Dünyanın
en büyük şirketlerinin yüzde 60'ı çalışanlarını sınıflandırıyor. Ancak
GE'nin efsane yöneticisi Jack Welch'in aksine yeni modeller daha
toleranslı. Zaten sınıflandırma yerine performans ve yetenek yönetimi
deniyor. Scorecard'ların kullanıldığı değerlendirmelerde çalışanlar
genelde 3 gruba ayrılıyor. Yüzde 15'lik birinci grupta en iyiler, yüzde
70'lik bölümde normaller, geri kalan yüzde 15'lik dilimde ise en düşük
performanslılar yer alıyor. Bu şekilde en iyileri belirleyen şirketler,
bu kitleyi elde tutmak için en yüksek ücreti ödüyor. En sonda kalan
düşük performanslılar için ise eğitim veriliyor. Gelişme olmazsa da
süreç işten çıkarmaya kadar varıyor. AA, BA, CB....CC"... Bu harfler,
bir puanlama sisteminin parçası. Üstelik herhangi bir üniversiteye veya
koleje ait değil. Türkiye'nin en büyük hazır giyim markası LC
Waikiki'nin yöneticilerini değerlendirmek için kullandığı bir puanlama
cetveli. Harfler, mağaza yöneticilerini performanslarına ve
potansiyellerine göre sınıflandırmaya yarıyor. AA en iyileri, BA orta
seviyedekileri, CC ise hem performansı hem de potansiyeli en düşük
olanları gösteriyor. LC Waikiki Yurtiçi Mağazacılık İK Direktörü Demet
Turan, kullandıkları bu model sayesinde mağaza yöneticilerini detaylı
değerlendirdiklerini söylüyor. Turan, "Yaptığımız performans ve yetenek
bazlı değerlendirmenin sonucunda en iyileri, orta seviyedekileri ve en
zayıfları tespit edebiliyoruz" diyor. Sadece LC Waikiki'de değil, artık
birçok şirkette benzer sınıflandırma sistemleri kullanılıyor. Uzmanlar,
GE'nin efsanevi yöneticisi Jack Welch'in uygulandığı sınıflandırma
sistemlerinin hala birçok şirkette popüler olduğuna dikkat çekiyor.
Uygulama ise biraz daha yumuşak. Her yıl performansa göre çalışanları
sınıflandırıp performansı en düşük olanların yüzde 10'unu işten çıkaran
Welch'in aksine bugün şirketler en alt gruptakilere daha toleranslı
davranıyor. Çalışanı kazanmaya çalışıp rotasyon gibi yöntemlerle
performansı artırmanın yolunu arıyor.
Tabloyu görmek için görsele tıklayın.
EN İYİLER SEÇİLİYOR
Dünyanın en büyük 500 şirketinin yüzde 60'ı farklı isimlerle
adlandırmakla birlikte GE'dekine benzer sınıflandırma sistemleri
kullanıyor. Son yapılan araştırmalarda şirketlerin sadece yüzde 14'ünün
çalışanlarını sınıflandırdıkları belirtilmiş olsa da aslında bu oranın
çok daha fazla olduğu bilinen bir gerçek.~
Performanstan yetenek yönetimine kadar farklı adlarla anılan tüm
sınıflandırma sistemlerinde hedef, şirket içindeki en iyileri belirlemek
ve elde tutmak. Abdi İbrahim'den BSH'a kadar Türkiye'nin önde gelen
şirketlerinin insan kaynakları yöneticileri de çalışanları en iyileri
tespit etmek için sınıflandırdıklarını söylüyor. Yüksek potansiyelli
çalışanların kurumlarını uzun vadede farklılaştırdığını söyleyen Abdi
İbrahim İK Direktörü Hakan Onel, "Performans ve yetenek yönetim
sistemlerimiz çalışanlarımız içinden en yüksek potansiyelli olanları
belirlemeye yarıyor" diyor. Dünyanın en büyük 3'üncü beyaz eşya
üreticisi BSH'nın Türkiye İK Müdürü Ahmet Aksoy da "En iyiyi tespit
etmek, onları en uygun işlere, hedeflere ve kariyere yönlendirmemizi
sağlıyor" diye konuşuyor.
YEDEKLEME SİSTEMİ
Sınıflandırma, şirket içinde en iyileri belirlemenin dışında ücret
politikasından yedekleme sistemine, terfi ve atamalardan yetenek
yönetimine kadar birçok fayda sağlıyor. Şirket içinde belirlenen en iyi
yetenekler ilk önce yetenek havuzlarına oradan da yedekleme sistemlerine
alınıyor. Avivasa'nın İK'dan sorumlu genel müdür yardımcısı Murat
Bayburtluoğlu da şirket içinde performansa ve potansiyele göre
gruplandırma yapmanın motivasyonu artırdığına dikkat çekiyor.
Bayburtoğlu, "Üstün performans gösteren çalışanlara sunduğumuz ödüller
sayesinde diğerleri de performanslarını yükseltmeye çalışıyor" diyor.
Performans ve potansiyele göre çalışanları sınıflandırmanın bir diğer
avantajı ise içeriden terfi ve rotasyon konularında oluyor. Bu sayede
şirketler çalışanlarını yetkinliklerine göre sınıflandırıp boş pozisyon
olduğunda bu kişileri değerlendiriyor. Avivasa'dan örnek veren
Bayburtoğlu, yaptıkları performans bazlı değerlendirme sonrasında geçen
yıl satıştaki yöneticilerin tamamının şirket içinden atandığını
sözlerine ekliyor. Yetkinlik bazlı değerlendirme, içeriden terfi ve
rotasyonlar için Pfizer'de de büyük önem taşıyor. Pfizer Doğu Avrupa,
Türkiye, Kafkaslar ve Orta Asya İK Direktörü Hande Eskinazi, çalışanları
değerlendirmenin içerden terfi ve rotasyon konularında kendilerine
önemli veri tabanı sunduğunu belirtiyor. TAV'ın İK Direktörü Didem Oral
da şirket içinde her çalışanın performansından kaynaklanan farklılıkları
tespit etmenin doğru yedekleme planları yapılmasına imkan
verdiğigörüşünde. Oral, "En yeteneklileri tespit etmek şirket içinde
yüksek performans kültürünün gelişmesine olanak veriyor" diyor.~
5'Lİ SKALA KULLANILIYOR
Yurtdışında olduğu gibi Türkiye'de de şirketler çoğunlukla performans
bazlı sınıflandırma yapıyor. Sınıflandırma sürecinde ise genellikle
scorecard denilen bir puanlama cetveli kullanılıyor. TEM Yönetim
Danışmanlık Genel Müdürü Dr. Erkan Tozluyurt, şirketlerin sınıflandırma
yaparken 5'li skaladan yararlandıklarını söylüyor. Tozluyurt, "Şirketler
sınıflandırma yaparken 5'li skala veya A,B, C, D gibi harfli kodları
kullanıyor" diyor. Tozluyurt'un belirttiği 5'li skala sistemine göre
çalışanlar sıra dışı performansa sahip, beklenenin üstü, beklenenin
altı, beklenenin çok altı şeklide 5 ayrı gruptasınıflandırılıyor.
Aygaz'dan TAV'a kadar görüştüğümüz Türkiye'nin önde gelen şirketlerinin
insan kaynakları yöneticileri de sınıflandırma yaparken bu 5'li skaladan
yararlandıklarını belirtiyor. Örneğin Aygaz'da hedeflerin ve
yetkinliklerin değerlendirilmesi 5'li skala üzerinden
gerçekleştiriliyor. Değerlendirme sistemlerinden örnek veren Aygaz İK
Müdürü Esra Akın Topkoç, "A beklenenin üzerinde performansı; C beklenen
seviyede performansı; E beklenenin altında performansı ifade ediyor"
diyor. İnci Holding İK Müdürü Başak Ertaş Gödek de holdinge bağlı grup
şirketlerinde çalışanları performanslarına göre değerlendirdiklerini ve
bunu da 5'li skala üzerinden yaptıklarını ifade ediyor. Gödek,
"Hedeflerini tam olarak gerçekleştiren çalışanlarımız 3 puan alıyor"
diyor. Index Grup'ta da 5'li skalaya göre sınıflama yapılıyor. Şirketin
İK Direktörü Timur Tiryaki de diğer İK müdürleri gibi 5'li skala
uyguladıklarını belirtiyor. Hay Group Türkiye Genel Müdürü Sylvia DeVoge
da Türkiye'deki birçok şirketin GE'nin efsane yöneticisi Jack Welch'in
izinden giderek geçmişteki performansın yanı sıra gelecekteki
potansiyele göre sınıflandırma yaptığını söylüyor. DeVoge, "Halen çoğu
şirket GE'nin ünlü 9 kutulu ızgara modelini kullanıyor" diyor.
A PLUS'LAR AVANTAJLI
Her şirket en iyi çalışanlarını farklı isimlerle adlandırıyor. Roche'ta
en iyilere "mükemmel", Index Grup'ta "A plus kişiler", Avivasa'da
"yüksek potansiyelliler", Çelebi Holding ve Bilim İlaç'ta ise
"yıldızlar" deniyor. Uzmanlara göre ise her şirkette en iyilerin oranı
yüzde 5 ila 15 arasında değişiyor. Elginkan Holding İK Müdürü Habibe
Akşit de her şirkette arzu edilen performansa ulaşan yüzde 10'luk bir
kesiminin bulunduğuna dikkat çekiyor. Akşit, sınıflandırma süreçleri
sonrasında şirket içinde en avantajlı kesimi de bu şanslı azınlığın
oluşturduğunu belirtiyor. Akşit'e göre şirkete göre değişmekle birlikte
en yüksek performanslıların oluşturduğu birinci grup aynı pozisyondaki
diğer meslektaşlarına göre ortalama yüzde 15 ila 20 daha fazla
kazanıyor. Ancak yabancı şirketlerde bu fark performans priminin daha
fazla olmasından dolayı yüzde 70'e kadar çıkabiliyor. ABD'den örnek
verenAkşit, yıldızlar grubunda bulunan bir yöneticinin aynı pozisyondaki
meslektaşına göre yüzde 70 daha fazla kazanabileceğini söylüyor.
Akşit'e göre çalışanla çalışmayan arasındaki ücret farkının Türkiye'de
de en az yüzde 25 olması gerekiyor. Roche Türkiye İK müdürü Seda
Kurttepeli de yüksek performanslıların ücret ve prim konusunda diğer
çalışanlara göre daha avantajlı olduğunu söylüyor. Kurttepeli, "Bu
durum, yüksek performanslı çalışanın şirkete olan bağlılığını da olumlu
yönde etkiliyor. Diğer çalışanları da yüksek performans göstermeye
teşvik ediyor" diye konuşuyor. BSH'da da birinci gruptaki yüksek
performanslılara premium ücret paketi sunuluyor. BSH İK Müdürü Ahmet
Aksoy, "BSH'da en iyilere premium zone ücretlendirilmesi yapılır. Buna
ek olarak hedeflerini başarma oranında da prim ödenir" diyor.~
İŞTEN ÇIKARMAK SON ÇARE
Sınıflandırma sonrasında en sonda kalan düşük performanslılar için her
şirket farklı bir strateji izliyor. Çalışanlarını yıldızlar,
potansiyeller, yüksek performanslılar ve düşük performanslılar olarak 4
gruba ayıran Çelebi Holding'de başarısızlığa en fazla bir yıl tahammül
ediliyor. Çelebi Holding İK Başkanı Derya Tekin Yusuf, "Ertesi yıl da
düşük performanslılar grubunda yer alan çalışanlarımızla yollarımızı
ayırırız" diyor. Tozluyurt da düşük performanslılara kendilerini
toparlamaları için en fazla bir dönem daha vakit tanındığına dikkat
çekiyor. Ancak birçok şirket işten çıkarmak yerine çalışanı kazanmaya
odaklanıyor. Daha sonra da çeşitli yöntemlerle performansı artırmanın
yolları aranıyor. Bu yöntemler arasında eğitim, şirket içi rotasyon,
hatta koçluk da yer alıyor. Koç Topluluğu, Boydak ve Çelebi Holding gibi
Türkiye'nin en büyük holdinglerinin insan kaynakları müdürleri düşük
performans gösteren personeli hemen işten çıkarmadıklarını söylüyor.
Sınıflandırma sonrasında alt seviyelerde kalan düşük performanslılara en
az bir ila iki yıl ilave eğitim programları uygulanıyor. Ayrıca şirket
içi görev değişikliği, zam ve prim vermemek de en sık kullanılan
yöntemler arasında bulunuyor. Koç Topluluğu'nun turizm, gıda ve
perakende alanında faaliyet gösteren şirketi Divan'da da düşük
performans gösterenler hemen işten çıkarılmıyor. Koç Topluluğu
genelindeki performans yönetimi sistemini uyguladıklarını söyleyen Divan
Grubu İK Müdürü Pınar Türkmen, düşük performansın nedenini
araştırdıktan sonra bu kitleye eğitim verdiklerini belirtiyor. Pfizer'in
İK direktörü Hande Eskinazi de önemli olanın kişiyi kazanmak olduğunu
söylüyor. Eskinazi, "Önemli olan kişinin öğrenme istekliliğinin,
odağının ve potansiyelinin yüksek olmasıdır" diyor ve ekliyor: "Düşük
performans gösteren çalışanlarımızın gelişimlerini destekliyoruz ve
onları kazanmaya çalışıyoruz." Yılda 2 kez çalışanları
değerlendirdiklerini söyleyen Roche Türkiye İK müdürü Seda Kurttepeli de
değerlendirme sistemleri sayesinde şirket içinde yüksek performans
gösteren çalışanların belirlenmesini amaçladıklarını belirtiyor. Türk
Telekom'da da performans ve yetkinlik bazlı sınıflandırma en çok en
yetenekli çalışanları belirlemek için yapılıyor. Şirkette en yetenekli
çalışanların yer aldığı havuzlar tüm yönetim kadrolarının ortak
çalışması sonucu belirleniyor ve sürekli revize ediliyor.
DEMET TURAN/ LC WAİKİKİ YURTİÇİ MAĞAZACILIK İK DİREKTÖRÜ
"YÖNETİCİLERİN HEPSİNİN KARNESİ VAR
NASIL DEĞERLENDİRİYOR?
Yöneticilerimizi değerlendirmek için “Talent Grid” uygulamamız
bulunuyor. Buna göre her çeyrekte bir tüm yöneticilerimizin eğitim ve
gelişim haritalarını çıkarıp karnelerini hazırlıyoruz. 3 FARKLI SEVİYE
Tüm iş sonuçları ve performans notlarından oluşan ağırlıklı
değerlendirme ve puan tablomuz var. Buna göre de sonuçlar puanlanıp
kişiler için bir not ortaya çıkıyor. Tabloya göre çalışanlarımızı
başlangıç, orta seviye ve düşük olarak 3 seviyeye ayırıyoruz.~ ZAYIF HALKA
Bu seviye geçişlerinde performans, yetenek, yönetici değerlendirmeleri
gibi kriterleri dikkate alıyoruz. Performansı düşük kişiler için eğitim
ve gelişim sürecimiz var. Yeteneği o iş ya da pozisyon için uygun
olmayan kişilere mutlaka uygun bir pozisyon olacağına inanıyoruz. MELTEM KALENDER ÖZTÜRK / TURKCELL GM YRD.
"EN YETENEKLİLERİN ORANI YÜZDE 5"
YÜKSEK POTANSİYEL
Şirket olarak yüksek performansı ve potansiyeli ayırt etmek, fark
yaratanı takdir etmek hedeflerimizin başında yer alıyor. Yüksek
performans ve potansiyele sahip çalışanlarımıza özel uygulamalar
sunuyoruz. YETENEK HAVUZU
Her yıl değerlendirme komitelerimiz farklı seviyelerdeki liderlik
rollerimiz için performans ve potansiyeli en yüksek olan kişileri
belirliyor. Daha sonra da bunları yetenek havuzlarına alıyoruz.
Çalışanlarımızın yaklaşık yüzde 5’i bu havuzda yer alıyor. ÜCRETSİZ EĞİTİM
Yüksek performanslı çalışanlarımız için çeşitli uygulamalarımız mevcut.
En önemlisi de eğitim desteklerimiz. Bu kapsamda çalışanlarımızın yüksek
lisans, doktora, sertifika programları ya da yabancı dil eğitim
masraflarının belirli bir kısmını karşılıyoruz. Bunların yanında,
elbette ücret artışı ve yıllık performans primleriyle başarılarını
ödüllendiriyoruz.
HALİT BAYHAN / BOYDAK HOLDİNG İNSAN KAYNAKLARI KOORDİNATÖRÜ
"KRİTİK POZİSYONLARI MUTLAKA YEDEKLİYORUZ"
AVANTAJI FAZLA
Performansı en iyi olanları tespit etmek kişilerin potansiyellerini,
güçlü ve gelişmeye açık yönlerini görmemizi sağlıyor. Aynı zamanda
yetenek yönetimi programına katılacak yeteneklerin seçiminde belirleyici
rol oynuyor. Kritik pozisyonların yedeklenmesinde de avantaj sağlıyor. NOTLAR ETKİLİ
İstikrarlı bir şekilde en yüksek performansı gösterenleri Boydak’ı
geleceğe taşıyacak potansiyeller olarak adlandırıyoruz. Bu kişilerin
performans notları kariyer gelişim süreçlerini doğrudan etkiliyor. Uygun
pozisyon açıklarında bir üst kadroya geçmelerini sağlıyoruz.~ YÜZDE 60 BEKLENEN DÜZEYDE
Yüksek performanslı dışında “beklenen düzeyde” ve “beklenenin altında”
performans gösteren çalışanlarımız için ise 2 ayrı strateji uyguluyoruz.
“Beklenen düzeyde” performans gösterenler yaklaşık yüzde 60 gibi en
büyük orana sahip oldukları için bu kişilerin şirkete bağlılıklarını
artırıcı çalışmalar yapıyoruz. EN ALT GRUP
Çalışanlarımızın yaklaşık yüzde 30’luk bir grubunu oluşturan “beklenenin
altında” performans gösterenler için de eğitim programları uyguluyoruz.
Ayrıca bu konuda başka göreve yönlendirme, departman değişikliği veya
işten çıkarma gibi süreçler de tercih edilebiliyor.
AYKUT BORA/ BİLİM İLAÇ İK DİREKTÖRÜ
"DÜŞÜK PERFORMANSLILARA EĞİTİM VERİYORUZ"
EN İYİ YÜZDE 25
Her yıl şirketin genel başarısı ile çalışanların performans
değerlendirme sonuçları arasındaki korelasyonu inceleyerek sonuçların
doğruluğunu kontrol ediyoruz. Geçen yıl çalışanlarımızın yüzde 25’i
üstün performans gösterdi. EĞİTİM VERİLİYOR
Çalışanlarımızın yüzde 14’ü ise belli bir başarının altında kaldı. Belli
bir başarının altında kalan çalışanları farklı gelişim programına dahil
ediyoruz. Geçici sebeplerin dışında gelişim ihtiyacı olduğuna karar
verdiğimiz çalışanlarımızı Performans Gelişim Havuzu’na yönlendiriyoruz. KOÇ ATANIYOR
Yaklaşık altı ay ila bir yıl arasında süren program kapsamında özellikle
yönetici koçluğu ve mesleki gelişim eğitimleri almalarını sağlıyoruz.
Bu çalışanlarımız yöneticilerinden en az 2 haftada bir iş başında koçluk
alıyor.
Türkiye ve dünya ekonomisine yön veren gelişmeleri yorulmadan takip edebilmek için her yeni güne haber bültenimiz “Sabah Kahvesi” ile başlamak ister misiniz?