İşte efsane CEO'nun reçetesi!

Sam Palmisano, kitabını ve IBM’i global olarak bütünleşmiş bir girişime nasıl dönüştürdüğünün hikayesini anlattı.

22.09.2014 19:31:120
Paylaş Tweet Paylaş
İşte efsane CEO'nun reçetesi!
Sam Palmisano, 21 ’inci yüzyılın en önemli liderlerden biri... 8 yıl boyunca IBM’de CEO’luk koltuğunda oturan Palmisano, teknoloji devine radikal bir dönüşüm yaşatmasıyla dikkat çekti. Onun liderliğinde şirket, yeniden yapılandı. Hatta çok uluslu bir organizasyondan global olarak bütünleşmiş bir girişime dönüştü.

Palmisano’nun yarattığı bu sistem sayesinde IBM’in hisse değeri yüzde 125 arttı. Kâr marjı ise yüzde 10’dan yüzde 20’ye çıktı. Palmisano, şimdi IBM’de gerçekleştirdiği bu dönüşümü tüm şirketlerin yaşaması gerektiğini söylüyor. “Yeni dönemde değişime direnmek, başarısızlığın reçetesi olacak” diye konuşuyor.

O’nci yüzyılda iş dünyasında standartları belirleyen şirket liderleri vardı. General Motors’un CEO’su Alfıed Sloan, HP’nin kuruculan David Packard-Bill Hewlett ve GE’nin CEO’su Jack Welch bunlardan bazılarıydı. 21’inci yüzyılda ise iş dünyasında bu anlamda tek bir isim öne çıktı... O da IBM’in CEO’su Sam Palmisano oldu.

Palmisano, 2003’ten 2011 sonuna kadar IBM’in CEO’luğunu yürüttü. Görevde olduğu sürece dev bir dönüşüme imza attı. Palmisano’nun yarattığı bu yeni sistem sayesinde 2005’ten 2010’a kadar şirket harcamaları 4,8 milyar dolar düştü. Şirket, Çin ve Hindistan gibi pazarlarda teknoloji sektörünün 2 katı daha hızlı büyüdü. IBM’in hisse değeri yüzde 125 artarken, kâr marjı yüzde 10’dan yüzde 20’ye çıktı.

Bu başarının mimarı Palmisano, 2012’de emekliye ayrıldı. Hemen sonra Center for the Global Enterprise adını taşıyan bir think thank oluşumunu hayata geçirdi. Geçtiğimiz yıl da “ReThink: A Path To The Future” (Yeniden Düşün: Geleceğe Bir Yol) adını taşıyan online bir kitap yazdı.

Kitap, hızlı bir şekilde globalleşen çok uluslu şirketlerin global olarak bütünleşen girişimler olması gerektiğini savunuyor. Yani bir açıdan Palmisano’nun IBM’de gerçekleştirdiği uygulamayı tüm dünyayla paylaşıyor.~

Palmisano, kitabını ve IBM’i global olarak bütünleşmiş bir girişime nasıl dönüştürdüğünün hikayesini Capital’e anlattı.

Kitabınız “Yeniden Düşün: Geleceğe Bir Yol” (Re-Think: A Path to the Future) adını taşıyor. Bugün neyi yeniden düşünmek gerekiyor?
İş dünyasında yeniden düşünülmesi gereken 3 konu olduğuna inanıyorum. Birincisi şirketlerin yapıları, ikincisi bugünün global olarak bütünleşmiş ekonomisinde nasıl faaliyet gösterileceği, üçüncüsü de geleceğin liderlerini nasıl eğitmek gerektiği...

2011 yılında IBM’in 100’üncü yılını kutlama planları yaparken bir gerçeğin farkına vardım: Geride bıraktığımız 10 yılda şirketin dönüşümüyle global ekonominin yaşadığı dönüşüm birbirine oldukça benziyordu. Her ikisi de ekonomik büyümenin sunduğu genişlemeden ve yaşam standartlarındaki yükselmeden yararlanmıştı. Bu gelişme, tümüyle toplumların global olarak bütünleşmesi ve bilgi teknolojilerinin yaygınlaşmasıyla mümkün olmuştu.

Günümüzde global bütünleşme ne anlama geliyor?
Bugün global bütünleşme, geleceğin iş dünyası ve toplumu için inanılmaz fırsatlar sunuyor. Tabii bununla birlikte riskleri de barındırıyor. İşte bu durumda bizim yeniden düşünme ihtiyacımız doğuyor. Böylesi bir gelecekle nasıl başa çıkacağız? Bu geleceği olduğu gibi kucaklayacak mıyız?

Ben bu noktada en iyi yolun her şeye iş gözüyle bakmak olduğunu düşünüyorum. İş dünyasında ayakta kalmak istiyorsanız karşınıza çıkan zorluklarla şartlara uygun olarak yüzleşmek ve üstesinden gelmelisiniz. Biz şu anda insanlık tarihinde ilk kez gerçek anlamda global bir çağ yaşıyoruz. Bu öyle bir çağ ki insanların, ürünlerin, hizmetlerin ve belki de en önemlisi fikirlerin hiç olmadığı kadar dolaşım içinde olduğunu görüyoruz. ~

Böylesine tarihi bir dönüşümün yeterince anlaşılması, etkilerinin ortaya konulması ve bu dönüşümden nasıl çıkılacağına yönelik bir yol haritasının belirlenmesine ihtiyaç var. İşte bu nedenle ben de “Yeniden Düşün’ü yazdım.

IBM’i dönüştürürken “global olarak bütünleşmiş girişim” adını verdiğiniz bir modeli hayata geçirdiniz. Sıradan bir şirket bu dönüşümü nasıl gerçekleştirebilir?
Global olarak bütünleşmiş girişimler, hem operasyon hem yönetim olarak global olmaya gönderme yapıyor. Yani çok uluslu olmanın tam karşısında bir tanım. Bu modelde iş, farklı yollarla organize ediliyor. Daha az hiyerarşi söz konusu.

Örneğin, bir şirketin nerede faaliyet göstereceği ile ilgili karar, müşteriler, çalışanlar ve iş ortakları için yaratılacak değer nerede en üst seviyede olacaksa ona göre alınıyor. Bu yapıda işin olduğu yere insanları götürmek yerine, insanlar��n olduğu yere işi götürmeye çalışıyorsunuz.

Dolayısıyla farklı pazarlarda farklı tedarik zincirleri bulundurmak yerine sadece bir tedarik zinciriyle operasyonu gerçekleştiriyorsunuz. Üstelik bu global zincir, sadece ürünler için değil, hizmetler, sermaye, fikirler ve fikri mülkiyet için... Global olarak bütünleşmiş girişimler kısaca GBG’ler çevik yapılar. Hemen yeni pazarlara girebiliyor ve fırsatlar nerede ortaya çıkıyorsa anında yakalayabiliyorlar.

Bir GBG, tek bir organik varlık olarak sorunsuz bir şekilde faaliyet göstermeye odaklanıyor. Bu oluşum iç süreçlerini yatay ve global olarak bütünleştiriyor, dışarıdan ortaklarla işbirliği yapıyor ve dünyanın en iyi lokasyonlarında faaliyet gösteriyor. Böylelikle global bir bakış açısıyla yarattığı değeri en üst seviyeye çıkarıyor.~

Bu yapıda süreçler nasıl işliyor?
Bu yapıda şirketin hukuk departmanı Amsterdam’da, araştırma bölümü Çin’de, İK’sı ve muhasebesi New York’ta olabiliyor. Çalışan kadroları ise nerede ihtiyaç duyuluyorsa orada konumlanıyor. İş genel merkezin olduğu yere değil, müşteri neredeyse oraya gidiyor. Dijital ortamda sürekli işbirliği yaparak işler yürüyor. Tedarik zinciri ve destek hizmetleri global olarak faaliyet gösteriyor. Yerel yöneticiler daha özgür oluyor ve sadece satış ve ilişkilere odaklanıyor.

Bu modeli IBM’de uygulamaya nasıl karar verdiniz?
1973 yılında IBM’e katıldığımda, IBM klasik bir çok uluslu şirketti. Küçük IBM’ler dünyanın dört bir tarafındaki ülkelere dağılmıştı. IBM Japonya, IBM Brezilya, IBM İngiltere, IBM Almanya adı altında faaliyet gösteriyorlardı. Bu başarılı bir modeldi. Bize o pazarlarda büyüme ve yerel müşteriyi anlama şansı veriyordu. Ancak zamanla bu sistem fazla yorucu hale gelmeye başladı.

Çünkü her bir ülkede her bir operasyon için satış gücü, tedarik zinciri, finans ve İK gibi birimler vardı. Şirketin benden önceki CEO’su Lou Gerstner “Who Says Elephant Can’t Dance” (Kim Söylemiş Filler Dans Edemez Diye?) adını taşıyan kitabında 1993 yılında IBM’e katıldığında gördüğü parçalanmayı şöyle tanımlıyordu: “Sadece Avrupa’da IBM, 142 farklı finansal sisteme sahipti.

Müşteri verileri şirket içinde takip edilemiyordu. Çalışanlar ilk olarak kendi coğrafyalarına aitti.” Bu yapı, IBM’in önündeki engeldi. Üstelik sadece pahalı bir yapı değildi, hızı, yenilikçiliği ve ortak iş yapma gücünü de kesintiye uğratıyordu. Dolayısıyla net bir şekilde değişime ihtiyaç vardı.

Bu değişim kapsamında neler yaptınız?
Teknolojik gelişmeler bugün sınır ötesi ticareti, iletişim kurmayı ve işlem yapmayı çok daha kolaylaştırdı. Bence şirketlerin geleceği hizmetler, sermaye, yetenek ve fikri mülkiyet için oluşturulmuş tek bir tedarik zincirinin etrafında şekillenecek. Böylelikle bölge bölge yönetmek yerine şirketin tek bir varlık olarak yönetilmesi mümkün.~

Bizim IBM’de yaptığımız da buydu. Oyunu değiştirdik. Global olarak bütünleşik girişim yapısına geçtik. Bu şirketin çalışma, yönetme ve karar alma yöntemlerini tamamen değiştirdik. Yönetimi büyük oranda genel merkezden uzaklaştırdık. Pazarlara ve müşterilere yakınlaştırdık. Hükümetler, akademisyenler ve sivil toplum organizasyonlarıyla işbirliği içinde onların ulusal gündemlerine ve sosyal ihtiyaçlarına yönelik çalışmalar gerçekleştirdik.

Bu değişikliklerin birçoğu IBM için dev adımlardı. Ancak değişim sadece IBM’de değil tüm dünyada oluyordu. Dünya geneline baktığımda, global olarak bütünleşmiş iş modelleriyle çalışan organizasyonların kaynaklarını ve üretimlerini global olarak optimize ederken maliyetlerini düşürdüklerini gördüm. IBM’in geleceğinin inovasyonda olduğuna karar verdim.

Bu tam olarak ne anlama geliyordu?
Bu, sermaye odaklı olmaktan insan odaklılığa geçiş yapmak, yazılım ve hizmet üretmek anlamına geliyordu. Geçmişe kıyasla daha iyi insan kaynağına sahip olmak daha kritik önemdeydi. Global bir iş gücü ortaya koyabilirdik, fakat çalışanlarımız nerede olursa olsun ortak bir kültür yaratma ihtiyacı olduğunu da fark ettik. İşte bu da GBG’lerin bütünleşmiş parçası.

Çok sayıda ülkedeki çalışanlardan oluşan takımımız, müşterilerimiz için bir değer yaratmanın etrafında birleşebilmeliydi. Dünyanın dört bir yanında yetenekli çalışanlar aradık. Amerika ve Avrupa’nın dışında özellikle gelişmekte olan ekonomilerde devasa bir yetenek havuzu bulduk. Bu çalışanlar, farklı deneyim ve bakış açılarıyla bize değer kattı.~

GBG’lerin yapısı verimliliği nasıl etkiliyor? Siz bunu IBM’de nasıl yaptınız, sonuçlar nasıl oldu?
Global fırsatları yakalamak için IBM olarak kendimize söz verdik. Odaklı gidecektik. Operasyonumuzu yeniden yapılandırdık. Bu yeniden yapılandırma kapsamında global kaynaklarımızı daha verimli kullanacak ve gelişmekte olan pazarlardaki fırsatları yakalayacaktık.

İlk olarak Avrupa’da yeniden yapılanarak işe başladık. Hiyerarşinin katlarını azalttık, kararların IBM merkezinden çok yerel pazarlarda alınması konusunda baskı yaptık. Eğer şirket yapımızı bir piramit olarak düşünürsek, biz bu yapıyı bir elmasa dönüştürmek istedik. Piramidin tepesindeki insanlar böylelikle elmasın ortasına yerleşmiş oldu. Bu yalın yönetim sistemi bizi Avrupa pazarlarında daha verimli kıldı.

Bir zamanlar bölgesel olarak yönetilen ana süreçleri ve fonksiyonları de aldık, yatay bir modelle değiştirdik. Onları bütünleştirdik ve global olarak yönetmeye başladık. Bu değişimler bizim müşterilerimize yanıt vermemizi hızlandırdı, satışa destek verdi. Hiyerarşiyi azaltırken, şirketin fazlalıklardan kurtulmasını sağladı, verimliliği geliştirdi.

IBM’in GBG’ye dönüşümündeki en kritik unsur her iş bölümümüzde bulunan destek sistemlerinin, global olarak paylaşılan servislere dönüşmesiydi. Artık şirketin her fonksiyonu her ülkede bulunmuyor. İK, BT, finans, pazarlama, gayrimenkul, satış operasyonları ve hükümet ilişkileri gibi birçok destek fonksiyonumuzu global olarak bütünleştirdik. IBM paylaşılan servislerle 2005 yılından 2010 yılına kadar harcamalarını 4,8 milyar dolar düzeyinde düşürdü.

Global olarak bütünleşme yaşayamadığı için rekabetin gerisinde kalan şirketler var mı?
Birçok şirket için GBG’ye dönüşmek toptan bir dönüşüm gerektiriyor. Dönüşüm de şirketin ölçeği ne olursa olsun kolay değil. Tabiimak için çabalıyorsa, bu durumda hem içerden hem dışarıdan dönüşüme karşı daha az direniş olur. ~

Fakat bazen başarı bir şirketin daha ileri gitmesi için ihtiyaç duyduğu dönüşüme kalkan olabilir. Bu sadece şirketlerle de ilgili bir durum değil. Birçok kuruluş ve hatta ülke, geçmişteki başarıları nedeniyle kendilerini gelecek için gerektiği şekilde yeniden konumlandıramayabiliyor.

Peki GBG’ye dönüşmeyen şirketlerin geleceğini nasıl görüyorsunuz?
IBM’deki 39 yılımdan bir ders aldıysam eğer, o da şu: Değişim için ne kadar geç harekete geçerseniz, değişimi uygulamanız o kadar zor olur. Global çağda, değişimler de daha hızlı yaşanacak. Değişime direnmek başarısızlığın reçetesi olacak.

Son dönemde global oyunun kuralları nasıl değişti? Değişimi hangi gelişmeler sürükledi?
Son dönemin en önemli değişimlerinin başında sosyalist ülkelerin global ekonomiye geçişi var. Serbest ticaret anlaşmaları geride bıraktığımız 20 yılda önemli rol oynadı. Ekonomiler hizmet ve teknoloji odaklı olmaya başladı. Sermayenin sınır ötesine taşınması kolaylaştı.

Gelişmekte olan pazarlar yükselişe geçti ve geçtiğimiz yıllarda dünya ekonomik üretiminin yarısını gerçekleştirdiler. Bu ülkelerin global ekonomideki payı giderek artıyor. Onların büyümesi aynı zamanda 1 milyar tüketicinin de global pazara eklenmesine neden oldu.

Global rekabet dünyayı daha bağlantılı hale getirdi. Paylaşılan iş ve teknoloji standartları, şirketlere gerçek anlamda global sisteme giriş imkanı sunuyor. İşe ortak yaklaşımlar inovasyonu körüklüyor. Yeni yetenekler ve yönetim sistemleri insanların çalışma ve yönetim sistemlerini değiştiriyor.

GELECEĞE YÖN VERECEK 3 KONU
EŞSİZ DEĞER

Dünya, ürünlerin, hizmetlerin, insanların ve sermayenin serbestçe dolaşımıyla yeniden tanımlandı. Bu ortamda ekonomik değerini en iyi şekilde ortaya koyanlar, geleceğin de sahibi olacak. Her bir şirketin tüketicilere eşsiz bir değer sunması gerekiyor.~

REKABETE YATIRIM
İkinci olarak her girişim rekabet avantajını geliştirmek için geleceğe yatırım yapmalı. Üçüncü konu, girişimler teknolojik gelişimi kucaklamalı. Büyük veri, mobil ve bulut bilişim, tüm ürün ve hizmetlerin oluşum, dağıtım ve tüketim şeklini değiştirdi.

BÜYÜK VERİ
Bugün büyük veri için yeni petrol diyorlar, ancak bu benzetme bile büyük verinin tarihsel önemini yeterince yansıtamıyor. Buhar gücü nasıl 18’inci yüzyılda endüstri devrimini başlattıysa, elektromanyetik spektrum 19’uncu yüzyılda ikinci sanayi devrimini mümkün kıldıysa ve hidrokarbon 20’nci yüzyılda ulaşım ve enerji çağını başlattıysa, büyük veri de asıl etkisini 21 ’inci yüzyılda gösterecek.

EN BAŞARILI GBG'LER
3 ŞİRKET ÖRNEĞİ IBM

GBG (Global Bütünleşmiş Girişim) kurallarını uygulayan en başarılı örnek. “Yeniden Düşün” kitabımda, 3 şirket örneği veriyorum. Bunlar, çimento alanında Meksika’nın önde gelen şirketlerinden Cemex, dünyanın en dinamik hücresel cep telefonu tedarikçisi Hintli Bharti Airtel ve Çinli otomotiv şirketi Geely.

P&G’NİN AÇIK İNOVASYONU
Aynı zamanda şirketteki önemli süreçlerde dışarıdan işbirlikleri yaparak rekabet avantajı kazanan bazı şirketlere de kitabımda yer verdim. Bu şirketlerden biri P&G. P&G, açık inovasyon modelini başarılı şekilde uyguluyor. Şirket, bu uygulamayla dışardaki fikirleri içerdeki inovasyonu geliştirmek için kullanıyor.~

500 MİLYON DOLAR KAZANDI
P&G’nin açık inovasyonunda hayat bulan ürünler arasında Crest White Strips, The Oral-B diş fırçası ve Tide çamaşır deterjanı var. Bu ürünler piyasaya çıktığı ilk yıllarda şirkete 500 milyon dolar kazandırdı.

Türkiye ve dünya ekonomisine yön veren gelişmeleri yorulmadan takip edebilmek için her yeni güne haber bültenimiz “Sabah Kahvesi” ile başlamak ister misiniz?


İLGİNİZİ ÇEKEBİLİR

Yorum Yaz