Fasoncu nasıl global marka oldu?

Aslında Tayvanlı HTC'nin hikayesi, yüzlerce yönetim kitabında işlenen konuların bir özeti gibi...

1.06.2011 00:00:000
Paylaş Tweet Paylaş
Fasoncu nasıl global marka oldu?

Şirket fasoncuyken 5 yıl gibi kısa bir sürede dünya markası haline geldi. Başarının arkasındaki isim PETER CHOU, bu yolda "inovasyon", "yetenekli iş gücü", "DNA değişimi", "güçlü vizyon", "risk alma" ve "sürekli öğrenme" gibi aslında bilinen ancak uygulamada büyük zorluklarla karşılaşılan süreçleri hayata geçirdiklerini söylüyor. HTC'nin tüm bunları teker teker dikkate alarak başarılı bir dönüşüm gerçekleştirdiğini belirtiyor. Ona göre marka olma yolunda ölümcül tek hata değişimi sürekli kılmamak. İşte Peter Chou'nun ağzından son dönemin en önemli marka dönüşüm hikayelerinden birinin adım adım öyküsü... HTC, son dönemin gerçek başarı öyküleinden biri. Sıfırdan milyar dolarlık global markaya uzanan kısa ancak oldukça etkili bir hikayesi var. Şirketin şu anki CEO'su Peter Chou, HTC'nin başarılı dönüşümünün arkasındaki isim. Ona göre fason bir şirketten dünya devi haline gelmenin en önemli koşulu inovasyonda başarı. Hatta 1997 yılında 10 kişiyle işe başladıklarında bile en güçlü yanlarının inovasyona inanmış olmaları olduğunu iddia ediyor. Yine de fasonculuktan marka olmaya uzanan öyküde şirketin büyük bir değişimden geçtiğini de itiraf ediyor. Odağında inovasyon olan, çevresine de kararlı ve etkili bir yönetim stratejisi örülmüş bu başarı hikayesini Peter Chou'nun ağzından dinledik. Chou'nun anlattıkları, özellikle dünya markası olma yolunda ilerleyen şirketler için önemli mesajlarla dolu. Sonuçta bu öykü, "Küçük bir Tayvan şirketi nasıl başardı"nm basit ancak bir o kadar da etkili ipuçlarını gözler önüne seriyor. Türkiye'de "fasonla büyüyenler" için ise önemli dersler içeriyor. İşte fason çalışan bir şirketin adım adım dünya markası haline gelmesinin kurucu Peter Chou ağzından sırları:

ÜRETİCİ OLARAK PARLADI
"HTC başlangıçta mühendislik üzerine uzmanlaşmış ancak inovasyona da inanmış bir şirketti. Benim kariyer geçmişimde de mühendislik var. Digital Computer ve Deck gibi şirketlerde uzun dönem çalıştım. Teknolojiyi ve inovasyonu çok seviyordum. İlk başladığımızda çok küçüktük. Bu nedenle bizim için fason üretim yapmak daha kolaydı. 1997 yılında sadece 10 kişiyle işe başladık. O dönemde iyi ve ilgi çeken bazı inovasyon fikirleri geliştirdik. İnsanlar da bu fikirleri almaya hazırdı. İşte bu nedenle fason olarak işe başladık. Fason üretim yaptığımız şirketlere gelince... Compaq'ın iPAQ bilgisayarı HTC'nin inovasyonuydu. Daha sonra HP, Dell, Sony Ericsson gibi şirketlere ürünler üreterek işimize başladık. Aslında biz fason işi yaparken oldukça başarılıydık. Çok iyi bir kârlılığımız vardı. Yani işimiz iyi ilerliyordu.

MARKA OLMA KARARI
Ben HTC'yi kurduğumuzda şirketin mühendislik ve ürün bölümünün başkanıydım. Kuruculardan sadece biriydim. 2004 yılında CEO oldum. Çok başarılı olduğumuzu görüyordum. Yine de CEO koltuğuna oturduktan sonra 'Benim en büyük sorumluluğum ne' diye düşünmeye başladım. Bunun sonucunda uzun dönemde fayda getirebilecek gayri maddi, yani fiziksel varlığı olmayan değerler oluşturmanın benim görevim olduğu sonucuna vardım. Bu değerlerin içinde marka, inovasyon, yetenek, müşteri ilişkileri gibi kavramlar yer alıyordu. Üretici olarak çok başarılı olmamıza rağmen bazı endişelerim vardı. Çok kârlı bir işimiz vardı. Ancak uzun dönemde bu fasonculuk işinde bazı zorlukların karşımıza çıkacağı da belliydi. Zaten HTC bir inovasyon şirketiydi. Ancak bizim için inovasyonumuzun ne olduğunun iletişimini yapmak o zaman biraz zordu. Sonuçta mevcut müşterilerimiz bize bu iletişimi yapmamız konusunda yardım etmeyecekti. 'İşte bunlar HTC'nin inovasyonu' diyemezlerdi.~

OPERASYON NASIL ŞEKİLLENDİ?
Tam da bu dönemde akıllı telefonların potansiyelinin oldukça büyük olduğunu görmeye başladım. Pazarda esaslı bir ürün olmaya başlayacağını ve bu işin getirişinin büyük olacağını öngördüm. Mevcut üretim sistemimiz ve yapımızla bu fırsatı yakalamak bizim için kolay değildi. Çünkü, bizim bir markamız yoktu. Bu nedenle 2006 yılında HTC markasını müşteri gözünde global bir marka olarak konumlandırmak üzere yola çıktık. Yani 2004 yılında marka olmak için karar almıştık. Ancak bu konuda adımı, 2006 yılında attık. Sonuçta global bir marka yaratmak kolay bir iş değildi. Global bir marka demek, dünyanın en güçlü şirketleriyle rekabet etmek anlamına geliyordu. Bu da bizim her bölgede bulunarak kendi müşterilerimizi desteklememizi gerektiriyordu. Üstelik oldukça karmaşık, riskli ve maliyetli bir işti. Bu nedenle global ve güçlü bir marka yaratmak nasıl mümkün diye enine boyuna düşünmek zorunda kaldım. İkinci olacak bir marka yaratmak istemiyordum. Başından itibaren hedeflerim oldukça yukarıdaydı. Global, uluslararası arenada rekabet edebilecek bir tüketici markası yaratmak istiyordum.

ŞİRKETİN DNA'SI DEĞİŞTİ
Biz aslında başından itibaren sadece bir üretici değildik. İnovasyona sahiptik, yeteneğimiz de vardı. Tüm bunlar şirket DNA'mızda mevcuttu. Hızlıydık, teknolojik açıdan yeterliydik ve dürüsttük. HTC aslında pazarda oldukça iyi bir güvenilirliğe de sahipti. Piyasadaki şirketler, HTC'nin inovatif ve oldukça kaliteli ürünler üreten bir şirket olduğunu biliyordu. Müşterilerimizi desteklemek için de çok çalışıyorduk ve bu da yine piyasada biliniyordu. Zaten bu tür iyi özelliklere pazar içinde ve kendi DNA'mızda sahiptik. Sahip olmadığımız şey, müşteri farkındalığıydı. Nihai tüketici bizden haberdar değildi. Bu nedenle çok değiştik. Mühendislik kültüründen daha çok global, uluslararası bir kültüre geçiş yaptık. Mühendislik ve inovasyon odağından biraz daha pazarlama ve satış odağına döndük. Kültürümüzü ve şirket DNA'mızı değiştirmemiz gerekti.

GLOBAL İŞ GÜCÜ DEVREDE
Bu geçiş sürecinde uluslararası arenadan ve Batı'dan pek çok çalışanı işe aldık. Bu işe aldığımız kişilerin her biri çok yetenekli ve kendi şirketlerinde başarılı insanlardı. En önemlisi biz daha müşteri markası haline gelmeden önce bu başarılı kişiler bizimle çalışmak istiyordu. Çünkü, akıllı telefon döneminin geldiğini biliyorlardı. HTC'nin bu riske girebilecek, bu meydan okumaya cevap verebilecek ve bu alanda inovasyon geliştirebilecek bir şirket olduğunun bilincindeydiler. İyi bir ürün çıkarılacağına inançları tamdı. Bunun bir parçası olmak istediler. Hatta HTC'ye katılma konusunda oldukça hevesliydiler diyebilirim. Uluslararası çalışanlar bizim marka serüvenimizde önemli bir rol oynadı. Hala da öyle... Şu anda bine yakın uluslararası çalışanımız mevcut. Tüm çalışan sayımız ise 10 bin civarında.

STRATEJİK PERSPEKTİF DÖNÜŞTÜ
Yönetimsel ve stratejik olarak da çok değişmemiz gerekti. Orijinal değerlerimizi tuttuk diyebilirim. Bunlar inovasyon ve mühendislikti... Bunlara satış pazarlama gibi stratejiler ekledik. Tabii ki tüm dünyaya gitmek ve ulaşmak zorundaydık. Kendimizi mobil operatörler gibi konumladık. Perakendeye geçiş yaptık. İyi bir perakende kanalı haline gelmek için çalışmalar yapmaya başladık. Tüm bunları kendi başımıza gerçekleştirdik. Herhangi bir danışmanlık hizmeti almadık. Zaten biz her zaman 'sürekli yeni yollar düşünelim' (Let's think about new way) deriz. Meydan okumalara yanıt vermeyi severiz, risk almak isteriz. Bu bizim zaten kendi yapımızda olan bir şeydir. Bu nedenle zaten bildiğimiz bir şey için yardım almadık. Çok iyi insanları işe aldık. Değişim ve dönüşümde en iyi yol nedir diye onlara sorduk. Bu soruların yanıtlarını denedik. Tabii ki bazen çok büyük hatalar da yaptık. Ancak bunlardan çok iyi dersler çıkardık ve kendimizi bunlara göre geliştirdik. Böyle çalıştı bu iş...~

BÜTÜNSEL DENEYİM KAZANDIRDI
İnovasyon bir kültürdür, DNA'dır, bir yolculuktur. Tek seferlik bir iş değildir. Akıllı, yetenekli, açık görüşlü insanlara sahip olmanız lazım. Yeni bir fikri ortaya çıkarabilecek ve bunu gidip deneyebilecek, risk alabilecek kişilere sahip olmak çok önemli. Bunun dışında da değerin ne olduğunu anlayabilmek gerekli. Pazarı iyi koklamak şart. Sonuçta markayı oluşturmadan önce mevcut deneyimi kullanmak için de çaba sarf etmek gerekiyor. Biz buna 'bütünsel deneyim' diyoruz. HTC markasını yarattıktan sonra bu bütünsel deneyimi yaşamak için çok uğraştık. Donanım altyapımızı yeni markamızla birleştirdik. Şunu rahatlıkla söyleyebilirim, bugün yarattığımız HTC ürünlerini, 5 yıl önce ürettiğimiz ürünlerle karşılaştırdığımızda çok farklı olduklarını görüyoruz. Şu anda çok daha fazla müşteri çekiciliğine sahip ürünler oluşturuyoruz. Daha önce ürünlerimiz teknolojik ürünlerdi. Sadece teknoloji insanları için iyiydi. Oysa şimdi müşteri ne ister biliyoruz. Dizayn, beklenti ve istekleri okuma, kalite ve deneyim kullanma şeklimiz çok değişti. Marka olmadan bunu başaramazdık.

FİKİR NASIL ÜRÜNLEŞİYOR?
Bizim çalışanlarımız her gün pek çok konsept üzerinde çalışıyor. Daha sonra bunların prototiplerini hazırlıyorlar. Sonra örnekler oluşturuluyor. Bunların çalışabildiğini ve iyi fikirler olduğunu ispatlamaları gerekiyor. Eğer iyi bir fikirse tüm bu süreçlerin ardından ürün haline dönüştürülüyor. Bu süreç duruma göre uzun ya da kısa olabiliyor. Bazı iyi fikirler birden bire ortaya çıkıyor. Yönetim de bunu hemen anlıyor ve hemen yapmalıyız diyor. Bazen bu süreç 1 yıl bile alabiliyor. Bunun sonucunda başarısız olanlar da oluyor. Ama bu hiç sorun değil. Hatta iyi bir şey diyebiliriz. Biz bir yıl içinde yüzlerce fikir deniyoruz. Bunlar arasından ise belki sadece 10 tanesi ürüne dönüştürülüyor. Bir üreticinin kendini markaya dönüştürmesinin doğru zamanını anlaması için tek bir kriter yok. Bunun için standart bir cevap da yok. Ancak üretici şirketin kendi iş şartlarını ve iş tanımını iyi biliyor olması çok önemli. Şirketin marka yaratma serüvenine girmeden önce ne yapıp ne yapamayacağını da iyi bilmesi gerekiyor. Rekabeti iyi tanımlaması ve koklaması şart. İnovasyon konusunda ne kadar iyi olduğunuzu da ölçmeniz gerekir. Hep söylediğim gibi inovasyon bir yolculuktur. Uzun dönemli bir iştir. Tek seferlik bir atış değildir. Aynı zamanda inovasyon için kaynağa sahip misiniz buna da bakmanız gerekir. Aslında marka yaratma süreci şirketten şirkete ve sektörden sektöre değişiyor. Ancak bu saydıklarım doğru zamanın gelip gelmediğini anlamak için iyi bir yol gösterici olabilir.

DÖNÜŞÜM YOLUNDAKİ ZORLUKLAR
Sonuçta marka yaratmak çok da kolay bir yolculuk değil. Örneğin başlarda bizim bir pazarlama tecrübemiz yoktu. Pazara sunduğumuz mesajlar ve iletişim şeklimiz çok da iyi değildi. Markalaşmanın ilk aşamasında bu konuda hatalarımız oldu. iletişimde çok güçlü değildik. Ancak tüm bunlardan çok iyi dersler çıkardık. Bazen de müşterilerin ne tür ihtiyaçları olduğunu tam olarak anlamakta, daha doğrusu zamanında anlamakta problemler yaşadık. Ama bunların her birinden hızlı bir şekilde ders aldık. Ben buna öğrenme süreci diyorum. Sonuçta hata yapmak çok normal ve doğal. insanlar her zaman hata yapar. Ancak önemli olan hatalarınızdan ne kadar hızlı döndüğünüz ve bunlardan neler öğrendiğinizdir.

EN ÖLÜMCÜL HATAMIZ
HTC, başından beri kültürüne değişimi işlemeyi başarmış bir şirket. Tabii ki markasızlıktan markaya ulaşmak çok büyük bir değişimdi. Ama biz başından beri küçük değişiklikleri her yıl bünyemizde yapıyorduk zaten. Değişim bizim kültürümüzün bir parçasıydı, halen de öyle. Bu nedenle bu yolda en ölümcül hatanın değişime inanmayı bırakmak olduğunu düşünüyorum. Büyük değişimler için vizyonunuzun da sağlam olması lazım. Bu vizyonu takımınıza hatta müşterilerinize iyi bir şekilde anlatmanız gerekli. Aynı zamanda bu vizyonun hayata geçirilmesi konusuna öncelik vermeli ve bunu takip etmelisiniz. Bazen 'hızlı kazanma' dediğimiz bir ivmeye de ihtiyacınız olur. Bu süreçte çok uzun araştırmalar, çok uzun çalışmalar değişime sekte vurabilir. Örneğin biz HTC olarak markalaşacağız dedikten sadece 1 yıl sonra HTC Touch'ı piyasaya çıkardık. ilk akıllı telefondu. Ve bu ürün piyasaya çıktıktan sonra olağanüstü bir başarı elde etti. Takımımız da 'Evet biz bu işi başarabiliriz' heyecanına kavuştu. Bu da markalaşma yolunda iyi gittiğimizin önemli bir göstergesiydi. Vizyon, tutku ve insanlara arkasında duracağı bir şeyler vermeniz çok önemli. ~

DEV BÜYÜKLÜĞÜN RAKAMSAL AÇILIMI
MARKALAŞIRKEN MİLYAR DOLARLAR VARDI
2006 yılında markamızı yaratmaya ilk başladığımızda 2 milyar dolarlık bir şirkettik, Markalaştıktan sonra büyüme hızımız katlandı, 2004 yılından 2008'e kadar her yıl ciromuza yaklaşık 1 'er milyar dolar ekledik,

ZORLANDIĞIMIZ DA OLDU
2009 yılında biraz zor bir yoldu, Çok iyi bir kârlılığa ulaştığımız halde büyümede yüzde 5 geriye gittik, Bunun en önemli nedeni ekonomik kriz oldu, Aynı zamanda Windows'dan android'e geçiş yapıyorduk, Ancak yine de kârlılıkta herhangi bir erime olmadı,

KÜÇÜK ŞİRKET GİBİ BÜYÜDÜK
2010, ise tam anlamıyla sıçrama yaptığımız bir yıl oldu, Ciromuzda yüzde 93, kârımızda yüzde 70 artış yakaladık, Çok önemli bir yıldı, Bu tür bir büyüme ancak küçük ve yeni başlayan şirketlerde görülür, Biz bu sıçramayı gerçekleştirdiğimizde zaten milyar dolarlık bir şirkettik, Ancak yine de çok önemli bir büyüme yakaladık, 2009 yılında ciromuz 4,5 milyar dolardı, 2010'da 9 milyar dolara sıçradı,

AYNI HIZLA YOLA DEVAM
ODAĞIMIZ AKILLI TELEFON
Telekomda şu anda kâr marjları düşüyor deniliyor, ancak biz kârlılığımızı aynı şekilde sürdürüyoruz, Aynı marjda ilerliyoruz, Şu anda akıllı telefonlara, tablete ve inovasyona odaklanmış durumdayız,

SIÇRATACAK ÜRÜN ARAYIŞI
Bize yeniden sıçrama yaptıracak, çabuk kazanmamızı sağlayacak yeni ürünler ortaya çıkaracağız, Biz HTC olarak insanlara seçenek sunuyoruz, Biz her şeyi bildiğimizi söylemiyoruz, O kadar akıllı değiliz,

MÜŞTERİ BİZDEN AKILLI

Bu nedenle müşterilerimizin bizden çok daha akıllı olduğunu düşünüyoruz, Sadece 'Tablet, akıllı telefon, küçük araçlar, keyboardlar ne isterseniz bizim sizin için bir ürünümüz var' diyoruz, Bu bizim stratejimiz, Biz 2008 yılından bu yana fason işini de artık yapmıyoruz,

Türkiye ve dünya ekonomisine yön veren gelişmeleri yorulmadan takip edebilmek için her yeni güne haber bültenimiz “Sabah Kahvesi” ile başlamak ister misiniz?


İLGİNİZİ ÇEKEBİLİR

Yorum Yaz