is-dunyasi

“Özgürlük Hissini Seviyorum”

Capital Online

Mega Metal Yönetim Kurulu Başkanı Cüneyt Ali Turgut için deniz, tekne ve doğayla kurduğu ilişki, hayatın temposunu dengeleyen güçlü bir alan. “Benim için deniz, her şeyden önce özgürlük demek” diyen Turgut, teknede olmanın kendisine hem keşif hem yenilenme hissi verdiğini anlatıyor.

Nil Dumansızoğlu / ndumansizoglu@capital.com.tr
Fotoğraflar: Gökhan Çelebi
Capital Dergisi / Nisan 2026

Bu özgürlük hissinin yalnızca denizde değil kayak yaparken ve sanat eserlerini seçerken de kendini gösterdiğini belirten Turgut, doğayla temasın ona iyi geldiğini söylüyor. Kayakta hızlandıkça akışın içine girmekten hoşlandığını belirten Turgut, sanatta ise ilgisini en çok soyut eserlerin çektiğini anlatıyor. Turgut, “Bir sanat eserine baktığımda beni en çok etkileyen şey, onu kendi içimde yorumlayabilmek. Sanırım işin içinde yine benim açımdan biraz özgürlük hissi var; zihnin ve hayal gücünün özgürlüğü” diyor.

Denizde, doğada ve sanatta peşinden gittiği ortak duyguyu “özgürlük” hissiyle özetleyen Cüneyt Ali Turgut`la iş dışı yaşamını konuştuk:

İş dünyasının yoğun temposundan çıktığınızda sizi en çok ne sakinleştiriyor?

Beni en çok sakinleştiren şey, doğa oluyor. Çünkü doğanın içinde olmak, doğanın sesini bazen de sessizliğini dinlemek, çok huzur verici. Özellikle denizde olmak, deniz kenarında yaşamak, denizi görerek güne başlamak benim için bir yaşam tarzı. Zamanla şunu fark ettim: İnsan bulunduğu halin zıddında dengeleniyor. Çok yoğunken sadeleşmeye, çok sakinken yeniden harekete ihtiyaç duyuyor. Doğa benim için tam olarak böyle bir geçiş alanı. Gürültünün bittiği, insanın kendi iç sesini yeniden duyabildiği yer.

Günde kaç saat çalışıyorsunuz?

Yönetim kurulu başkanı seviyesindeki kişilerin klasik anlamda bir rutini zaten olamaz diye düşünüyorum. Çünkü bazen günde 2 saat, bazen 20 saat çalışmanız gerekebiliyor. İşin durumuna, ihtiyaçlarına göre gereken zamanı harcamanız lazım. Bu da insanı her an verilebilecek bir karara karşılık hazır tutuyor. Dolayısıyla rutin bir çalışma düzeni yerine ben verimli olduğuna inandığım şekilde zamanımı ayırarak çalışmayı daha uygun buluyorum.

Güne ne zaman başlarsınız?

Ben çok erkenci birisi değilim, hiç olmadım. Ama sabah kaçta uyanırsam uyanayım bir rutinim vardır. Kahvaltı yapmak, günün öne çıkan haberlerine göz atmak, denize karşı bir fincan kahve içmek... Aslında rutin demek yerine güne hazırlanmak için kendime tanıdığım bir alan da diyebilirim. Ama o anları yaşarken bile işi katiyen aksatmam. Elimden geldiği kadar işi, gündemi, arkadaşlarımın yorumlarını takip ederim.

Günlük hayatınızda iş dışı yaşam nasıl akıyor?

İş dışında bazen kalabalığın içinde olmayı, bazen de tamamen yalnız kalmayı seviyorum. Bu daha çok içinde bulunduğum ruh haline göre değişiyor. Yalnız olduğum zamanlarda genellikle bir şeyler izlemeyi tercih ediyorum. Netflix`te, YouTube`da ya da farklı platformlarda ilgi çekici konuşmalar, belgeseller ve yorumlar izliyorum. Son dönemde özellikle yapay zeka konusuna ilgi duymaya başladım; bu alandaki içerikleri yakından takip ediyorum. Bunun yanında tarihe de her zaman ilgim olmuştur. Osmanlı, Selçuklu ve Bizans tarihi özellikle ilgimi çeker. Çünkü bana göre tarih, bugünü anlamak ve yorumlamak için de önemli ve güçlü bir perspektif sunuyor.

İş yaşam dengesini nasıl sağlıyorsunuz?

Ben çalışma hayatına çok genç yaşta başladım. Çalışma hayatım, İstanbul Üniversitesi`nde iktisat okurken başladı. Tahtakale`de saat işiyle çalışma hayatının içine girdim. Sonrasında ise bambaşka bir alana geçip bakır tel sektörüne girdim. Her sektörün kendi içinde zorlukları ve kazanımları var ama bu sektörün dinamikleri gerçekten farklıydı. Ama tüm bu tecrübeleri yaşarken de hayatın keyfini çıkarmayı hiç ıskalamadım. Kayak benim için her zaman önemli bir tutku oldu. 2004-2007 yılları arasında pist yarışlarında yarış arabası kullandım. Bazı dönemler çok yoğun geçiyor. Bazı dönemler ise yavaşlıyorsunuz, hatta işin stresiyle biraz “tembellik” yaptığım anlar oluyor. Bence bunlar hayatın olağan akışı içinde olan şeyler. Sürekli hareket halinde olmak kadar zaman zaman durup nefes almak da insanın dengesini koruması için önemli diye düşünüyorum.

Gençken yapıp da bugün “keşke” dediğiniz bir şey var mı?

Öncelikle şunu belirtmeliyim ki hala kendimi genç hissediyorum. Belki yaş olarak değil ama ruh olarak. İnsanın hayatta mutlaka keşkeleri oluyor. Ben çok erken, 20 yaşında baba oldum. Bunun kendi içinde güzel tarafları var ama diğer yandan babalığı çok doya doya yaşayamadığımı düşünüyorum. İş hayatının yoğunluğu içinde çocuklarımla geçirebileceğim bazı zamanları kaçırmış olabilirim. Şimdi çocuklarım 35 yaşında, ben de 55 yaşındayım. Geriye dönüp baktığımda onların çocukluk dönemlerini daha fazla yaşayabilmiş olmayı isterdim. Bunun da bu saatten sonra bir telafisi olmuyor. İnsan birçok hobiyi sonradan edinebilir ama bazı zamanlar geri gelmiyor. Ona biraz keşke diyebilirim.

Denizle ilişkiniz nasıl başladı, bugün hayatınızda nasıl bir yere sahip?

İlk teknemi 25 yaşında aldım. O günden beri de hayatımda hep bir tekne oldu. Teknenin boyutu değişiyor ama denizin insana verdiği his hiç değişmiyor. Benim için deniz, her şeyden önce özgürlük demek. İlk kez tekneyle açıldığım anda hissettiğim duyguyu bugün hala çok net hatırlıyorum. Denizdeyken dünyanın içindesiniz ama bir yandan da ondan uzaklaşmışsınız gibi bambaşka bir his duyuyorsunuz. Bugün de özellikle güneydeki teknemle yolculuk yapmayı, bilinmeyen koylara gitmeyi, yeni yerler keşfetmeyi çok seviyorum. Sanırım ticaretten gelen mücadeleci tarafım da burada devreye giriyor. Çünkü denizde olmak biraz da mücadeleyi sevmekle ilgili. “Deniz şakaya gelmez” derler, gerçekten öyledir. Elbette tüm tedbirleri alırım ama havanın bir anda değişmesi, teknenin o koşullara nasıl karşılık verdiği, bütün o dinamizm bana iyi geliyor. Şu anda biri güneyde, biri İstanbul`da olmak üzere iki teknem var. Kısaca denizle kurduğum bu bağın özünde şu var: Denizde her an bir şey değişebilir; bu da beni sürekli canlı tutuyor.

Teknede ne kadar vakit geçiriyorsunuz?

Teknede geçirdiğim zaman iş yoğunluğuna göre değişiyor. Ama geçen yıl denizle ilgili uzun zamandır kurduğum bir hayali gerçekleştirdim ve tekneyle Avrupa turuna çıktım. Denizcilik açısından benim için oldukça verimli ve unutulmaz bir yazdı.

Nasıl bir seyahatti?

Bodrum`dan yola çıktım. Atina, Malta, Sardunya, Capri, Roma, Sicilya, Monaco, Cannes, Saint-Tropez, Portofino ve İtalya kıyılarında Imperia gibi birçok noktaya uğradım. Daha sonra yeniden güneye indim. En son Kaş civarında tekneyi bırakıp İstanbul`a döndüm. Haritaya baktığınızda bu bir rota gibi görünüyor. Ama denize çıktığınızda o rota artık sadece bir plan olmuyor. Yol boyunca gördüğünüz yerler ve yaşadığınız anlar yolculuğu bambaşka bir hale getiriyor.

Denizde yaşadığınız ilginç bir anınız var mı?

Denizde birçok ilginç anım oldu ama en unutamadığım ve en tehlikeli olanı yaklaşık dört yıl önce yaşandı. Çeşme`den Mykonos`a geçecektik. Teknenin yanında da RIB (zodyak) tipi bir bot vardı. Tam hareket etmiştik ki şirketten acil bir imza için haber geldi. Ben de ekibe “Siz devam edin, ben imzayı atıp yetişirim” dedim. Noterde işi hallettim, ardından botla tekneye yetişmek üzere açıldım. Hava o sırada son derece sakindi. Ama açıldıktan kısa bir süre sonra deniz bir anda patladı. Öyle ki dalgaların boyu neredeyse 10 metreyi buluyordu, dalgaların tepelerini havada görüyordum. Yanımda genç bir miço vardı; oldukça zayıftı ve savrulma riski vardı. Bir yandan onu korumaya çalışıyorum, diğer yandan botun kontrolünü kaybetmemeye. Savrulmasın diye tişörtünü çıkarıp kolunu tutunma yerlerine bağladım. Çünkü gerçekten uçacak gibiydi. Telsizle haberleşiyoruz ama deniz bir türlü dinmiyor. İnsan o anda sadece şunu düşünüyor: “Şu dalgalar iki saniye dursa...” Ama durmuyor, biri bitmeden arkadan diğeri geliyor. İlerledikçe tekneye yetişmeye çalışıyorum ama etrafta hiçbir şey görünmüyor. Etrafımızda neredeyse hiçbir tekne yoktu. Uzakta bir şey gördüm, önce büyük bir bot sandım, sonra şilep olduğunu fark ettim. Normal bir motor yat bile yoktu. O an ne kadar yalnız olduğunuzu daha net hissediyorsunuz. Yaklaşık beş saat süren ciddi bir mücadeleden sonra Mykonos`a ulaşabildim. Bugün geriye dönüp baktığımda, bu anı sadece zorlu bir deneyim olarak değil aynı zamanda öğretici bir süreç olarak görüyorum. Çünkü deniz size şunu çok net öğretiyor: Koşullar değişebilir… Ama sizin o an nasıl durduğunuz her şeyi belirler.

Denizin size kattıklarının iş hayatındaki kararlarınıza da yansıdığını düşünüyor musunuz?

Evet, kesinlikle yansıdığını düşünüyorum. Doğayla iç içe olmak ve denizcilik de zaman içinde bana önemli refleksler kazandırdı diye düşünüyorum. İnsan yaşadıkça bazı şeyleri daha hızlı hissediyor, daha hızlı analiz ediyor. Bunu özellikle iş hayatında fark ediyorum. Zamanla bütün bu deneyimler sizde bir tür karar kası oluşturuyor; sonra da o kaslarla hareket ediyorsunuz. Karar verme süreci daha içgüdüsel ama aynı zamanda daha sağlam bir zemine oturuyor.

“HIZLANDIKÇA DEŞARJ OLUYORUM”

KAYAK TUTKUSU

Deniz dışında en sevdiğim şeylerden biri kayak. Eskiden çok daha sık gidiyordum, şimdi biraz daha seyrek gidiyorum. Genelde Fransa`yı tercih ediyorum. Önceden bir sezonda 4-5 kez gittiğim olurdu, şimdi daha çok 1 ya da 2 kez gidebiliyorum. Ama gittiğimde de yaklaşık bir hafta kalmaya çalışıyorum. Kayak da bana denizdekine benzer bir özgürlük hissi veriyor. Dağın yamacından aşağıya kayarak inmek, ağaçların arasından geçmek, hızlandıkça o akışın içine girmek gerçekten beni çok mutlu ediyor.

DENGE HALİ

Hatta sizinle bir şey paylaşayım, çok hızlandığım anda bağırmayı da severim. İnsanın içini boşaltan, ciddi anlamda deşarj sağlayan bir tarafı var. Kayakta sevdiğim şeylerden biri de sürekli bir denge halinde olmak. Her an düşebilirsiniz ama düşmemek için de mücadele etmeniz gerekir. O dönüşler, o ritim, bedenin ve zihnin aynı anda devrede olması çok başka bir his. Tabii bütün bunları yaparken güvenlik de önemli, kask gibi gerekli bütün önlemleri mutlaka alırım. Benim için kayak da bir anlamda denizcilik gibi doğayla bu kez bambaşka bir biçimde temas kurmak demek.

“YER DEĞİŞTİRME DUYGUSUNU SEVİYORUM”

EN SEVDİĞİ TARAF

Deniz ve tekne kültürü benim için her şeyden önce özgürlük anlamına geliyor. Dünyanın neresinde yaşarsanız yaşayın, evinizin manzarası belli bir yerde sabittir. Ama teknede böyle bir şey yok. Tekne insana her an yeni bir rota çizme, farklı yerlere gidebilme imkanı veriyor. Belki bizim toplumumuzun biraz daha göçebe geçmişinden gelen bir taraf da vardır; o hareket hali, yer değiştirme duygusu bana çok iyi geliyor. Her an yeni bir rotaya çevrilebilme ihtimali, denizin en sevdiğim taraflarından biri.

“İŞ DÜNYASINA BENZİYOR”

Deniz ve iş dünyası arasında güçlü bir benzerlik görüyorum. İkisinde de mücadele, karar verme, risk hesaplama var. Verdiğiniz kararın sonucuyla doğrudan yüzleşiyorsunuz. Bu da insana hem sorumluluk hem cesaret kazandırıyor. Çünkü her karar aynı zamanda bir sahiplenme gerektiriyor. Bu yüzden deniz benim için sadece bir keyif alanı değil hayata ve iş dünyasına dair reflekslerimi de besleyen bir alan.

“SOYUT ESERLER İLGİMİ ÇEKİYOR”

5 SANİYE KURALI

Sergilere gitmeyi seviyorum. Bu alana daha yakın arkadaşlarım var, zaman zaman onların önerilerini de alıyorum. Bu konuda kolay kolay yönlendirmeyle hareket etmem. Biri çıkıp da “Şunu mutlaka alın” dediğinde ona göre karar vermem. Genelde bir sanat evine ya da sergiye gittiğimde eserle karşı karşıya kalmayı tercih ederim. Bu da benim “ilk beş saniye” dediğim hisle ilgili. Bir eser bana o anda bir şey söylüyor, bende bir karşılık buluyorsa o zaman anlamlı hale geliyor.

TAKİP ETTİĞİ SANATÇILAR

Bir sanat eserine baktığımda beni en çok etkileyen şey, onu kendi içimde yorumlayabilmek. Sanırım işin içinde yine benim açımdan biraz özgürlük hissi var; zihnin ve hayal gücünün özgürlüğü. Evde ve iş yerinde toplamda 50`ye yakın tablom vardır. Bunun yanında birkaç heykel de var. Takip ettiğim sanatçılar da var elbette. Devrim Erbil, Adnan Çoker, Nuri İyem ve Bedri Baykam bunların başında geliyor. Heykel tarafında ise özellikle Seçkin Pirim`in soyut ifadelerini çok beğeniyorum.

“Rekorlara Devam!”

Capital Online

13 binden fazla çalışanının yüzde 64`ü mühendislerden oluşan Aselsan, son iki yılda tüm finansal göstergelerde rekor kırdı. Borsa İstanbul`un en değerli şirketi oldu.

Ayçe Tarcan / atarcan@capital.com.tr
Fotoğraflar: Gökhan Çelebi
Capital Dergisi / Şubat 2026

BİST100`de 30 milyar piyasa değerine ulaşan ilk Türk şirketi olma unvanını elde etti. Bu başarıda şirkete 2,5 yıldır liderlik eden Aselsan CEO`su Ahmet Akyol`un önemli bir payı var. Göreve gelir gelmez Aselsan`da büyük bir dönüşüm programı başlatan Akyol, aselsaneXt programıyla hedeflerinin ötesinde bir başarıya imza attıklarını söylüyor.

Dünyada yalnızca birkaç ülkenin üretebildiği ürünleri de yaptıklarını belirten Akyol, “Artık Türkiye`de yapılamayanı yapmaktan dünyada yapılamayanı yapmaya başladık” diyor. “Bizlerden tamamdır, şimdi olduk sözünü duyamazsınız” diyen CEO, finansal performans açısından göreve geldiğinde hedeflediği noktanın ilerisinde olduklarını ifade ediyor. Akyol, “Bu yıl da geçtiğimiz 2 yılda olduğu gibi çift haneli büyümeye devam edeceğimizi öngörüyoruz” diyor.

Rekorları devam ettirmeye kararlı olan Aselsan CEO`su Ahmet Akyol ile son 2,5 yılda başlattığı büyük dönüşümü, rekor büyüme getiren stratejilerini ve yeni yatırım hedeflerini konuştuk:

Görevinizde 2,5 yılınız nasıl geçti?

Verimli ve başarılı bir dönemi geride bıraktığımıza inanıyorum. Son iki yılda tüm finansal göstergelerde rekorlar kırdık. Borsa İstanbul`un en değerli şirketi haline geldik ve Borsa İstanbul`da 30 milyar dolar piyasa değerine ulaşan ilk şirket olduk. Ayrıca uluslararası açılım stratejimiz kapsamında farklı ülkelerde yapılanmamızı güçlendirdik.

CEO olduktan sonra ilk hangi konulara odaklandınız?

Aselsan zaten Türkiye`nin en başarılı şirketlerinden biriydi. Göreve geldiğimizde, “Şirketi daha da ileriye taşımak için neler yapabiliriz” sorusunu kendimize sorduk. Bu soruya verdiğimiz kapsamlı yanıtlarla da aselsaneXt Dönüşüm Programı`nı başlattık, şirket içinde dijital dönüşüm anlamında kritik adımlar attık. 50 yıllık birikimimizle sistemler sistemi diyebileceğimiz çok katmanlı hava savunma sistemi ÇELİKKUBBE konseptini oluşturduk. Cumhuriyet tarihimizin en büyük savunma sanayi yatırımını başlattık.

Hedeflerinizin ne kadarını gerçekleştirdiniz?

Son 2,5 yılda finansal performans açısından hedeflediğimiz noktanın ilerisindeyiz. 2024 yılında rekor büyüme yaşadık. 2025 de bizim için oldukça verimli bir yıl oldu. Oğulbey Teknoloji Üssümüzle Cumhuriyet tarihinin en büyük savunma sanayii yatırımını başlattık. ÇELİKKUBBE`nin kritik bileşenlerini ordumuza teslim ettik.

Son iki yılda büyümede rekor kırmanızı sağlayan etken ne oldu? Neyi farklı yaptınız?

Verimliliğe odaklandık, 2025 yılını şirket içinde verimlilik yılı olarak ilan ettik. İç süreçlerimizde yapay zekayı etkin bir şekilde kullanmaya başladık. Bu sayede önemli bir tasarruf elde ettik. Geçen yıl 3`üncü çeyrek bilançomuzda genel yönetim giderlerimiz yaklaşık yüzde 10 oranında azaldı. Bu azalış net kâr marjımızı 100 baz puan destekledi. Dijital dönüşüm ve süreç iyileştirmeye yönelik attığımız adımlar da verimlilik artışına olumlu yansıdı.

Başka nerede iyileştirmeye gittiniz?

Artık tedarikçilerimizle birlikte millileştirdiğimiz ürünleri üretimde daha sık kullanıyoruz. Bu da bize ortalama yüzde 23 maliyet avantajı getiriyor. Yine son dönemde dünyada yalnızca birkaç ülkenin üretebildiği ürünlere odaklandık ve artık ürün stratejimizi Türkiye`de yapılamayanı yapmaktan, dünyada yapılamayanı yapmaya dönüştürdük.

Neden böyle bir strateji değişikliğine gittiniz?

Bu tarz ürünlerle pazara girdiğinizde fiyatlama gücü size geçmiş oluyor. Bu da doğrudan marjlarınıza yansıyor. Bizde de yüksek katma değerli ürünlerin devreye girmesi FAVÖK marjımızın iyileşmesinde önemli bir etken oldu.

Dönüşüm yaparken zorlandığınız konular oldu mu?

Aselsan gibi köklü şirketlerde değişim yapmak kolay değil… Alışkanlıkları dönüştürmek yeni bir vizyonu benimsetmek zaman alıyor. Ancak biz aselsaneXt programıyla ortaya koyduğumuz vizyona tüm çalışanlarımızın inandığını gördük. Bu beni çok sevindiriyor. Bugün bir Aselsan`lıya güncel Aselsan`ı sorsanız size özellikle “ihracat odaklı büyümeden” bahseder.

Eskiyle yeni Aselsan arasındaki en önemli fark ne?

En önemli fark artık sadece Türkiye`nin değil dünyanın dört bir yanına açılan bir şirket olmamız. Yeni Aselsan küresel ölçekte rekabet eden, dijital dönüşümle süreçlerini daha çevik ve yenilikçi hale getiren bir şirket haline geliyor.

Dönüşüm bitti mi yoksa devam edecek mi?

Dönüşümde bugüne kadar hızlı ve kararlı adımlar attık ancak daha gidecek çok yolumuz var. Bizlerden “Tamamdır, şimdi olduk” sözünü duyamazsınız. Çünkü bizim için gelişim hiç bitmeyen bir yolculuk. Şirket içinde sıkça söylediğim gibi en mükemmel Aselsan`lı, mükemmel olmadığını bilen Aselsan`lıdır.

En hızlı büyüme nereden geliyor?

Hava savunma, radar, elektronik harp ve elektro-optik sistemler güncelde öne çıkıyor. Özellikle daha büyük ve konvansiyonel çatışmalarda kullanılacak ürünlere yönelik talebin arttığını gözlemliyoruz. Bu alanlar önümüzdeki dönemde büyümemizin önemli itici güçleri olacak.

Yatırımlarda hangi teknolojilere yoğunlaşıyorsunuz?

Biz yüksek teknolojili alanlara, dünyada az sayıda ülkenin, şirketin başardığı alanlara yoğunlaşıyoruz. Mesela Aselsan geçmişte konvansiyonel radarlar yapardı. Uzun dönem AESA teknolojisine yatırım yaptı. Bu Ar-Ge çalışmalarının bugün artık ALP erken ihbar radarında, MURAD radarında ürüne dönüştüğünü görüyoruz. Bundan sonra da bu yaklaşımı sürdüreceğiz.

Önümüzdeki dönem için gelir ve kârlılıkla ilgili hedefiniz nedir?

Dünyaya açılma politikası ve yüksek teknoloji geliştirme stratejisi kapsamında çift haneli büyümeye devam edeceğimizi öngörüyoruz. Kârlılık oranımız da sürdürülebilir büyümeyi desteklemeye devam edecek. Daha yüksek katma değerli ürünlere ağırlık vererek ve verimliliği artırarak kârlılıkta da yüksek performansımızı sürdürmeyi hedefliyoruz.

İhracatta hedefiniz nedir?

İhracat odaklı büyümeyi temel önceliğimiz haline getirdik. 2025`in ilk 9 ayında doğrudan ve dolaylı 1,45 milyar dolar ihracat sözleşmesi imzaladık. Bu alandaki artış yüzde 171 oranında gerçekleşti. 2025 yılını kapatmadan da Polonya ile elektronik harp alanında önemli bir sözleşmeye imza attık. NATO`nun en güçlü ordularından birine sunduğumuz bu güven, şirketimizin uluslararası alandaki gücünü bir kez daha ortaya koydu. Oyun değiştirici teknolojilerimiz ve ihracat stratejimiz sayesinde dünyanın dört bir yanında bilinirliğimiz önemli ölçüde arttı. Bunu daha da ileriye taşıyacağız. Önümüzdeki dönemde Aselsan sistemlerini küresel ölçekte daha yaygın hale getirmeyi ve iş birliği yaptığımız ülke sayısını çeşitlendirerek büyümeyi hızlandırmayı hedefliyoruz.

Kaç ülkede ürünleriniz kullanılıyor?

2025`te 3 ülkeye ilk defa ihracat gerçekleştirdik. Bugün 95 ülkede 100 bini aşkın ürünümüz aktif kullanılıyor.

Globalde nasıl bir yapı kurmayı hedefliyorsunuz?

İhracat odaklı büyümeyi temel önceliğimiz haline getirdik. Müşteriyle doğrudan temas etmek, özellikle son kullanıcının sorunlarını yerinde ve hızlı çözmek bizim için önemli. Sadece ticaret yapmak yeterli değil. Doğru iş modelleri oluşturmak da gerekiyor. Bu açıdan ortak Ar-Ge, tasarım ve üretim merkezleri kurmak, teknoloji transferi kurgularını hayata geçirmek ve Joint Venture şirketler kurmak gibi modelleri hayata geçiriyoruz.

Radarınızda hangi ülkeler var?

Yakın coğrafyamızda yaşanan gelişmelerin de etkisiyle önümüzdeki dönemde NATO ülkelerinin, Doğu Avrupa ve Balkanların, Körfez coğrafyasının ve Güneydoğu Asya`nın ihracat hacmimize büyük katkı sağlayacağı kanaatindeyim.

Yeni sözleşme kazanım hızınız nedir?

Bakiye siparişimiz şu an rekor seviyede. 2022`den günümüze bakiye siparişlerimiz yüzde 120 arttı. Savunma sektörünün önde gelen 20 şirketine baktığımızda siparişlerin aynı dönemde yüzde 42 arttığını görüyoruz. Yani savunma harcamalarındaki artışın da üzerinde bir payı kendimize çekmeyi başardık. Sürdürülebilirliğin bir diğer göstergesi tüm dünya tarafından yakından takip edilen Book-to-Bill (Alınan İş/ Hasılat) oranı. 3 yıldır üst üste bu oranı 2`nin üzerinde tutuyoruz. Sektör ortalaması burada 1,20-1,30 aralığında. Biz bu seviyeleri koruyarak geleceğe yürümeye devam edeceğiz.

Bu yıl ajandanızın en önemli başlıkları neler olacak?

Milli Teknoloji Hamlesi`nin gücüyle son yıllarda reel olarak çift haneli büyümeyi başardık. Bu ivmeyi 2026 yılında da sürdürmekte kararlıyız. aselsaneXt kapsamında özellikle dijital dönüşüme odaklanacağız. ÇELİKKUBBE başta olmak üzere yüksek teknolojili sistemlerimizi daha yüksek adetlerde üretmeye ağırlık vereceğiz. Oğulbey yatırımımızın planlanan şekilde ilerlemesi de öncelikli gündem maddelerimizden biri.

Aselsan`ın gelecek 10 yılını belirleyecek ürün hangisi olacak?

Bugüne kadar envantere 2 milyondan fazla ürün kazandırdık. Haberleşme teknolojileriyle başlayan yolculukta temel amacımız Türkiye`de yapılamayanı yapmaktı. Bu vizyonu artık dünyada yapılamayanı yapmaya dönüştürmeye başladık. Yaklaşık 10 yıllık bir serüvende ÇELİKKUBBE ürünleri geliştirildi ve envantere girdi. Tüm bu birikim bizi dünyada önemli bir oyuncu haline getirdi. Gök Vatan`ın geleceğini önümüzdeki dönemde Korkut, Siper, Hisar, Koral, Gürz, Ejderha, Alp, T-Link gibi ÇELİKKUBBE bileşenleri şekillendirecek. TOLUN mühimmatı, İHA`larda kullanılan ASELFLIR 600 ve TOYGUN gibi elekro optik sistemler, MURAD Radarı, ANTIDOT elektronik harp podu; karada ARTCOM haberleşme sistemi, deniz tarafında GÖKDENİZ hava savunma sistemi ve CENK Radarı öne çıkan diğer ürünlerimiz olacak.

Bundan sonrası için en önemli hayaliniz nedir?

En büyük hayalim Aselsan`ı küresel bir markaya dönüştürmek. Bu hayali gerçeğe dönüştürmek için aselsaneXt dönüşüm programını başlattık. Bu program bizi geleceğe taşıyan en stratejik adım olacak. 2030 vizyonumuz Aselsan`ı dünyanın ilk 30 savunma şirketi arasına sokmak.

EN BÜYÜK SAVUNMA YATIRIMI

1,5 MİLYAR DOLARLIK YATIRIM

1,5 milyar dolarlık Oğulbey Teknoloji Üssü, Cumhuriyet tarihimizin tek seferde yapılan en büyük savunma sanayi yatırımı. Bu yatırım tamamlandığında Avrupa`nın en büyük entegre hava savunma tesisi olacak. Oğulbey, Aselsan`ın yarım asırlık teknolojik birikimini geleceğe güvenle taşıyacak ve yüksek katma değerli ürünlerin seri üretimini mümkün kılacak.

GELİR ARTIŞI

Yatırımı aşama aşama devreye alıyoruz. İlk tesisimizin faaliyete geçmesinin ardından açılacak her yeni tesis gelir üretmeye başlayacak. Bu gelirler Oğulbey`in kalan kısmını kendi kendine finanse edecek. Oğulbey yatırımları devreye girdikçe Aselsan`ın gelirlerinde belirgin bir artış sağlayacak.

“AR-GE HARCAMALARI YÜZDE 40 ARTTI”

11 AR-GE MERKEZİ

Yakaladığımız ivmeyle Ar-Ge merkezi sayımız 11`e ulaştı. 2025`in ilk 9 ayında Ar-Ge`ye 925 milyon dolar harcama yaptık. Bu, yüzde 40 oranında Ar-Ge harcamasında artış demek. Proje sayısı ve Ar-Ge personeli açısından Türkiye`de ilk sıradayız. Ar-Ge bizim için sadece bugünün değil yarının da en kritik yatırımı. Bu ivmeyi aynı kararlılıkla sürdüreceğiz.

SAHA AVANTAJI

Türkiye`nin güçlü insan kaynağına ve mühendislik birikimine sahibiz. Bu insan gücü, sürdürülebilir Ar-Ge yaklaşımımızla birleşerek bizi dünyada yalnızca birkaç şirketin gerçekleştirebildiği üretimlere taşıyor. En büyük avantajımız teknolojilerimizi yalnızca masa başında değil, Türk Silahlı Kuvvetleri ile sahada omuz omuza geliştiriyor olmamız.

OYUN DEĞİŞTİRİCİ

Gerçek operasyonel ihtiyaçları doğrudan biliyor, çözümlerimizi sahadaki tecrübeyle şekillendiriyoruz. Yakın coğrafyamızdan uzak bölgelere kadar tailor made ürünler sunarak oyun değiştirici teknolojilerimizi küresel ölçekte sahici ve güvenilir çözümlere dönüştürüyoruz. Başarımızın arkasında yalnızca mühendislik kabiliyeti değil devletimizin bize duyduğu güven ve milletimizin verdiği motivasyon da var. Bu destek, bizi daha ileriye taşıyan en büyük güç.

“YURT DIŞINDAN DÖNÜŞLERİ TEŞVİK EDİYORUZ”

TERSİNE BEYİN GÖÇÜ

NBMT programımızla yurt dışından dönüşleri teşvik ediyoruz. Bu sayede 2025 yılında ilk defa pozitif beyin göçü yaşandı ve yurda dönen mühendislerimizin sayısı yurt dışına gidenleri geride bıraktı.

YÜZDE 64`Ü MÜHENDİS

Türkiye`de en çok mühendise istihdam sağlayan şirketiz. 13 bini aşkın çalışanımızın büyük kısmı nitelikli, genç mühendislerden oluşuyor. Çalışanlarımızın yaş ortalaması 33, mühendis oranı ise yaklaşık yüzde 64.

İSTİHDAM ARTIŞI

Genç yeteneklerden çok fazla başvuru alıyoruz. Bu genç ve güçlü kadro artan ilgiye paralel olarak önümüzdeki dönemde daha da genişleyecek. Büyüme hedeflerimizi destekleyecek, şirketin verimlilik hedeflerini de koruyacak şekilde istihdam artışı planlıyoruz.

ASELSAN AKADEMİ

Hayata geçirdiğimiz organizasyon yapısı ve yetenek programlarını tamamen gençlerin potansiyelini ortaya çıkaracak şekilde tasarladık. Türkiye`nin 5 güzide üniversitesinden gelen hocalarımızla 4`üncü nesil üniversite modeli olan Aselsan Akademi`yi hayata geçirdik.

STAJ PROGRAMI

Çalışanlarımızın kampüsümüz içinde yüksek lisans ve doktora yapmalarına olanak sağlıyoruz. a-Gelecek Yaz Stajı Programı üniversitelerin mühendislik fakültelerinde öğrenim gören 3. veya 4. sınıf öğrencilerinin zorunlu stajlarını Aselsan bünyesinde yaz aylarında yapmalarını sağlıyor.

“Sistem Kahraman Olsun İstiyorum”

Capital Online

Anadolu Grubu, 75`inci yaşını kutladığı 2025`te yönetimde önemli bir değişim yaşadı. Grubun ikinci kuşak lideri Tuncay Özilhan 18 yıldır yürüttüğü başkanlığı üçüncü kuşaktan Kamil Süleyman Yazıcı`ya devretti.

Nilüfer Gözütok Ünal / ngozutok@capital.com.tr
Fotoğraflar: Gökhan Çelebi
Capital Dergisi / Şubat 2026

Anadolu Grubu`nu rahmetli İzzet Özilhan`la birlikte kuran duayen iş insanı Kamil Yazıcı`nın torunu olan Kamil Süleyman Yazıcı, grupta üniversite eğitiminin hemen sonrasında 2000 yılında çalışmaya başladı. 25 yıl boyunca farklı ülkelerde, farklı görev ve sorumluluklar üstlendi. 2017`de yönetim kurulu başkan vekilliğine geldi. Geçtiğimiz yıl da başkanlığı devralır almaz ilk iş olarak Anadolu Grubu`nun yeni yol haritasını belirleyen Vizyon 2035 çalışmalarını başlattı.

Yeni dönemde Yazıcı`nın odağında, 75 yıllık birikimi koruyarak geleceğe taşımak var. “Sistemin kahraman olmasını istiyorum” diyen Yazıcı, liderlik anlayışını güçlü yönetişim, disiplinli büyüme ve sürdürülebilir değer üretimi üzerine kuruyor. Proaktif yönetime, mali disipline ve serbest nakit akım yaratmaya büyük önem veriyor. “İşletme sermayesini ve yatırımları sıkı yönetmeyi, tüm zorluklara rağmen faaliyet kârlılığını korumayı hedefliyoruz. Bilanço dışı riskleri de öngörerek gerekli tedbirleri aldığımızda, riskli dönemlerde dahi gemiyi limana ulaştırmayı başardık” diyen Yazıcı, bundan sonra da aynı yaklaşım ve disiplinle yoluna devam etmeyi planlıyor. Temel işleri içecek, perakende ve otomotivde büyüme fırsatları gören Yazıcı, bu sektörlerde yatırımlara devam ediyor. Ancak yeni fırsatlarla birlikte yeni iş alanlarına da açık. Bu noktada da “Şu anda devam eden bir portföy çalışmamız var. Bu çalışmanın sonucunda yeni odaklar kazanabilir, yeni inorganik fırsatlar da tespit edebiliriz” diye konuşuyor.

Anadolu Grubu Yönetim Kurulu Başkanı Kamil Süleyman Yazıcı ile göreve gelişini, gündemini, liderlik anlayışını ve grubun yeni dönem yolculuğunu konuştuk:

Anadolu Grubu Yönetim Kurulu Başkanlığı görevini 2025`te devraldınız. Bu bir anlamda 75 yıllık mirası devralmak gibi… Bu göreve nasıl hazırlandınız?

Anadolu Grubu`ndaki kariyerim 2000 yılında başladı. Eğitimimi Amerika`da tamamladıktan sonra Türkiye`ye döndüm ve ardından uzun yıllar yurt dışında, özellikle Rusya`da çalıştım. Bugün geriye baktığımda, farklı ülkelerde, farklı departmanlarda ve farklı seviyelerde geçen yaklaşık 25 yıllık bir süreçten söz ediyorum. Son 8–9 yıl boyunca yönetim kurulu başkan yardımcısı olarak görev yaptım. Bu dönemde Tuncay Bey ile birlikte çalışarak grup şirketlerinin tamamına yakından temas etme, farklı sektörleri ve yöneticileri tanıma fırsatı buldum. Uzun bir hazırlık süreciydi diyebilirim, geçen yıl da mevcut görevime başladım.

Yönetim kurulu başkan vekili olduğunuzda bu pozisyona geleceğiniz belli miydi?

Planlı bir adımdı diye düşünüyorum. Bu büyüklükte yapılarda planlamalar genellikle uzun vadeli oluyor. Ancak hiçbir şeyin garanti olmadığını da vurgulamak gerekir. Anadolu Grubu`na başladığımda, büyüklerimizden aldığım ilk mesaj sistemin liyakat üstüne kurulu olduğuydu. Takip eden süreç performansa ve emeğe bağlı olarak ilerledi. Bir noktada büyüklerimiz uygun gördü ve yurt dışında genel müdürlük yaparken Türkiye`ye döndüm. Ağırlıklı olarak Anadolu Efes bünyesinde çalışmıştım. 2017 yılında holding ve grup şirketlerimizde yönetim kurulu başkan vekili oldum. Yoğun bir operasyon tecrübesinden sonra bu göreve zihinsel olarak hazırlanmak içim yaklaşık altı ay Harvard`a gittim, arka arkaya iki kapsamlı program tamamladım.

Bunlar yeni pozisyona hazırlayan liderlik eğitimleriydi değil mi?

Evet. Operasyonun en alt seviyesinden başlayarak uzun yıllar icranın içinde çalışmıştım. Bu geçişi sağlıklı yapabilmek için önce atmosferin dışına çıkmak istedim. Harvard`da tamamladığım iki program da liderlik odaklıydı. 2017`nin sonunda geri döndüm ve yeni görevime devam ettim.

O süreçte holding tek çatı altında mı birleşti?

Evet. Anadolu Grubu`nun hissedarları olan Yazıcılar Holding A.Ş., Özilhan Sınai Yatırım A.Ş. ve Anadolu Endüstri Holding A.Ş. adlı şirketleri, iki kurucu ailenin eşit oranda temsil ve yönetim hakkı temelinde AG Anadolu Grubu Holding A.Ş. çatısı altında birleştirdik ve halka açıldık. Bu kurumsal yönetim ve sürdürülebilirlik adına çok önemli bir adımdı. Yeni bir yönetim kurulu yapısı oluşturuldu. Yönetimde aktif görev alan aile üyeleri olarak icradan çekildik ve yönetim kurulu tarafında konumlandık. 2018 yılında yeni yönetim kuruluyla yola çıktık. Ben 2025 yılına kadar yönetim kurulu başkan vekili olarak görev yaptım. 2025`te de Tuncay Bey`den başkanlık görevini devraldım.

Ne hissettiniz? 75 yıllık bir grup ve zorlu bir dönemde görevi devraldınız…

Çok büyük bir sorumluluk hissettim. Sadece kurucularımıza karşı değil bizden sonraki nesillere karşı bir sorumluluk. Halka açık yapılar olduğumuz için geniş yatırımcı kitlelerine karşı bir sorumluluk. Faaliyet gösterdiğimiz hemen her sektörde ortaklıklarımız olduğu için ortaklarımıza karşı sorumluluk. 100 bin çalışanımız, binlerce bayimiz var. Bu tablo, sorumluluğun ne kadar geniş bir zemine yayıldığını gösteriyor. Tabii bu görev bireysel bir sorumluluk değil büyük bir ekip işi. Yönetim kurulunda görev alan diğer aile üyelerimizle, profesyonel ve bağımsız üyelerimizle, üst yönetim ekibimizle hep birlikte bu sorumluluğu paylaşıyoruz.

Göreve gelir gelmez önceliklerinizi nasıl belirlediniz?

Dünya genelinde küresel düzenin yeniden sorgulandığı, jeopolitik risklerin ve maalesef savaşların arttığı, teknolojik devrimlerin yaşandığı bir dönemde Anadolu Grubu gibi büyük ve çeşitli bir yapının yönetiminde bulunmak öncelikle büyük bir takım işi ve farklı seviyelerde planlama ve risk yönetimi gerektiriyor. İyi bir yönetişim modelinin anahtar olduğuna inanıyorum. Kuvvetler ayrılığı, kontrol ve denetim mekanizmaları olmazsa olmazlardan. Bu açıdan öncelikle yönetim kurullarımızın sağlıklı işlemesini önemsedim. Yönetim kurulu raporlarına, toplantıların içerik ve akışlarına, toplantılar arası takip sistemlerine çok önem verdim. Neticede en önemli konular yönetim kurullarında ele alınacağı için ilgili süreçlerin kalitesini önemsedim. Bu kapsamda ilk ele aldığımız konulardan biri Vizyon 2035 çalışmaları oldu. Bu çalışma tüm organizasyonun katılımıyla yürütüldü, yaklaşık bir yıl sürdü ve 10 yıl sonrasını görmeye çalıştı. Sonunda tepe 500`e yakın yöneticimizi bir araya getirip çıktıları değerlendirdik. Bir diğer önceliğimiz bizi ileriye taşıyacak insan kaynağımız oldu. Üst yönetimle başlayarak organizasyon genelindeki yedekleme süreçlerine, yetkinlik değerlendirme ve geliştirme süreçlerine odaklandık. Özetle ilk önceliğimiz yönetim kurulu süreçleri, uzun vadeli planlamalar ve bizi geleceğe taşıyacak insan kaynağımız oldu diyebilirim. Tabii bunlar yaşayan süreçler ve geliştirmeye devam edeceğimiz işler.

2035 vizyonu tam olarak nedir? Bu kapsamda önümüzdeki 10 yılda büyümenin ana unsurları neler olacak?

Grubun 75 yıllık hikayesine baktığımızda, sıfırdan başlayarak bugün 20 ülkede, 100 üretim tesisiyle, 100 bin çalışanıyla faaliyet gösteren, çeşitlenmiş, halka açık ve kurumsallaşmış bir yapıya dönüştüğünü görüyoruz. Önümüzdeki yıllarda bu serüvenin devam edeceğini ve tüm paydaşları için sürdürülebilir değer üretmeye odaklı bir grup olmaya devam edeceğimizi öngörüyoruz. Temel işlerimiz olan içecek, perakende ve otomotiv tarafında büyüme fırsatları görüyoruz. Bu alanlarda yatırımlarımız devam ediyor. Örneğin Coca-Cola İçecek olarak 2024 yılında Bangladeş`te şişeleme operasyonu devraldık, 2025 yılında Özbekistan`da dördüncü, Irak`ta üçüncü, Azerbaycan`da ikinci fabrikamızı açtık ve toplamda 12 ülkede 40`a yakın fabrikamız oldu. Migros 4 bin mağazaya yaklaştı ve online kanalının da gelişmesiyle sağlıklı bir şekilde büyümeye devam ediyor. Bira tarafında farklı iş modelleriyle eş zamanlı birkaç genişleme projemiz var. Otomotiv tarafında 2025 sonunda ilk yurt dışı yatırımımızı gerçekleştirdik ve Özbekistan`da SamAuto`yu satın aldık. Dolayısıyla temel işlerimizde fırsatlar görüyoruz ve yatırımlarımıza devam ediyoruz. Bunun yanında şu anda devam eden bir portföy çalışmamız var. Bu çalışmanın sonucunda yeni odaklar kazanabilir, yeni inorganik fırsatlar da tespit edebiliriz.

Bugün amiral gemileriniz perakende ve içecek mi? Bu sektörlerin cirodan aldığı pay nedir?

Evet. İkisi konsolide cironun ve faaliyet kârının yaklaşık yüzde 90`ını oluşturuyor. Perakende işi ciro açısından yüksek hacimli bir iş olduğu için ciroda yaklaşık yüzde 50 payı var. Ancak düşük marjlarla çalıştığı için faaliyet kârımızdaki payı doğal olarak biraz daha düşük. Geriye kalan yaklaşık yüzde 10`luk bölümdeyse otomotiv, kırtasiye, tarım ve enerji gibi diğer işlerimiz yer alıyor.

Bu dağılım sizin için ideal mi, yoksa farklı bir yapı mı hedefliyorsunuz?

Temel sektörlerimiz özenle seçilmiş, krizlere dayanıklı ve gelişime açık sektörler. Bu sektörlerde güçlü markalar ve şirketlere sahibiz. Bu yapıların korunacağını ve yatırımlarla gelişmeye devam edeceğini öngörüyorum. Otomotiv ise grubun kuruluşundan bu yana var olan bir iş kolu. Bu alana da temel işlerimizden biri olarak bakıyoruz. Zamanla fırsatlar çıktıkça değerlendirebiliriz ama sektörel ve coğrafi çeşitliliğimizi güçlü bir yanımız olarak görüyorum.

2025 sizin için nasıl bir yıl oldu?

2024 yılını 15 milyar dolar civarında bir konsolide ciroyla kapatmıştık. 2025 yılında reel büyümemizi yüzde 5 civarında sürdürdük. Faaliyetler açısından kolay bir yıl değildi ama sektörel ve coğrafi çeşitliliğimizin de verdiği dayanıklılık ve sürdürdüğümüz mali disiplinle nispeten başarılı bir yıl geçirdik diyebilirim.

Büyüme nereden geldi?

Büyümenin büyük kısmı Coca-Cola İçecek ve Migros`tan geldi.

Toplam cironun ne kadarı yurt dışından geliyor?

Ciroda Migros`un ağırlığı nedeniyle Türkiye öne çıkıyor. Kabaca bakıldığında satış gelirlerinin yaklaşık yüzde 80`i Türkiye`den, yüzde 20`si yurt dışından geliyor. Ancak kârlılık tarafında tablo biraz daha farklı. Kârlılığın yaklaşık yüzde 40`ı yurt dışı operasyonlardan, yüzde 60`ı Türkiye`den geliyor.

2026 sizce nasıl bir yıl olacak? Bu yıla hangi hedeflerle girdiniz?

Küresel olarak belirsizliklerin çok olduğu bir yıla girdik. Buna karşın senaryo çalışmalarını ve çevikliği önemsiyoruz. 2025`te olduğu gibi reel büyümemizi korumaya yönelik planlarımız, stratejilerimiz ve hedeflerimiz bulunuyor. Proaktif yönetime, mali disipline ve serbest nakit akışı yaratmaya büyük önem veriyoruz. İşletme sermayesini ve yatırımları sıkı yönetmeyi, tüm zorluklara rağmen faaliyet kârlılığını korumayı hedefliyoruz. Bilanço dışı riskleri de öngörerek gerekli tedbirleri aldığımızda, riskli dönemlerde dahi gemiyi limana ulaştırmayı başardık. Bundan sonra da aynı yaklaşım ve disiplinle yolumuza devam etmeyi hedefliyoruz.

2026, 2025`ten daha zor bir yıl mı olur?

Ben ihtiyatlı iyimser olmanın, kötümserlikten daha iyi bir seçenek olduğuna inanıyorum. Elbette zorluklar var. Amerika`da da var, Avrupa`da da var. Türkiye`nin sağlam bir insani kalkınma zemini, güçlü bir insan kaynağı ve büyük bir potansiyeli var. Geniş açıdan bakınca ben istikametimizin doğru, alınan mesafenin takdire şayan ve geleceğin çok parlak olduğunu düşünüyorum.

Bu yıl yine yüzde 5 civarında bir reel büyüme mi hedefliyorsunuz?

Bu seviyenin altında kalmak istemeyiz. Çok üzerine çıkmak ise mevcut koşullarda zor olabilir.

Büyüme yine aynı sektörlerden mi gelir?

Temel işlerimizdeki organik büyüme devam edecektir. Isuzu Özbekistan satın alımından ek bir büyüme katkısı gelebilir. Özbekistan yaklaşık 40 milyon nüfuslu ve Orta Asya`nın merkezinde yer alan, büyük fırsatlar sunan bir ülke. Otomotiv tarafında burada bir atak yapılabileceğini düşünüyorum. Henüz çok erken aşamalarında olsa da AIATA markası altında bir de orta boy tekne yatırımımız oldu. Şimdi lansman aşamasında. Zamanla bu alanda da bir büyüme yakalayabiliriz diye düşünüyoruz.

Yurt dışında büyüme yeni coğrafyalarla mı olacak, yoksa mevcut coğrafyalarda mı derinleşeceksiniz?

Zaman zaman coğrafi genişlemelerimiz oluyor. Orta Doğu`da ve Güneydoğu Asya`da da fırsatlar görüyoruz.

İçecek tarafında mı? Hangi sektörlerde fırsat görüyorsunuz?

Öncelikle içecek tarafında. Bununla birlikte farklı sektörler de gündeme gelebilir. Suudi Arabistan çok hızlı bir dönüşüm sürecinde ve birçok sektörde fırsat barındırıyor. Suriye`nin yeniden yapılanması da ileride farklı alanlarda imkanlar yaratabilir. Gelişen pazarlar olduğu için bu coğrafyalarda gözümüz açık.

Meşrubat operasyonunun küresel konumu nedir? Orada hedefiniz nedir?

Nüfus açısından dünyanın üçüncü büyük şişeleyicisiyiz. Satış hacmi açısından beşinci sıradayız. Faaliyet gösterdiğimiz coğrafyalar gelişmekte olan pazarlar olduğu için, zamanla tüketim alışkanlıkları değiştikçe bizi satış hacmi sıralamasında da daha yukarı taşıma potansiyeli bulunuyor. Hedefimiz hem mevcut pazarlarımızda büyümek hem coğrafi genişlemeye devam etmek.

Bira tarafında uluslararası veya bölgesel konumu daha ileri taşıma planınız var mı?

Bira tarafında faaliyet gösterdiğimiz ülkelerin büyük bölümünde pazar lideriyiz. Yeni ülke fırsatları ortaya çıkarsa onları da değerlendiririz. Hatta eş zamanlı yürütmekte olduğumuz birkaç projemiz var.

Migros için yurt dışında büyüme gündemde mi?

Zincir market işi büyük ölçüde yerel dinamiklere dayanıyor. Tarım, tedarik zinciri ve yerel operasyon bilgisi çok önemli. Türkiye`de büyüme fırsatları devam ederken bölgede Migros için de fırsatlar olabilir, radarımızı açık tutmaya çalışıyoruz.

Otomotivde yeni yatırımlar yaptınız, ileriye dönük hedefleriniz neler?

Otomotiv sektöründe mobilite çözümlerine doğru bir dönüşüm var. Zaman içinde farklı ürün ve hizmetler sunabiliriz. Şimdilik odağımız kurucu ortaklarından olduğumuz Togg`un başarısı ve yeni satın aldığımız Özbekistan Isuzu operasyonunun başarılı entegrasyonu.

Enerji ve tarımda planınız nedir?

Enerji ve tarım, portföyümüzde nispeten küçük iki alan. Bu sektörlerde fırsat çıkarsa değerlendiririz. Ancak bu alanlarda çok agresif bir büyüme hedeflediğimizi söyleyemem.

2035`e geldiğinizde grubu görmek istediğiniz yer neresi?

Yönetim kurullarımızın strateji, insan kaynakları, performans ve risk yönetimi gibi alanlarda en iyi uygulamalarla işlediği, operasyonlarımızın yetkin ve etkin profesyonellerimizce daha da iyi yönetildiği ve bu suretle grubumuzun nesiller boyu kalıcılığının, sürdürülebilir refah artışının daha da net göründüğü bir yerde görmek isterdim. 2035`e geldiğimizde de Anadolu Grubu`nun yıldızı parlıyor ve yolumuzu aydınlatıyor olacak. Böylesi bir yönetişim çerçevesi ve yönetim modeli sağlayabilirsek performansımız devam eder, bu da kabaca cirosunu ikiye katlamış bir yapı ortaya çıkarır.

BAŞARININ SIRRI NEREDE?

SÜREÇ KALİTESİ ÖNEMLİ

Şahıslardan daha fazla sistemin önemine inanıyorum. Bu nedenle sistemin kahraman olmasını, bir sonraki kahramanın sistem olmasını istiyorum. Sürdürülebilir başarı için bunun kritik olduğuna inanıyorum. 100`üncü yılımızı iyi bir şekilde kutlayabilmek için bizi oraya götürecek aracın güçlü sistemler ve iyi süreçler olduğunu inanıyorum.

ORTAK AKIL SONUCU

Bu yüzden birbirinden kıymetli yönetim kurulu üyelerimizle ve üst yönetimdeki arkadaşlarımızla süreçlerin ve sistemlerin kalitesine çok önem vermeye devam edeceğiz. Ortak aklımızla, kapsayıcı ve katılımcı bir şekilde bunu en iyi şekilde kurmaya çalışacağız.

TUNCAY VE KAMİL BEY`İN ÖĞRETİSİ

ZAMANSIZ DERSLER

Ne mutlu bana ki Kamil Bey`le hep çok yakın bir ilişkimiz oldu ve onunla isimden çok daha fazlasını paylaşma imkanı buldum. Bu ilişki benim için büyük bir şans, şeref ve mutluluk. Yaşamının büyük bir kısmını yurt dışında farklı kültürler içinde geçirmiş biri olarak bu derslerin evrensel ve zamansız olduğunu düşünüyorum. Dünya değişiyor ama fizik kanunları gibi temel ilkeler değişmiyor. Değişmeyen ilkeler net olunca değişimi yönetmek de daha kolay oluyor. Kamil Bey özlü sözleri çok severdi. “Ne ekersen onu biçersin”, “Sabrın sonu selamettir”, “Kötülüğü iyilikle yen” gibi bazı sözleri tekrar tekrar kullanır, yaşadığımız somut vakalarla bu sözler arasında bağlar kurar, öğretici örnekler verirdi.

BENZER MERCEKLER

Kamil Bey de Tuncay Bey de farklı durumları benzer “merceklerle” değerlendirirdi. Şartlar değişirdi, farklı vakalar ortaya çıkardı ancak olaylara yaklaşımları arasında bir benzerlik olurdu. Olayların niteliğinden ziyade onların yaklaşımlarından ve izledikleri süreçten bahsediyorum. Bahsettiğim mercek üç-beş prensip etrafında yoğunlaşıyor. Ortak akıl bunun temeli ve başlı başına çevreye ve insana saygı duymayı gerektiriyor. Bununla beraber dinlemek. Dinlemek derken sormayı, soruşturmayı, okumayı, araştırmayı kapsayan bir şekilde dinlemek. Kesin bir mantık ve vicdan süzgeci olurdu, bunlardan biri değil ikisi birden ve bu bazen hızlı, bazen yavaş olurdu. Son olarak da müteşebbis bir ruhla beliren fırsat ve riskler karşısında kararlı ve cesur adımlar atabilmek.

“SİHİRLİ FORMÜL YOK”

NAİF SORU

2000 yılında üniversite eğitimimi tamamlayıp Amerika`dan döndüğümde bir gün Kamil Bey`e naif bir şekilde “Akademik eğitiminiz yoktu, sermaye birikiminiz yoktu, Anadolu`nun bağrından kalkıp İstanbul`a gelmişsiniz, nasıl yaptınız, nasıl başardınız?” diye sormuştum. “Sihirli bir formülü yok” dedi. Asıl meziyetin insanın prensip sahibi olmasında ve koşullardan bağımsız bir şekilde prensiplerine sahip çıkmasında olduğunu vurguladı. Bu benim için bir bakıma temel karakter dersi niteliğindeydi ve ömrüm boyunca o karakteri kendisinde gördüm.

“HAYALİMİZ VAR” Bizim bir hayalimiz var: Nesiller boyu sürdürülebilirlik. Sadece 100. yılımızda değil 100 yıl sonra da var olmak istiyoruz. Kurucularımız 75 yıl önce bu yapıyı kurdu, Tuncay Bey onlarla yakın çalıştı, özünü korudu, işleri büyüttü ve bugünlere taşımada kilit rol oynadı. Görünmez birçok kahramanın alın teri var. Biz de aynı tutkuyla, bağlılıkla, ortak aklımız ve takım ruhumuzla, köklerimizden aldığımız güç ve geleceğimizden aldığımız ilhamla hayalimizi gerçekleştirmek için çalışıyoruz.

“CİRONUN YÜZDE 5`İ YATIRIMA GİDİYOR”

10 YILLIK PERFORMANS

Her yıl ciromuzun yüzde 5`i civarında yatırım yapıyoruz. Son 10 yılda yatırım tutarımız 7 milyar doları geçti. Önümüzdeki dönemde de bu tempo muhtemelen korunacak. Tutar olarak yıllık 700-800 milyon dolar mertebesinde bir yatırımdan bahsediyoruz.

ÖNE ÇIKAN KALEMLER

Bu tutar ciromuz büyüdükçe orantılı olarak büyüyecek. Zamanla pazarlarımız doyuma ulaştıkça bir miktar yavaşlama görebiliriz. Ağırlıklı olarak mevcut sektörlerimizdeki büyüme fırsatlarına yatırım yapıyoruz. Yeni ülkeler, yeni fabrikalar, üretim hatları, depolar ve dağıtım merkezleri bu yatırımların ana kalemlerini oluşturuyor.

TAV’da “Geri Dönüş” Dönemi

Capital Online

2025 TAV Havalimanları için yatırım ağırlıklı bir dönemin kapandığı, geri dönüş fazının netleştiği bir yıl oldu.

Şeyma Öncel Bayıksel / soncel@capital.com.tr
Fotoğraflar: Gökhan Çelebi
Capital Dergisi / Ocak 2026

İki yıl önce 2025`i Capital`e “Altın yıl olacak” sözleriyle tanımlayan TAV Havalimanları CEO`su Serkan Kaptan`a göre Antalya, Ankara ve Almatı`daki yatırımların geri dönüşleriyle geçtiğimiz yıla dair hedefler tuttu. Kaptan, “Bu projelerin büyük bölümünde artık tam yıl etkisini görmeye başladık” derken şirketin finansal performansında bu yatırımların belirleyici rol oynadığını söylüyor.

Atatürk Havalimanı`nın kapanmasının ardından portföy yapısının köklü biçimde değiştiğine dikkat çeken Kaptan, bugün gelinen noktayı, “Daha dengeli ve daha düşük riskli yapı” olarak tanımlıyor. Yurt dışı operasyonların ve hizmet şirketlerinin büyümede itici bir motor haline geldiğini belirten Kaptan, 2026`ya girerken temkinli ama net hedefler koyduklarını sözlerine ekliyor.

TAV Havalimanları CEO`su Serkan Kaptan`la 2025 yılını nasıl kapattıklarını ve 2026 yılı hedeflerini konuştuk:

Bundan 2 yıl önce 2025 için “Altın yılımız olacak” demiştiniz. Bugünden bakınca 2025`i nasıl kapattınız?

2025`e “altın yılımız” dememizin asıl nedeni, 2023`te ve öncesinde planladığımız büyük yatırım programlarının bu tarihte tamamlanacak olmasıydı. 2021 Aralık`ta Antalya Havalimanı`nda ilave 25 yıllık işletme süresini almıştık. Yeni dönem 1 Ocak 2027`de başlayacak ve 2051 sonuna kadar sürecek. 2022 Aralık`ta Ankara Esenboğa`nın ilave 25 yıllık ihalesini almıştık. İkinci dönem 25 Mayıs 2024 itibarıyla başladı ve 2050 Mayıs`ına kadar sürecek. O dönemde Almatı Havalimanı`nda da yatırım programı devam ediyordu. Şu anda terminali açtık ve yeni faza geçtik. Kısacası Antalya`nın, Ankara`nın yeni dönem yatırımları ve Almatı`daki yeni terminal gibi projelerin hepsi 2024-2025 aralığında tamamlanıp gelir yaratmaya başladı. Yatırımların bitmesiyle birlikte 2025`te “tam yıl etkisi”ni daha net görmeye başladık. Gelirlerde ve kârlılıkta artış görmeye 2026 içinde de devam edeceğiz.

Gelir artışını belirleyen başlıca metrikler neler oldu peki?

Antalya`yı 2018`den bu yana Fraport`la birlikte işletiyoruz. Yeni terminal devreye girince ilave ticari gelirler oluştu. Yeni yeme, içme alanları, mağazalar, duty free düzenlemeleri, yolcu akışının yeniden tasarlanması gibi unsurlar, gelir büyümesini destekleyen ana başlıklar diyebiliriz. Ankara`da ise geliri yeni dönemde iki önemli değişim etkiledi. Birincisi, yolcu hizmet bedeli dediğimiz ve biletin içinde tahsil edilen ücret 15 Euro`dan 17 Euro`ya çıktı. Yani yolcu başı 2 Euro artış var. Bu, birim gelir tarafına doğrudan etki ediyor. İkincisi, önceki dönemde “yap-işlet-devret” yapısının bir parçası olarak devletin yolcu garanti mekanizması vardı. Garantinin üstüne çıkıldığında, üstte kalan yolcunun ilgili gelir kısmı devlete gidiyordu. Yeni dönemde bu değişti. Yolcu iyi giderse daha önce toplayamadığımız o gelir artık bizim gelirimize ekleniyor. Tüm bunlarla birlikte Ankara`da dış hatlarda bu yıl yaklaşık yüzde 13 büyüme gördük. Hem büyümenin hem yeni dönem tahsilat yapısının birleşmesi, Ankara`nın performansını belirgin şekilde yukarı taşıyor.

2025 için daha önce 500 milyon Euro FAVÖK`e ulaşma hedefinden bahsetmiştiniz. Bu hedef gerçekleşti mi?

Biz beklenti olarak bu yıl sonu için 520-590 milyon Euro bant aralığını öngörmüştük. Açıkladığımız beklenti bandının orta-üst kısmında olmayı öngörüyoruz.

2025 net kârda daralma görülüyor. Bunun temel nedeni nedir?

Bu yıla özgü yaklaşık 103 milyon Euro`luk gayri nakdi etki var. Bunun içinde ertelenmiş vergi giderleri ve kurdaki değişkenlikler gibi kalemler yer alıyor. Gelirlerimizin önemli kısmı dolar veya Euro bazlı. Türkiye ve Avrupa tarafında Euro ağırlığı daha yüksek. Orta Doğu, Kazakistan, Gürcistan gibi yerlerde dolar bazlı tahsilat var. Euro`nun dolara göre güçlenmesi Kazakistan ve Gürcistan gibi yüksek kârlı operasyonlarımızı olumsuz etkileyebiliyor. Buna ek olarak tek seferlik, faizden kaynaklanan ve nakit çıkışı olmayan bir etki de oldu. Sonuç olarak net kâr geçen yıla göre daha düşük görünebiliyor.

2026 bütçesini nasıl kurguladınız? Bu gayri nakdi etkiler 2026`da da sürer mi?

2026 bütçesini daha temkinli kurguladık. Özellikle çapraz kur ve benzeri makro değişkenlerde daha iyi öngörü yapmaya çalışıyoruz. Gayri nakdi zararımızın 2025`teki kadar yüksek olmasını beklemiyoruz. Türkiye`de enflasyonla TL`nin değer kaybı arasındaki makas son dönemde daraldı. Geçmişte enflasyon çok yüksekken TL`nin değer kaybı daha düşük kalabiliyordu. Bu da TL bazlı maliyetleri Euro bazında daha hızlı artırıyordu. Makasın daralması, gayri nakdi etkileri azaltabilecek bir unsur olur. Ancak bu kalemler kontrolümüzde değil.

Antalya, Ankara ve İzmir özelinde 2025`te nasıl bir performans sergilediniz?

Türkiye`de turizm bu yıl beklentimizin altında seyretti. Antalya`da dış hat büyümesi yaklaşık yüzde 1 civarında kaldı. Bu oranın temelinde fiyatlama ve talep dinamikleri var. Antalya`da personel, doğal gaz, su, elektrik gibi giderlerin TL`yle ödenmesi maliyetleri yükseltti, yolcu artışı sınırlı kalınca gelir artışı da beklentinin altında kaldı. Ankara`da ise farklı bir tablo var. Dış hatlarda yaklaşık yüzde 13 büyüme gördük. Yeni dönemle birlikte yolcu hizmet bedelindeki artış ve gelirlerin daha geniş kapsamda toplanabilmesi Ankara`yı yukarı taşıdı. Ayrıca AJet`in Ankara`daki kapasite artışının etkisini önümüzdeki dönemde daha net göreceğiz. Kış döneminde baz etkisi ve uçak sayısı artışı Ankara dış hatları hızlandırıyor. İzmir ise yaklaşık yüzde 5 büyüdü. Daha yüksek olmasını beklerdik, ancak genel turizm görünümüne göre yüzde 5 iyi bir oran. Antalya`nın zayıf kaldığı noktada yurt dışı portföyün güçlü büyümesi ise dengeleyici bir rol oynadı. Kazakistan`da yüzde 7, Gürcistan`da yüzde 16 gibi büyümeler gördük.

Atatürk Havalimanı kapandıktan sonra risk profiliniz nasıl değişti? Bugün portföyünüzü nasıl tanımlarsınız? O günlere geri dönüldü mü?

2018`de, yani Atatürk Havalimanı kapanmadan önce toplamda 153 milyon yolcumuz vardı ve yaklaşık 573 milyon Euro FAVÖK ile en yüksek yıllarımızdan birini yaşamıştık. Atatürk Havalimanı portföyümüzün “amiral gemisi”ydi. Riskimiz ağırlıklı olarak Türkiye`ye ve Atatürk`teki talebe bağlıydı. Türkiye ekonomisi, jeopolitik ve politik dalgalanmalar şirketi doğrudan etkiliyordu. Bugün daha az yolcuyla ama dış hat yolcusu güçlü, daha dengeli bir portföyle ilerliyoruz. 2025 için toplam yolcu sayımızın 110-120 milyon aralığında olmasını bekliyoruz. Bunun 75-83 milyon aralığı dış hat yolcusu.

Yeni yapıda Atatürk Havalimanı günlerine göre daha az riskli yapı oluşturmanızın etkenleri neler?

Portföy artık tek bir büyük havalimanına bağımlı değil. Yunanistan ve Almanya gibi pazarlarda belirgin paylarımız var. Bunun yanında Kazakistan, Gürcistan, Suudi Arabistan, Tunus, Letonya, Hırvatistan, Makedonya gibi farklı ülkelerle çeşitlenen bir yapı var. Yurt içi, yurt dışı dengesi de değişti. Yaklaşık yüzde 60 yurt dışı, yüzde 40 Türkiye. Bu da risk profilini güçlendiriyor ve daha öngörülebilir bir büyüme patikası sağlıyor.

Son 4 yılda toplam yatırım tutarınız ne oldu?

2022-2025 dönemi toplam yatırımımız yaklaşık 2,5 milyar Euro seviyesine ulaştı. Ankara`da çok küçük işler kaldı, bunları da 2026 yıl başında tamamlamış olacağız. Ankara`daki yatırımlar yolcu terminali kapa[1]sitesinden çok `hava tarafı`na yönelik. Pist, taksi yolu, yeni hava trafik kulesi, ilave apronlar ve altyapı gibi… Terminallerde kapasite varken uçakların hareket ettiği bölgelerde darlık yaşanıyordu. Bu yatırım programı o ihtiyacı giderdi.

Büyüme stratejinizde organik ve inorganik büyüme dengesini nasıl koruyacaksınız?

Organik büyüme, mevcut havalimanlarımızda yolcunun büyümesi ve tercihen dış hat yolcusunun artması. Dış hat yolcusu katma değeri yüksek bir profil. Yolcu hizmet bedeli daha yüksek, duty free ve diğer ticari alanlarda kişi başı harcama potansiyeli daha fazla. Türkiye`de iç hat yolcu hizmet bedeli 3 Euro, dış hat 15-17 Euro bandında. İnorganik büyüme ise yeni havalimanı eklemek demek. Ancak havalimanı imtiyaz ihaleleri çok sık çıkmıyor. Zaten biz de bu nedenle özellikle Atatürk Havalimanı`nın kapanacağı dönemde stratejiyi çeşitlendirdik ve hizmet şirketlerimizi büyümenin ikinci motoru olarak geliştirdik.

Hizmet şirketleri tarafında bugün ne ölçekte bir yapıya sahipsiniz?

Grup içinde duty free, yiyecek içecek, yer hizmetleri, teknoloji, güvenlik ve hospitality (VIP/ CIP, lounge, kart programları) gibi havalimanı ekosistemindeki çok sayıda hizmeti barındırıyoruz. Bu hizmetlerin hepsini aynı çatı altında bulunduran global operatör sayısı çok az. Bu da rekabet avantajı yaratıyor. Bu şirketlerle 15 havalimanı ve 8 ülke operasyonunun ötesine geçtik. 30`dan fazla ülkede 100`e yakın havalimanında hizmet şirketlerimizle varız. Örneğin teknoloji şirketimiz Meksika ve Panama`dan Güney Afrika`ya, Riga`ya kadar çeşitli coğrafyalarda havalimanı yazılımı ve teknoloji altyapısı sağlıyor. Bazı yerlerde altyapıyı yönetiyor, güncellemeleri yapıyor. Bu yapı hem ölçek hem hız avantajı getiriyor. Havalimanı işletmeciliğinde büyük yatırım ve uzun inşaat/finansman süreçleri varken hizmet şirketlerinde yatırım daha düşük, yeni bir havalimanına veya coğrafyaya girme süresi daha kısa. Bu da büyümeyi daha çevik hale getiriyor.

Gelirlerde havacılık ve ticari gelirlerin dağılımı nasıl?

Havacılık gelirleri yaklaşık yüzde 55, ticari gelirler yüzde 45 seviyesinde. FAVÖK katkısı tarafında en yüksek getiriyi yer hizmetleri tarafında görüyoruz: HAVAŞ ve HAVAŞ`ın iştirak ettiği TGS (Türk Hava Yolları ile ortaklık) yüksek ciro ve güçlü FAVÖK üreten yapılar. Yiyecek içecek tarafında BTA önemli bir katkı sağlıyor. Duty free tarafında ise ATÜ var. Hospitality/loungelar da yüksek ciro ve kârlılık üreten şirketler. Teknoloji şirketimiz ise daha farklı bir iş modeliyle ilerliyor. Ciro ve FAVÖK dinamikleri diğerlerinden farklı olabiliyor.

Türkiye`de turizm ve yolcu kompozisyonu açısından 2026 beklentiniz nedir?

2026`da turizmin daha iyi olacağını ümit ediyoruz. Mevcut jeopolitik şartların aynı kaldığı senaryoya göre bütçe yaptık. Bu durumda bile Türkiye`nin turizm talebinin canlı kalacağını düşünüyoruz. Rusya-Ukrayna savaşının bu kadar uzun süreceğini kimse öngörmemişti; üç yılı tamamladı. Rus yolcunun geçmişe göre Türkiye`de ciddi gerilediğini görüyoruz. Bazı dönemlerle kıyasladığımızda yüzde 40 civarında kayıp var. Bu açığın bir kısmını Avrupalı yolcu kapattı; dış hat yolcu sayımız genel trendde düşmedi, artış devam etti. Savaşın sona ermesi veya normalleşme yönünde bir gelişme olursa Rus yolcunun geri dönüşü bize çok ciddi pozitif etki yaratır. Ancak bunu bütçelerimize koymuyoruz, öngöremediğimiz için hesaplara dahil etmiyoruz.

Yerli yolcuda durum nasıl?

Yerli turist ve iç hat yolcusu Türkiye genelinde güçlüydü. İç hatlarda tavan fiyat uygulaması var. Bakanlığın belirlediği bir üst limit bulunuyor ve havayolu bu fiyatın üzerine çıkamıyor. Bu tavan bir dönem enflasyon ve kura göre düşük kaldığı için havayolları iç hat ürününde zorlandı ve sefer sayıları minimum gerekliliğe göre planlandı. Tavan fiyatın daha mantıklı bir seviyeye gelmesi, havayollarının iç hatları ticari olarak mantıklı sunabilmesini sağladı.

Büyüme açısından en kritik coğrafyalarınız hangileri?

Orta Asya`ya ve özellikle Orta Asya`nın merkezi konumundaki Almatı`ya çok önem veriyoruz. Almatı, portföyümüzde mülkiyetine sahip olduğumuz tek havalimanı. Yolcu olarak Almatı operasyonlarımız içinde yaklaşık yüzde 11 paya sahip. Gelir tarafında yakıt satışı ciroyu yükseltiyor; marj dinamiği farklı. Almatı`da kargonun çok hızlı büyüdüğünü görüyoruz; Orta Asya`nın kargo merkezi olma potansiyeli yüksek. İkinci olarak Kafkaslar, özellikle Gürcistan. Tiflis ve Batum`da son 7-8 yıldır çift haneli büyüme var. Bu yıl da yüzde 16 büyüme görüyoruz. Üçüncü başlık olarak Antalya`yı sayarım. Buradaki yatırımın ölçeği ve kapasite artışı çok önemli.

Antalya`nın uzun vadeli potansiyelini nasıl görüyorsunuz?

Antalya`da terminal kapasitesini 65 milyon yolcu seviyesine çıkardık. İleriki dönemde 80 milyona gidecek şekilde plan var. 2040`larda 80 milyon yolcu kapasiteli bir terminal hedefi, önümüzdeki 15 yılda trafiğin hızlı büyüyeceği beklentisine dayanıyor.

2026 için nasıl bir büyüme ajandanız var?

Kısa vadede 2 milyar Euro ciro hedefimiz var. Bu yıl bu rakama çok yaklaşacağız.

“POTANSİYEL GERÇEKLEŞMEDİ”

ZAYIF SEYİR ETKİSİ

2025`te dünyada 9,8 milyar yolcu bekleniyor. Dünya trafiğinde büyüme yaklaşık yüzde 3,7-3,8. Bizim büyümemiz yüzde 6 civarında. Türkiye`de turizm zayıf seyrettiği için daha yüksek olabilecek bir potansiyeli bu yıl tam görmedik.

TREND NE YÖNDE?

Geçmişte yüzde 9-12 bandında büyümeler gördüğümüz yıllar oldu. Genel olarak dünya ortalamasının üzerinde, Avrupa ortalamasının da yaklaşık iki katı hızlara yaklaşan bir trend yakaladık.

YENİ YATIRIM PLANLARI

315 MİLYON EURO YATIRIM

Almatı`da yeni bir yatırım programına başladık: 2027 sonuna kadar yaklaşık 315 milyon Euro`luk bir program. İlk faz terminaldi zaten ve terminali açtık. Şimdi pist yenileme, ilave taksi yolları, apronlar, kargo apronu gibi hava tarafı yatırımları öne çıkıyor. Trafiğin ve özellikle Air Astana-FlyArystan Grubu`nun büyümesinin devam edeceğini gördüğümüz için bu yatırımlara başladık.

UZATMA TALEBİ

Gürcistan`da imtiyaz süremiz 2027`de sona eriyor. 2005`te bu pazarda başlamıştık. Tiflis`te 600 bin yolcuyla aldığımız havalimanı bugün 5 milyon yolcuya ulaştı. Batum 50–60 binlerden 1 milyonun üzerine çıktı. İlave süre için idareyle görüşmelerimiz devam ediyor ve olumlu gidiyor. Eğer uzatma gerçekleşirse 2027`nin ötesinde devam edeceğiz. Orada yaklaşık 150 milyon dolarlık bir yatırım planımız da var. Hedef, en az 5 yıl uzatma. Süreç birkaç ay içinde netleşebilir.

“Çelik Korunmadan Sanayi Ayakta Kalmaz”

Capital Online

Türkiye`nin sanayileşme hikayesinde çelik tartışmasız bir yere sahip. Pek çok sektörün temel girdisi olan çelik, aynı zamanda ülkelerin sanayi gücünü ve ekonomik bağımsızlığını da temsil ediyor.

Özlem Aydın Ayvacı / oaydin@capital.com.tr
Fotoğraflar: Gökhan Çelebi
Capital Dergisi / Ocak 2026

Bu stratejik sektörün Türkiye`deki en köklü oyuncularından biri olan Çolakoğlu Metalurji, 2025 yılında 80`inci kuruluş yılını kutladı. Kocaeli Dilovası`nda yer alan tesislerinde yassı ve uzun mamul üretimi gerçekleştiren şirket; otomotiv, beyaz eşya, jant üretimi, makine imalatı, petrol ve doğal gaz boru hatlarıyla inşaat gibi pek çok kritik sektör için yüksek mukavemetli çelik üretiyor.

Şirketin genel müdürü Uğur Dalbeler ise 2026 yılında Çolakoğlu Metalurji`deki 40`ıncı yılını doldurmaya hazırlanıyor. Dalbeler, geçtiğimiz aylarda küresel çelik sektörünün çatı kuruluşu olan Dünya Çelik Birliği`nin (World Steel Association) başkanlığına seçilerek Türk çelik sektörü adına önemli bir temsiliyet gücü elde etti. Dalbeler ile hem Çolakoğlu Metalurji`nin bugününü ve yol haritasını hem küresel çelik sektöründe sertleşen rekabeti, artan korumacılığı, Çin`in agresif ihracat politikasını ve Türkiye`nin bu yeni düzende nasıl konumlanması gerektiğini konuştuk.

Dalbeler, “Türkiye bugün dünyanın en açık çelik pazarı. Çeliği korumazsanız sanayiyi de koruyamazsınız. Dünyada çok iyi tanınan bir oyuncuyuz. Acilen sürdürülebilir ve kârlı büyümeye geçmeliyiz” diyor.

Çolakoğlu Metalurji Genel Müdürü ve Dünya Çelik Birliği Başkanı Uğur Dalbeler, sorularımızı şöyle yanıtladı:

Çolakoğlu Metalurji, şu anda Türkiye`de ve dünyada nasıl bir konumda?

Çolakoğlu Metalurji, 1945 yılında Mehmet Rüştü Çolakoğlu tarafından kuruldu. Kocaeli Dilovası`ndaki tesislerimizde faaliyet gösteriyoruz, yassı ve uzun mamul üretimi gerçekleştiriyoruz. Otomotivden beyaz eşyaya, jant üretiminden makine imalatına, petrol ve boru sondajı sektöründen inşaata kadar birçok farklı sektöre yüksek mukavemetli çelik ürünlerimizle katkı sağlıyoruz. Yenilenebilir enerji altyapılarından doğal gaz ve petrol boru hatlarına kadar pek çok kritik alanda da ürünlerimiz kullanılıyor. Son yıllarda kapasite artırımı ve üretim teknolojilerinin modernizasyonu konusunda önemli yatırımlar gerçekleştirdik. Üretim kapasitemizi yıllık 5,2 milyon tona çıkardık. Bununla birlikte sıcak sac haddehanesi geliştirme çalışmaları, dijitalleşme projeleri ve SAP S/4 HANA entegrasyonu gibi yatırımlarla üretim süreçlerinde yüksek verimlilik hedefimizle ilerliyoruz. Türkiye`de sektörde OYAK, Tosyalı ve Habaş`ın ardından Çolakoğlu olarak 4`üncü sırada yer alıyoruz.

İlk 3 oyuncu içine girme hedefiniz var mı?

Amaç kalite, sürdürülebilirlik ve kârlılık. Kapasitemiz şu an için 5,2 milyon ton. 2025`te 4,2 milyon ton üretimle kapatacağız. 2024`te 4 milyon ton ürettik. Üretimimizin yüzde 20-25`ini ihraç ediyoruz.

Peki sektörde şu an kaç oyuncu var? Türkiye konumunu koruyor mu?

Şu anda 24-25 büyük oyuncumuz var. Şimdi tabii ölçekler farklı olmakla birlikte Türkiye`de 3 tane cevherden üreten tesis var. Kardemir, Erdemir, İsdemir. Onun dışında da hurdadan üreten, bizim elektrik ark ocağı tabir ettiğimiz yöntemle üretim yapan 20 küsür üretici var. Hepsi İSO`nun ilk 500`ü içerisinde. 1980 sonrası ihracatla ivme kazandığımız çelik sektöründe bugün ülke olarak dünyanın en büyük 7`nci, Avrupa`nın ise en büyük çelik üreticisiyiz. Türkiye`nin toplam üretimi bu yıl 36 milyon tonun biraz üzerine çıkacak ama 2022`de 40 milyon tona kadar ulaştık. Çelik her şeyin temeli. Çeliğin varsa otomotiv sektörünü de yaratabilirsin, beyaz eşya da üretebilirsin, makine imalatını da gerçekleştirebilirsin, gemi de yapabilirsin. Almanya 2025`te yaklaşık yüzde 12 küçüldü, biz de yüzde 1 büyüyebildik ve Almanya`yı geçerek 7`nci olduk.

Çolakoğlu`nun ürün gamında katma değerli çeliklerin payı artıyor mu?

Avantajımız rakiplerimize göre çok daha temiz bir çelik üretmemiz. Yıllarca ürettiğimiz ürünleri tanıtabilmek, iş birliğine girebilmek için Almanların kapısını aşındırdık. Fakat son 3-4 yıldır emisyonumuzun alternatiflere göre çok daha düşük olması Avrupa`daki tüketicileri cezbetmeye başladı. Bu da bizim artık o piyasalara girmemizi sağladı. Amacımız oradaki varlığımızı daha da büyütebilmek. Bu iki şeyi getiriyor. Bir, katma değer yükseliyor. İki, uzun vadede bir plan yapabilmemizi sağlıyor. Daha uzun vadeli kontratlarla çalışmamıza imkan veriyor. Bazı üreticiler için çok önemli oyuncuyuz. Mesela dünyanın en büyük çelik jant üreticilerinden birinin global anlamda ikinci büyük tedarikçisi haline geldik. Özellikle otomotiv yan sanayinde payımızı artırmak istiyoruz.

150`den fazla ülkeye ihracat yapan bir oyuncusunuz. En güçlü ve en hızlı büyüyen pazarlarınız nereler?

2024-2025 döneminde küresel çelik piyasalarında dalgalanmalara rağmen geniş ihracat ağımızı korumayı başardık. Bu dönemde Türk çelik ihracatçılarının en önemli pazarı olan AB`de korumacılık önlemleri nedeniyle ticaret zorlaşsa da katma değerli üretimimiz sayesinde Avrupa`da görece daha özel kalite gerektiren alanlarda sürekliliğimiz artıyor. Bunun yanında bölgesel yakınlık, esnek üretim kabiliyetimiz ve müşteriye özel çözümlerimiz sayesinde farklı pazarlarda da ihracat hacmimizi artırarak devam ediyoruz. İhracatta dönem dönem1 milyar dolara kadar yaklaştık ama şu an 500 milyon dolar civarında bir hacmimiz var. Bu tutar çeliğin global fiyatıyla çok ilgili. Şu anda kârlılık çok düşük. Zaten sıkıntı orada. Halka açık çelik üreticilerinin bilançolarından kâr marj oranlarını görebiliyorsunuz.

2025`i ciroda hangi seviyede kapatıyorsunuz?

2024`te İSO500`de 14`üncü sıradaydık. 88,5 milyar TL`lik ciromuz 2025`te de benzer seviyede olacak. 2025, 2024`ten çok farklı bir yıl olmadı. Çünkü çelik fiyatları tamamen global hareket ediyor. Bu bizim ciromuzu da ihracat rakamlarımızı da etkiliyor. Çelik fiyatları bazen 1.000 dolara çıkıyor bazen 500 dolara iniyor. O yüzden çelikte hesap yaparken ton üzerinden gideriz. Üretimimiz geçen yıla göre 2025 sonunda yüzde 5-10 civarı artacak. Geçen yıl 4 milyon tonun üzerindeydi. Önümüzdeki belirsizlikler çok fazla. Ülkenin genel ekonomik politikası, ortam, jeopolitik değişimler, bunların hepsi birebir etkili. Türkiye`deki enerjinin fiyatı elektrikte neredeyse 2 misli artmış durumda. Hammadde dışında iki ana girdimiz var. Bir enerji, iki işçilik.

Enerji fiyatları düşük seyrediyor…

O zaman şöyle diyeyim: Bizim kullandığımız enerji kwh olarak 4 cent civarındaydı. Bugün 8-9 cent. İki misli arttı. İşçilik de son 5 yılda dolar bazında 3 kat arttı. Ocak ayında yeni toplu iş sözleşmemiz imzalanacak. Bununla beraber belki 5 yıl öncesinin 4 katı bir işçilikle karşı karşıya kalacağız. Doğal gaz da Amerika`daki fiyatların 3 katı. Bugün Amerika`daki fiyatların 2 katı fiyata enerji tüketiyoruz.

Dünya Çelik Birliği Başkanı olmanız önemli bir temsil gücü anlamına geliyor. Bunun faydası olacak mı Türkiye`ye?

Türkiye global bir oyuncu, dünyanın yedincisi, Avrupa`nın en büyüğü. O yüzden bu gündemi yakından takip edebilmek, gelişmelere bizzat tanıklık etmek, söz sahibi olabilmek elbette önemli. Ben 2020`den bu yana Dünya Çelik Birliği`nin icra kurulundayım. Ve o kurulda 16 sandalye, değişik ülkeleri ağırlıkları itibarıyla temsil şeklinde oluşturulmuş. Kuzey Amerika`nın iki, Japonların iki, Hintlilerin iki sandalyesi var. Rusların ve Korelilerin bir tane. Avrupa`nın iki sandalyesinden birinde ben oturuyorum. Daha önce Almanlar oturuyordu. Bu benim açımdan şöyle önemliydi: Artık Türkiye`nin en azından Avrupa`nın içerisinde olduğunu teyit ettirdik. Hep şunu iddia ettik: Türkiye 1997`de Avrupa Kömür Çelik Topluğu Antlaşması (AKÇT) tarafı olarak aslında Avrupa Topluluğu`nun ilk temel anlaşmasının bir parçası oldu. Yani oradaki ortak pazarın bir üyesi haline geldiğimizi düşündük. 20 yıl sonra şunu fark ettik. Onlar ortakmış, biz de pazar. Çünkü kapalı olan pazarımızı onlara açtık. Onlar zaten herkese açıktı. O yüzden bize bir avantaj yaratmadı. Ama biz onlara büyük avantaj yarattık ve bir numaralı pazarları haline geldik. 20 yıl boyunca aramızdaki ticarette onlar hep fazla verdi. Zaman içerisinde gelişip büyüyerek daha fazla ürün ihraç etmeye başladığımızda ibre lehimize döndüğü andan itibaren Avrupalı önlemler almaya, ihracatımızı engellemeye başladı. Şimdi bir başka talebimiz de mutlaka bu anlaşmanın oturulup yeniden müzakere edilmesi. O anlaşma bir serbest ticaret anlaşmasına dönüşmüş olsa da Türkiye hem ondan gelen hem Gümrük Birliği üyesi olmasının getirdiği ayrıcalıkla mutlaka Avrupa`da diğer ülkelerden farklı değerlendirilmeli. AKÇT Antlaşması bunu getiriyor.

Ajandanızın en önemli maddeleri neler?

Ajandamın en önemli maddesi yaptığımız işi sürdürülebilir bir temele oturtmak. Hem finansal hem çevresel hem de sosyal anlamda uzun vadeli plan yapabilmeliyiz. Ama bugünkü koşullarda bırakın uzun vadeyi yarını bile düşünemiyoruz. Her sabah gelip burada yeni bir senaryo yazmak zorunda kalıyoruz. Şartlar çok çabuk değişiyor. Değişkenler çok fazlalaştı. Bu durum da ayrışmalara sebep oluyor. Amerikalı başka bir telden çalıyor, Avrupalı ayrı bir politika, Uzak Doğu`ya gidiyorsunuz başka bir şey. Bütün bunlar arasında var olmaya, var olmanın ötesinde de sürdürülebilir bir gelecek yaratmaya uğraşıyoruz. En temel öncelik bu. Sağlıklı bir kâr yaratabilmeliyiz ki sürdürülebilir olalım. İkincisi büyüyebilmeliyiz ki geleceği sağlıklı hale getirelim. Bunların gerçekleşmesi için de öncelikle uğradığımız haksızlıktan, adaletsizlikten kurtulmalıyız.

Çelik sektörü son birkaç yıldır neden dalgalı?

Çok uzun süreden beri Çin`de çelikte fazla kapasite var. Bu durum dönem dönem çelik piyasalarına çok negatif etkiler yaratıyor. İkincisi, dünya artık bölgeselleşmeye başladı. Özellikle Çin`in ciddi bir oyuncu olmasıyla üretim tarafında Avrupa, Amerika gibi gelişmiş ülkeler korumacılık politikalarını artırdı. Bundan ilham alan başka ülkeler de benzer politikalar geliştirdi. Pazarlar daralınca kalan alanlarda rekabet iyice kızıştı. Rekabet, gerçekten kurallarıyla uygulanıyorsa bir sorun yok. Bugün Çin`de çelik sektörünün yüzde 65`i devletin elinde. Tabii devlet teşviki olduğu zaman, oradaki maliyet mevhumu değişiyor. O da bizi rekabet konusunda oldukça yıpratıyor. Çin devletten aldığı teşviklerle Türkiye`ye aynı ürünü bizim burada mal edebileceğimizin neredeyse yüzde 20 daha altında teklif ediyor.

Türkiye`deki çelik eşya üreticileri de bundan dolayı ithal etmek mi istiyor?

Tabii o fiyatı görünce ithal etmek istiyor. Her ne kadar siz burada bir vergi uygulamaya çalışsanız da oradaki adam o teşvikten ötürü zaten o verginin dezavantajını ortadan kaldırıyor.

Şu an Türkiye`de de belli oranda bir korumacılık var. Yetersiz mi?

Yetersiz olduğunu iddia ediyoruz. Çünkü dünyada özellikle Amerika ve Avrupa`daki korumacılık önlemleri çok daha sert, çok daha katı, çok daha sonuç verici. Amerika`daki, Avrupa`daki gibi gerçekten sonuç alabileceğimiz ve çelik sektörünün telafi edilemez zararlarla karşı karşıya kalmasını önleyecek koruma önlemlerinin alınmasını istiyoruz. Avrupa Birliği sektörü 6 yıldır koruyor. Önümüzdeki yıldan itibaren uyguladığı kotaları yarı yarıya düşürüyor yani ithalatı yarı yarıya azaltacak. Kota dışında gelene yüzde 25 vergi uyguluyordu. Bu oranı da yüzde 50`ye çıkaracak. Amerika`da Trump ikinci dönem iktidara geldiğinde “Yüzde 25 vergi yeterli değil yüzde 50`ye çıkarıyorum” dedi. O da şu anda yüzde 50 vergi uyguluyor. Üstelik bunu sadece çeliğe değil çelik türevlerine de uyguluyor.

Çin`in agresif ihracat politikası Türkiye açısından nasıl bir risk oluşturuyor?

Türkiye`nin ticaretinin neredeyse yarısı Avrupa Birliği ile yapılıyor. Bu sadece çeliğe özgü değil. Bir de çeliği otomobille, boruyla, beyaz eşyalarıyla ürün olarak da ihraç ediyoruz. Avrupa Birliği şimdi kotaları daha da düşürüyor, ithalatı daha da sınırlandırıyor. Türk çelik ihracatçıları üretimin yüzde 40`ını Avrupa`ya ihraç ederken yakında bu oran yüzde 15`e gerileyebilir. Geçmişte ihracatımızın yüzde 10`unu Amerika`ya yapıyorduk, o sıfırlandı. Arap Yarımadası, Güneydoğu Asya`ya çok ihracat yapardık. Buraları kaybettik. Kuzey Afrika, Akdeniz ve Doğu Akdeniz`de çok ciddi düşüşler oldu. İsrail, 2021-2022-2023 yıllarında çelik ihracatında bir numaralı destinasyonumuzdu. Şimdi sıfırlandı, yasaklanınca oraya da bir şey gitmiyor. Afrika`ya, Güney Amerika`ya bakıyoruz, oralara da ihracatımız var ama Çin`in de ciddi baskısı var. Çin, bir taraftan piyasaların daralması diğer taraftan kendi ülkesindeki talebin düşmesiyle üretiminden daha büyük kısmı ihracata yönlendirdi. Çin`in yılda 50 ila 60 milyon tonluk bir ihracatı varken bugün bunu 130 milyon tona çıkardı. Geçen yıl 120 milyon tondu, 2025`i 130 milyon tonla kapatacak. Türkiye`ye dönersek sonuçta 36 milyon ton ham çelik üretiyoruz, yaklaşık 18 milyon ton ihracat yapıyoruz. Şu anda ilk 10 ayda 14,5 milyon ton ihracat, 16 milyon ton ithalat yapmışız. Bu dünyanın hiçbir yerinde olan bir hadise değildir.

Hiç korunmayan bir pazar görüntüsü…

Aynen öyle. Çin`e gitseniz Çin`in ithalatı yüzde 1`dir. Amerika 20 milyon ton ithal ediyorsa toplam tüketimi 100 milyon ton. Yani yüzde 20`si kadarını ithal ediyor. Avrupa`nın tüketimi yaklaşık 160 milyon ton ama ithalatı 25-30 milyon ton civarı. Yani bakıldığında en fazla ithalat oranı tüketimin yüzde 20`si kadar. Ama bizde yüzde 50`ye ulaşıyor bu rakam. Koruma istiyoruz. Yöntemi konuşulur. Yani sadece sıvı çelik üretenleri değil onların alt segmentinde olan çelik tüketicilerini de korumak gerekiyor. Genel bir korumacılık politikası olmalı ki dışarıdan gelen ürünlerin ithalatının yarattığı haksız rekabet de giderilsin.

Hem Çolakoğlu hem Türk çelik sektörü için en büyük hedefiniz nedir?

Öncelikle sürdürülebilir, sağlam, rekabet gücünü koruyan bir çelik üretimi hedefliyorum. Daha kalıcı, daha sağlam, daha sürdürülebilir bir politika geliştirmek lazım. Çünkü çeliğe ihtiyaç var.

Peki bu sorunlar aşılırsa Türkiye dünyada 7`ncilikten nereye gelir?

Üzerimizde Kore var ama Kore`yi geçebiliriz. Mesele birinci, beşinci olmak değil kârlı bir sektör olabilmek. Şu an bir tek Amerikalılar kârlı.

“BU ORTAMDA SANAYİCİ YATIRIM YAPAMAZ”

“ÖNÜMÜZÜ GÖREMİYORUZ”

Bu ortamda hiçbir sanayicinin herhangi bir yatırım planı olduğunu düşünmüyorum. Yatırımın olabilmesi için önünüzü görebilmelisiniz. Bugün pek önümüzü görebildiğimizi söyleyemem. İthalat toplam tüketimin yüzde 50`sini geçmiş; çelikte ülkede dış ticaret dengesi ilk kez negatife döndü. Böyle bir ortamda yatırım yapmak sağlıklı olmaz. Ve yatırım yapanlara da hayret ediyorum. Buna biz de dahiliz.

“İMKANLARI KOLLUYORUZ”

Yurt dışına yatırım planımız şu an için yok ama bu her zaman olabilir. Sanayici ne yapar? Hep yatırım peşindedir. Kafasında hep nerede ne yapsam diye bir düşünce vardır. Ama bugün alınmış bir kararımız yok. Tabii her zaman fırsatlara bakıyoruz. Çıkan imkanları hep kolluyoruz. Satın alma da olabilir, herhangi bir greenfield yatırım da olabilir. Çelikte şu ana kadar ortaklık hiç düşünmedik ama bildiğiniz gibi bankacılık sektöründe ortaklığımız var.

“SINIRDA KARBON`DA TÜRKİYE AVANTAJLI”

KORUMA METODU

Avrupalı “Karbon emisyonunu azaltmamız lazım. Avrupa`daki çelik üretimine karbon vergisi uyguluyorsak ithalatına da uygulamalıyız” diyor. Bu aslında bir koruma metodu. Ama bu konuda Türkiye`nin önemli bir avantajı var. Dünyada üretilen çeliğin üçte ikisi cevherle, üçte biri hurdayla üretiliyor. Türkiye ise ağırlıklı olarak hurda tarafında. Cevherle üretilen çelikte 1 ton çelik üretirken yaklaşık 2-2,5 ton karbondioksit salımı oluyor. Hurdayla ürettiğinizde bu rakam 500-600 kiloya düşüyor.

“EMİSYONUMUZ DAHA DÜŞÜK”

Tabii hurda tarafında çok daha fazla elektrik harcıyorsunuz. O yüzden asıl mesele elektriği neyle ürettiğiniz. Türkiye bu konuda da kötü bir noktada değil. Bugün enerjimizin yaklaşık yüzde 50`si yenilenebilir. Avrupa`da üretimin üçte ikisi cevhere dayalı, Türkiye`de ise yüzde 75`i hurdaya dayalı. Kabaca baktığınızda Avrupa`da üretilen çelikte ton başına yaklaşık 1,5 ton karbon çıkarken Türkiye`de bu 1 ton. Yani Avrupa bize göre yaklaşık yüzde 50 daha fazla emisyon yaratıyor.

“PASTA KÜÇÜLÜYOR”

Sınırda karbon düzenlemesi Türkiye için olumlu. Çünkü Avrupa`nın ithalat kaynaklarına baktığınızda Çin, Rusya, Kore, Japonya ve Hindistan`ın üretimi yüzde 80-90 cevher bazlı. Yani hepsi bizden daha yüksek emisyonlu. Bu açıdan Türkiye avantajlı olacak. Ama asıl sorun Avrupa`nın toplam ithalatını küçültmek istemesi. 30-35 milyon ton olan ithalatı 15 milyon tonlara çekmeye çalışıyorlar. Siz o 15 milyonun yüzde 40`ını alsanız bile toplam hacim küçülüyor. Bugün zaten yüzde 40`lardan yüzde 25-30`lara geriledik. Yani avantaj var ama pasta da küçülüyor.

“Mega Şirket Olacağız”

Capital Online

Geçen yıl, Tofaş için oldukça hareketli ve geleceğin yeniden inşa edildiği bir dönem oldu. Nisan ayında Stellantis Türkiye`nin devralınmasıyla Tofaş, Türkiye`de Fiat`ın yanı sıra Peugeot, Opel, Citroën markalarını da yönetmeye başladı. Toplam 9 markayla otomotivde iç pazarın en büyük oyuncusu haline geldiklerini söyleyen Tofaş CEO`su Cengiz Eroldu`ya göre çok markalı yapı, şirketin risklerini azaltırken uzun vadeli rekabet avantajı sağladı.

Ayçe Tarcan / atarcan@capital.com.tr
Fotoğraflar: Gökhan Çelebi
Capital Dergisi  / Ocak 2026

2024`te 3,5 milyar dolar olan cirolarının geçen yıl birleşme sonrası 7 milyar doların üzerine çıktığını söyleyen Eroldu, 2026`da ise 10 milyar dolar eşiğinin aşılacağını belirtiyor. “3 yılda 3`e katlayacağız” diyen Eroldu, pazar paylarının yüzde 27-30 bandına ulaştığını söylüyor.

Stellantis birleşmesi sonrası üretim ve ihracatta da sıçrama yapacaklarını vurgulayan Eroldu, K9 ve K0 projeleri için 500 milyon Euro`luk yeni yatırımı devreye alacaklarını ifade ediyor. Yeni projelerle üretim kapasitesini 140 binden 400 bin adede çıkarmak istediklerini söyleyen Eroldu, “Hayalim Tofaş`ı 500 bin adet üretim yapan, 300 bin ihracat yapan, iç piyasada 400 bin satan mega şirket haline getirmek” diyor.

Aynı zamanda OSD Başkanı olan Tofaş CEO`su Cengiz Eroldu ile birleşme sonrası ulaştıkları büyüklüğü, yeni yatırım planlarını, elektrikli araç dönüşümü ve Çinli otomotiv üreticileriyle olan rekabeti konuştuk:

Geçen yıl nasıl geçti?

2025, Tofaş için adrenalini bol bir yıl oldu. Rekabet Kurulu`ndan Nisan ayında birleşme izni aldık ve Stellantis Türkiye şirketini devraldık. 400 milyon Euro`luk ciddi bir devralma oldu. Arkasından iki organizasyonun birleştirilmesini gerçekleştirdik. Çok hareketli ve bizim için kilometre taşı olan çok önemli bir yıl yaşadık. 2025`i Tofaş`ta yaşayanlar unutmayacaklardır.

Neden unutmayacaklar?

Çünkü bu satın almayla yeni bir Tofaş doğdu. Artık ölçek olarak çok daha büyük bir Tofaş`la karşı karşıyayız. Önünde büyük fırsatlar penceresi açıldı. Hem iç pazarda önemli bir oyuncu oldu hem üretici, hem ihracatçı hem Ar-Ge`ci kimlikleriyle Türkiye ekonomisine ve Türk sanayine öncülük eden şirket durumunu pekiştirdi.

Büyük fırsatlar neler?

Bir yandan satın almayla markaların birleşmesi sağlandı; aynı zamanda üretimde büyük avantaj yakaladık. Geçmişte Tofaş ağırlıklı Fiat markasıyla çalışıyordu şimdi tüm markalar için üretim yapabiliriz. Bu, Tofaş`ın önünü açan bir konu. Aynı zamanda riski de azaltıyor çünkü eskiden bir markanın performansına bağlıydık. Ancak şimdi öyle değiliz, nasıl pazar çeşitlendirmesi yapıyorsak marka çeşitlendirilmesi de yapabileceğiz. Bu çok önemli bir rekabet avantajı sağlıyor. Bir markanın işi iyi gitmeyebilir, bir pazar iyi gitmeyebilir. Ancak çoklu marka ve çoklu pazar çok büyük bir avantaj.

Kaç markayı yönetiyorsunuz?

Stellantis Grubu`nun Fiat, Opel, Citroën ve Peugeot olmak üzere 4 ana markası var. Bunların dışında premium segmentteki başta Maserati, Jeep, Alfa Romeo, DS ve Ferrari`yle birlikte toplam 9 markaya çıktık. Marka çeşitliliğimizle sektördeki en zengin portföye sahip şirketiz.

Birleşme sonrası uyum sorunu yaşandı mı?

Devir sonrası Stellantis Türkiye`deki tüm çalışma arkadaşlarımız eksiksiz bir şekilde çalışmaya devam etti. Aslında birleşmelerde nadiren görülen bir durum. Mutlaka kayıplar, fireler olur ancak biz böyle bir durum yaşamadık, sorunsuz bir birleşme gerçekleştirdik. Performansımız da birleşmeden önceki döneme göre aynı tempoda devam etti.

Stellantis`in devralması sonrası 2025`i nasıl kapattınız?

Aslında devralmanın tam etkisini 2026`da göreceğiz. Ancak rakamlarla konuşursak 2024 yılında Tofaş 3,5 milyar dolarlık bir şirketti. 2025 Mayıs ayından sonra Stellantis`in satışlarının kontrolünün bize geçmesine rağmen geçen yılı 7 milyar doların üzerinde kapattık. 2025`te ciroyu ikiye katladık, 2026`da ise 3`e katlayacağız.

2026 sonunda cironuz ne olur?

Hedefimiz 10 milyar doların üstüne çıkmak.

Tofaş`ın 9 markayla pazar payı ne oldu?

Grup olarak pazar payında lideriz. 2025`i pazar payında yüzde 27`nin üzerinde kapattık. Ancak pazarda her zaman inişler çıkışlar olabilir. Hedefimiz yüzde 25-30 arasında bir pazar payını yönetmek.

Yeni yapı yatırımları nasıl etkileyecek?

Devir işleminden sonra Eylül 2025`te K9 dediğimiz Doblo yatırım anlaşmasını imzaladık. Aynı zamanda K0`ın Avrupa pazarlarından sonra Kuzey Amerika pazarına ihracatına yönelik anlaşma yaptık. Bu yatırımlarla Tofaş`ın yatırım kanadının da önü açıldı. Şu anda fabrikada hummalı bir Doblo yatırım çalışması var. 2026`ın ikinci yarısında Doblo`yu tekrar 4 marka için Türkiye`de üretmeye başlayacağız.

Ne kadar yatırım yapacaksınız?

Toplam 500 milyon Euro`luk iki büyük ve stratejik yatırım. Türkiye, Avrupa`da uzun yıllar hafif ticari araçlarda birinciydi, son iki yıldır ikinciliğe düştü. Şimdi tekrar Doblo yatırımının devreye girmesiyle Türkiye otomotiv sanayini hafif ticari araçlarda Avrupa`da birinciliğe taşıyacağız.

Yeni Doblo`lar elektrikli mi olacak?

Şu an elektrikli yapmayacağız ancak hepsi elektrikliye çevrilebilir araçlar. Zaten bundan sonra yapacağımız her proje “multi enerji” olacak. Hem içten yanmalı hem hibrit hem elektrikli araç yapacağız.

Neden elektrikli araç yapmayacaksınız?

Çünkü ticari araçlarda elektrikli araç talebi yok. Bugün otomobilde elektrikli araçların payı yüzde 17-18, ancak ticari araçlarda bu oran yüzde 0,05.

Yeni yatırımlar Tofaş`ı nereye taşıyacak?

Tofaş`ı 10 milyar doların üzerinde bir şirket olarak görmek istiyoruz. Tofaş Ar-Ge merkeziyle önemli bir hafif ticari araç merkezi durumunda. Ticari araçta 25 yıllık bilgi birikimiz var ve bunu çok daha uzun süreler kullanmak istiyoruz.

Sadece hafif ticari araç üretimi mi yapacaksınız?

Tofaş, Türkiye`de aynı anda hem hafif ticari araç hem otomobil üreten tek işletme. Hala fabrikamızda Egea`nın üretimi devam ediyor. Yeni dönemde de hedefimiz ticari araçların yanına yeni otomobil projeleri koyarak fabrikayı daha da büyütmek. Bunu yapacak kapasitemiz var.

Şu anda kapasitenin ne kadarı kullanılıyor?

3`te 1`ini kullanıyoruz. Tofaş`ın 400 binin üzerinde kapasitesi var. İki yeni projenin toplamı 250 bin kapasite kullanımı getirecek. Dolayısıyla daha bir veya iki proje alacak yerimiz var.

Yeni yatırımlarla ihracatınız ne olacak?

Birçok ürünün üretimini bırakıp yeni yatırımlara başladığımız için şu anda ihracatımız oldukça düşük. Ancak 2026`da yeniden ihracatta yukarı çıkma trendindeyiz. 2024`te 500 milyon Euro`nun üzerinde ihracatımız vardı. 2025`i yaklaşık 800 milyon Euro`nun üzerinde ihracatla kapattık. 2026 sonunda ise ihracatımızı 1 milyar Euro`nun üzerine çıkaracağız.

İç pazarda geçen yıl hedefler tuttu mu?

2025`te çok iyi bir iç pazar oldu. Satışlar beklentimizin üzerinde gerçekleşti. 1 milyon 100 bin-1 milyon 200 bin arasında araç satışı bekliyorduk. 2025`i 1 milyon 350 bin seviyesinde kapattık. Kendi grubumuz Stellantis içinde Avrupa`da dördüncü büyük pazar olduk.

2026`da büyümenin ana motoru ne olacak?

İhracat olacak, ihracatla büyüyeceğiz. Ancak müşteri finansmanı, satış sonrası hizmetler, 2. el ve sigorta gibi konularda da büyümek istiyoruz. Önümüzdeki dönemde Spoticar markamızla ikinci el araç piyasasında daha kuvvetli yer almak istiyoruz. Eurorepar markamızla da bağımsız servislerin olduğu pazarda tüm markalara hizmet veren servis noktaları kuruyoruz. Bugüne kadar 300 servis açtık. Şimdi bunu hızlı şekilde binli rakamlara taşımak istiyoruz. Çözmemiz gereken en önemli sorun fabrikamızın kapasitesini artırmak. Tofaş`ın kurulu kapasitesini yüzde 100`e yakın kullanacağımız zaman yıllık üretimimiz 140 binden 400 binlere çıkacak. Büyüme esas buradan gerçekleşecek.

Bu hedef ne zaman gerçekleşir?

3 yıl içinde gerçekleşmesi lazım, hedefimiz bu.

2026 için öngörünüz nedir? 2025 yılını geçer mi?

2025 otomotivde hem üretim hem ihracat açısından artan bir yıl oldu. Türkiye`de sektör yılı 1 milyon 450 bin araç üretimiyle kapattı, ihracat ise 1 milyon 50 bine yükseldi. Türkiye bugün otomotivde Avrupa`daki en önemli üretim merkezlerinden biri. Bunu kesinlikle devam ettireceğiz. 2026`da otomotivde hem üretim hem ihracatın artacağını öngörüyoruz. Bu da tamamen Türkiye`deki şirketlerin yaptıkları yatırımların sonucu olacak. Faizlerin aşağı yönlü hareket etmesi, enflasyonun düşüyor olması otomotiv satışlarını destekleyecek.

10 yıl sonra geriye baktığınızda Tofaş`taki en büyük izinizin ne olmasını istersiniz?

Ekip olarak yaptığımız en değerli ürün Egea oldu. 2015`ten 2025`e Egea Ailesi her zaman en çok satan ürün oldu. 2016 -2017`de tek fabrikada 385 bin araç üretimiyle Türkiye`de 2 defa üretim rekoru kırdık ve bu rekor hala geçilmedi. Bunlar otomotiv sanayinde bir daha tekrarlanmayacak başarılar, bu nedenle çok gururluyuz.

Önümüzdeki dönemde yeni rekorlar gelebilir mi?

İnşallah gelir. Egea`nın başarısının arkasında Tofaş`ın Ar-Ge`si, Türk mühendisleri var. Çünkü Egea, Tofaş Ar-Ge`sinin ilk kez tek başına yönettiği bir proje oldu. İlk kez Türk müşterisinin isteklerine göre bir araç yapıldı. Tabii bunlar çok heyecan verici işler.

Bundan sonrası için hayaliniz ne?

Hayalim Tofaş`ı 500 bin adet üretim yapan, 300 bin ihracat yapan, iç piyasada 400 bin satan bir mega şirket haline getirmek.

“TÜKETİCİ ALTINDAN KAZANDIĞINI OTOMOBİLE YATIRDI”

YATIRIM ARACI

Türk tüketicisi otomobili yatırım aracı olarak görmeye devam ediyor. İnsanlar enflasyon karşısında çok antrenmanlı. Altının değer kazanmasının bile otomotive olumlu etkisi oldu. Altın bozdurup araç alanlar oldu. Türk insanı kazancı realize etmeyi seviyor. Elde ettiği faiz rantını harcamaya dönüştüren de çok büyük bir kesim var.

MÜŞTERİ TEŞVİKLERE DUYARLI

Elektrikli araçlara yönelik ciddi teşvik var. Bunun karşılığında elektrikli araçların pazar payı yüzde 17-18`e yükseldi. Bu, teşvik ve fiyatlara çok duyarlı bir elektrikli araç müşterisi olduğunu gösteriyor. Avrupa`da teşvikler kalktığı zaman elektrikli araç talebinin geriye gittiğini gördük.

YÜZDE 30`A GELECEK

Türkiye`de teşvikler bu seviyelerde kaldıkça elektrikli araç penetrasyonu büyüme trendi gösterecek. İyi şartlarda dünyada elektrikli araçların yüzde 30`lu bir penetrasyona gelmesi bekleniyor. Türkiye de bu yönde gidiyor.

TÜRKİYE AVRUPA`DAN İYİ

Elektrikli araç altyapısında Türkiye Avrupa`dan daha iyi. Avrupa`da 17 araca bir şarj noktası düşerken Türkiye`de 9 araca bir şarj noktası düşüyor. Bir yandan yatırımlar devam ediyor. Türkiye`de altyapı konusunda bir dert yok.

“ASIL AMAÇ KÂR ELDE ETMEK OLMAMALI”

2 ANA ÖNCELİK

Her zaman iki ana önceliğimiz var; müşteriye ve çalışanlarımıza değer yaratmak. Bunu her zaman bayi toplantılarında anlatıyorum. Şirketlerin asıl amacı kâr elde etmek değil değer yaratmak olmalı. Müşterinize değer yaratırsanız müşteri aracınızı, hizmetinizi alır siz de onun üzerinden para kazanırsınız. Amacı para kazanmak olarak koyduğunuz zaman doğru yere gidemiyorsunuz.

ÖLÇEK AVANTAJI

Önce finansal olmayan işlerimizi iyi yapmamız lazım ki finansal başarı arkadan gelsin. Bizim ana hedefimiz bu. Ölçeğimiz büyüdükçe müşteriye değer yaratma potansiyelimiz artıyor. Grup olarak 360° müşterilerimizin bütün ihtiyaçlarını en doğru şekilde sağlayabilecek yetkinliklere sahibiz. Kendi finansman şirketimiz var, kendi sigorta broker`ımız var.

OTOMOTİVDE 5 BÜYÜK RİSK

MADE IN EUROPE

Made in Europe Türk sanayicileri için çok büyük tehdit. Üretimde kullanılan parçaların yüzde 70 gibi oranda AB içinden satın alınması şartı getiriliyor. Türkiye, Avrupa`nın en önemli otobüs üreticisi. Made in Europe uygulaması geçerli olursa Türkiye`de üretilen otobüsler Avrupa`daki ihalelerin dışında bırakılacak. Bu, tamamen Gümrük Birliği`nin ruhuna aykırı, ciddi bir risk. Sadece otomotivi değil diğer sektörleri de etkileyecek.

EN KÖTÜ SENARYO

En kötü senaryo Çinli üreticilerin hiçbir şey yapmadan elini kolunu sallayarak gelip bu ülkede araç satmaları. Bariyerlerin konmasını destekliyoruz. Ortada adil olmayan bir rekabet var. Çinli otomotiv üreticilerinin çoğu devlet şirketi. Bunlar ordu gibi bir ülkeye gidip işgal ediyor.

YATIRIM

Çin`de üretilen araçları alan tüketicilerin korunması lazım. Yatırımı destekliyoruz. Çinli otomotiv üreticilerinin Türkiye`de yatırım yapması, Türk işçisini ve tedarikçisini kullanması lazım. Rekabet edilecekse rekabet ederiz ancak bunun adil bir rekabet olması lazım. Türkiye`de 50 senedir kurmaya çalıştığımız sanayiyi bırakamayız.

AR-GE MERKEZİ

Montaja değil Ar-Ge merkezlerine ihtiyacımız var. Bugün Tofaş`ın 1.000 kişilik Ar-Ge merkezi var. Gelsin birisi böyle bir merkez kursun biz de destek verelim. Türkiye ihracatının yüzde 17`sini otomotiv sanayi yapıyor. Kimse buna zarar gelsin istemez. Hepimiz bu ülkede yaşıyoruz, doğal olarak ülkemizi koruyacağız.

YAN SANAYİ HAZIR DEĞİL

Elektrikli araçlarda kullanılan parçaların seri üretimi zor ve maliyetli. Yan sanayi elektrikli araç dönüşümüne hazır değil. Batarya üretimi bile çok zor. Bir batarya fabrikasının yatırım maliyeti 4-5 milyar dolar; kurulması 3 yıl sürüyor. Türkiye`de bu kadar büyük sermaye yok.

Anadolu’da Kadın Gücü

Capital Online

Anadolu ekonomisinde “kadın gücü” artık daha fazla hissediliyor. Bursa`dan Gaziantep`e, Eskişehir`den Kayseri`ye kadar farklı şehirlerdeki şirketler kadın istihdamında dikkat çekici bir ivmelenme yaşıyor. İstanbul, Ankara ve İzmir dışında faaliyet gösteren Anadolu kaplanları, sadece kadın çalışanlarıyla değil kadın yöneticileriyle de ön plana çıkıyor. Kadın liderlerin vizyonuyla kurum kültürlerini dönüştürüp DNA`larını çeşitlendiriyorlar.

Özlem Aydın Ayvacı / oaydin@capital.com.tr
Capital Dergisi / Aralık 2025

Capital`in “Kadın Dostu Anadolu Şirketleri Araştırması” bölgedeki şirketlerde çalışan, yönetici ve yönetim kurulu pozisyonlarındaki kadın temsil oranına ışık tutuyor. Araştırma, mevcut durumun fotoğrafını çekerek kadın liderlerin ajandasını, önceliklerini ve iş dünyasına getirdiği farklı bakış açılarını da görünür kılıyor. Böylece Anadolu`nun yükselen kadın liderlerinin kendi ekosistemlerine yön verişi daha net ortaya çıkıyor.

LEAD Network Türkiye Yönetim Kurulu Başkanı Neslihan Nigiz Ulak; toplumsal cinsiyet eşitliği konusunda kaydedilen ilerlemenin Anadolu`ya yayılmasının önemli olduğunu söylüyor. “Batılı şirketlerle aradaki farkın azaltılması ve eşitliğin ülke geneline yaygınlaştırılması, ortak sorumluluğumuz olarak karşımızda duruyor” diye konuşuyor.

HEDEFTE NE VAR?

Araştırmadan çıkan verilere göre Anadolu`nun birçok şirketinde kadın çalışan oranı dikkat çekici düzeylere ulaşmış durumda. Örneğin Aunde Teknik Tekstil`de kadın oranı yüzde 72`yi aşarken Özdilek AVM ve Tekstil`de bu oran yüzde 50`ye yaklaştı. Banvit, Galeri Kristal ve birçok perakende şirketi kadın istihdamında güçlü rakamlarla öne çıkıyor.

Peki Anadolu`daki kadın liderlerin ajandasında neler var? Kadın lider sayısıyla araştırmada Gaziantep merkezli Oba Makarna ön plana çıkıyor. 5 olan kadın yönetim kurulu üyesi sayısıyla bu konuda Anadolu`nun lider şirketi konumunda. Oba Makarna Yönetim Kurulu Üyesi İpek Cıncıkcı, şirketin ajandasını ve gelecek vizyonunu şöyle paylaşıyor:

“2025 ve 2026 ajandamızda temel önceliğimiz, markamızın küresel ölçekte rekabet gücünü artırmak ve tüketiciyle daha yakın, daha çevik bir organizasyon yapısı kurmak. Bu doğrultuda dijitalleşme ve veri odaklı pazarlama stratejilerine yatırım yapıyoruz. Ambalaj tasarımlarından üretim süreçlerine kadar tüm değer zincirimizde karbon ayak izimizi azaltacak projeleri devreye alıyoruz. İhracat odaklı büyüme stratejimizi güçlendirmek için özellikle Uzak Doğu ve Avrupa pazarlarında rekabetçiliğimizi artıracak yatırımlar üzerinde çalışıyoruz.”

2025`te küresel ölçekte ekonomik belirsizliklere ve yüksek enflasyona rağmen hem iç pazarda hem ihracatta büyüdüklerine dikkat çeken Cıncıkçı, “Yıl sonunu da öngördüğümüz finansal hedeflere paralel bir şekilde kapatmayı planlıyoruz. 2026 bizim için çok özel bir yıl olacak. Sektördeki 60`ıncı yılımızı kutlamaya hazırlanıyoruz. Uluslararası pazarlardaki büyüme hedeflerimizi kararlılıkla sürdürürken pazarlama ve kanal yatırımlarımıza devam edeceğiz” diyor.

SARAR`DAKİ GÜÇ

Eskişehir merkezli Sarar, Türkiye`nin önde gelen gruplarından biri. Şirket, yalnızca üretim gücüyle değil kadın istihdamı ve toplumsal cinsiyet eşitliğine verdiği önemle de dikkat çekiyor. Sarar Yönetim Kurulu Üyesi Ece Sarar Özalp, şirketin yeni dönem ajandasını ve önceliklerini şu sözlerle paylaşıyor: “2025 yılı için en önemli gündemimiz maliyetleri iyileştirmek oldu. Bu kapsamda üretim ve perakende ağımızda yapay zeka entegrasyonlarını başlattık. 2026`da da yatırımlarımıza devam edeceğiz. Özellikle Z kuşağı çalışanlarımızın işe bağlılığını artırmaya odaklandık. Perakende tarafında gençlere yönelik yenilikçi iş birlikleri hayata geçirdik. Yönetim Kurulu Üyemiz Sara Sarar`ın liderliğinde Robin Yayla ile hazırlanan özel koleksiyon da bu vizyonumuzun bir parçası.”

Toplumsal faydayı marka stratejilerinin merkezine koyduklarını söyleyen Özalp, şöyle devam ediyor:

“Kadın istihdamını artırmak, fırsat eşitliğini desteklemek ve eşit işe eşit ücret anlayışıyla yolumuza devam ediyoruz. Bugün Sarar`da yönetimde yüzde 40 kadın temsil oranı var. Gayrimenkul yatırımlarımıza da devam ediyoruz. Şu anda tüm enerjimizi 2026 sonunda açmayı planladığımız AVM-rezidans projesine yönlendirdik. Bunun yanı sıra akaryakıt ve otomotiv sektöründe reel büyümeyi sürdürerek ciroda enflasyonun yüzde 10 üzerinde büyüme hedefliyoruz. 2026`da sürdürülebilirlik, ajandamızın merkezinde olacak. Ev tekstilinde daha az su ve enerji tüketen üretim modeline geçmeye hazırlanıyoruz. Yılın ikinci yarısından itibaren hem satış hem ciroda büyüme, daha yalın üretim modelleriyle ise kârlılığı artırmayı hedefliyoruz.”

KÜTAHYA`DA GÜRAL ÖNCÜ

Kütahya`da Güral soyadı taşıyan pek çok kadın lider var. Gürok Şirketler Topluluğu Yönetim Kurulu Başkan Vekili Esin Güral Argat, sanayici ve turizmci Güral Ailesi`nin üçüncü kuşak temsilcisi. Ekim 2022`de Kütahya Sanayi ve Ticaret Odası Başkanı olan Güral, Türkiye`nin ilk kadın TSO başkanı unvanına da sahip. Kütahya, üretim anlamında Anadolu`nun önemli kentlerinden biri. Güral Argat da bu önemli kentte kadın liderliğiyle dikkat çekiyor. Esin Güral Argat, ajandasının en önemli maddeleriyle ilgili şu değerlendirmeleri paylaşıyor: “Sanayici ve turizmci kimliğimizle yeni sektörlere yaptığımız yatırımlarımızla faaliyet alanlarımızı genişletmeye devam ediyoruz. Sanayideki tecrübemizi inovatif tasarımlarla destekliyor ve yerli üretimle ihracat yapıyoruz.”

Kütahya Porselen Yönetim Kurulu Başkanı Sema Güral Sürmeli, “2025 yılına geldiğimizde, kaliteli ve özgün ürünlerimiz, inovatif tasarımlarımız, sürdürülebilirlik alanında hız kesmeden yürüttüğümüz çalışmalar dünyanın en prestijli tasarım yarışmalarında elde ettiğimiz ödüllerle 6 kıtada 100`den fazla ülkeye ihracat yapan global bir marka konumuna ulaştık” diyor. Sürdürülebilirliği temel önceliklerinden biri olarak gördüklerini vurgulayan Sürmeli, “Sürdürülebilirlik artık ana temamız haline geldi. Bugüne kadar gerçekleştirdiğimiz GES yatırımlarımızın tutarı 25 milyon Euro`yu geçti. Projelendirdiğimiz ve çalışmaları süren 70 milyon Euro daha GES yatırımımız söz konusu. Böylelikle grup olarak yaklaşık 100 milyon Euro`ya yaklaşan bir GES yatırımına imza atacağız” diyor.

GLOBAL ODAK DAHA YOĞUN

Çağdaş Cam, Türkiye`nin cam işlemeciliğinde öncü şirketlerden biri. Global hedefleri bulunan şirkette yönetim kurulu başkan vekili Betül Pirinç Yıldız, şirketin 2025-2026 ajandasını ve hedeflerini şöyle aktarıyor:

“2025 ve 2026 ajandamızda en önemli başlığımız üretim kapasitemizi artırmak ve küresel pazardaki konumumuzu güçlendirmek. Bu kapsamda Manisa OSB 6`ncı kısımda, 29 bin 800 metrekarelik alanda yeni bir fabrika yatırımına başladık. Toplam 200 milyon TL değerindeki bu yatırımımızı 2025 sonunda devreye almayı planlıyoruz. Fabrikamız devreye girdiğinde yaklaşık 100 bin metrekarelik üretim alanına sahip olacağız.”

2025 yılını güçlü bir büyümeyle kapatmayı hedeflediklerini söyleyen Yıldız, “Cam alanında Türkiye`nin ilk tasarım merkezine sahip olan şirketimiz, sektördeki güçlü konumunu pekiştirdi. Yıl sonunu öngördüğümüz hedeflere paralel büyümeyle tamamlamayı planlıyoruz. 2026 ajandamızda Çağdaş Cam`ı global cam tedarik zincirleri içinde daha güçlü bir oyuncu haline getirmek var. İhracat odaklı büyüme stratejimizle camın enerji verimliliği, güvenlik ve estetik özelliklerini geliştiren yüksek kaliteli, yenilikçi ürünler sunmayı amaçlıyoruz” diyor.

Netafim Türkiye ve Orta Asya Genel Müdürü Pınar Parmaksız, Netafim`in damla sulamada dünyadaki üretim üssü haline gelen Adana fabrikasında görev alıyor. 2025`te daralan bir pazarla karşı karşıya kaldıklarını belirten Parmaksız, “Tarım sektöründeki sorunlar Türkiye`de oldukça yoğun, aslında bu durum tüm dünyada farklı derecede ve kapsamda kendini hissettiriyor. Dijital tarımda çok önemli yenilikler sunarak penetrasyonumuzu büyütmek istiyoruz” diyor.

HEDEF SAYIYI ARTIRMAK

1975 yılında Afyonkarahisar`da kurulan Danet, bugün 20 ülkeye ihracat yapan Türkiye`nin öncü et markalarından biri. Şirketin büyüme vizyonunu ve sürdürülebilirlik stratejilerini yöneten isim, Danet Pazarlama ve Strateji Direktörü Gülnur Uluğ, hem üretimde hem beyaz yakada kadın sayısını artırmayı hedeflediklerini belirtiyor. Uluğ`un ajandadaki dört ana odak noktası ise markalaşma, sağlıklı yaşam trendlerine uygun ürün geliştirme, sürdürülebilirlik ve yerel kalkınmayı destekleyen yatırımlar. Uluğ, şöyle devam ediyor: “2025 sonrası için vizyonumuz fonksiyonel, yüksek proteinli ve katkısız ürünlerle daha kapsayıcı bir ürün gamı sunmak. Bu doğrultuda Coğrafi işaretli glütensiz Afyon Sucuğu gibi yenilikler geliştirdik. Sürdürülebilirlikte teknolojiyi merkeze alıyoruz. Afyon`daki tesisimizde yüzde 100 yenilenebilir enerjiye geçtik. Yerel kalkınma stratejimizin temelinde ise coğrafi işaretli ürünler var. Bu yaklaşım sosyal bir değer de taşıyor. Yerel üreticiyi güçlendirmek ve kültürel mirası korumak bizim için bir sorumluluk. 2026`da ihracatın cirodaki payını yüzde 20`ye çıkarmayı, kadın istihdamını üretimde ve beyaz yakada artırmayı, fonksiyonel ürün gruplarımızı yaygınlaştırmayı hedefliyoruz.”

“YENİ VE REKABETÇİ ÇÖZÜMLER ÖNCELİKLİ HEDEFİMİZ”

AHU SERTER / FARK HOLDİNG YÖNETİM KURULU BAŞKANI

NAKİT YÖNETİMİ

2025 ve 2026 ajandamızın en büyük başlıkları nakit yönetimi ve dijital dönüşüm. Nakit yönetimi hiçbir zaman önemini yitirmemekle birlikte geçtiğimiz yıllar içerisinde doğru finansman beraberinde önemini daha da artırdı. Bizler de bu kapsamda artan finansman maliyetlerini yönetebilmek için ek önlemler aldık ve bu konuyu çok yakından takip ediyoruz.

DİJİTAL DÖNÜŞÜM

Otomotiv sektöründe faaliyet gösterdiğimiz için dijitalleşme ve üretim verimliliği her daim odak noktası. Üretim verimliliğimizi artıracak, hata payımızı minimize etmemizi sağlayacak yatırımları sürdürdük. Dünya çok hızlı değişiyor, biz de günümüzde verimlilik ve teknoloji konularında “pause” (duraklatma) tuşu olmadığının farkındayız.

“VERİMLİ BİR YILDI”

2025, kesinlikle kolay bir yıl değildi fakat odak noktalarımızı iyi belirlediğimiz için bizim için verimli bir yıl oldu. Türkiye`deki işletmelerimizde üretim hedeflerini yakalayacağımızı öngörüyoruz. Farplas olarak Romanya`daki fabrikamızda ise çok önemli projeleri devreye aldık. Tayland`daki fabrikamızda ek proje kazandık ve takip eden yıllarda devreye alacağız. Farplas olarak 2025`te AB destek programı Horizon Europe kapsamında Türkiye`de en çok proje üreten 5. şirketiz. 2026 yılında Ar-Ge ve üretim verimliliği konusunda aktif olmayı sürdüreceğiz. Böylelikle müşterilerimize yeni ve rekabetçi çözümler sunabilmek, en öncelikli hedefimiz.

“2026`DA YENİ BÜYÜME VE DÖNÜŞÜM DÖNEMİNE GİRECEĞİZ”

ÖZLEM BAKIREL / KARDEMİR ÇELİK YÖNETİM KURULU ÜYESİ

YATIRIM

Kardemir Çelik olarak 2025 ve 2026 ajandamızda hem üretim kapasitesini artırmaya hem katma değeri yüksek ürünlerle küresel pazardaki konumumuzu güçlendirmeye odaklandık. En önemli gündem maddemiz, 30 milyon dolarlık yatırımla İzmir Aliağa Bozköy`de inşa ettiğimiz büyük profil haddehane tesisimizi 2026`nın ikinci çeyreğinde devreye almak. Bu tesisle ürün çeşitliliğimizi artırarak özellikle yapısal çelik, güneş enerjisi ve gemi sanayi gibi stratejik sektörlere yönelik özel profiller üretebileceğiz.

BÜYÜME

2025 yılını önceki yıllarda olduğu gibi güçlü bir büyümeyle kapatmayı hedefliyoruz. Yılın ilk yarısında ulaştığımız 10 milyar TL`lik ciro ve 110 milyon doları aşan ihracat rakamlarımız yıl sonu hedeflerimizle uyumlu bir seyir izliyor. 2025 yılı sonunda kütük üretimimizi 1,2 milyon tona çıkarmayı ve ihracat hacmimizi daha da yukarı taşıyarak global pazarlardaki etkinliğimizi artırmayı planlıyoruz. Yüksek katma değerli ürün gruplarına yaptığımız yatırımlar, dijital altyapı dönüşümümüz ve enerji verimliliği alanındaki kazanımlarımız sayesinde bu hedeflerimize büyük ölçüde ulaşacağımıza inanıyoruz.

GELECEK

2026 yılında, Kardemir Çelik olarak yeni bir büyüme ve dönüşüm dönemine girmeyi hedefliyoruz. Bu kapsamda üretim kapasite kullanımımızı yüzde 100`e çıkararak hem yurt içi hem uluslararası pazarlarda daha etkin bir oyuncu olmayı amaçlıyoruz. Yeni profil haddehane yatırımımızla yalnızca standart ürünler değil otomotiv, savunma, enerji, beyaz eşya ve gemi inşa sanayilerine yönelik özel alaşımlı, yüksek kalite standartlarına sahip çelik profiller üretmeye başlayacağız.

“ÜÇÜZ DÖNÜŞÜM ODAĞIMIZDA”

ENİSE ADEMOĞLU MATBAY

SANKO HOLDİNG CSO

TEMEL ÖNCELİKLER

2025 ve 2026 ajandamızda sürdürülebilirlik, dijitalleşme ve toplumsal sorumlulukla etik ilkeleri buluşturan üçüz dönüşüm temel önceliklerimiz arasında yer alıyor. Yüzde 100 yenilenebilir enerji portföyüyle 1000 MW kurulu güce ulaşan Sanko Enerji`nin yatırımlarına devam ediyoruz. Circulartech vizyonumuzla RE&amp;UP Technologies iştirakimiz aracılığıyla tekstilden tekstile dönüşümde çığır açan çözümler geliştiriyor, döngüsel ekonomiyi ölçeklendirerek, karbon nötr hedefimiz doğrultusunda ilerlemeyi sürdürüyoruz.

KADIN İŞ GÜCÜ

Toplumsal cinsiyet eşitliğini güçlendirmek için eğitim, saha çalışmaları ve mentorluk projelerini hayata geçiriyoruz. Kadınların iş gücüne katılımını artırmak, yönetim kademelerinde daha fazla kadın lidere alan açmak ve kapsayıcı iş ortamlarını güçlendirmek ajandamızın kritik unsurları arasında. Dijitalleşme yatırımlarıyla şeffaf raporlama, veri temelli karar alma ve risk yönetimi süreçlerimizi güçlendiriyoruz. Çalışan memnuniyetini ve kapsayıcı kurum kültürünü yönetişim standartlarımızın merkezinde konumlandırıyoruz.

DAHA ETKİLİ YAPI

2026`da dijitalleşmeyi ve sürdürülebilirliği birlikte ilerleterek daha etkin ve öngörülebilir bir yapı kurmayı amaçlıyoruz. Döngüsel ekonomi çözümlerini yaygınlaştırarak karbon ayak izimizi azaltmaya yönelik çalışmalarımızı sürdürmeyi, yenilenebilir enerji yatırımlarımızın kapsamını büyütmeyi planlıyoruz. Eğitim, kültürel mirasın korunması ve afet dayanıklılığı alanlarında sosyal programlarımızı genişletmeyi hedefliyoruz.

“Kurumsal seyahatte dijitalleşme ve yapay zeka odaklı inovasyonları artıracağız”

Capital Online

Kurumsal seyahat ve masraf süreçlerini uçtan uca dijitalleştiren bir teknoloji şirketi olan Bizigo, şirketlerin tüm seyahat ve masraf süreçlerini tek çatı altında topluyor. 

Ceren Oral Balaban / coral@ekonomist.com.tr
Capital Dergisi / Dijitale Yön Veren Markalar / Aralık 2025

Bizigo CEO`su Serhat Kahraman, kurumsal seyahati daha akıllı, daha hızlı ve tamamen kişiselleştirilmiş bir deneyime dönüştürmek amacıyla geliştirdikleri BizigoAI`ın şirketlerin seyahat yönetimine yepyeni bir standart getirdiğine dikkat çekiyor. “Dijitalleşme, veri analitiği ve yapay zekâ yatırımlarımızla Türkiye`de kurumların stratejik iş ortağı olmaya devam edeceğiz” diyen Kahraman, Bizigo`nun sadece bir platform değil; şirketlerin verimlilik, maliyet kontrolü ve çalışan deneyimi alanlarında yanında duran güçlü bir teknoloji markası olduğunu da sözlerine ekliyor.

Serhat Kahraman ile Bizigo`nun yeni dönem ajandasını ve dijitalleşme odaklı planlarını konuştuk.

Bizigo`yu tanıyabilir miyiz?

Bizigo, kurumsal seyahat ve masraf süreçlerini uçtan uca dijitalleştiren bir teknoloji şirketi. Amacımız, şirketlerin tüm seyahat ve gider süreçlerini tek bir platform üzerinden hızlı, akıllı ve veriye dayalı şekilde yönetebilmesini sağlamak. Platformumuz, şirketlerin tüm seyahat ve masraf süreçlerini tek çatı altında topluyor. Bizigo Seyahat Yönetimi ile müşterilerimiz, uçuş, otel ve araç kiralama rezervasyonları ile vize ve transfer işlemlerini tamamen dijital olarak gerçekleştirebiliyor. Bizigo Masraf Yönetimi ise çalışanların ve şirketin tüm harcamalarında tam kontrol sağlıyor. Kişiselleştirilmiş kurallar ve akıllı raporlama modülleri sayesinde ekipler, veriye dayalı hızlı ve doğru kararlar alabiliyor ve politika uyumunu kolayca sağlayabiliyor. Son dönemde geliştirdiğimiz BizigoAI ile kullanıcılarımız, rezervasyon, değişiklik, iptal veya raporlama gibi tüm süreçleri artık doğal dil ile yazılı veya sesli olarak yönetebiliyor. Yapay zekâ, kullanıcının tercihlerine ve şirket politikalarına uygun en doğru seçenekleri önererek, deneyimi hem hızlı hem de kişiselleştirilmiş hâle getiriyor. Kısacası Bizigo, müşterilerine sadece bir platform sunmuyor; kurumsal seyahat ve masraf yönetiminde akıllı, güvenilir ve yenilikçi bir iş ortağı olarak konumlanıyor. Bunların yanında Turkish Airlines Holidays, MilPlus ve PazaramaTatil ile yaptığımız yeni nesil iş birlikleriyle de bireysel seyahat tarafında kullanıcılarımıza çok daha geniş bir içerik ve avantajlı fiyat seçenekleri sağlıyoruz.

Önümüzdeki süreçte odağınızda özellikle hangi sektörler olacak?

Kullanıcı sayımız, kuruluşumuzdan bu yana sürekli artış gösterdi ve bugün 100 bini aşan aktif kurumsal kullanıcıya ulaştık. Kurumsal müşteri portföyümüzde çok farklı sektörlerden yüzlerce şirket yer alıyor; finans, teknoloji, üretim, savunma sanayi, perakende gibi alanlarda faaliyet gösteren firmalar Bizigo`nun çözümlerini aktif olarak kullanıyor. Müşterilerimiz tüm geleneksel süreçlerin dijitalleşmesi, kişiselleştirilebilir politikalar ve akıllı raporlama çözümlerimizden faydalanıyor. Bu sayede hem operasyonel verimliliklerini artırıyor hem de şirket politikalarına uyumlu, hızlı ve güvenilir bir seyahat deneyimi sağlıyor. Önümüzdeki dönemde özellikle kurumsal seyahat ve masraf yönetiminde yüksek hacimli operasyonları olan, üretim, enerji ve teknoloji sektörlerinde büyümemizi hızlandırmayı hedefliyoruz. Yoğun saha ekiplerine sahip bu sektörlerde BizigoAI gibi yapay zekâ odaklı projelerimizle hem hız hem doğruluk hem de kişiselleştirilmiş deneyim anlamında fark yaratmayı sürdüreceğiz.

Sizi rakiplerinizden ayıran en önemli farklarınız neler?

Bizigo`yu rakiplerinden ayıran en önemli fark, uçtan uca dijitalleşme ve yapay zekâ entegrasyonu ile kurumsal seyahati tek bir platformda yönetme yeteneğimiz. Kullanıcılar sadece online işlemleri değil, offline mail taleplerini de aynı sistem üzerinden hızlı ve doğru şekilde gerçekleştirebiliyor; bu, sektördeki oyuncuların sunamadığı bir deneyim. Bizigo Masraf Yönetimi bu farkımızı daha da güçlendiriyor. Şirketler artık sadece seyahat süreçlerini değil, tüm masraf ve harcama verilerini de tek platformda takip edebiliyor. Gelişmiş raporlama ve analiz modülleri sayesinde finans ekipleri, veriye dayalı, doğru ve hızlı kararlar alabiliyor; politika uyumu ve mali kontrol çok daha etkin sağlanıyor. Bir diğer güçlü yönümüz, kişiselleştirilmiş ve politika odaklı çözüm yaklaşımımız. BizigoAI sayesinde kullanıcıların alışkanlıkları, bütçeleri ve şirket politikaları analiz edilerek en doğru seçenekler sunuluyor. Bu hem hız hem doğruluk hem de kullanıcı memnuniyeti anlamında sektördeki farkımızı ortaya koyuyor.

2025`i değerlendirerek 2026 yılı hedeflerinizden bahsedebilir misiniz?

2025, Bizigo için hem ürün hem gelir hem de kullanıcı tabanı açısından güçlü yıllardan biri oldu. Gelirlerimizde 2024`e göre yüzde 90`ın üzerinde büyüme yakaladık. Ekip sayımız 200`ün üzerine çıkarken 200`den fazla kurumsal müşteriyle ve 100 binden fazla aktif kullanıcıyla Türkiye`de kurumsal seyahat yönetimi alanında açık ara lider konumumuzu pekiştirdik. Bu yıl Bizigo Masraf Yönetimi ürünümüzü güçlendirerek pazara iddialı bir şekilde sunduk. Böylece Bizigo yalnızca bir seyahat yönetimi platformu olmaktan çıktı, kurumsal harcama yönetiminde Türkiye`nin güçlü bir teknoloji markası haline geldi. 2025`in sonu ve 2026 yılı için hedefimiz ise Türkiye`de kurumsal seyahatte lider konumumuzu pekiştirmek ve sunduğumuz hizmetleri daha geniş bir müşteri ve iş ortağı ağına ulaştırmak. Öne çıkan hedeflerimiz; platform kullanımını ve kurumsal müşteri sayısını artırarak gelirlerimizi sürdürülebilir ve sağlıklı bir şekilde yükseltmek, daha fazla kurumsal müşteriyi ve iş ortağını ekosistemimize dahil ederek uçtan uca seyahat ve masraf yönetim çözümlerimizi yaygınlaştırmak. Teknoloji yatırımları tarafında ise özellikle BizigoAI projesi gibi yapay zekâ odaklı yenilikleri ileri taşıyarak, kullanıcı deneyimini ve operasyonel verimliliği en üst seviyeye çıkarmayı amaçlıyoruz. Bu hedefler doğrultusunda; 2026`da sektördeki verimlilik, hız ve kişiselleştirilmiş deneyim standartlarını belirleyen, teknoloji odaklı bir lider olarak yolumuza devam etmeyi planlıyoruz.

Dijitalleşme yolculuğunuzda bugüne kadar ne gibi adımlar attınız?

Bizigo`nun dijitalleşme hikâyesi kuruluşumuzla başladı. Uçuş, otel ve araç kiralama süreçlerini tek ekosisteme entegre ettik; onay mekanizmalarını dijitalleştirerek hem hız hem şeffaflık kazandırdık; gelişmiş raporlama modülleriyle finans ekiplerinin veriye dayalı, doğru ve hızlı karar alabilmesini sağladık. Bizigo Masraf Yönetimi`nin hayata geçmesi ise dijitalleşme yolculuğumuzun en kritik dönüm noktalarından biri oldu. Böylece şirketler için uçtan uca bir seyahat ve masraf deneyimi sunmaya başladık. Bugün ise bu yolculuğu bir üst seviyeye taşıyoruz: yapay zekâ. Artık sadece süreçleri dijitalleştirmiyor, süreçlerin kendi kendine işleyebildiği, karar verebildiği, kullanıcılara akıllı ve kişiselleştirilmiş bir deneyim sunabildiği yeni bir dönemi başlatıyoruz. Bu vizyonun somutlaşan ilk büyük adımı da BizigoAI oldu. BizigoAI ile sistem artık sadece bir platform değil, kullanıcının şirket politikaları, bütçe yapısı ve geçmiş tercihleri doğrultusunda en doğru seçenekleri sunan bir asistana dönüştü. Online işlemlerden offline mail taleplerine kadar tüm süreçlerin otomatik işlendiği, hız ve doğruluğun maksimuma çıktığı yeni bir standart oluşturduk. Özetle, dijitalleşme yolculuğumuz bugün yapay zekâ ile yeni bir seviyeye taşındı. Bizigo olarak önümüzdeki dönemde de tüm yenilik ve yatırım planlarımızın merkezine yapay zekâyı koymaya devam edeceğiz.

Teknoloji ve dijitalleşme projelerine ne kadar bütçe ayırıyorsunuz?

Önümüzdeki dönem teknoloji ajandamızın merkezinde yapay zekâ, veri analitiği ve kullanıcı deneyimi iyileştirmeleri var. 2025`te bütçemizin yaklaşık yüzde 40`ını teknoloji yatırımlarına ayırdık. 2026 ve sonraki dönemde bu oranı yüzde 45-50 bandına çıkarmayı planlıyoruz. Öncelikli yatırım alanlarımız arasında, kurumsal seyahat süreçlerini akıllı, hızlı ve kişiselleştirilmiş bir deneyime dönüştüren BizigoAI projesini daha da ileri taşımak yer alacak.

2026 ve sonrası için nasıl bir yol haritanız var?

Bizigo olarak 2026 ve sonrası için yol haritamız oldukça net: Kurumsal seyahatte Türkiye`nin lideri olmayı sürdürmek ve bu liderliği sürekli yenilikle pekiştirmek istiyoruz. Önümüzdeki yıllarda, dijitalleşme ve yapay zekâya odaklı inovasyonlarımızı artırarak, Bizigo`yu sadece bir platform değil, kurumsal seyahat yönetiminde akılcı, hızlı ve tamamen kişiselleştirilmiş bir deneyim sunan bir teknoloji lideri haline getirmeyi hedefliyoruz. Özellikle BizigoAI projemiz, bu vizyonun merkezinde yer alıyor. Yapay zekâmız sayesinde kullanıcı deneyimini kökten dönüştürerek hem operasyonel verimlilik hem de müşteri memnuniyetinde çıtayı yükseltmeyi planlıyoruz. Önümüzdeki beş yılda, Türkiye`de kurumsal seyahatin standartlarını belirleyen, akıllı ve yenilikçi bir çözüm olarak yolumuza devam edeceğiz.

“YAPAY ZEKAYI BÜTÜN SEYAHAT SÜRECİNİN MERKEZİNE YERLEŞTİRECEĞİZ”

“BIZIGOAI, YALNIZCA BİR CHATBOT DEĞİL”

Gelecek yatırım planlarımızın odağında kesinlikle yapay zekâ bulunuyor. Kurumsal seyahati daha akıllı, daha hızlı ve tamamen kişiselleştirilmiş bir deneyime dönüştürmek amacıyla geliştirdiğimiz BizigoAI, şirketlerin seyahat yönetimine yepyeni bir standart getiriyor. BizigoAI`in en güçlü yönü, yalnızca bir chatbot olmaması. Kullanıcı alışkanlıklarını, şirket politikalarını ve geçmiş tercihleri analiz ederek gerçekten mantıklı, hızlı ve kişiye özel öneriler sunuyor. Üstelik yalnızca online işlemleri değil; şirketlerin operasyon ekiplerine mail yoluyla iletilen talepleri de otomatik olarak okuyup işleyebiliyor. Bu sayede hem kullanıcı tarafında olağanüstü bir hız hem operasyon tarafında ciddi verimlilik artışı yaratıyoruz.

“SEKTÖRÜN ALIŞIK OLMADIĞI BİR SEVİYE”

BizigoAI, bizim için sadece yeni bir ürün değil; kurumsal seyahat deneyimini tamamen yeniden tanımlayan bir dönüm noktası. Bugüne kadar şirketler, seyahat süreçlerini yönetmek için farklı araçlara, uzun onay akışlarına ve yoğun operasyon desteğine ihtiyaç duyuyordu. Biz BizigoAI ile bu deneyimi tek bir yapay zekâ motoru etrafında topluyoruz. Artık kullanıcıların yalnızca bir cümle kurması, hatta isterlerse sesli bir komut vermesi yeterli. BizigoAI saniyeler içinde en doğru seçenekleri üretiyor. Bunu yaparken şirket politikalarını, bütçeleri, geçmiş tercihleri ve çeşitli operasyonel kısıtları otomatik olarak dikkate alıyor. Bu da hız ve doğruluk açısından sektörün alışık olmadığı bir seviye yaratıyor.

“2026 YILININ EN STRATEJİK ODAĞI”

Bizigo için bu proje bir özellik değil, önümüzdeki yılın en stratejik odağı. Kurumsal seyahatin geleceğini tasarlarken yapay zekânın gücünü tüm müşterilerimizin deneyiminin merkezine yerleştiriyoruz. Amacımız, yapay zekâyı sadece yardımcı bir unsur olmaktan çıkarıp, bütün seyahat sürecinin merkezine yerleştirmek.

“1,3 milyon kullanıcıya hizmet veriyoruz”

Capital Online

Ödüllendirme ve yan hak çözümlerinde 1 milyonu aşkın kullanıcısıyla sektörün önde gelen markalarından biri olan iWallet, Yemek Plus Yemek Kartı ile sektöre bambaşka bir soluk getiriyor. 

Ayçe Tarcan / atarcan@capital.com.tr
Capital Dergisi / Dijitale Yön Veren Markalar / Aralık 2025

Online veya fiziksel fark etmeksizin her restoranda geçerli olmasıyla dikkat çeken Yemek Plus, çalışanların günlük deneyimini kolaylaştırırken işverenler için de esnek, modern ve yönetilebilir çözümler sunuyor.

iWallet Yönetim Kurulu CEO`su Harun Soylu, Yemek Plus`ın kullanıcı deneyimine katkılarını ve sektöre kazandırdıkları yeni çözümleri anlattı.

iWallet Yemek Plus kartından bahseder misiniz?

Sektördeki yemek kartlarından farkı nedir? iWallet Yemek Plus, sektördeki klasik yemek kartlarından farklı çalışır. Geleneksel sistemlerde anlaşmalar, çoğu zaman son kullanıcının ödediği yemek fiyatına yansır. Bizde ise bu tür fiyat yansımaları olmadığından çalışan için olumsuz bir fark oluşmaz. Böylece çalışan, minimum yemek bakiyesinde bile günlük öğününü daha tasarruflu şekilde karşılayabilir.

iWallet dijital dünyada kendini nasıl konumlandırıyor? “Dijitale yön veren markalar” arasında yer almanızı sağlayan temel farkınız nedir?

iWallet, dijital dünyada kendini tamamen kullanıcı deneyimini merkeze alan yenilikçi bir fintek platformu olarak konumlandırıyor. Esnek yan haklar, dijital yemek kartı, ödüllendirme ve sadakat çözümlerini tek platformda entegre eden yapımız, POS`suz ödeme, puan entegrasyonu ve dijital cüzdan gibi yenilikçi finansal özelliklerle “dijitale yön veren markalar” arasında öne çıkmamızı sağlıyor. Bu sayede hem çalışanlar için hızlı, kişiselleştirilmiş bir deneyim sunuyor hem şirketler için veriye dayalı süreçleri optimize eden güçlü bir çözüm ortağı oluyor. Bizi dijitale yön veren markalar arasına taşıyan temel fark, teknolojiyi sürekli optimize eden uyarlanabilir yaklaşımımız ve müşteri ihtiyaçlarına hızlı uyum sağlayan bütünleşik çözüm modelimiz. Yatırımlarımız Puan Harca ve oyunlaştırma ürünümüz Beeply`nin yanı sıra her restoranda geçerli Yemek Plus gibi çözümlerle sektörün dijital dönüşümüne yön veriyoruz.

Fintek ve yan hak sistemleri pazarında iWallet`in vizyonu nedir?

iWallet`ın vizyonu, yan hak ve fintek çözümlerini entegre ederek çalışan deneyimini yeniden tanımlamak ve tüm hizmetleri tek platformda sunarak şirketlerin bağlılığını artırmak, yönetimi kolaylaştırmak ve veriye dayalı bir ekosistem oluşturmaktır. Hedefimiz, bu entegre ekosistemi Türkiye`nin ötesinde global ölçekte tanınan bir platform haline getirerek iş dünyasında standartları belirleyen lider bir çözüm ortağı olmak.

Dijitalleşme stratejinizin merkezinde hangi teknolojiler yer alıyor?

iWallet`ın dijitalleşme stratejisinin merkezinde üst seviyede kullanıcı deneyimine sahip mobil uygulamalar, bulut tabanlı veri yönetimi, yapay zekâ destekli analiz ve ödeme teknolojileri yer alıyor. Bu teknolojiler sayesinde kullanıcılar ve şirketler, yan haklar, ödüllendirme, yemek kartı ve sadakat çözümlerini tek platform üzerinden hızlı, güvenli ve veriye dayalı şekilde yönetebiliyor. Ayrıca, “POS`suz Öde” ve gamification çözümleri gibi yenilikçi araçlarla dijital deneyimi sürekli geliştiriyoruz.

Beeply Gamification çözümlerinizden bahseder misiniz?

Beeply ile çalışanların iş hedeflerini ve KPI`larını oyunlaştırıyor, benzersiz bir kullanıcı deneyimi ile onları takdir ediyor ve anında ödüllendiriyoruz. Tüm başarıları görünür hale getirerek, çalışanları şirketin değerli bir parçası haline dönüştürüyoruz. Çok dilli yapısı ile global şirketlerin tüm çalışanlarını tek bir platformda kendi dillerinde bir araya getiriyor ve şirket kültürünü tüm lokasyonlara eşit şekilde yansıtıyoruz. 2026 yol haritamızda yer alan sessiz istifa erken uyarı sistemi ve yapay zeka koçluğu özelliklerimizle Beeply`i yapay zekadan da maksimum fayda sağlayan bir platform haline dönüştürmeyi hedefliyoruz.

Pandemi sonrası değişen çalışan alışkanlıkları iWallet`ın ürün ve hizmet stratejilerini nasıl etkiledi?

Pandemi sonrası çalışan alışkanlıklarındaki hızlı değişim, iWallet`ın ürün ve hizmet stratejilerini dijital ve esnek çözümler üzerine yoğunlaştırmasını sağladı. Uzaktan ve hibrit çalışma modellerinin yaygınlaşmasıyla, yan hakların dijital platformlar üzerinden yönetilmesi, ödüllendirme süreçlerinin online yapılması ve mobil ödeme çözümlerinin ön plana çıkması kritik hale geldi. Bu doğrultuda iWallet, tüm hizmetlerini tek platformda entegre ederek çalışan deneyimini hem daha erişilebilir hem de kişiselleştirilmiş hale getirdi.

Kuruluşunuzdan bugüne en önemli dönüm noktalarınız neler oldu?

İlki tek cüzdan ve tek platform ile tüm markalarda harcama imkânı sağlamamız. İkincisi ise ilk büyük kurumsal müşteri kazanımı sonrasında referans ile gelen kitlesel müşteri kazanımları oldu.

Bugün sektördeki büyüklüğünüz, yeriniz ne oldu?

Türkiye yan hak ve fintek pazarında hızla büyüyen bir oyuncuyuz. 2018 itibarıyla binlerce kurumsal müşteriye ve yüz binlerce çalışana hizmet veriyoruz. Pazarın öncü, dijital odaklı markalarından biri konumundayız.

Bu yıl sonu için en önemli hedefleriniz neler?

360 Derece kullanıcı deneyim programımızın önemli bir bölümünü tamamlamak. AI ofisimizin yaptığı çalışmalarla kullanıcı geri bildirimlerini hızlı ve etkili hale getirmek. Mevcut müşterilerimize, lanse ettiğimiz yeni ürünlerimizin penetrasyonu hedeflerimizi gerçekleştirmek.

Bu yıl en önemli yenilikleriniz, projeleriniz neler oldu?

POS`suz öde fikrini gerçekleştirdik. Beeply Gamifacition ürünümüz hayata geçti. Açık devre ve kapalı devre cüzdanları tek platformda toplayarak, Türkiye`de bu hizmeti sunan ilk b2b cüzdanı geliştirdik. Sadakat arayüzümüzü API servislerimize entegre ederek dinamik ve segment bazlı kampanyaları kolayca yönetilebilir hale getirdik. Böylece müşterilerimize yüksek değerli ve çok güçlü bir SaaS modeli sunmuş olduk.

Kaç kullanıcıya hizmet veriyorsunuz?

iWallet, geniş bir kullanıcı tabanına ve saygın kurumsal iş ortaklarına sahip olup, yan hak ve ödeme çözümlerinde sektörde öncü ve güvenilen bir platform olarak faaliyet gösteriyor. Toplamda 1,3 milyon kullanıcıya hizmet veriyoruz.

Çalışan bağlılığını ve verimliliğini artırmak için iWallet`ta kullandığınız dijital araçlar neler?

Anlık ödül ve bildirim sistemleri, çalışan tercihlerini izleyen ve analiz eden dashboard, esnek yan hak yönetim platformu ve oyunlaştırma ile performansı anında ödüllendiren hizmetler.

Türkiye`de yan hak ve ödüllendirme pazarının büyüklüğünü nasıl değerlendiriyorsunuz?

Uzun yıllardır vergi avantajı olan bu alanda, Türkiye yan hak pazarı hızla büyüyor; dijitalleşmeyle birlikte klasik sistemlerden daha esnek ve veri odaklı çözümlere talep artıyor. Çalışanlara nakit dışında verilen bu ayni yardımların, günlük hayata entegre şekilde oluşturulması ve ihtiyaca uygun noktalarda harcama imkanı sağlaması sektörü daha da büyütüyor. Bu da pazarın önümüzdeki yıllarda ciddi bir ivme kazanacağını gösteriyor.

Gelecek yıl için iWallet`ın öncelikli büyüme hedefleri neler?

Mevcut müşterimize, yeni ürünlerimizi kazandırmak. KOBİ`lerde tabana yayılarak, yemek kartı ürünümüze hız kazandırmak. Yeni fintek entegrasyonlarıyla kullanıcı deneyimini zenginleştirmek. Türkiye`de yan hak ve ödüllendirme çözümlerinde lider dijital platform olmak.

iWallet`ın global büyüme planları neler?

iWallet, Türkiye`de edindiği güçlü teknoloji altyapısı ve kullanıcı odaklı deneyimiyle lider bir konuma ulaşmış durumda. Gelecek vizyonumuz, bu entegre fintek ve yan hak ekosistemini Türkiye`nin ötesine taşıyarak global ölçekte tanınan bir platform haline gelmek ve iş dünyasında standartları belirleyen uluslararası bir çözüm ortağı olmak.

KLASİK YEMEK KARTLARINDAN AYRIŞIYOR

-Tek platform ile tüm hizmetlere erişim

-Seçkin, her ihtiyaca uygun ulusal ve yerel markalarla oluşturulan üye işyeri ağının tek bir cüzdan ile kullanılabilmesi

- Esnek yan hak çözümlerinin vergi avantajları ile kullanılabilmesi

- Çalışan oyunlaştırma ile ödüllendirmenin tek bir platformdan yapılabilmesi

- POS`suz ödeme ile uzaktan ödeme

- Veri analitiği ile ölçülebilir sonuçlar ile çalışan davranışlarına uygun modellemeler

MOBİL UYGULAMADAKİ 9 YENİLİKÇİ ÖZELLİK

-Öncesinde seçim yapmaksızın özgürce harcama imkanı

-Tek cüzdan üzerinden farklı kategorilerde harcama

-Seçkin markalarda geçerli, 81 ilde yaygın ve konum bazlı harcama ağı

-Fiziki mağaza ve e-ticaret sitelerinde kullanım imkanı

-iWallet`ın marka iş birliklerine özel indirim fırsatlarından yararlanma ayrıcalığı

 -Yükledikçe cashback kazanma fırsatı

-Hediye etme özelliği

-Tüm noktalarda dijital ödeme kolaylığı

-POS`suz ödeme yapabilmek

“Türkiye Bölgesel Büyüme Motorumuz”

Capital Online

Tetra Pak, 2024 sonu itibarıyla 12,8 milyar Euro ciroya, 178 milyar ünite ambalaj satışına ve 160`tan fazla ülkede faaliyet gösteren 25 bin kişilik bir organizasyona sahip.

Tuba İlze / tilze@capital.com.tr
Capital Dergisi / Aralık 2025

Şirket, global gelirinin yüzde 6`sından fazlasını Ar-Ge`ye ayırıyor. Dünya genelinde 51 üretim tesisi bulunan şirket için İzmir tesisi bölgenin stratejik kalbi durumda. Tetra Pak Orta Avrasya Genel Müdürü Eliseo Barcas, Türkiye`nin bu başarıdaki kilit rolünü şöyle anlatıyor: “Türkiye Orta Asya`daki en büyük pazarımız. İzmir fabrikamızdan 46 ülkeye ihracat yapıyor, yılda 8 milyar paketi aşan üretim kapasitesiyle bölgesel büyüme motoru görevi üstleniyoruz.”

Barcas, önümüzdeki 3-5 yılda Türkiye`de yıllık yüzde 4-5 bileşik büyüme hedeflediklerini vurguluyor. Bu hedef, yalnızca satış artışına odaklanmıyor aynı zamanda ihracat, teknoloji ve sürdürülebilir üretimde derinleşmeyi içeriyor. 2030`da tüm operasyonlarda sıfır atık, 2050`de net sıfır emisyon hedefi belirleyen şirket, dijitalleşmedeyse Tetra Pak Factory OS adını verdiği yapay zeka tabanlı sistemle üretim hatlarını dönüştürmeye hazırlanıyor. Türkiye, bu dönüşümün hem test laboratuvarı hem bölgesel bilgi üssü konumunda. Barcas, “Biz Türkiye`den ürünün ötesinde bir vizyon ihraç ediyoruz” diyerek hem ekonomik hem teknolojik stratejinin yönünü özetliyor.

Tetra Pak Orta Avrasya Genel Müdürü Eliseo Barcas, Türkiye`nin bölgesel stratejideki yerini, süt ve içecek kategorilerindeki büyümeyi, inovasyon ve sürdürülebilirlik yatırımlarını Capital`e şöyle anlattı:

Tetra Pak`ın küresel stratejisinde Türkiye nasıl bir konumda yer alıyor?

Türkiye, Tetra Pak`ın bölgesel rolünün ötesinde küresel ölçekte stratejik bir merkez konumunda. 160`tan fazla ülkede faaliyet gösteren bir şirket için Türkiye, Avrupa ile Asya arasında hem coğrafi hem ticari bir köprü. Bölgesel operasyonlarımız Türkiye, İran, Kafkas ülkeleri ve Orta Asya`nın beş ekonomisini kapsıyor. Bu 9 ülke arasında Türkiye, pazar büyüklüğü, operasyonel kapasite ve insan kaynağı açısından açık ara en güçlü konuma sahip. İzmir Kemalpaşa`daki fabrikamız 65 bin metrekarelik üretim alanıyla yılda 8 milyar paketi aşan bir kapasiteye sahip ve üretimin yüzde 60`ı ihraç ediliyor. Şu anda 46 ülkeye ambalaj gönderiyoruz ve 2024`te 6,3 milyar TL ihracat gerçekleştirdik. Ekibimiz Türkiye`de yaklaşık 450 kişiden oluşuyor. Bu kadro sadece bölgesel üretimi değil inovasyon akışını da yönetiyor. İzmir fabrikamız, Tetra Pak`ın 51 üretim tesisi içinde üç kez “Yılın Fabrikası” seçilen tek tesis. Kalite, verimlilik ve sürdürülebilirlik standartlarımızın sembolü haline geldi. Türkiye`nin stratejik konumu, gelişmiş sanayi altyapısı ve girişimci mühendislik kültürü sayesinde burayı “bölgesel büyüme motoru” olarak tanımlıyoruz. Ama Türkiye`nin önemi bununla sınırlı kalmıyor, burada ürünün ötesinde bir vizyon geliştiriyoruz. Türkiye, bizim küresel inovasyon hikayemizin canlı bir parçası.

Önümüzdeki dönem için hedefleriniz neler?

Önümüzdeki 3-5 yıl içinde Türkiye`de yıllık ortalama yüzde 4-5 arasında bileşik büyüme hedefliyoruz. Bunu yalnızca satış artışı olarak değil üretim kapasitesi, kategori çeşitliliği ve ihracat ağının genişlemesiyle birlikte değerlendiriyoruz. Türkiye ekonomisi dönemsel dalgalanmalar yaşasa da uzun vadede güçlü bir iç talep dinamiğine sahip. Türk tüketicisi yeniliğe açık, özellikle de sağlıklı ve fonksiyonel ürünlerde hızlı adaptasyon gösteriyor. Biz de bu eğilimi besleyen proses çözümleriyle üreticilere destek veriyoruz. Bu büyüme planı Türkiye`nin yalnızca kendi iç pazarının yanı sıra çevre ülkeleri de beslemesini öngörüyor. Bugün İzmir`den çıkan ambalajlar Mısır`dan Endonezya`ya, Güney Afrika`dan Kazakistan`a kadar ulaşıyor. Bu, Türkiye`nin lojistik avantajının ve üretim kalitesinin küresel rekabetteki gücünü gösteriyor. Hedefimiz, İzmir tesisini hem kapasite hem teknoloji anlamında model fabrika seviyesine taşımak. Bu gerçekleşirse Türkiye sadece Tetra Pak`ın değil tüm bölgenin üretim üssü haline gelecek.

Türkiye`de yeni fabrika planınız var mı?

Şu anda yalnızca İzmir`de bir üretim tesisimiz bulunuyor ve kapasite kullanım oranı çok yüksek. Şimdilik yeni bir fabrika planımız yok, ancak büyüme bu hızla sürerse kapasite artırımı kaçınılmaz olabilir. İzmir tesisi bizim için kalite ve verimliliğin kalbi. Burada geliştirdiğimiz her uygulama diğer ülkelerdeki tesislere model oluyor.

Tüketici davranışlarında nasıl bir dönüşüm gözlüyorsunuz?

Türkiye, gıda kültürünün çok güçlü olduğu bir ülke. Ancak kentleşme, yoğun tempo ve dijital yaşam, alışkanlıkları köklü biçimde değiştiriyor. Artık tüketici gıdaya deneyim gözüyle bakıyor. Daha az zamanı var ama daha çok bilgiye sahip. Etiket okuyor, içeriği sorguluyor, sürdürülebilir ambalaj arıyor. Bu dönüşüm, bizim için büyük bir fırsat. Bizim perspektifimizden bakıldığında gıda güvenliği hala en temel öncelik. Tüketici, markaların yalnızca ürün değil güven sunduğuna inanmak istiyor. Bu yüzden proses teknolojilerimizi sürekli geliştiriyor, üreticilere tam izlenebilir sistemler sunuyoruz. Yakın gelecekte fonksiyonel ürünlerle birlikte hazır gıda, bebek maması ve proteinli içecek alanlarında daha fazla inovasyon göreceğiz. Türkiye bu değişimin öncü pazarlarından biri olacak.

Hangi kategorilerde büyüme daha belirgin?

Son üç yılda en güçlü ivmeyi süt ve süt ürünleri kategorisinde yaşadık. Katma değerli sütler, laktozsuz, protein destekli ve fonksiyonel içerikli ürünler özellikle dikkat çekiyor. Tüketici sağlık bilincine yöneldikçe bu kategoriler daha da büyüyor. UHT teknolojisi sayesinde katkı maddesi kullanmadan uzun raf ömrü sağlıyoruz, bu da güven duygusunu artırıyor. Meyve suyu ve nektar segmentlerinde 2022-2023 döneminde büyüme sürse de 2024`te bir yavaşlama gözlemledik. Tüketici artık sadece lezzetle yetinmiyor, fayda arıyor. Bu nedenle enerji, bağışıklık ve zihin açıklığı sağlayan fonksiyonel içecekler yükseliyor. Aynı zamanda “on-the-go” yani hareket halindeyken tüketilebilen ürünler zaman kıtlığı yaşayan yeni yaşam tarzına tam uyum sağlıyor. Bizim için önemli olan bu trendleri üreticilerle birlikte yakalamak ve onların pazara giriş hızını artırmak.

İnovasyona nasıl yatırımlar yapıyorsunuz?

İnovasyon Tetra Pak`ın DNA`sında var. 1952`de Dr. Ruben Rausing`in İsveç`te başlattığı yolculuk bugün 160`tan fazla ülkede devam ediyor. 25 bin çalışan, 51 üretim tesisi, 8 teknik eğitim merkezi ve 6 Ar-Ge merkeziyle küresel bir bilgi ağı oluşturduk. 2024 sonu itibarıyla 12,8 milyar Euro net satışa, 178 milyar adet ambalaj üretimine ulaştık. Bu ölçek bize gıda güvenliği, dijitalleşme ve sürdürülebilirlik ekseninde sürekli yenilik yapma sorumluluğu yüklüyor. Dünya genelinde 8 inovasyon ve 10 ürün geliştirme merkeziyle yenilikçi ürünler sunuyoruz. Her yıl gelirimizin yüzde 6`dan fazlasını Ar-Ge`ye ayırıyoruz. Bu oran sektör ortalamasının oldukça üzerinde. İsveç`te Lund ve İtalya`da Modena`daki merkezlerimizde ambalajdan proses teknolojisine dek tüm yenilikleri geliştiriyoruz. Türkiye`deki üretim süreçleri de bu merkezlerle entegre çalışıyor; İzmir fabrikasında uygulanan otomasyon sistemleri son beş yılda Avrupa`daki en hızlı dijital dönüşümü gerçekleştirdi. Biz inovasyonu sadece yeni ürün geliştirmek değil gıdaya güvenli erişimi mümkün kılacak sistemleri yeniden tanımlamak olarak görüyoruz.

Tetra Pak Factory OS sisteminiz bu vizyonun neresinde duruyor?

Tetra Pak Factory OS bizim dijital dönüşüm vizyonumuzun kalbinde. Dubai`deki Gulfood Manufacturing 2025 fuarında tanıttığımız bu platform, yapay zeka destekli üretimin temelini oluşturuyor. Yaklaşık 2 bin 500 üretim hattı bu sisteme entegre edilmeye hazır. Verimlilikte yüzde 7-20 artış, atıkta yüzde 45 azalma sağlıyoruz. Bu fark küçük görünse de 7/24 çalışan fabrikalarda yıllık milyonlarca Euro tasarruf anlamına geliyor. Sadece bir yazılım değil öğrenen bir zeka ekosistemi. Her fabrikanın dijital ikizini oluşturuyor, süreçleri anlık izliyor, potansiyel arızaları gerçekleşmeden tespit ediyor. Biz buna “karar bilimi” diyoruz. Sistem, Microsoft, Siemens, Rockwell ve Accenture ortaklığında geliştirildi. Amaç, her ölçekten üreticinin dijitalleşmeye adım atmasını kolaylaştırmak. Bu teknoloji, verimliliğin yanında çevresel sorumluluk anlamına da geliyor çünkü enerji, su ve kimyasal tüketimi görünür kılarak sürdürülebilirliği yönetilebilir hale getiriyor.

AMBALAJIN GELECEĞİNDE NE VAR?

BİYOBAZLI MALZEME

Tetra Pak, ambalajlarında kullandığı polimerleri tamamen bitki bazlı hale getirmeye odaklanıyor. Şu anda bir karton paketin yüzde 70`inden fazlası yenilenebilir kağıt liflerinden oluşuyor. 2030`a kadar fosil kaynaklı plastiklerin tamamen devreden çıkarılması planlanıyor. Bu sayede karbon emisyonlarında yılda 3 milyon tonun üzerinde azalma hedefleniyor. Yeni biyopolimerler hem dayanıklılığı hem gıda güvenliğini koruyarak sürdürülebilir üretimin omurgasını oluşturuyor.

GERİ DÖNÜŞÜM EKONOMİSİ

Tetra Pak, 2024 itibarıyla 80`den fazla ülkede geri dönüşüm altyapısına yatırım yaptı. Avrupa`da 40, Asya`da 22 tesiste ambalajlar yüzde 90 oranında yeniden hammaddeye dönüştürülüyor. Türkiye`de de lisanslı toplama ağlarıyla iş birliği yürütülüyor. Alüminyum oranı yüzde 5`in altına indirildiği için geri kazanım süreci daha verimli hale geldi. Hedef, 2030`da tüm Tetra Pak ambalajlarının yüzde 100 geri dönüştürülebilir statüsüne ulaşması.

AKILLI KODLAMA

Yeni ambalajlarda yer alan dijital QR kod sistemi, tüketicinin paketin kaynağını, üretim tarihini ve tedarik zincirini anlık olarak görmesini sağlıyor. Bu sistem, izlenebilirliği artırırken markalara da değerli veri sağlıyor. Şu anda 1,2 milyar ambalaj bu sisteme entegre edilmiş durumda. 2025 sonunda global üretimin tamamının dijital izleme altına alınması planlanıyor. Böylece hem gıda güvenliği hem şeffaflık yeni bir seviyeye taşınıyor.

AKILLI FABRİKA DÖNEMİ

YAPAY ZEKA DESTEĞİ

Tetra Pak Factory OS platformu, Tetra Pak`ın dijital dönüşümünde kritik rol oynuyor. Şu anda 2 bin 500 üretim hattı sisteme entegre edilmiş durumda. Yapay zeka her hattın dijital ikizini oluşturarak süreci anlık izliyor, arızaları gerçekleşmeden tespit ediyor. Bu sistem sayesinde verimlilikte yüzde 20`ye, atık azaltımında yüzde 45`e varan iyileşmeler sağlandı. Yalnızca enerji tasarrufu bile yılda milyonlarca Euro değer yaratıyor. Amaç, bu altyapıyı 2026`ya kadar tüm üretim ağlarına yaymak.

VERİYE DAYALI YÖNETİM

Üreticilere gerçek zamanlı karar desteği sağlıyor. Her makinenin performansı, enerji ve su kullanımı canlı olarak ölçülüyor. Operatörler bu verilere dayanarak üretim planlarını optimize edebiliyor. Türkiye ve İspanya`daki pilot tesislerde bu sistemle enerji tüketimi yüzde 18 azaldı. Dijital ikiz teknolojisi sayesinde her üretim hattı, sanal ortamda sürekli kendini güncelleyebilen öğrenen bir fabrikaya dönüşüyor.

SÜRDÜRÜLEBİLİR OPERASYON

Dijitalleşme yalnızca verimlilik değil çevresel sorumluluk açısından da fark yaratıyor. Tetra Pak Factory OS karbon salımını görünür kılarak işletmelerin sürdürülebilirlik hedeflerini ölçmesini sağlıyor. İzmir fabrikasında bu sistemle su kullanımı yüzde 22, enerji tüketimi yüzde 15 azaldı. Tetra Pak, 2050 yılına kadar tüm değer zincirinde net sıfır hedefini gerçekleştirmek için bu platformu küresel ölçekte yaygınlaştırıyor.

GIDA SEKTÖRÜNÜ ŞEKİLLENDİREN TRENDLER

FONKSİYONEL TÜKETİM

Dünya genelinde içecek sektörü artık susuzluk gidermenin ötesine geçerek yaşam kalitesini artırmaya odaklanıyor. Enerji, protein, bağışıklık ve zihin açıklığı sağlayan fonksiyonel içeceklerde 2025- 2030 arasında yıllık ortalama yüzde 9 büyüme bekleniyor. Genç kuşak tükettikleri ürünlerin hem içeriğine hem bilimsel dayanağına önem veriyor. Bu da üreticileri formülasyonda inovasyona zorluyor. Bu dönüşümün her aşamasında üreticilere ortaklık sunuyoruz.

ŞEFFAF MARKA DİLİ

Küresel tüketici artık markalardan karmaşık mesajlar değil net ve etik bir duruş bekliyor. Etik üretim, sade tasarım ve geri dönüştürülebilir ambalaj, güvenin temel unsuru haline geldi. Ambalaj artık sessiz bir taşıyıcı olmaktan çıktı, markanın hikayesini anlatan bir kanala dönüştü. Bu nedenle şirketler ürünün yanında artık anlam ve değer de satıyor. Veriye dayalı, ama kalbe dokunan markalar bu yeni dönemin kazananı olacak.

KÜRESEL EKSEN KAYMASI

Pandemi sonrasında Asya ve Orta Doğu, gıda ve içecek sektörünün büyüme motoru haline geldi. 2024`te bölgesel pazarın hacmi 410 milyar dolara ulaştı. Türkiye, bu eksende hem üretim hem inovasyon kapasitesiyle yükselen merkezlerden biri. Özellikle bitki bazlı ürünler, on-the-go içecekler ve akıllı ambalaj teknolojileriyle bölge yatırımları artıyor. Tetra Pak da bu talebi yönlendiren en güçlü tedarik ve teknoloji oyuncularından biri konumuna geldi.

“Fırsatları Doğru Okumaya Odaklandık”

Capital Online

Otomotiv tedarik sanayisi 2025`e kâr marjlarının daraldığı, maliyet baskısının arttığı ve küresel rekabetin sertleştiği bir atmosferde girdi. Pandemi sonrası toparlanmaya çalışan sektör, bu defa elektrikli araç dönüşümündeki belirsizlik, Çin`in agresif yayılımı ve Avrupa`nın korumacı politikaları arasında sıkışmış durumda. Orhan Holding Yönetim Kurulu Başkanı Murat Orhan, “Ciddi bir belirsizlik dönemindeyiz, bugün geçerli olan yarın değişebiliyor” sözleriyle sektördeki atmosferi özetliyor.

Nil Dumansızoğlu / ndumansizoglu@capital.com.tr
Fotoğraflar: Gökhan Çelebi
Capital Dergisi / Aralık 2025

Bundan 5 yıl önce 2025 için 2 milyar Euro ciro hedefi koyan Orhan, bu eşiğin küresel dalgalanmalar nedeniyle geri çekildiğini belirtiyor ve ekliyor: “Bu hedefi mevcut ortamda tutturamayacağımızı görüyoruz, önceliğimiz zararı minimize edip fırsatları doğru okumak.” Bu nedenle grubun yeni büyüme stratejisini organik gelişimden çok ortaklıklar, iş birlikleri ve olası satın almalar üzerine kurduklarını belirten Orhan, şunları söylüyor: “Coğrafi rekabet yükseldikçe biz de Asya`daki üreticilerle nasıl iş birliği yapabileceğimizi değerlendiriyoruz. Bu iş birlikleri ticari, stratejik, teknolojik ya da birleşme-satın alma şeklinde olabilir.

Murat Orhan`la otomotiv yan sanayisindeki gelişmeleri ve holdingin yeni dönem stratejisini konuştuk:

2025`te sektörde nasıl bir atmosfer vardı?

Sektör genelinde ufak da olsa bir büyüme gözleniyor. Pandemi öncesi rakamlara yeni yeni yaklaşmaya başlayan dünya otomotiv pazarı, özellikle Çin`in ağırlık kazandığı bir döneme girdi. Çin artık küresel otomotiv üretimi ve satışında ciddi bir pay alıyor. Türkiye`ye baktığımızdaysa ihracat geçen yıla göre biraz daha iyi gidiyor. Geçen yıl 15 milyar dolar olan ihracatın bu yıl 16 milyar dolar civarında olması bekliyor. Bunların ötesinde, sektörde asıl belirleyici konulardan biri elektrikli dönüşüm. Dünyada bu alanda bir hızlanma ve yavaşlama döngüsü yaşanıyor. Gerek tüketicinin elektrikli araç konusundaki tereddütleri gerekse Çin ile ABD arasındaki ticaret savaşları, özellikle elektrikli araç üretiminde kullanılan kıymetli madenlerin Çin kökenli olması nedeniyle süreci yavaşlatıyor. Diğer taraftan bu dönüşüm ülkelerin çevresel sürdürülebilirlik anlamında regülasyon ve teşvikleriyle de hızlanabiliyor. Ciddi bir belirsizlik dönemi içindeyiz.

Elektrikli dönüşüm ve bahsettiğiniz belirsizlik yan sanayiyi nasıl etkiliyor?

Bizim ana ürünlerimizden biri egzoz sistemleri; elektrikli araçlarda bu yok. Ancak akışkan transferi dediğimiz ürün grubumuz, patlamalı motorlarda yakıt transferi için kullanılıyordu. Şimdi aynı sistemleri elektrikli araçlarda pil soğutma tesisatında kullanabiliyoruz. Bu alanda dönüşümümüzü başlattık ve önemli yol kat ettik. Yeni işler aldık ama elektrikli araç üretimleri bazen ertelendiği için o yatırımların devreye girişi gecikiyor. Bu nedenle içten yanmalı motor üretimleri de hala sürüyor, bazı bölgelerde pazardaki büyümeye paralel üretim hacim artışları da gözlemliyoruz ve kaybımız sınırlı kalıyor.

Peki içten yanmalı motorlar tamamen ortadan kalkacak mı?

Hayır, bu alanda hala fırsatlar görüyoruz. “Last man standing” dediğimiz bir stratejimiz var. Elektrifikasyonun çok hızlı olacağına baştan inanmıyordum. Gerçekten de birçok nedenle bu geçiş yavaşladı. İçten yanmalı motorlar devam ediyor. Biz de bu alanda son kalan üreticiler arasında yer alarak kârlı bir konum elde etmeyi hedefliyoruz. Aynı zamanda elektrifikasyon tarafında, özellikle pil soğutma sistemleri gibi ürünlerde büyümeyi sürdüreceğiz. Çinli markaların dünya pazarında hızla yayılması önemli bir etken olacak. Avrupa şu anda kendi üreticilerini koruma çabasında. Çinliler ise Türkiye, Macaristan hatta Fas gibi bölgelerde üretim üsleri kuruyor. Biz de bu gelişmelerden pay almayı hedefliyoruz.

Son yıllarda sektör kârlılıkta düşüş yaşıyor. Bu ne kadar etkiledi sizi?

Kârların düşmesinde birkaç temel faktör var. Öncelikle tüm dünyada maliyet artışları yaşandı ve bunların bir kısmı fiyatlara yansıtılamadı. Bu da marjların daralmasına yol açtı. Ayrıca üretim hacimlerindeki dalgalanmalar, malzeme ve işçilik planlamada zorluklar ve ciddi ek maliyet yaratıyor. Tüketici cephesinde elektrikliye geçişe dair heves ilk başta güçlüydü ama istenilen seviyeye ulaşmadı. ABD bazı teşvikleri iptal etti, Avrupa`da ise devam ediyor. Elektrikli araç geleceğin yönü olacak ama geçiş beklenildiği kadar hızlı ilerlemiyor.

2023-2024 yıllarında alınan siparişlerin hala devam ettiği, ancak yeni iş alımlarında zorluk yaşandığı söyleniyor. Önümüzdeki dönemde daralma olur mu?

Yeni model lansmanlarıyla birlikte ana sanayiden olumlu haberler alıyoruz. Tofaş, Ford, Karsan gibi üreticiler yeni modeller açıklıyor, bu yan sanayiye de olumlu yansıyor. Ama şunu unutmamak lazım, ana sanayi bu kararları Türkiye`nin maliyet avantajına göre alıyor. Yatırımlar boş kalmasın diye maliyetler yüksek olsa bile üretim devam ediyor. Yan sanayi için tablo biraz daha zor. Müşterilerimiz fiyatı beğenmezse başka ülkelerdeki tedarikçilerden alım yapabiliyor. Türkiye şu anda bizim en yüksek maliyetli üretim merkezlerimizden biri haline geldi. Bu nedenle bazı işleri Türkiye`de istihdam yaratmak istememize rağmen Fas, Meksika, Hindistan gibi teşvik sağlayan ve maliyetleri daha yönetilebilir ülkelerden vermek durumunda kalabiliyoruz.

Grubun bugün toplamda kaç ülkede fabrikası var ve gelir dağılımı nasıl değişti?

Şu anda 12 ülkede toplam 25 fabrikamız var. Yaklaşık 1 milyar dolar ciromuzun dörtte üçü Türkiye`den geliyor. En hızlı büyüyen fabrikamız ise Fas`ta. Ancak halen en büyük üretim merkezlerimiz Türkiye`de. Fas`taki yatırımlarımız hızla büyüyor. 30 bin metrekarelik yeni tesisin açılışını bu yıl yapıyoruz. Başta 120-130 milyon Euro hedeflenmişti ama dalgalanmalardan dolayı 80-90 milyon Euro seviyesinde kalacak gibi görünüyor. Hindistan da diğer bir büyüyen ülkemiz.

2025 yılı itibarıyla grubun cirosu ve bütçe performansı nasıl?

Bu yıl bütçemizin yüzde 1-2 üzerinde gidiyoruz. 9 aylık ciro yaklaşık 750 milyon Euro civarında. 2021`de “2025`te 2 milyar Euro ciroya ulaşırız” demiştik. Bu hedefi pandemi ve global belirsizlikler nedeniyle gerçekleştiremeyeceğimizin farkındayız. Artık öncelikli hedefimiz, belirsizlik ortamında zararı minimize edip fırsatları değerlendirmek. Sektörde iş birliklerinin artması gerektiğine inanıyoruz. Coğrafi rekabet yükseldikçe biz de Asya`daki üreticilerle nasıl iş birliği yapabileceğimizi değerlendiriyoruz. Bu iş birlikleri ticari, stratejik, teknolojik ya da birleşme-satın alma şeklinde olabilir. Böyle bir dayanışma olmadan bu dönemi atlatmak kolay değil.

Bu iş birliklerini hangi bölgelerde yoğunlaştırmayı planlıyorsunuz?

Coğrafi olarak güçlü olduğumuz bölgeler, işimizin yüzde 70`ini oluşturan Avrupa ve Türkiye. Dolayısıyla bizim için Asya`da, özellikle Çin`de güçlü ama Avrupa`da zayıf olan şirketlerle iş birliği yapmak daha anlamlı. Çin`de iki fabrikamız var ve Çinli müşterilerimizin ihtiyaçları doğrultusunda çevik hizmet verebilmek adına mühendislik ekiplerimiz de bulunuyor. Avrupalı şirketler şu anda Çinli üreticilerle benzer ortaklıklar kurmanın yollarını arıyor. Biz de yan sanayide benzer bir hareketin olacağını düşünüyoruz. Ancak jeopolitik gerilimler ve yaptırımlar bu süreçleri zorlaştırabiliyor.

Şu anda kapasite kullanım oranları nasıl? Türkiye`de küçük şirketler bu süreçten nasıl etkileniyor?

Net bir oran veremem ama genel olarak Türkiye`de kapasite kullanımının düştüğü görülüyor. Türkiye`de OSD verilerine göre yüzde 5`lik bir kapasite kulanım düşüşü olduğunu görüyoruz. 2025 kapasite kullanım oranı ekim ayında yüzde 65 olarak açıklandı. Genel öngörümüz, kapasite kullanımında düşüşün devam edeceği yönünde.

Grup olarak şu anda stratejik önceliğiniz ne?

Şu anda en büyük önceliğimiz çeviklik. Yani sektördeki dalgalanmalara en hızlı şekilde yanıt verebilecek yapıyı kurmaya çalışıyoruz. Öncelikli hedefimiz maliyet kontrolü, ardından verimlilik. Aynı zamanda büyümeye de odaklıyız. Avrupa ve Türkiye`deki müşterilerimizin ihalelerini almaya çalışıyoruz. Bunun yanında Hindistan, Çin ve Kore gibi küçük olduğumuz pazarlarda da yeni müşteri girişi gibi güzel gelişmeler kaydettik. Ancak otomotivde alınan her işin devreye girmesi birkaç yıl sürdüğü için bugünkü işlerin etkisini 2028 civarında görebileceğiz.

“Maliyetleri kontrol altında tutmaya çalışıyoruz” dediniz. Bunu nasıl yapıyorsunuz, nasıl bir politika izliyorsunuz?

Her türlü masraf kalemini gözden geçiriyoruz. Her ülkedeki mevzuata uygun şekilde iş gücü esnekliği yaratmaya çalışıyoruz. Gerektiğinde fazla mesaiyle üretimi dengeleyebiliyoruz. Şu anda temel hedefimiz maliyetleri optimize etme, aynı maliyetle daha yüksek çıktı ya da daha düşük maliyetle aynı çıktıyı elde etmek. Bu da verimlilik artışı anlamına geliyor. Örneğin eskiden üç hafta süren teklif süreçlerini bir haftaya indirdik. Projeleri 18 ayda devreye alabiliyoruz. Yani iş yapış biçimlerimizi daha hızlı, esnek ve verimli hale getirdik.

Yurt dışındaki tesislerinizde istihdam dağılımı nasıl?

Toplam 10 bin civarında çalışanımız var. Bunun yaklaşık yüzde 60`ı Türkiye`de, kalanı yurt dışındaki tesislerde. Zaman zaman Türkiye`den çalışanlarımızı geçici olarak yurt dışına gönderiyoruz. Özellikle yeni fabrika kurulumunda ya da üretim hattı devreye alma ve yetkinlik geliştirme süreçlerinde bu görevlendirmeler oluyor. Fas ve Hindistan`da son dönemde bu şekilde görev yapan ekiplerimiz oldu. Ayrıca beyaz yaka pozisyonlarda rotasyon ve uzmanlık transferleri de yapıyoruz. Örneğin Türkiye`deki insan kaynakları müdürümüz şu anda ABD fabrikamızda görev yapıyor. Türkiye`den üretim müdürümüz Kore`de, mühendislik müdürümüz Romanya`da. Amacımız, ülkelerimizdeki yetkinlikleri geliştirmek ve birlikte ileriye yolculuğumuzu desteklemek.

Yeni pazar arayışlarınızda hangi bölgeler öncelikli?

Fas bizim için Avrupa pazarına hizmet eden bir üretim merkezi. Aynı zamanda büyüme hedefimiz Asya`da. Özellikle Çin, Hindistan ve Kore`deki üreticilerle daha güçlü ilişkiler kurmak istiyoruz. Kore`de Hyundai, Hindistan`da Tata ve Mahindra gibi şirketlerle yeni projeler geliştiriyoruz. Çin`de rekabet çok sert, orada iki fabrikamız ve yerel ortaklarımız var ama iş almak oldukça zor. Yine de Asyalı üreticilerle iş birliğini artırarak büyümeyi hedefliyoruz. Çünkü dünya otomotivinin ağırlık merkezi giderek Asya`ya kayıyor.

2026 sizin için nasıl bir yıl olacak? Sektör açısından nasıl bir tablo bekliyorsunuz?

2026`nın bu yıla göre çok farklı olacağını düşünmüyorum. Siparişler 2026 ve sonrasına dair benzer bir görünüm veriyor. Şu anda 2026 bütçesi üzerinde çalışıyoruz. 2026 bütçesinde öngörülen ciro hedefi 1 milyar Euro.

“2 milyar Euro ve ilk 100 otomotiv şirketinden biri olma” hedefi hala geçerli mi?

Evet, bu iki hedef aslında birbirine bağlıydı. 2 milyar Euro`ya ulaştığımızda dünya otomotiv tedarikçileri arasında ilk 100`e girecektik. Şu anda öncelikli hedefimiz, bu belirsiz dönemden sağlıklı bir şekilde çıkmak ve yolumuza büyüyerek devam etmek. Bu büyümeyi sadece organik şekilde gerçekleştiremeyiz. Mutlaka bir ortaklık, birleşme veya satın alma adımı gerekecek. Otomotivde bugünlerde bu tür birleşmeler yavaş ilerliyor, çünkü herkes “Önümüzdeki dönemde ne olacak” sorusunun yanıtını bekliyor. Bizim de halihazırda birkaç şirketle birliği görüşmemiz var. Bu boyuta ulaşmak global ölçekte rekabet için önemli. Bu nedenle 2 milyar Euro hedefi hala sürdürülebilirlik açısından önemli bir eşik.

Bu büyüme ve ortaklık planları için bir takvim var mı?

Net bir süre koymak zor. Çünkü otomotiv sektörü önümüzdeki birkaç yılda ciddi bir yeniden yapılanmaya girecek. Ana sanayide de yan sanayide de birleşmeler yaşanacak. Bu değişim oturana kadar 2 milyar Euro hedefi sadece bir referans olarak kalabilir. Belki daha çevik, daha yerel, niş ürünlere yönelmiş bir yapı da ortaya çıkabilir. Biz stratejimizi bu değişimlere göre şekillendireceğiz.

“ALİBA İLE NİŞ PAZARA ODAKLANIYORUZ”

HOBİDEN ŞİRKETE

Babam, şirketimizin onursal başkanı İbrahim Orhan, Yenişehir`in Barcın Köyü`nden. Çiftlik kurmak hep hayaliydi ve bölgede iyi tarım ve çiftçilik için örnek oluşturmak istiyordu. İlk birikimiyle tarla aldı. Zaman içinde bu hobi, şirketleşmiş bir yapıya dönüştü. Babam bu işi büyük bir sevdayla yürütüyor. Şimdi Orhan Tarım ve ABC Süt adlı iki şirketimiz var. Bu işi biraz milli duygularla sürdürüyoruz. Çünkü tarımda üretim yapmak, sadece Türkiye`de değil tüm dünyada zor bir iş.

ÜRETİM KAPASİTESİ

Günde 5 ton süt üretiyoruz, bunun yaklaşık 3 tonunu kendimiz işliyoruz. Mozzarella üretiminde İtalya`dan ustalar getirttik. Şu anda 90 civarında manda var. Peynir, yoğurt, kaymak, zeytinyağı ve yumurta üretimimiz de var. Markamız “AliBa”. Babamların köydeki lakabı “Ali Babalar”mış, oradan geliyor. Biz bu markayı daha butik, kaliteli üretim odaklı bir marka olarak konumlandırdık. Sektördeki devlerle rekabet etmek yerine niş pazarlara odaklanıyoruz. Doğru zaman geldiğinde bu işi büyütmek istiyoruz.

“ANAYASAMIZI GÜNCELLEYECEĞİZ”

“KURUMSALLAŞMAYA ERKEN BAŞLADIK”

1972 yılında babamın teknik malzeme üretimi işiyle başlattığı bir grubuz. Türkiye`nin ilk yabancı ortaklık yapan şirketlerinden biriyiz. Bu sayede çok erken dönemde kurumsallaşma tecrübesi kazandık. Ben ve kardeşim daha çok yönetim kurulu seviyesinde görev alıyoruz. Operasyonları profesyoneller yürütüyor. Benden sonraki kuşakta üç kişi var: Oğlum, kızım ve kardeşimin kızı. Bizden sonra bayrağı devralacaklar ama onları asla zorlamıyoruz.

“3. KUŞAK HAZIRLANIYOR”

Aile anayasamızı yıllar önce hazırladık. Açıkçası uzun süredir güncellemedik ama hala geçerli. Ayrıca ortaklık anlaşmalarımız ve ana sözleşmelerimiz var. Aramızda iyi bir uyum olduğu için bugüne kadar dönüp bu belgelere başvurma ihtiyacı duymadık. Yine de yakın zamanda güncelleme fikrini gündeme aldık. Üçüncü kuşak da büyürken bu belgelerin güncel olması önemli.

“ELEKTİRİKLİ ARAÇ DÖNÜŞÜMÜNDE HEDEFLER SAŞTI”

BELİRSİZLİK HAKİM

İki yıl önce 2030`da tamamen elektrikli üretime geçileceğini açıklayan otomotiv devleri bile geri adım attı. Şu anda “Tüketici talebi olduğu sürece patlamalı motor üretimine devam edeceğiz” diyorlar. Hibrit ağırlıklı stratejiler öne çıkıyor. Fakat Avrupa Birliği`nin 2030 sonrası patlamalı motorlara izin verip vermeyeceği gibi regülasyonlar bu dengeleri çok hızlı değiştirebilir. Dolayısıyla bugün doğru olan, yarın değişebilir.

YATIRIMLAR AKSADI

Elektrikli araçların toplam araç içindeki payının 2030`da yüzde 50 olacağı öngörülüyordu, şimdi bu oran en fazla yüzde 30`lar seviyesinde görünüyor. Tüketici davranışlarındaki tereddütler, teknolojik eksikler, dönüşüm maliyetleri ve regülasyonlardaki belirsizlikler nedeniyle planlar erteleniyor. Bu da yatırımların geri dönüş süresini uzatıyor.

TALEP BELİRLEYECEK

Ana müşterilerimizin yorumlarından anladığımız kadarıyla yapılan yatırımlar boşa gitmeyecek. Talebe göre devreye alınacaklar. Ancak hem elektrikli araç yatırımları hem patlamalı motor yatırımları aynı anda devam ediyor. Bu belirsizlik, yan sanayi ve ana sanayide yatırımların geri dönüş süresini uzatıyor. Hatta bazı yatırımlar hiç dönmeyebilir. Bu da sektördeki dalgalanmanın bir sonucu.

“Toplam yetmez hedef kategori liderliği”

Capital Online

MediaMarkt Türkiye, son yıllardaki yükselen ivmesiyle dikkat çekiyor. Dört yıldır pazarın üzerinde büyüyerek sektörün lideri haline gelen şirket, son üç yıldır MediaMarkt Saturn Grubu`nun Avrupa`da en büyük ikinci operasyonu konumunda. 32 şehirdeki 102 mağazası, mobil uygulaması ve dijital kanallarıyla Türkiye, artık grubun büyüme merkezlerinden biri.

Hande Yavuz Çalık / hyavuz@capital.com.tr
Fotoğraflar: Gökhan Çelebi
Capital Dergisi / Aralık 2025

MediaMarkt Türkiye CEO`su Hulusi Acar, önümüzdeki dönemde büyümede hız kesmeyeceklerini söylüyor. Hem fiziksel mağaza hem dijital altyapı yatırımlarını eş zamanlı sürdüreceklerini belirtiyor. Türkiye ekonomisine katkı sağlamak adına özel markaların bazılarını burada üretmeye başlayacaklarına dikkat çekiyor ve “Halihazırda Türkiye`de üretilen PEAQ televizyonlarının ardından KOENIC markalı beyaz eşyaları da Eskişehir`de üretmeye hazırlanıyoruz” diye konuşuyor. Yeni yılı “Büyümenin niteliğini artırma” dönemi olarak tanımlayan Acar, büyümenin de entegre olmasını önemsiyor. Bu anlamda hedeflerini, “Toplam liderlik bize yetmiyor. Tüm kategorilerde ve tüm kanallarda lider olacağız” şeklinde özetliyor.

MediaMarkt Türkiye CEO`su Hulusi Acar`la şirketin son dönem büyüme performansını ve yeni dönem planlarını konuştuk:

Sektörünüz son yıllarda nasıl bir dönüşüm geçiriyor?

Perakendede başarıyı yakalamak için müşterinin değişimine adapte olmak gerekiyor. Sektörümüz çok dinamik ve bu dinamizmi yaratan da müşterinin kendisi. Özellikle genç kitle ve jenerasyonların değişimi, beklentileri farklılaştırıyor.

Pek çok uluslararası şirket pazardan çekildi. Bunu adaptasyona mu bağlıyorsunuz?

Türkiye`de son 20 yılda birçok uluslararası marka büyük iddialarla pazara giriş yaptı, mağazalaştı ve büyüdü. Ancak önemli bir kısmı sonrasında pazardan çekildi. Bunun temel nedeni, ülkeye, zamana ve jenerasyonlara uyum sağlayamamalarıydı. Bu yüzden adaptasyon kavramını özellikle önemsiyorum.

Şirket olarak sizin adaptasyon yeteneğinize örnek neler verebilirsiniz?

Yıllar önce hepimiz alışveriş için şehrin dışına, büyük mağazalara giderdik. MediaMarkt da 50 yıl önce Avrupa`da bu modelle kuruldu. Ancak müşteri, zaman içinde değişti, hayat hızlandı, beklentiler farklılaştı. Deneyim mağazacılığı dediğimiz bu yaklaşımda müşteri, bir ürünle bağ kurmak istiyor. Biz de 2007`de İstanbul Ümraniye`de açtığımız ilk mağazadan bu yana mağazacılık anlayışımızı sürekli yeniledik. Müşterinin daha ihtiyacını fark etmeden ürünle tanışabildiği, denediği ve satın almaya ikna olduğu deneyim mağazacılığına geçtik.

Bu deneyim çok konuşuluyor ancak burada başarının sırrı ne?

Deneyim sadece mağazada yaşanmıyor, müşterinin yolculuğu online`da başlıyor. Biz tüm süreçleri buna göre yeniden yapılandırdık. Şu anda Türkiye`de 102 mağazamız var ve bunların yaklaşık 60`ı son 5-6 yılda açıldı. Daha önce açılan 40 mağazanın tamamını deneyim odaklı dönüşüm stratejisine göre yeniledik. Bugüne kadar başarısız olup kapattığımız bir mağazamız olmadı. Yalnızca yerini daha farklı bir lokasyona taşıdığımız mağazalar oldu. Deneyim mağazacılığındaki liderliğimiz müşteri trafiğine doğrudan yansıyor. Sadece kendi sektörümüzde değil toplam perakende sektörü içinde de deneyim odaklı mağazacılıkta lider konumdayız.

Deneyim odağıyla birlikte rekabet nasıl şekillendi peki?

Pandemiye kadar fiziksel mağazacılık hızla büyüyordu. Pandemiyle birlikte fiziksel mağazalar kapanınca tüm dünya online alışverişe yöneldi. O dönemde, “Artık herkes online`a geçti, fiziksel mağazalar önemini yitirecek” yorumları yapıldı. Ancak birkaç yıl içinde online`ın toplam perakendedeki payı artmadı, hatta biraz geriledi. Çünkü müşteri fiziksel mağazayı bırakmadı. Bu nedenle rekabet artık omnichannel ekseninde şekilleniyor. Yani online ve offline kanalları kusursuz biçimde entegre eden, bütünleşik bir müşteri deneyimi sunan markalar öne çıkıyor. Türkiye`de sadece online iş yapan büyük global şirketler var. Şimdi onlar bile fiziksel mağazacılığı iş modellerine nasıl entegre edebileceklerini tartışıyor. Yani eskiden fiziksel mağazacılık online`a uyum sağlamaya çalışırken şimdi tersi bir adaptasyon süreci başladı. Zincir Mağazalar Derneği`nin Perakende Teknolojileri Konferansı`nda açıklanan Omni-Channel Readiness Report`ta Türkiye`nin hazır olma seviyesinin 45-50 aralığında olduğu görülüyor. Biz bu seviyenin çok üzerindeyiz ve bu yolculuğun da bu yönde devam edeceğine inanıyorum.

Fiziksel ve omnichannel alışveriş oranları nedir?

Farklı araştırmalardan aklımda kalan rakamlarla cevap vereyim. Fiziksel müşterilerin yüzde 75`i öncesinde mutlaka ürünleri araştırarak geliyor. Ürünü online`da araştırıyor, mağazada görüyor, bizim teknoloji uzmanlarımızdan bilgi alıyor ve yine online forumlardan kontrol ederek alışverişini tamamlıyor. 2025 yılının ilk yarısına ait verilere göre Türkiye perakende pazarının yaklaşık yüzde 25`i dijital kanallardan geliyor. Bu oran MediaMarkt`ta yaklaşık yüzde 18-20 seviyesinde. Online sipariş veren müşterilerin yüzde 32`si ürününü mağazadan teslim alıyor. Bu oranın daha da artacağını düşünüyorum, çünkü insanlar zamanlarını yönetmek istiyor. Kargo beklemek yerine “Siparişimi verdim, fiyatı araştırdım, ürün belli, mağazaya uğrayıp 5 dakikada teslim alırım” yaklaşımı güçleniyor. Biz de bu doğrultuda yatırım yapıyoruz. Müşteri sipariş verdiği anda en geç 29 dakika içinde ürünü teslim almaya hazır hale getiriyoruz. Ortalama süre ise 13 dakika. Ayrıca yüzde 5 oranında da “in-store ordering” dediğimiz durum var. Müşteri mağazaya geliyor, ürünü seçiyor, ödemeyi yapıyor ancak ürünü başka bir adrese yönlendiriyoruz. Bunun yanı sıra “online satın al-mağazadan iade et” ya da “online al-kargo ile iade et” gibi seçenekler de omnichannel stratejisinin bir parçası. Readiness Report dediğim bu yapı, müşteriye tüm opsiyonları sunabilmeyi gerektiriyor.

MediaMarkt Grubu içinde Türkiye`nin pozisyonu nedir?

MediaMarkt Saturn olarak 11 ülkede 1.016 mağazamız var. Bunun yarısına yakını Almanya`da. Almanya`nın yanı sıra İtalya, İspanya, Avusturya, İsviçre, Polonya, Belçika, Lüksemburg, Hollanda ve Türkiye de grup içinde yer alıyor. Bu ülkeler MediaMarkt`ın global operasyonunu oluşturuyor. Grup içinde yıllardır “Birinci ülke belli de ikinci kim olacak” diye bir yarış var. Son üç yıldır, grubun ikinci büyük ülkesi konumundayız.

Büyük yapıların içinde ölçek kazanmak çok zor. Bu konuma nasıl ulaştınız?

Beş yıl önce altıncı ya da yedinci sıradaydık. İkinci sıraya yükselmemizin birkaç önemli nedeni var. Öncelikle Türkiye çok dinamik bir ülke. Nüfusu 85 milyonu geçti ve genç nüfus hala güçlü. Teknolojiye meraklı, yeniliği hızlı benimseyen bir tüketici yapısı var. Bu büyük bir avantaj. Ayrıca Türkiye`de ciddi bir direnç ve adaptasyon kültürü var. Resilience dediğimiz bu özellik özellikle Türk yöneticilerde çok güçlü. İkinci önemli faktör ise Türkiye`de kurduğumuz güçlü takım yapısı. Müşteri deneyimini merkeze alarak tüm mağazalarımızı yeniden yapılandırdık. Şu anda 6 yaşından küçük mağaza sayımız 60 ve geri kalan mağazaların tamamı yenilendi. Toplam mağaza metrekaremiz 250 bin. Bu metrekare büyüklüğüyle en yakın rakibimizden yüzde 50 daha büyük bir operasyon yürütüyoruz. Deneyim alanlarına yaptığımız yatırımlar ve tedarikçilerimizin bu vizyona inanarak MediaMarkt Türkiye`ye yatırım yapması da bizi güçlendirdi. Burada önemli bir diğer stratejimiz Türkiye`de kazandığımızı yine Türkiye`ye yatırmak. Her yıl büyümeyi destekleyen yeni yatırım kararları alıyoruz ve Almanya`yı da bu yatırımlara ikna ediyoruz. Bugüne kadar yatırım taleplerimiz geri çevrilmedi. Hatta bu yıl Almanya bize 30 milyon Euro ek sermaye artırımı yaptı. Başarı yatırım getiriyor, yatırım büyümeyi, büyüme pazar payını artırıyor. Bu döngü bizi hem Avrupa`da ikinci sıraya hem Türkiye`de pazar liderliğine taşıdı.

En büyük yatırım kaleminiz mağazalar mı?

Şu anda dijital tarafa da önemli yatırımlar yapıyoruz; ancak bugüne kadar en büyük yatırımımız mağazalar oldu.

Bu oran değişecek mi? Dijital tarafın öne çıkacağı bir dönem olacak mı?

Geçen yıl web sitemizin altyapısını tamamen yeniledik. Mobil uygulamamızı da baştan aşağı yenileyip daha kullanıcı dostu yaptık ve lanse ettik. Dijital satış oranımız yüzde 15-16 seviyesinden yüzde 18-20`ye çıktı. Dijital yatırımlarımız sürecek çünkü karşılığı net şekilde alınan bir yatırım. Web sitesi ve mobil uygulamaya yapılan yatırımlar sadece dijital büyümeyi değil omnichannel büyümeyi de destekliyor. Ancak mağaza yatırımlarımız da devam ediyor. Bu yıl açılan mağazalara ek olarak iki yeni mağaza daha açıyoruz. Biri Antalya Özdilek`te, diğeri Mersin`de olacak. Ayrıca imza aşamasında iki mağaza daha var. Yatırımlar aynı hızla sürecek.

Peki bugün karşımızda rakamlarla nasıl bir MediaMarkt var?

MediaMarkt Türkiye bugün 32 şehirde 102 mağazayla faaliyet gösteriyor. Bu mağazaların çoğu son 5-6 yılda açıldı ve diğerlerinin tamamı yeni konseptle yenilendi. 4 bin kişilik bir ekibimiz var. Ayrıca mağazalarımızda 250-300 global markanın tanıtım ekipleri bulunuyor. Ekosistemi lojistik, depo ve iş ortaklarımızla birlikte düşündüğümüzde yaklaşık 100 bin kişiye dokunan bir yapıdan söz ediyoruz. Fiziksel mağazalarımızı aylık 8 milyon kişi ziyaret ediyor, online sitemiz ise aylık 20 milyona yakın ziyaret alıyor. Yılda 300 milyondan fazla müşteri etkileşimi yaratıyoruz.

2025 yılına hangi hedeflerle girdiniz?

Tüketici elektroniği pazarının 2025 yılında Türkiye`de yaklaşık 1 trilyon TL büyüklüğe ulaşacağını öngördük. Bu, enflasyon etkisiyle değer bazlı büyümeyi ifade ediyor. Adet bazlı büyüme ise yüzde 1-2 seviyesinde. Biz yıl başında “pazar büyüse de küçülse de pazar payımızı artıracağız” hedefini koyduk. Bunu da gerçekleştirdik. Hem ciroda hem adette pazarın üzerinde büyüdük ve pazar payı kazandık. Ayrıca grup içindeki ikincilik pozisyonumuzu da koruduk. Üçüncü ülke ile aramızdaki fark yüzde 20 seviyesinde.

2027 yılında tüm kategorilerde ve tüm satış kanallarında ilk tercih olma hedefiniz var. Bu hedefte neredesiniz?

Toplamda lideriz ancak hedefimiz kategori bazında da lider olmak. Cep telefonu, beyaz eşya, küçük ev aletleri, notebook, tablet, televizyon, aksesuar ve servis gibi tüm kategorileri ayrı ayrı yönetiyoruz. 2024`te yaptığımız web sitesi ve mobil uygulama yatırımıyla omnichannel performansımız güçlendi. 2027`ye giderken stratejimizin merkezinde kişiselleştirilmiş müşteri deneyimi var. Toplu kampanya döneminden çıkıp artık müşteri ilgi alanına göre teklif sunan daha kişiselleştirilmiş bir modele geçiyoruz. 9 milyona ulaşan sadakat programımız MediaMarkt CLUB üyeliği bu stratejiyi destekliyor.

Gelecek birkaç yılda alışverişin yüzde kaçı omnichannel olur? Gelirin nasıl bir kısmı bu modelden gelir?

Önümüzdeki dönemde alışverişin yaklaşık yüzde 50`sinin omnichannel kanallardan geleceğini öngörüyoruz. Gelir açısından bakıldığında ise yüzde 60-65 seviyesine ulaşacağını düşünüyoruz. Bugün toplam gelirimizin yüzde 18-20`si dijital kanallardan ve bunun yüzde 40`ı mobil uygulamadan geliyor. Ayrıca mağaza içi marka yatırımlarıyla yeni gelir modelleri oluşturduk. Apple, Samsung, Philips, Dyson gibi markalar mağazalarımızda kendi deneyim alanlarına yatırım yapıyor. Aynı şekilde “Retail Media” da büyüyen bir gelir kategorisi oldu; web sitemizde ürün arayan müşterilere markaların kendini gösterdiği reklam modeli. Bu iki yeni gelir kalemi toplam gelirimizin yüzde 3-4`üne ulaşmış durumda. Bu da finansal büyümeyi destekleyen alanlardan biri oldu.

Kendi markalarınız da var. Burada nasıl bir stratejiyle hareket ediyorsunuz? Toplam gelirler içinde ne kadar paya sahipler?

Üç markamız var: KOENIC, PEAQ ve ISY. Bunlar grubun global özel markaları. Biz Türkiye`de bu markaları yeni bir stratejiyle konumlandırmaya başladık. PEAQ televizyonları halihazırda Türkiye`de üretiliyor. KOENIC markalı beyaz eşyaları da çok yakında Eskişehir`de üreterek pazara sunacağız. Globalde bazı ürünler Çin`de veya farklı ülkelerde üretiliyor. Ancak biz bu ürünlerin Türkiye`de üretilebileceğine inanıyoruz. Buradaki hedefim, Türkiye`yi üretim merkezi haline getirmek ve 11 ülkeye buradan ürün gönderebilmek. Bu nedenle özel markalara stratejik önem veriyorum. Yakında beyaz eşya lansmanını duyarsınız, PEAQ markasını da televizyon tarafında zaten görüyorsunuz.

Performansı nasıl?

Toplam televizyon satışlarımızın yüzde 10`una yakını PEAQ markasından geliyor. Bu oran bizim için güçlü bir başlangıç, çünkü dünya markalarıyla rekabet ederek geliyor. Beyaz eşyada da benzer bir performans hedefliyoruz. Enerji verimliliği, kalite standardı ve fiyat-performans dengesiyle iddialı bir stratejiyle ilerleyeceğiz. Mütevazı bir hedef koyduk ve tek haneli oranlarla başlıyoruz. Ancak benim kişisel hedefim, 3-5 yıl içinde toplam satışlarımızın yüzde 10`unun özel markalarımızdan gelmesi. Bu resmi bir hedef değil ama hedeflediğim tablo bu. 4 bin kişilik ekibime, “Bu ürünler Türkiye`de üretildi, arkasında biz varız” diyebilmeyi önemsiyorum. Sonrasında başarılı olan ürünleri ihraç etmek de hedefim.

Önümüzdeki birkaç yılda MediaMarkt Türkiye`yi nerede görüyorsunuz?

Hedefimiz, Türkiye`de müşteri odağında en iyi omnichannel deneyimi sunan marka olmak. Müşterinin araştırmadan teslimata, takastan tamire kadar tüm ihtiyaçlarını tek platformda karşılayan bir yapı kurduk. 2027`ye kadar bu yolculuğu daha pürüzsüz hale getirerek tüm kategorilerde ve tüm kanallarda liderliği perçinleyeceğiz.

“FİNANSAL MALİYETİ ÜSTLENİYORUZ”

“HARCAMALAR EVE KAYDI”

Türkiye`de makro ekonomik önlemler tüketimi sınırlamaya dönük ilerliyor. Kredilere getirilen kısıtlamalar ve yüksek faiz tüketici kararlarını etkiliyor. Konut ve otomotiv gibi yatırım ürünlerine erişim zorlaşınca harcamalar ev yaşamına kaydı. “Ev alamıyorsam evimi yenilerim” yaklaşımıyla televizyon, beyaz eşya, süpürge ve hava temizleme cihazları gibi ürünlere talep devam ediyor. Ancak bu talep sınırlı, adet bazlı büyüme yüzde 1–2 seviyesinde.

“ULAŞILABİLİRLİK KRİTİK”

Perakendecilikte fiyat ulaşılabilirliği artık çok kritik. Taksitli alışverişin devam edebilmesi için biz finansal maliyetin önemli bir kısmını üstleniyoruz. Operasyonel verimlilikten elde ettiğimiz faydayla bu maliyeti dengeliyoruz. Rekabetin zorlaştığı bu dönemde pozitif marjla ayakta kalabilmek güçlü finans yönetimi gerektiriyor. Rakiplerimizin zorlandığını görüyoruz. Ancak biz operasyon gücümüz sayesinde yatırımlarımıza devam edebiliyoruz.

“İK`DA İLK GÖRÜŞMEYİ YAPAY ZEKA YAPIYOR”

OBJEKTİF DEĞERLENDİRME

Yapay zekayı süreçlerimize entegre ettik. Stok tahmini, talep planlama, mağaza bazlı dağıtım, satış hızı ve sezonsallık analizlerinde kullanıyoruz. Şirket içinde çok büyük bir veri var. Bu veriyi işleyen ve içgörüye dönüştüren yapılar kurduk. İşe alımda da yapay zekayı kullanıyoruz. AI`DA adını verdiğimiz yapay zeka destekli mülakat sistemiyle müdür ve altı pozisyonların yüzde 20`sinde ilk görüşmeyi yapay zeka gerçekleştiriyor. Tamamen objektif bir değerlendirme sağlıyor.

ORYANTASYON DESTEĞİ

Ayrıca “ZekAI” adında çalışanlara özel bir yapay zeka asistanımız var. Şirkete yeni giren çalışanlara oryantasyon desteği veriyor. Müşteri tarafında “Hediye Bulucu” uygulamamız var. Müşteriye sorular sorarak hediye önerisi üretiyor. Bunlara ek olarak kişiselleştirilmiş teklif modellerimizde yapay zeka aktif olarak çalışıyor. Bu alanda yeni uygulamalar denemeye devam edeceğiz.

“YAŞAM DÖNGÜSÜNÜ YÖNETEN MODELE GEÇTİK”

“200 BİN TELEFONU GERİ ALDIK”

Türkiye tüketici elektroniği pazarının yaklaşık yüzde 40`ı cep telefonu satışlarından oluşuyor. Beyaz eşya ve küçük ev aletleri bunu takip ediyor. Burada sadece yeni ürün satışı değil cihazın tüm yaşam döngüsünü yöneten bir modele geçtik. Örneğin son 1,5 yılda 200 bin cep telefonunu müşterilerden geri aldık. Bunların 35–40 bin tanesini yenileyerek tekrar satışa sunduk. Böylece cihazların ömrünü uzatıyor, sürdürülebilir bir döngü yaratıyoruz.

KİRALAMA HİZMETİ

Kiralama modeli de sunuyoruz. Müşteri iki yıl kiraladığı telefonu geri getiriyor, yenisini alıyor. Ayrıca tamir hizmeti veriyoruz. Bizden alınmamış bir ürünü bile getirseniz, tamir edilmesini sağlayıp size teslim ediyoruz. Bu yaklaşımla teknoloji tüketiminde sürdürülebilirlik rolü üstleniyoruz. Sattığımız her 100 telefona karşılık yaklaşık 10 telefon geri dönüşe geliyor. Yenilenmiş telefonların toplam satış içindeki payı yüzde 3,5–4 seviyesinde. Kiralama henüz küçük bir paya sahip ama hızla büyüyor. Bu modelleri uzun vadeli sürdürülebilirlik stratejimizin bir parçası olarak görüyoruz.

“Parayı izlemeyen ekonomi kör uçar”

Capital Online

Dünyanın önde gelen iktisatçılarından Prof. Tim Congdon, 50 yılı aşkın süredir modern ekonomide paranın rolünü tartışan en etkili isimlerden biri.

Tuba İlze / tilze@capital.com.tr
Capital Dergisi / Aralık 2025

İngiltere`deki Institute of International Monetary Research`ün kurucusu ve başkanı olan Congdon, aynı zamanda Buckingham Üniversitesi`nde ekonomi profesörü olarak görev yapıyor. 1989`da kurduğu Lombard Street Research ile İngiltere`nin en saygın ekonomik analiz merkezlerinden birini oluşturan Congdon, İngiltere hükümetine para politikası konularında danışmanlık yapmasıyla da tanınıyor. Son kitabı Para ve Enflasyon: Pandemi Sonrası Dönemden Çıkarılacak Dersler`de (Money and Inflation: Lessons from the Post-Pandemic Era) pandemi sonrası dönemin çarpıcı analizini yapan Congdon, “Sorun merkez bankalarının parasal büyüklük eri yanlış okuması değildi, hiç okumamalarıydı” diyor. Ona göre 2020-2021`deki fiyat artışlarının temelinde arz şoklarından çok para arzı büyümesi patlaması yatıyor.

“Parayı izlemeden ekonomiyi anlamaya çalışmak karanlıkta navigasyon cihazını kapatmaya benzer” diyen Prof. Congdon`la bugünün ekonomi yönetimlerini konuştuk:

Parasal büyüklükler 2020–2021`de olağanüstü hızla arttı ve ardından sert biçimde yavaşladı. Merkez bankalarının en büyük hatası neydi bu dönemde?

Asıl sorun, merkez bankalarının parayı yanlış okuması değil paraya bakmamasıydı. 2020`de ABD modern barış dönemi tarihinin en hızlı para arzı artışını yaşadı. Buna rağmen Federal Açık Piyasa Komitesi tutanaklarında para arzı ifadesi tek bir kez bile geçmedi. Benzer tabloyu Euro Bölgesi, Japonya, İngiltere, Kanada ve Avustralya`da da gördük. Para arzının büyümesi buralarda ABD kadar yüksek olmasa da neredeyse hepsinde paranın miktarı kavramı ve para-enflasyon ilişkisinin temelini oluşturan klasik para teorisi tamamen göz ardı edildi. Çok yakından takip etmedim ama Türkiye bu konuda bir istisna olabilir, çünkü burada para arzıyla enflasyon arasındaki güçlü bağ iyi bilinir. Bugün gelişmiş ekonomilerde reel büyümenin eğilim hızı yılda yalnızca yüzde 1-2 civarında. Dolayısıyla düşük enflasyonu korumak için para arzı artışının da yüzde 2-6 bandında tutulması gerekir. Çoğu ülkede bu veriler aylık yayımlandığından para arzını düzenli takip etmek mümkün. ABD için daha da kritik bir detay var: FED, bankalardaki mevduat verilerini her hafta H8 raporuyla açıklar. 2020`nin Mart sonunda ve Nisan başında bana yaklaşan tehlikeyi gösteren tam da bu haftalık rakamlardı. Bazı haftalarda mevduatlar yüzde 2`nin üzerinde artıyordu. Buna yıllık olarak baktığınızda yaklaşık yüzde 180 eder ve gelişmiş bir ekonomi için değil hiperenflasyon yaşayan ülkeler için olağandır. Bu nedenle para miktarına bakmadan ekonomi politikası yönetmek, gece uçuşunda kokpitte tüm göstergeleri kapatmaya benzer. Genel ilkeyi tek cümlede özetlemem gerekirse, merkez bankalarının ve maliye bakanlarının birlikte uyması gereken basit bir kural var: Geniş para arzı (M3) için düşük ve istikrarlı bir büyüme hedefi belirlemek. Ben hala geniş para büyümesi için ara hedef konulması gerektiğini savunuyorum. Bu hedef para politikasının nihai amacı değil enflasyonu ve büyümeyi yönetmek için kullanılan bir “ara hedef” olmalı. Asıl politika araçları, merkez bankasının kontrolündeki kısa vadeli faiz oranı ve borç yönetimi politikası, yani koşullara göre niceliksel genişleme ya da niceliksel sıkılaşma. Merkez bankası bağımsızlığı tek başına mucize yaratmaz. Fiyat istikrarı ve yüksek istihdamla istikrarlı büyüme için gerekli olan, geniş paranın düşük ve istikrarlı bir hızla büyümesidir. Bu koşul sağlanmadan bağımsızlık da, karmaşık modeller de tek başına bir işe yaramaz.

Sizce gelişmekte olan piyasaların özellikle Türkiye gibi yüksek dış finansman ihtiyacı olanların öncelikli politikası ne olmalı?

Benim gördüğüm, gelişmekte olan ülkelerde asıl sorunun teknik politika detaylarında değil çok daha temel bir noktada başladığı. Her ülkede devlet, kaynaklar için özel sektörle rekabet eder. Fakat pek çok yükselen ekonomide bu rekabet sağlıklı değil. Kaynakların bir bölümü verimli yatırımlar yerine hükümete yakın kesimlere yöneliyor. Döviz rezervlerini eritmek hükümete içeriden toplayamadığı kaynakları bir süreliğine sağlar. Ancak bu sürdürülebilir bir yöntem değil. Bankalara yüksek oranlarda devlet tahvili tutturmayı amaçlayan makro-ihtiyati uygulamalar da aynı mantıkla çalışır. Özel sektörü sıkıştırır, devlete alan açar. Döviz kontrolleriyse çoğu zaman düzenlenenlerden alıp düzenleyenlere veren bir rant mekanizmasına dönüşür.

Peki burada çözüm ne olmalı?

Bana göre çözüm şaşırtıcı derecede basit: Devlet, bütçesini dengelemeli ve kendi boyutunu sınırlamalı. Singapur ve Hong Kong`un uzun vadeli başarısının ardında da bu var. Devlet üretken özel sektöre yük olmak yerine ona alan açtığında büyüme ve istikrar kendiliğinden gelir. Böyle bir ortamda kimse `güçlü dolar karşısında hangi karmaşık politika setine ihtiyaç var` sorusunu sormaz çünkü asıl istikrar kaynağı mali disiplinin kendisidir. Türkiye gibi yüksek dış finansman ihtiyacı olan ülkelerde de karmaşık politika tasarımlarına yönelmek yerine aynı temel ilke geçerli. Mali disipline dönüş ve kamunun sınırlı rolü olmadan hiçbir politika bileşimi kalıcı sonuç üretmez. Ayrıca uluslararası faaliyet gösteren şirketler için bir ilke daha var: Gelir elde ettikleri para birimiyle borçlandıkları para biriminin uyumlu olması. Bu iki koşul sağlanmadığı sürece teknik düzenlemelerin ya da geçici araçların sürdürülebilir bir etkisi olmaz.

Makro belirsizliğin arttığı bir dönemde CFO`lar için en önemli uyarılarınız neler olur?

Her şeyden önce para göstergelerini doğru okumaları gerekir. Kısa vadeli verimlilik ya da bir sonraki çeyreğin büyüme hızı para arzıyla tahmin edilemez ama geniş tanımlı para büyüklükleri, gelecekteki enflasyonun en güvenilir sinyalidir. Bu nedenle Divisia gibi karmaşık indekslere yönelmenin bir anlamı yok. Basit toplamlı geniş para ölçütleri makro teşhis için çok daha sağlıklı. Yine de tek bir aylık sayı yanıltıcı olabilir. Bu yüzden ben daima üç aylık yıllıklandırılmış geniş para büyümesine bakarım. Ancak bu göstergede bile asıl önemli olan, en az altı aya yayılan net bir rejim değişikliği görmektir. Geniş paranın (M3) büyümesi özel sektöre ve devlete açılan banka kredilerinin genişlemesine dayanır. Bu nedenle CFO`lar, para verileriyle birlikte bankacılık sisteminin bilanço sağlığını, sermaye yeterliliğini ve hükümetin bütçe pozisyonunu da izlemeli. Zayıf sermayeli, kredi vermekte isteksiz bankalar ve sürekli artan bütçe açıkları varken sağlıklı bir para arzı büyümesi bekleyemezsiniz.

Kısa vade için neler izlenmeli?

Kısa vadeli görünüm için iş dünyası anketleri hala birincil önemde. Önümüzdeki üç ila altı ayda ekonominin nereye gittiği konusunda en iyi rehber, satın alma yöneticileri endeksleri ve güven endeksleridir. Parasal analiz ise bir ila iki yıllık ufukta asıl değerini gösterir; bazen de üç ila beş yıllık tam bir ekonomik döngüyü anlamak için vazgeçilmezdir. Kısaca söyleyeyim: CFO`lar, günlük gürültüye kapılmadan hem iş anketlerini hem de üç aylık yıllıklandırılmış geniş para büyümesini birlikte okumayı öğrenirse, şirketlerini çok daha sağlıklı konumlandırabilir. İkinci kritik nokta, borçlanma para birimiyle gelir para biriminin uyumlu olmasıdır. Türkiye dahil birçok yükselen ekonomide şirketlerin en zayıf halkası bu. Eğer geliriniz TL ise büyük ölçekli döviz borcu taşımak uzun vadede mutlaka kırılganlık yaratır, hiçbir “politikalar karması” bunu telafi edemez. Ayrıca kamu maliyesinin sağlığı şirketler için sandığınızdan çok daha belirleyici. Devlet bütçe disiplinini kaybettiğinde önce bankalara daha fazla devlet tahvili tutturur, sonra döviz rezervlerini tüketir, ardından da kaynakları özel sektörden çekmeye başlar. Bu süreç finansman maliyetlerini yükseltir ve özel sektörün alanını daraltır. Ve son olarak, enflasyon dönemlerinde uzun vadeli tahvillerin tarihsel performansını unutmamak gerekir. Devletler güven sarsıldığında borçlarını enflasyonla eritme eğilimindedir. Bugün de bu risk tamamen geçerli.

Türkiye`de şirketler döviz riskini pratikte nasıl yönetmeli?

Bu konuda tavsiye vermekte temkinliyim, çünkü Türk iş insanları yıllardır sürekli değer kaybeden bir para birimiyle yaşamanın ne anlama geldiğini benden daha iyi biliyor. Onlar bu koşullarda kendilerini nasıl koruyacaklarını gayet iyi öğrenmiş durumda. Elbette eğer TL reel olarak değer kazanıyorsa ve TL faiz oranları beklenen değer kaybının çok üzerindeyse o zaman TL cinsinden faturalama yapmak ve mevduatları TL`de tutmak mantıklı. Ancak bu zaten açık bir kural. Döviz cinsinden gelir elde eden ama borçlarını yerel para üzerinden alan bir şirket, dalgalanmalara karşı kırılgan hale gelir. Döviz riskini azaltmak için en temel kural, gelir ve borç para birimlerini olabildiğince eşleştirmektir. Ama şunu da kabul etmek gerekli: Sığ türev piyasaları olan ülkelerde korunma imkanları sınırlı kalıyor. O zaman en iyi koruma, bilanço yapısını sade tutmak ve döviz yükümlülüklerini kısa vadeye yığmamaktır. Temel prensip basit: Eğer ülkenin para birimine güvenmiyorsanız o parayla uzun vadeli borçlanmayın.

Yüksek kamu borcu ve vade primleri varken enflasyon büyümeyi zedelemeden nasıl düşürülebilir?

Bu sorunun tüm ayrıntıları bir doktora tezine sığar ama temel ilke çok basit: Devlet büyük bütçe açığı verdiğinde ve bunu uzun vadeli borçla finanse etmeye çalıştığında maliyet hızla yükselir. Bu nedenle hükümetler sonunda kısa vadeli borçlanmaya yönelir. Ticari bankalardan borçlanmak yeni mevduat yaratır, merkez bankasından borçlanmaksa hem mevduatı hem parasal tabanı büyütür. Para arzı hızla artınca enflasyon kaçınılmaz olur. Kontrolü yeniden kazanmanın en sağlam yolu bütçeyi dengelemektir. Alternatif yöntem, bankaların özel sektöre açtığı kredileri kısmaktır. Bu da devletin ekonomideki payını büyütür ve büyümeyi zayıflatır. Niceliksel sıkılaşma (QT) bu yüzden önemli. Merkez bankası banka dışı kesime tahvil sattığında mevduatlar azalır ve para arzı düşer, enflasyon da zamanla aşağı gelir. 2020-2021`deki QE (niceliksel genişleme) merkez bankasının tahvil alarak para arzını artırdığı süreç enflasyonu hızlandırmıştı, 2022 sonrası niceliksel sıkılaşmaysa onu aşağı çekti. Bir `sihirli formül` yok. Faiz artışları ve niceliksel sıkılaşma ideal kombinasyonu ancak bütçe disiplinine dönülürse çalışır. Merkez bankaları para yaratabilir ama aritmetiği ortadan kaldıramaz.

Doların küresel rezerv para statüsü hakkında ne düşünüyorsunuz?

Çoğu insanın Visa veya Mastercard kullanırken farkında olmadan dahil olduğu küresel ödeme sistemi dolar üzerinden işliyor. Teknoloji sayesinde ödemelerde anında yerel para karşılıkları görülebilir. Ancak sistemin temeli tamamen dolar üzerine kurulu. Bu kadar büyük bir küresel altyapıyı değiştirmek son derece zor. Ama ödeme sistemiyle rezerv para sistemi aynı şey değil. Ülkelerin rezervleri merkez bankalarında tutulur ve çoğunlukla dolar cinsinden hükümet tahvilleri ve banka mevduatlarından oluşur. Bugün asıl sorun, ABD kamu borcunun sürdürülemez bir patikada ilerlemesi.

Bu süreç yüksek enflasyona yol açar mı?

Bana göre mevcut tahvil getirileri, yatırımcıları olası bir enflasyon yoluyla varlık kaybı riskine karşı yeterince korumuyor. Bu nedenle altın fiyatlarının hızla yükselmesi mantıklı. Altın tarihsel olarak başlıca rezerv varlıktı ve son yıllarda önemi yeniden arttı. Sterlinin rezerv para rolü tarihte büyük ölçüde sona erdi, merkez bankaları hala çok sınırlı miktarda İngiliz tahvili tutuyor ama o dönem bugünkü dolar sistemiyle kıyaslanamaz. 1940`larda sterlin alanı içindeki ülkeler, Avustralya, Güney Afrika gibi sıkı döviz kontrollerine tabiydi ve amaç sterlini yapay biçimde güçlü göstermeye çalışmaktı. Bu yaklaşım hem verimsiz hem de sürdürülemezdi. ABD ise hiçbir zaman doların gücünü korumak için böyle yöntemlere başvurmadı. Bu yüzden sterlin alanının tarihteki çöküşünden doların bugünkü konumu için bir ders çıkarmak doğru olmaz.

Ticaretin para birimi değişir mi? Dolar dışı fiyatlama için gerçekçi bir seçenek olabilir mi?

Bu soru temelde ABD`nin dünya ekonomisindeki ağırlığıyla ilgili. Önemli olan yalnızca ABD`nin dünya üretimindeki payı değil dünya ticareti ve uluslararası finansal akışlardaki ağırlığı. Geçtiğimiz yıl ABD`nin mal ithalatı yaklaşık 3,4 trilyon, Çin`in ise 2,6 trilyon dolar civarındaydı. Eğer ABD özellikle Trump dönemine özgü düzensiz ve fevri bir şekilde korumacılığa yönelirse uzun vadede Çin dünyanın en büyük ithalatçısı haline gelebilir. Ancak yuanın doların yerini alması için Çin`in çok daha dışa açık, serbest ve döviz kontrollerinden arınmış bir ülke olması gerekir. Açık konuşayım: Faturalamanın hangi para birimiyle yapıldığı bana göre tali bir mesele. Asıl önemli olan iki unsur var. Birincisi, işlemin ödeme para birimi; ikincisi ise uluslararası şirketlerin ve yatırımcıların varlık tutmayı tercih ettikleri para birimidir. İş dünyası için kritik olan da bu. Kısacası, dolar dışı faturalama girişimleri olabilir ama bunların etkisi sınırlı kalır. ABD ekonomisinin ölçeği, finansal piyasalarının derinliği ve doların küresel likidite sağlamadaki benzersiz rolü devam ettiği sürece bu düzen kolay kolay değişmez.

Fintek, kripto ve merkez bankası dijital para birimleri CBDC tartışmaları reel sektörü gerçekten nerede etkileyecek?

Bu konularda kuşkucuyum. Kripto paraların başlıca işlevi, küresel ekonominin karanlık alanlarında değişim aracı olmak. Kenneth Rogoff`un The Curse of Cash ve Our Dollar, Your Problem adlı iki kitabında ortaya koyduğu kanıtlar çok açık: Kriptoların gerçek kullanım alanı kara para aklama, vergi kaçakçılığı ve benzeri işlemler. Bu nedenle dürüst, yasalara uyan şirketlerin kriptoyla hiçbir ilişkisi olmamalı. Donald Trump ve ailesinin kripto ihracı, madenciliği ve benzeri işlerin merkezinde yer alması bile başlı başına bir uyarı. Sonuçta para, güven ve devlet otoritesiyle var olur. Kripto, bu ikisinden de yoksun.

Önümüzdeki 12 ay için merkez bankalarına nasıl bir yol haritası önerirsiniz?

Başlıca gelişmiş ekonomilerde merkez bankalarının ve onlarla birlikte hareket eden maliye bakanlıklarıyla hükümetlerin para arzı büyümesini yılda kabaca yüzde 2 ila 5 arasında tutmaya çalışması gerekiyor. Eğer geniş para arzı (M3) bu bandın altına inerse gereksiz bir durgunluk riski, çok üzerine çıkarsa da kaçınılmaz bir enflasyon atağı söz konusu olur. Bugün Trump sonrası belirsizlikler, yüksek kamu borcu, Ukrayna savaşı ve Tayvan etrafındaki gerginliklere rağmen büyük ekonomilerin çoğunda geniş para arzının büyümesi kabaca bu aralıkta seyrediyor. 2026`ya yaklaşırken dünya hem siyasal hem ekonomik cephede iyi bir yerde değil. Önde gelen ülkelerdeki enflasyon oranları da geçici sapmalar olsa bile tipik yüzde 2 hedeflerinden bütünüyle kopmuş durumda değil. Bu çerçevede merkez bankalarına tavsiyem çok sade: Geniş paranın büyümesini makul bir bantta tutun, maliye politikasıyla çatışmayın ve bağımsızlık söylemini gerçek bir parasal disipline dönüştürün. Aşırı agresif faiz artışları ya da “para nedir?” sorusunu unutturan yeni modeller yerine, orta vadede istikrarlı para büyümesine odaklanan mütevazı bir yol haritası hem en gerçekçi hem en güvenli olanıdır.

“PARA UNUTULDU”

AKADEMİK KÖRLÜK

1970`lerde paranın ekonomideki rolü tartışmasızdı. Bugün ise birçok ekonomist, para arzını izlemeyi tamamen bıraktı. Onlara göre para sadece `arka plandaki gürültü`. Bu, bilimsel bir unutkanlık. Eğer paranın ne yaptığını bilmiyorsanız, ekonominin nereye gittiğini de bilemezsiniz.

KURUMSAL SESSİZLİK

Merkez bankalarının kendi raporlarında `para` kelimesini bulmak neredeyse imkansız. Tutarsız modeller, politik olarak doğru açıklamalar ve geçici bahaneler... Hepsi gerçek nedeni gizleyen bir sis perdesi. Oysa bütün krizlerin altında aynı yapı var: Aşırı para büyümesi.

FİKRİ GERİLEME

Benim kuşağım parasal analizle yetişti. Şimdiki kuşak, parayı tamamen dışlayan modellere teslim oldu. Bu, bir bilimin kendi köklerinden kopmasıdır. Paranın miktarını izlemek modernliğe karşı çıkmak değildir, sadece gerçeğe sadık kalmaktır.

“GERÇEĞİ KABUL ETMEK SİYASET İÇİN TEHLİKELİ”

TALEP PATLAMASI

Pandemi sırasında hükümetler trilyonlarca dolar harcadı ve bunun bir sonucu olmayacağını düşündüler. Bu, tarihteki en büyük toplu yanılgı. Para arzı yüzde 25`in üzerine çıktığında enflasyon kaçınılmaz olur. Matematiği yok sayarak mucize yaratılamaz.

POLİTİK RAHATLIK

Enflasyonun nedeni olarak hep dışsal faktörleri suçlamak kolaydır. Enerji fiyatı, savaş, arz şoku... Bunlar bahane. Çünkü gerçeği kabul etmek siyaset için tehlikelidir. Kimse `Biz çok para bastık` demek istemez. Ama ekonomideki sonuç tam olarak budur.

GEÇİCİ HAFIZA

1970`lerin sonunda yaşananları unutanlar, 2020`lerde aynı hatayı yaptı. Enflasyonun doğası değişmedi, sadece unutanlar değişti. Tarih, parayı ciddiye almayanlara hep aynı cezayı verir: Kontrolsüz fiyatlar ve boşa giden güven.

YENİ DÖNEMİN RİSKLERİ

1 BAĞIMSIZLIK İLLÜZYONU:

Merkez bankaları hatalarını kabul etmedikçe bağımsızlıkları bir illüzyona dönüşüyor. Politika güveni yerini politik manevraya bırakıyor.

2 TEORİK DAĞILMA:

Makroekonomik düşünce, para arzını dışlayan modellerin içinde kendi omurgasını kaybetti. Bilimsel yön kaybı artık sistemik bir sorun.

3 AŞIRI BORÇ SARMALI:

Devletler bütçe açıklarını kısa vadeli borçla kapatıyor. Bu geçici çözüm, uzun vadede büyüme ve fiyat istikrarını birlikte zedeliyor.

4 DİJİTAL KAOS:

Kripto paralar, “yenilik” söylemiyle düzen dışı bir finansal evren yaratıyor. Bu alan, para kavramını güven temelli olmaktan çıkarıyor.

5 VERİSİZ YÖNETİŞİM:

Parasal büyüklükleri izlemeden ekonomi yönetmek, haritasız seyahat etmeye benziyor. Merkez bankaları rotayı kaybetme riski taşıyor.

6 GÜVEN AŞINMASI:

Enflasyonun kaynağı gizlenmeye devam ettikçe toplumun para otoritelerine olan inancı sessizce çözülüyor.

“Dünya Düzeni Değişiyor”

Capital Online

Modern uluslararası ilişkiler alanının en etkili isimlerinden Prof. Amitav Acharya, Nisan 2025`te yayımlanan yeni kitabı “Bir Varmış Bir Yokmuş: Küresel Düzenin Dünü ve Yarını” (The Once and Future World Order) ile küresel sistemdeki Batı merkezli anlatılara güçlü bir alternatif sunuyor.

Tuba İlze / tilze@capital.com.tr
Capital Dergisi / Kasım 2025

“Küresel Güney” perspektifinden geliştirdiği çok merkezli düzen teorisiyle dünya siyasetinde kalıcı etki bırakan bir akademisyen olarak tanınan Prof. Acharya, kitapta yerleşik güçlerin gerilemesinin yalnızca bir kriz değil aynı zamanda daha adil ve temsili bir sistem inşa etmek için bir fırsat olduğunu savunuyor.

“Hiçbir medeniyet bir ada değildir” diyerek küresel normların yalnızca Avrupa`dan değil Asya, Afrika ve İslam dünyası gibi farklı medeniyetlerden de doğduğunu hatırlatıyor. Ona göre küresel düzende hegemonik üstünlük yerine kültürel eşitlik, karşılıklı tanıma ve kapsayıcılık ön plana çıkmalı. “Bugünün küresel düzeni yalnızca Batı`nın güç kaybıyla değil yeni aktörlerin ve normların yükselişiyle dönüşüyor” ifadesiyle bu dönüşümün yönünü tarif ediyor.

Türkiye`nin jeopolitik konumuna ve tarihsel çoğulculuğuna dikkat çekiyor. Prof. Acharya`ya göre Türkiye, Batı ile Doğu, Kuzey ile Güney arasında kurabileceği diyalogla “köprü aktör” rolünü üstlenebilir. Ancak bu rolün gerçekleşebilmesi için Türkiye`nin yalnızca Batı eksenli değil çok taraflı diplomasiye dayalı, kendi bölgesel mirasını sahiplenen ve küresel norm üretimine katılan bir strateji benimsemesi gerektiğini vurguluyor.

American University Uluslararası İlişkiler Fakültesi öğretim üyesi Prof. Amitav Acharya ile “2025`in en çok beklenen kitaplarından biri” olarak ifade edilen kitabından yola çıkarak küresel düzenin geçmişini, bugününü ve geleceğini konuştuk:

Kitabınızda dünya tarihine Batı merkezli olmayan bir bakış getiriyorsunuz. Bu yaklaşımı neden bugün özellikle önemli görüyorsunuz?

Kitabımda öne sürdüğüm temel iddia şu: Dünya düzeni Batı`dan önce de vardı ve Batı sonrası da var olacak. Modern uluslararası ilişkilerdeki egemenlik, savaş, ticaret, insan hakları gibi pek çok temel kavram Avrupa`nın yanı sıra çok sayıda farklı medeniyetten doğdu. Çin`in Konfüçyüsçü düşüncesi, Hindistan`daki Maurya dönemi idare anlayışı ya da İslam dünyasında gelişen hukuki sistemler dünya düzenine katkı sundu. Bu katkılar genellikle göz ardı ediliyor. Oysa tarihsel olarak bakıldığında çok merkezli bir dünya mümkün oldu. Amacım, uluslararası ilişkiler disiplininin tarihsel köklerini genişletmek ve Batı merkezli anlatılara karşı daha kapsayıcı bir bakış sunmak. Batı`nın üstünlüğü üzerine kurulu anlatılar aslında küresel tarihin yalnızca bir bölümünü yansıtıyor.

Batı merkezli bakışın sarsıldığı, Amerikan liderliğindeki düzenin zayıfladığı bir dönemdeyiz. Bu durum küresel geleceği nasıl şekillendirir?

Kitabın yayınlandığı gün New York Times`taki makalemde de Amerikan düzeninin İkinci Dünya Savaşı`ndan bu yana küresel sistemde baskın bir rol oynadığını ancak bu sistemin hem içeriden hem dışarıdan aşındığını belirttim. Trump döneminde çok taraflı kurumlara olan güven sarsıldı, uluslararası ticarete olan bağlılık azaldı. ABD`nin liderliğe dair gönülsüzlüğü artık yapısal bir duruma dönüştü. Bu nedenle Amerikan hegemonyasının sona ermesi geçici bir dalgalanmadan çok daha derin bir dönüşümün işareti. Ancak bu çöküş illaki kaos anlamına gelmiyor. Aksine farklı bölgelerden gelen fikirlerin katkısıyla çok kutuplu, çok medeni bir sistem doğabilir. Ben buna “global multiplex” (çok katmanlı) diyorum.

Global çok katmanlı düzen tam olarak neyi ifade ediyor?

Multiplex düzen, klasik hegemonik güçlerin yerini çok sayıda merkezin aldığı, daha yatay ve çok sesli bir uluslararası sistem anlamına geliyor. Bu yapıda Çin, Hindistan, Afrika ülkeleri ya da Latin Amerika yalnızca takipçi değil aynı zamanda norm koyan, çözüm sunan aktörler olacak. Bu sistemde sinema salonları gibi çok sayıda seçenek var ve herkes aynı filmi izlemek zorunda değil. Çok katmanlı sistemde çoklu normlar, çoklu kurumlar ve çoklu liderlik biçimleri aynı anda var olabilir. Bu model, yalnızca Batı dışındaki dünyaya değil Batı`ya da daha istikrarlı ve adil bir ortam sağlayabilir.

Türkiye son yıllarda dış politikasında eksen çeşitlendirmesine gidiyor. Bu durum çok katmanlı düzenin bir yansıması olarak değerlendirilebilir mi?

Kesinlikle öyle. Türkiye`nin bu dış politika yaklaşımı, yalnızca ittifaklara bağlı kalmaktan ziyade daha özerk ve çok yönlü ilişkiler kurmayı hedefliyor. Bu çeşitlendirme eğilimi, kitabımda tanımladığım “multiplex dünya düzeni”nin doğrudan bir yansıması olarak görülebilir. Zira bu yeni düzen, hegemonik bir merkezin belirleyici olmadığı aksine birçok aktörün kendi normlarını ve önceliklerini sistemin içine taşıdığı bir yapıyı ifade ediyor. Türkiye de bu bağlamda kendi çıkarlarını gözeten ama aynı zamanda küresel düzeyde yapıcı roller üstlenen bir aktör konumuna doğru evriliyor.

Asya, Afrika ve Latin Amerika gibi “Küresel Güney” ülkeleri küresel düzende nasıl bir rol üstleniyor?

Küresel Güney artık uluslararası sistemin pasif nesnesi değil aktif öznesi haline geliyor. Kararlar sadece Batı merkezlerinde alınmıyor. Güney ülkeleri kendi normlarını geliştiriyor, bölgesel örgütler kuruyor ve uluslararası kurumlarda daha etkin rol oynuyorlar. Bu dönüşüm Asya, Afrika ve Latin Amerika`daki aktörlerin seslerinin daha fazla duyulmasını sağlıyor. Elbette elit düzeyde Batı`yla yakınlaşmalar sürebilir ama bu küresel çeşitliliği ortadan kaldırmaz. Katılımcı ve temsiliyetçi yapılar geliştikçe bu dönüşüm kalıcı hale gelir. Önemli olan, bu ülkelerin yalnızca ekonomik değil normatif katkılar sunmasıdır.

Yeni çok katmanlı dünya düzeni yalnızca devletler ve elitler düzeyinde mi şekillenmeli yoksa daha tabana yayılan bir dönüşümden söz edebilir miyiz?

Bu düzen yalnızca devletler ya da elitler arası bir proje olmamalı. Aksi takdirde Güney`in elitleriyle Batı`nınkiler yer değiştirir ama sistem aynı kalır. Gerçekten çoğulcu bir düzen için sivil toplum, kadınlar, gençler ve marjinal grupların da sürece dahil edilmesi gerekiyor. Küresel düzeyde normların yalnızca yukarıdan aşağıya değil aynı zamanda tabandan yukarıya oluşması gerekiyor. Katılımcılık, hesap verebilirlik ve tarihsel adalet gibi normlar bu düzenin temelini oluşturmalı. Bu dönüşüm yalnızca politik değil aynı zamanda sosyo-kültürel bir geçiştir.

Sizce bu geçiş süreci ne kadar sancılı olacak?

Elbette hiçbir hegemonik yapı yerini kolayca bırakmaz. Ancak tarih bize her düzenin bir ömrü olduğunu gösteriyor. Batı merkezli düzenin aşınması, yeni bir küresel anarşi anlamına gelmiyor. Geçişin sancılı olmaması için küresel diyaloğa, empatiye ve tarihsel hafızaya ihtiyaç var. Bu bir tehdit değil daha adil ve temsili bir düzen inşa etmek için bir fırsat. Eğer aktörler bunu bir sıfır toplamlı oyun olarak değil ortak fayda zemininde okursa geçiş dönemi barışçıl olabilir. Yeni bir düzenin kurulabilmesi için önemli olan şey uzlaşı kültürüdür. Eğer aktörler birbirlerini dışlamak yerine anlamaya çalışırsa bu geçiş dönemi daha dengeli olabilir. Küresel düzenin geleceği, aktörlerin ortak çıkarları ne ölçüde ön planda tuttuğuna bağlı olarak şekillenecek.

Batı`nın bu yeni düzendeki konumu ne olacak?

Batı bu yeni sistemde tamamen dışlanmayacak ama artık merkezde tek karar verici olmayacak. ABD ve Avrupa, bu yapının birer bileşeni haline gelecek. Küresel fikir üretiminde ve norm geliştirmede diğer aktörlerle birlikte çalışmak zorunda kalacaklar. Bu güç kaybı değil daha adil bir dağılım anlamına gelir. Bu da aslında istikrara katkı sağlar. Batı, iş birliği yaptığı ölçüde bu sistemin istikrarlı bir parçası olmaya devam edebilir.

Türkiye gibi ülkeler yeni dünya düzeninde nasıl bir köprü rolü oynayabilir?

Stratejik konumu, örneğin 1955`te Küresel Güney`in doğuşunda kritik rol oynayan Asya-Afrika Konferansı`na aktif katılımı, NATO üyeliği, Asya, Afrika ve Orta Doğu ile kurduğu tarihsel ilişkiler göz önüne alındığında Türkiye, çatışma çözücü, iş birliği kolaylaştırıcı ve medeniyetler çatışmasını önlemede eşsiz bir pozisyonda yer alıyor. BRICS üyesi olmamakla birlikte bu oluşuma ilgi göstermesi ve Endonezya, Brezilya, Suudi Arabistan ve Güney Afrika gibi “orta güçler” arasında yer alması Türkiye`yi küresel düzeyde daha fazla rol üstlenmeye aday kılıyor. Bu orta güçlerin Batı ile “geri kalan dünya” arasındaki bölünmeyi aşan çok katmanlı bir dünya düzeninin inşasında belirleyici bir rol oynaması bekleniyor.

“HİKAYEYİ YENİDEN ANLATMALIYIZ”

SESSİZ KATILIMCILAR

Bugün dünya siyaseti hala Batı`nın yazdığı bir senaryo üzerinden oynanıyor. Ama perde arkasında sessizce katkı sunan pek çok aktör var. Afrika`daki topluluklardan Güneydoğu Asya`daki yerel hareketlere kadar bu sessiz katılımcılar yeni düzenin temelini oluşturuyor. Onlar adına konuşmak yerine onları merkeze alıp konuşturmak zorundayız. Gerçek çoğulluk ancak böyle inşa edilir.

DÖNÜŞEN LİDERLİK

Güç artık sadece askeri ya da ekonomik araçlarla tanımlanmıyor. Kültürel esneklik, tarihsel sorumluluk ve normatif liderlik gibi unsurlar daha da önem kazanıyor. Çin ya da Hindistan gibi ülkeler sadece büyüklükleriyle değil fikirleriyle de şekillendirici olabilir. Ama bu da yeni bir hegemonya değil ortak kuruculuk anlayışıyla mümkün olabilir. Liderliğin formu değişiyor.

ZİHİN HARİTASI

Uluslararası ilişkileri yeniden düşünürken zihin haritamızı da yeniden çizmeli ve genişletmeliyiz. Yalnızca Harvard`da öğretilen teorilerle değil Dakar`da, Delhi`de ya da Medellin`de ortaya çıkan fikirlerle de düşünmeliyiz. Akademik hegemonya da sorgulanmalı. Hikayeyi yeniden anlatmak, yalnızca kim konuşuyor değil kimlerin sesi bastırılıyor sorusunu da beraberinde getirmeli.

“BATININ ÖTESİNDE BİR GELECEK MÜMKÜN”

NORMATİF ÇÖKÜŞ

Bugün Batı`nın küresel liderliği ciddi bir meşruiyet krizi yaşıyor. Amerika`nın tek taraflı politikaları, Avrupa`yla olan çatışmaları ve uluslararası hukuka aykırı tavırları kendi savunduğu değerleri aşındırıyor. Trump`ın söylemleri ve eylemleri, Batı içi uyumu temelden sarsıyor. Bu sadece politik bir kayma değil normatif bir çöküşün işareti.

TARİHSEL GERÇEKLİK

Dünya düzeni ne Batı`yla başladı ne de Batı ile sona erecek. Tarih bize Hindistan`dan Mezopotamya`ya, Çin`den İslam dünyasına kadar sayısız medeniyetin diplomasi, ticaret ve norm üretiminde etkin roller oynadığını gösteriyor. Antik Yunan bile Doğu`dan etkilendi. Bu tarihsel farkındalık, küresel ilişkilerin yalnızca Batı merkezli bir anlatıyla anlaşılamayacağını ortaya koyar. Bugünün dünyasını anlamak için bu unutulmuş mirasları gün yüzüne çıkarmalıyız.

ÇOKLU GELECEK

Benim önerdiğim çok katmanlı dünya düzeni, sadece devletlerin değil medeniyetlerin, kültürlerin ve halkların çoklu katkılarına dayanıyor. Bu, bir ütopya değil tarihsel bir zorunluluk. Ancak bu düzenin adil olabilmesi için sadece elitlerin değil toplumların da söz sahibi olması gerekiyor. Aksi halde Batı sonrası dünya da yeni bir eşitsizlik sistemine dönüşebilir. Gerçek küresel adalet, kapsayıcılıkla mümkün olur.

“Türkiye En Umut Veren Pazarlardan Biri”

Capital Online

Amazon, 2018`de Türkiye pazarına adım attı. Amazon, Türkiye pazarında yedi yılda 100 milyondan fazla ürün seçeneğine, 1 milyondan fazla üründe aynı gün teslimat kapasitesine ulaştı.

Hande Yavuz Çalık / hyavuz@capital.com.tr
Fotoğraflar: Hüseyin Öngen
Capital Dergisi / Kasım 2025

Amazon Türkiye Ülke Müdürü Richard Marriott, bu başarının arkasında müşteri deneyimini merkeze alan bir yaklaşımın bulunduğunu söylüyor. “Ürün çeşitliliği, fiyat avantajı ve hızlı teslimat Türkiye`de pazar payımızı sürekli büyütmemizi sağlayan üç temel unsur” diyor.

Bugün geldiği noktada Amazon Türkiye, grubun küresel yapılanmasında “dijital öncü” pazarlardan biri olarak da öne çıkıyor. Genç nüfus, yüksek internet kullanımı ve hızla genişleyen e-ticaret hacminin Türkiye`yi Amazon için stratejik bir merkez haline getirdiğini ifade eden Marriott, önümüzdeki döneme ilişkin önceliğin net olduğunu vurguluyor.

“Türkiye bizim için en umut verici pazarlardan biri. Odağımız, lojistik yatırımlarımızı artırmak, KOBİ`lerin ihracat kapasitesini büyütmek ve yapay zekayla müşteri deneyimini daha da geliştirmek. Amacımız her gün biraz daha iyi olmak ve uzun vadeli, kalıcı bir iş inşa etmek” diye konuşuyor.

Amazon Türkiye Ülke Müdürü Richard Marriott ile şirketin 2018 yılından itibaren Türkiye pazarındaki büyüme yolculuğunu ve bundan sonraki hedeflerini konuştuk:

Amazon, 2018`de Türkiye pazarına girdi. Yedi yılda kat ettiğiniz yolu nasıl değerlendiriyorsunuz?

Amazon`da iki temel ilke bizim için çok önemli: Müşteri odaklılık ve “day one” zihniyeti. Müşteri odaklılık, 2018`de Türkiye`de faaliyete geçtiğimiz günden bu yana değişmeyen en önemli değerimiz. Amacımız, müşterilerimize her zaman en iyi alışveriş deneyimini sunmak. “Day one” yaklaşımı ise her günü yeni bir başlangıç gibi görmemizi sağlıyor. Her sabah, “Bugün müşterilerimiz için neyi daha iyi yapabiliriz” sorusuyla hareket ediyoruz. Bu iki ilke sayesinde, Türkiye`de yedi yıldır müşterilerimiz, küçük ve orta ölçekli işletmeler ve satış ortaklarımız için değer yaratıyoruz. Müşteri deneyiminde üç temel noktaya odaklanıyoruz: Ürün çeşitliliği, fiyat avantajı ve teslimat hızı. Amazon.com.tr`de 100 milyondan fazla ürün sunuyoruz. Düzenli ölçümler, Türkiye`nin en iyi fiyat sunan perakendecilerinden biri olduğumuzu gösteriyor. Ayrıca 1 milyondan fazla ürünü aynı gün teslim edebiliyoruz. Müşteriler ihtiyaç duyduğu ürüne geniş seçenekle, uygun fiyatla ve hızlı teslimatla ulaşabiliyor. Bu doğrultuda 2024`teki büyümemizden ve 2025`teki gelişimden oldukça memnun olduğumuzu söyleyebilirim.

Bugün Amazon Türkiye`yi konuştuğumuzda nasıl bir yapıdan söz ediyoruz?

Ürün çeşitliliği en büyük gücümüz. Market ürünlerinden kişisel bakıma, evcil hayvan mamalarından kozmetiğe kadar birçok kategoride Türkiye`deki rakiplerimize göre üç kat daha fazla seçeneğe sahibiz. Fiyat avantajını sürekli geliştirmeye çalışıyoruz. “Çok Al ve Az Öde” programıyla 750 lira ve üzeri alışverişlerde sepete ekstra yüzde 10 indirim sağlıyoruz. Bu yıl başlattığımız “Süper Tasarruf Haftası” ile her ayın ilk haftasında 750 liralık alışverişte yüzde 15 tasarruf imkanı sunuyoruz. Böylece müşterilerimiz, temel ihtiyaçlarını hem en geniş ürün seçkisiyle hem en avantajlı fiyatlarla karşılayabiliyor.

Amazon Prime da işler nasıl gidiyor?

Prime, ilk başladığında hedef, programa üye olmamanın bir kayıp olacağı kadar değer yaratmaktı. Bugün de aynı yaklaşımı sürdürüyoruz. Prime üyeleri, tüm ürünlerde ücretsiz ve hızlı teslimattan faydalanıyor. İstanbul, Ankara, Bursa ve Kocaeli`de saat 12.00`ye kadar verilen siparişler aynı gün teslim ediliyor. Türkiye nüfusunun yaklaşık yüzde 80`i için siparişler ertesi gün kapıya ulaşıyor. Üstelik bu ayrıcalık en küçük siparişlerde bile geçerli. Alışveriş avantajlarının yanı sıra Prime Video, binlerce saatlik film ve diziye erişim sağlıyor. Türk yapımlarının da dahil olduğu geniş içerik yelpazesiyle Prime üyeliği, eğlence tarafında da güçlü bir fayda sunuyor. Ayrıca Prime Gaming de üyeliğe dahil ve özellikle genç nüfusun ilgisini çekiyor. Prime üyeleri Amazon`u daha sık kullanıyor, sunduğumuz tüm avantajlardan daha fazla yararlanıyor. Eğer alışverişi biraz daha basitleştirebiliyor ve eğlenceyi daha erişilebilir hale getirebiliyorsak amacımıza ulaşıyoruz.

Online alışverişte en büyük beklenti uygun fiyat. Amazon Türkiye bu konuda kendini nasıl konumlandırıyor?

Müşteriler Amazon`da gördükleri fiyatları başka perakendecilerle karşılaştırdığında, çoğu zaman en iyi değeri bizde buluyor. Stratejimiz, fiyatları yükseltip sonra büyük indirimlerle sunmak değil. Her gün gerçek, düşük fiyatlar sunuyoruz. Bazen bir ürünün fiyatı normalden yüksek olduğunda “satın al” butonunu kaldırıyoruz. Bu durumda iş hacmimiz azalıyor ama müşterilerimizi korumayı tercih ediyoruz. Çünkü güven bizim için satıştan daha önemli. Ayrıca kampanya dönemlerinde fiyat farkı iadesi yapıyoruz. Örneğin, “Prime Day” ya da “Okula ve Şehre Dönüş” kampanyası sırasında bir ürünün fiyatı düştüğünde, müşteri hiçbir işlem yapmadan aradaki farkı otomatik olarak hediye çeki olarak alıyor. Bu süreç tamamen otomatik ilerliyor. Amacımız, her zaman güvenilir ve şeffaf fiyatlandırma sağlamak.

Nasıl bir trafik yaratıyorsunuz?

Detaylı rakam paylaşmıyoruz. Ancak trafiğimizin ve büyüme hızımızın oldukça güçlü olduğunu söyleyebilirim. Yıldan yıla artış var. Mevcut müşterilerimiz daha fazla alışveriş yapıyor, yeni müşterilerimiz giderek artıyor, ara vermiş müşterilerimiz geri dönüyor. Sadakat açısından Prime üyeleri öne çıkıyor. Ancak ilk kez alışveriş yapan bir müşterinin de en iyi deneyimi yaşaması için aynı özeni gösteriyoruz. Tüm müşterilerimiz bizim için değerli.

Son yıllarda Türkiye operasyonlarınızda büyümeye yönelik hangi adımları attınız? Gelecek dönemde bu büyümeyi hangi alanlarda derinleştirmeyi planlıyorsunuz?

En büyük adımımız, Tuzla`da 100 milyon dolarlık yatırımla açtığımız lojistik merkezimiz oldu. Bu tesis, Amazon`un Türkiye`ye duyduğu güvenin göstergesi. Burada önceliğimiz, siparişin “satın al” tuşuna basıldıktan sonra ne kadar hızlı hazırlanıp teslimata çıkabileceği. Bu süreyi her geçen gün daha da kısaltıyoruz. Aynı gün ve ertesi gün teslimatlarda ulaştığımız hız, bu yatırımların sonucu. Ayrıca iş birliği yaptığımız üçüncü parti şirketlerle yakın çalışarak teslimat süreçlerini daha da geliştirmeye devam ediyoruz. Amacımız, müşterilere her zaman hızlı, güvenli ve kesintisiz bir deneyim sunmak.

Tuzla`daki ilk lojistik merkezinizi açmanızın üzerinden iki yıl geçti. Türkiye`de yeni lojistik veya altyapı yatırımları planlıyor musunuz?

Tuzla merkezimizin performansından çok memnunuz. Her üç ayda bir, günlük sipariş sayısında yeni rekorlar kırıyoruz. Tuzla, büyümemizi çok iyi destekliyor. Dünya genelinde olduğu gibi Türkiye`de de yatırımlarımızı artırmak için birçok fırsat görüyoruz. İtalya`da bugüne kadar 7 milyar dolardan fazla yatırım yaptık. Türkiye`de de benzer şekilde uzun vadeli büyüme ve yatırım planlarımız var.

İhracat da Türkiye operasyonlarında öne çıkan alanlardan biri. Şu anda Türkiye`den kaç satıcı yurt dışına ihracat yapıyor ve bu alanda nasıl bir büyüme görüyorsunuz?

Amazon.com.tr`de 55 binden fazla satış ortağımız var ve bu sayı her geçen gün artıyor. Satış ortaklarımızın önemli bir bölümü, özellikle marka sahibi ya da üretici olanlar, yurt dışına açılmak istiyor. Türkiye`nin güçlü bir üretim altyapısı ve sürekli yeni markalar geliştiren yenilikçi girişimcileri var. Bugün yaklaşık 20 bin satış ortağımız ihracat yapıyor. 2024 yılında 700 milyon dolar değerinde ürün ihraç edildi. Bu, bir önceki yıla göre yüzde 40`lık büyüme anlamına geliyor. Küçük ve orta ölçekli işletmeler için bu alan çok büyük bir fırsat.

Türkiye`deki KOBİ`lerin Amazon üzerinden büyümelerini nasıl destekliyorsunuz?

Türkiye`deki KOBİ`lere işlerini büyütmeleri için birçok fırsat sunuyoruz. Amazon Lojistik (FBA) ile satış ortaklarımız ürünlerini anlaşmalı merkezlerde depoluyor, biz de bu ürünlerin hazırlama, paketleme ve hızlı teslimat süreçlerini yönetiyoruz. Ayrıca 7/24 müşteri hizmeti sağlıyoruz. Bu model, kısıtlı kaynaklara sahip KOBİ`lerin daha fazla müşteriye ulaşmasını kolaylaştırıyor. Prime etiketi de KOBİ`ler için önemli bir avantaj. Amazon Lojistik kullanan uygun ürünler Prime kapsamına giriyor ve ücretsiz, hızlı teslimat sayesinde daha görünür hale geliyor. Bu da satış ortaklarının müşteri tabanını genişletmesini sağlıyor. Bunun yanında, Amazon Marka Kaydı hizmetiyle tescilli markalara sahip KOBİ`lerin fikri mülkiyetlerini korumalarına yardımcı oluyoruz. “IP Accelerator” programıyla da KOBİ`leri güvenilir fikri mülkiyet uzmanlarıyla buluşturuyor, bu hizmetlerden indirimli faydalanmalarını sağlıyoruz. Programa katılan işletmeler, marka tescilleri tamamlanmadan önce Amazon`un marka koruma araçlarına erişebiliyor.

Yerel üreticilerin ve markaların e-ihracat kapasitesini artırmak için özel bir programınız var mı?

Türkiye`de KOBİ`lerin ve girişimcilerin e-ihracat kapasitesini artırmak için uzun süredir çalışıyoruz. Bakanlık ve TOBB iş birliğiyle BiTıklaAvrupa ve BiTıklaİhracat gibi projeler hayata geçirdik. Bu çalışmalarla Amazon`u Türkiye`de “e-ihracat kolaylaştırıcısı” olarak konumlandırdık. Yakın zamanda Amazon İhracat Çalışma Alanı`nı (Amazon Exports Workstream) kurduk. Program kapsamında Amazon.com.tr`deki önde gelen yerel markalarla aktif olarak çalışıyor, e-ihracat operasyonlarını başlatmalarına veya büyütmelerine yardımcı oluyoruz. Öncelikle ABD pazarında başladık, önümüzdeki aylarda Avrupa ve MENA bölgelerine genişleyecek. Satış ortaklarımız hesap kurulumu, listeleme optimizasyonu, marka kaydı, lojistik stratejisi, reklam ve promosyon yönetimi gibi uçtan uca destek alıyor. 2026 için hedefimiz, Türkiye`deki tüm satış ortakları için e-ihracatı çok daha erişilebilir ve sorunsuz hale getirmek. Bu yönde heyecan verici projeler hazırlıyoruz.

Türkiye`de e-ticaretteki rekabeti nasıl değerlendiriyorsunuz?

Türkiye çok rekabetçi bir pazar. Bu bizim için olumlu bir durum, çünkü rekabet bizi daha iyi olmaya teşvik ediyor. Her gün müşterilerin güvenini kazanmak sonra yeniden kazanmak zorundayız. Amazon`da bir söz vardır: “Müşteriler her zaman daha iyisini ister.” Onlar daha iyisini bulduklarında hemen tercihlerini yapar. Bu nedenle her gün gelişmek zorundayız. Güçlü rekabeti değerli buluyoruz, çünkü hem müşteriler hem sektör için faydalı olduğuna inanıyoruz.

Amazon Global, Türkiye`yi nasıl görüyor?

Türkiye bizim için “dijital öncü” ülkelerden biri ve hala büyük ölçüde keşfedilmemiş bir potansiyele sahip. Dünyanın 17. büyük ekonomisi, 2015-2025 arasında Hindistan ve Çin`den sonra en hızlı büyüyen üçüncü ülke konumunda. 86 milyonluk nüfusun yarısından fazlası 35 yaşın altında ve internet kullanım oranı yüzde 89`a ulaşıyor. Yani dijital çağa doğmuş, son derece bağlantılı bir toplumdan söz ediyoruz. Online perakende yaygınlığı yüzde 51`in üzerinde ve her yıl artıyor. Bugün yaklaşık 29 milyar dolarlık e-ticaret pazarının 2027`de 35 milyar dolara çıkması bekleniyor. Temeller güçlü, uzun vadeli potansiyel çok açık. Amazon 2018`de Türkiye`ye girdiğinden bu yana altyapıya yatırım yapıyor, müşteri deneyimine odaklanıyor ve yerel satış ortaklarının büyümesine destek oluyor. Kısa vadeli değil uzun vadeli değer yaratmayı hedefliyoruz. Bugüne kadar kaydettiğimiz ilerlemeden memnunuz. Türkiye`yi hem makroekonomik profili hem dijital açıdan aktif nüfusu nedeniyle en umut verici yükselen pazarlardan biri olarak görüyoruz.

Önümüzdeki birkaç yıl içinde Amazon Türkiye`yi nereye taşımayı hedefliyorsunuz? Bu hedefe ulaşmak için öncelikli yatırım alanlarınız neler olacak?

Bizim için güvenlik her zaman bir numaralı öncelik. Çalışanlarımızı güvende tutmak için ergonomi iyileştirmeleri ve farklı uygulamalarla sürekli daha iyi yollar arıyoruz. Tuzla Lojistik Merkezi`ndeki çalışanların deneyimi de aynı derecede önemli. Onlara rekabetçi yan haklar sunuyor, eğitim ve kariyer gelişim fırsatları sağlıyoruz. Müşteri tarafında ise hız kritik. Tüm ağımızda daha hızlı ve daha iyi deneyimler sunmak için inovatif uygulamalar deniyoruz. Teslimat performansını artırmak amacıyla farklı son teslimat modellerini pilot olarak test ediyoruz. En büyük avantajımız, operasyonel mükemmeliyet ve küresel bilgi birikimimizi Türkiye`ye taşıyabilmemiz. Bu sayede hem müşterilerimiz hem ekiplerimiz için standartları sürekli yükseltiyoruz.

“1000`İN ÜZERİNDE YAPAY ZEKA GİRİŞİMİ YÜRÜTÜYORUZ”

KÜRESEL AVANTAJ

Büyük bir küresel şirketin parçası olmanın avantajı, teknolojiyi ve yeni ürünleri çok hızlı devreye alabilmek. Şirket genelinde 1.000`in üzerinde yapay zeka girişimi yürütüyoruz. Bunların bir bölümü müşterilere doğrudan fayda sağlıyor, bir bölümü ise iç süreçlerimizi geliştiriyor.

BÜYÜK FIRSAT

Örneğin, ürün seçimini daha doğru konumlandırmamıza, açıklamaları daha bilgilendirici hale getirmemize ya da satış ortaklarımıza daha hızlı destek vermemize yardımcı oluyor. Yapay zekayı hem müşteri deneyimini geliştirmek hem KOBİ`leri desteklemek için büyük bir fırsat olarak görüyoruz.

“MÜŞTERİ DAHA FAZLA DEĞER ARIYOR”

TASARRUF İMKANI

Müşteriler giderek daha fazla “değer” arıyor. Bu da harika fiyatlar, avantajlı fırsatlar ve tasarruf imkanı demek. Özellikle büyük alışverişlerde, ürünleri sepete ekleyip fiyatları takip ettiklerini, en uygun fırsatta satın aldıklarını görüyoruz. Biz de bu ihtiyaca yönelik programlar geliştiriyoruz.

200 BİN KAMPANYALI ÜRÜN

“Çok Al & Az Öde” ile 750 lira üzeri alışverişlerde yüzde 10, “Süper Tasarruf Haftası” ile ay başında yüzde 15 tasarruf imkanı sunuyoruz. Kampanyalı ürün sayısı 200 bini aşıyor. Ortalama bir süpermarkette 20 bin ürün bulunurken Amazon`da müşteriler çok daha geniş bir yelpazede fırsat yakalayabiliyor. Amacımız, her alışverişte müşterilerimizin değer bulacağından emin olmaları.

“1 YILDA MARKA SAYISI YÜZDE 80 ARTTI”

FİYATLANDIRMA YAKLAŞIMI

Yaklaşımımız, her alanda sürekli iyileştirme yapmak. Bugün sitemizde 100 binden fazla marka var. Bu rakam bir yıl öncesine göre yüzde 80 daha fazla. Önümüzdeki dönemde bu sayının 150- 200 bine çıkmasını bekliyoruz. Bu tek bir büyük proje değil ama müşteriler için daha fazla ürün anlamına geliyor. Fiyatlandırmada da benzer bir yaklaşım izliyoruz.

SÜREKLİ GELİŞİM

Her gün biraz daha uygun fiyat sunabildiğimizde, bu küçük bir değişiklik gibi görünebilir ama milyonlarca müşteri bundan faydalanıyor. Aynı şey teslimat için de geçerli. Teslimat süresini birkaç dakika bile kısaltsak yüz binlerce müşteriye daha hızlı hizmet vermiş oluyoruz. Bizim için mesele büyük projelerden çok, işimizin her alanında kademeli ve sürekli gelişimini sağlamak. Her gün “Bugün nasıl daha iyi olabiliriz” sorusuyla başlıyoruz.

“Hayalim Lojistiğin En Büyüğü Olmak”

Capital Online

Barış Baran Aras, 2,3 milyar TL cirolu Aras Holding`in yönetim kurulu başkanı. Aynı zamanda 5 yıl önce yüzde 80`i Austrian Post tarafından satın alınan Aras Kargo`nun başkan yardımcısı ve yüzde 20 ortağı. 26 yaşında babası Celal Aras`ı kaybeden, 38 yaşındayken kendini büyük bir aile içi miras kavgasının ortasında bulan Aras, hiç istemese de baba yadigarı Aras Kargo`daki hisselerinin bir kısmını satmak zorunda kaldı.

Ayçe Tarcan / atarcan@capital.com.tr
Fotoğraflar: Hüseyin Öngen
Capital Dergisi / Kasım 2025

Hisselerin yüzde 20`sini elinde tutan Aras, satıştan elde ettiği gelirle AVM lojistiği ve bilişim sektörlerindeki yatırımlarını tamamladı. Turizm, gıda, catering gibi işlerden çıkarak Aras Holding`i küllerinden canlandıran Aras, 5 yıl önceye göre holdingin cirosunu yaklaşık 5`e katladı.

Son 5 yılda tüm olumsuzlara rağmen hedeflerini tutturduklarını belirten Aras, bu yılı 3 milyar TL ciroyla kapatacaklarını, önümüzdeki 5 yılda ise ciroyu 3`e katlayacaklarını söylüyor. Holdingin yeni amiral gemisi Fillo Logistics`in rakiplerini geride bırakarak AVM ve cadde lojistiğinde pazar lideri olduğunu söyleyen Aras, “5 yıl önceki hedeflerimizi tutturduk, hatta geçtik” diyor.

Ana işleri olan lojistiğe odaklanmanın başarıyı getirdiğini ifade eden Aras, Aras Kargo`yla da ekspres kargo taşımacılığında liderliği kaptırmaya niyetlerinin olmadığını söylüyor. Aras, “Bu yıl sonuna kadar lojistik çevresinde yeni bir sektöre daha girme planımız var. İnorganik büyüme fırsatlarına da bakıyoruz” diyor.

Aras Holding Yönetim Kurulu Başkanı Barış Baran Aras`la aile içi anlaşmazlıklardan sonra tek başına devam ettiği işlerini, lojistik ve bilişim sektörlerindeki yatırımlarını konuştuk:

Aile içi anlaşmazlıkları çözdünüz mü?

Hepsi çözüldü. Ablam ve annem Aras Kargo`daki hisselerinin tamamını satarak ayrılmayı, bense yüzde 20 hisseyle kalmayı tercih ettim. Yeni şirketlerimizin olduğu Aras Holding`in de tamamı bana ait.

Aras Kargo`yu sattığınız için pişman mısınız?

O zamanki konjonktürde satmak zorundaydım. Ancak ben hisselerimin tamamını satmadım, yüzde 5 gibi ufak bir kısmını sattım. Satıştan elde ettiğim gelirle Aras Holding`deki yatırımlarımı tamamladım. Bugün yüzde 20 hisseyle Aras Kargo`da kaldığım için mutluyum, Avusturyalı ortaklarımızla iyi anlaşıyoruz. Şu an bunu biraz daha esnek bir sözleşmeye bağladık.

Neden tamamını satmadınız?

Aslında bu çok faktörlü bir strateji ve tamamen benim isteğimdi. Diğer aile fertleri hisselerinin tamamını satarken ben bildiğim, sevdiğim işe, baba mesleğine devam etmek istedim. Aras Kargo`nun pazar liderliği var. Holding tarafındaki mevcut lojistik ve bilişim işlerimizle çakıştığı alanlar var. Aynı zamanda Aras Kargo, Aras Ailesi ve ismine mal olmuş bir şirket. Bu nedenle bir aile bireyinin şirkette kalmasının daha uygun olacağını düşündüm. Bu şekilde bugünlere geldik.

Diğer aile fertleri ne yapıyor?

Annem hem gıda hem kurye hizmetlerinde devam ediyor. Bunlar daha önce Aras Holding markalarıydı. Aile anlaşmazlığını kuruma yansıtmamak için böyle bir karar aldık ama belki de tekrardan birleşiriz. Ablam yurt dışında yaşıyor, farklı bir sektörde faaliyet gösteriyor.

Aras Kargo`daki ortaklığınız devam edecek mi?

Bu yıl Austrian Post`la anlaşmayı karşılıklı iyi niyetle 10 yıl daha uzattık. Bu, tamamen birbirimize olan karşılıklı güven, eş paydada buluşmamız ve uzun vadeli büyüme inancımızın bir göstergesi. Aras Kargo bugün ekspres kargo taşımacılığında Türkiye`de pazar lideri. Pazar payımız yaptığımız sorter yatırımları ve e-ticaret şirketlerinin bizi daha fazla tercih etmesiyle yüzde 20`ye yükseldi. Pazarda açık ara öndeyiz ve birinciliği bırakmaya niyetimiz yok.

Ortaklığı neden uzatmak istediniz?

Satış yaptığımız dönemdeki şartlar gereği 5 yıl sonunda tamamen çıkacak ve Aras Holding`deki işlerime yoğunlaşacaktım. Normalde bu yıl sonunda çıkış opsiyonum vardı. Ancak bunu karşılıklı oturarak 10 yıl daha ötelemeye karar verdik. Bu da tamamen ortaklarımızın bize olan güveni ve birlikte ilerleme isteğimizin bir sonucu. 10 yıl daha birlikte olacağız. Ondan sonra da gönül arzu ediyor ki kalayım, ancak günün şartları ne getirir bugünden kestirmek zor.

5 yıl önceki satıştan sonra holdingin yapısı nasıl değişti?

Ekspres kurye taşımacılığından çıkarak AVM ve cadde lojistiğiyle bilişim sektörlerindeki işlerimize odaklandık. Son 5 yılda turizm, gıda gibi bazı işlerimizden çıktık.

Kaç sektörden exit ettiniz?

Aras Kargo holding bünyesindeyken11 şirkettik. Şu anda 5 şirketiz. Turizm, inşaat, sigorta, gıda, matbaacılık ve medyadan çıktık.

Şu anda kaç sektörde faaliyet gösteriyorsunuz?

Aslında bugün lojistiğe daha çok odaklıyız. AVM lojistiği, bilişim, araç ve lojistik gereç tedariki, filo yönetimi, tır ve kamyon tedariki alanlarında faaliyet gösteriyoruz.

5 yılda 5`e katlama hedefi vardı. Bunu tutturdunuz mu?

Hedeflerimizi tutturduk. Bu yıl da hedeflerimize paralel ilerliyoruz. Büyümemiz yüzde 20 seviyesinde. Önümüzdeki 3 ay en yoğun sezonumuz. Büyümemizin yüzde 25`e çıkacağını öngörüyoruz. Şu anda kârsız bir şirketimiz bile yok. Ekonomik kriz olmasa 5 yılda 6 kat büyüklüğe çıkardık.

En büyük işiniz hangisi?

AVM ve cadde lojistiği şirketimiz Fillo Logistics amiral gemimiz. Holding cirosunun yaklaşık 2 milyar TL gibi büyük bir kısmı Fillo`dan geliyor. Çok görünmüyoruz, çünkü bireysel müşterimiz yok. Tamamen AVM`lerde bulunan markaların taşımalarını üstleniyoruz.

Fillo`nun pazar payı nedir?

3`üncü yılımızda AVM ve cadde lojistiğinde pazar lideri olduk. Yüzde 40`a yakın pazar payımız var. Flo`dan LC Waikiki`ye Türkiye`nin en büyük 28 büyük markasına hizmet veriyoruz. Alışveriş merkezlerinin gizli kahramanı olduk.

Kısa zamanda pazar liderliğini nasıl aldınız?

5 yıl önce sektöre girdiğimizde yabancı lojistik markaları pazarda güçlüydü. Biz de sektörde uzmanlaşma, tesisleşme ve dijital yatırımları artırarak öne çıktık. AVM lojistiğine bugüne kadar 110 milyon TL araç yatırımı yaptık. 30 milyon TL de yıl sonuna kadar yatırım yaparak filomuzu yüzde 20 artırmayı düşünüyoruz. Yaklaşık 1.300 araçlık bir filomuz var. 1.500 de çalışanımız bulunuyor. Önümüzdeki yıl yine yatırım senemiz. İnsan ve teknoloji konularında kendimizi kuvvetlendirme hedefindeyiz. Teknoloji yatırımlarımızı da sürdürerek perçinlemek istiyoruz.

Aras Holding`in toplam cirosu nedir?

Şu anda 2,3 milyar TL civarındayız. 2025`i 3 milyar TL ciroyla kapatacağımızı öngörüyoruz. Bunun 2 milyar TL`si Fillo`dan, 1 milyar TL`si ise bilişim ve diğer işlerimizden gelecek.

Bilişimdeki büyüklüğünüz nedir?

Sıfırdan kurduğumuz Rush Bilişim`le lojistik yazılımı alanına yatırım yaptık. Bu şirketimizde hem kendimize hem rakip lojistik şirketlerine yazılım sağlıyoruz. Rush Bilişim, Türkiye`de lojistik sektörüne yoğunluk veren ilk şirket. Araç takibinden yükleme boşaltmaya, e-irsaliyeden e-stok gibi kalemlere kadar pek çok alanda kendi yazılımları var.

Bilişim şirketi kurmanın katkısı oldu mu?

Yazılım pahalı bir alan. Yazılımı kendi içimizde yapmamız yüzde 20 gibi bir avantaj sağladı. Ayrıca verimliliğimizi de artırdık. Rakip lojistik firmalarına da hizmet vermeye başladık ve bu alanda hızlı ilerliyoruz.

Önümüzdeki dönem için büyüme stratejiniz nedir?

Odaklanmak ve yaptığımız işlerde uzmanlaşmak. Daha önce kargo şirketi olan Fillo Logistics`i cadde ve AVM lojistiğinde ihtiyaç olduğunu gördüğümüz için dönüştürdük. Önümüzdeki dönemde de ana odağımızı kaybetmek istemiyoruz. Lojistikte güçlüyüz, bu alanda hem kendimize hem dışarıya yaptığımız hizmetlerle diğer şirketlerimiz bir hayli yol aldı. Yeni yatırımlarımızda bunu paletli taşımacılık, çapraz taşımacılık, tehlikeli maddi taşımacılığı gibi yeni alanlara girerek büyütmek istiyoruz.

Yurt dışında yatırım planı var mı?

Azerbaycan, Kazakistan ve Gürcistan`da Aras Kargo`nun Starex markasıyla şubelerini açtık. Aynı şekilde Özbekistan, Kazakistan gibi ülkelerde Fillo`nun şubelerini açma hayali hedefimiz var.

İleride tekrar hızlı kargo taşımacılığına girer misiniz?

Direkt bireysel müşteriye hizmet verme tarafında değiliz ve olmayacağız. Zaten Aras Kargo ile de aramızda anlaşma var.

Yeni bir sektöre girme planınız var mı?

Bazı planlarımız var. Ancak yine yeni gireceğimiz sektörler lojistikle ilgili olur. Bilişim tarafında AVM ve süpermarketlere yönelik özel yazılım ve dijital etiketleme yatırımları üzerinde çalışıyoruz. Tabii bunun donanım tarafı da var. Bir diğer şirketimiz dijital etiket, robotik forkliftler ve insansız araçlar konusunda faaliyet gösteriyor. Herkesin şaşırdığı çok farklı ürünleri getiriyoruz. Transformers gibi ayağa kalkan robotik forkliftlerimiz var. Diğer grup şirketimiz Arlo Lojistik ise tır, kamyon, kamyonet ve sürücü tedariki sağlıyor. Bu alanda mobil aplikasyonumuz var. Çok büyük talep alıyoruz. Günde 3 bin araç Arlo üzerinden geçiyor.

Yeni dönemde inorganik mi organik mi büyüyeceksiniz?

Organik büyüme ilk hedefimiz, ancak tıpkı Horoz Kargo`yu satın alarak kargoda pazar lideri olduğumuz gibi inorganik büyümelere açığız. Tabii bunu süreç gösterir. Şu an temas halinde olduğumuz şirketler var.

Hangi alanda satın alma planı var?

Lojistik önceliğimiz, ancak depoculuk tarafında olmak istemiyoruz. Yakın zamanda tehlikeli madde taşımacılığına başlayacağız. Ancak bu işi satın almadan kendi içimizde organik bir şekilde yürüteceğiz.

5 yıl sonra nerede olmak istiyorsunuz?

Önümüzdeki 5 yılda planımız yurt dışına açılımla birlikte büyüklüğümüzü 3 katına çıkarmak.

En büyük hayaliniz nedir?

Babamın hayali en az 200 yıllık bir marka olarak, sektöründe lider olmak ve çevre ülkelere açılmaktı. Ben de bu hedefi sürdürüyorum. Hayalim lojistikte en büyük olmak. Lojistik ve çevresinde genişlemeyi sürdüreceğiz.

“REGÜLASYONA İHTİYAÇ VAR”

CANLANMA 2027`DE

Yaşadığımız ekonomik sıkıntılardan dolayı lojistik sektöründe her gün bir sürü konkordato, iflas haberi alıyoruz. Bütün sektörlerde bu durum var. Ancak bizim sektörümüze devamlı yeni oyuncular giriyor ve çıkıyor. Bu yıl ve gelecek yıl sorunlar devam etse de 2027`den sonra lojistik sektörünün yeniden şahlanacağını öngörüyorum.

E-TİCARET SORUNU

Sektörde büyük oyuncular yerinde duruyor olsa da onları zorlayan en büyük sorun e-ticarette verilen düşük fiyatlar. İleride umarım daha ciddi regülasyonlarla e-ticarette kargo şirketlerine verilen düşük fiyat stratejisini belli bir düzeye getirebiliriz.

“İŞİN YÜKÜ BİZDE”

İşin çoğunu kargo şirketleri yapıyor. Ancak pastanın büyük dilimi e-ticaret şirketlerinde. E-ticaret büyümeli, e-ticaret geleceğimiz, ancak kimsenin başkasının sırtına basarak sıçramaması gerekiyor.

“AİLE ŞİRKETLERİ BİR NOKTADA TIKANIYOR”

KURUMSALLIK

Kurumsallığa çok inanıyorum. Aile şirketlerinin bir noktada tıkanacağını düşünüyorum. Bu dijital çağda aile şirketlerinin sürdürülebilirliğini sadece aile üyeleri sağlayamaz. Daha farklı bir bakış olması gerektiğini düşünüyorum. Biz de kurumsallaşma çalışmalarına hız verdik. Bağımsız yönetim kurulu üyeleri ve profesyonel kadromuzla kurumsal yapımızı güçlendiriyoruz.

ORTAKLIK

5 yıl önceki şartlar Aras Kargo`da satış yapmamızı gerektiriyordu. Ancak bugün Austrian Post gibi çok güçlü bir ortağımız var. Avrupa`da öncü markalardan biri. Kendileriyle hedef birlikteliğimiz var, bu açıdan ortaklığın hayırlı olduğunu düşünüyorum. Güçlü bir şirketle ortaklık aile şirketlerinin geleceği için avantajlı.

DENETİM GÖREVİ

Aras Kargo, Aras Holding iştiraki değil. Ancak ben, aileden tek kişi olarak Aras Kargo`nun yüzde 20 ortağıyım ve yönetim kurulu başkan yardımcısıyım. Aynı zamanda şirketin denetim komitesinin başkanlığını yapıyorum. Şirketin bütün iç denetimi bana bağlı.

“BAZI HEDEFLERİMİZİ ERTELEDİK”

YENİDEN YAPILANMA

Son 5 yılda holdingde yeniden yapılanmaya gittik. Teknoloji yatırımlarına ve lojistik sektörüne odaklanmaya karar verdik. Bu dönemde turizm ve gıda gibi sevdiğim, olmayı arzu ettiğim sektörlerden çıkmak zorunda kaldım.

RESTORAN ZİNCİRİ

Restoran zincirleri kurmak istiyordum, ancak pandemi ve kriz ilk bu hedefimi etkiledi. Akılcı düşünmek gerektiği için bu hedefi şimdilik erteledik. Turizm ve gıda sektörlerinde önümüzdeki dönemde var olmak istiyorum. Bunun dışında önceliğim tamamen lojistik olacak.

ZARAR EDEN YOK

Lojistik işimizi hem Türkiye hem çevresinde geliştirmek istiyorum. Şu an zarar eden şirketimiz yok ancak lojistik sektöründe kalifiye insan kaynağı bulma konusunda sıkıntı yaşıyoruz. Gençler sektörde çalışmak istemiyor. Nakliye gibi zor ve zahmetli işe girmek isteyen yeni jenerasyon yok. Kamyon ve şoför tedarikinde çok zorlanıyoruz. Kalifiye şoför bulamıyoruz. Artık kamyonu olan babalar çocuklarına “İşi sen devam ettir” diyemiyor. Çocuklara 10 motosiklet alıp çalıştırmak daha cazip geliyor.

Yıldız’dan Yeni Çağa Çevik Yanıt

Capital Online

Yıldız Holding, 80`i aşkın ülkede faaliyet gösteren şirketleri, 300`ü aşkın markası ve 85 binin üzerinde çalışanıyla Türkiye`nin en büyük gruplarından biri. Son dönemde holdingin yönetim yapısında önemli bir değişim yaşandı. Uzun yıllardır grubun üst düzey yönetiminde görev alan Mehmet Tütüncü, 29 Nisan`da CEO`luğun yanı sıra yönetim kurulu başkanlığı görevini de üstlendi.

Nilüfer Gözütok Ünal / ngozutok@capital.com.tr
Fotoğpraflar: Gökhan Çelebi
Capital Dergisi / Kasım 2025

Bu değişim bir görev devrinin ötesinde holdingin stratejik yol haritasını şekillendiren yeni bir dönemin başlangıcı niteliğinde. Tütüncü de bu konuya dikkat çekiyor. Belirsizliğin kalıcılaştığı “birdenbire” çağına uygun bir yapılanmaya ihtiyaç olduğunun altını çiziyor. Bu kapsamda da hem yönetim kurulu hem çalışma kültürüyle önemli bir değişim geçirdiklerini ifade ediyor.

“Değişim artık iki, üç kat gibi aritmetik değil geometrik hızla ilerliyor. Bu nedenle riskler ve fırsatlar aynı anda ve çok hızlı ortaya çıkıyor. Buna hazırlıklı ve çevik bir yönetim kurulu yapısına ihtiyaç var” diyen Tütüncü, “Finansal belirsizliklere karşı çok daha dirençli, yeni fırsatları yakalamaya hazır ve çevik bir yapı kurduk. Bu yapıyı, insanı odağa alan, dijital dönüşümle güçlenen, verimlilik temelli ve sürdürülebilir büyüme vizyonumuzla birleştirerek geleceğe taşıyacağız” diye ekliyor. Yeni dönemde yeni yapısıyla Yıldız Holding, kârlı büyüme, finansal disiplin ve Türkiye merkezli büyüme yaklaşımını koruyarak bölgesel gücünü artırmayı hedefliyor.

Yıldız Holding Yönetim Kurulu Başkanı ve CEO`su Mehmet Tütüncü ile yönetimdeki yeni dönemi, dönüşüm stratejisinin temel dinamiklerini ve geleceğe dair yol haritasını konuştuk:

Bu yıl Yıldız Holding`de CEO`luğun yanı sıra yönetim kurulu başkanlığını da üstlendiniz. Bu süreç nasıl gelişti?

29 Nisan itibarıyla holdingin CEO`luğu ve yönetim kurulu başkanlığı görevine geldim. Bu karar, yönetim kurulu tarafından alındı. Kararın temelinde kurumsallaşma yaklaşımımız yer alıyor. Murat Bey`in de her zaman vurguladığı gibi kurumsallaşmayı nasıl daha güçlü şekilde geliştirebileceğimizi ve bu yolda nasıl daha sağlam adımlar atabileceğimizi değerlendirdik. Yıldız Holding aile şirketlerinin kurumsallaşması konusunda her zaman öncü oldu ve bu süreçte kendimizi sürekli daha iyiye taşımaya çalıştık. Murat Bey ve yönetim kurulu da bu anlayış doğrultusunda Ali Ülker Bey ile istişare ederek yönetim kurulu başkanlığı görevini bana tevdi etti. Benim için önemli ve anlamlı bir sorumluluk oldu. Bu görevi memnuniyetle üstlendim. Grupta yaklaşık 30 yıldır çalışıyorum ve beş yıldan uzun süre aynı görevde bulunmadım. Bu açıdan bakıldığında kendimi sürekli geliştirmeyi önemsiyorum.

Kariyerinizin bu noktasında kendinizi nasıl geliştiriyorsunuz?

Bu yıl yeni eğitimler almaya başladım. Şu anda yabancı bir danışmanla etkin yönetim kurulu başkanlığı konusunda bir eğitim programına katılıyorum. Bu programın bir parçası olarak INSEAD`da üç günlük bir eğitim de yer alıyor. 3-4-5 Aralık tarihlerinde Fransa, Fontainebleau`da INSEAD Business School`da yönetim kurulu başkanlığı eğitimi alacağım. Şu anda devam eden danışmanlık süreci bir yıl sürecek. Danışmanım aynı zamanda bu INSEAD`daki eğitimin de direktörü. Eylül ayında başladığımız bu süreçte ilk olarak yönetim kurulu üyeleriyle 360 derece değerlendirme yapıldı ve buradan hareketle bir yol haritası çıkardık. Ardından danışmanımızın önerileri doğrultusunda önümüzdeki bir yıl için bir program oluşturduk. Bu programı uygulamaya devam edeceğiz.

Yıldız Holding`de siz yönetim kurulu başkanı olduktan sonra aile üyeleri sadece yönetim kurulu üyesi olarak devam ediyor. Yönetim kurulunun yapısı, işleyişi ve prensiplerinde değişiklik oldu mu?

Yönetim kurulu başkanı olarak eğitimler ve danışmanlık süreci doğrultusunda kurulun daha etkin çalışmasını hedefliyorum. Günümüzde her şey çok hızlı değişiyor. Değişim artık iki, üç kat gibi aritmetik değil geometrik hızla ilerliyor. Bu nedenle riskler ve fırsatlar aynı anda ve çok hızlı ortaya çıkıyor. Buna hazırlıklı ve çevik bir yönetim kurulu yapısına ihtiyaç var.

Bu kapsamda odağınızda ne var?

Öncelikle mevcut işlerimizin verimliliğini artırmaya odaklanıyoruz. Ancak bugün aldığımız kararların gelecekteki stratejik hedeflerimize hizmet etmesine de önem veriyoruz. Eğer bugünün kararları yarının hedeflerine hizmet etmezse zaman kaybı yaşanır. Bu nedenle hem bugünkü verimliliği ve kârlılığı önemsiyoruz hem geleceğe kaynak oluşturacak bir stratejiyle hareket ediyoruz. Bunun için stratejimizin net ve belirgin ama değişime açık olması gerekiyor. Ben stratejik yaklaşımımızı akışkan strateji olarak tanımlıyorum. Akışkan strateji, hedefi kaybetmeden günün ihtiyaçlarına ve belirsizlik ortamının ortaya çıkardığı yeni dinamiklere göre stratejiyi değiştirme esnekliği sağlıyor. Hedefi kaybetmeden stratejiyi güncelleyebilmek ve bunu tüm organizasyona yaymak ise kültürel bir dönüşümü zorunlu kılıyor.

Yıldız Holding son dönemde önemli bir dönüşüm yaşıyor. Bu dönüşümden bahseder misiniz?

Bugün “birdenbire çağı” olarak tanımladığımız bir dönemdeyiz. Değişim öngörülemez bir hız a ve beklenmedik biçimlerde gerçekleşiyor. Böyle bir ortamda çevik, esnek ve sürekli öğrenmeye açık bir yapıya sahip olmak kaçınılmaz hale geldi. Artık geçici çözümlerle yol almak mümkün değil. Paradigmaları sorgulayan, çok boyutlu ve bütünsel bir dönüşüme ihtiyaç var. Biz bu anlayışla şirketlerimizin ve çalışma arkadaşlarımızın yetkinliklerini artırarak onları geleceğe hazırlıyoruz. Güçlü bir finansal yapıyla Türkiye`de ve bölgede lider konumumuzu pekiştirdiğimiz, sürdürülebilir başarıyı, verimliliği ve toplumsal faydayı önceliklendirdiğimiz odaklı bir dönüşüm stratejisi yürütüyoruz. Bunu yaparken organizasyonel becerilerimizi geliştirmek, Ar-Ge`yi, dijitalleşmeyi ve yüksek katma değerli inovasyon yeteneklerimizi güçlendirmek önceliklerimizin merkezinde yer alıyor. Bu doğrultuda gerekli altyapıları oluşturuyor ve markalarımıza daha fazla yatırım yapıyoruz. Bu yolculuğun belirli bir bitiş çizgisi yok. Dolayısıyla dönüşüm yolculuğunu özgün, odaklı ama esnek stratejilerle yürütüyoruz.

Bu kadar geniş bir organizasyonda dönüşümü yönetmenin en kritik dinamikleri neler?

Yıldız Holding`de katılımcı liderlik yaklaşımımızla her seviyede çalışanımızı da bu dönüşümün birer parçası haline getiriyoruz. Bir diğer kritik unsur organizasyon kültürü. Sürekli gelişim ve öğrenmeyi organizasyonumuzun doğal bir refleksi haline getiriyoruz. Bu noktada psikolojik güvenliğin özellikle altını çizmek isterim. Çalışanların fikirlerini özgürce ifade edebildiği, hata yapmanın öğrenme fırsatı olarak görüldüğü bir organizasyonda inovasyon kültürü derinleşiyor. Fırsat eşitliği de dönüşümün temel taşlarından biri. Stratejik yönetim aracı olarak gördüğümüz OKR uygulamasını holding ve şirketlerimizde devreye aldık. OKR sayesinde her çalışan, bireysel katkısının kurumsal strateji ve hedeflere nasıl hizmet ettiğini görebiliyor.

2025 yılını nasıl değerlendiriyorsunuz? Bu yıla hangi hedeflerle girdiniz? İlk 9 ay nasıl geçti?

Gıda ve perakende başta olmak üzere önemli sektörlerde faaliyet gösteren, lider markalarıyla tüketiciye ulaşan ve 85 binden fazla çalışanı olan bir holding olarak 2025 yılına finansal performans açısından reel büyüme hedefinin yanı sıra inovasyon ve verimliliğe katkı sağlayan sürdürülebilir başarı hedefiyle girdik. Tüm belirsizlik ve zorlu koşullara rağmen odaklanma stratejimizin de katkısıyla finansal istikrarımızı koruyoruz. Haziran 2025 dönemi itibarıyla satışlarımız geçtiğimiz yılın aynı dönemine göre yüzde 34 artışla 296,2 milyar TL`ye yükseldi. İhracatımız yine geçtiğimiz yılın aynı dönemine göre yüzde 30 artışla 14 milyar TL olarak gerçekleşti.

Yüzde 34 beklediğiniz bir büyüme miydi?

Tabii, şu anda bütçe hedeflerimize doğru ilerliyoruz. Yıl sonunda, büyük bir ihtimalle bütçe hedeflerimize ulaşmış olacağız.

Bu yıl büyüme nereden geliyor?

Odaklanma stratejimiz doğrultusunda gıda ve perakende alanında derinleşmemiz ve burada büyümemiz devam ediyor. Örneğin tüm dünyada atıştırmalık işlerimiz “pladis” çatısı altında odaklanmıştı. Diğer yandan perakende işlerinin daha etkin yönetilmesi, verimliliğinin artırılması ve stratejik hedeflere daha hızlı ulaşılması amacıyla geçtiğimiz yıl yeni bir yapılanmaya giderek Perakende Grup Başkanlığını kurduk. Yine Donuk Fırıncılık şirketimiz, dondurulmuş gıda ve yağ kategorilerinde SuperFresh, Bizim Yağ gibi lider markalarıyla faaliyet gösteren gıda sektörünün öncü şirketlerinden Besler`in bünyesine geçti. Gıda ve perakendedeki organik büyümemizi Ar-Ge, inovasyon ve yatırımlarla devam ettirmeyi hedefliyoruz. Yılın ilk yarısı itibarıyla Yıldız Holding`de toplam yatırım tutarı 4,3 milyar TL`ye ulaştı, bu tutarın önemli bir kısmı Türkiye`de yapıldı.

Temkinlilik faaliyetlerinize nasıl yansıyor?

Temkinli olmak belirsizlik ve kriz dönemlerinde riskleri iyi belirleyip, bu riskler için planlarınızı yapıp, bu şartlar içinde büyümeye odaklanmak. Temkinli olmayı fırsatlara odaklanmak ve riskleri iyi analiz etmek olarak iki cümleyle anlatabiliriz. Çünkü riskler dünyada her zaman var. 2025`ten sonra her geçen gün yeni bir riskle karşılaşıyoruz. Bu risklere bakarsak ne yapacağız? Ama bir de dünya var, insanlar yaşıyor, dünya dönüyor, bir şeyler yapmak gerekiyor. O zaman ne yapacağız? Fırsatlara odaklanacağız.

Siz hangi fırsatlara odaklanıyorsunuz?

Biz kârlı, sürdürülebilir büyümeye odaklanmış durumdayız. Odak alanlarımız içindeyiz ama Gözde Girişim sermayesiyle diğer fırsatlara da açık bir haldeyiz. 2026 bütçelerini büyüme odaklı yapıyoruz.

2026 daha iyi bir yıl olacak mı, beklentiniz nedir?

O konuda bir tahminde bulunmak çok zor. Cumhurbaşkanlığı`nın açıkladığı Orta Vadeli Programa baktığımız zaman, 2026 şüphesiz enflasyon açısından 2025`e göre daha iyi bir yıl olacak. Orta Vadeli Program`ın ilk dönemi gayet başarılı bir şekilde kapatıldı. 2026 ve ötesi için yapılan Orta Vadeli Program`da da biz hedeflerin tutturulacağına inanıyoruz. Kendi planlarımızı yaparken de Orta Vadeli Plan çerçevesinde yapıyoruz. Onun için enflasyon ve para piyasaları açısından, 2025`e göre daha rahat bir yıl olacağını düşünüyoruz. Enflasyonun ve paranın maliyetinin düşmesi, büyümeye direkt pozitif etki yaratacaktır.

Yurt dışı gelirleriniz yüzde 40–46 civarındaydı. Burada son durum ve hedefiniz nedir?

Evet, yüzde 40 civarı devam ediyor. O oranları koruyoruz. Bütçelerimiz tam çıkmadı ama 2026 hedeflerimizde global bir şirket olduğumuz için globaldeki yüzdeleri korumayı hedefliyoruz. Önümüzdeki 5 yıl içinde Türkiye`de ve civar ülkelerde, Orta Doğu`da büyümemizin artarak devam edeceğini öngörüyoruz. Türkiye merkezli büyümemiz 2026 ve sonrasında devam edecek. Avrupa`da ve İngiltere`de büyüyeceğiz. Diğer global pazarlarda da daha önceki yıllara göre daha iyi bir durumda olacağımızı düşünüyoruz. Aynı zamanda Yıldız Holding olarak bölgede de büyümeyi hedefliyoruz.

Bu kapsamda yeni pazarlara girişler devam edecek mi?

Evet, tabii ki. Bölgesel olarak gıda sektöründe Orta Doğu`da büyümeyi hedefliyoruz. Şekerleme ve çikolata tarafı zaten yeterince büyük, oralarda iddialıyız. Gıdada o bölgelerde büyüyeceğiz.

İnorganik büyüme gündeme gelecek mi?

Büyümeyi hedefleyen bir şirketin masasında inorganik büyüme yani yeni yatırım veya satın alma fırsatları olduğu gibi, yeni ticari faaliyetler de olabilir. Ama bugün için masamızda öyle bir şey yok. Fırsatlar doğduğu zaman, bu fırsatları değerlendirmek konusunda her zaman istekliyiz.

Bulunduğunuz kategorilerde pazar payında durumunuz nedir?

Gıdada Türkiye`de birinciyiz, atıştırmalıkta da öyle… Ülker ve SuperFresh`i bir araya getirdiğinizde gıdada en büyüğüz diyebilirim. Zaten Ülker`i pladis altında gruplandırmıştık, İngiltere`de pladis altında lideriz. Suudi Arabistan ve Mısır`da Orta Doğu`da lideriz. Balkan ülkelerinde çok güçlüyüz.

Perakendede farklı markalarla varsınız. Orada pazar liderliği hedefiniz var mı?

Perakende tarafında bizim üç şirketimiz var. Biri Bizim Toptan, diğeri G2M, diğeri de ŞOK. ŞOK, indirim marketlerde en büyük üç oyuncudan biri. Bu üç şirket de birbirlerine çok yakın mağaza sayısıyla rekabet ediyor. G2M, bulunduğu kategoride birinci. Cash and Carry`de Türkiye`de iki büyük oyuncudan biriyiz. Bizim Toptan`ın içinde Seç Marketler diye bir franchise işimiz var. Yaklaşık 2 bin 500 market oldu. Bunlar da büyümeye devam edecek. Şu anda Türkiye`de franchise zinciri olarak 2 bin 500`e ulaşmış başka bir oluşum yok. Zaten perakendede daha odaklı büyümek için Uğur Demirel`in liderliğinde Perakende Grup Başkanlığımızı kurduk. Uğur Bey bu üç şirketten de sorumlu olarak çalışıyor.

Son dönemde en önemli konu finansal sağlamlık. Borçlulukta da ciddi yol kat ettiniz. En son 1 milyar dolara düşmüştü. Son durum nedir?

Yapacağımız yeni ödemelerle birlikte toplam borcumuzun 700 milyon doların altına inmesi planlanıyor.

Yeni yatırımlarda borçluluk seviyesinde bu oranı korumaya mı çalışacaksınız?

Yatırım yapan şirketlerin borçluluk oranıyla yatırım yapmayanların farklı. Şu anda bizim neredeyse borçsuzluğa doğru giden bir yapımız var. Alacağınız yatırım kredileriyle beraber stratejik olarak hangi konularda, ne yatırım yapacağımıza dair bir açıklama yapmak zorundasınız. Bizim şu an borçluluk oranımız çok sağlıklı bir duruma geliyor.

Portföyde ideal nokta ne olacak?

Bizim son dönemde sattıklarımızın hiçbiri ana işimiz değil. Gözde Girişim Sermayesi içindeki şirketler. Marinaları ayırarak söylüyorum. Gözde Girişim Sermayesi şirketlerinin içinde Penta Teknoloji, Makine Takım, Polinas ve Azmüsebat var. Girişim sermayesi mantığı ne? Bir şeyleri alıyorsunuz, rehabilite ediyorsunuz, büyütüyorsunuz ve kârlı satıyorsunuz. Gözde Girişim sermayesi altında hem odak alanımız dışında yatırım yapmak hem elimizdeki şirketleri satmak her zaman gündemde, yeter ki bu konuda istediğimiz fiyatta, istediğimiz şekilde satalım.

Global bir şirketsiniz. Mevcut konjonktür sizi yurt dışında mı daha fazla zorluyor, yoksa iç pazarda mı?

Ayrım yapmak çok zor. Her pazarın kendine göre zorlukları var. Ülkelerin alışkanlıkları, ekonomik durumlarıyla ilişkili bir şey. Ama genelde Türkiye gibi pazarlar daha çok büyüme gösteriyor, diğer pazarlar daha doygun. Bugün Nijerya`da, Mısır`da, Suudi Arabistan`da, Hindistan`da da fabrikamız var, Fransa`da, Hollanda`da ve İngiltere`de de… Bu fabrikaların gelirlerini tek para cinsinden konsolide etmek bile zaman zaman sıkıntı oluyor. Türk lirasına göre mi, dolara göre mi, sterline göre mi, hepsi değişik farklı büyümeler de çıkarabiliyor.

2026`da yatırım iştahınız nasıl olur?

Yatırımlara önümüzdeki yıl da devam edeceğiz, çünkü büyüyen pazarlardayız ve o büyümeyi kaçırmamak için yatırımlara devam etmek zorundayız. Başka türlü olmaz. Türkiye gibi bir ülkede ya da Orta Doğu`da durarak büyüyemezsiniz.

Gelecek birkaç yılda Yıldız Holding`i nerede göreceğiz?

Yıldız Holding`de Türkiye`yi merkeze alan, bölgesinde güçlü, beraberinde tüm dünyayı kapsayan global bir yapıda faaliyet göstermeyi önceliklendiren bir büyüme stratejisini benimsiyoruz. Önümüzdeki dönemde de Türkiye`yi daha güçlü bir üretim ve ihracat merkezi haline getirme önceliğimizle hem yurt içi hem uluslararası pazarlarda sürdürülebilir büyümeyi hedefliyoruz.

“ESNEKLİĞİMİZİ ARTIRIYORUZ”

ÇOK SENARYOLU PLAN

Finansal istikrarımızı güçlendiren, kârlılık ve verimlilik odaklı sürdürülebilir büyümeyi hedefliyoruz. Bu doğrultuda likidite yönetimimizi dinamik, çok senaryolu planlarla yürütüyor, işletme sermayesi optimizasyonu, veri analitiğiyle desteklenen nakit akışı tahminleri, finansman kaynaklarının çeşitlendirilmesi ve doğru finansal enstrüman kullanımıyla esnekliğimizi artırıyoruz.

FİNANSAL DAYANIKLILIK

Güçlü nakit akışı, disiplinli bilanço ve borç yönetimi ve dengeli büyümeyle sermaye verimliliğini korumayı önceliklendiriyoruz. Aynı zamanda dijital dönüşüm, inovasyon ve sürdürülebilirlik gibi bizi geleceğe taşıyacak alanlara kaynak ayırıyoruz. Kısa vadede hedefimiz, mevcut iş alanlarımızda verimliliği artırarak finansal dayanıklılığımızı pekiştirmek.

GLOBAL REKABET

Orta vadede ise gıda ve perakende odaklı portföyümüzü güçlendirerek global rekabet gücümüzü daha da yukarı taşımak. Gıda ve perakende, bizi geleceğe taşıyacak yenilikçi iş modelleri ve katma değerli çözümler geliştirmemiz için de önemli bir zemin sunuyor. Finansal belirsizliklere karşı çok daha dirençli, yeni fırsatları yakalamaya hazır, çevik bir yapı kurduk. Bu yapıyı, insanı odağa alan, dijital dönüşümle güçlenen, verimlilik temelli ve sürdürülebilir büyüme vizyonumuzla birleştirerek geleceğe taşıyacağız.

“YAPAY ZEKAYI NASIL KULLANIYORUM?”

“YÜZDE 1 FAYDA ÜRETİYOR”

Hepimiz günlük hayatımızda teknolojiyi ve yapay zekayı kullanıyoruz. Bugün şirketlerin yüzde 90`ına yakını yapay zekayla ilgili çalışmalar yürütüyor. Ancak bunların yaklaşık yüzde 1`i gerçekten fayda üretebiliyor. Biz bu nedenle teknolojiyi ve yapay zekayı işlerimize entegre ederken yalnızca verim ve sonuç üreten alanlara odaklanıyoruz. Sadece yapmış olmak için bir çalışma yürütmüyor, somut çıktısı olan projelere yöneliyoruz.

“CANLI UYGULAMALARIMIZ VAR”

Ekip arkadaşlarımla birlikte dünyadaki gelişmeleri yakından takip ediyoruz. NotebookLM ve Feedly gibi araçları aktif şekilde kullanıyoruz. Bu programlara ekibimdeki arkadaşlarım içerik giriyor, makaleler özetlenebiliyor, PDF`e ya da sesli formata dönüştürülebiliyor. Günlük ofis çalışmalarımızda bu araçlardan yararlanıyoruz. Bunun yanı sıra şirket içinde canlı uygulamalarımız var. Şirketlerin performanslarını istediğimiz kırılımlarda izleyebiliyor, belirli parametrelere göre analiz ve değerlendirme yaparken yapay zeka destekli sistemler kullanıyoruz.

“BELİRSİZLİKLERE İYİ LİDERLİK YAPABİLİYORUZ”

“BÖYLE GİTMEZ”

Türkiye`de her zaman bir belirsizlik vardı. Ama sonra dönüp baktık dünya da aynı yere geldi. Birkaç gün önce Bank of America, Merrill Lynch`in Londra`daki toplantısındaydım. Gelişmekte olan pazarlarla ilgili bir toplantı yaptılar. Öğlen 4 kişilik bir yemek yedik. Orada, “Dünyada birçok yönetim kurulu hiçbir karar almadan 6`ncı aya geldi. Çünkü büyük bir belirsizlik vardı. Fakat 6`ncı aydan sonra yönetim kurulları `böyle gitmez` diyerek tekrar karar almaya başladı” dediler.

“SERMAYEDE EROZYON”

Biz bu ortama toplum, şirketler ve yöneticiler olarak alışkınız. Ben iş hayatına girdiğimde 1975–1980 dönemindeydik ve o dönemin önemli konularından biri sermayeyi kaybetmemekti. Bunu bilmeyen insanlar, sermayelerinde ciddi bir erozyon yaşayabilir. Yurt dışında enflasyon çok düşük olmasına rağmen karar almakta zorlanıyorlar. Biz ise temkinli stratejimizle belirsizliklere iyi liderlik yapabiliyoruz. Biz bu finansal zorluklardan hep güçlenerek çıkmayı başardık. Çünkü odaklanma stratejimiz, verimlilik stratejimiz, insanı merkeze alan stratejimiz var. Teknolojiye de her zaman çok yakın olduk.

“Oyun Kuruculuğa Devam Edeceğiz”

Capital Online

Hızlı tüketim ürünleri sektörünün önde gelen oyuncularından Hayat Kimya`nın Türkiye Genel Müdürlüğü görevine sekiz ay önce Çetin Murat getirildi. Kariyerine satış kökenli bir profesyonel olarak başlayan Murat, Bulgaristan, Rusya ve Vietnam gibi farklı ülkelerde üstlendiği rollerle hem sahayı yakından tanıdı hem uluslararası ölçekte büyümenin dinamiklerini deneyimledi. Bu yolculuk ona “Sahada güçlüyseniz, masada da güçlü olursunuz” bakışını kazandırdı.

Özlem Aydın Ayvacı / oaydin@capital.com.tr
Fotoğraflar: Gökhan Çelebi
Capital Dergisi / Ekim 2025

Çetin Murat, Hayat Kimya`nın “kalbi ve stratejik merkezi” olarak tanımladığı Türkiye pazarında, organizasyonu daha çevik hale getirmeyi, çalışanların potansiyelini açığa çıkarmayı ve tüketiciye yakın olmayı öncelik haline getirmiş durumda. Henüz ilk yılında elde edilen sonuçlar da bu stratejiyi doğruluyor. Şirket, 2025`in ilk iki çeyreğinde pek çok kategoride rekor kırarak pazardaki gücünü bir kez daha kanıtladı.

IPSOS verilerine göre Molfix, Molped, Bingo, Papia ve Familia gibi markalar kendi alanlarında liderliği elinde bulunduruyor. Murat, “2026 ajandamın en kritik başlıklarını çift haneli büyüme ve liderlikleri daha da güçlendirmek olarak özetleyebilirim. Bunun yanı sıra inovatif ürünler geliştirmek, pazarda oyun kurucu rolünü pekiştirmek ve sürdürülebilirliği işin merkezinde konumlandırmak da hedeflerim arasında” diyor.

Hayat Kimya`nın yeni genel müdürü Çetin Murat, sorularımızı şöyle yanıtladı:

Kariyeriniz Türkiye`de başladı, globalde devam etti. Yeni görevinizde ilk döneminiz nasıl geçiyor?

2013 yılında Bulgaristan`da başlayan Hayat Kimya yolculuğum, Rusya ve Vietnam gibi farklı coğrafyalarda üstlendiğim satış direktörlüğü ve genel müdürlük gibi rollerle devam etti. Hızlı tüketim gibi rekabetçi bir pazarda uluslararası ölçekte büyümeyi, markalarımızı global pazarlarda güçlendirmeyi deneyimlemek çok kıymetliydi. Her bir rol ve ülke benim için ayrı bir deneyim oldu. Bu dönem, bana iş hayatım boyunca en çok değer katan öğrenimlerden birini sağladı: Sahada güçlüyseniz, masada da güçlü olursunuz. Bu yılın başında Türkiye genel müdürü olarak üstlendiğim yeni görev, benim için hem gurur verici hem sorumluluğu yüksek bir dönemin başlangıcı oldu. Türkiye, Hayat Kimya`nın kalbi ve stratejik merkezi. Dolayısıyla buradaki rol, sadece bir ülkeyi değil global operasyonlarımızın da yönünü belirliyor. İlk yılımda önceliğim organizasyonumuzu daha çevik hale getirmek, çalışanlarımızın potansiyelini ortaya çıkarmak ve tüketicilerimize daha yakın olacağımız yenilikçi adımlar atmaktı. Bugün geldiğimiz noktada, bu stratejik önceliklerimizin somut sonuçlarını görmeye başladık. Temmuz ayında farklı kategorilerde ve neredeyse her markamızda rekorlar kırdık. Benim için güzel bir başlangıç oldu. Şimdi yılın geri kalanı için önceliğimiz bu rekorları sürdürmek ve yeni başarılara imza atmak.

Hayat Kimya, global ölçekte bugün nasıl bir konumda?

Dünyanın 4. büyük markalı bebek bezi üreticisi ve Orta Doğu, Doğu Avrupa ve Afrika`nın en büyük temizlik kağıtları üreticisi konumundayız. Bingo, Molfix, Molped, Papia, Familia ve Evony gibi 16 güçlü markamızla 100`den fazla ülkede tüketicilerle buluşuyoruz. Sekiz ülkede 27 üretim tesisimiz bulunuyor. Bu fabrikalarda deterjan, hijyen, temizlik kağıdı, non-woven ve ambalaj üretiyoruz. 10 bini aşkın çalışanımızın 4 bine yakını Türkiye`de bulunuyor. 17 ülkede satış ve pazarlama ofislerimiz var.

Döndüğünüzde sizi neler şaşırttı?

Şubat ayının sonunda Türkiye`ye döndüm, mart ayında ise yeni görevime başladım. Markalarımızın daha da güçlendiğini görmek beni çok mutlu etti. Elbette rakamlarla, rekorlarla bir şeyler okuyabiliyorsunuz, ancak markalarımıza olan teveccühün ne denli büyük olduğunu sahaya gittiğimde çok daha iyi anladım. Sahaya her çıktığımda markalarımızın gücünü mutlaka hissediyorum. Genel resme baktığımızda rekorların ve liderliklerin peş peşe gelmesi, doğru işler yaptığımızın bir göstergesi aslında.

Peki öncelikleriniz neler oldu? Gelir gelmez sizin ajandanızın ilk maddeleri nelerdi?

Ajandamın en öncelikli maddesi Türkiye`deki gücümüzü pekiştirip pazardaki kuvvetli konumumuzu daha da ileri taşımak oldu. Dünyanın dört bir yanında birlikte ürettiğimiz değerin, yükselen grafiklerin, dokunulan hayatların arkasındaki yer Türkiye. Dolayısıyla şirketimizin de amiral gemisi. Buradaki üretim tesislerimiz yalnızca fiziksel büyüklüğüyle değil uzmanlığıyla, tüm kategorileri aynı çatı altında bulundurmasıyla, üretim kapasitesiyle ve yenilikçi yaklaşımıyla Hayat Kimya`nın global ölçekteki rekabet gücünü temsil ediyor. Küresel ekonomi ve Türkiye`deki konjonktürü düşünerek kontrollü bir stratejiyle ilerledik.

Kontrollü derken?

Elbette kontrollü strateji, durmak demek değil. Mevcut kategorilerde gücümüzü koruyor, yeni kategorilere giriş yapıyoruz. Ekonomik iniş çıkışların olduğu dönemlerde tüketici davranışlarında farklılıklar oluyor. Tüketicilerin fiyat duyarlılığı arttığı kadar kaliteye bakışı, fayda maliyet analizi yapma eğilimi de artıyor. Tüketicilerin stok yapma, kaliteli ve etkili ürünleri daha çok kullanma eğilimleri yükseliş gösteriyor. Tüketici iyi ürüne daha çok sarılıyor, macera aramıyor, ürün seçimlerinde daha seçici davranıyor. Bu denklemi düşünerek adımlar atıyoruz. Tüm markalarımızla her sosyo ekonomik gruba en kalite ürünleri en uygun şekilde ulaştırmak bu noktada önem taşıyor. IPSOS`un 2. çeyrek araştırma sonuçları da aldığımız liderliklerle bize doğru yolda olduğumuzu net bir şekilde gösteriyor.

2025`in ilk üç çeyreğini geride bıraktık. Kazanımlar neler?

Türkiye genelinde hızlı tüketim ürünleri sektöründeki güçlü liderliğimizi 2025 yılında da sürdürüyoruz. Kadın kişisel bakım kategorimizde Molped ile mart ayında, ev bakım kategorimizde Bingo ile nisan ayında, temizlik kağıdı kategorimizde Papia ve Familia ile temmuz ayında, bebek bakım kategorimizde Molfix ile mayıs ayında tüm zamanların satış rekorunu kırdık. Bir nevi başarılara doymadığımız bir rekorlar yılı yaşıyoruz. IPSOS 2025 ikinci çeyrek hane tüketim paneli (HTP) verilerine göre Molfix ile bebek bezinde yüzde 30,5`lik pazar payıyla lideriz. Molped ile toplam hijyenik ped kategorisinde tüm zamanların en yüksek pazar payına çıkarak yüzde 33,8 ile zirvedeyiz. Son 1 yılda her 100 evin 77`sine Bingo markamızla girmeyi başardık. Türkiye`de son 1 yılda yüzde 51,8 penetrasyonla tüm zamanların en yüksek performansına ulaştık. Çamaşır bakım ürünlerinden toz deterjanda yüzde 24,3, sıvı bakımda ise yüzde 33,9 pazar payıyla lideriz. Sadece bir yıl önce pazara sunduğumuz bulaşık kapsülümüz Bingo Akıllı Kapsül ile ise yüzde 24,1 pazar payı ile pazar liderini ve en çok bilinen markaları geride bırakarak liderliğe oturdu. IPSOS Hane Tüketim Paneli Haziran 2025 verisine göre son 1 yılı değerlendirdiğimizde Familia`da yüzde 22 pazar payıyla tuvalet kağıdında, Papia`da yüzde 12,4 payla kağıt havluda lideriz. Hedeflerimize ulaştığımız, 4 kategoride rekorları göğüslediğimiz bir dönem geçiriyoruz. Bu rekorlar Hayat Kimya`nın güçlü ekosisteminde, büyük emeklerle, etkin bir takım ruhunun özenli çalışmalarıyla kazanıldı.

Siz bu oranlarla büyürken pazarda büyümeler ne durumda?

İlgili pazarların bazılarında büyüme, bazılarında daralma yaşanıyor tabii. Mesela bebek bezinde biz büyüyoruz ama bebek bezi pazarı yüzde 1 kadar küçülüyor. Toz deterjan pazarı yüzde 1 kadar küçülüyor. Hijyenik ped ise yaklaşık yüzde 18 büyüyor. Tuvalet kağıdı yüzde 10, kağıt havlu yüzde 24, sıvı bakım yüzde 14 büyüyor.

Bingo ile bulaşık makinesi tablet kategorisine girişiniz ve sadece 1 yılda liderliği almanız nasıl oldu?

Normalde araştırmalar yapar, tüketici trendlerini takip ederiz. Bu sefer süreç bundan farklı gelişti. Tüketici bizim kapımızı çaldı ve dedi ki “Bu ürünü çıkarın!” Aradılar, yazdılar, söylediler. Çok güçlü, kararlı bir şekilde istediler. Ürünümüzü tüketicilerimizin beklentileri ışığında, Hayat Ar-Ge`sinin gece gündüz demeden yoğun çalışmaları neticesinde geliştirdik. Bingo Akıllı Kapsül lansmanıyla 2024 yılında girdiğimiz pazarda IPSOS Hane Tüketim verileri 2024 yılı 3. çeyrek sonuçlarına göre yüzde 9,4 pazar payı elde ettik. Bu trend 2025 yılında da devam etti ve Bingo Akıllı Kapsül 2025 2.çeyreğinde yüzde 24,1 ile pazar liderini ve en çok bilinen markaları geride bırakarak liderliğe oturdu. Kapsül tüketen hanelerin 3`te 1`ine girdik. IPSOS Hane Tüketim Paneli`ne göre son 1 yılı değerlendirdiğimizde Haziran 2025 verisine göre kapsül Türkiye toplam penetrasyonu yüzde 73,9, Bingo kapsül penetrasyonu yüzde 24,3. Hedefimiz liderliği korumak.

Yeni ürün planlarınız var mı?

Bingo Tek Fısta yağ çözücü sprey ve kireç çözücü sprey de yeni ürünümüz. İnsanların zamandan tasarruf etme ihtiyacını görerek temizlik sürecini pratik ve zahmetsiz hale getiren bir ürün geliştirdik. Papia Inova, ortadan bölünebilen yaprak teknolojisiyle hem kullanım kolaylığı sağlıyor hem israfı önleyerek kaynakların verimli kullanımına katkı sunuyor. Bu özelliğiyle Türkiye`de bir ilk olma özelliği taşıyor. Molfix Premium`un içeriğindeki aktif oksijen tanecikleri idrarla buluştuğu anda aktif hale geliyor ve idrarın içerisindeki bileşenlere etki ederek pişiğin önlenmesine yardımcı oluyor. Aktif oksijen teknolojisiyle Türkiye`de ilk ve tek olma özelliği taşıyor. Gelecek dönemde de yenilikçi ürünlerimizi tüketicilerimizle buluşturmaya devam edeceğiz.

Ürün portföyünüzde delist planı var mı?

Her zaman var. Değişim her zaman olmalı. Talep edilen ürünleri destekleyerek güçlendirmeye devam ediyoruz. Daha az talep gören ürünleri ise tüketici iç görülerine uygun bir şekilde yeniden tasarlayarak portföyümüzü güçlendiriyoruz.

Hayat Kimya`nın 2024 cirosu ve ihracatın bu cironun içindeki payı nedir?

2024 yılında global olarak 2,8 milyar dolar ciroya ulaştık. Türkiye, Hayat Kimya`nın globalleşme yolculuğunun amiral gemisi ve bu stratejiye ciddi katkı sağlıyoruz. İhracat dahil global cironun yaklaşık yüzde 40`ı Türkiye`den sağlanıyor. Hayat Kimya olarak global konsolide ciromuzun yaklaşık yüzde 17`si ihracat kaynaklı. Başta Türkiye olmak üzere üretim üslerimizin olduğu tüm ülkelerden toplamda 100`den fazla ülkeye ihracat yapıyoruz.

Üretim kapasitelerinde nasıl bir güce sahipsiniz?

Türkiye`de Kocaeli Başiskele`de tüm kategorilerimizdeki ürünleri kapsayan büyük bir üretim üssümüz bulunuyor. Mersin`de ise temizlik kağıdı üretim tesisimiz var. Hem Kocaeli hem Mersin fabrikamızdan hem iç pazara ürünlerimizi sunuyor hem 5 kıtada 100`den fazla ülkeye ihracat yapıyoruz. Üretim kapasitelerimiz temizlik kağıdında yılda 770 bin ton, bebek bezinde 12 milyar adet, hijyenik pedde 5,6 milyar adet, deterjanda 1,1 milyon ton ve maskede 6 milyar adet. Ana yaklaşımımız operasyonel mükemmelliği sağlayarak hem organizasyonumuzu hem işimizi geleceğe taşımak.

En çok nerelere ihracat yapıyorsunuz?

Türkiye`den en fazla ihracat yaptığımız ülkelere kategori bazında bakacak olursak ev bakım kategorisinde Türkmenistan, Arnavutluk ve Kazakistan; bebek bakımda Irak, Rusya ve Azerbaycan kadın kişisel bakımda Azerbaycan, Moldova, Irak ve temizlik kağıdında Gürcistan, Moldova ve Kıbrıs diyebilirim.

Tüketiciyi nasıl takip ediyorsunuz? Neurolab`i duymuştum.

2022 yılında tüketici pazar araştırma departmanımız bünyesinde Hayat Neurolab`i kurduk. Laboratuvarımızda elektroensefalografi yani beyin dalgası ölçümü, göz takibi, GSR yani deri iletkenliği ve yüz kodlama gibi ileri teknolojileri kullanarak reklam mesajlarımızı, ürünlerimizi, ambalajlarımızı ve yeniliklerimizi tüketicilerin bakış açısıyla test ediyoruz. Ayrıca dış faktörlerden etkilenmeden, yeniliklerimiz ve iletişimlerimizle ilgili doğrudan yorumlarını da alabiliyoruz. Neurolab sayesinde reklam filmlerimizi yayına girmeden önce gelen geri bildirimlerle yenileyebiliyoruz. Faaliyete geçtiği günden bugüne kadar laboratuvarımızda yüzlerce tüketiciyle onlarca proje yürüttük ve pek çok reklam filmi, senaryo, ambalaj ve koku analizi çalışması gerçekleştirdik.

Nasıl bir tüketici profili ve trendleri ortama hakim? Fiyat odaklı rekabet nasıl şekilleniyor?

Fiyat-performans tüketici için olmazsa olmaz bir kriter haline gelmiş durumda. Tüketici verdiği paranın karşılığını tam olarak almak istiyor. Satın alma gücü düşse de farklı alım güçlerine göre ürünlerimiz var. Mesela temizlik kağıdı kategorimizi ele alalım. Papia, Familia ve Teno ile farklı tüketici kitlelerine ulaşıyoruz. Bu ürünlerle farklı beklentileri ürün çeşitliliğimizle nasıl en efektif biçimde karşılarız, bunu düşünüyoruz. Ürün performansı, erişilebilir fiyatlama ve güçlü raf içi varlık faaliyet gösterdiğimiz tüm kategorilerde rekabetin yönünü belirleyen ana öğeler olarak öne çıktılar.

2025`te reel büyümenizin yüzde kaç olacağını öngörüyorsunuz?

Pek çok kategoride liderliğimizi perçinleyerek yola devam ediyoruz. Alınan rasyonel tedbirlerle yavaş yavaş ülke ekonomimiz toparlanmaya başlıyor. Bunun sinyalleri var. IMF, Türkiye`nin 2025 büyüme tahminini yüzde 2,7`den yüzde 3`e, 2026 tahminini ise yüzde 3,2`den yüzde 3,3`e yükseltti. Büyüme hedeflerimize kararlılıkla yürüyor, gerçekçi bir iyimserlik ve ayakları yere basan stratejilerle rekabet gücümüzü artırmaya devam ediyoruz.

Yeni yatırım planları ne durumda?

Türkiye`deki operasyonlarımız özelinde yeni bir yatırım planlamamız yok. Mevcut üretim tesislerimizde teknik anlamda geliştirmeler elbette söz konusu.

2025 yıl sonu beklentisi ne? Son çeyrekteyiz 2026`ya nasıl hedeflerle gireceksiniz?

Şu an Hayat Kimya olarak içinde bulunduğumuz kategorilerin hemen hemen hepsinde lider konumdayız. 2026 yılında ajandamın en önemli ve öncelikli maddeleri çift haneli büyümeye ve pazar payı kazanmaya devam ederek liderliklerimizi daha da güçlendirmek olacak. Yine tüketicimizi dinlemeye, inovatif ürünler sunmaya, pazarda oyun kurucu olmaya devam edeceğiz.

“TÜKETİCİ ŞEFFAFLIK VE SAMİMİYET BEKLİYOR”

“ÇOK NETLER”

Bugün tüketicinin öncelikleri çok net: Kalite, erişilebilirlik ve güven. İnsanlar artık sadece bir ürün satın almıyor, yaşam tarzlarına, değerlerine ve beklentilerine uygun bir deneyim bekliyor. Bunu da yaparken kalite ve performansa dikkat ediyor. Hayat Kimya olarak ulaşılabilir fiyatta ürünleri kaliteyle birleştirerek ürünlerimizi her sosyo ekonomik kesimden tüketiciyle buluşturuyoruz.

“FİYAT DUYARLILIĞI ARTTI”

Fiyat odaklılığının yanı sıra en önemli gözlemlerimizden biri, tüketicinin daha bilinçli ve seçici hale gelmiş olması. Tüketici artık ürün etiketlerini okuyor, içeriklere dikkat ediyor, markalardan şeffaflık ve samimiyet bekliyor. Bununla birlikte fiyat duyarlılığı artmış durumda. Tüketici hem ekonomik hem kaliteli çözümler arıyor.

“PRATİKLİK ARIYOR”

Bir diğer önemli trend ise pratiklik. Yoğun yaşam temposunda zamandan tasarruf sağlayan, kolay ulaşılabilir, çok amaçlı ürünlere talep her geçen gün yükseliyor. Özellikle genç kuşak, hızla değişen global trendleri takip ediyor ve markaların bu trendleri yerelleştirmesini bekliyor. Tüketici sadece ürün değil değer güven ve hayatına dokunan çözümler talep ediyor.

“SAHA KÖKENLİYİM”

“AYDA EN AZ 3 GÜN SAHADAYIM”

Ben satış kökenli bir genel müdürüm. Dolayısıyla tüketiciye ve sahaya yakın olmak benim için işin en kritik parçası. Her ay en az 2-3 günümü tamamen saha ziyaretlerine ayırıyorum. Ekip arkadaşlarımı da aynı şekilde teşvik ediyorum. Sabah erken saatten akşam kapanışa kadar Türkiye`nin dört bir yanındaki marketlerde, satış noktalarında tüketicilerimizle konuşuyor, alışkanlıklarını yerinde gözlemliyorum.

“TÜKETİCİSİZ KARAR VERMİYORUZ”

Tüketicimizi dinlemeden ürünlerimizle ilgili karar vermiyoruz. Aynı yaklaşımı ekibime de hedef olarak koyuyorum. Pazarlama, ticari pazarlama ve satış ekiplerimizin sahaya çıkmasını, tüketiciyle konuşmasını, trendleri yerinde görmesini özellikle teşvik ediyorum.

Satış Var Tahsilat Yok!

Capital Online

İş dünyasında son dönemin en sıcak başlıklarından biri alacak vadeleri. Vadede rekor sürelere ulaşan sektörler mevcut. Şirketlerin finansal dayanıklılığını zorlayan bu durum, enflasyonun yüksek seyrettiği, faizlerin dalgalı patika izlediği yeni dönemde şirketlerin nakit akışını kilitliyor. Vadedeki bu tablo her ölçekten şirketi ayrı şekilde sıkıştırırken sektörlere göre de farklılık mevcut. Eskiden ürün hızlı satıyorsa vadeye uyulur, yavaş satış olan stoklu sektörlerde vade istendiği kadar uzatılırdı. Yeni dönemde ise hızlı ürünlerde bile 100 güne ulaşan vadeler söz konusu.

Tuba İlze / tilze@capital.com.tr
Capital Dergisi / Ekim 2025

Vade krizinde sermaye yapısı güçlü gruplar bankalarla daha rahat pozisyon alırken KOBİ`ler için tablo daha ağır seyrediyor. Zincir marketler ve büyük perakendecilerin ödeme vadelerini uzatması üreticileri sıkıştırıyor. Tahsilat sürelerindeki artış konkordato ve iflas riskini büyütüyor.

Peki vadede süre ne kadar uzadı? Hızlı tüketim ürünlerinde vadeler 2021`de ortalama 45–60 gün aralığındayken 2025`te 60–95 güne çıktı. Yavaş tempolu ya da dayanıklı ürünlerde ise 75–90 gün seviyesinden 110–120 gün bandına uzama dikkat çekiyor. Mobilyada 120 güne, beyaz eşyada 110 güne, cam ve metalde 90–120 gün aralığına, plastikteyse 100 güne ulaşan vade süreleri var. Bu tablo yalnızca nakit çevrimini yavaşlatmakla kalmıyor; yatırım kararlarının ertelenmesine neden oluyor, kapasite kullanımını sınırlıyor.

DÜNYADA TABLO

Vadelerdeki uzama yalnızca Türkiye`ye özgü değil. Bu durum dünya ekonomisinde de şirketlerin en büyük sorunlarından biri haline geldi. Allianz Trade`in 2025 Küresel İflas Raporu`na göre alacak vadelerindeki artışla birlikte işletme iflasları 2008 krizinden bu yana en yüksek seviyeye ulaştı. Raporda küresel iflaslarda 2024`te yüzde 10, 2025`te yüzde 6, 2026`da yüzde 3 artış beklendiği ifade ediliyor. Ortalama alacak vadesi dünya genelinde 62 güne yükselirken şirketlerin yüzde 44`ü alacağını 60 günün, yüzde 21`i ise 90 günün üzerinde tahsil edebiliyor. Yani her beş şirketten biri alacağını almak için üç aydan fazla beklemek zorunda.

Vadelerdeki sıkışma Avrupa`da da hissediliyor. Fransa`da ve Almanya`da da vadelerin ortalama süresi uzadı. Buna karşılık borç ödeme süresinde kısalma dikkat çekiyor. Avrupa`daki bu çift yönlü baskı, şirketlerin finansal manevra alanını daraltıyor. Kuzey Amerika ise görece daha olumlu ayrışıyor. ABD`de ortalama 48 gün, Kanada`da 45 gün olan alacak vadeleri nakit dönüşünü hızlandırıyor. Asya-Pasifik bölgesinde ise tablo daha kırılgan. Vade süresi orta lama 66 güne çıkarken şirketlerin yüzde 25`i alacağını 90 günün üzerinde tahsil edebiliyor.

SATIŞ BASKISI

Türkiye`de hızlı dönen tüketim ürünlerinde vadeler, yavaş ürün gruplarına kıyasla daha yönetilebilir seviyede olsa da son yıllarda burada da belirgin bir uzama yaşandı. Gıda, temizlik ve kişisel bakım kategorilerinde 30–40 gün seviyesindeki vadeler artık 55–60 günlere çıkmış durumda. Bu baskıyı en çok hisseden alanlardan biri hazır giyim sektörü oldu. BLC Group CEO`su Aykut Balcıoğlu, “Birçok üretici, hammadde ve yarı mamul stoklarını yüksek maliyetle tutuyor. Güncel piyasa koşullarında fiyatlar gerilerken yüksek rakamdan stoklanan ürünler alıcı bulamıyor.120 gün ve üzerine uzayan tahsilat vadeleri işletme sermayelerini ciddi şekilde zorluyor” diyor.

ToptanTR CEO`su Sezgin Şener, üretici tarafında artan hammadde fiyatları, enerji maliyetleri, lojistik giderleri ve personel ücretlerinin kârlılık üzerinde ciddi baskı oluşturduğunu anlatıyor ve “Tahsilat vadelerinin uzaması nakit döngüsünü yavaşlatıyor, üreticinin finansman yükünü büyütüyor” diyor.

Son veriler ışığında sektörü değerlendiren Birleşmiş Markalar Derneği (BMD) Başkanı Sinan Öncel ise “Temmuz ile kıyaslandığında ağustosta her üç markamızdan ikisinin satışlarını artırdığını görüyoruz. Bu artış tamamen indirim kampanyalarından kaynaklanıyor” diye konuşuyor. Buna rağmen kârlılığın ikinci plana itildiğini vurgulayan Öncel, “Üyelerimizin yüzde 72`si yıllık ciro artışının TÜFE`nin altında kaldığını beyan ediyor. Bu da perakendecinin maliyetle fiyat baskısı arasında sıkıştığını gösteriyor” diyor. Öncel`e göre sektörün yeniden sağlıklı bir yapıya kavuşabilmesi için kira, hammadde ve ithalat vergilerinde düzenleme gibi destekleyici adımların hızla devreye alınması gerekiyor.

ALTERNATİF MODELLER

Sanayinin farklı kollarında vadelerdeki uzama daha da keskin hissediliyor. Kutes İcra Kurulu Başkanı Ali Esat Kutmangil, “Son beş yılda ödeme vadelerinde belirgin bir uzama gözlendi. Daha önce ortalama 60–75 gün seviyesinde olan vadeler, bugün 90–120 gün aralığına yerleşmiş durumda. Özellikle iç pazarda bu süreler daha da zorlayıcı hale geldi. İhracatta görece daha disiplinli bir tablo olsa da bazı pazarlarda vadeler 60 günden 90 güne kadar uzayabiliyor” diyor. Kutmangil`e göre makroekonomik baskılar, enerji ve hammadde dalgalanmaları ve perakende zincirinin talepleri vadeleri zorunlu olarak uzatıyor. “Şirketler bu baskıyı yönetebilmek için faktoring, ihracat odaklı büyüme ve kredi riski yönetimi gibi yöntemlere başvuruyor. Ancak bunlar geçici çözümler. Kalıcı denge için finansman maliyetlerinin düşmesi ve tedarik zincirinde ödeme disiplininin sağlanması gerekiyor” diyor.

Çağdaş Cam CEO`su Serdar Raşit Pirinç ise pandemi döneminde peşin çalışılan vadelerin yeniden 90–120 gün seviyelerine çıktığını söylüyor. “Uzun vade sürecinde tahsilat kalitesini artırmak için en önemli enstrüman kredi kartı oldu. Taksitli satış imkanlarıyla müşterilerin beklentilerine cevap vermeye çalışıyoruz” diye ekliyor. Bu tablo, sanayinin üretim kapasitesi üzerinde de baskı yaratıyor. Sermaye yapıları zayıflayan şirketler yatırımlarını ertelemek zorunda kalıyor, büyüme iştahı azalıyor. Uzayan vadeler yalnızca nakit akışını değil aynı zamanda şirketlerin risk yönetim stratejilerini de değiştirmeye zorluyor. Pek çok sanayi şirketi, operasyonel devamlılığı sağlamak için alternatif finansman modellerine yöneliyor. Ancak bu çözümler sürdürülebilir olmaktan uzak ve sanayi genelinde kırılganlığı artırıyor.

150 GÜNÜ AŞAN SÜRELER

Plastik Sanayicileri Federasyonu (PLASFED) Başkanı Ömer Karadeniz, sektörlerinde vade anlamında sıkışıklık yaşandığını söylüyor ve yaşanan durumu şu sözlerle özetliyor: “Plastik sektöründe tedarikçiden müşteriye uzanan zincirde ödeme vadelerinin son yıllarda belirgin biçimde uzadığını gözlemliyoruz. Beş yıl önce ortalama 60–90 gün seviyelerinde olan vadeler, bugün çoğu zaman 120 günü, bazı alt sektörlerde ise 150 günü aşan sürelerle karşımıza çıkıyor.”

Karadeniz`e göre pandemi sonrası bozulan nakit akışları, küresel hammadde fiyatlarındaki dalgalanmalar ve Türkiye`de artan finansman maliyetleri bu uzamanın en önemli sebepleri oldu. “Vadelerin uzaması sektörümüzde yatırım kararlarını da doğrudan etkiliyor. Şirketler daha temkinli davranıyor, yeni kapasite artışlarını erteleyebiliyor. Bu nedenle sektörün rekabet gücünü koruyabilmesi için zincir içinde daha sağlıklı bir ödeme disiplininin oluşmasını ve finansal araçların daha erişilebilir hale gelmesini önemsiyoruz” diyor.

İhracat cephesinde ise farklı bir durum mevcut. İhracatçılar özellikle borçlarındaki vadeyi uzatmak istese de piyasadaki oyuncular vade farkına ekleme yaptığı için maliyet artıyor. İstanbul Hububat Bakliyat Yağlı Tohumlar ve Mamulleri İhracatçıları Birliği (İHBİR) Başkanı Kazım Taycı, “Ödeme vadelerimiz yaklaşık üç yıl öncesine kadar ortalama 60 ila 120 gün arasında değişiyordu, özellikle girdi malzemelerimizde vade süresi vardı. Fakat faizlerdeki yükselişi şirketler vade farklarına yansıttığı için şu anda girdi vadesi diye bir şey kalmadı. Vadeler, 1 ay gibi kısa tarihlere yaklaştı. Bu durum, özellikle küçük ve orta ölçekli ihracatçılarımız için finansman sıkıntısı yaratıyor ve uzun vadeli planlama yapmayı zorlaştırıyor” diyor.

Yüksek faiz oranlarının bu gelişmede belirleyici olduğunu belirten Taycı, “En önemli sebep faizlerin yüksek olması. 1–2 aylık vade talep ettiğinizde piyasa size vereceği maliyeti de ekleyerek yansıtıyor. Kamu ödemelerindeyse herhangi bir vade yok. Biz elektrik, su ve personel giderlerini ay sonu kapatıyoruz” ifadesinde bulunuyor.

Züccaciyeciler Derneği (ZÜCDER) Başkanı Burak Önder ise kur oynaklığı ve talep daralmasının üretici KOBİ`leri daha uzun vadeli satışa zorladığını aktarıyor. “Kur riski azaldı ama hem iç hem dış talep düşük. Şirketler kapasiteyi doldurmak için vadeleri uzatıyor. Bu da üretici açısından sorun yaratıyor” diyor. Avrupa`daki “Late Payment Act” benzeri bir regülasyonun Türkiye`de de uygulanması gerektiğini belirtiyor.

PEŞİN ÇALIŞANLAR

Farklı sektörlerden gelen değerlendirmeler, vadelerdeki uzamanın artık sistematik bir sorun haline geldiğini gösterse de bazı sektörler maliyet baskısı nedeniyle nakit çalışmayı tercih edebiliyor. Endüstriyel Mutfak, Çamaşırhane, Servis ve İkram Ekipmanları Sanayicileri ve İşadamları Derneği (TUSİD) Yönetim Kurulu Başkanı Bekir Topuz, “Sektörümüzde vadeler, enflasyonist ortam nedeniyle azalma trendinde. Son 5 yıllık süreci değerlendirdiğimizde 45 gün civarında olan vadeler neredeyse tamamen terk edildi. Artık sektörümüz ağırlıklı olarak peşin çalışmayı tercih ediyor. Girdi maliyetlerinin dövize endeksli olması vadeli satış imkanını ortadan kaldırdı. Sektörümüzde paslanmaz çelikten ithal komponentlere kadar birçok girdi dövize endeksli ve peşin alım yaptığımız için, vadeli çalışabilmek gibi bir opsiyonumuz doğmuyor” ifadesinde bulunuyor.

Puratos CEO`su Bora Akın ise şirketlerinin vadeleri kısaltmayı başardığını söylüyor ve ekliyor: “Genel olarak sektörde ödeme vadelerinin uzamasına yüksek enflasyon, artan üretim maliyetleri, finansmana ulaşımdaki zorluklar gibi faktörler neden oldu. Ancak şirketimizde bu eğilimin tam tersini gözlemledik. Son 5 yılda ödeme vadelerimizi azaltmayı başardık. Özellikle alternatif tahsilat sistemlerine geçiş, müşteri segmentasyonu ve erken ödeme teşvikleri gibi stratejiler sayesinde ortalama vademizi aşağıya çektik. Bu, hem nakit akışımızı güçlendirdi hem iş ortaklarımızla daha sürdürülebilir ilişkiler kurmamıza olanak tanıdı. Ödeme vadelerimizde 30 gün civarında iyileştirme sağladık” diyor.

Omega Grup Yönetim Kurulu Başkanı Öner Çelebi de resmi ödeme vadelerinin son beş yılda kağıt üzerinde kısalma eğilimi gösterdiğini belirtiyor. “Geçmişte 60 gün civarında seyreden vadeler, bugün ortalama 45 gün bandına gerilemiş görünüyor. Ancak fiili ödemeler bu planın dışına sarkabiliyor. Nakit akışı hala 60 günü, hatta bazı projelerde daha uzun süreleri bulabiliyor” diyor. Çelebi`ye göre en büyük sorun, belirlenen vadeye uyumun zayıflaması. Yüksek enflasyon, kur oynaklığı ve girdi maliyetlerindeki artış şirketlerin ödeme planlarını zorlaştırıyor. Özellikle kamu ve özel sektörde geciken ödemeler zincirleme etki yaratıyor. Çelebi, kalıcı çözüm için ortak platformların kurulması, nakit akışının dijital ortamda izlenmesi ve proje bazlı finansman ile yeşil teminat mekanizmalarının yaygınlaştırılması gerektiğini vurguluyor ve “Saha verilerini anlık izleyerek maliyet ve ödeme planlarını daha sağlıklı yönetiyoruz” ifadesinde bulunuyor.

VADEDE ÇÖZÜM ARAYIŞI

“ÖDEME DİSİPLİNİ GÜÇLENMELİ”

Plastik Sanayicileri Federasyonu (PLASFED) Başkanı ÖMER KARADENİZ, vadelerdeki sıkışıklığı aşmak için şirketlerin en çok faktoring, erken ödeme/iskonto uygulamaları ve tedarikçi finansmanı modellerine başvurduğunu söylüyor. Karadeniz, “Bu araçlar kısa vadede nefes aldırsa da tek başına yeterli olmuyor. Maliyetleri yüksek ve sektörün kronikleşen nakit döngüsü sorununu çözmüyor. Kalıcı çözüm için ödeme disiplininin güçlendirilmesi ve finansal ürünlerin daha uygun maliyetle erişilebilir hale gelmesi gerekiyor” diye konuşuyor.

KRİTİK UNSUR

İstanbul Hububat Bakliyat Yağlı Tohumlar ve Mamulleri İhracatçıları Birliği (İHBİR) Başkanı KAZIM TAYCI, “Paranın bu kadar kıymetli olduğu bir ortamda vadeleri maliyetsiz uzatmak imkansız. Uzatabiliyorsanız, en kötü ihtimalle faiz maliyetini cebinizden ödüyorsunuz” diyor. Ona göre sektörün sürdürülebilir büyümesi için vadelerin yeniden dengelenmesi kritik. “Özellikle yüksek faizlerin yarattığı baskı altında küçük ve orta ölçekli ihracatçıların uzun vadeli plan yapması zorlaşıyor. Vadelerin dengelenmediği ortamda istihdam ve yatırımın sekteye uğrayacağını öngörüyoruz” ifadesinde bulunuyor.

KOBİ KORUMASI

Züccaciyeciler Derneği (ZÜCDER) Başkanı BURAK ÖNDER, KOBİ`lerin korunmasının önemine dikkat çekiyor. “Uzun vadeli ödeme düzeni, KOBİ`lerin yatırım yapmasını, istihdam yaratmasını ve inovasyona kaynak ayırmasını engelliyor. Paranın üreticiye dönüş hızı hızlı olmalı. Birkaç yıl içinde hedeflenerek vadelerin 60 güne çekilmesi mümkün. Aksi halde üretici KOBİ`lerin önümüzdeki dönemde daha da zorlanacağını söylemek yanlış olmaz” ifadesinde bulunuyor.

ÖMER GÜRCAN KÖSEOĞLU

ALLIANZ TRADE GENEL MÜDÜR YARDIMCISI

“VADELER ARTIK 100 GÜNÜ AŞIYOR”

DİNAMİKLER

Pandemi döneminde yurt içi ve uluslararası pazarlarda büyük oranda ertelenen ve kısıtlanan tüketim 2021 ve 2022 yıllarında yüksek talep olarak piyasalara büyük hareketlilik kazandırdı. Türkiye`deki şirketler de neredeyse tüm sektörlerde özellikle de ihracat taleplerinde büyük ivmelenme yaşadı. Görece olarak yüksek talep ve artan satışlar sonucu nakit akışlarının hızlanmasıyla vadeler bu dönemde kısalmıştı. Teknik olarak yüksek talep ödeme vadelerini kısaltırken düşen talep de vadelerde uzamaya sebep olur. 2023`te normalleşmeye başlayan talep, özellikle yılın ikinci yarısından sonra yükselen enflasyonla zorlaşan finansmana erişim ve artan faizler sonucunda maliyetlerin yükselmesine yol açtı. Bu gelişmeler nihayetinde talebin düşmesiyle satışların yavaşlamasını ve nakit akışının daralmasını getirdi. Bu da piyasalarda vadelerin uzamaya başlamasına sebep oldu.

UZATMALAR SÖZ KONUSU

Belki Türkiye`de resmi sözleşmelerdeki ödeme vadeleri dramatik biçimde değişmedi. Ancak birçok şirketin uzlaşılan vadenin de ötesinde uzatmalara başvurduğunu gözlemliyoruz. Vadesi geçmiş ödemeler de dahil edildiğinde enerji, petrol ürünleri ve ev tipi gıda gibi sektörler dışında daha önce 75-80 gün civarında olan vadelerin artık birçok sektörde 100 gün ve üzerine fiilen kaymış durumda olduğunu görüyoruz. Bu baskı, 2025`in ilk yarısında neredeyse iki katına çıkan konkordato başvurularındaki artışta, icra süreçlerinin uzamasında ve ticari alacak sigortası taleplerindeki hafif yükselişte kendini gösteriyor. Aynı eğilimin küresel ölçekte de geçerli olduğunu söyleyebiliriz. Dünya genelinde fatura ödeme süreleri geçen yıl yaklaşık 60 günden 62 güne çıktı ve bu durum işletme sermayesi üzerinde ek baskı yarattı.

GÜÇ KAYBI

Türkiye`de çoğu sektör hala 31–60 gün aralığında bildirim yapıyor. Ancak bazı şirketler bu süreleri oldukça aşıyor. Ortalama DPO (Days Payables Outstanding) yani borç ödeme vadeleri görece istikrarlı kalmış olsa da şirketler likiditeyi korumak için kendi tedarikçilerine ödemeleri geciktiriyor. Öte yandan 2025`in ilk yarısında iş yeri iflaslarında belirgin bir artış kaydettik ve geçen yıla oranla yüzde 26 artışla 760 vakaya ulaşıldığını gördük. Bunun arkasındaki sebep, uzayan tahsilat süreleri ve düşen satışlar sonucunda nakit akışı bozulan şirketlerin ödeme güçlerini kaybetmeleri. Tedarik zinciri finansmanı, faktoring ve ters faktoringe erişimin genişletilmesi, likidite risklerini hafifletmeye yardımcı olacak. Büyük şirketlerin erken ödeme opsiyonlarını garanti altına aldığı alıcı odaklı programlar da rahatlama sağlayabilir. Ticari Alacak Sigortası, şirketlerin belirsiz ekonomik koşullarla daha etkin şekilde başa çıkmalarını sağlıyor.

KALICI DENGE İÇİN ÖNERİLER

“ÖDEME DİSİPLİNİ ŞART”

Kutes İcra Kurulu Başkanı ALİ ESAT KUTMANGİL, “Faktoring ve finansman çözümleriyle nakit akışını öne çekmek, ihracat odaklı büyüme ile daha kısa vadeli tahsilat imkanı yaratmak, kredi riski yönetimi ve müşteri seçimi ile tahsilat güvenliğini artırmak en sık kullanılan araçlar” açıklamasında bulunuyor. Kalıcı denge için finansman maliyetlerinin düşmesinin ve ödeme disiplininin sağlanmasının şart olduğunu vurguluyor.

“TEKNİK ÇÖZÜMLER YETERLİ DEĞİL”

Çağdaş Cam CEO`su SERDAR RAŞİT PİRİNÇ, “Daha kalıcı bir denge için finansman maliyetlerinin düşürülmesi, tedarik zincirinin her halkasında ödeme ahlakının korunması, bankacılık sisteminde KOBİ`lerin erişimine uygun, uzun vadeli enstrümanların geliştirilmesi önem taşıyor” diyor.

STRATEJİK İŞ BİRLİKLERİ

Puratos CEO`su BORA AKIN`a göre vadeleri kısaltmak ve yönetmek için sektörde en yaygın çözümler arasında dijital tahsilat sistemleri, erken ödeme teşvikleri yer alıyor. Akın, “Ayrıca e-fatura ve e-mutabakat gibi dijitalleşme adımları, ödeme süreçlerini hızlandırmada önemli rol oynuyor. Ancak bu çözümler her zaman yeterli olmuyor. Stratejik iş birlikleri ve güçlü finansal planlama da devreye giriyor” diyor.

Parasal Güçte Değişim Sinyali

Capital Online

Uluslararası finansın en saygın isimlerinden London Business School Profesör`ü Helene Rey, “küresel finansal döngü” kavramıyla tanınıyor. Bu yaklaşım, özellikle gelişmekte olan ülkelerin merkez bankalarının bağımsızlığını sınırlayan yeni gerçekliği ortaya koyuyor.

Tuba İlze / tilze@capital.com.tr
Capital Dergisi / Ekim 2025

IMF`den Group of Thirty`ye kadar pek çok küresel platformda söz sahibi olan Rey, yeni dönemin para piyasalarında üç kritik kırılganlığa dikkat çekiyor: Parasal gücün dijital ağların kontrolüyle yeniden tanımlanması, sermaye akımlarının her şokta yön değiştirmesi ve kamu borçlarının hassas yapısı. Ona göre dolar hala küresel finansın belirleyicisi ancak krizlerde artık yalnız değil; Euro, yen ve İsviçre frangı da güvenli liman işlevi görüyor. Rey, bu dalgalanmaların gelişmekte olan ekonomilerin manevra alanını daralttığını, Türkiye`nin de savunmasız kalan ülkeler arasında olduğunu söylüyor. Dijital ağların sahipliği, yapay zekayla kriz öngörüsü, dijital Euro ve doların değişen rolü de Rey`in gündemindeki konular arasında.

Helene Rey`le tüm bu başlıkların anlamını ve para piyasalarına etkilerini konuştuk:

“Küresel finansal döngü” gelişen piyasalar için ne ifade ediyor?

Küresel finansal döngü, gelişen ekonomilerin para politikası bağımsızlığını sınırlayan bir gerçeklik. Son araştırmalarımda ABD faiz oranlarındaki değişikliklerin ve küresel risk iştahındaki dalgalanmaların gelişen ekonomilerin döviz kurları, hisse senedi piyasaları ve tahvil getirileri üzerinde güçlü ve eşzamanlı etkiler yarattığını buldum. Örneğin uluslararası portföy akımlarını incelediğimizde Türkiye gibi ekonomilerin kriz dönemlerinde yatırımcıların riskten kaçınma davranışına karşı kırılgan olduğunu görüyoruz. Çözüm makro ihtiyati önlemler, rezerv tamponları ve yerli yatırımcı tabanının güçlendirilmesinde yatıyor. Ancak bu önlemler bile küresel finansal koşullardaki büyük dalgalanmalara karşı tam bağımsızlık sağlamaya yetmeyebilir. Bir diğer boyut da teknolojik altyapıların kontrolüyle ilgili. Çünkü parasal gücün tanımı artık yalnızca faiz ve rezervlerle değil aynı zamanda bu gücün hangi dijital ağlar üzerinde işlediğiyle belirleniyor.

Teknolojik altyapı tam olarak parasal gücü nasıl şekillendirebilir peki?

Dijital varlıklar ve teknolojik altyapılar artık parasal gücün tanımlayıcı unsurları. Mesele yalnızca hangi paranın hakim olduğu değil aynı zamanda hangi ağlarda çalıştığı, hangi veri güvenliği standartlarını uyguladığı ve hangi hızda işlem gördüğü. Yeni küresel finansal mimaride veri bütünlüğü ve ağ güvenliği parasal otoritenin en kritik bileşenlerinden biri. O zaman bu noktada da ABD`nin gücü ortaya çıkıyor. Evet, ABD dolarının küresel rolü yalnızca likidite ve piyasa derinliğiyle değil aynı zamanda teknolojik altyapı hatlarının sahipliği ve kontrolüyle de koruma altında. Dijital altyapılara kimin sahip olduğu, hangi standartları uyguladığı ve hangi ülkelerle entegre olduğu artık parasal güç dengelerinin merkezinde. Bu tablo merkez bankalarının rolünü de doğrudan etkiliyor.

Bu yeni ortamda merkez bankası bağımsızlığı nasıl korunabilir?

Merkez bankası dijital paraları (CBDC`ler) merkez bankalarının operasyonel bağımsızlığını korumak için yeni yönetişim ve teknoloji standartları gerektiriyor. Veri güvenliği, siyasi baskılara karşı şeffaflık ve sınır ötesi iş birliği bu bağımsızlığın temel unsurları olmalı. Dijital altyapıların ulusal ve uluslararası düzeyde uyumlu şekilde çalışmasının sağlanması hem para politikasının etkinliği hem finansal istikrarın korunması açısından kritik.

Merkez bankalarının bağımsızlığını koruma ihtiyacı özellikle Avrupa`da dijital para tartışmalarıyla yakından bağlantılı. Dijital Euro, Euro Bölgesi`nin küresel konumunu güçlendirebilir mi?

Evet, güçlendirebilir. Ancak bu potansiyelin gerçekleşmesi iki kritik koşula bağlı: Daha fazla ekonomik ve finansal entegrasyonla ödemeler ve para sistemlerinin dayandığı dijital altyapılarda Avrupa`nın lider konuma gelmesi gerekli. Avrupa, ABD`nin bıraktığı liderlik boşluğundan faydalanabilir. Ancak Euro Bölgesi tahvil piyasası, güvenli varlık arzı açısından hala ABD Hazine tahvillerinin oldukça gerisinde. Euro`nun rezerv para olarak yükselişi, yalnızca dijital para teknolojisinin hızlı ve güvenli uygulanmasına değil aynı zamanda siyasi iradeye ve mali birliğe de bağlı. Ancak elbette küresel finans mimarisindeki asıl belirleyici hala ABD doları.

Dijital çağda doların hakimiyeti aşılır mı?

ABD dolarının hakimiyeti güçlü kalmaya devam ediyor. Yine de Haziran 2025`te yaptığım analiz çok kutupluluğun arttığını gösteriyor. 2008- 2023 arasında ABD ve Euro Bölgesi`nin uluslararası portföy ağındaki ağırlığı daha da arttı; ancak bu artış daha çok öz sermaye finansmanı üzerinden oldu. Ayrıca gelişmekte olan ülkelerde yeni finansal merkezler ortaya çıkmaya başladı. Bu çok kutuplu yapı, doların küresel rolünü zayıflatma potansiyeli taşıyor. Yine de doların güvenli liman işlevi kriz anlarında yatırımcıların ABD varlıklarına yönelmesine yol açıyor. COVID döneminde bunun ders kitabı niteliğinde bir örneğini gördük. Ancak Liberation Day (ABD`nin gümrük tarifelerine ilişkin dönüm noktası) tarifesi açıklamasının ardından ABD dolarının bir gelişen piyasa parası gibi davrandığı bu alışılmışın dışındaki değişime de tanık olduk.

Rezerv para açısından güç dengeleri ne zaman değişebilir?

Portföy ağ analizleri, ABD dolarının hala baskın olduğunu gösteriyor. Ancak Euro`nun, yenin ve bazı Asya para birimlerinin rolü giderek artıyor olabilir. Kısa vadede güven eksikliği ve jeopolitik dengesizlikler nedeniyle çok kutuplu bir sistem sınırlı kalacaktır. Bununla birlikte 2023 sonrası dönemde gelişen ekonomilerin portföy ağındaki konumlarının genişlediğini görüyoruz. Bu da uzun vadede güç dengelerini değiştirebilecek bir işaret.

Bu değişen dengeler ışığında yeni bir sermaye akımı kırılganlığı dönemine mi giriyoruz?

Evet. 2023 sonrası dönemde portföy ağında daha fazla bağlantı ve eşzamanlı hareket görüyoruz. Bu durum da sermaye akımlarını hızlı ve sert dalgalanmalara daha açık hale getiriyor. COVID döneminde tüm dünya ABD varlıklarına yönelirken Trump tarifeleri sırasında tam tersi oldu: ABD varlıkları satıldı ve sermaye diğer piyasalara kaydı. Bu iki farklı şok tepkisi, yatırımcıların ABD dolarına olan güveninin aşındığını gösteriyor. Dolayısıyla artık tarihsel örneklerden farklı, daha alışılmadık portföy kaymaları ve varlıklar arasında değişik eş hareketler görebiliriz.

Sermaye akımlarındaki bu kırılganlık ülkelerin kamu borcu yapısına ilişkin tartışmaları da gündeme getiriyor. Sizce kamu borcunda asıl mesele kimin elinde olduğu mu?

Evet, kırılganlıkları doğru okumak için kamu borcunun yapısına bakmak da çok önemli. Kamu borcunu kimin elinde tuttuğu, bir ülkenin kriz zamanlarındaki direncini belirmekte kritik bir faktör. ABD ve Euro Bölgesi bu açıdan avantajlı, çünkü borçlarına olan talep büyük ölçüde likidite ihtiyacından kaynaklanıyor ve bu özellikle dolar için geçerli. Ancak çalışmalarımda vurguladığım gibi yabancıların ABD Hazine tahvilleri yerine daha fazla ABD hissesi tutması “aşırı ayrıcalıklı” (exorbitant privilege) durumunu azaltıyor. Çünkü yabancı yatırımcıların ortalama getiri oranları artıyor. Öte yandan küresel finansal kırılganlıkları anlamak yalnızca borcun yapısıyla sınırlı değil. Yeni teknolojiler, özellikle yapay zeka ve yüksek frekanslı veri analizleri, krizleri öngörmede giderek daha kritik hale geliyor.

Yapay zeka finansal krizleri öngörmeye ya da önlemeye yardımcı olabilir mi?

Evet, yapay zeka ve veriler kriz öngörüsünü devrim niteliğinde değiştirebilir. Ben de kendi araştırmamda fiyat verileri ışığında yüksek frekansta portföy pozisyonlarını yeniden kurgulamamızı sağlayan “piyasa temizliği” yaklaşımını tanımladım. Bu teknik sayesinde COVID, Trump tarifeleri ve küresel finansal kriz gibi şokların ardından gün gün hangi ülkelerin yatırım çektiğini, hangilerinin elden çıkarıldığını, döviz kurlarının nasıl tepki verdiğini ve doların ne zaman değer kazandığını izlemek mümkün oluyor. Diğer çalışmalarımda ise makine öğrenmesini kullanarak sistemik finansal krizleri öngörüyorum. Bu araçlar, politika yapıcıların krizlerden önce ve krizler sırasında hızlı ve hedefli adımlar atmasına olanak tanıyor.

Ülkelerin kendi dijital adaptasyonları da giderek daha kritik hale geliyor. Türkiye bu çerçevede nasıl bir rol oynayabilir?

Türkiye, dijital ödeme sistemlerine ve blok zinciri altyapısına uyum sağlayan ülkeler arasında yer alıyor. Ancak bu dönüşümün makroekonomik dayanıklılığa katkıda bulunması için üç öncelik gerekli: Kurumsal kapasitenin güçlendirilmesi, veri güvenliğinin sağlanması ve dijital düzenleyici çerçevenin netleştirilmesi. Bunlar sağlandığında Türkiye hem bölgesel hem de küresel dijital finans ekosisteminde daha önemli bir oyuncu haline gelebilir.

PARASAL GÜCÜ KİM KONTROL EDECEK?

DİJİTAL AĞLAR

Dijital ağlara kimin yön verdiği ülkelerin yalnızca ekonomik değil jeopolitik tercihlerini de yansıtıyor. Çin`in kendi ödeme sistemlerini geliştirmesi ya da ABD`nin dolar altyapısını küresel ağlara dayatması bu rekabetin en açık örnekleri.

VERİ BÜTÜNLÜĞÜ

Dijital altyapıların güvenilirliği, finansal sistemin itibarını doğrudan belirliyor. Veri güvenliği ve şeffaflığı artık parasal gücün anahtarı. Kim veriyi daha güvenli, hızlı ve standartlara uygun işlerse parasal rekabette öne geçecek.

ÖDEME SİSTEMLERİ

Dijital egemenlik, parasal egemenliğin ayrılmaz bir parçası haline gelecek. Faiz oranları ve rezerv büyüklükleri kadar ödeme sistemlerinin kime ait olduğu da kritik. Merkez bankaları özel teknoloji platformlarına bağımlı hale gelirse para politikası aktarımı zayıflayabilir.

“DOLAR, YEN VE FRANK KRİZDE AYRIŞIYOR”

GÜVENLİ LİMAN

ABD doları, Japon yeni ve İsviçre frangı, kriz zamanlarında yatırımcıların yöneldiği para birimleri arasında. Bu dönemde değer kazanıyor ve diğer piyasa hareketlerinden ayrışıyorlar. Bunun yalnızca finansal değil kurumsal güvenin de bir yansıması olduğunu düşünüyorum.

FARKLI DİNAMİKLER

Her biri farklı bir mekanizmayla çalışıyor. Dolar, ABD Hazine tahvillerine olan talep sayesinde krizlerde yükseliyor. Yen, uluslararası portföylerde bir `korunma aracı` işlevi görüyor. İsviçre frangı ise ülkenin siyasi istikrarı ve bankacılık sistemine duyulan güvenle öne çıkıyor. Bu nedenle analizlerde bu üçlüyü ayrı bir kategori olarak görmek gerekiyor.

POLİTİKA ÖNEMİ

Ancak bu kalıpların kalıcı olduğunu söylemek zor. Özellikle tarifeler sonrasında doların bir gelişen piyasa parası gibi davrandığını gördük. Bu da bize yatırımcıların güven algısının değişebileceğini gösteriyor. Politika yapıcıların bu davranış değişimlerini çok yakından izlemesi gerekiyor.

“ŞOKLARA TEPKİLER DEĞİŞİYOR”

COVID TEPKİSİ

COVID döneminde yatırımcıların hızla ABD varlıklarına yöneldiğini ve doların tüm para birimlerine karşı değerlendiğini gördük. Bu, rezerv paraların klasik kriz tepkisiydi. Güvenli liman algısı, krizde yatırımcıların dolara ve ABD Hazine tahvillerine akın etmesine yol açtı.

TARİFE ETKİSİ

Trump tarifeleri açıklandığında ise tablo tersine döndü. ABD varlıkları satıldı, diğer ülke piyasalarına girişler arttı ve dolar değer kaybetti. Bu alışılmadık durum, uluslararası yatırımcıların ABD dolarına güveninin sarsıldığının işaretiydi. Güvenin kırılması, doların uluslararası para rolü açısından uzun vadeli bir tehdit oluşturuyor.

DERSLER

Bu iki şok bize çok şey öğretiyor. Sermaye akımlarının yönü ve hızı, yatırımcıların algısına bağlı olarak değişiyor. Dolayısıyla politika yapıcıların tek tip bir şablona güvenmesi giderek zorlaşıyor. Daha esnek, daha hızlı ve özellikle teknolojik kırılganlıkları da hesaba katan politika tasarımlarına ihtiyaç var.

"Küresel ölçekte büyümeyi sürdüreceğiz"

Capital Online

Yıl sonunda 1,6–1,8 milyar dolar ciro ve yüzde 5–7 FAVÖK marjı hedefleniyor. 2030 vizyonunu paylaşan Borusan Boru İcra Kurulu Başkanı ZAFER ATABEY, “Borusan Boru`nun uluslararası alanda daha fazla tanınan, daha katma değerli ürünler üreten bir şirket olmasını hedefliyoruz” diyor.

Nil Dumansızoğlu / ndumansizoglu@capital.com.tr
Fotoğraflar: Hüseyin Öngen
Capital Dergisi / Ekim 2025

Borusan Boru, 2025`te dengeli büyüme stratejisiyle ilerliyor. Enerji ve altyapı sektörlerindeki döngüsel hareketlere paralel olarak 2024 yılında küresel ölçekte ciddi fiyat baskıları ve talep daralması yaşayan Borusan Boru, yılı zorluklarla ama stratejik kazanımlarla kapattı.

2025`in ilk yarısında da benzer baskıların devam ettiğini belirten Borusan Boru İcra Kurulu Başkanı Zafer Atabey`in yılın geri kalanına dair beklentileri daha iyimser. Özellikle ABD`deki fiyatlama koşulları ve yeni enerji projeleriyle birlikte toparlanmanın güçlenmesi bekleniyor. Amerika, Borusan Boru`nun toplam cirosunun yaklaşık yüzde 70`ini oluşturuyor. Şirketin bu pazara yönelik yatırımları 500 milyon dolara ulaşırken Panama City tesisinde yapılacak 68 milyon dolarlık yeni yatırımla ithalatla karşılanan ürünlerde yerli üretim başlayacak. 2025 için 1,6-1,8 milyar dolar ciro ve yüzde 5-7 aralığında FAVÖK marjı hedeflediklerini belirten Atabey, Borusan Boru`yu 2030`a kadar daha yüksek katma değerli ürünler üreten küresel ölçekte tanınan ve teknolojide ayrışan bir marka haline getirmek istiyor. Zafer Atabey`le şirketin yatırım planlarını ve gelecek vizyonunu konuştuk:

2024 sizin açınızdan nasıl geçti?

2024, oldukça zor ama bizim için öğretici bir yıl oldu. 2022 ve 2023`ün ardından hem küresel hem yerel ölçekte belirsizliklerin yoğunlaştığı bir dönemi yönettik. Amerika tarafında seçim öncesi belirsizlikler, yüksek faiz ortamı ve enerji sektöründeki döngüsel hareketler öne çıktı. Türkiye`de ise zaten sürekli bir belirsizlik vardı. Yüksek faiz ortamı ve aşırı değerli giden TL, özellikle maliyetler üzerinde ciddi baskı oluşturdu. Enerji ürünleri döngüsel işlerdir. 2023`te anormal bir talep olmuştu; herkes fiyatlar daha da artacak diye stok yaptı. Ancak işler terse dönünce piyasalarda panik havası oluştu. Amerika`da faizler yüksek kaldı, seçim süreci beklemeye neden oldu. Türkiye`de ise ithalat maliyetleri arttı, çünkü girdilerimiz döviz bazlı.

Bu koşullarda şirket nasıl bir performans sergiledi?

Bütün bu koşullara rağmen 2024 yılında satış hacmimizi yüzde 10 artırmayı başardık. Satış hacmimiz 1,17 milyon tona ulaştı. Ancak fiyatlardaki küresel düşüş nedeniyle gelirlerimiz yüzde 3 gerileyerek 1,7 milyar dolar seviyesinde gerçekleşti. Kârlılık tarafında da bu fiyat baskısı ve enflasyonun etkisi hissedildi. FAVÖK, 102 milyon dolar oldu.

Amerika pazarı şirketiniz açısından nasıl bir rol oynadı?

Amerika hala bizim için en kritik pazar. Toplam ciroda Amerika`nın payı yaklaşık yüzde 70 se-viyesinde. Türkiye ve diğer tüm pazarların toplam payı ise yüzde 20 civarında kalıyor. Ancak Türkiye operasyonlarımız Ar-Ge, inovasyon ve insan kaynağı açısından stratejik önemini koruyor.

2025`e nasıl bir iklimde başladınız?

2025 yılına, küresel belirsizlikler, jeopolitik gerilimler, tedarik zincirindeki dönüşümler ve ta¬rife politikalarındaki belirsizliklerin etkisiyle artan maliyet baskıları altında girdik. Yıl boyunca süren yüksek enflasyon ortamının da etkisiyle operasyonel verimliliğimizi yeniden gözden geçirme gereksinimi yaşadık. Küresel talepteki dalgalanmalar, fiyatlama zorlukları ve artan rekabet de bizi etkiledi. Öte yandan bu koşullar, bize esneklik kazandıran, finansal disiplinimizi pekiştiren bir ortam yarattı ve stratejik dayanıklılığımızı bir kez daha test etme fırsatı sundu. Bu yıla gelinceye kadar stratejik planlarımızı beş yıllık bir dönemi kapsayacak şekilde yapardık; artık üç yıllık stratejik planlarla ilerliyoruz.

Yılın ilk yarısı nasıl geçti?

Yılın ilk yarısında, özellikle ikinci çeyrekte ABD pazarına hakim olan pozitif fiyatlama ortamı ve tüm fabrikalarda uygulanan operasyonel verimlilik çalışmaları sonucunda artan kârlılık dolayısıyla beklentiler paralelinde finansal sonuçlar kaydedildi. Pozitif trendin 3`üncü çeyrekte de sürmesi bekleniyor. Yılın ilk yarısında, konsolide bazda satış hacmi bir önceki yıla kıyasla yaklaşık yüzde 5,6 daralarak 584,6 bin ton seviyesinde gerçekleşti. Satış gelirleri de ihracat pazarlarındaki zayıf talep ve rekabetin fiyatlama üzerindeki süregelen baskısıyla birlikte 774,6 milyon dolar oldu.

Yıl sonu için hedefiniz nedir?

Bu yılın başında, gelir ve satış hacminde istikrarı sağlamayı öncelikle hedef olarak belirlemiştik. 2025 yılına satış hacmimizi 1,05-1,20 milyon ton, gelirimizi ise 1,6-1,8 milyar dolar aralıklarında gerçekleştirmeyi hedefleyerek girdik ve planlarımız dahilinde devam ediyoruz. İşletme sermayesi yönetimimizi optimize etmeye, nakit akışımızı güçlendirmeye ve borçluluğumuzu azaltmaya odaklanmış durumdayız. İlk çeyrek sonuçlarımız süregelen zayıf talep, fiyat odaklı rekabet ve artan maliyet baskılarının etkisiyle sınırlı kalmıştı. Ancak bilhassa ABD pazarına hakim olan pozitif fiyatlama ortamının katkısıyla yılın geri kalanında daha güçlü bir performans sergilemeyi hedefliyoruz. Dengeli bir portföye sahibiz ve segment çeşitliliğine büyük önem veriyoruz. Bu sayede sürdürülebilir bir büyüme dinamiği oluşturabiliyoruz.

Hangi alan öne çıkacak bu yıl?

Amerika`da gaz boru hattı yatırımlarının hız kazanması ve Orta Doğu`daki jeopolitik gelişmeler enerji alanındaki talebi artırıyor. Bu nedenle 2025`in sonuna doğru enerji segmentinin portföydeki payının daha da yükselmesini bekliyoruz. Planlarımızı üç yıllık stratejik dönemler halinde kurgulasak da bu planlar sürekli güncelleniyor. Orta Doğu`daki jeopolitik gelişmeler, enerji fiyatlarındaki hareketlilik gibi faktörler anlık etkiler yaratıyor. Bu nedenle çevik ve esnek bir yapı kurmaya çalışıyoruz.

Amerika`daki yatırımlarınızın kapsamı nedir? Üretim planlarınızda hangi başlıklar öne çıkıyor?

ABD bizim için hem üretim hem satış anlamında en büyük pazar. ABD`deki üretimimizin tamamı iç pazara yönelik. ABD, adeta kapalı bir ekonomi gibi çalışıyor. Ham madde fiyatları yüksek, ithalatı sınırlı. Dolayısıyla biz de tamamen bu pazar için üretim yapıyoruz. 2014 yılında petrol ve gaz endüstrisi için sondaj ve kuyu boruları üretmek üzere Houston Baytown`da başladığımız faaliyetlerimizi, yatırımlarımızla güçlendirmeye devam ediyoruz. Bu anlamda en önemli yatırımlarımızdan biri 2023 yılındaki Baytown tesisimizde hayata geçirdiğimiz yaklaşık 50 milyon dolarlık SRM yatırımıydı. Bu yatırımla küçük ve orta çaplı borularda üretim esnekliğimizi artırdık ve ürün gamımızı çeşitlendirdik. Aynı yıl, ABD`de kurulu Berg Europipe Holding Corp. hisselerinin tamamını satın alarak, Kuzey Amerika`daki altyapı ve proje iş kolunda büyüme potansiyeline sahip Florida, Panama City ve Alabama, Mobile`daki iki tesisi Borusan Boru bünyemize dahil ettik.

Amerika yatırımlarınızın toplam tutarı nedir?

Teksas`taki ilk yatırımımız yaklaşık 150 milyon dolar, SRM yatırımı 50 milyon dolar ve Berg Pipe tesisini 160 milyon dolara satın aldık. Son olarak Panama City`de gerçekleştirdiğimiz 68 milyon dolarlık yatırım ile, büyük çaplı çelik boruları üç aşamalı şekillendirme yöntemiyle üretecek modern bir tesis hayata geçiriyoruz. Dolayısıyla, ABD operasyonlarımızda, her yıl rutin olarak yaptığımız bakım harcamaları dışındaki toplam yatırım tutarımız yaklaşık 500 milyon doları geçecek diyebiliriz.

ABD`ye yeni yatırım planınız var mı?

Son olarak Panama City tesisimize 68 milyon dolarlık yeni bir yatırım yapacağımızı duyurduk. ABD`de ilk olarak küçük çaplı, kalın etli boruların üretimini ve büyük çaplı borularda daha zorlu koşullara uygun üretim yapacağız. Dolayısıyla Borusan Boru`nun ürün yelpazesini genişleterek daha yüksek katma değerli ve daha çevreye duyarlı ürün gamına da geçiş yapıyoruz. 10 yılı aşan süredir yaptığımız tüm bu yatırımların tam sonucu olarak geçtiğimiz dönemde önemli bir anlaşmaya imza attık. Bağlı ortaklığımız Borusan Berg Pipe, ABD`deki Eiger Express Boru Hattı Projesi kapsamında Eiger Supply LLC ile yaklaşık 567 milyon dolarlık bir satış sözleşmesi imzaladı. Bu anlaşma kapsamında Mobile (Alabama) ve Panama City (Florida) tesislerimizde üretilecek büyük çaplı boruların teslimatlarını 2026 yılı boyunca gerçekleştireceğiz. Bu iş birliği bizim için birkaç açıdan kritik. Öncelikle, ABD enerji altyapısında oynadığımız rolü güçlendiriyor ve yerel üretici konumumuzun stratejik değerini somut biçimde ortaya koyuyor. Aynı zamanda küresel pazarlarda güvenilir, uzun vadeli bir çözüm ortağı olduğumuzu da pekiştiriyor.

Avrupa`daki yapılanmanızdan ve Türkiye`deki konumlanmanızdan bahseder misiniz?

Avrupa pazarında uzun süredir aktif bir şekilde faaliyet gösteriyoruz. 2001 yılında İtalya, Vo-barno`daki tesisimizi satın aldık. Ben de o dönem yedi yıl boyunca orada yaşadım ve süreci birebir yönettim. Hala faal olan bu tesis, özellikle otomotiv boruları üretiminde önemli bir rol oynuyor. 2021 yılından bu yana Almanya`da da bir ticaret ofisimiz var. Türkiye ve İtalya`da ürettiğimiz ürünleri Almanya pazarına bu kanal üzerinden ulaştırıyoruz. 2024 yılında da Romanya`da bir tesis kurulumu gerçekleştirdik. İtalya ve Romanya`daki tesislerimizle otomotiv segmentinde yüksek katma değerli ürünlere odaklanıyoruz. Bu iki bölgede yerel üretici konumunda olmamız, müşterilere yakınlık, hızlı teslimat ve yüksek kalite güvencesi gibi avantajlar sağlıyor.

Türkiye merkezli hangi projelere odaklanıyorsunuz?

Örneğin SAP dönüşüm projemize toplamda 50 milyon dolar yatırım yaptık ve bu yatırımın yüzde 60-65`i Türkiye`ye yönelik. En karmaşık yapı burada olduğu için dönüşümün en zorlu kısmını Türkiye oluşturuyor.

Türkiye`deki üretim kapasiteniz nedir?

Şu anda Türkiye`de, Gemlik, Halkalı ve Bursa`da faaliyet gösteren üç tesisimizdeki toplam yıllık üretim kapasitesi 800 bin ton ve ayrıca Bursa İleri İşlem Merkezimiz de yıllık 21 milyon adet işleme kapasitesine sahip. Geçtiğimiz aylarda aldığımız yatırım kararıyla Halkalı ve Bursa`daki üretim faaliyetlerimizi, Gemlik Kampüsünde bir araya getireceğiz.

Uzun vadeli hedefleriniz neler?

2030 vizyonumuzda sürdürülebilir kârlılık, yatırımcısına güven veren bir yapı ve global etkinlik var. Borusan Boru`nun uluslararası alanda daha fazla tanınan, daha katma değerli ürünler üreten bir şirket olmasını hedefliyoruz.

Gelecek döneme dair yatırım planlarınızda neler var?

Yeni yatırımlar yapmaktan çekinmiyoruz. Özellikle vurgulamak isterim ki artık yatırımlarımızın büyük kısmı kapasite artışından ziyade verimliliği artırmaya odaklı. Yani daha az kaynakla daha fazla değer üretmeyi hedefliyoruz.

“SAP DÖNÜŞÜMÜNE 50 MİLYON DOLAR AYIRDIK”

3`LÜ YAPI 

Verimlilik ve dijitalleşme son üç yıldır yatırım önceliklerimizin başında geliyor. Çünkü artık ne Amerika`da ne Türkiye`de iş gücü ucuz. Amerika zaten pahalıydı, Türkiye`de de dolar bazında işçilik maliyetleri çok ciddi şekilde yükseldi. Bu nedenle robotik otomasyon yatırımlarına yöneldik. Üçlü bir yapı kurduk;  Ar-Ge, inovasyon ve dijital dönüşüm birimlerini entegre ettik. Görüntü işleme, sensör teknolojileri, yapay zeka destekli kalite kontrol ve kestirimci bakım sistemleri geliştiriyoruz. Bu yatırımların sonuçlarını net bir şekilde alıyoruz. Türkiye operasyonlarımızda birim işçi verimliliğinde yüzde 60`a yakın artış sağladık. Teknik fire oranı yüzde 2-2,5 düştü. Bu sadece verimlilik değil kalite açısından da önemli bir kazanç.

DİJİTALLEŞME 

Dijital tarafta en büyük yatırımımız SAP dönüşümü oldu. 50 milyon dolarlık bir projeden bahsediyoruz. Amerika`daki fabrikalarda başladık, şimdi Türkiye`ye geçiyoruz. Bu dönüşümle birlikte talep planlama, stok optimizasyonu, üretim izlenebilirliği gibi pek çok alanda ciddi iyileşme sağlayacağız. Müşterilerimizin beklentileri artık çok daha hızlı ve öngörülemez. Eskiden 5 ay sonrasına sipariş veren müşteriler şimdi “Yarın ürünüm hazır olsun” diyor. SAP dönüşümümüz, yapay zeka destekli talep planlama ve veri tabanlı karar alma sistemlerimiz de bu ihtiyaçlardan doğdu.

“NAKİT DÖNGÜSÜ ZORLAŞTI”

FAİZ YÜKÜ  

Türkiye`deki yüksek faiz ortamı, tüm şirketler gibi bizim sektörümüzde de finansal maliyetleri artırıyor ve nakit akışlarını yönetmeyi daha güç hale getiriyor. Enflasyonda bir yavaşlama eğilimi görülse de mevcut faiz seviyesi, işletme sermayesi ihtiyacını ve yatırım iştahını baskılayan bir unsur olarak öne çıkıyor. Faizlerin daha dengeli bir seviyeye gelmesi hem iç talep hem yatırımlar açısından önemli bir destek unsuru olacaktır.

İTHALAT BASKISI 

İç pazarda asıl baskıyı ithalat oluşturuyor. Avrupa ve Amerika pazarları daralınca Uzak Doğu`daki üreticiler yönünü Türkiye`ye çevirdi. Özellikle Çin ve Hindistan`dan gelen ürünlerde ciddi bir yoğunluk var. Üstelik bu ürünler genellikle adil olmayan fiyatlarla piyasaya giriyor. Özellikle otomotiv sektöründe ciddi haksız rekabet yaratıyorlar. Bu konuda Ankara`yla temas halindeyiz. Türkiye`nin bu ürünlere karşı daha etkin koruma önlemleri geliştirmesi şart. Aksi halde yerli üreticiler zorlanmaya devam edecek.

“PLANLAR HAVADA KALDI”

SINIRDA KARBON DÜZENLEMESİ  

Üretim faaliyetlerimizde kullanılan enerji sertifikalı yenilenebilir kaynaklardan temin ediliyor. Bu nedenle üretim sürecimize bağlı karbon salımı oldukça düşük. Asıl emisyon yükü, yassı çeliğin üretiminden kaynaklanıyor. Bu üretim sürecinde tercih edilen yöntem büyük önem taşıyor. Hurda bazlı üretim çevresel açıdan daha sürdürülebilir bir yöntem olarak öne çıkarken yüksek fırın yöntemi yoğun kömür tüketimi nedeniyle önemli ölçüde karbon salımına neden oluyor.

AVRUPA`DA DURUM 

Avrupa`da yeşil hidrojen projeleri gibi çözümler gündemde ama bunlar oldukça maliyetli ve karmaşık yapılar. Rüzgar enerjisinden elektrik üretilip deniz suyundan yeşil hidrojen elde edilmesi planlanıyor. Ancak bu projelerin 2030–2033 hedefleri çok iddialı. Gerçekleşmeleri konusunda oldukça şüpheliyim. Planlar havada kalmış gibi.

TRUMP YÖNETİMİ ETKİSİ  

Amerika Birleşik Devletleri`nde yenilenebilir enerji yatırımları giderek önem kazansa da geleneksel enerji kaynakları da hala güçlü bir şekilde gündemde yer alıyor. Bu durum büyük ölçekli boru projeleri açısından hem fırsatlar hem belirsizlikler yaratıyor.

BORUSAN BORU`NUN BÜYÜME STRATEJİSİ

•2024`te satış hacmi yüzde 10 artarak 1,17 milyon tona ulaştı.

•Maliyet baskısı ve düşük fiyatlamaya rağmen 2024`re FAVÖK 102 milyon dolar olarak gerçekleşti.

•2025`in ilk yarısında, satış gelirleri 774,6 milyon dolar oldu.

•2025 sonu hedefi 1,6-1,8 milyar dolar ciro, yüzde 5-7 FAVÖK marjı aralığında kârlılık.

•Amerika pazarı, toplam cironun yüzde 70`ini oluşturuyor; şirketin en büyük ve öncelikli pazarı konumunda.

•Panama City tesisimizde yapacağımız 68 milyon dolarlık yeni yatırımla ithalatla karşılanan ürünlerde yerli üretim başlayacak.

“Bireyselin payı 10 yılın zirvesinde”

Capital Online

Bankacılıkta sorunlu krediler hızla artıyor. Haziran sonunda bilançolarda takipteki alacak tutarı, 427 milyar TL`ye ulaştı. Son iki yıldır ivme kazanan bu artış, bankaları sorunlu kredilerini satmaya zorlarken varlık yönetim şirketleri için güçlü bir yatırım fırsatı yaratıyor.

Elçin Cirik / ecirik@capital.com.tr
Fotoğraflar: Gökhan Çelebi
Capital Dergisi / Eylül 2025

Gelecek Varlık Genel Müdürü Sezin Ünlüdoğan, satışların 2024`ün ikinci yarısındaki hızda sürdüğünü belirtiyor: “2023`te bankalar tarafından satılan toplam anapara 14,1 milyar TL`yken 2024 sonunda 40,7 milyar TL`ye ulaştı. Haziran sonunda satışlar geçen yılın aynı dönemine göre yüzde 70 artışla 25 milyar TL`ye yaklaştı. Temmuz sonunda ise 33 milyar TL`ye çıktı.” Portföylerin kompozisyonu da değişiyor. 2024 sonunda anapara satışlarının yüzde 69`u bireysel segmentten geldi. 2025`in ilk çeyreğinde bu oran yüzde 80`e çıktı. Ünlüdoğan, “Bu, son 10 yılın en yüksek seviyesi” diyerek yıl sonunda toplam satışların 55-60 milyar TL`ye ulaşacağını, bireyselin payının ise yüzde 70-80 bandında kalacağını öngörüyor.

Ünlüdoğan, Capital`e sektörün dinamiklerini ve Gelecek Varlık`ın büyüme planlarını anlattı.

Bu yıl varlık yönetim sektörü için nasıl gidiyor?

2024`ün ikinci yarısında hızlanan satışlar, 2025`te de aynı tempoyla sürüyor. 2023`te bankalarca satılan toplam anapara 14,1 milyar TL`yken 2024 sonunda 40,7 milyar TL`ye ulaştı. 2025 Haziran sonunda satışlar geçen yılın aynı dönemine göre yüzde 70 artışla 25 milyar TL`ye yaklaştı ve temmuz sonunda ise 33 milyar TL`ye çıktı. Varlık yönetim şirketleri için güçlü bir yatırım dönemi, portfolyo değerlendiriyoruz. 2024 sonunda varlık yönetim şirketlerinin toplam alacak stoku 135,2 milyar TL seviyesindeydi. BDDK verilerine göre 2025 Temmuz sonunda bu tutar 168 milyar TL`yi geçti.

Bu tabloyu nasıl okumak gerek?

Evet, sorunlu alacak oranındaki artışın bir sonucu. 2024`ün ikinci yarısında sorunlu alacaklarda hızlı bir yükseliş başladı. Bankacılık sektörü bilançosunda haziran itibarıyla 427 milyar TL`lik takipteki alacak büyüklüğü var. Özellikle bireysel tarafın oranı dikkat çekici şekilde yükseliyor. Oysa 2020`de bireysel takipteki alacakların oranı yüzde 11`e kadar gerilemişti. Kademeli artışla geçen yıl sonunda yüzde 39`a ulaştı. Bu nedenle bankaların yaptığı satışların ağırlığını da bireysel alacak portföyleri oluşturmaya başladı.

Burada kompozisyon nasıl?

2024 sonunda anapara satışlarının yüzde 69`u bireysel segmentten oluşuyordu. Bu yıl Mart sonunda bu oran yüzde 80`e çıktı. Bu, son 10 yılın en yüksek seviyesi.

Bunun nedeni ne?

Bu gelişmede iki faktör etkili: Bireysel segmentte takipteki alacaklar hızlı arttı. Bankaların bireysel satış süreçlerini artık mükemmele yakın yürütmesinin de etkisi var. Ticari ve KOBİ segmentlerinde de satışlar başladı. Ancak bankalar bireysel satışlarda çok daha proaktif ve hazırlıklı davranıyor. Hatta sektörde yeni bir yaklaşım öne çıkıyor. Normalde erken dönem grubundaki yani 90 güne kadar olan ödeme gecikme olan alacakların satışı çok nadir görülürdü, şimdi bu satışlar da yapılmaya başladı.

KOBİ ya da ticari segmentler için tablo nasıl?

Bu alanlar biraz daha geriden geliyor. Bankalar bu segmentlere biraz daha zaman vermek istiyor. Ayrıca satış süreçleri de tam oturmuş değil, hala gelişme aşamasında. Yurt dışı örneklerde çok daha zengin ve etkin satış süreçleri görüyoruz. Sektör şu anda 2,1 milyon bireysel, 330 bin tüzel müşteri yönetiyor. Ancak anapara rakamlarına bakıldığında iki segment birbirine oldukça yakın. Önümüzdeki dönemde bu dengenin değişmesini bekliyoruz.

Nasıl bir değişim bekliyorsunuz?

Trendin değişmesini öngörüyoruz. Çünkü tahsili gecikmiş alacak paketinin yüzde 55`inden fazlası KOBİ ve ticari segmentlerden geliyor. Dolayısıyla bankaların yapacağı satışlarda bireysel segmentin payının yüzde 80`lerde kalmasını beklemiyoruz. Önümüzdeki 2-3 yılda bu oranın yüzde 65`e kadar gerileyeceğini tahmin ediyoruz.

Peki bu yıl sonunda bankaların toplam alacak satışının ne kadarı bulacağını tahmin ediyorsunuz?

Yıl sonunda bankalarca yapılan toplam anapara satışının 55-60 milyar TL olacağını öngörüyoruz. En son bireysel segmentte 48 aylık yeni bir kredi kartı yapılandırması açıklandı. Bu uygulamanın ne kadar yaygın uygulanacağı, ikinci yarıdaki satışları önemli derecede etkileyebilir. Ekim sonu gibi tablo netleşecek. Ama tahminlerimizin tutacağını düşünüyoruz. Satışların yıl sonunda yüzde 70-80 oranında bireysel segmentten geleceğini tahmin ediyoruz. Ama 2026 ve sonrasını öngörmek çok zor. Ne kadar sorunlu alacak oluşacağını, ne kadar satış yapılacağını kestirmek güç. 2025 Haziran sonunda toplam sorunlu alacak bakiyesi 427 milyar TL oldu. Bunun yaklaşık yüzde 15`inin satışa konu olduğunu öngörüyoruz. Genelde bankaların stratejisine ve ekonomik koşullara bağlı olarak sorunlu alacakların yüzde 5 ila 20`si satışa çıkar.

Mevcut faiz politikası nasıl etkiliyor?

Son 5 yıl, faizlerin sektöre etkisini net şekilde gösterdi. Pandemi sonrası dönemde düşük faizler ve koruyucu politikalar hakimdi. Bu ortamda aslında tahsilat güçlendi, müşteri ödeme kabiliyeti arttı, müşteriler nakdi tutmak yerine ödeme yapmayı tercih etti. Tabii bu dönemde sorunlu alacak oranları düştüğü için bankaların satışları da çok geriledi. Ekonominin dolayısıyla kredilerin büyümesine paralel tahsili gecikmiş alacaklar artar ama uygulanan para politikasına bağlı trend değişebiliyor. Pandemi yavaşlattı, 2020-2023 arası neredeyse hiç yatırım yapılmadı. Ardından faizlerin yükseldiği, sıkı para politikasının uygulandığı döneme geçtik. 2024 sonunda bankacılıkta tahsili gecikmiş alacak oranı yüzde 2,2`ye geldi. Aslında bu yüksek bir oran değil. Ama güçlü satışların nedeni, trendin terse dönmesi oldu. Bankalar alacak artışını hissetti ve müşteriler ödemelerini ertelemeye yöneldi. Zaten varlık yönetim şirketlerine yeni gelen portföyler son dönem bireysel segment kredilerinden oluşuyor.

Tahsilat anlamında nasıl bir değişim var?

Tahsilatta dinamikler daha farklı. Sektörümüzün riskte doğal bir korunma mekanizması var. Mevcut ortam bizim için yatırım dönemi, çok fazla yatırım yaparak portföy alımı yapıyoruz. Yeni aldığımız portföylerin tahsilatları görece yavaş ilerliyor. Ekonomi yeniden yukarı yönlü ilerlemeye başladığında yatırımda yavaşlayacağız, bu sefer de tahsilatlar hızlanacak. Tahsilat konusunda Gelecek Varlık verileri üzerinden analiz yapmak mümkün. Şirketimizin ilk yarı yılda tahsilatları, bir önceki yılın aynı dönemine göre yüzde 49 arttı. Bunun iki nedeni var. İlki, yeni gelen portföylerin tahsilatları yavaş olsa da eski portföylerimizden güçlü ödeme akışı devam ediyor. Geçmişten gelen borçlarımızın ödeme performansı düşmedi. İkincisi yatırım yaptıkça şirketin tahsilat performansı yükseliyor. Benzer şekilde sektörde de tahsilat oranlarında artma eğilimi var, çünkü diğer varlık şirketleri de önemli portföy yatırımları yaptı.

Yılın devamında tahsilatta azalma olur mu?

Şirket olarak biz güçlü tahsilat performansıyla devam edeceğimizi düşünüyoruz. Çünkü faiz oranları geri çekiliyor, yıl sonuna kadar bu devam edecek.

2026`da sektörünüz için nasıl bir ortam bekliyorsunuz?

Ekonominin güçleneceği, enflasyonun düşeceği bir dönem olmasını bekliyoruz. Temmuzdaki faiz düşüşüyle birlikte pozitif sinyal de aldık. Banka tarafında satışların devam edeceğini öngörüyoruz. Çünkü bugün oluşan sorunlu alacakların 2026`da satışları gerçekleşecek. Hatta bir kısmı 2027`ye kalabilir. Öte yandan portföylerin tahsilat performansının güçlenmesini bekliyoruz. Dolayısıyla 2026 yatırımın ve tahsilat akışının güçlü olacağı bir yıl olacak. 2026 ve sonrasında satışlarda bireyselin payının normalize olmasını ve yüzde 65 seviyesine düşmesini bekleyebiliriz.

Finansal özgürlüğüne kavuşan kişi ve kurum sayısı ne kadar oldu?

Gelecek Varlık olarak 960 bin müşterimizi bireysel ve tüzel finansal özgürlüğüne kavuşturduk. Bunların yüzde 93`ü bireysel. Sektörde yönetilen borçlu sayısının 2,1 milyonu bireysel ve 330 bin tüzel müşteri olduğunu dikkate alarak yaklaşık 2 milyon bireysel ve 130 bin kadar tüzel müşterinin finansal özgürlüğüne kavuştuğunu tahmin ediyoruz. 2023-2024`te finansal özgürlüğüne kavuşan kişi sayısı arttı, çünkü 2.500 TL altı af dosyalarının çözümlendiği bir dönemdi. 2023 sonunda çok büyük bir çoğunluğunu tamamladık. Bu yıl artık normalleşiyoruz.

Sıkışıklık Alarmı!

Capital Online

2025`in ilk yarısında üretim cephesinde sert kayıplar yaşandı. Beyaz eşyada satışlar ve üretim yüzde 8 düştü, ihracat yüzde 5 geriledi. Benzer tablo çelikten makineye, dökümden tekstile farklı pek çok sektörde görülmeye devam ediyor. Talebin zayıflaması, ihracat pazarlarındaki durgunluk ve yüksek maliyet baskısı, üretimin omurgasını oluşturan sektörlerin çoğunu farklı açılardan sıkıştırmış durumda.

Nilüfer Gözütok Ünal / ngozutok@capital.com.tr
Capital Dergisi / Eylül 2025

Türkiye Beyaz Eşya Sanayicileri Derneği`nin (TÜRKBESD) verilerine göre yılın ilk yarısında altı ana üründe iç satışlar yüzde 8, ihracat yüzde 5, üretim ise yüzde 8 oranında geriledi. Sektörün üretiminin yüzde 70`ini ihraç ettiğini hatırlatan TÜRKBESD Başkanı Gökhan Sığın, “İhracat pazarlarındaki daralma ve yüksek maliyet baskılarına karşılık sektörün kapasite ve rekabet gücünü koruması için rekabeti geliştirecek politikalara her zamankinden daha fazla ihtiyaç var” diyor.

Benzer bir tablo çelik ve metal döküm gibi üretim sanayinin belkemiği olan sektörlerde de görülüyor. Avrupa`daki düşük büyüme, karbon regülasyonları ve Çin kaynaklı fiyat rekabeti çelik ihracatçılarının hareket alanını daraltıyor. Yurt içinde ise yüksek enerji ve lojistik maliyetleri, işletme sermayesi yükü ve talep daralması üretim kapasitesini baskılıyor. Hasçelik Yönetim Kurulu Başkanı Naci Faydasıçok`a göre Avrupa`nın uyguladığı kotalar ihracatı sınırlarken Çin`in agresif fiyat politikası küresel pazardaki dengeyi zorluyor. Faydasıçok, “Talep daralması ve artan maliyetler sektörün genelinde baskı yaratıyor” diyor.

Metal döküm sektöründe de hem iç pazarın yavaşlaması hem dış talebin gerilemesi sipariş hacimlerinde ciddi düşüş yaratıyor. Kutes İcra Kurulu Başkanı Ali Esat Kutmangil, kapasite kullanım oranlarının yüzde 65-70 bandına gerilediğini, yüksek faizlerin işletme sermayesi ihtiyacını artırırken stok finansmanını zorlaştırdığını belirtiyor.

MALİYET VE REGÜLASYON ETKİSİ

İhracatçı sektörlerde sıkışıklığın en kritik noktası, öngörülemeyen küresel taleple yüksek maliyet yapısının üretim planlamasını bozması. Talep projeksiyonlarının tutmaması, sabit giderlerin ve yüksek stok maliyetlerinin şirketleri kilitlediği bir tablo ortaya çıkarıyor.

Tekstil sektöründe bu durum özellikle belirgin. BLC Group CEO`su Aykut Balcıoğlu, “Birçok üretici hammadde ve yarı mamul stoklarını yüksek maliyetle tutuyor. Güncel piyasa koşullarında fiyatlar gerilerken yüksek rakamdan stoklanan ürünler alıcı bulamıyor. 120 gün ve üzerine uzayan tahsilat vadeleri işletme sermayelerini ciddi şekilde zorluyor” diyerek durumu özetliyor. Kimya sektöründe ise sıkışıklığın ana kaynağı regülasyonlar. Avrupa Yeşil Mutabakatı çerçevesinde artan çevresel yükümlülükler, üreticilere ciddi bir yatırım baskısı yaratıyor. İKMİB Başkanı Adil Pelister, “Bu dönüşümün finansmanı ve mevzuata uyum konusunda daha fazla kamu desteğine ihtiyacımız var” diyor.

Alkollü içki sektöründe regülasyon kaynaklı maliyet yükü dikkat çekiyor. Pernod Ricard Afrika ve Orta Doğu CEO`su Selçuk Tümay, “Alkollü içeceklerde fiyatın yaklaşık yüzde 65`i vergi kaynaklı. ÖTV ve KDV artışları, özellikle distile içkilerde litre başına 1.778 TL`ye ulaşan vergi yüküyle sektörü baskılıyor” ifadesini kullanıyor. Lojistik tarafında ise sınır geçişlerindeki karmaşa ve regülasyonlar öne çıkıyor. Sürat Lojistik Genel Müdürü Tarkan Türkel, “Bu durum operasyonel planlamaları zorlaştırıyor, tedarik zincirini kırılgan hale getiriyor” değerlendirmesini yapıyor. Toptan kanal ve esnaf tarafında ise nakit döngüsündeki bozulma kritik. ToptanTR CEO`su Sezgin Şener, üretici tarafında artan hammadde fiyatları, enerji maliyetleri, lojistik giderleri ve personel ücretlerinin kârlılık üzerinde ciddi baskı oluşturduğunu anlatıyor. “Tahsilat vadelerinin uzaması nakit döngüsünü yavaşlatıyor, üreticinin finansman yükünü büyütüyor” diyor.

ÇOKLU BOYUT

Elbette sıkışıklık yaratan birçok unsur var. Enflasyon-döviz kuru dengesizliği, zayıflayan satın alma gücüyle birlikte düşen talep, eriyen işletme sermayesi ve yüksek finansman maliyetleri nedeniyle ertelenen yatırımlar da bir kısır döngü yaratıyor. Özellikle işletme sermayelerinin erimesi, şirketlerin karar alma süreçlerinde sıkışmaya yol açıyor. Takım tezgahları sektöründe tabloyu en net biçimde döviz kuru-enflasyon dengesizliği ortaya koyuyor. TİAD Başkanı Murat Akyüz`e göre bu dengesizlik şirketlerin bilançolarını bozuyor, yatırımlar azalıyor ve teşvik mekanizmalarına erişim kısıtlı hale geliyor. Sermayesi eriyen ve kredibilitesi azalan şirketler, nitelikli personeli elde tutmakta zorlanıyor.

Benzer bir durum, üretiminin yarısından fazlasını ihraç eden züccaciye sektöründe de görülüyor. ZÜCDER Başkanı Burak Önder, dış pazarlardaki daralma ve Türk ürünlerinin rekabet dezavantajının satışları baskıladığını belirtiyor, “Kredi bulmak, bulduğunuzda da maliyetini fiyatlayabilmek kolay değil” sözleriyle finansman sıkışıklığını özetliyor.

Eğitim tarafında ise özel okul işletmeleri çok boyutlu bir maliyet yüküyle karşı karşıya. TÖZOK verilerine göre öğretmen maaşlarından enerjiye kadar tüm giderler artarken velilerin alım gücüyle sınırlanan ücretler likidite açığı yaratıyor. TÖZOK Başkanı Zafer Öztürk, “Nitelikli öğretmeni elde tutmak güçleşiyor, yeni mevzuatlar okullara ek uyum maliyetleri getiriyor” diyor. Ayakkabı sektöründe ise yüksek maliyetlerin yanı sıra kayıt dışı üretim, dengeleri bozan en kritik unsur. TASD Başkanı Berke İçten, yıllık 200 milyon çifti bulan kayıt dışı üretimin toplam üretimin yüzde 40`ına ulaştığını, bunun da “işini düzgün yapan şirketleri haksız rekabete zorladığını” vurguluyor. Kozmetikte tabloyu tedarik zinciri baskısı şekillendiriyor. Sinoz Kozmetik CEO`su Yasin Çörekci, global lojistikteki dalgalanmalar ve kritik hammaddelerdeki tedarik gecikmelerinin, üretim planlamasını zorlaştırdığını dile getiriyor. “Buna bir de hızla değişen regülasyonların eklendi. En büyük rekabet avantajı hız ama regülasyonlar süreci uzatıyor” diye konuşuyor.

FATURA NASIL?

Sıkışıklığın sektörlere faturası giderek ağırlaşıyor. Üretimden tüketime, ihracattan yatırıma birçok alanda daralma yaşanıyor. BLC Group CEO`su Aykut Balcıoğlu`na göre, 2024`ün başından bu yana sektör genelinde kapasite kullanım oranı ortalama yüzde 20-25 gerilemiş durumda. Küçük ve orta ölçekli işletmeler finansman maliyetleri ve tahsilat sorunları nedeniyle ya kapanıyor ya küçülmeye gidiyor. İhracatçı şirketlerde marjlar erirken yeni yatırım planları askıya alınıyor. Bu tabloya regülasyon baskısı da ekleniyor. İKMİB Başkanı Adil Pelister, maliyetlerdeki artış ve düzenlemelere uyum sürecinin birçok şirketi büyüme kararlarını ertelemeye ittiğini aktarıyor. Züccaciye tarafında da yeni ürün ve pazar yatırımları askıya alınmış durumda. ZÜCDER Başkanı Burak Önder, “Makine, kalıp yatırımları ve yeni pazarlara giriş planları öteleniyor” açıklamasıyla sektörel ivme kaybını özetliyor. Halıcılıkta ise istihdamdan kültürel mirasa kadar uzanan geniş çaplı bir etki görülüyor. İHİB Başkanı Ahmet Hayri Diler, usta sayısındaki düşüş nedeniyle bazı yöresel dokuma geleneklerinin kaybolduğunu, üretimin kısmen yurt dışına kaydığını ve bu durumun hem katma değer hem istihdam açısından kayıp yarattığını belirtiyor. Tüketim tarafında da tablo farklı değil. Pernod Ricard Afrika ve Orta Doğu CEO`su Selçuk Tümay, “Rakı, votka, cin ve şarapta piyasa daralıyor” derken tüketicinin daha küçük hacimli ve uygun fiyatlı ürünlere yöneldiğini, bunun da özellikle premium segmentte gerilemeye yol açtığını aktarıyor.

DEĞER KAYBI DERİNLEŞİYOR

Ekonomideki yavaşlama, artan maliyetler ve yaşanan nakit sıkışıklığı üretim ve ihracatı niceliğin yanı sıra nitelik açısından da zorluyor. Birçok sektörde birim değer üretimi artırılamıyor. Bu durum, orta ve uzun vadede Türkiye`nin küresel rekabet gücünü tehdit ediyor. Yüksek teknolojili üretim yapan takım tezgahları sektöründe, kilogram başına ihracat değeri son üç-dört yıldır artış göstermiyor. TİAD Başkanı Murat Akyüz, “Teknolojimiz ilerliyor ama değer yaratamıyoruz. Gelir ve pazar kaybı yaşıyoruz” diyor. Benzer bir durum lojistikte de yaşanıyor. Regülasyonlar, insan kaynağı eksikliği ve dijitalleşmenin sınırlı kullanımı, katma değer üretimini sekteye uğratıyor. Sürat Lojistik Genel Müdürü Tarkan Türkel, “İleri lojistik çözümlerinin geç devreye almak rekabet avantajını kaybettirebilir” diyor. Güvenlik sektöründe ise çalışan sirkülasyonu, hizmet kalitesini ve kurum hafızasını olumsuz etkiliyor. Securitas Türkiye Ülke Müdürü Murat Kösereisoğlu, “Eğitip yatırım yaptığımız çalışanı kaybetmek sadece maddi değil aynı zamanda zaman ve emek kaybı” diyor.

İhracat odaklı sektörlerde değer kaybı derinleşiyor. Ayakkabı sektörü, dış ticaret fazlasından açığa gerileyen alanlardan biri. TASD Başkanı Berke İçten, “2022`de 550 milyon dolar cari fazlamız vardı. 2024`te aynı tutarda açık verdik. İstihdamın yüzde 30`u kayboldu” sözleriyle durumu ortaya koyuyor. Otomotiv yan sanayinde müşteri kaybı öne çıkıyor. Cevher Jant İcra Kurulu Üyesi Cevher Özyavuz, siparişlerin Çin, Fas ve Doğu Avrupa`ya kaydığını belirtiyor, “Avrupa Birliği`nin bu ülkelere vergi uygulamasına rağmen maliyet avantajları bizim önümüze geçiyor. TAYSAD verilerine göre tekliflerin sadece yüzde 25`i siparişe dönüşüyor” diyor. Ambalaj sanayi belirsizlik ve uyum maliyetleriyle karşı karşıya. ASD Başkanı Zeki Sarıbekir, “Sipariş ertelemeleri ve stok motivasyon kaybı ihracat performansını düşürüyor. ABD pazarında kalmak isteyenler için ticaret maliyetleri arttı” değerlendirmesini yapıyor.

MARJLARDAKİ ERİME

Yaşanan sıkışıklık kârda da ciddi kayıplara yol açıyor. Artan maliyetler, talep daralması ve fiyatlama baskısı birçok sektörde marjları eritiyor. Türkiye genelinde perakende ve sanayi şirketleri, nakit akışını koruyabilmek için düşük ya da sıfır kârlı satış modellerine yönelmek zorunda kalıyor. Birleşmiş Markalar Derneği (BMD) Başkanı Sinan Öncel, “Yılın ilk yarısında markaların cirosunun yüzde 40`ı indirimli satışlardan geldi. Ağustos itibarıyla bu oranın yüzde 80`e çıkacağını öngörüyoruz. Bu kârsızlığı da beraberinde getiriyor” açıklamasında bulunuyor. Ev ve yaşam alanları sektöründen English Home CEO`su Kazım Çimen, satın alma sıklığındaki yavaşlamanın stok yönetimini daha da kritik hale getirdiğini aktarıyor. “Talep yavaşladıkça, kampanya ve indirim sıklığı artıyor. Bu da kârlılığın erimesi anlamına geliyor” diyor.

Sanayide de benzer bir görünüm söz konusu. PAGEV Başkanı Yavuz Eroğlu, “Şirketlerimiz düşük marjlarla satış yapıyor. Bu nakit akışını ve üretim hacmini aşağı çekiyor” tespitini paylaşıyor. Türkiye`nin plastik sanayi üretiminde Avrupa`da ikinci sırada olduğunu hatırlatan Eroğlu, “11 milyon tona doğru giden üretim hacmi, bu süreçte 10 milyon bandında sıkıştı” diyerek gerilemeyi vurguluyor.

Kutes İcra Kurulu Başkanı Ali Esat Kutmangil, sektörde yılın ilk 7 ayında iç satışlarda yüzde 10-15, ihracatta ise yüzde 12-14 daralma yaşandığını belirtiyor. “Kârlılık marjları yüzde 3-5 seviyelerine geriledi. Bazı işletmeler üretime ara verdi” diyor. Lila Kağıt CEO`su Alp Öğücü ise temizlik kağıdı sektörüne yönelik daha geniş bir çerçeve çizerek, “Sıkışıklığın sektöre faturası stok azaltma, talep daralması, fiyatlama baskısı ve marj kayıpları oldu” diye konuşuyor.

DESTEK ŞART

Yılın geri kalanında sıkışıklığı aşmak için birkaç kritik başlık öne çıkıyor. Finansmana erişimin kolaylaştırılması, döviz kurunun ihracatçıyı destekleyecek seviyelerde dengelenmesi, emek yoğun sektörlerde maliyet yükünün hafifletilmesi, düşük karbonlu üretim yatırımlarına uygun finansman sağlanması ve istihdamın desteklenmesi de bu noktada ilk sırada yer alıyor. Bunlara ek olarak öngörülebilir regülasyonlar ve stratejik koruma önlemleri de şirketlerin rekabet gücü açısından kritik görülüyor. TASD Başkanı Berke İçten, “Çözüm için ayakkabı gibi emek yoğun sektörler üzerindeki maliyet baskısının kaldırılması gerekiyor. Kur-enflasyon dengesinin bozulması ve yüzde 100`ü aşan ek vergiler bizi zorluyor. Kısa çalışma ödeneği ve istihdam desteği gibi mekanizmalar yeniden devreye alınmalı” çağrısını yapıyor. ZÜCDER Başkanı Burak Önder ise döviz kurunun önemine dikkat çekiyor: “Kur dengelenmedikçe rekabet gücümüzü yeniden yakalamamız zor” diyor.

Alp Öğücü, piyasada güven ortamının önemini vurguluyor. “Tarife belirsizliğinin ortadan kalkması, emtia fiyatlarının öngörülebilir hale gelmesi, hem üreticinin hem tüketicinin davranışlarını regüle eder. Bu da istikrar getirir” diye konuşuyor. PAGEV Başkanı Yavuz Eroğlu ise daha uzun vadeli düşünüyor. Bu yılın sonuna kadar sıkışıklığın devam edeceğini ifade eden Eroğlu, sözlerini şöyle sürdürüyor: “2026`dan itibaren yeniden büyümeye geçebileceğimizi öngörüyoruz. Ancak finansman daralması ve ihracat pazarlarındaki sıkışıklık dikkate alınmalı, üreticiye destek verilmezse toparlanma gecikir.”

ÇÖZÜM NE?

Halı sektörü istihdam sorununun çözümünü mesleki eğitimin yeniden yapılandırılmasında görüyor. İHİB Başkanı Ahmet Hayri Diler, “Ayrıca istihdam destekleri artırılmalı, halı sektörüne özel SGK teşvikleri, işveren prim indirimi gibi mekanizmalar devreye alınmalı” diyor. TİM Hububat Bakliyat Yağlı Tohumlar ve Mamulleri Sektör Kurulu Başkanı Ahmet Tiryakioğlu`na göre ancak ekonomide hedeflenen iyileşmeler kademeli olarak gerçekleştiğinde sektör daha öngörülebilir bir piyasa yapısına kavuşacak, üretim planlaması ve arz talep dengesi sağlıklı şekilde kurulabilecek. Tiryakioğlu, “Bu nedenle finansa erişimin kolaylaştırılması ve maliyetlerin sürdürülebilir seviyelere çekilmesi, öncelikli ve stratejik bir ihtiyaç” diyor. AYD Başkanı Nuri Şapkacı da tüketicinin satın alma gücünün yükseltilmesinin sıkışıklığın giderilmesinde belirleyici faktör olduğunu dile getiriyor, “Bununla birlikte rekabet gücünü artırmak için özellikle vergi avantajları ve finansmana erişim kolaylığı gibi önlemleri konuşmalıyız” diyor. Zeytinyağı sektöründe yüksek maliyetler nedeniyle 60 bin ton zeytinyağı daha ihraç olabilecekken 200 milyon Euro bandında ihracat kaybı olduğunu dile getiren Köklü Zeytincilik Yönetim Kurulu Başkanı Mustafa Kürlek, “Şu anda zeytinyağı destekleme primi kilo başına 80 kuruş. Bu rakam AB`de kilo başına yaklaşık 31 TL seviyesinde. Bu desteklemenin artırılması gerekiyor” diyor. İç piyasadaki ve ihracattaki ciro düşüklüğünden dolayı özellikle sermayesi yeterli olmayan şirketlerin ciddi sorunlarla karşı karşıya olduğunu belirten Modoko Başkanı Koray Çalışkan, “Ne yazık ki konkordatoların en fazla ilan edildiği beşinci sektör konumundayız. Mobilya tüketimi erteleniyor. Satışları artırmak için vadelendirme seçenekleri sunmak önemli. Kredi kartına ek taksit gelmeli. Şirketlere de uygun kredi seçenekleri sunulmalı” diye konuşuyor.

“EV SAHİPLİĞİ ORANI YÜZDE 67`DEN 56`YA GERİLEDİ”

NEŞECAN ÇEKİCİ

GYODER BAŞKANI

EKONOMİK KOŞULLAR

Son 15 yılda Türkiye`de ev sahipliği oranı yüzde 67`lerden yüzde 56`lara gerilerken kirada oturanların oranı yüzde 21`lerden yüzde 28`lere yükseldi. Bu tablo, konuta erişimin giderek zorlaştığını ortaya koyuyor. İnşaat maliyetlerindeki artış ve ekonomik koşullar, vatandaşların ev sahibi olma imkanını ciddi biçimde sınırlıyor. Türkiye`nin yaklaşık olarak yılda 800-900 bin konut üretmeye ihtiyacı var.

ÜRETİM İHTİYACI KARŞILAMIYOR

Şu anda sadece 500- 600 bin adet üretiliyor. Ancak bu üretim mevcut ihtiyacı karşılayamıyor. Ayrıca, deprem riski altındaki İstanbul`da, beş yıl içinde dönüştürülmesi gereken 1,5 milyon konut bulunuyor ve bunların 600 bini öncelikli durumda. Ciddi bir bütünleşik konut politikası, acil koduyla Türkiye`nin gündeminde üst sıralarda yer almalı. GYODER olarak barınma sorununa çare olmak için GYODER Yeni Konut Modeli üstüne 3 yıldır çalışıyoruz. Bu modelin temel amacı, kira fiyatlarını yarıya indirmek ve kentsel dönüşüme zemin hazırlamak. Kamunun kiraya veren konumunda olduğu bu modelde, arsa maliyetlerini düşürerek konut üretim maliyetlerini dengelemeye çalışıyoruz.

“SEKTÖR REKABETÇİLİĞİNİ KAYBETTİ”

TOYGAR NARBAY

TGSD BAŞKANI

KUR ETKİSİ

2025`in ilk yarısında AB`nin hazır giyim alımları yüzde 12,5, ABD`nin ise yüzde 6,5 artmasına karşın Türk hazır giyim ihracatında yüzde -6,5`lik kayıp yaşandı. Bunun sebebi yüksek enflasyon ve bununla mücadelede seçilen yüksek faiz-baskılanan kur politikası. 2022-2024 yılları arasında döviz bazlı maliyet bu nedenle yüzde 27 arttı ve sektör rekabetçiliğini kaybetti.

MALİYET ARTIŞI

Maliyetleri yüzde 27 artan sektör şirketleri 2022`de yüzde 10,5 kâr ederken 2024 ve 2025 yıllarında kârlılıklarını kaybedip iki yılda yüzde 5,1 ve yüzde 4,6 zarar etti. Bu zarar, bilançolarının ve nakit akışlarının bozulmasına, öz kaynaklarını kaybetmelerine neden oldu. 2022-2025 yılları arasında yüzde 22 kapasite, yüzde 28 istihdam, yüzde 20 ihracat kaybı yaşandı. Bu sıkışıklık, 2022-2025 yılları arasında 208 bin kişilik istihdam kaybına ve yıllık 6,8 milyar dolar üretim kaybı yaşanmasına neden oldu.

DESTEK PAKETİ

2025 yılının ilk 6 ayında ise sektörümüzdeki 300 şirketin konkordato ilan etmesine, 2 bin 700`e yakın şirketin kapanmasına yol açtı. Rekabet gücünü ve öz sermayesini kaybeden hazır giyim sanayimiz için acil bir destek paketi hazırlanmalı. İhracat destek primi net ihracata yüzde 10 olarak 2027 sonuna kadar verilmeli. Asgari ücrete verilen destek tüm şirketlere verilmeli. Bölgesel asgari ücret planlanmalı ya da asgari ücrete verilen 1.000 TL destek bölgesel gelişmişliğe göre artırılmalı.

“ÜRETİM VE KÂR DÜŞÜYOR”

KUTLU KARAVELİOĞLU

MAİB BAŞKANI

TALEP NASIL TOPARLANIR?

2025`in ilk yarısında makine sektöründe dış talepteki daralmayla ithalat baskısı sonucunda sektörde üretim yüzde 6,5 azaldı. Bu düşüş yaklaşık 1,5 yıldır sürüyor ve düşük kapasite kullanımıyla verimliliği olumsuz etkiliyor. Aynı zamanda sektörün kârlılığı da düşüş gösteriyor. Enflasyonun düşmeye devam etmesi, merkez bankasının faiz indirimlerini sürdürmesi, TL`nin en az maliyet artışları kadar değerlenmesi ve kredi faizlerinin kademeli olarak düşmesi gerekiyor. Bu gelişmeler olursa hem iç talepte toparlanma başlar hem finansmana erişim daha makul hale gelir. Dış pazarlarda ise tarifelerin netleşmesiyle belirsizliklerin azalması ve talebin toparlanması mümkün. Ancak bu gelişmelerin sektöre etkisi sınırlı kalacağından esas iyileşmenin 2026`da olacağı söylenebilir.

“2025’te Depara Kalkıyoruz”

Capital Online

Maliyet baskılarının ve kakao fiyatlarındaki tarihi artışın damga vurduğu 2024`te birçok şirket temkinli adım atarken Şölen gaza bastı. Yüzde 30 büyümeyle 580 milyon dolar ciroya ulaştı. TİM`in “İhracatın Şampiyonları”nda gıdada birinciliği aldı, ilk 1000`de 71. sıraya yükseldi. İSO 500`de 101. basamağa çıktı. Avrupa şekerleme ve atıştırmalık sektörünün prestijli Professional Excellence ödülü ise ileri teknoloji ve inovasyon iddiasını tescilledi.

Özlem Aydın Ayvacı / oaydin@capital.com.tr
Fotoğraflar: Gökhan Çelebi
Capital Dergisi / Eylül 2025

Aile şirketinde üçüncü kuşağı temsil eden Şölen İcra Kurulu Başkanı ve CEO`su Erdoğan Çoban, şimdi çıtayı daha da yukarı taşıyor. Son 10 yılda 300 milyon doları aşan yatırımın üzerine Gaziantep`te tamamen özkaynakla 100 milyon Euro`luk yeni kapasite hamlesi devrede. 90 bin metrekare ek kapalı alan, 30 bin paletlik akıllı depo, 500 yeni istihdam ve Endüstri 4.0 uygulamalarıyla tonaj 110 binden 130 bine çıkıyor. Böylece üretim hızı ve kalitesi, verimlilik ve Ar-Ge çevikliği yeni bir seviyeye taşınıyor. Şölen İcra Kurulu Başkanı ve CEO`su Erdoğan Çoban, “Şölen her yıl pazarın 2 katı büyüme performansı gösteriyor. 2025 yılında yeni yatırımımızın tamamen hayata geçmesiyle bizim için gerçek bir depara kalkış süreci başlayacak. Hedefim marka mirası yaratmak, Türkiye`den bir dünya markası çıkarabilmek” diyor.

Şölen İcra Kurulu Başkanı ve CEO`su Erdoğan Çoban, Capital`in sorularını şöyle yanıtladı:

2024, gıda ve özellikle atıştırmalık sektöründe maliyet baskısının çok yüksek olduğu bir yıl oldu. Şölen bu dönemi nasıl geçirdi?

Sürekli büyüme trendinde olan bir sektördeyiz. Türkiye pazarının büyüklüğü yaklaşık 5 milyar dolar. Türkiye`de toplam çikolata üretimi yıllık olarak 237 bin ton. Türkiye pazarı her yıl yüzde 5 büyüyor. 2025`te yüzde 2`lik bir tonaj daralması oldu ama Türkiye`de pazar küçülmüyor. Hatta bu sektörde Türkiye`nin yatırım alacağına inanıyorum. Şölen ise her yıl pazar büyümesinin 2 katı büyüme performansı gösteriyor. Geçen yıl kakao maliyetleri çok arttı. İyi tedarik bağlantılarımız, ön anlaşmalarımız sayesinde bu maliyet artışını çok iyi yönettik. 2024, Şölen açısından başarılarla dolu bir yıl oldu. Geçen yıla göre yüzde 30`luk bir büyüme kaydederek 580 milyon dolarlık ciroya ulaştık. Tüm marka yatırımlarını iki katına çıkarma hedefimize ulaştık. Bu yıl Türkiye İhracatçılar Meclisi (TİM) tarafından hazırlanan İhracatın Şampiyonları Listesi`nde gıda sektöründe birinci olduk. TİM 2024 Türkiye`nin İlk 1000 İhracatçı Firması listesinde bir önceki yıla göre 10 sıra birden yükselerek 71. sırada yer aldık. İstanbul Sanayi Odası`nın Türkiye`nin en büyük 500 sanayi kuruluşu listesinde ise 13 sıra yükselerek 101. sıraya ulaştık. 35`inci yaşımızda global başarıya da ulaştık. Avrupa şekerleme ve atıştırmalık sektörünün en prestijli ödüllerinden biri olan Professional Excellence Ödülü`nü kazandık. Bu ödülle markalarımızın yüksek kalitesini, ileri teknoloji ve inovasyon gücümüzü global çapta bir kez daha tescil etmiş olduk.

Kur, hammadde, lojistik gibi unsurların baskısını hangi stratejilerle yönettiniz?

Hem Türkiye`de hem global ölçekte belirsizliklerin ve maliyet baskısının yüksek olduğu bir dönemden geçiyoruz. 2025`te fiyatlarımızda piyasanın altında artış yaptık. Bu tabloda bizim için en kritik gündem maddeleri sürdürülebilirlik, verimlilik ve dijitalleşme oldu. Teknolojiye yatırım yapmanın faydasını işçilik maliyetlerinde yaşadık. Kurulduğumuz günden bu yana ileri teknolojiye, lezzet ve kaliteye, gıda güvenliğine kesintisiz şekilde yatırım yaparak katma değerli ürünlerle dünyanın en gelişmiş pazarlarında rekabette öne geçmeyi başarıyoruz. Hem ülkemizde hem dünyada güçlü markalarımızla büyüme çıtamızı her yıl bir üst seviyeye çıkarıyoruz. Finansal sağlamlığımız, doğru yapılandırdığımız tedarik ağımız da bizi her dönemde güçlü kılıyor. Yurt dışında bulunduğumuz pazarlarda ise derinleşme stratejisiyle ilerliyoruz, lokal nabzı çok yakından takip ve analiz ediyoruz.

2025 için planlarınızda herhangi bir revizyon oldu mu? Yoksa belirlediğiniz yol haritasında ilerlemeye devam ediyor musunuz?

Yol haritamızda konjonktüre bağlı olarak revizeler yapsak da yıl sonu için koyduğumuz hedefleri daha yılı bitirmeden yakalayıp çıtamızı hep yukarı taşıyoruz. Yeni yatırımımızı devreye almak, inovatif ürünlerle fark yaratmak ve global marka hedefimize daha da yaklaşmak bu dönemdeki önceliklerimiz arasında yer alıyor. Bu yıl yine çift haneli olarak dolar bazında yüzde16 civarında büyüme öngörüyoruz. Ciro hedefimiz 670 milyon dolar. 2030 ciro hedefimiz ise 1,2 milyar dolar.

İleri teknolojinin en güçlü kasınız olduğunu belirttiniz. İçinde bulunduğumuz bu tesisten, teknolojik altyapısından bahseder misiniz?

Bu üretim tesisimiz, sahip olduğu ileri teknoloji ve dijital altyapıyla dünyada ilk üç arasında. Yaklaşık 1 milyar dolarlık bir yatırım değerine sahip. Endüstri 4.0`ın tüm gerekliliklerini taşıyor. Akıllı depo, yapay zeka için hatlar ve robotların yer aldığı akıllı bir entegre tesis. 83 aktif ana üretim hattı ve 450 adetten fazla robot bulunuyor. Sahip olduğu robot sayısı birçok otomobil fabrikasından daha yüksek. Çünkü bu kompleks yapıyı, akıllı sistemler olmadan yönetmek neredeyse imkansız. Üretim alanımız 120 bin metrekare, bu da 17 futbol sahası büyüklüğüne denk geliyor. Bisküvi, kek, çikolata, gofret olarak 4 ana alan var.

Kaç SKU mevcut?

Bin SKU var.

Üretiminizin ne kadarı private label`a?

Üretimimizin yüzde 13-14`ü private label ürünler. Tesisimizin kapasitesi günlük 800 bin kilogram. İstanbul ve Antep olmak üzere her iki lokasyonda 3 bin kişilik bir istihdama sahibiz. Lidl, Walmart gibi global zincir marketlerin gerçekleştirdiği habersiz denetimlerden de 100 üzerinden 98 puan alabilen nadir gıda şirketlerinden biriyiz. Üretimin her aşamasında en fazla analiz yaptıran ve benchmark kabul edilen şirket konumundayız. Tüm dünyada denetim ve belgelendirme yapan kuruluşlardan biri olan SGS tarafından habersiz yapılan BRC ve IFS denetimlerinden üst seviye olan AA ve High Level kategorisinde en yüksek puan alan şirketlerden biriyiz. Bu tesisimizde öne çıkan ileri teknoloji, başarımızın sebeplerinden sadece biri. Önceliğimiz daima kalite ve lezzet. Teknolojinin ve marka yaratımının arkasındaki akıl, inovatif bakış açısı ve deneyim de çok önemli. Çalışanlarımızın yetkinliklerinden, uzmanlığından güç alıyoruz. Bu nedenle bu tesisimizi aynı anda binlerce şefin tutkuyla çalışarak lezzetli ve fark yaratan ürünler ürettiği bir mutfak olarak tanımlıyoruz.

Özellikle atıştırmalık çikolata ve kek segmentinde ciddi bir rekabet söz konusu. Siz hangi kategorilerde büyümeyi önceliklendiriyorsunuz? Pazar payları ne durumda?

Büyümeye odaklı, pazarda fark yaratan, kalitesiyle öne çıkan bir şirketiz. Hatta daha da ötesi konuşulan, kendi hikayesi olan, kopyalanamaz, patenti bize ait yenilikçi ürünler peşindeyiz. Farklı değilseniz başarı şansınız yok. Hedefimiz kategorik liderlik. Rekabette olduğumuz üründe birinci olmak ya da kendi kategorimizi yaratıp orada lider olmak istiyoruz. Niş alanı seçip o alana yatırım yaptığınızda kendi hikayenizi yaratıyorsunuz. Hep bu stratejiyi izliyoruz. Bugüne kadar çok cesur, hatta sektörün temel dinamiklerini kökten değiştiren hamleler yaptık. Kurulduğumuz günden bu yana birçok ilke imza attık.

Hangi ilklerden bahsedebilirsiniz?

Türkiye`de ikramlık çikolata segmentini yarattık. Şölen`den önce bayramlarda tüketici şeker alırdı. Çikolata her eve giremezdi. Bayramlarda kiloluk olarak ikramlık çikolatayı pazara ilk Şölen sundu ve ikramlık çikolata segmentinin doğmasını sağladı. Bizim bu hamlemizden sonra pazarın yapısı tamamen değişti. Bayramlık çikolatada açık ara pazar lideriyiz. Yılda 5 bin 500 ton ürün satıyoruz. Milango ile ilk tasarım çikolatayı ürettik.

Dünyaca ünlü tasarımcı Karim Rashid ile çalışarak çikolatayı sanata dönüştürdük. İlk tasarım çikolatayı ürettik. Biscolata tam bir marka yaratma başarısıdır. Fenomen bir marka olan Biscolata ve Biscolata erkekleri bugün günlük konuşma literatürüne dahi geçmiş durumda. Ozmo ile Türkiye`de ilk çocuk kategorisini oluşturduk. Marka şemsiyesi altında 12 ürün var. Ozmo`nun satışta olduğu bazı ülkelerde o kategorinin adını tüketiciler Ozmo olarak ifade ediyor. Ozmo oyun aplikasyonuna 1,2 milyon dolar yatırdık. Oyun, 1,5 milyon indirme yakaladı. Bunu daha da geliştirmek istiyoruz. Oyun şirketlerinden ortaklık teklifleri aldık.

Peki planınız nedir?

Satma veya ortaklık planımız yok. Ozmo için cironun yüzde 10`unu pazarlamaya harcıyoruz. Büyük bir bütçesi var. Dünyanın en büyük oyun şirketlerinden teklif aldık ama satmayacağız.

Hangi kategorilerde nasıl bir konumdasınız?

Çikolatada Türkiye pazarında ilk üç, toplam atıştırmalık pazarında da en büyük 3 oyuncudan biriyiz. Ozmo ile çocuk çikolatası segmentinin lider markasıyız. Luppo kendi kategorisinde 2. marka konumunda. Dolgulu bisküvi pazarında 3. markayız. Bayramlık ve ikramlık kategorisinin en büyük oyuncuları arasındayız. Bayramlık çikolatada açık ara pazar lideriyiz. Biscolata, Milango, Ozmo, Boombastic, Luppo, Papita ve Nutymax sadece Türkiye`de değil dünya çapında tüketicilerin sevdiği ödüllü markalarımız arasında.

İhracatın toplam cironuzdaki payı ne? 2025`te yeni pazar hedefleriniz var mı?

En çok çikolata ihraç eden şirketlerden biriyiz. 100 ülkeye ihracat yapıyoruz. Belçika`dan Kolombiya`ya, Japonya`dan ABD`ye kadar en gelişmiş pazarlarda 200 çeşit ürünümüzü tüketicilerimizle buluşturuyoruz. Dünyanın önemli zincirlerine Lidl`a, Walmart`a ürün veriyoruz. Çikolata denince ilk akla gelen Belçika`ya Türkiye`den yapılan ihracatın yüzde 62`sini, kakao ülkesi Kolombiya`ya çikolata ihracatının yüzde 65`ini biz gerçekleştiriyoruz. Yakın coğrafya, Arap Yarımadası, Türk Cumhuriyetleri, Avrupa ve ABD`de en yüksek paya sahibiz. Bilhassa Avrupa ve Amerika`da çikolatanın ve çikolatalı ürünlerin daha çok tüketildiği, kalite ve gıda güvenliliğinin çok önemli olduğu kritik pazarlarda büyümemizi sürdürüyoruz. İhracat kilogram fiyatında sektör ortalaması 2,5 dolarken katma değerli ürün ihracatıyla Şölen`de bu rakam 5,8 doları geçmiş durumda. Bunun temelinde Ar-Ge, gıda güvenliği, kalite ve inovasyon yatırımları rol oynuyor. Şu anda üretimimizin yüzde 70`ini ihraç ediyoruz. İhracatın ciromuzdaki payı yüzde 60. 2024 yılında ihracatımız 330 milyon dolar oldu. ABD, Güney Amerika, Orta Doğu büyümek istediğimiz pazarlar.

Candy Industry sıralamasında yükseliştesiniz. Uluslararası perakende ağlarında daha güçlü bir varlık hedefliyor musunuz?

2024 Global Top 100 Candy Companies listesinde 40. sıradayız. Önemli global zincirlerle de çalışıyoruz. Lidl`a, Walmart`a pek çok ürün veriyoruz. Dünyada atıştırmalık pazarı rekabetin en fazla olduğu, en hızlı büyüyen sektörler arasında ilk sıralarda. Dünya atıştırmalık pazarı yıllık yüzde 4-6 aralığında büyüyor. Son 5 yıldır da büyüme trendinde. 2025 yılında da aynı şekilde büyüyor. Global zincirlerle çalışmamız artarak devam edecek. Şölen`i dünya markası pozisyonuna taşımak için var gücümüzle çalışıyoruz.

Gaziantep ve İstanbul`daki üretim tesisleriniz sektörün en son teknolojiye sahip yapılarından gösteriliyor. Yatırım miktarı nedir?

Yatırım ajandanızda neler var? Son 10 yılda üretimimize 300 milyon doların üzerinde yatırım yaptık. Son iki yılda ise her alanda büyüme hedeflerimizi kararlılıkla hayata geçirmeye devam ediyoruz. Bu doğrultuda yatırımlarımıza hız verdik. Üretim kapasitemizi artırmak üzere yeni yatırımımızı devreye aldık. Geçen yıl inşaatına başladığımız Gaziantep`teki fabrikamızın ek bina yatırımı ve hat yatırımımız bu yıl sonunda tamamlanacak. Tamamen iç kaynaklar kullanılarak toplam 100 milyon Euro`luk bir yatırımı hayata geçiyoruz. Bu yatırımla 500 kişiye yeni istihdam sağlayacağız. Şirketimize 90 bin metrekare yani yaklaşık 13 futbol sahası büyüklüğünde yeni kapalı alan kazandıracağız. Böylece Şölen`in Gaziantep`teki toplam üretim alanı yüzde 70 büyüyecek. Yeni yatırımımızla ek 30 bin paletlik bir akıllı depoya daha sahip olacağız. Alan olarak yüzde 50 oranında kapasite artışımız olacak. Yılda 110 bin ton ürün satıyoruz. Bu rakam da 130 binlere çıkacak.

2026`ya hangi ajanda başlıklarıyla giriyorsunuz?

2025 yılında yeni yatırımımızın tamamen hayata geçmesiyle bizim için gerçek bir depara kalkış süreci başlayacak. Şirketimizi kârlı büyütürken farklı coğrafyalarda emin adımlarla ilerlemeye ve var olduğumuz pazarlarda derinleşmeye devam edeceğiz. Yeni, inovatif ve iddialı ürünlerimizi sunmayı sürdürerek tüketicimizi tekrar fethetmek istiyoruz. Yeni yatırımızla birlikte 2026`ya büyük bir sıçrama yaparak girmiş olacağız. Dolar bazında yüzde 15 büyüme bekliyoruz. Yeni yatırım hem Şölen`i dünyada daha rekabetçi hale getirecek hem Türkiye`nin üretim ve inovasyon kabiliyetlerini global vitrine çıkaracağız. Organizasyon kalitesini artıracağız. Yeni yetenekleri kazanmaya devam edeceğiz. Hedefim marka mirası yaratmak, Türkiye`den bir dünya markası çıkarabilmek.

“HER ZAMAN EN ZOR YOLU SEÇECEĞİZ”

GELİŞMİŞ PAZARLAR

Kurulduğumuz gün, şirket olarak şöyle bir kararla yola çıktık: Şölen hiçbir zaman kolay olanı değil zor yolu seçecek. Kalitenin, rekabetin, standartların en yüksek olduğu gelişmiş pazarlarda var olacağız ve global başarılara imza atan, tüketicinin kalbini fetheden markalar yaratacağız. Bunun için çikolatanın ve atıştırmalık ürünlerin en fazla tüketildiği, kalite ve gıda güvenliğinin en yüksek standartlarda olduğu Avrupa, Amerika ve Japonya gibi gelişmiş pazarlarda büyümeyi hedefledik.

“TÜM KAZANDIĞIMIZ YATIRIMA”

Katma değerli ürün ihraç edeceğiz. Türkiye dünya markası çıkaramıyor dendiğinde başarılarımızla şirketlere, rol model olacağız. Öyle bir üretim gücüne sahip olacağız ki teknolojisi, gıda güvenliği en yüksek, dünyanın benchmark alacağı, sektörün çok ilerisinde bir üretim tesisi kuracağız. Bunun için yüksek teknolojisi ve gıda güvenliğiyle dünyanın gıptayla baktığı bir tesis oluşturduk. Her yıl kesintisiz şekilde büyüyoruz ve tüm kazandığımızı yatırıma yönlendiriyoruz.

GLOKAL STRATEJİ

Hedef pazarlarımızda güçlü bir şekilde var olabilmek için de yurtdışı ağımızı kurduk, halen yeni ofisler açmaya devam ediyoruz. Amerika, Kanada, İngiltere, Dubai ve Rusya`da ofislerimiz ve bölge müdürlüklerimiz; Cezayir, Ürdün, Azerbaycan ve Latin Amerika`da ise görevli arkadaşlarımız bulunuyor. Avrupa pazarı için Belçika`da bölge müdürlüğü kurma çalışmalarımızı sürdürüyoruz. Hem yerel kalıp hem küresel olmak için markaların glokal bir yapıya sahip olmaları gerekiyor.

“İKİ YENİ KATEGORİYE GİRECEĞİZ”

“TRENDİ JAPONYA BELİRLİYOR”

Atıştırmalıkta dünyada trendi Japonya ve ABD belirliyor. Pandemiden bu yana hızını artıran e-ticaret ayağı da büyümeye devam ediyor. E-ticaret kanalının büyümesi, yeni nesil sağlıklı ve inovatif ürünlere yönelik talebin artması sektöre yön veriyor. Yeni tatların ve inovatif ürünlerin pazarda öne çıkacağı bir yıl olacak. Bu noktada büyüme açısından fırsatlarımız olduğunu görüyoruz.

YENİ TATLAR DENEME ARZUSU

Müşterinin, gıda güvenliği, kalite beklentisi ve farkındalığı arttı. Ayrıca yeni tatlar deneme arzusu var. İnovatif ürün beklentisi yükselişte. Pazarın nabzını, beklentilerini iyi analiz ederek yeni kuşakların isteklerine tam anlamıyla cevap verebiliyoruz.

DAHA İYİ GELEN ÜRÜNLER

Ürün gamımızı da sürekli bu yönde geliştiriyoruz. Biscolata`da yeni ürünler gelecek. Ayrıca biri “better you” ve soğuk dolap ürünleri olmak üzere iki kategoriye yeni ürünlerle giriş yapma planımız var. Gıdada better you tüketici için iyileştirilmiş ürünleri ifade ediyor.

“Hedef 1 Milyar Müşteri”

Capital Online

Bundan birkaç yıl önce Türkiye`de hızlı büyümek, metrekareleri artırmak ve daha geniş kitlelere ulaşmak Koton`un temel öncelikleriydi. Ancak değişen pazar dinamikleriyle birlikte marka odağını yeniden tanımladı. Bugün geldiği noktada, Koton`un stratejik hedefi yurt dışında güçlü bir moda markası haline gelmek. Bu doğrultuda şirket, mağaza yatırımlarından çok e-ticaret üzerinden globalleşmeye öncelik veriyor.

Hande Yavuz Çalık / hyavuz@capital.com.tr
Fotoğraflar: Gökhan Çelebi
Capital Dergisi / Eylül 2025

Hindistan ve Amerika gibi büyük pazarlarda güçlü bir dijital altyapı kuran Koton, yerel iş ortaklıkları ve platform entegrasyonlarıyla büyümesini hızlandırıyor. Bu iki pazarı şirketin büyüme vizyonunda kritik eşik olarak tanımlayan Koton Yönetim Kurulu Eş Başkanı Yılmaz Yılmaz, “Globalleşme yolunda iki kırılma anı var. Birincisi, Hindistan gibi 1,6 milyarlık bir pazarda tutunabilmek. İkincisi de Amerika`da bir Türk markası olarak başarı göstermek. Bu iki hedefin gerçekleşip gerçekleşmeyeceğini önümüzdeki 3-4 yıl içinde göreceğiz” diyor.

Şirketin önündeki kısa vadeli hedef, yurt dışı gelirlerinin toplam içindeki payını mevcut yüzde 15 seviyesinden 35`e çıkarmak. Yılmaz, “2030`da dünyada 1 milyardan fazla müşteriye ulaşmayı hedefliyoruz. Şu anda 400 milyon kişiye erişiyoruz. Ama Hindistan ve Amerika gibi pazarlarda başarılı olursak bu hedef ulaşılabilir” diye konuşuyor.

Koton Yönetim Kurulu Eş Başkanı Yılmaz Yılmaz, markanın son yıllardaki büyüme yolculuğunu ve gelecek planlarını şöyle anlattı:

Son dönemde sektördeki büyüme dinamikleri nasıl şekilleniyor? Koton bu tablo içinde nasıl bir performans sergiliyor?

2024 yıl sonu itibarıyla toplam ciromuz 26 milyar TL`yi aştı. 8 bin 160 kişilik bir ekiple faaliyet gösteriyoruz. Genel tabloya baktığımızda, büyümemizden ve performansımızdan oldukça memnunuz. Türkiye operasyonlarımızda enflasyonun üzerinde bir büyüme gerçekleştirdik. Kamunun yıl sonu enflasyon beklentisi yüzde 29–30 civarında. Biz bu oranın üzerinde bir büyümeyi yıl başında hedeflemiştik ve bu doğrultuda ilerliyoruz. İhracat tarafında ise tüm sektör oyuncularının karşılaştığı zorluklarla biz de karşılaşıyoruz. Ancak yurt dışındaki mağazalarımız sayesinde bu alanda da güçlü bir duruş sergiliyoruz. Genel olarak yılı başarılı bir büyümeyle kapatacağımızı öngörüyoruz.

İlk yarı sonuçlarına baktığınızda nasıl bir büyüme görüyorsunuz?

Yılın ilk yarısında, yurt içi mağazacılık satışlarımız yıllık bazda yüzde 7`nin üzerinde büyüdü. Toplam yurt içi satışlarımızda ise yüzde 3`ün üzerinde artış sağladık. Yurt dışı satışlarımız dolar bazında yüzde 9 büyüdü. Birinci çeyrek sonunda 449 olan mağaza sayımız bugün itibarıyla 456`ya çıktı. E-ticaretin toplam satışlarımız içindeki payı ise yüzde 12 seviyesine yükseldi.

Önümüzdeki döneme ilişkin büyüme projeksiyonlarınız neler?

Hem hacim hem adet bazında ciddi bir büyüme öngörüyoruz. En büyük büyüme kadın giyimden geliyor. Erkek giyim de kadın kadar hızlı büyüyor, ancak asıl ivme kadın koleksiyonlarımızda. Gelecek dönemde de bu dengenin benzer şekilde devam edeceğini düşünüyoruz.

Yıl sonunda mağaza sayınız ne olur?

Bu yıl 15 yeni mağaza açmayı planlıyoruz. Yıla 451 mağazayla başladık, yıl sonunda sayının 466`ya ulaşmasını öngörüyoruz.

Bu yıl açılması planlanan 15 yeni mağazanın dağılımı nasıl?

15 mağazanın 11`i Körfez bölgesinde açılacak.

Koton bu dönemde nasıl bir dönüşüm sürecinden geçiyor?

Perakende sektörü genelinde ciddi bir dönüşüm yaşanıyor. Bugün herkes trend belirleyici olma iddiasında. Bu nedenle markaların farklılaşabilmesi için güçlü bir marka kimliğine sahip olması gerekiyor. Bizim marka kimliğimiz, kurum kültürümüzle örtüşüyor. İçeride oluşturduğumuz güçlü bir ekip var. Yüzde 72`si kadınlardan oluşan, genç, yaratıcı, fikirlerini özgürce ifade edebilen ve çeşitliliğe açık bir yapıyla çalışıyoruz. Bu enerji hem markamıza hem koleksiyonlarımıza yansıyor. Türkiye`de Koton gibi bir marka daha yok. Dinamik, kendi kimliğini oluşturmuş ve bu kimliği dünyaya kabul ettirmeye başlamış bir kadın moda markasıyız. Bugün 32 ülkede 207 mağazamız var. Ayrıca 56 ülkede online satış gerçekleştiriyoruz. Hindistan`dan Amerika`ya uzanan geniş bir coğrafyada varlık gösteriyoruz.

Yurt dışı gelirlerinizde yüzde 40 seviyesine ulaşma hedefiniz vardı. Bu hedefe ne kadar yaklaştınız?

Aslında döviz kuru farklı seyretseydi bu he[1]defe ulaşmamız mümkün olacaktı. Ancak pazardaki tüm dinamikleri sizin belirlemeniz mümkün değil. Bugün oldukça değerlenmiş bir Türk lirası ile karşı karşıyayız. Koton, üretiminin yüzde 88`ini Türkiye`de gerçekleştiriyor ve biz bu durumdan gurur duyuyoruz. Türk markası olarak hızlı moda sektöründe rekabetçi olmamızın temel nedenlerinden biri de bu üretim yapısı. Ancak bir süredir, belki sadece son iki yıl değil, daha uzun zamandır aşırı değerli TL ile üretim yapıyoruz. Bu durumun yurt dışı faaliyetler üzerinde baskı oluşturduğunu kabul etmek gerekiyor. Sadece operasyonel zorluklar değil, finansal raporlamada da benzer bir tablo oluşuyor. Döviz bazında büyüme kaydetmemize rağmen TL`nin dövize karşı değerli olması nedeniyle bu büyümeyi enflasyon muhasebesinde yeterince yansıtamıyoruz. Şu anda yurt dışı gelirlerimizin toplam içindeki payı yaklaşık yüzde 25 seviyesinde. Önümüzdeki üç yıl içinde bu oranı yüzde 35`e çıkarmayı hedefliyoruz.

Türkiye`deki üretim modeliniz nasıl?

Biz üretim yapmıyoruz. Tüm tasarım süreçleri bize ait. Üretim ise tedarikçilerimiz tarafından gerçekleştiriliyor.

Son yıllarda tedarikçi yapınızda bir değişiklik oldu mu? Tekstil sektöründeki genel durum tedarikçi ağınızı nasıl etkiliyor?

Tedarikçilerimizin önemli bir bölümü büyük oranda bizimle çalışıyor. Koton sağlıklı bir şekilde büyüdüğü için bu tedarikçiler de kendi yapılarını koruyabiliyor. Sektörde yaşanan zorluklara rağmen biz pek tedarikçi kaybı yaşamadık. Öte yandan mevcut durum elbette bizim fiyatlarımızı da doğrudan etkiliyor. Etkilenmediğimizi söylemek mümkün değil. Ancak tüm zorluklara rağmen fiyat artışlarını enflasyonun altında tutmayı başarıyoruz.

Bu dengeyi nasıl sağlıyorsunuz?

Örneğin, üreticinin Türkiye`den daha pahalıya temin edeceği kumaşları biz yurt dışından ithal ediyoruz. Çok ciddi bir kumaş ithalatımız var. Üretimin yaklaşık yüzde 75`ini kumaş maliyeti oluşturduğu için bu hammaddeyi daha uygun fiyata temin ederek Türkiye`deki genel maliyet baskısını dengelemeye çalışıyoruz. Aynı zamanda tedarikçilerimizi bu süreçte aktif şekilde destekliyoruz.

Üretimi yurt dışına kaydırma gibi bir planınız var mı?

Üretimi tamamen yurt dışına kaydırmak gibi bir planımız yok. Yine yüzde 80`e yakını Türkiye`de olmaya devam edecek. Ancak bir miktar yurt dışının ağırlığı artıyor. Özellikle yurt dışındaki mağazalarımız için ağırlıklı Çin, Mısır, Bangladeş ve Hindistan gibi ülkelerde üretim yapıyoruz.

Yurt dışında büyürken nasıl bir stratejiyle hareket ediyorsunuz? Orada odaklandığınız coğrafyalar hangileri?

Coğrafyadan çok, pazar dinamiklerine odaklanıyoruz. Moda sektörünün kendi içinde bazı gerçekleri var. Batı pazarları mağazacılık açısından daha zorlayıcı, yüksek kira ve işçilik maliyetleri, doymuş ve stabil bir rekabet ortamı var. Buna karşın gelişmekte olan ülkelerde, örneğin milli gelirin 3-4 bin dolar seviyesinde olduğu pazarlarda güçlü bir orta sınıf oluşmaya başlıyor. Bu sınıfla birlikte alışveriş merkezleri gelişiyor ve markalar için yeni fırsat alanları doğuyor. Türkiye`de de bu dinamiği geçmişte net şekilde yaşadık. Bu nedenle stratejimizi belli bir coğrafyaya yöneltmekten çok, büyümeye açık pazarlarda doğru anı yakalamak üzerine kuruyoruz. Ayrıca bu tabloya yeni bir dinamik daha eklendi: E-ticaret. E-ticaret sayesinde mağaza açma[1]dan da müşterilere ulaşmak mümkün. Bugün Batı Avrupa`da, fiziksel mağazaların getireceği yüksek maliyetlere katlanmadan, e-ticaret üzerinden çok hızlı büyüyoruz. Hatta bu pazarda Euro bazın[1]da yüzde 100`ün üzerinde büyüdük. Önde gelen e-ticaret platformlarının güçlü oyuncuları arasında yerimizi aldık. Şimdi benzer bir stratejiyi Amerika pazarı için de uygulamak istiyoruz.

Amerika pazarındaki faaliyetlerinizi nasıl konumlandırıyorsunuz?

Amerika`daki şirketimizi yeni kurduk. Yıl sonuna doğru veya 2026 başında e-ticaret üzerinden satışa başlayacağız.

Hindistan pazarı da stratejik önemde. Burada nasıl bir modelle ilerliyorsunuz?

Hindistan`a yaklaşık 1,5 yıl önce e-ticaret yoluyla giriş yaptık. Başlangıçta müşteriler siparişlerini yerel bir platform üzerinden veriyor, biz de ürünleri Türkiye`den hazırlayıp gönderiyorduk. Bugünse stoklarımızı artık Hindistan`da tutuyoruz. Kısa süre içinde orada kendi lojistik depomuzu da devreye alacağız. Kendi lojistik altyapımızla birlikte birçok platforma aynı anda açılabileceğiz. Bu da Hindistan`daki büyümeyi hızlandıracak. Aynı modeli Amerika için de uygulamayı planlıyoruz. Artık büyümeyi sadece “Hangi coğrafyada olmalıyız” gibi klasik bakış açısıyla düşünmüyoruz. Önemli olan markanın kimliğini doğru yansıtmak, kalite standardını korumak ve moda anlayışımızı müşteriyle buluşturmak. Bunları başarıyla sürdürebilirsek, önümüzdeki yıllar içinde küresel ölçekte tanınan bir marka olacağımıza inanıyoruz.

Yurt dışında ağırlıklı Körfez ülkelerinde mi büyüyeceksiniz? Apparel Group ile bu bölgede nasıl bir yapılanmaya gittiniz?

Apparel Group, Körfez bölgesinin en büyük perakende gruplarından biri. Birçok uluslararası markanın bölgesel temsil haklarına sahipler. Biz de daha önce bu bölgede franchise modeliyle faaliyet gösteriyorduk. Ancak potansiyelin büyüklüğünü görünce Apparel ile bir joint venture kurduk. Şu anda bu bölgede hızlı bir büyüme safhasındayız. Örneğin, Dubai Mall`daki mağazamızı yeni konseptimizle yeniden açtık, Umman`da iki yeni mağaza hizmete girdi. Bu yıl içinde Katar`da da bir mağaza açacağız.

Türkiye dışındaki en büyük pazarınız hala Rusya mı? Bu pazarda son durum nedir?

Evet, Rusya hala bizim yurt dışındaki en büyük pazarımız. Ancak pazarda ciddi bir durgunluk söz konusu. Bu da genel yurt dışı performansımızı aşağı çekiyor. Bir yandan da olumlu gelişmeler var. Rusya`da e-ticaret tarafındaki satışlarımız, neredeyse toplam 40 fiziksel mağazamızın satışını yakalamış durumda. Müşteri tabanımız genişliyor. Ancak hem Rusya`nın kendi iç dinamikleri hem TL`nin aşırı değerli olması nedeniyle bu pazarda temkinli ve dikkatli bir yaklaşım benimsiyoruz.

Mağaza yatırımında başarı kriteriniz değişti mi? Yeni bir mağazanın kârlılığa geçme süresine dair beklentiniz nasıl evrildi?

Artan yatırım maliyetleri bu konuda daha rasyonel kararlar almamızı gerektiriyor. Eskiden bir mağazanın yatırımını 3 yılda geri ödemesi bizim için yeterli görülürdü. Şimdi bu süreyi 2 yıl 4 aya çektik. Bu da mağaza seçiminde daha dikkatli, daha seçici olmamızı sağlıyor.

Geçtiğimiz yıl Koton olarak ne kadarlık bir yatırım gerçekleştirdiniz? Bu yıl yatırım ajandanızda neler var?

Geçtiğimiz yıl, enflasyonla düzeltilmiş güncel rakamlarla baktığımızda yaklaşık 1 milyar TL`lik yatırım yaptık. Bu da ciromuzun yaklaşık yüzde 3,5`ine denk geliyor. Hedefimiz yüzde 3,5 seviyesini korumak. Finansman maliyetlerinin aşağı yönlü hareket etmesi halinde, önümüzdeki yıllarda bu oranı bir miktar daha artırabiliriz. Geçen yıl ağırlıklı olarak mağazacılığa yatırım yaptık. Bu yıl ise mağazacılık yatırımlarına ek olarak yeni bir lojistik yatırımımız olacak. Bununla birlikte özellikle yapay zeka (YZ) destekli altyapı yatırımları da önceliğimiz haline geldi. Teknoloji ve veri kullanımına yaptığımız yatırımlar giderek artıyor.

Yapay zekayı nasıl kullanmayı planlıyorsunuz?

YZ konusunu büyük ve soyut bir “toz bulutu” gibi değil günlük operasyonları kolaylaştıran bir araç olarak görüyoruz. Bu nedenle şirkette C seviyesinden başlayarak tüm çalışanlara yönelik eğitimler planlıyoruz. Paralel olarak üç eksende somut projeler yürütüyoruz. Öncelikle tasarım süreçlerinde veriye dayalı ve YZ destekli yaklaşımlar geliştiriyoruz. İkincisi stok ve talep tahminleme. 466 mağazamızın her biri farklı ihtiyaçlara sahip. YZ destekli bir sistemle bu mağazalara özel stok tahminlemesi yapmayı hedefliyoruz. Böylece mağazaları gruplayarak değil her birini ayrı birim olarak analiz ederek en verimli stok alokasyonunu sağlayabileceğiz. Üçüncüsü de görüntü tanıma ve dijital öneri sistemleri. Özellikle e-ticaret tarafında, SEO performansını artırmak ve müşteriye geçmiş alışveriş deneyimlerine göre kombin ve ürün önerileri sunmak üzere görsel tanıma teknolojileri kullanıyoruz.

Bu sistemlerin somut çıktıları oldu mu?

Yapay zeka destekli projelerin bazıları henüz aktif kullanım aşamasında değil, ancak veri destekli tasarım tarafında sonuçlar netleşmeye başladı. YZ tabanlı sistemin önerdiği ve tasarlanan ürünler, diğer modellere kıyasla yüzde 20 oranında daha başarılı sonuç veriyor.

Yeni segmentlere girme planınız var mı?

Hayır, şu an böyle bir planımız yok. Çünkü elimizde çok güçlü bir marka var: Koton. Türkiye`de son 12 yılın 11`inde, tüm dünya markalarının bulunduğu alışveriş merkezlerinde, AYD tarafından yapılan araştırmada tüketici Koton`u en beğenilen kadın markası olarak seçti. Bizim en öncelikli hedefimiz, bu markayı hak ettiği yere taşımak. Koton`u bir dünya markası haline getirmek istiyoruz. Hindistan`da, Amerika`da ve dünyanın farklı pazarlarında, önce e-ticaretle, ardından fiziksel mağazalarla markamızı daha da yaygınlaştırmayı hedefliyoruz.

Koton`un globalleşme yolculuğunda dönüm noktası olacak bir yıl öngörüyor musunuz?

Bunu belirli bir yıl üzerinden değil iki önemli eşik üzerinden tarif edebilirim. İlki, Hindistan`da güçlü bir marka oluşturduğumuzu görmek. 1,5 milyarlık nüfusa sahip bir pazarda başarıya ulaşmak, çok şey ifade eder. İkinci eşik ise Amerika`da bunu başarmak. Dünyanın en büyük pazarında Koton`u marka haline getirmek gerçekten kritik. Bu iki başarı gerçekleşirse Koton`un globalleşme sürecinde en belirleyici adımları atmış oluruz. Bu yolculuğun sonucunu da önümüzdeki üç-dört yıl içinde net biçimde göreceğimizi düşünüyorum.

2030 için “1 milyar müşteriye ulaşma” gibi iddialı bir vizyon ortaya koymuştunuz. Bugün gelinen noktada bu hedef ne kadar gerçekçi?

Şu anda 400 milyon civarında müşteriye ulaşmış durumdayız. Hedefimiz, 2030 itibarıyla bu sayıyı 1 milyarın üzerine taşımak. Evet, beş yıl kısa bir süre gibi görünebilir. Ancak bu sürede Hindistan ve Amerika gibi iki dev pazarda atacağımız adımlar belirleyici olacak. Buralarda elde edeceğimiz başarı, hedefimize ulaşma hızımızı doğrudan etkileyecek.

“FİYAT ARTIŞIMIZ ENFLASYONUN ALTINDA”

“KÂRLILIĞIMIZ İYİ SEVİYEDE”

Aslında Türkiye`de ciddi bir talep düşüşüyle karşı karşıya değiliz. İlk yarı sonuçları da bunu doğruluyor. Hem enflasyonun üzerinde büyümemiz sürüyor hem kârlılığımız iyi seviyede. Bunu sağlayan birkaç temel unsur var. Öncelikle müşterinin fiyat hassasiyetine çok dikkat ediyoruz. Bu nedenle fiyat artışlarımızı enflasyonun altında tutuyoruz. Müşteriye fiyat avantajı sunarken aynı zamanda tasarımdan lojistiğe kadar tüm süreçlerde iyileştirme yapıyoruz. DataDream ve AI destekli sistemlerle tasarımı daha isabetli hale getirdik. Hangi mağazada hangi ürün satıyor sorusuna daha net yanıt alabiliyoruz. Bu sayede doğru ürünü, doğru lokasyona yönlendirebiliyoruz.

“TÜKETİCİ DAHA RASYONEL”

Kalitemizi de ciddi oranda iyileştirdik. Trendleri daha iyi yansıtıyor, müşterinin dokunduğu her noktada hem dijitalleşme hem kalite tarafında gelişim sağlıyoruz. Fiyat ve kalite dengesini koruduğumuzda sonuç da geliyor. Tüketici de artık daha bilinçli ve seçici. Kaliteye daha fazla odaklanıyor. Sadece trende bakarak karar vermiyor. Bütçesel nedenlerle indirimi seviyor ama bu, kaliteden vazgeçtiği anlamına gelmiyor. Biz de hem fiyat politikasına dikkat ediyor hem gerektiği zaman indirimle destek veriyoruz. Eskisine kıyasla daha rasyonel bir tüketici profiliyle karşı karşıyayız. Bu da bizi her anlamda daha iyi olmaya zorluyor.

“ÖNCELİĞİM NASIL DEĞİŞTİ?”

5 ODAK

Her şey içeriden başlıyor. İçeride iyi bir kültür ve ekip oluşturursanız, bu dışarıya yansıyor. Ben artık eskisi kadar yoğun çalışmıyorum, tatil için daha çok zaman ayırabiliyorum. Online toplantılarla hayatımız kolaylaştı. Ama çok çalışan, çok üreten güçlü bir ekip var Koton`da. Odaklandığımız konu, bu ekibin gelişebileceği ortamı yaratmak. Şirketin odağını kaybetmemesi ise benim liderlikte en önemsediğim başlıklardan biri. Odağımız kadın, odağımız globalleşme, e-ticaret, Hindistan ve Amerika.

“DÖNÜŞÜM SÜRECEK”

Aynı zamanda mevcut pazarlarda da büyümeyi önemsiyoruz. Kaliteyi ve markamızın müşteri gözünde netleşmesini önceliklendiriyoruz. Benim liderlik anlayışım bu odakların korunması üzerine kurulu. Şirketler de tıpkı insanlar gibi yaşayan organizmalar. Sürekli değişen bir dünyada hayatta kalabilmek için adaptasyon yeteneğine sahip olmak zorundasınız. Bundan 15 yıl önce Koton için öncelik, Türkiye`de hızla büyümek ve daha geniş kitlelere ulaşmaktı. Bugün ise önceliğimiz, güçlü bir marka olmak, tüketiciyi daha iyi anlayan, kaliteyi önceleyen ve global vizyona sahip bir yapı kurmak. Bu dönüşüm sürecek, üç yıl sonra konuştuğumuzda yine farklı önceliklerimiz olabilir.

“TÜRK SANAYİCİSİ ZOR KOŞULLARDA MÜCADELE EDİYOR”

SORGULANAN BAŞARI DENKLEMİ

Fast fashion, yani makul fiyatla güncel moda sunmak uzun süredir müşterinin temel beklentilerine cevap veriyordu. Ancak son yıllarda bazı Uzak Doğulu e-ticaret operatörleri kaliteyi ciddi şekilde aşağı çekti. Bu da fast fashion eşittir başarı denklemini sorgulatır hale getirdi. Önümüzdeki dönemde başarının artık yalnızca trende odaklanmakla değil, markalaşma, kalite ve deneyim bütünlüğüyle geleceğini düşünüyorum.

“KATEGORİLER NETLEŞMELİ”

Artık müşteri, ihtiyaçlarını belirli markalarla özdeşleştiriyor. Spor markaları nasıl zamanla casual alanlara da yayıldıysa, her marka kendi kategorisini netleştirmek zorunda. Koton`un hangi ihtiyacı karşıladığı, nasıl bir marka olduğu algısı ne kadar berrak olursa, yeni dönemde o kadar sağlam bir yerde dururuz. Kalite bunun vazgeçilmez parçası.

DENGELİ KARMA

Türk sanayicisi ve üretici zor koşullar altında mücadele veriyor. Biz ise Koton olarak, üreticilerimiz ve paydaşlarımızla birlikte bir ekosistem inşa etmeye çalışıyoruz. Güçlü bir noktaya ulaşacaksak, bunu birlikte başaracağız. Şu ana kadar bu ekosistemi korumayı başardık. Bu da bize şunu gösterdi: Türkiye`deki hazır giyim üreticilerinin portföylerinde bizim gibi markalarla kurdukları güçlü ilişkiler ve dengeli bir ihracat-marka karması çok önemli. Sektör genelinde ihracata bağımlılık yüksek. Ancak ihracattaki dalgalanmalar tüm sektörü etkiliyor. Bu denge kurulabilmiş olsaydı, yaşanan zorluklar daha kolay yönetilebilirdi.

“Yeni Alanlar Radarımızda”

Capital Online

Kibar Holding`in kurucusu ve onursal başkanı Asım Kibar, üç ay önce aramızdan ayrıldı. Türk sanayisinin duayenlerinden olan Kibar, yalnızca ekonomiye kattıklarıyla değil kurumsallaşmaya verdiği önemle de öncüydü. Yönetimi uzun süre önce ikinci kuşağa devrederek mirasını hayattayken pekiştirmişti.

Özlem Aydın Ayvacı / oaydin@capital.com.tr
Fotoğraflar: Hüseyin Öngen
Capital Dergisi / Eylül 2025

“Babamız her zaman mihmandarımız oldu” diyen Kibar Holding Yönetim Kurulu Başkanı Ali Kibar, yıllardır başında olduğu grubu babasının “etik” ve “ahlak” mirasıyla ilerletmeyi planladıklarını söylüyor. Yeni dönemde ise globalleşmeye daha fazla odaklanacağının sinyallerini veriyor.

Bugün Kibar Holding, 55 yılı aşan yolculuğunda 8,1 milyar dolar kombine ciroya ve 100`den fazla ülkeye 3 milyar 260 milyon dolarlık ihracata ulaşmış durumda. Zorlu küresel konjonktürde yatırımlarını hız kesmeden sürdüren grup, Avrupa`da yeni tesisler, Amerika`da ise stratejik satın almalarla yol almayı planlıyor. Ali Kibar, “Globalleşme hedefimiz doğrultusunda ilerlemeye devam ediyoruz. Yeni iş alanları da gündemimizde” sözleriyle önümüzdeki döneme işaret ediyor. Avrupa`da yeni üretim tesislerine yatırım konusunda stratejik satın alma alternatifleri üzerinde çalışan Ali Kibar, Amerika`da ise bir alüminyum tesisi almayı değerlendirdiğini söylüyor. Ali Kibar`la, grubun globalleşme hedeflerini, yeni dönem yol haritasını ve Türkiye ekonomisine dair beklentilerini konuştuk:

Türk sanayisinin öncülerinden Asım Kibar`ı yakın zamanda kaybettik. Asım Bey`in bıraktığı en güçlü iş ve değer mirası ne oldu?

Babamız her zaman mihmandarımız oldu. Türkiye`nin sanayileşme sürecinde, büyük dönüşümlerde çok büyük katkılar sağladı. Eğitim hayatımı tamamladığım 1983 yılından bu yana birlikte çalışıyorduk. Çalıştığımız ortamlarda sadece çekirdek aileyle değil, çalışanlarımızla bir bütünü oluşturduk. Bu bize bıraktığı en değerli miraslardan biri. Hatta redaksiyonunu yaptırdığı ve adını da kendisinin koyduğu kitabı “Güven En Değerli Servet” bunun en somut göstergesi. Türkiye`de iş yapma kültürü geçmişte kontratlar ve imzalardan çok el sıkışma ve sözlü mutabakat üzerine kuruluydu. “30 gün içinde ödeyeceğim” dendiğinde, ödeme mutlaka zamanında yapılırdı. Biz de 55 yıllık iş hayatımızda bir kişinin alacağını aksatmadık. Kriz dönemleri dahil hiçbir çalışanımızın maaşını bir gün bile geciktirmedik. Asım Kibar, işi ahlaki ve etik değerlere uygun yürütmemiz gerektiği konusunda bize çok güçlü bir miras bıraktı. Onursal başkan olduğu son dönemlerinde bile kritik konularda görüşüne başvururduk. Sağlığı bozulduğunda hastanede bize en çok, “Çalışanlarımı görmek istiyorum” dedi. Onları götüremedik, içimizde ukde kalan budur.

Kaybınızın ardından yönetim kurulunuzda bir değişiklik oldu mu?

Babam uzun yıllardır holding bünyesinde onursal başkanlık görevini üstlenmişti, yönetim kurulunda aktif rol almıyordu. Son yıllarda yönetim kurulumuza yeni jenerasyonu da dahil ettiğimiz düzenlemeler yapmıştık. Aile olarak karar mekanizmasından olabildiğince çıktık. İşi profesyonellere, güvenilir ellere teslim ettik.

 Aile anayasanızın paylaşabileceğiniz en önemli maddesi nedir?

Ailenin yeni nesil üyelerinden iş hayatına girmeyi arzu edenleri, ardıl planlama (succession planning) metodolojisiyle kademeli olarak sürece dahil ediyoruz. Onlara belirli sorumluluklar veriyoruz, ancak bu görevler iş akışını engellemeyecek şekilde yapılandırılıyor. Yeni nesil işe en alt pozisyonlardan başlıyor. Anayasamıza göre aile üyeleri operasyonda yönetici görevi alamaz. Yani genel müdür, genel müdür yardımcısı, direktör olamazlar. Sadece yönetim kurulunda olabilirler. Operasyon tamamen profesyonellerde.

Son 2 yıl jeopolitik gerilimler, yüksek enflasyon ve finansal belirsizliklerle doluydu. Kibar Grubu açısından nasıl geçti?

Rusya-Ukrayna gerginliğiyle başlayan dönem, ABD Başkanı Donald Trump`ın yeni gümrük tarifeleriyle başlattığı küresel ticaret belirsizlikleri ve onun getirdiği bilinmezliklerle sürüyor. Belirsizliklerin bu kadar yüksek olduğu dönemlerde, operasyonel süreçlerden finansal planlamaya kadar tüm alanlarda daha esnek ve çevik olmak kritik öneme sahip. Son iki yılda birincil önceliğimiz finansal sağlamlığımızı korumak oldu. Yurt içi ve yurt dışındaki finansal belirsizlik ortamını öngörüp krize hazırlıklı girdik. Büyüme ivmemizi koruyoruz, yurt içi ve yurt dışında yatırımlarımızı hız kesmeden sürdürüyoruz.

2024`ü ne kadarlık ciroyla kapatmıştınız?

Ciromuzun yaklaşık yüzde 60`ı, ihracata yönelik faaliyetlerimizden oluşuyor. Son yıllarda hayata geçirdiğimiz yatırımlarla üretim hacmimizi ve ciromuzu artırırken ihracat payımızı da her geçen gün yükseltiyoruz. Ciromuza katkı sağlayan başlıca alanlar sanayi, ticaret, hizmet ve mobilite. 2024 yılında 100`den fazla ülkeye yapılan 3 milyar 260 milyon dolarlık ihracatla kombine ciromuz 8,1 milyar dolar oldu.

Son 2 yıldır yaşanan bu krizler olmasaydı, daha fazla büyür müydünüz?

Gayet tabii. Büyüme oranlarımız biraz daha yüksek olurdu. Ama bu durum sadece ülke şartlarından kaynaklanmıyor. Avrupa Birliği bölgesinde de tüketiciler birtakım sıkıntılardan geçiyor. Amerika`yla ilgili ticarette sıkıntılar, dalgalanmalar devam ediyor. Bunların hepsi işimizi bir şekilde etkiliyor.

Türkiye`de sanayinin gerilemesini neye bağlıyorsunuz? Sanayideki gerileme Türkiye ekonomisini nasıl etkiler, nasıl bir kayıp yaratır?

Çalışan maliyetleri son 3 yılda 2,5 kat arttı. Enerji maliyetlerinin toplam maliyetlerdeki payı yüzde 5,5`ten yüzde 8 seviyesine geldi. Tüm bunlarla rekabet avantajımız Avrupa`ya göre azaldı. Avrupa`da satın alma fiyatları değişmiyor. Ancak bizim dolar-Euro çapraz kur etkisini derinden hissettiğimiz dönemler oldu. Bu dönemlerde öncelikle mevcut müşterilerimizi muhafaza etmeye odaklandık. Onların durumlarına özel sağlıklı planlamalar yaptık. Ancak mevcut işlerimiz için almamız gereken kararları almayı sürdürüyoruz. Daha yüksek teknolojiyi uçtan uca tüm tedarikçilerimiz dahil olmak üzere işlerimize entegre ettik. Otomasyon ve verimlilik açısından yeni ürün geliştirme için sürdürdüğümüz ilave yatırımlarımız sayesinde üretimi rekabet avantajını koruyacak hale getireceğiz.

İhracatçı olarak en yakından takip ettiğiniz ilk 3 rakam nedir?

İlk sırada tabii ki döviz kuru var. İkincisi çapraz kur. Üçüncüsü iş gücü maliyeti. Türkiye bugünkü şartlarda işçilik maliyetlerinde Macaristan, Romanya, Bulgaristan gibi 8-10 Avrupa ülkesinin üstüne çıktı. Bazı kademelerde İtalya`nın üstündeyiz. Macaristan`daki iş gücü maliyetinden yüzde 25-30 yukarıdayız. Şuna da hak veriyorum, insanlarımızın eline geçen para, satın alma gücü yeterli olmadığından refah seviyesini onlar için de yeterince sağlayamıyor.

2025`in de ikinci yarısındayız. Yılı nasıl tamamlamayı hedefliyorsunuz?

Yıllardır dolar bazında asgari yüzde 7 büyüme hedefimizi istikrarlı şekilde gerçekleştiriyoruz. Bu yıl da sürdürülebilirlik odaklı globalleşme stratejimiz kapsamında uluslararası pazarlardaki gücümüzü artırıyoruz, yeni pazarlara açılma hedefimizi de sürdürüyoruz.

Yeni pazarlara açılma da dahil ajandanızın en önemli maddeleri neler?

Metal, otomotiv, ambalaj, yapı malzemeleri, gayrimenkul, lojistik, enerji ve hizmet sektörlerinde 20`den fazla üretim tesisimiz ve 5 binin üzerinde çalışanımız var. Tüm faaliyetlerimize sürdürülebilirlik ilkeleri ve globalleşme hedefimiz doğrultusunda devam ediyoruz. Yurt dışındaki yatırım ve alım fırsatlarını yakından değerlendiriyoruz. Ayrıca, henüz değerlendirme aşamasında olduğumuz yeni iş alanları da gündemimizde yer alıyor.

Yurt dışında nereyi izliyorsunuz? Nasıl bir satın alma planı var?

Hedefimiz ihracatta Avrupa odağımızı korurken Amerika kıtasındaki faaliyetlerimizi güçlendirmek. Avrupa`da yeni üretim tesislerine yatırım konusunda stratejik satın alma ve yeni tesis kurma alternatifleri üzerinde çalışmalarımızı sürdürüyoruz. Amerika`ya da bir alüminyum tesisi almak üzere bakıyoruz.

Portföyde son 2 yılda nasıl değişimler oldu? Hangi sektöre giriş olabilir?

Son iki yılda portföyümüzdeki şirketleri değerlendirdik ve sektörlerin portföy içindeki ağırlıklarını gözden geçirdik. Daha katma değerli büyümeye yönelik adımlar attık. Özünde sanayici ve ihracatçı kimliğimiz ağırlıklı kalsa da hizmet sektöründe attığımız adımlarla buradaki yetkinliklerimizi ve tecrübemizi derinleştiriyoruz. Örneğin bu yıl Assan Liman`da kapasite artırımı yatırımlarımızla konteyner elleçleme kapasitemizi kademeli olarak 250 binden 600 bin TEU`ya çıkarıyoruz. Ayrıca çevresel sürdürülebilirlik stratejilerimizi desteklemek amacıyla ABD merkezli ClimeCo ile ortaklık kurduk.

Posco Assan da paslanmaz çelikte Avrupa`da ilk üçte yer alıyor. Assan Hanil`de de elektrikli ve alternatif yakıtlı araçlarda sorumluluğumuzu artırıyoruz. Bu alandaki Ar-Ge ve üretim yetkinliğimizi güçlendiriyoruz. Bu kapsamda kapasite artırımı yatırım planımız bulunuyor. Bu vizyonla elektrikli araç stratejilerinde önemli bir iş ortağı olma yönündeki konumumuzu her geçen gün geliştiriyoruz. Assan Alüminyum`da ise Karaman`daki 10 MW kurulu gücünde güneş enerjisine dayalı elektrik üretim santralini portföyümüze kattık. Böylece yenilenebilir enerjide kurulu gücümüzü 58 MW`a yükselttik.

Grup şirketlerimizin yurt dışı açılımlarını da desteklemek amacıyla başta Avrupa olmak üzere satış ofisi ağlarını genişlettik. Örneğin Assan Lojistik ile Azerbaycan`da açtığımız yeni ofis aracılığıyla önce bu bölgede, daha sonra Avrupa`da büyümeyi hedefliyoruz. Globalleşme hedefimiz doğrultusunda da önemli adımlar atıyoruz.

Globalleşme kapsamında nasıl yatırımlardan bahsedersiniz?

Assan Panel`in Macaristan Miskolc`ta yürüttüğü Engineering, Procurement, Construction Management (EPCM) modeliyle çatı ve cephe sistemleri projemizi hayata geçirdik. Avrupa pazarındaki varlığımızı güçlendirmeye yönelik bu yatırımın yanı sıra yurt dışında yeni alım ve yatırım fırsatlarını da değerlendirmeye devam ediyoruz. Assan Panel`de toplam kapasite olarak Avrupa`da ilk üçte, dünyadaysa ilk beşte yer alıyoruz. Diğer yandan İtalya`da stratejik ortaklık planlarımız bulunuyor. Assan Panel`in İngiltere Suffolk bölgesindeki yeni üretim tesisini 45 milyon sterlin yatırımla hayata geçiriyoruz.

Paslanmaz çelikte korumacılık talebiniz olmuştu. O konuya dair söyleyecekleriniz var mı?

Endonezya ve Çin, Türkiye üzerinden damping keyfi yaşıyor. Türkiye`yi ithalatçılar cenneti olarak gördüklerinden Çin bütün uygun fiyatlı malını Türkiye`ye ve Türkiye üzerinden başka coğrafyalara göndermeye çalışıyor. Trafik sapması yapıyorlar. 12 yılda Posco Assan olarak Türkiye`ye yaptığımız yatırım 450 milyon doları buldu. Çin ve Endonezya`nın dampingli mallarından dolayı üretim kapasitemizin maksimum yarısını kullanıyoruz. O da Avrupa`ya ihracattan dolayı. Türkiye`nin paslanmaz çelikte ithalatıysa yüzde 300 arttı. Her yıl bir önceki yıla göre yüzde 100 artıyor. Korumacılık çıkarsa 380 bin ton olan kapasitemizi kullanarak Türkiye`de üretim yapabileceğiz. Ülkemize güveniyoruz.

Sanayide asıl büyüme ne zaman olacak?

Türkiye, yıllar boyunca dolar bazında hep yüzde 5-5,5 oranında büyümüştür. Yüzde 5-5,5`un altında kaldıysak 2-3 yıl içinde bunu tekrar dengeleyecek bir büyümeyi yaşarız. Buna göre hareket önce inşaat sektöründe başlar. İnşaat sektöründe hareketlenme başladığında bütün sektörlere canlılık gelir. İkincisi kaynak maliyetleri azalacak. Üçüncüsü Avrupa Birliği`nde savunma sanayisine yönelik 800 milyar Euro`luk yatırım programı ve bunun getireceği bir tedarik ivmesi var. Bunlar tüm sektörleri olumlu etkiler. 2026`nın ikinci yarısında büyüme başlar, 2027`de zirveye çıkar. Türkiye için büyüme rakamlarının yüzde 5-5,5`un altında kalındığı dönemden sonra büyüme yeniden ivmelendiğinde ilk birkaç yılda büyüme oranları yüzde 11-12 gibi çift haneli gidiyor.

Assan Alüminyum`a son dört yılda 150 milyon dolar yatırım yaparak kapasiteyi 360 bin tonun üzerine taşıdınız. Sıradaki hedef nedir?

Bu yıl özellikle dijitalleşmeye yönelik önemli yatırım hazırlığımız var. Avrupa`da yeni üretim tesislerine yatırım konusunda stratejik satın alma ve yeni tesis kurma alternatifleri üzerinde çalışmalarımızı sürdürüyoruz.

İspak Ambalaj`da nasıl bir yatırım planı var?

20 milyon Euro`yu aşan yatırım harcamasıyla yeni laklama tesisi kurduk. İlaç sektörüne hizmet verecek. Bu yıl içinde üretime geçmeyi planlıyoruz.

Başka yeni yatırım var mı?

Azerbaycan`da bir yatırımımız oldu. Bazı gayrimenkullerimizde depo geliştirip uzun yıl kiralama altyapısını kurduk. Orhanlı`da Bosch`un geçtiği yer bizim yaptığımız yatırımdı. Oraya 50 milyon doları aşkın yatırım yaptık. Eldeki gayrimenkulleri yatırıma dönüştürüyoruz. Otomotiv yan sanayi şirketi Faurecia ile de böyle bir iş yaptık. Yani yatırıma dönüştürüp onları kiralıyoruz. Şu anda Alikahya`da büyük iki proje üzerine konuşuyoruz. Birinin potansiyel yatırımı 230 milyon dolar civarında. Üstünde çalıştığımız 100 milyon dolar üstü iki büyük yatırımla ilgili müzakeremiz var.

Kısa ve orta vadede grubu hayal ettiğiniz nokta nedir?

Kibar Holding`i global ölçekte daha güçlü bir oyuncu haline gelmiş, sürdürülebilirlik, dijital dönüşüm ve toplumsal sorumluluk alanlarında referans kabul edilen bir topluluk olarak konumlandırıyoruz.

“40`TAN FAZLA YAPAY ZEKA PROJESİ YÜRÜTÜYORUZ”

200 MİLYON DOLAR

15 yıldır süren dijitalleşme ve Endüstri 4.0 yatırımlarımızın toplamı 200 milyon doları buldu. Dijital dönüşüm projeleriyle operasyonel maliyetleri düşürürken yeni teknoloji entegrasyonlarıyla üretim verimliliğimizi artırmayı hedefliyoruz.

GÖRÜNTÜ İŞLEME

Grupta halihazırda 40`tan fazla yapay zeka projesi devam ediyor. Görüntü işlemeyle ilgili projeler var. Özellikle işçi sağlığı ve güvenliği ve kalite-kontrol süreçlerine yönelik yapay zeka çözümleri geliştiriyor ve üretim şirketlerinde yaygınlaştırıyoruz.

MAKİNE ÖĞRENİMİ

Makine öğrenimi teknolojilerini kullanarak çeşitli tahminleme ve optimizasyon projeleri yapıyoruz. Depo doluluk tahminleme, tır ve konteyner yükleme optimizasyonu, enerji tüketim tahminleme, döküm verimlilik analizi gibi projeler bulunuyor.

BÜYÜK DİL MODELLERİ

Yine iç kaynaklarla geliştirilen K-bot ürünümüzle grup içi bilgi ve dokümanlara kolayca ulaşabiliyoruz. Ayrıca bu ürün baz alınarak geliştirilen türev çözümler arasında sigorta botu, dış aday botu, sürdürülebilirlik rapor benchmark, tedarikçi kara para kategorizasyon ajanı da bulunuyor.

“2030 HEDEFLERİNİ 2025`TE GERÇEKLEŞTİRDİK”

EN ERKEN TAKVİM

2025 sürdürülebilirlik stratejimiz Türkiye`de bir holding tarafından Türkiye`de belirlenmiş en erken takvimdi. Sürdürülebilirlik stratejimiz kapsamında 2025 yılı hedeflerimizin tamamına yakınına ulaştık. 2030 yılı için hedefleri güncelledik. Yakın zamanda 12. sürdürülebilirlik raporumuzu yayınladık.

GERİ KAZANIM

Kibar Topluluğu olarak kullanılan hammaddenin yüzde 34,5`ini geri kazandırdık, topluluk içindeki atıkların geri kazanım oranı da yüzde 99,3`e yükseldi. Geri dönüştürülen hammadde miktarını ise son 5 yılda yüzde 26 artırdık. Asım Kibar OSB`deki atık su geri kazanım tesisi yatırımımızla da yılda 550 bin metreküp suyu geri kazandık.

KATLAYAN PERFORMANS

2024`te satış gelirimiz referans alınan 2016 yılına göre 16,3 kat arttı. İhracat gelirimiz 2024`te önceki yıla göre yüzde 6,2 büyüyerek 3 milyar 260 milyon dolara ulaştı. Yine 2016`ya göre çalışan sayımız da yüzde 34,8 oranında arttı. Kadın çalışan sayımız referans alınan 2016`ya göre yüzde 91,8, son 3 yıldaysa 24,4 arttı. İsviçreli EQUAL[1]SALARY Foundation`ın verdiği `Eşit Ücret Sertifikası`nı alan ilk Türk holdingi olduk.

“2030 Hedefimiz Net"

Capital Online

Versay Sarayı`nın camlarını üretmek üzere 1665`te kurulan Saint-Gobain, bugün 80 ülkede faaliyet gösteriyor ve inşaat sektöründe sürdürülebilir çözümler geliştirmeye odaklanıyor. Geçtiğimiz günlerde Paris`te şirketin merkez binası ve Ar-Ge merkezinde bir araya geldiğimiz Saint-Gobain SEMEA CEO`su Thierry Bernard ve Türkiye CEO`su Aykut Aydoğan ile hem küresel dönüşümü hem de Türkiye`nin bu yolculuktaki yerini konuştuk.

Tuba İlze / tilze@capital.com.tr

“Amacımız, dünyanın karşı karşıya olduğu mega trendlere cesur bir şekilde yanıt vermek ve daha iyi bir yaşam için çözümler sunmak. Şirketimizin önceliği yalnızca ürün değil, mimarlara ve mühendislere bütünsel çözümler sunmak” diyen Saint-Gobain SEMEA CEO`su Thierry Bernard, şirketin en kritik gündeminin karbon ayak izini azaltmak olduğunu vurguluyor.

Bernard, “Cam yünü, taş yünü, alçı levha ve cam gibi ürünler onlarca yıldır fosil enerjiyle üretiliyordu. Şimdi düşük karbonlu süreçlere dönüştürmemiz gerekiyor” diyerek dönüşümün önemine dikkat çekiyor. Saint-Gobain Türkiye CEO`su Aykut Aydoğan ise bu amacın Türkiye`de organizasyonel dönüşümle pekiştiğini vurguluyor ve “Bürokrasiyi azaltıp daha çevik bir yapıya geçtik, markaları tek çatı altında bütünleştirdik ve müşteriye daha yakın hale geldik” diyor.

 Aydoğan Türkiye`de atılan adımları şu sözlerle anlatıyor: 

“2030 hedeflerimiz net: Endüstriyel su tüketimimizi yüzde 50, enerjiden kaynaklı karbon emisyonlarımızı yüzde 33, geri kazanılamayan üretim artıklarımızı yüzde 80 azaltacağız. Geri dönüştürülmüş hammadde kullanımımızı yüzde 30 artıracak, yüzde 100 geri dönüştürülebilir ambalajlar kullanacak ve tüm ürün gruplarımız için yaşam döngüsü analizlerini tamamlayacağız. Bu vizyon doğrultusunda, merkezimiz Fransa`da başlatılan “Sürdürülebilir Hareket Et” programını Türkiye`de de hayata geçirdik. 2022`de “sürdürülebilir projelere adanmışlık” temasını işledik ve çalışanlarımızın katılımıyla 105 farklı sürdürülebilirlik projesi ürettik. 2023 yılında bu projeleri uygulamaya başladık.” 

Türkiye`nin inovasyon kapasitesine dikkat çeken Thierry Bernard ise “Türkiye`de geliştirilen çözümler başka ülkelerde benchmark oluyor. Bu ülke stratejik olarak merkezî bir konumda ve yatırımlarımızı artırmamız için doğru ortamı sağlıyor” diyor.

“Sektörün büyümesini 2 faktör şekillendirecek” 

Türkiye`de yüksek enflasyon ve sıkı finansman koşullarının sektörü zorladığını belirten Aydoğan, kamu destekli projelerin lokomotif etkisine dikkat çekiyor: ve “Türkiye`de yüksek enflasyon ve artan maliyetler inşaat sektöründe ciddi bir baskı yaratıyor. Bu dönemi yönetirken biz de sektör dinamiklerini yakından izliyor ve stratejimizi iki farklı hızda büyüyen piyasa koşullarına göre şekillendiriyoruz. Bir yanda kamu kaynaklarıyla desteklenen, faiz dalgalanmalarından etkilenmeyen büyük yeniden yapılanma ve kentsel dönüşüm projeleri sektörün lokomotifi olurken; diğer yanda krediye bağımlı özel sektör projelerinde sıkı para politikaları nedeniyle yavaşlama yaşanıyor” diyor.  

Önümüzdeki dönemde sektörün büyümesini en güçlü şekilde şekillendiren faktörün kentsel dönüşüm ve deprem sonrası yeniden yapılanma faaliyetleri olacağını söyleyen Aydoğan, “2025 bütçesinde sadece deprem bölgesinin iyileştirilmesi ve afetlere dirençli şehirler için 704 milyar TL kaynak ayrılması bunun en somut göstergesi. Analizler, deprem bölgesindeki altyapı yatırımlarının sektöre yaklaşık 2 puan, ülke genelindeki kentsel dönüşüm faaliyetlerinin ise 1,5-2 puan katkı sağlayacağını ortaya koyuyor. Bu tablo, 2025`te hedeflenen yüzde 4-5`lik büyümenin büyük kısmının kamu destekli projelerden geleceğini, 2026`da ise faizlerin gevşemesiyle özel sektörün de hareketlenerek “altın yıl” senaryosunu mümkün kılabileceğini gösteriyor” ifadesinde bulunuyor.

"Büyüme Dönemindeyiz"

Capital Online

Zorlu Enerji`nin yeni CEO`su Elif Yener, şirketin dönüşüm yolculuğuna içeriden gelen bir lider olarak yön veriyor. Yaklaşık 10 yıldır kurum bünyesinde görev alan ve son olarak CFO`luk koltuğunda oturan Yener, CEO olarak göreve gelişinin ardından sadece finansal dengeleri değil organizasyonun kültürünü de dönüştürmeye odaklandı. Yönetimde “insan sermayesi”ni merkeze alan bir anlayışı benimsedi. Aynı zamanda şirketin doğal gazdan çıkışını tamamlayarak rotasını tamamen yenilenebilir enerji, elektrifikasyon ve dijitalleşmeye çevirdi.

Nilüfer Gözütok Ünal / ngozutak@capital.com.tr
Fotoğraflar: Hüseyin Öngen
Capital Dergisi / Eylül 2025

Zorlu Enerji artık üretim, dağıtım, şarj istasyonları ve enerji yönetim sistemleri gibi alanlarda da uçtan uca hizmet veren entegre bir enerji şirketi olma hedefiyle ilerliyor. Yeni yatırım döneminde borçluluğu kontrol altında tutarak çoğunlukla ortaklık yapılarıyla büyümeyi seçen şirket, Avrupa`dan Amerika`ya uzanan coğrafyada uzun vadeli, öngörülebilir getirili projeleri radarına almış durumda. Yener, bu noktada “Kendimizi global ölçekte entegre bir enerji yönetim şirketi olarak konumlandırmak istiyoruz. Yazılımı da içine alan, müşterilerine uçtan uca yenilenebilir ve sürdürülebilir enerji sağlayan bir yapı hedefliyoruz” diyor.

Yatırımların neredeyse tamamını şirket içi kaynaklarla ve satış gelirleriyle finanse ettiklerini vurgulayan Yener, bu dönemin “organik büyüme dönemi” olduğunu söylüyor. Hem bilanço disiplini hem büyüme potansiyeli açısından Zorlu Enerji olarak yeni dönemde ESG başlıklarıyla da desteklenen daha yalın, çevik ve hedef odaklı bir yapıya dönüşeceklerinin altını çiziyor.

8 ay önce CEO`luk koltuğuna oturan Elif Yener, ilk röportajını Capital`e verdi. Yaşadıkları dönüşümü ve yeni dönem hedeflerini şöyle anlattı:

Zorlu Enerji`de 8 ay önce CEO`luğa geldiniz. Öncesinde de şirketin CFO`luğunu yürütüyordunuz. CEO`luğa geçişle neler değişti? Göreve gelir gelmez gündeminizi nasıl belirlediniz?

Zorlu Enerji`de yaklaşık 10 yıldır görev alıyorum. Finans departmanında direktörlükten CFO`luğa uzanan bir yolculuğum oldu. CEO olarak göreve başlamamla birlikte öncelikli hedeflerimden biri insan odaklı yönetimdi. Bunu kendi adıma büyük ölçüde gerçekleştirdiğimi söyleyebilirim. Çalışanlarımızla birebir görüşmeler ve ekip toplantıları gerçekleştirerek kapsamlı bir iletişim sağladık. Herkesin dahil olduğu, stratejinin bütüne yayıldığı toplantılar düzenledik. Finansal hedeflerin yanında benim için en önemli adım buydu.

Peki bu görüşmelerde neler gözlemlediniz?

Çok pozitif geri dönüşler aldım. Kapalı bir yönetim anlayışından uzak, açık kapı yaklaşımıyla ilerliyoruz. Hedeflere ulaşmanın tek yolunun ekipçe çalışmak olduğuna inanıyorum. Bu nedenle herkesin sürece dahil olması çok önemli. Sürdürülebilir bir şirket olmanın temeli, sadece iktisadi değil. Beceri ve özellikle de insan kaynağı gibi sermayelere yatırım yapmak da gerekiyor. Ben de özellikle insan kaynağına yatırım yapmayı öncelikli görüyorum.

Bu süreçte diğer öncelikleriniz ve aksiyonlarınız neler oldu?

Doğal gaz yatırımlarından tamamen çıkış hedefimizi temmuzda tamamladık. Geçtiğimiz yıl bilanço yeniden yapılandırmamızı Eurobond ihracıyla bitirdik. Yenilenebilir enerji, elektrifikasyon ve dağıtım bölgemizdeki dijitalleşme yatırımlarımız da gündemimizde. Akıllı şehirlere yönelik yatırımlar başlattık ve güzel ilerliyor. Bu yıl dağıtım bölgemizde yaklaşık 5 milyar TL`lik yatırım yapacağız. Mevcut tarife dönemi tamamlandığında toplamda 20 milyar TL`ye yaklaşan yatırımı hayata geçirmiş olacağız. Bu da bizim için çok önemli bir hedefti ve sahada yatırımlar aynı hızla devam ediyor.

Bahsettiğiniz tarife dönemi hangi yılları kapsıyor?

2021-2025 dönemini kapsıyor. Bu, dağıtım bölgeleri için belirlenen 5 yıllık tarife dönemi. 2026`dan itibaren yeni 5 yıllık dönem başlayacak. O dönem için de bugünün değeriyle yaklaşık 20 milyar TL`lik bir yatırım öngörümüz var. Enflasyon ve diğer etkenler devreye girdikçe bu rakam daha da yükselecek. Bu sadece dağıtım yatırımlarını kapsıyor. Yenilenebilir alanda da büyümeyi sürdürüyoruz. Sahip olduğumuz lisanslarla yatırımlara başladık. Mevcut santrallerimizde jeotermal tarafta verimlilik projelerini artırdık. Aynı zamanda hibrit projeler devreye giriyor. Örneğin, 21 MW`lık bir güneş yatırımı şu anda inşaat aşamasında. Bu tesis mevcut jeotermal santrallerin yanında hibrit olarak çalışacak. 19 MW`lık Alkan lisanslı yeni jeotermal yatırımımız da var. Bu proje daha uzun soluklu, yaklaşık 18 ay sürecek ve 2027`de devreye alınması planlanıyor. Biz bütünleşik bir enerji şirketiyiz. Üretimden son tüketiciye, elektrikli şarj istasyonlarıyla araç sahiplerine kadar geniş bir alanda varız. Bu kasımızı daha da güçlendirmek istiyoruz. Yenilenebilir ve verimli projelerle müşterilerimize daha iyi hizmet sunmayı hedefliyoruz. Bu kapsamda toplayıcılık lisansı başvurularımızı da yaptık.

Toplayıcılık lisansı nedir?

Bu yeni bir oluşum. Faaliyet alanları var ama asıl etkisini 2026`dan itibaren göreceğiz. Çünkü yeni düzenlemeler o dönemde hayata geçecek. Bu bizim için aynı zamanda bir satış kanalı. Ayrıca toplayıcılık lisansı altında dengesizliği yönetebildiğiniz ölçüde hem müşteri hem sistem adına daha yüksek bir sinerji oluşturabiliyorsunuz. Bizim de bu yönde büyüme hedefimiz var.

Bu alanın müşterileri kimler olacak?

100 MW kurulu gücün altındaki lisanslı santraller ve YEKDEM süresi biten lisanssız santraller üretim tarafındaki müşteriler. Serbest tüketiciler ise tüketim tarafındaki müşteriler olacak. Santraller için dengesizliği yönetmek başlı başına bir maliyet. Grup büyüdükçe dengesizlikten doğan zarar azalıyor. Biz hem kendi santrallerimizle hem dışarıdan katılacak santrallerle bu lisans altında büyümeyi hedefliyoruz.

Bu da yeni ve büyük bir iş alanı yaratır mı? Hacim açısından bir beklentiniz var mı?

Evet, yaratır. Ancak mevzuat, üretim portföyünüze alacağınız santrallerin toplam kapasitesini 2 bin MW ile sınırlamış durumda. Ayrıca buradaki marjların elektrik satışındaki gibi rekabetçi olacağını düşünmek gerekir. Ciroyu büyütecek ama EBITDA katkısı bir üretim santrali gibi yüksek olmayacak.

Bu yıla finansal açıdan hangi hedeflerle girdiniz? İlk yarı sonuçlarına göre hedeflerin neresindesiniz?

İlk yarı sonuçları hedeflerimize paralel seyrediyor. Geçen yıl ciromuz  yaklaşık 30 milyar TL`ydi. Bu yıl toplam ciro beklentimiz 34-38 milyar TL aralığında. Geçen yıl EBITDA 12 milyar TL seviyesindeydi, bunda ciddi bir enflasyon etkisi vardı. Bu yıl enflasyon etkisinin azalmasıyla EBITDA beklentimiz 11-13 milyar TL arasında. İlk yarı gerçekleşmeleri de bunu karşılayabileceğimizi gösteriyor. Ayrıca ikinci yarıda Dorad hisse satışımızın da pozitif katkısını göreceğiz. Bu yıl ESG alanında da önemli adımlar attık. Hem LSEG`de hem S&P`de yüksek puanlar aldık. Hatta dünya çapında ikincilik ödülünü kazandık. Bu da bizim için çok sevindirici bir gelişme oldu.

Enerjide toplam kurulu gücünüz nedir?

660 MW seviyesinde. Bunun yaklaşık yüzde 9`u yurt dışında. 56 MW Pakistan`da, 1,5 MW Filistin`de güneş yatırımımız var.

Bir süredir devam eden doğal gazdan çıkış süreciniz tamamlandı mı?

“Akıllı Hayat 2030” çerçevesinde fosil yakıtlardan çıkış, yenilenebilir enerjiye yönelim, dijitalleşme ve insan odaklı yönetim gibi başlıkları gündemimize aldık. Karbonsuzlaşma hedefimiz kapsamında doğal gaz yatırımlarımızı da sonlandırdık. 2025 itibarıyla doğal gazdan tamamen çıkmış olduk. Temmuz sonunda yurt dışındaki doğal gaz santrallerimizi de devrettik. Türkiye`deki doğal gaz operasyonlarımızı 2024 itibarıyla sonlandırarak aynı yıl doğal gaz dağıtım bölgemizi sattık.

Son dönemde büyüme daha çok hangi alanlardan geliyor?

Büyümeyi hem dağıtım hem enerji üretimi tarafında elde ettik. Önümüzdeki dönemde de yeni üretim ve dağıtım yatırımlarıyla büyümeye devam edeceğiz. Dağıtım bölgelerinin ciddi yatırım ihtiyacı var. Yatırım yaptığınız ölçüde bu bölgelerde büyüme de beraberinde geliyor.

Yatırım anlamında bu nasıl bir dönem? Halihazırda ne kadarlık bir yatırım devam ediyor?

Toplam yatırımlarımız bu yıl yaklaşık 6 milyar TL seviyesinde olacak. Bu geçen yılın yaklaşık iki katı. Bu büyüme döneminde olduğumuzu ortaya koyuyor. Bu, yıl yaptığımız yatırımlar önümüzdeki yılın ve sonraki yılların gelirlerine katkı sağlayacak. Bunun etkilerini ilerleyen dönemde daha net göreceğiz. Buradaki avantajımız, satışlardan elde edilen gelirleri hem borç kapatmaya hem yatırımları hızlandırmaya kullanabilmemiz. Büyük projelerimiz var ama bunları çoğunlukla ortaklıklarla yapmayı planlıyoruz. Böylece bilançoya yük bindirmeden büyüme imkanı buluyoruz. Finansmanlarda da aynı prensibi uyguluyoruz. Sadece yurt içinde değil yurt dışında da yenilenebilir enerji yatırımlarımız var. Bu işi iyi bildiğimiz için büyük projelerde katkı sağlayabileceğimize inanıyoruz. Aynı zamanda bilançoya yük getirmemek adına ortaklık yapılarından yanayız. Örneğin, elektrikli şarj istasyonlarında 2022`de WrenHouse Infrastructure`ı yanımıza almıştık.

Elektrikli araç şarj istasyonları sizin için önemli bir büyüme alanı. Son yıllarda bu alanda nasıl bir büyüme gösterdiniz? Yurt içinde ve yurt dışında bu alanda konumunuz nedir?

Türkiye`de 4 bin 900`ün üzerinde soket ve 1.800`den fazla lokasyona ulaştık. Bu rakamlarla Türkiye şarj istasyonları pazarında yaklaşık yüzde 15-16`lık bir paya sahibiz. Yurt dışında ise özellikle İtalya ve Bulgaristan`da hızlı bir ivme yakaladık. Doğu Avrupa`da Hırvatistan ve Yunanistan`a da açıldık. Polonya`da da faaliyetlerimize devam ediyoruz. Türkiye`den Avrupa`ya uzanan güney koridorunu kapatmak istiyoruz. Bu alanda gayet iyi ilerliyoruz. Avrupa`da elektrikli araçlardaki ivme beklentimizin altında seyretse de müşteri kazanımlarımız arttı. Yüksek hızlı şarj istasyonlarımızı özellikle İtalya`da kilit noktalarda devreye aldık. Bu hem gelirlerimizi hem müşteri tabanımızı büyüttü.

Önümüzdeki süreçte burada nasıl bir büyüme planınız var?

Ortaklıklarla büyümeyi planlıyoruz. Büyük ve stratejik şirketlerle birleşmeler de gündeme gelebilir. Yatırımlarımıza da devam ediyoruz. Oradaki amacımız bulunduğumuz ülkelerde elektrikli araç şarj ağı işimizi büyütmek.

Dağıtım tarafında ne tür yatırımlar yapıyorsunuz?

Dağıtımda bakım ve yenileme yatırımlarımıza devam ediyoruz. Bunun yanında verimliliği artırıcı projeler de gündemimizde. Örneğin, sokak aydınlatmalarını LED sistemlerine dönüştürüyoruz. Ar-Ge yatırımları yapıyoruz. Bölgemizde kapsamlı bir akıllı sayaç dönüşümü gerçekleştirdik. Bu, sistemi uzaktan kontrol etme, planlı bakımları daha hızlı yapma, kayıpları azaltma ve müdahaleyi kolaylaştırma imkanı sağlıyor. Bu yatırımlara devam edeceğiz. Çünkü elektrikli araçlar ve klimalar gibi tüketim unsurları arttıkça altyapı ve trafoların da güçlendirilmesi gerekiyor.

Enerjide üretimde İsrail`den çıkış süreciniz tamamlandı. Şimdi sadece iki ülkede mi varsınız?

Evet, Filistin ve Pakistan`da aktif yatırımlarımız var. Ayrıca Avrupa ülkelerinde de faaliyetlerimiz sürüyor. Amerika ve Avrupa`da yenilenebilir enerji projelerini değerlendiriyoruz.

Yurt dışında büyüme konusunda bundan sonra odak noktanız ne olacak? Hangi bölgeler ve hangi projeler gündeminizde?

Odağımızda yenilenebilir enerji var. Özellikle jeotermal, rüzgar ve hibrit projeler. Amerika`da uzun vadeli alım anlaşmaları (PPA) olan projelerde yer alabiliriz. Avrupa`da da getirisi öngörülebilir, uzun dönemli projelere ortaklıklarla girmeyi hedefliyoruz. Öncelikle proje geliştirmeyi, ardından ortaklarla birlikte yatırıma geçmeyi planlıyoruz. Bu daha çok orta-uzun vadeli bir süreç.

Yurt dışındaki yüzde 9`luk kapasiteyi orta uzun vadede nereye taşımayı hedefliyorsunuz?

Ortaklıkların devamıyla birlikte kapasiteyi orta-uzun vadede yüzde 20 seviyelerine taşımayı öngörüyoruz.

Enerjide ilginizi çeken yeni alanlar var mı? Örneğin depolama gibi?

Evet, depolama tarafında fırsatları inceliyoruz. Büyük batarya üreticileriyle nasıl iş birlikleri yapabileceğimizi değerlendiriyoruz. Regülasyonların ve kapasite yönetiminin nasıl şekilleneceği bu alanda kritik.

Başka hangi alanlar ilginizi çekiyor?

Dijitalleşme önemli bir odak olacak. Özellikle enerji yönetim sistemlerine yatırım yapıyoruz. Hem büyük hem küçük işletmeler için enerji yönetimi çok kritik. Kendi enerji projelerini hayata geçiren sanayicilere bu alanda hizmet sağlayıcı olmak istiyoruz. Ana hedefimiz, şirketlere enerji yönetimi sistemi kurmak. Böylece elektriği daha verimli ve daha düşük maliyetle kullanmalarını sağlamayı amaçlıyoruz.

Önümüzdeki 5-10 yılda Zorlu Enerji`yi nerede görmek istiyorsunuz?

Kendimizi global ölçekte entegre bir enerji yönetim şirketi olarak konumlamak istiyoruz. Yazılımı da içine alan, müşterilerine uçtan uca yenilenebilir ve sürdürülebilir enerji sağlayan bir yapı hedefliyoruz. Sadece B2B`de bilinen bir şirket değil aynı zamanda müşteri nezdinde de insan odaklı, yeşil ve sürdürülebilir değerlere önem veren bir marka olmak istiyoruz.

Gelir ve kârlılık tarafında nasıl bir tablo öngörüyorsunuz?

Üretim tarafı ağırlığını koruyacaktır. Gelirimizi artıracak yeni iş alanları da olacak. Kârlılığa etkisi farklı olabilir ama borçluluğu sağlıklı seviyelerde tutan, yurt dışı varlığını artıran bir yapı kurmak istiyoruz. Ortaklıklarla iş yapmayı seviyoruz ve bunu iyi başardığımızı düşünüyoruz. Geçmiş deneyimlerimiz de bunu destekliyor.

“DAHA SAĞLIKLI BİLANÇO YAPISINA KAVUŞTUK”

BORÇLULUKTA HEDEF

2018 öncesinde borçluluk oranımız çok yüksekti. Çünkü o dönemde kredi finansmanıyla yoğun yatırım yapan bir şirket konumundaydık. Yıllar içinde projelerimizin devreye girmesiyle bu oran kademeli olarak 8`e, 6`ya ve 4`lere düştü. Borçluluk oranımız geçen yıl sonunda 3,6 seviyelerindeydi. 3 ila 3,5 arasını sağlıklı görüyoruz ve bu oranı hedefliyoruz. Bu iyileşmede stratejik olmayan faaliyetlerden çıkışımızın önemli payı oldu. Doğal gaz dağıtımlarından çıktık, elektrikli araç şarj istasyonları tarafında bir ortak aldık. Bu kaynakları yenilenebilir yatırımlarımızı büyütmek ve kredileri kapatmak için kullandık. Böylece daha sağlıklı bir bilanço yapısına kavuştuk. Amacımız bunu korumak ve daha da güçlendirmek.

YENİLİKÇİ FİNANSMAN

Ayrıca sürdürülebilir finansman konusunda da hedeflerimiz var. Portföyümüz şu anda yurt içi ve yurt dışı tahvillerden oluşuyor. Bu portföyü önümüzdeki dönemde yenilenebilir ve sürdürülebilir araçlarla yenileyerek devam ettireceğiz. Türkiye`de enerji sektöründe 1,1 milyar dolarlık Eurobond ihraç eden başka özel sektör şirketi olduğunu sanmıyorum. Biz bunu sürdürülebilirlik endeksine bağlı bir Eurobond olarak gerçekleştirdik. Bu tarz yenilikçi finansman ürünleriyle ilerlemeye devam edeceğiz. Amacımız, aynı zamanda kredi portföyünü küçültmek. Bu, kredi miktarını düşürmek demek. Çünkü bu yıl ciddi yatırımlar yapmamıza rağmen bunu krediyle değil şirket satışlarından elde ettiğimiz kaynaklarla ve şirketin kendi yarattığı gelirlerle finanse ediyoruz. Yani şu anda tamamen organik büyüyoruz. Yatırımlarımızı hem şirketin yarattığı kaynaklarla hem gerçekleştirdiğimiz satışlardan elde edilen gelirlerle finanse ediliyor.

“ENERJİDE CİDDİ HIZLANMA VAR”

“DEPOLAMA KRİTİK”

Yenilenebilir enerji projelerinde ciddi bir hızlanma var. Özellikle dağıtım enerji yatırımları önemli bir ivme kazandı. Elektrik maliyeti yüksek olan sektörler kendi santrallerine yatırım yapmaya başladı. Sanayicilerden turizm şirketlerine, kadar pek çok farklı sektörde birçok kurum kendi enerjisini üretme yolunu seçti. Bunun en yoğun örneğini güneş yatırımlarında gördük. Bu yatırımlar yenilenebilir tarafı büyütürken sisteme yük de getirdi. Gündüz üretim yüksek, gece düşük olduğu için dengeleme ihtiyacı doğuyor. Türkiye`de en yüksek tüketim genellikle akşam 17.00-22.00 arasında gerçekleşiyor. Güneş üretimi bu saatlerde olmadığı için depolama yatırımları kritik hale gelecek.

ÖNCELİK NE OLMALI?

Bir diğer öncelik ise altyapı. Elektriği verimli iletebilmek için kayıpların azaltılması gerekiyor. Bu da dijitalleşme ve akıllı şebekelerle gündeme gelecek. Ayrıca elektrifikasyon Türkiye`de Avrupa`ya kıyasla daha hızlı ilerliyor. Elektrikli araç sayısındaki artış, evlerdeki elektrik tüketiminin yükselmesi, klimaların kullanımı, yapay zeka kullanımının yaygınlaşması ve veri merkezlerinin kurulması bu büyümeyi hızlandırıyor. Enerji üretiminde hızlı bir dönüşüm yaşandı, ancak elektrifikasyonu desteklemek için hem üretimde hem dağıtımda hem de depolama alanında yatırımların hızlanması gerekiyor. Bu sadece şirketlerin değil ülkenin de önceliği olmalı.

“Savunma teknolojimizle geleceği şekillendiriyoruz”

Capital Online

Savunma sanayisinin küresel dönüşümünde ürünlerin yanı sıra bu ürünleri yönetecek organizasyonel zeka da belirleyici hale geliyor. SYS Grup Genel Müdürü C. Utku Aral, SYS Grup`un savunma sanayisinde ürün geliştirmekle yetinmediğini, teknoloji, veri ve bilgiye dayalı entegre kurumsal yapısıyla geleceğin organizasyon modelini de inşa ettiğini söylüyor.

Capital Dergisi / Ağustos 2025

“Kurumsal dönüşüm ve ileri teknoloji vizyonuyla SYS Grup, Türkiye`nin savunma sanayiinde küresel yükselişinin en başarılı örneklerinden biri olma yolunda ilerliyor” diyor. SYS Grup, teknolojiyi üretim süreçlerinden yönetişim mekanizmalarına kadar her alanda bir kaldıraç olarak kullanıyor. Karmaşık sistemleri yönetebilen organizasyonların geleceği şekillendireceği inancıyla hareket ettiklerini belirten Aral, CANiK, AEI Systems, UNIROBOTICS, MECANiK ve CANiK Academy gibi markalarıyla SYS`nin savunma sanayiinde yerli ve küresel dengesini başarıyla kurmuş bir yapı olarak öne çıktığını vurguluyor.

DÖNGÜSEL YAKLAŞIM

Aral, SYS Grup`un başarısının temelinde teknolojiyi bir yönetim enstrümanı olarak kullanma yetkinliğinin yattığını söylüyor. “Grup, Ar-Ge`den saha uygulamalarına kadar tüm süreçlerini veri odaklı bir sistemle yönetiyor. Bu yaklaşım karar alma süreçlerinde şeffaflık, hız ve doğruluk sağlıyor. Markalar arasındaki dikey uzmanlıkları entegre bir şekilde bir araya getiriyor” diye konuşuyor.

CANiK`in 2024 yılında Türkiye`nin tabanca ihracatının yüzde 75`ini gerçekleştirmesiyle küresel pazarda güçlü bir konum elde ettiğinin de altını çizen Aral, sözlerini şöyle sürdürüyor: “AEI Systems, orta kalibre sistemlerde yüksek uyumluluk sunarken UNIROBOTICS`in uzaktan komutalı silah sistemleri (UKSS) gibi yenilikçi çözümleri savunma teknolojilerinde çığır açıyor. Tüm bu başarılar, grubumuzun veri tabanlı yönetişim modeliyle mümkün oluyor. Ar-Ge yatırımlarımız, ürün geliştirmenin ötesine geçiyor. Grup olarak, yapay zeka ve veri analitiği gibi ileri teknolojileri, üretim süreçlerinden lojistik yönetimine kadar her aşamada kullanıyoruz. Örneğin, üretim hatlarında gerçek zamanlı veri analizi, verimliliği artırırken hata oranlarını minimize ediyor. Geliştirdiğimiz entegre yazılım çözümleri, sahadaki ürün performansını izleyerek kullanıcı geri bildirimlerini doğrudan Ar-Ge süreçlerine entegre ediyor. Bu döngüsel yaklaşım sayesinde ürünlerini sürekli geliştiren ve pazarda rekabet avantajı sağlayan bir sistem oluşturduk. Teknolojiyi kurumsal süreçlerimizin omurgası olarak konumlandırdık. Bu, SYS`nin dünyada hafif silah alanında 5`inci büyük şirket olmasından Türkiye`nin tabanca ihracatındaki yüzde 75`lik payına, 12,7 mm ağır makineli tüfek satışında dünyanın en büyük şirketi olmasından 30 mm silahları üretebilen dünyada 3 şirketten 1`i olmasına kadar her alanda kendini gösteriyor.”

YEREL IHTIYAÇLARA ÖZEL LOJISTIK ÇÖZÜMLER

Aral, SYS Grup`un Entegre Lojistik Destek (ELD) biriminin ürün yaşam döngüsünü yeniden tanımladığını söylüyor. “Tasarım, üretim, bakım, eğitim ve satış sonrası destek süreçleri tek bir bütün halinde kurgulanıyor” diyor. Bu yaklaşımın yalnızca ürün teslimiyle sınırlı olmayan, kullanıcı odaklı bir sürdürülebilirlik modeli yarattığını ifade eden Aral, ELD`nin klasik satış sonrası hizmetleri bir maliyet kalemi olmaktan çıkararak bir rekabet avantajına dönüştürdüğünü belirtiyor. “Örneğin, CANiK marka bir silahın sahadaki performansını optimize etmek için sunulan bakım ve eğitim hizmetleri, ürünün ömrünü uzatırken kullanıcı memnuniyetini artırıyor” diyor. SYS`nin lojistik yaklaşımının ürünlerin yalnızca teslim edildiği anda değil kullanım ömrü boyunca yüksek performans sunmasını garanti ettiğini vurguluyor.

Aral, ELD biriminin aynı zamanda SYS`nin küresel operasyonlarını destekleyen bir omurga işlevi gördüğünü de söylüyor ve sözlerini şöyle sürdürüyor: “Ürünlerimizin dünya çapında farklı coğrafyalarda kullanılmasını sağlamak için yerel ihtiyaçlara özel lojistik çözümler geliştiriyoruz. Örneğin, ABD pazarında CANiK`in sunduğu hızlı yedek parça temini ve teknik destek hizmetleri, kullanıcıların kesintisiz bir deneyim yaşamasını sağlıyor. Bu entegre yaklaşım, SYS`yi yalnızca bir üretici değil aynı zamanda bir çözüm sağlayıcı olarak konumlandırıyor. Ayrıca, ELD`nin veri odaklı lojistik yönetimi, stok optimizasyonundan bakım planlamasına kadar her aşamada maliyet etkinliği sağlıyor.”

KARMAŞIK SISTEMLER IÇIN ÖRNEK ORKESTRASYON

Aral, SYS Grup`un küresel büyüme stratejisinin geleneksel ihracat modelinin çok ötesine geçtiğini ifade ediyor. “ABD ve Avrupa`daki iştirakler yalnızca pazar erişimi sağlamakla kalmıyor yerel ihtiyaçlara uygun, hızlı ve entegre çözümler sunan bir ekosistemin temel taşlarını oluşturuyor. Örneğin, CANiK`in ABD pazarındaki yüzde 75`lik tabanca ihracat payı, yalnızca ürün kalitesinin değil aynı zamanda SYS`nin yerel pazar dinamiklerini anlama ve buna uygun stratejiler geliştirme yetkinliğinin bir sonucu. Grup, küresel pazarlarda yerel iş ortaklıkları ve stratejik iştiraklerle büyürken aynı zamanda Türk savunma sanayisinin küresel algısını güçlendiriyor. 2024 yılında 172 milyon dolarlık ihracat rakamıyla SYS, Türk savunma sanayisinin en büyük 10 ihracatçısı arasında yer aldı” diye konuşuyor. Aral, “SYS Grup olarak geleceği bugünden inşa ediyor, teknolojiyi bir üretim çıktısı olarak değil kurumsal yapının temel taşı olarak görüyoruz” diyor.

“BİLGİYE YATIRIM FARK YARATIYOR”

EĞİTİM VİZYONU

SYS Grup için insan kaynağı, yalnızca bir üretim faktörü değil stratejik bir rekabet avantajı anlamı taşıyor. Grup bünyesindeki CANiK Academy, bu vizyonun en somut örneklerinden biri. Profesyonel kolluk kuvvetlerinden bireysel atıcılara kadar geniş bir kitle için tasarlanan eğitim programları, teknik bilgi aktarımıyla sınırlı kalmıyor, sahadan gelen deneyimi ürün geliştirme ve organizasyonel süreçlerle buluşturuyor. Örneğin, kolluk kuvvetleri için geliştirilen senaryo bazlı eğitimler, gerçek saha koşullarında stres yönetimi ve karar alma becerilerini güçlendiriyor.

YETENEK GELİŞİMİ

CANiK Academy, SYS`nin kurum içi yetenek gelişim modelinin de yansıması. Grup, çalışanlarını teknoloji odaklı dönüşümün bir parçası haline getirmek için sürekli eğitim programları sunuyor. Saha deneyimlerinden elde edilen bilgiler, ürün geliştirme süreçlerine doğrudan entegre edilerek yenilikçi çözümler üretiliyor. Bir CANiK tabancasının ergonomik tasarımı, sahadan gelen geri bildirimlerle şekilleniyor. Bu da ürünün hem profesyonel hem bireysel kullanıcılar için yüksek performans sunmasını sağlıyor. Bir diğer grup şirketi MECANIK ise ateşli silah kullanıcılarının ihtiyaçlarına odaklanan dünyanın ilk ve en başarılı markası olarak SYS Grup`un diğer şirketlerinin ürünlerinin yeteneklerini ve taktik aksesuarlarla kullanıcı deneyimini üst seviyeye çıkarıyor.

Taşpınar cesur adımlarla büyüyor

Capital Online

Üşenmez Holding`in temelleri, 1980`li yıllarda Ankara`da perakende sektöründe atılan vizyoner adımlarla başladı. Üşenmez Holding çatısı altında departman mağazacılığı, önce Ankara, ardından İç Anadolu Bölgesi`nde ve şimdi İstanbul`da yapılan yatırımlarla 61 şubeye ve 350 bin metrekareye ulaştı. Bugün Taşpınar, yalnızca bir zincir mağazalar grubunun ötesinde müşteri deneyimini önceliklendiren, çağın ruhunu okuyan, yenilikçi ve vizyoner bir perakende markası olarak öne çıkıyor.

Capital Dergisi / Ağustos 2025

Üşenmez Holding Perakende Grup Başkanı Ramazan Üşenmez, mevcut adımlarını ve gelecek planlarını şöyle aktarıyor:

“Ankara ve çevresindeki başarılarımızı artık İstanbul`a taşıyoruz. Türkiye çapında bir perakende gücüne dönüşme yolculuğunda emin ve sağlam adımlarla ilerliyoruz. Bizim hikayemiz yalnızca perakende başarısıyla sınırlı değil. Yatırımlarımız, güven veren markamızın arkasındaki çok yönlü ve stratejik yapıyı yansıtıyor. Konut üretimi, sanayi, enerji, tarım ve hayvancılık gibi alanlarda gerçekleştirdiğimiz hamlelerle, sadece ekonomik büyüme sağlamakla kalmıyor aynı zamanda bulunduğumuz her alanda yüksek katma değer yaratıyoruz.

HER ALANDA DERİNLEŞEN YAPI

Konut ve yaşam alanları üretiminde kalite ve kullanıcı deneyimini merkeze alarak inşaat sektöründe önemli projelere imza atıyoruz. Üretim ve sanayi alanındaki yatırımlarımızsa bu güçlü yapıyı daha da pekiştiriyor. Uyku teknolojileri alanında geliştirdiğimiz Bedline markamız, sadece bir ürün değil sağlıklı yaşamı destekleyen bir yaşam tarzı sunuyor. Ankara`daki 18 bin metrekarelik yatak üretim tesisiyle Denizli`deki 14 bin metrekarelik tekstil üretim alanımız, yerli üretim gücümüzü ileri teknolojiyle birleştirerek sektörde fark yaratıyor. Ayrıca 2024 yılında yaptığımız uluslararası fizibilite ve çalışmalar sonucu Almanya`da faaliyetlerine ara veren Hauzen markasını holding bünyesine kazandırdık. Hauzen markasıyla elektrikli ev aletlerinde tüketici ihtiyaçlarına, hızlı, fonksiyonel ve estetik çözümler sunmaya başladık. Yatırımlarımızı şekillendirirken yalnızca bugünü değil geleceği de planlıyoruz. 2020 yılında hayata geçirdiğimiz GES yatırımları ve T Enerji çatısı altında yürütülen rüzgar enerjisi projeleri, karbon ayak izimizi azaltırken çevreye duyarlı bir enerji dönüşümüne de liderlik ediyor.

İSTANBUL`DA YENİ BİR DÖNEM

Faaliyet tarihimizde en önemli eşiklerden biri bu yıl gerçekleşiyor: Türkiye`nin ekonomik lokomotifi olan İstanbul pazarına güçlü bir adım atıyoruz. Bu adım, Taşpınar`ı bölgesel bir başarıdan ulusal bir perakende markasına dönüştürme vizyonumuzun en stratejik hamlelerinden biri. Türkiye nüfusunun yaklaşık yüzde 18`ine ev sahipliği yapan bu megakent, her şirket için hem büyük bir fırsat hem ciddi bir sınav niteliği taşıyor. Biz de yıllardır Ankara ve çevresinde edindiğimiz güven ve operasyonel deneyimi, İstanbul gibi çok katmanlı bir pazara taşımak için kapsamlı analizler ve titizlikle yürütülen saha çalışmaları gerçekleştirdik. Rekabet yapısını, tüketici beklentilerini ve lojistik gereksinimleri detaylıca inceledik. 2025 yılında doğru zamanın geldiğine inandık. Bu stratejik atılımımızı, İstanbul`un Avrupa ve Anadolu yakasında uzun yıllardır kaliteli mobilya perakendeciliğiyle bilinen Ev Moda mağazalarının satın alımıyla gerçekleştirdik. Ev Moda`nın mağaza lokasyonları, üretim ve depo altyapısı, Taşpınar`ın güçlü sistemiyle entegre edilebilecek nitelikteydi. Özellikle mobilya üretimi gibi bizim uzmanlık alanımız olan sektörde, halihazırda var olan fabrikaları ve hızlı teslimata uygun lojistik yapısıyla bu iş birliği önemli bir sinerji doğurdu.

İstanbul`un 12 noktasında hizmet vermeye hazırlanan bu yeni şube yapımızla Taşpınar`ın modern mağazacılık anlayışını, konforlu alışveriş deneyimini ve kaliteli ürün çeşitliliğini İstanbul halkıyla buluşturacağız. Bu yalnızca bir genişleme değil markamızın İstanbul`daki ilk teması ile birlikte, Türkiye genelinde daha büyük ölçekli bir başarıya ulaşma sürecinin de başlangıcı olacak. 2025`in son çeyreğinde, sahada kurulan bu sistemle İstanbul`daki tüketicilerimizi 12 ayrı şubede Taşpınar`la buluşturacağız. Bu hamle, Taşpınar`ın gerçek potansiyelini ulusal ölçekte gözler önüne serecek.

DİJİTALLEŞMEYLE GÜÇLENEN DENEYİM

Bugünün dünyasında dijital dönüşüm, artık bir opsiyon değil zorunluluk. Bu bilinçle tüm teknolojik yatırımlarımızı, merkezine müşteri deneyimini alan bir yapıyla kurguluyoruz. Geliştirdiğimiz VadeliApp uygulaması sayesinde senetsiz, güvenli alışveriş deneyimi sunuyoruz. E-ticaret kanallarımızı sürekli optimize ediyoruz. CRM ve veri analitiği yatırımlarıyla müşteriyi anlayan, beklentiyi öngören bir dijital yapı kuruyoruz. Biz dijitalleşmeyi bir teknoloji yatırımı olarak değil markamızın geleceğini bugünden inşa etmenin bir yolu olarak görüyoruz. Bu dönüşümde en büyük ilham kaynağımız, bizi her gün daha iyi olmaya iten kullanıcılarımızın beklentileri. Her büyüme adımımızda, sosyal sorumluluk ve sürdürülebilirlik prensiplerinden taviz vermiyoruz. Üşenmez Holding olarak ticari başarıyı yalnızca ekonomik ölçütlerle değil yarattığı etki, sağladığı istihdam ve dokunduğu hayatlarla değerlendiriyoruz. Bizim için büyümek nicelikten ziyade niteliği artırmak, her yeni mağaza ile yalnızca ürün değil, güven sunmak anlamına geliyor. Bu güven, 40 yılı aşan tecrübemizi önümüzdeki 50 yıla taşıyacak en güçlü sermayemiz olmaya devam ediyor. Taşpınar`da sadece ürün değil katmanlı bir alışveriş deneyimi sunuluyor. Biz her eve ulaşan bu hikayenin daha da güçlenerek büyüyeceğine yürekten inanıyoruz.”

Kârı Eriten Gider Oranı

Capital Online

Yeni dönemde şirketlerin manevra alanı iyice daralıyor. Yüksek enflasyon, iş gücü maliyetleri ve tedarik zinciri zorlukları şirketlerin operasyonel giderlerinin hızla artmasına neden oluyor. Geçen yıl ABD`de S&amp;P 500 şirketlerinin operasyonel giderleri bir önceki yıla göre yüzde 18,5 artarak 942,5 milyar dolara ulaştı. Tüketici ürünleri sektöründe operasyonel gider artışı yüzde 97`yi geçti. 

Ayçe Tarcan / atarcan@capital.com.tr
Capital Dergisi / Ağustos 2025

New York Üniversitesi Finans Profesörü Aswath Damodaran, şirketlerin sabit giderlerinin yüksek olmasının ekonomik daralma dönemlerinde büyük risk yarattığını belirtiyor. Bu yıl birçok şirketin faaliyet giderlerinin yükseldiğini ve bunun sonucunda kârlılıkların azaldığını belirten Damodaran, bu durumun şirketlerin değer yaratma kapasitesini olumsuz etkilediğini ve yatırımcılar için ciddi risk oluşturduğunu ifade ediyor. 

Türkiye`de de iş dünyasının en büyük problemlerinin başında hızla artan giderler bulunuyor. Artan operasyonel giderler ve azalan kârlılıklar nedeniyle pek çok şirket finansal risklerle karşı karşıya. Hızla artan giderler ve bunun sonucunda düşen kâr marjları ise şirketleri iflasa kadar sürüklüyor. CEO`lar ise tüm gider kalemlerini yakından takip ederek gider oranını azaltmaya odaklanıyor. Perakendeden yazılıma, inşaattan sanayiye kadar pek çok sektörde iş insanları giderlerdeki ideal oranı yakalamak için çalışıyor.

SEKTÖREL FARKLILIK

Ciroda ideal gider oranı her sektöre göre değişiyor. Örneğin gıda perakendesinde ideal gider oranı yüzde 20-25 olarak kabul ediliyor. Yüksek rekabet ve düşük marjlar nedeniyle gider kontrolünün kritik olduğu perakendede ideal oranın aşılması, kârlılığı azaltıyor.

Gıda perakendesinde giderlerini etkin yöneterek ideal oranın altına taşıyan örneklerden biri, BİM. Şirketin CEO`su Haluk Dortluoğlu, operasyonel giderlerinin ciroya oranının yüzde 14 ile sektör ortalamasının oldukça altında olduğunu belirtiyor. Bu da şirketin maliyet verimliliği konusundaki başarısını gösteriyor. “Her aşamada verimliliği daha fazla nasıl artırırız” diye düşündüklerini söyleyen Dortluoğlu, “Bu harcamayı yapmak gerçekten gerekli mi diye her zaman kendimize soruyoruz” diyor. Dortluoğlu, eskiden el ilanları dağıttıklarını son 2 yıldaysa maliyetleri azaltmak için bunlardan vazgeçtiklerini ifade ediyor. 

Moda perakendesinde ciroda ideal gider oranı genellikle yüzde 33–38 bandında seyrediyor. Sektörde operasyonel gider oranını önemli ölçüde azaltan şirketler arasında Koton var. Şirketin operasyonel giderlerinin ciroya oranı yıllar içinde yüzde 38,6`dan yüzde 33,6`ya geriledi. 2024`te bir önceki yıla kıyasla yavaşlayan tüketici talebine rağmen büyümeye devam ettiklerini ve sektörden pozitif ayrıştıklarını söyleyen Koton CEO`su Dr. Bülent Sabuncu, giderlerdeki iyileşmeyi verimliliği artırarak sağladıklarını belirtiyor.

Bu yıl da her zamankinden daha fazla verimliliğe odaklandıklarını söyleyen Sabuncu, “Gerek operasyonel gerekse finansal verimlilik konularında çalıştığımız projelerle kârlılığımızı desteklemeyi planlıyoruz” diyor.

HANGİLERİNDE YÜKSEK?

Son yıllarda personel, ofis, hammadde giderlerindeki artışlar, yüksek enflasyon ve döviz kurları operasyonel gider oranında ideali tutturmayı zorlaştırıyor. Genel giderlerin ciroya oranının en yüksek olduğu sektörlerin başında emek yoğun sektörler geliyor. Turizm, yeme-içme, eğitim, sağlık, bankacılık, limancılık, inşaat, gayrimenkul gibi sektörlerde genel giderlerin ciroya oranı yüzde 80 ve üzerinde seyrediyor. 

Gayrimenkul de operasyonel giderlerin ciroya oranın yüksek olduğu sektörler arasında. Gayrimenkulde ideal gider oranı yüzde 60-80 arasında belirtiliyor. Sektördeki yüksek giderlerin yatırım getirilerini düşürdüğünü ve konuta erişimi engellediğini söyleyen Dap Yapı ve Konutder Yönetim Kurulu Başkanı Ziya Yılmaz, en büyük gider kalemlerinin arazi maliyetleri olduğunu belirtiyor. Yılmaz, “Gelişmiş ülkelerde arsanın toplam proje maliyeti içindeki payı yüzde 20`yi geçmezken, bizde özellikle İstanbul gibi büyük şehirlerde bu oran yüzde 40 ila 50 seviyelerinin altına düşmüyor” diyor. 

Teknoloji ve hizmetler sektörlerindeki şirketlerin giderlerinin diğer sektörlerden yüksek olabildiğini söyleyen Figopara Kurucusu ve CEO`su Koray Bahar, “En büyük giderimiz insan kaynağı” diyor. Hızlı büyüme sürecinde olduklarından geçtiğimiz mart ayına kadar zarar ederek büyüdüklerini anlatan Bahar, uzun bir süre gelirlerinden daha fazla giderleri olduğunu söylüyor. Giderleri azaltmak için yapay zeka araçlarının kullanımını artırdıklarını belirten Bahar, bu sayede ciddi verimlilik sağladıklarını ifade ediyor. Bahar, “Yapay zeka yatırımı sayesinde yazılımcılarımızın da verimliliği 10 kat arttı” diyor.

İDEALİ YAKALAMA FORMÜLÜ

Ciroda ideal operasyonel gider oranının ne olması gerektiği konusunda fikir birliği yok. İdeal oran sektöre, şirketin büyüklüğüne ve çalışan sayısına göre değişebiliyor. Ancak farklı sektörlerde pek çok CEO artan maliyetler karşısında ciroda giderlerin oranını yüzde 20 ve bunun altında tutmaya odaklanıyor. ABB Türkiye Yönetim Kurulu Başkanı Başar Vural, üretim ve imalat sanayinde sabit giderlerin ciroya oranının yüzde 20-25`in üzerine çıkmasının istenmediğini belirtiyor. 

Giderleri minimumda tutmak için geliştirilen stratejiler arasında teknoloji yatırımlarından operasyonel yapı değişikliklerine kadar çok sayıda verimlilik projesi dikkat çekiyor. Deloitte`un 2024 CEO Araştırması artan maliyetlerden dolayı CEO`ların yüzde 57`sinin yeni teknolojileri iş süreçlerine entegre etmeyi planladığını gösteriyor. Özellikle yapay zeka teknoloji ve robot kullanımı operasyonel verimliliği artırmak ve maliyetleri düşürmek için öncelikli alanlar arasında yer alıyor. 

Şölen de artan giderlere yönelik bu tür önlemler alan şirketlerden. Şirket, dünya gıda sektöründe en fazla otomatik üretim hattına sahip şirketlerden biri. Fabrikalarında 430`a yakın üretim robotu olduğunu söyleyen Şölen CEO`su Erdoğan Çoban, işçilik maliyetlerinin yükseldiği bu dönemde zamanında yaptıkları üretim yatırımının avantajını yaşadıklarını ifade ediyor. Giderleri düşürdükleri için ürünü daha iyi fiyatla sunabildiklerini belirten Çoban, “Bu yıl ve 2024`te rakiplerimize kıyasla daha az faaliyet ve işçilik giderimiz var” diyor. Giderlerinin ciroya oranının turizm konutu sektörünün ortalamasından 2 kat daha iyi olduğunu söyleyen Ando Living Grubu Kurucu Ortağı ve Yönetim Kurulu Başkanı Hakan Kodal da bunu teknoloji yatırımı sayesinde gerçekleştirdiklerini belirtiyor. Geliştirdikleri algoritmanın fiyatlandırmayı yönlendirdiğini söyleyen Kodal, “Talep arttığında fiyatları yukarı çekiyoruz. Bu sayede giderlerimizi daha verimli yönetebiliyoruz” diyor.

AŞAĞI ÇEKMEK MÜMKÜN MÜ?

Boston Consulting Group`un araştırması CEO`ların üretim, tedarik zinciri, iş gücü, ihracat, yurt dışı yatırım ve pazarlama gibi alanlarda gider yönetimine odaklandığını gösteriyor. Giderleri yüzde 20-25 bandında tutmaya çalıştıklarını söyleyen Orka Holding Yönetim Kurulu Başkanı Süleyman Orakçıoğlu, son dönemde bunun artan iş gücü ve hammadde fiyatlarıyla mümkün olmadığına giderlerin ciroya oranının yüzde 35`lerin üzerine çıktığına dikkat çekiyor. Giderleri aşağı çekmenin ancak online ihracatı artırarak mümkün olduğunu ifadene Orakçıoğlu, “Online ihracatın payını yüzde 10`lara çıkarmamız lazım” diyor. 

Giderlerin ciroya oranının yüzde 35`lerde olduğunu söyleyen Colin`s İcra Kurulu Başkanı Yavuz Eroğlu da giderleri bu seviyede tutmak için tedarik zincirine ve üretime odaklandıklarını anlatıyor. Eroğlu, “En büyük giderimiz hammadde. Türkiye`de üretim pahalılaştığı için en uygun ve en kaliteli hammaddeyi yurt dışında arıyoruz” diyor. Endüstriyel modüler yapı sektöründe toplam giderlerin ciroya oranının yüzde 7-10 arasında değiştiğini söyleyen Consera Kurucusu ve Türk Yapısal Çelik Derneği Yönetim Kurulu Başkan Yardımcısı Melih Şimşek de bu oranın endüstriyel üretimlerde talep arttıkça düştüğünü belirtiyor. Ciroda işletme giderlerini maksimum yüzde 10`larda tutmayı hedeflediklerini söyleyen Şimşek, gelecek yıllarda bu oranın, talep artışı, teknolojik yatırımlar ve özellikle yapay zeka odaklı çözümleri daha etkin kullanarak yüzde 5`lere kadar düşebileceğini öngördüklerini ifade ediyor.

RİSKLER NE?

Şirketler artan operasyonel giderler ve azalan kârlılıklar nedeniyle finansal risklerle karşı karşıya. Uzmanlar bu durumun şirketlerin sürdürülebilirliğini tehdit ettiğini ve etkin risk yönetimi stratejilerinin uygulanması gerektiğini belirtiyor. Sabit giderlerin yüksek olması şirketlerin esnekliğini azaltıyor ve onları ekonomik dalgalanmalara karşı daha savunmasız hale getiriyor. Artan operasyonel giderler ve azalan kârlılığın, özellikle yüksek borçlu şirketlerde iflas riskini artırdığını belirten New York Üniversitesi Stern School of Business profesörü Edward Altman, bu durumun şirketlerin finansal sağlığını olumsuz etkileyebildiğini söylüyor. 

University of Southern Mississippi Ekonomi Profesörü Michael T. Dugan ise yüksek sabit gider oranlarının, özellikle ekonomik durgunluk dönemlerinde şirketlerin kârlılığını olumsuz etkileyebileceğini vurguluyor. Cumhuriyet Üniversitesi`nden Prof. Dr. Kıvanç Halil Arıç da aynı fikirde. Arıç, “Özellikle sabit giderlerin yüksek olduğu sektörlerde, ekonomik dalgalanmalara karşı şirketler daha savunmasız hale geliyor” diyor. 

Dünyada da bu nedenle yüksek verimlilik, güçlü ölçek ekonomisi ve dijitalleşme sayesinde ciroda operasyonel giderlerin oranını yüzde 8-10`lara kadar düşürmenin yöntemleri tartışılıyor. Finberg Yönetim Kurulu Üyesi İhsan Elgin, “Genellikle yüzde 8`lik operasyonel gider oranını tutturan az sayıdaki şirket SaaS (Software as a Service) modeliyle faaliyet gösteren yazılım şirketleri oluyor. Düşük değişken maliyetler ve ölçek ekonomileri sayesinde yüksek EBITDA marjları elde edebiliyorlar” diyor. Verimliliğini artırmak isteyen şirketlerin oyun alanının genel giderler olduğunu belirten Elgin, bu nedenle pek çok şirketin finteklerle iş yapmaya başlayarak bayi ya da tedarikçilerini finanse etmeye başladığını, bu sayede gelirlerini artırarak giderlerini düştürmeye çalıştığını belirtiyor.

“DAHA UYGUN FİYATLI ÜRÜNLERE ODAKLANDIK”

ASLAN SARANGA

DOMINO`S PIZZA EURASIA GROUP CEO`SU

3 PUANLIK ARTIŞ

Fast food sektöründe genel giderler yüzde 85 seviyesinde. Ancak son dönemde artan dükkan kiraları ve işçilik maliyetleriyle giderlerde 2,5-3 puan artış oldu. Bizim hedefimiz ciroda giderlerin oranını yüzde 85`ler seviyesinde tutmak. Bunun için daha uygun fiyatlı ürünler çıkarıyoruz.

ÖLÇEK EKONOMİSİ

Giderlerimizi azaltmak için ölçek ekonomisi önemli. Daha fazla insanın ürünlerimizi almasını sağlayarak giderlerimizi düşürmeye çalışıyoruz. Bunun için sürekli inovasyon ve pazarlamaya yatırım yapıyoruz. Gıda ve işçilik maliyetlerimize çok dikkat ediyoruz.

YATIRIM MALİYETİ

Bir Domino`s dükkanın yatırım maliyeti yaklaşık 150 bin dolar seviyesinde. Bu yatırımın 3-5 yılda geri dönmesini istiyoruz. Bu da her açtığımız dükkanın yılda 30-50 bin dolar arasında para kazanması demek. Bunun için her dükkanın yüzde 15 kârlılık seviyesine gelmesi gerekiyor.

“3 YILDA GİDERLERİMİZ ÇOK ARTTI”

ÖZGÜR KALELİOĞLU

ARKAS HOLDİNG LİMAN GRUBU BAŞKANI

YÜZDE 20-25 ARTIŞ

3 yıl öncesine göre maliyetlerimizde minimum yüzde 20-25 artış var. Bu da hem bizim hem limancılık sektörünün operasyonel gider oranının yükselmesine neden oluyor. Giderleri azaltmak için şirketlerimizde çalışan arkadaşlarımızı azaltarak büyüme şansımız yok.

İSTİHDAM

Bu süreçte en önemli avantajımız fazla iş gücü istihdam etmemiz oluyor. Bu nedenle hiçbir zaman, “Fazla iş gücü alalım, daha sonra şirketi küçültelim veya çalışan çıkaralım” anlayışında olmadık.

İŞÇİLİK MALİYETİ

Dolar kurunun artmaması ve TL`nin değer kaybetmesi nedeniyle çalışanlarımızı mutlu etmek ve onların standartlarını korumak için piyasa şartlarının üzerinde ücret artışları yaptık. Bu da işçilik maliyetlerimizi ciddi oranda yükseltti.

İNŞAAT VE EKİPMAN MALİYETİ

Ayrıca son yıllarda dolar maliyetli ekipman fiyatlarının artması genel giderlerimizi artırdı. Giderlerimizi azaltmak için kalifiye insan kaynağımıza yatırım yapıyoruz. Yetenekli ve işi bilen yetenek havuzuna sahibiz. Bunun için genç yetenekleri alıp kendimiz yetiştiriyoruz.

“ENERJİ VE TEDARİKTE VERİMLİLİK SAĞLADIK”

GAMZE CİZRELİ

BIGCHEFS YÖNETİM KURULU BAŞKANI VE KURUCU

GİDERLER AZALDI

Bizim gibi emek yoğun sektörlerde giderler çok yüksek seyreder. Genel giderler kafe ve restoran kategorisinde genelde yüzde 80 ila 85 arasında değişiyor. Fast food sektöründeyse bu oran yüzde 85-90 bandında. Bizde bu oran sektör ortalamasının altında. Geçen yıl giderlerin ciroya oranını 1 puan iyileştirerek yüzde 78,5`ten yüzde 77,5`e çektik. Ev dışı tüketimin ve yeme içmeye olan talebin artması sektörün potansiyeli açısından çok önemli.

GÜNEŞ ENERJİSİ

Sektörde kâr marjlarını yükseltmek ancak giderleri azaltmakla mümkün. Bizim sektörde elektrik çok yüksek bir gider. Son dönemde enerji giderini azaltmak için güneş enerjisine geçtik. Şu anda yüzde 50`ler seviyesindeyiz. Yıl sonuna kadar tüm enerjimizi güneş enerjisinden karşılamış olacağız. Enerjiyle birlikte giderleri azaltmak için tedarik zincirine odaklandık. Merkezi satın almalarla lojistiği doğru yöneterek malzeme giderini aşağı çekmek için çalışıyoruz.

Karar Trafiğinde Müthiş Artış

Capital Online

CEO`ların zihinsel yükü alarm veriyor. Günümüzde bir CEO`nun ortalama karar sayısı beş yıl öncesine göre yaklaşık iki kat artmış durumda. Artık her gün 30 ila 70 arasında karar almak zorundalar. Üstelik bu kararların neredeyse yarısı stratejik ve şirketin uzun vadeli yönünü doğrudan etkiliyor.

Tuba İlze / tilze@capital.com.tr
Capital Dergisi / Ağustos 2025

Bu artış yalnızca iş hacmindeki büyümeyle değil dijitalleşme, küresel belirsizlikler, regülasyon baskıları ve organizasyon içi karmaşanın artmasıyla da doğrudan ilişkili. CEO`ların yaklaşık yüzde 70`i 5 yıl öncesine kıyasla bugün daha fazla sayıda karar almak zorunda kaldığını belirtiyor.

Karar sayısının yanı sıra niteliği de dikkat çekici bir dönüşüm içinde. Günlük kararların yaklaşık yüzde 45`ini stratejik içerikli kararlar oluşturuyor. Bu oran, CEO`ların uzun vadeli yön belirleyici kararlarda doğrudan sorumluluk taşıdığını gösteriyor. Diğer yandan kararların yüzde 30`dan fazlası operasyonel içerikli. Bu oran, organizasyonun günlük akışında CEO`nun hala önemli bir rol oynadığını, operasyonun belirli alanlarında tam devrin hala gerçekleşmediğini ortaya koyuyor. Acil ve kriz içerikli kararlar ise yüzde 20 civarında. Bu da CEO`nun gün içerisinde planlanamayan, hızlı reaksiyon gerektiren konularla da uğraştığını ortaya koyuyor.

KALİTEYE DİKKAT!

Artan karar yükü, zihinsel enerji tüketimini etkiliyor ve karar kalitesinde sorun yaratabiliyor. Bu noktada öne çıkan uygulamalardan biri, karar süreçlerinin hiyerarşi içinde aşağı doğru yaygınlaştırılması. Strateji dışı alanlarda kararları ikinci kademe yöneticilere bırakmak, CEO`ların daha verimli çalışmasını mümkün kılıyor. Bu yöntem iş akışının hızını artırıyor. Aynı zamanda karar yorgunluğuna karşı bir koruma kalkanı da oluşturuyor. Dünya genelinde yapılan araştırmalar da bu eğilimi doğruluyor.

McKinsey`nin CEO Öncelikleri Raporu`na göre karar verme sürelerinin kısalması, liderlerin zaman yönetimi açısından en büyük sınavlarından biri haline geldi. Bu nedenle artık yetki devri, bir verimlilik tercihi olmaktan çıkıp sürdürülebilir liderlik için zorunlu bir stratejiye dönüşmüş durumda. Bain &amp; Company`nin “CEO Excellence” raporuna göre yüksek performanslı liderlerin ortak özelliklerinden biri karar hacmini kontrol altına alabilmek ve yalnızca yüksek etki potansiyeline sahip konulara odaklanabilmek. Amazon`un eski CEO`su Jeff Bezos`un “tek yönlü ve çift yönlü kararlar” ayrımı, bu çerçevede önemli bir örnek olarak öne çıkıyor. Bezos, geri dönüşü kolay ve düşük riskli kararların hızla alınabileceğini, stratejik sonuçlar doğurabilecek kritik kararların ise daha temkinli ve sınırlı sayıda kalması gerektiğini vurguluyor.

LinkedIn CEO`su Ryan Roslansky, günün erken saatlerinde yaklaşık 30 küçük ama önemli kararı hızlıca alarak zihinsel enerjisini daha yaratıcı işlere ayırdığını ifade ediyor.

HANGİSİ ÖNCELİKLİ?

Karar türlerinin dağılımına bakıldığında ise ortalama olarak kararların yüzde 48`inin stratejik, yüzde 33`ünün operasyonel, yüzde 19`unun ise acil gündemle ilgili olduğu görülüyor. Karar sayısındaki artış, yöneticilerin kararların doğasına göre daha dikkatli bir ayrım yapmasını ve stratejik öncelikleri ön plana almasını gerektiriyor.

Bu durumu en yakından hisseden liderlerden biri Doğanlar Holding CEO`su Adnan Doğan. Günde 60-70 arasında kararla yüzleştiğini belirten Doğan, 5 yıl önce bu sayının 30- 35 olduğunu söylüyor. Proje ölçekleri büyüdükçe ve regülasyonlar detaylandırıldıkça karar alma süreçlerinin daha yoğun hale geldiğini vurgulayarak sözlerine şöyle devam ediyor:

“Ekip liderlerine ve yöneticilere operasyonel konuların büyük kısmını bırakıyorum. İşe alım süreçleri, bütçelendirme gibi konular uzmanlar tarafından yönetiliyor. Ancak şirketin vizyonunu belirleyen, uzun vadeli büyümeyi yönlendiren stratejik kararları yönetim kuruluyla istişare ederek alıyoruz. Şirketin vizyonu, stratejik yatırımlar, büyük ortaklıklar ve satın almalar gibi geleceği şekillendiren kararları bizzat yönetiyorum. Şirketin uzun vadeli başarısını doğrudan etkileyen finansal strateji gibi konularda da doğrudan rol alıyorum.”

OPERASYONELDE YOĞUNLAŞANLAR

Jimmy Key Yönetim Kurulu Başkanı Elvan Ünlütürk, karar alma süreçlerinin büyük bölümünün operasyonel alanlarda geçtiğini ve bu yapının zihinsel olarak oldukça yorucu olabildiğini aktarıyor. Günlük ortalama 25-30 karar aldığını ifade eden Ünlütürk, bu sayının 5 yıl öncesine kıyasla oldukça artmış durumda olduğuna işaret ediyor. “Kararlarımın yaklaşık yüzde 10`u stratejik, yüzde 70`i operasyonel ve yüzde 20`si acil gündemle ilgili. Zamanımın büyük bölümünü operasyonel detaylar alıyor, ancak bu dengeyi değiştirmek için sistematik bir dönüşüm sürecindeyim” ifadesinde bulunuyor.

Ünlütürk, bu yükü dengelemek için organizasyon içinde yeni roller oluşturmayı ve karar paylaşımını teşvik etmeyi istediklerini söylüyor. Özellikle insan kaynağı planlaması ve marka iş birlikleri gibi konuları devretmemeye özen gösterdiğini de vurguluyor.

Lilly Türkiye Genel Müdürü Ryan Dawson, karar sürecinde dengeli bir yapı benimsediğini ifade ederek günde 30-40 karar aldığını ve bu sayının geçmişte 15-20 civarında olduğunu aktarıyor. “Organizasyon içindeki sorumluluğum arttıkça kararların kompleksliği ve etkisi de arttı. Türkiye`nin gelişen düzenleyici ve pazar ortamını öğreniyorum” diyen Dawson stratejik kararların yüzde 20, operasyonel kararların yüzde 50 ve acil gündem kararlarınınsa yüzde 30 oranında olduğunu söylüyor. Dawson, yatırım onayları, yeni ürün lansmanları ve kamu kurumlarıyla ilişkiler gibi konuların doğrudan kendisinin kontrolünde kaldığını vurguluyor.

ESNEKLİK ARAYANLAR

Doğanlar Mobilya Grubu CEO`su İsmail Doğan, günlük karar sayısının 50-70 arasında olduğunu belirterek, “Bu sayı 5 yıl önce yüzde 20-30 daha azdı. Büyüdükçe, uluslararası pazarlara açıldıkça ve organizasyon şeması kalabalıklaştıkça karar sayısı arttı. Ancak süreçleri daha verimli hale getirerek delegasyon sistemini çalıştırarak karar yükünü dengelemek için elimden geleni yapıyorum. Stratejik kararlarla operasyonel ve gündem kararları dengesi, yaklaşık yüzde 30- 70 diyebilirim” diyor.

“Kişiye bağlı olmayan bir sistem yaratıp yönetmek konforlu ve önemli bir konu. Üretim, lojistik ve stok yönetimi gibi günlük operasyonel süreçleri, bayi yönetimi ve bazı iç yönetim süreçlerini, müşteri hizmetleri ve satış sonrası destek konularını delege ettim” diyen Doğan, şirketin yönünü belirleyen kararları bizzat almayı önemsediğini de vurguluyor.

Philips Versuni Türkiye Genel Müdürü Esin Karadede, karar süreçlerinde ekiplerle birlikte düşünme kültürünü önceliklendirdiğini belirtiyor. Günlük 25-30 karar aldığını ve bu sayının sürekli artış gösterdiğini söyleyen Karadede, kararlarının yüzde 30`unun stratejik, yüzde 50`sinin operasyonel ve yüzde 20`sinin acil gündemlerden oluştuğunu belirtiyor.

Karadede, “Günlük operasyonel süreçlerin çoğunu, kampanya detaylarını ve ekip içi görev dağılımlarını ekibime devrediyorum. Günümüzün hızlı ve karmaşık iş dünyasında birçok kararı uçtan uca planlayabilmek için farklı bakış açılarına ve disiplinler arası perspektiflere ihtiyaç var. Farklı fonksiyonlardan gelen geri bildirimler hem karar kalitesini artırıyor hem de uygulamada yüksek sahiplenme sağlıyor” diyor.

ARTAN DELEGASYON

Yemeksepeti CEO`su Mert Baki, günlük karar sayısının 30-40 arasında olduğunu belirtiyor ve bu sayının 5 yıl önce 20-25 civarında olduğunu ekliyor. Stratejik ve operasyonel kararlar yüzde 40 oranında dağılırken, yüzde 20`si acil gündemlerden oluşuyor. “Acil konuların gündemi domine etme potansiyelinin farkındayım, bu nedenle stratejik odağımı korumak adına bu tür kararları günün belirli zaman dilimlerine yaymaya özen gösteriyorum” diyen Baki, vizyon, stratejik yön ve değer önerisi gibi konuların kendi sorumluluğunda olduğunu söylüyor. “Lojistik, kullanıcı ilişkileri, iç süreç yönetimi ve teknik altyapı gibi alanlarda kararlar, bu konularda uzmanlaşmış yönetici arkadaşlarımız ve ekipleri tarafından alınıyor” diye ekliyor.

DCT Trading CEO`su Armağan Saraçoğlu ise günlük 5`ten az sayıda karar aldığını belirtiyor. “Grubumuzun gelişimine bakıldığında bu sayı geçmişte çok daha fazlaydı. Özellikle halka arzın ardından yeni iş dikeylerine yaptığımız yatırımlar ve devam eden ilave yatırımlarla birlikte çalışanlarımızın nitelik ve nicelik olarak artmasına paralel, giderek azalan bir eğilim söz konusu” diyor. Kararlarının yüzde 80`inin stratejik, yüzde 15`inin acil, yüzde 5`inin operasyonel olduğunu söyleyen Saraçoğlu, “Üçüncü taraflara etkisi olabilecek, piyasa, hisse ve itibari değerimize etki edecek konulara ilişkin kararları bizzat alıyorum. Önemli konularla ilgili sorumluluğun bizzat benim tarafımdan üstlenilmesi gereken konuları da mümkün olduğunca kendim karara bağlamayı tercih ederim” diye vurguluyor.

SAYIYI AZALTANLAR

Siemens Healthineers Türkiye Yönetim Kurulu Başkanı ve CEO`su Enis Sonemel, karar sayısında bir azalma olduğunu ancak kararların içeriğinin giderek daha stratejik hale geldiğini belirtiyor. Günlük 8-10 karar aldığını söylüyor. “Stratejik kararlar yüzde 75 oranla önceliğimiz. Operasyonel kararlar yüzde 20, acil konular yüzde 5`lik dilimi oluşturuyor. Operasyonel konuları büyük ölçüde delegasyona dayalı şekilde ekiplere bırakıyoruz” diyor. “Her gün organizasyonumuzu bir önceki günden daha otonom hale nasıl getirebiliriz diye düşünüyorum” diyen Sonemel, kararların ilgili kişilerce alınmasını önemsediğini ve yetki devrinde net sorumluluk tanımı yaptığını vurguluyor.

Limak Çimento Global CEO`su M. Erkam Kocakerim ise karar sayısının dramatik biçimde azaldığını belirtiyor: “Dört yıl önce günde 10-25 karar alırken bugün haftalık karar sayım tek hanelerde. Üstelik karar verdiğim alanların kapsamı da tamamen değişti” Bu dönüşümün, üçüz dönüşüm stratejisi kapsamında yeniden yapılandırılan organizasyon mimarisi ve komite sistemlerinin doğal bir sonucu olduğunu ifade ediyor. “Artık yalnızca neye karar vereceğimiz değil bu kararların nasıl, kimler tarafından ve hangi zihinsel modelle alınacağı üzerine çalışıyoruz” diyen Kocakerim, tüm C seviye ekipte benzer bir evrim yaşandığını aktarıyor.

NİTELİK DEĞİŞTİ

Tam Finans CEO`su Hakan Karamanlı, karar sayısını bilinçli şekilde azaltan liderlerden biri. “Gün içerisinde verdiğim karar sayısı 1-2`yi geçmiyor. 5 yıl önce bu sayı daha fazlaydı. Zamanla karar alma yetkilerini işi yürüten ekip arkadaşlarıma devrettim. Bu sayede hem onların inisiyatif almasını teşvik ediyor hem de daha stratejik konulara odaklanabiliyorum” diyor. Neredeyse hiç operasyonel karar almadığını, acil gündemle alınan kararların yüzde 5`i geçmediğini söyleyen Karamanlı, şöyle devam ediyor: “Strateji değişikliği gerektiren ve yatırım içeren kararlar doğrudan benim sorumluluğumda. Belli bir tutarı aşan bütçe dışı harcamalar, şirket temsiline dair konular, regülasyon ve hukuki uyum gibi kritik başlıklar da doğrudan dahil olduğum alanlar. Ayrıca yönetici atamaları da bizzat ilgilendiğim konular arasında. Ancak bu başlıklarda bile kendimi karar verici değil, son onayı veren pozisyonda konumlandırmaya çalışıyorum.”

Sürat Lojistik CEO`su Tarkan Türkel, günlük 5-6 karar aldığını ve bu sayının yıllar içinde değişmediğini ancak kararların niteliği, etkisi ve kapsadığı alanın çok farklılaştığını söylüyor. “Geçmişte daha çok operasyonel kararlarla meşgulken bugün artık çok katmanlı, uzun vadeli stratejileri şekillendiren kararlara odaklanıyorum. Yalnızca karar sayısını değil kararların şirkete kattığı değeri ölçümlemeyi önemsiyorum. Bu bağlamda son 5 yılda karar alma yetkinliğimizi bireyden kuruma taşıyan bir dönüşüm süreci yönettiğimizi vurgulamak isterim” değerlendirmesini yaparak operasyonel kararların ekip içinde hızla çözümlendiğini ve kendisine yalnızca öncelikli konuların ulaştığını söylüyor.

“KARAR YORGUNLUĞU TÜKENMİŞLİĞİ TETİKLİYOR”

MELİS ABACIOĞLU / WELLBEES CEO`SU

POLİKRİZ ÇAĞI

Dünya Ekonomik Forumu`nun 2024 Küresel Riskler Raporu`nda tanımladığı gibi tam anlamıyla bir polikriz çağındayız: Liderler sürekli olarak savaş veya kaç (fight or flight) modunda çalışıyor. Bu sürekli ve karmaşık karar yüklemesi de kısa vadeli düşünce ve duygusal tükenmeyi beraberinde getiriyor. Gallup`un 2025 State of the Global Workplace raporuna göre lider bağlılığı özellikle genç çalışanlarda ve kadınlarda son bir yılda yedi puan birden düştü. Bu da liderlerin karşı karşıya olduğu yeni bir zorluk. Wellbees`in 2025 kurum içi verileri de üst düzey yöneticilerin hem mental hem duygusal anlamda ciddi bir yük altında olduğunu gösteriyor.

DELEGASYON

Türkiye`de kararların merkezileşmesi, riskten kaçınma ve mikro yönetim eğilimi halen çok yaygın. `Kontrol bende olsun` kültürü, karar yorgunluğunu katmerliyor. Oysa günümüzde yüksek güven kültürü, yetki devri ve sistematik karar paylaşım mekanizmaları olmadan organizasyonların esnek ve çevik kalması neredeyse imkansız hale geldi. Kararların paylaşıldığı yapılar ise hem liderlerin zihinsel yükünü hafifletiyor hem de ekipler arasında daha sağlıklı ve dengeli bir çalışma ortamı oluşturuyor.

HANGİ KARARLARI DEVRETTİLER?

OPERASYONEL DEVİR

Doğanlar Mobilya Grubu CEO`su İsmail Doğan, karar yoğunluğunu dengeleyebilmek için üretim, lojistik ve stok yönetimi gibi günlük operasyonel süreçleri devrettiğini belirtiyor. Aynı şekilde bayi yönetimi, iç yönetim uygulamaları, müşteri hizmetleri ve satış sonrası destek gibi alanlardaki kararlar da belirli bir sistem dahilinde ekipler tarafından alınıyor.

YETKİ DENGESİ

Siemens Healthineers Türkiye Yönetim Kurulu Başkanı ve CEO`su Enis Sonemel, tüm operasyonel süreçlerin ekipler tarafından yürütüldüğünü söylüyor. Şirketin dış iletişimine yönelik sözcülük konularında genel müdür yardımcılarıyla dengeli bir görev paylaşımı yaptıklarını belirten Sonemel, operasyonel bir karar kendisi dışında bir yönetici tarafından alınacaksa o toplantıya katılmamayı tercih ettiğini ifade ediyor.

ESNEK YAPILANMA

Lilly Türkiye Genel Müdürü Ryan Dawson, satış ve pazarlama uygulamaları, yerel tedarik zinciri düzenlemeleri ve önceden belirlenmiş bütçe tahsisleri gibi alanlarda karar yetkisini alanında uzman ekip liderlerine devrettiğini aktarıyor. Bu sistemin stratejik sınırlar içinde hareket etmeyi mümkün kıldığını ve hem hız hem de esneklik sağladığını vurguluyor.

VERİ DESTEĞİ

Limak Çimento Global CEO`su M. Erkam Kocakerim, kendisinin özellikle çok katmanlı ve çapraz fonksiyonlu yapıların entegrasyonunun tasarımı, hızı ve kıvamı üzerinde çalıştığını vurguluyor. Bu süreçte büyük veri altyapısından yoğun şekilde faydalandıklarını söyleyen Kocakerim, “Bugünkü yapı, geçmişe göre daha fazla karar vermeyi gerektirse de çok daha büyük ve yapılandırılmış bir veri dünyasıyla destekleniyor. Bu da karar kalitesini doğrudan etkiliyor” diyor.

KARAR YORGUNLUĞU İÇİN NE YAPIYORLAR?

“EKİPLERİ CESARETLENDİRİYORUM”

Tam Finans CEO`su Hakan Karamanlı, delegasyondan yana olduğunu söylüyor ve ekliyor: “Hiçbir konuda `Neden bana sormadan karar aldınız` diye sormuyorum. Heyecanlanıp konuya daldığım ve karar aldığım oluyor. Ancak çoğunlukla sonradan pişman oluyorum. Bu yüzden olabildiğince `Sizin işiniz, kararı siz verin` demeye gayret ediyorum. Bana geldiklerinde alternatifleri çıkarmış ve bir konuda tercihlerini belirlemiş olmalarını istiyorum.”

“ZAMAN PLANIM VAR”

Doğanlar Holding CEO`su Adnan Doğan, kararlarla ilgili bir zaman planı olduğunu söylüyor ve ekliyor: “Örneğin enerjimin yüksek olduğu sabah saatlerini önemli kararlara ayırıyorum. Günlük operasyonları yönetmek için şirket içinde oluşturduğumuz standart süreçlerle her ayrıntıyı yeniden değerlendirmek yerine sistematik karar alma mekanizmalarıyla ilerliyoruz.”

“ŞABLONLAR GELİŞTİRDİK”

Yemeksepeti CEO`su Mert Baki, karar sürecini şöyle anlatıyor: “Güne en kritik kararlarla başlarım; zihnimin en dinç olduğu sabah saatlerini önemli konulara ayırırım. Gün sonunu daha çok hızlı onay ve geri bildirim süreçlerine bırakırım. Tekrar eden durumlar için karar şablonları ve prensipler geliştirdik. Veri odaklı gösterge panelleri, düzenli raporlar ve güçlü bir liderlik ekibi gibi yardımcı karar mekanizmaları bu süreçte bana önemli ölçüde destek oluyor.”

SPK, 11 şirketin borçlanma aracı ihraç başvurusunu onayladı

Capital Online

Sermaye Piyasası Kurulu`nun (SPK) 2025/47 sayılı bülteninde, 11 şirketin borçlanma aracı ihracı başvurularına onay verildi. Onaylanan ihraçlar, nitelikli yatırımcıya, tahsisli satış ve yurt dışı satış yöntemleriyle gerçekleştirilecek.

Onay verilen başvurular şöyle:

Akademi Çevre Entegre Atık Yönetimi Endüstri A.Ş.

İhraç türü: Tahvil/Finansman Bonosu
Nominal ihraç tavanı: 1.000.000.000 TL
Satış türü: Nitelikli yatırımcı
Akademi Çevre Entegre Atık Yönetimi Endüstri A.Ş., nitelikli yatırımcılara yönelik 1 milyar TL tutarında borçlanma aracı ihracı için SPK`dan onay aldı.

TEB Arval Araç Filo Kiralama A.Ş.

İhraç türü: Tahvil/Finansman Bonosu
Nominal ihraç tavanı: 2.000.000.000 TL
Satış türü: Nitelikli yatırımcı
TEB Arval Araç Filo Kiralama A.Ş., nitelikli yatırımcılara yönelik 2 milyar TL tutarında borçlanma aracı ihracı için SPK`dan onay aldı.

Altınkılıç Gıda ve Süt Sanayi Ticaret A.Ş.

İhraç türü: Tahvil/Finansman Bonosu
Nominal ihraç tavanı: 500.000.000 TL
Satış türü: Nitelikli yatırımcı
Altınkılıç Gıda ve Süt Sanayi Ticaret A.Ş., nitelikli yatırımcılara yönelik 500 milyon TL tutarında borçlanma aracı ihracı için SPK`dan onay aldı.

Kent Finans Faktoring A.Ş.

İhraç türü: Tahvil/Finansman Bonosu
Nominal ihraç tavanı: 823.000.000 TL
Satış türü: Nitelikli yatırımcı
Kent Finans Faktoring A.Ş., nitelikli yatırımcılara yönelik 823 milyon TL tutarında borçlanma aracı ihracı için SPK`dan onay aldı.

Fair Finansman A.Ş.

İhraç türü: Tahvil/Finansman Bonosu
Nominal ihraç tavanı: 100.000.000 TL
Satış türü: Nitelikli yatırımcı
Fair Finansman A.Ş., nitelikli yatırımcılara yönelik 100 milyon TL tutarında borçlanma aracı ihracı için SPK`dan onay aldı.

Oyak Yatırım Menkul Değerler A.Ş.

İhraç türü: Tahvil/Finansman Bonosu
Nominal ihraç tavanı: 25.000.000.000 TL
Satış türü: Tahsisli / Nitelikli yatırımcı
Oyak Yatırım Menkul Değerler A.Ş., tahsisli ve nitelikli yatırımcılara yönelik 25 milyar TL tutarında borçlanma aracı ihracı için SPK`dan onay aldı.

Fibabanka A.Ş.

İhraç türü: Tahvil/Finansman Bonosu
Nominal ihraç tavanı: 25.000.000.000 TL
Satış türü: Tahsisli / Nitelikli yatırımcı
Fibabanka A.Ş., tahsisli ve nitelikli yatırımcılara yönelik 25 milyar TL tutarında borçlanma aracı ihracı için SPK`dan onay aldı.

Kayatur Filo Kiralama A.Ş.

İhraç türü: Tahvil/Finansman Bonosu
Nominal ihraç tavanı: 4.000.000.000 TL
Satış türü: Tahsisli / Nitelikli yatırımcı
Kayatur Filo Kiralama A.Ş., tahsisli ve nitelikli yatırımcılara yönelik 4 milyar TL tutarında borçlanma aracı ihracı için SPK`dan onay aldı.

Arzum Elektrikli Ev Aletleri Sanayi ve Ticaret A.Ş.

İhraç türü: Tahvil/Finansman Bonosu
Nominal ihraç tavanı: 388.000.000 TL
Satış türü: Tahsisli / Nitelikli yatırımcı
Arzum Elektrikli Ev Aletleri A. Ş., tahsisli ve nitelikli yatırımcılara yönelik 388 milyon TL tutarında borçlanma aracı ihracı için SPK`dan onay aldı.

Marmaris Altınyunus Turistik Tesisler A.Ş.

İhraç türü: Tahvil/Finansman Bonosu
Nominal ihraç tavanı: 400.000.000 TL
Satış türü: Tahsisli / Nitelikli yatırımcı
Marmaris Altınyunus Turistik Tesisler A.Ş., tahsisli ve nitelikli yatırımcılara yönelik 400 milyon TL tutarında borçlanma aracı ihracı için SPK`dan onay aldı.

Destek Yatırım Bankası A.Ş.

İhraç türü: Tahvil/Finansman Bonosu
Nominal ihraç tavanı: 36.000.000 ABD Doları
Satış türü: Yurt dışı
Destek Yatırım Bankası A.Ş., yurt dışı yatırımcılara yönelik 36 milyon dolar tutarında borçlanma aracı ihracı için SPK`dan onay aldı.

“Satın almalara devam edeceğiz”

Capital Online

Özer Matlı, son 3 yılda önce Yörsan`ı, sonra Keskinoğlu ve unlu mamuller üreticisi HEG Gıda`yı satın alan 46 milyar TL cirolu Matlı Şirketler Grubu`nun yönetim kurulu başkanı. 60 yıldır Bursa`da tarım ve hayvancılıkla uğraşan Matlı Ailesi`nin ikinci kuşağı. 13 yıldır Bursa Ticaret Odası Başkanı olan Matlı, 30 yıl önce babası Ömer Matlı`nın vefatının ardından Karacabey`deki yem fabrikalarının başına geçti. Kardeşi Önder Matlı`yla aile şirketini Türkiye`nin en büyük yem üreticisi haline getirdi. Hedefi gıdada Türkiye`nin en büyük gruplarından biri olmak.

Ayçe Tarcan / atarcan@capital.com.tr
Fotoğraflar: Gökhan Çelebi
Capital Dergisi / Ağustos 2025

“Gıdada faaliyet gösterdiğimiz her alanda ilk 3 oyuncu arasında yer almak istiyoruz” diyen Matlı, satın aldıkları şirketlerde yatırımların devam ettiğini söylüyor. Yakın zamanda kendi kafe zincirlerini kurmak istediklerini açıklayan Matlı, “Bitkisel yağ ve balıkta iki önemli şirket satın almasının arefesindeyiz” diyor. Matlı Şirketler Grubu Yönetim Kurulu Başkanı Özer Matlı ile perakendedeki yatırımlarını, gıdadaki planlarını ve yeni satın alma hedeflerini konuştuk:

Son dönemde hızlanmanızı sağlayan ne oldu?

Ters bir cevap olacak ancak doğru zamanda ters karar almamız diyebilirim. Banka faizlerinin yüksek, ekonominin zorlandığı ve herkesin aslında kendini kapatacağı bir zamanda Yörsan ve Keskinoğlu`nun yatırım kararlarını aldık. Herkes şikayet ederken biz fırsatlara odaklandık. 2022 yılında Yörsan tesislerini satın aldık. Bir yıl sonra Türkiye`nin ilk ve tek tam entegre tavukçuluk kuruluşu Keskinoğlu`nu gruba kattık. Süt ve yumurtadan sonra piliç eti sektörüne de giriş yaparak protein kaynağı ürünler zincirine bir halka daha ekledik. Bu yıl da Balıkesir`de faaliyet gösteren unlu mamuller şirketi HEG Gıda`yı bünyemize kattık.

Bu yatırımların sonucu nasıl oldu?

Sonuçta belki şanslıydık, ancak perakende sektörüne girmemiz gerektiğine inanıyorduk ve girdik. Bugün iyi bir şey yaptığımızı düşünüyoruz.

Sanayicilikten perakendeye geçişte zorlandınız mı?

Zorlanmadık çünkü sektörde yeni bir oyuncu olarak algılanmamıza rağmen aslında 60 yıla yakın tarım, hayvancılık ve sanayide önemli tecrübesi olan bir grubuz. Türkiye`nin en büyük yem üreticisiyiz. Perakende tarafında tüketicilerle buluşmamızı sağlayansa aldığımız bu markalar oldu. Şimdi perakendede kendi kadrolarımızı oluşturuyoruz. İddialıyım, bir hayalim var. Satın aldığımız markaların arkası gelecek ve önümüzdeki yıllarda hem perakende hem tarımsal sanayide çok daha farklı yerlere geleceğiz.

Hayaliniz ne?

Hem tarımsal üretim hem perakende tarafında büyümek istiyoruz. Tarımda büyük bir ekosistem kurmanın derdindeyiz. Perakendede ise aldığımız miras markalar var, bir de sıfırdan yaratacağımız markalar olacak. Çıkaracağımız yeni ürün ve markalarla protein ve sağlıklı gıdada daha da büyüyeceğiz. Önümüz açık, bunların arkasından belki balık ve kırmızı et markalarımız gelecek. Şu anda perakendede doğum sancıları çekiyoruz.

Şu anda toplam kaç sektörde yatırımınız var?

Gıda, yem, tarım, hayvancılık, evcil hayvan, depolama, lojistik, meyvecilik, enerji ve unlu mamuller olmak üzere toplam 10 sektörde faaliyet gösteriyoruz. Grubumuzda 29 şirket ve 12 marka var. Bunun yanında 2 Ar-Ge merkezi, 10 binden fazla tedarikçi, 6 bin çalışan ve 81 ilde bini aşkın bayiyle büyük bir ekosisteme sahibiz.

Bu çeşitliliği bir strateji olarak mı kurguladınız, yoksa zaman içinde mi şekillendi?

1965 yılından bu yana işlerimizi çeşitlendirerek ve her geçen gün yerli üretimin gücüne olan inancımızı artırarak bu noktaya geldik. İlk olarak mandıracılık, daha sonra yem üretimiyle devam eden aile işimizi, 2016`dan sonra depolama, besicilik, evcil hayvan yemi üretimi gibi yeni alanlara taşıyarak büyüttük. 2020`de Karacabey`de ilk yumurta tesisimizi kurduk, daha sonra GES yatırımlarıyla enerji sektörüne girdik. 2022 ve sonrasında besicilikten süt ve süt ürünlerine, yumurtadan beyaz ete kadar farklı sektörlere yaptığımız yatırımları hızlandırdık. Bugün yalnızca yem üretiminde değil tarımsal üretimin ve hayvansal gıda tedarik zincirinin birçok noktasında yer alan, entegre ve çok yönlü bir yapıya sahibiz.

Satın almalar sonrası cironuz ne oldu?

2024 yılını 46 milyar TL ciroyla kapattık. Bu yıl da yüzde 30`un üzerinde büyüme hedefiyle yola devam ediyoruz.

Hangi sektörlerde açık ara pazar liderisiniz?

Proyem`le Türkiye`de yem üretiminde birinci sıradayız. Diyarbakır tesisiyle Proyem`in üretim kapasitesi yıllık 3 milyon tona çıktı. 2024`te Türkiye`nin 500 büyük sanayi kuruluşu arasında 161`inci oldu. Keskinoğlu ve Burdan markalarımızla günlük 5,5 milyon adet üretim kapasitesiyle Türkiye`nin en büyük yumurta üreticisiyiz.

Diğer sektörlerdeki büyüklüğünüz nedir?

Matlı Lidaş 404 bin ton onaylı depolama kapasitesiyle Türkiye`nin en büyük üçüncü lisanslı depolama şirketi. 2022`de gruba kattığımız Yörsan`la da süt ve süt ürünleri sektörüne güçlü döndük. 1968`de Ömer Matlı markasıyla başlayan mandıracılık ve peynir üretimi serüvenimiz babamızın vefatıyla ve diğer sektörlerdeki faaliyetlerimizin büyümesiyle kesintiye uğrasa da Yörsan`la tekrar başladı. Bugün Yörsan, günlük 1.500 ton süt işleme kapasitesiyle Türkiye`nin en büyük 5 üreticisinden biri.

Yörsan`la ilgil hedefiniz nedir?

Tüketiciler tarafından en çok tercih edilen peynir ve tava yoğurt markası olarak tanınan Yörsan`ı, yakın zamanda 200`ün üzerinde ürünle tüketicilerimizin karşısına çıkarmayı hedefliyoruz. Çünkü Türkiye`de de dünyada da trendler sürekli değişiyor. Düne kadar salatamızda tavuk ya da peynir yoktu. Peynir dediğimiz zaman artık sadece kahvaltılık değil pizzanın, salatanın içindeki peyniri de konuşuyoruz.

Beyaz etteki kapasite nedir?

Keskinoğlu günlük 400 bin adet piliç eti işleme kapasitesine sahip. Yılda 95 milyon adet etlik piliç üretiyor ve 2,5 milyon adet yarka yetiştiriyor.

Proteinli gıdalara yönelmişken bu yıl neden unlu mamul üreten bir şirketi aldınız?

HEG Gıda`nın unlu mamullerin yanında hazır tüketime yönelik atıştırmalık ürünlerde de önemli bir yapılanması var. Ayrıca başta Starbucks olmak üzere dünya markası pek çok kahve zinciri ve büyük markete ürün satıyor. Otel, kafe, restoran pazarında önemli bir yere sahip ve büyüme potansiyeli fazla. Biz de bu yıl yaptığımız bu satın almayla yerel ve uluslararası kahve zincirleri, HoReCa sektörü ve zincir marketlerde büyümeyi hedefliyoruz.

Bu yıl başka yeni yatırım planınız var mı?

HEG Gıda`nın satın alınmasıyla zaten 2025 yılına yatırımla başladık. Yıl sonuna kadar Keskinoğlu`na 350 milyon dolarlık yatırım planlıyoruz. Yine bu yıl grup şirketlerimizin üretim kapasitelerini artırmaya yönelik büyük ölçekli yatırımlarımız devam edecek.

Satın aldığınız şirketlerin büyümesi nasıl?

Ekip olmak, çok çalışmak ve üretmek başarıyı da beraberinde getirdi. Proyem`den sonra Keskinoğlu ile de Türkiye`nin en büyük 500 sanayi kuruluşu arasında yer almak ve her yıl üzerine koyarak daha üst basamaklara yükselmek bizi gururlandırıyor, aynı zamanda motive ediyor. Keskinoğlu geçen yıl 18 basamak birden yükselerek en büyük 500 sanayi şirketi içinde 146`ncı sıraya yükseldi.

Satın almalar sonrası en büyük sektörünüz hangisi oldu?

Ciro anlamında en büyük işimiz Keskinoğlu. Tonaj olaraksa yem şirketimiz Proyem 1,5 milyon tona yakın satış hacmiyle öne çıkıyor. Daha sonra Yörsan ve HEG Gıda geliyor.

Bundan sonrası için hedefiniz nedir?

Türkiye yüksek protein içeren gıdaların üretim merkezi olmaya aday güçlü bir ülke. Biz de Matlı olarak tarım ve hayvancılıktaki yarım asrı aşkın deneyimimizle Türkiye`nin protein şirketi olmak istiyoruz. Bundan sonra da yeni satın almalar yaparak ve yeni markalar kurarak büyümeye devam etmek istiyoruz. Protein zincirinde ürün gamını tamamlayacak konuları takip ediyoruz. Enerji ve lojistik alanında da mevcut ölçeğimizden hareketle yatırımlar yapmayı düşünüyoruz. Halka açılmak da hedeflerimiz arasında.

Neden odağınızda protein üretimi var?

Protein tüketimi sağlıklı nesillerin yetişmesi için olmazsa olmaz. Bizim de grup olarak Türkiye`nin uygun fiyata protein talebini karşılama hedefiyle bir entegrasyon modeli kurmak hayalimizdi ve gerçek oldu. Çünkü Türkiye`de maalesef kişi başı protein tüketim miktarı dünya ortalamasının çok altında. Hem süt mamulleri hem et tüketimi tarafında Türkiye`nin gidecek çok yolu var. Dolayısıyla gıdada protein üretimi üzerine gerçekleştirdiğimiz yatırımlarımızı artırarak sürdürmeyi düşünüyoruz. Hem uygun fiyatlı hem sağlıklı hem de lezzetli ürünler sunmak amacıyla Ür-Ge ve Ar-Ge merkezleri kurduk. Buralarda çok yoğun mesai harcıyoruz. AB ülkelerine ileri işlenmiş ürünler ve tavuk döner ihracatı gerçekleştirmek için yetki belgesi aldık ve bu yıl üretim kapasitemizi artırma yolunda önemli yatırımlara başladık.

Yeni bir sektöre daha girme veya çıkma planınız var mı?

Çıkmayı planladığımız bir işimiz yok. Protein zincirinde dikey entegrasyon ve sektörel genişleme anlamında kırmızı et, balık, yağ gibi sektörleri ve büyüme fırsatlarını dikkatle takip ediyoruz.

Bu yeni alanlarda satın alma planı var mı?

Satın almalarımız devam edecek. Şu anda balık ve yağ alanlarında tesis alma görüşmelerimiz devam ediyor.

Girmek istediğiniz başka bir alan var mı?

“Tost Evi”, Yörsan Şarküteri gibi tüketiciyle direkt buluşacağımız yeni oluşumlar üzerinde çalışıyoruz. İzmir Otobanı`nda kendi ürünlerimizin satılacağı bir istasyon kurma girişimimiz var. Ayrıca kahve zinciri de kurmak istiyoruz.

Sürdürülebilirlik stratejiniz nedir?

Üretim süreçlerimizde çevresel etkileri azaltacak teknolojilere yatırım yapıyor, döngüsel ekonomi prensiplerini uygulamaya alıyor, hayvansal karbon salımını azaltılmasıyla ilgili araştırmalar eşliğinde projelerimizi hayata geçiriyoruz. Üretimde yarattığımız ekosistem, tüketicinin aldığı ürünün geçmişinin izlenebilirliğini sağlıyor. Hayvanın hangi yemle, hangi tarihte beslendiği, hangi ırktan olduğu gibi gıdanın güvenliğini belirten önemli bilgileri kayıt altına alıyoruz. Ham maddeden başlayarak damızlıktan civcive A`dan Z`ye bir ekosistemi sürdürüyoruz.

“PRATİK ÜRÜNLERE TALEP ARTIYOR”

TREND

Dünya trendlerini çok yakından takip ediyoruz. Bu doğrultuda kısa ve uzun vadeli planlarımızı sürekli güncelliyoruz. Eskiden çok daha büyük, geleneksel kalabalık ailelere sahiptik. Şimdi küçük aile yapısına hitap etmeye başladık. Şehir ve aile hayatı tüketicinin taleplerini müthiş derecede değiştiriyor.

KOLAYLIK

İnsanlar için zaman çok kıymetli. Bu nedenle az vakitte, kolayca hazırlanan pratik ürünler, ön plana çıkıyor. Bu eğilimi uzun yıllardır Avrupa raflarında gözlemliyoruz. Ülkemiz adına halen kat edecek mesafemiz var ama benzer bir durumla karşı karşıyayız.

“PAZARDA BÜYÜME DEVAM EDECEK”

ULAŞILABİLİR FİYAT

En güvenilir, en ucuz ve en kolay ulaşılabilir hayvansal protein kaynağı olan piliç eti ve yumurtanın ne kadar stratejik öneme sahip gıda maddeleri olduğunu bu enflasyonist ortamda bir kez daha gördük. Artan ürün maliyetlerinin fiyata yansıtılamaması, sektör açısından sorun yaratıyor olsa da piliç etini de yumurtayı da olabilecek en uygun ve ulaşılabilir fiyatlarla tüketiciye sunuyoruz.

PROTEİN TÜKETİMİ

Üretimde güçlüyüz, aynı başarıyı sağlıklı bireyler yetiştirmede çok önemli rolü olan protein tüketimini artırmada göstermek istiyoruz. Piliç etinde iç pazarda kişi başı tüketimimiz 25 kilolara çıktı. Bu rakamın artarak devam edeceğine ve bu ivmeyle yakın gelecekte dünya rakamlarına yetişeceğimize inanıyoruz. Sektör bu yılın ilk 5 ayında yüzde 12 büyüdü. Bu büyümenin aynı şekilde süreceğini öngörüyoruz.

YENİ ÜRÜN YATIRIMI

Türkiye yumurta sektörüne yapılması gereken yeni yatırımlar üretim artışından daha çok ürün geliştirme üzerine olmalı. Likit yumurta, toz yumurta ve gibi inovatif ürünleri geliştirmek, ülke ve sektör ekonomisine daha faydalı olacak. Son birkaç yılda likit yumurta üretimi konusunda yeni yatırımlar devreye alınmış olsa da bu yatırımların sayısı artmalı ve likit yumurtanın endüstriyel kanal harici kullanımı da teşvik edilmeli.

“ÖLÇEK EKONOMİSİNİN ÖNEMİ ARTTI”

İDEAL MODEL

Artık Türkiye`de de ölçek ekonomisi ön plana çıktı. Sektörel anlamda ölçek ekonomisine dayalı verimliliğin ön plana çıktığı işletme modellerinin geliştirilmesi gerekiyor. Tarım ve gıda zor sektörler. Grup olarak Türkiye`nin tarım ve hayvancılık potansiyelini güçlendirmeyi ve bu alanda sürdürülebilir bir üretim modeli kurmayı hedefliyoruz.

İTHALAT YÜKSEK

Türkiye gıda ihtiyaçlarının yüzde 55`ini ithalatla karşılıyor. Oysa verimliliği yakalayacak doğru stratejiyi belirlememiz gerekiyor. Biz de bu doğrultuda projeler geliştiriyoruz. Çiftçinin de gelirini artıracak bir ekosistemi oturtmaya çalışıyoruz.

KADINLARA DESTEK

Genç çiftçi ve kadın çiftçi projeleriyle köydeki insanlara dokunuyoruz. Aynı zamanda eğitim merkezi ve mutfak akademilerimizle kurduğumuz ekosistemi büyütmeye çalışıyoruz. 2022 yılında başlattığımız “Kadın Üreticiler ile Omuz Omuza” projemiz devam ediyor.

Aile modeli çözülüyor mu?

Capital Online

Türkiye`nin en köklü aile şirketlerinde tarihi bir dönüşüm yaşanıyor. Sabancı Holding, 27 Mart 2025`teki genel kurul toplantısıyla yönetim kurulu başkanlığını ilk kez aile dışındaki bir profesyonele devretti. 21 yıldır başkanlığı yürüten Güler Sabancı, koltuğunu yaklaşık 35 yıldır toplulukta görev yapan Hayri Çulhacı`ya bıraktı. Bu önemli adımın hemen ardından, Yıldız Holding`de de benzer bir gelişme yaşandı. Ali Ülker, yönetim kurulu başkanlığından ayrılarak görevi uzun yıllardır grupta üst düzey görevlerde bulunan Mehmet Tütüncü`ye devretti. Art arda gelen bu kararlar, “Türk aile şirketlerinde kurucu model çözülüyor mu” sorusunu iş dünyasının gündemine taşıdı.

Özlem Aydın Ayvacı / oaydin@capital.com.tr
Capital Dergisi / Ağustos 2025

Geleneksel aile tipi iş yapısı ciddi bir dönüşümden geçiyor. Kurucuların yönetimi ikinci ve üçüncü kuşaklara bıraktığı şirketlerde, kimi zaman genç nesiller aile işine ilgi göstermiyor kimi zaman da nesiller arası fikir ayrılıkları profesyonelleşme ihtiyacını tetikliyor. Aile etkisini korumak isteyenler ise hibrit modelleri tercih ediyor. Yönetimde profesyonel isimler öne çıkarken, aile üyeleri daha çok hissedar ve danışman rolünü üstleniyor. Kısacası, Türkiye`nin dev holdinglerinde geleneksel “patron” modeli yerini yeni bir yönetişim anlayışına bırakıyor. Bu sadece şirketleri değil Türkiye ekonomisinin DNA`sını da dönüştürecek büyüklükte bir değişim. Öyle ki 2024 yıl sonu verilerine göre ülkenin önde gelen 23 holdinginin toplam cirosu 186 milyar doları aşmış durumda. Koç ve Sabancı tek başlarına trilyon TL`lik ekonomik büyüklüğe hükmediyor. Vergiden istihdama, yatırımlardan tedarik zincirine kadar her şey bu dönüşümden etkileniyor.

TAMAMEN PROFESYONEL

Yönetimi tamamen profesyonellere devredenler arasında Yıldız Holding ve Sabancı Holding öne çıkıyor. Her iki grup bu adımı 2025 yılı ilk yarısında attı. Halihazırda hayatta ve başkan olan aile üyeleri, yönetim kurulu başkanlığını profesyonel yöneticilere devrederek Türkiye kurumsallaşma tarihinde bir ilki gerçekleştirdi. Geçmişte CEO pozisyonlarına profesyonellerin getirilmesi yaygın bir uygulamayken, yönetim kurulu başkanlığı koltuğu genellikle aile üyelerinde kalıyordu. Bu gelenek bozuldu.

Sabancı Holding`de yalnızca başkanlık değil, yönetim kurulu yapılanmasında da değişim yaşandı. Genel kurulda yapılan seçimle, finans ve iş dünyasının deneyimli isimlerinden Tayfun Bayazıt bağımsız üye olarak yönetim kuruluna katıldı. Sabancı Holding Yönetim Kurulu Başkanı Hayri Çulhacı, bu dönüşümü şöyle yorumluyor: “Sabancı Holding Yönetim Kurulu Başkanlığı görevini üstlenmenin gururunu yaşıyorum. Dünya devi yabancı şirketlerle yaptığımız ortaklıklarla her zaman kurumsallaşmanın ülkemizdeki öncüsü olmuştuk. Şimdi ana hissedar ailenin mensubu olmayan bir profesyonelin yönetim kurulu başkanı olarak seçilmesi, Sabancı`nın kurumsallaşma yolculuğunda yeni bir döneme işaret ediyor. Kurumsal tarihimizin bu önemli dönemecinde yer almak aynı zamanda ağır bir sorumluluğu da yanında taşıyor.”

Güler Sabancı ise “Topluluğumuz kurumsallaşmada öncü yönetim sistemleri ve örnek iş ahlakıyla yeni bir döneme hazır. Topluluğumuzun itibarını hak ettiği şekilde temsil etmiş olmanın verdiği iç huzuruyla Sabancı Holding Yönetim Kurulu Başkanlığı görevini bıraktım” diyor.

YILDIZ`DA YENİ MODEL

Aile modelinden profesyonel yönetime geçişte en dikkat çekici adımlardan bir diğeri de Yıldız Holding`den geldi. Ali Ülker, pandeminin ortasında, 2020`de Yıldız Holding Yönetim Kurulu Başkanlığı`nı Murat Ülker`den devraldı. Beş yıllık başkanlık döneminde önemli başarılara imza atarak holdingde “odaklanma” stratejisini hayata geçirdi. Mayıs 2025`te ise görevini CEO Mehmet Tütüncü`ye devrederek bir ilke imza attı. Ali Ülker, bu şok eden kararla başkanlığı devrederken yönetim kurulundan da ayrıldı ve bu kararı şöyle açıkladı:

“15 yaşında yaz tatillerinde başladığım kariyerimde 40 yılı aşmış bulunuyorum. Kurumlar kalıcı, insanlar geçicidir. Bu bilinçle beşinci yılın sonunda yönetim kurulu başkanlığını devretme kararı aldım.”

Oysa sadece 10 gün önce Uluslararası Ekonomi Zirvesi (UEZ) 2025`te, INSEAD`de yönetim kurulu başkanlarına özel bir eğitim programına katıldığından söz etmişti. Programda, yapay zekanın yönetim süreçlerine entegrasyonu üzerine dikkat çekici bir vaka çalışması paylaşmış ve “Şimdi en büyük hedefim yapay zekayı yönetim kurulu odasına taşımak. Yönetim kurulları tecrübeleriyle stratejik vizyon sağlamalı. Günlük operasyon değil şirketin uzun vadeli vizyonu ve farklı pazarlarda yeniden konumlanması için yol göstermeli. Fırsat eşitliği ve liyakat bizim için çok önemli” demişti. Başkanlığın profesyonele devriyle Ülker, ajandasının bir kısmını hayata geçirmiş oldu.

SANKO`DA PROFESYONEL CEO`YA DOĞRU

Türkiye`nin en köklü aile şirketlerinden biri olan Sanko Holding, 121 yıllık yolculuğunda yeni bir dönüm noktasına hazırlanıyor. Dördüncü kuşaktan Adil Sani Konukoğlu`nun liderliğinde büyümesini sürdüren grup, 2026`da yönetim kurulu başkanlığını Fatih Konukoğlu`na devretmeye hazırlanırken, ilk kez profesyonel bir CEO`nun holdingin icrasını üstleneceği bir sisteme geçiyor. Aileden şirkette yaklaşık 10 kişi çalışıyor. Sanko Holding Yönetim Kurulu Başkanı Adil Sani Konukoğlu, ailedeki bu dönüşümü şöyle özetliyor: “Kurumlar kalıcı, insanlar geçici. Bizde yönetim kurulu başkanı 65 yaşına geldiğinde görevi bırakır. Görev sürem bitmeden holdingi profesyonel bir CEO`ya teslim ederek icra ile yönetimi tamamen ayırmak istiyorum.”

Sanko`da yeni kuşağın şirkete katılımı sistematik bir sürece bağlı. Üniversiteden sonra gençler farklı şirketlerde en az 5 yıl çalışıyor. Sanko`ya dönmek istediklerinde oryantasyon programından geçiyor ve hangi şirkette görev alacaklarına amcaları karar veriyor. Konukoğlu Ailesi çok geniş. Dolayısıyla kendi işini yapmak isteyen mutlaka oluyor. Konukoğlu, yeni döneme dairse “Artık hiçbir aile üyesi genel müdür olamayacak. Alt şirketlerde yönetim kurulu başkanlıkları da profesyonellere bırakılacak” diyor.

DEDEMAN`A DIŞARIDAN BAŞKAN

Türkiye`de aile şirketleri açısından kurumsallaşma kritik öneme sahip. Sonuçta çoğu aile şirketi üçüncü kuşağa geçemeden yok olup gidiyor. Dedeman Otelcilik bu konuda ezberleri bozan bir örnek. Üçüncü kuşak temsilcisi Banu Dedeman, geçen yılın başlarında yönetim kurulu başkanlığını profesyonel yönetici Ergün Demiray`a devretti. Dedeman`ın daha önceleri danışmanlık aldığı Demiray, hem grubu büyüme rotasına soktu hem yeni nesli yetiştirme görevi üstlendi. Aile şirketlerinde “kurucu model”in aşamalı olarak profesyonellere devri, özellikle halka açılma sürecinde kurumsallaşmayı sağlamak açısından hayati bir strateji. Dedeman Otelcilik de halka arza hazırlanıyor. Öte yandan Demiray, Banu Dedeman`ın oğlu ve şirketin dördüncü nesil temsilcisi Dedeman Hotels Yönetim Kurulu Başkan Vekili Murat Özmestçi`yi de yetiştiriyor. Banu Dedeman ve Rıfat Dedeman ise yönetim kurulu üyesi olarak görev yapıyor. Yurt dışında okuyup Türkiye`ye dönen Özmestçi, “Liderlik ve işe bakış açısından Ergün Demiray benim için önemli bir rol model. Kendisinin konaklama sektöründeki deneyimi ve detaylara gösterdiği özen, benim de iş yapış şeklimi ve liderlik tarzımı şekillendiriyor” diyor.

AKSOY`DA HİBRİT YAPI

Aile ve profesyonellerin birlikte ilerlediği hibrit modeller Türkiye`de büyük gruplarda en çok karşılaştığımız yapı. Aksoy Holding de bunlar arasında yer alıyor. Aksoy Holding ve Turcas CEO`su Batu Aksoy, profesyonelleşmeye sonuna kadar inandıklarını söylüyor. Gruptaki tüm iştiraklerde profesyonel yöneticilerin görev aldığını ifade eden Aksoy, “İştiraklerde aile üyeleri olarak sadece yönetim kurullarında bulunuyoruz. Ancak holdingin hibrit bir yapısı var. Dört ana iş kolumuzdan üçü yani akaryakıt, enerji ve otelcilik tamamen profesyonellerce yönetiliyor. Biz aile olarak günlük icrada hiç yokuz, stratejik kararlar için yönetim kurulunda yer alıyoruz. Dördüncü iş kolumuz olan gayrimenkul ise biraz farklı. Son 15 yıldır büyüttüğümüz ve benim de bizzat yönettiğim bir alan. Burada icranın içindeyiz çünkü henüz bebeğimiz olarak gördüğümüz bir iş kolu. Hibrit modelimizde yüzde 75 profesyonel yönetim, yüzde 25 girişimcilik var. Profesyonelleşmek kadar girişimci ruh da önemli. Ailenin içinde bu ruhu taşıyan biri varsa o kişiye alan açmak kritik” diyor. Kurucu Erdal Aksoy`un iki kardeş olarak kendilerine fırsat verdiğini anlatan Aksoy, şöyle devam ediyor: “İkinci jenerasyon olarak aktifim ama bu yapının kalıcı olması gerekmiyor. Yarın bir profesyonel CEO atayıp yönetim kuruluna çekilebiliriz.” Aksoy`da üçüncü nesle gelince… Şimdiden yeğeninin “Ben sizinle çalışmak istiyorum” dediğini ifade eden Aksoy, “Bu isteği görmek çok değerli. Stratejimiz onlara işi sevdirmek, sonra eğitmek ve fırsat vermek. Tıpkı babamızın bize yaptığı gibi. Hata yapmalarına izin vererek, motive ederek ve profesyonellerle birlikte çalıştırarak büyütmeyi planlıyoruz. Yeter ki istesinler. Profesyonelleşme trendi artar ama aile liderliği de hala çok değerli” diyor.

AİLE TAM GAZ

Türkiye`de hala pek çok grupta yönetim kurullarının büyük kısmı aile bireylerinden oluşuyor. Gürok Grubu, bu duruma en uygun örneklerden biri. Gürok Grubu`nda ikinci, üçüncü ve dördüncü kuşak aile üyeleri birlikte çalışıyor. Rıza Güral`ın başkanlığında üçüncü nesilden Esin Güral Argat ve Erol Güral başkan vekilliğini sürdürüyor. Grup içindeyse dördüncü neslin temsilcileri çeşitli pozisyonlarda görev alıyor. Grubun dördüncü kuşağından Eda Gürok, “Grubumuzda kurumsallaşma dedemin değerleriyle şekillendi” diyor ve şöyle anlatıyor: “İşi başlatan büyük büyük dedem Ali Güral`dı. Ancak dedem Rıza Güral`la birlikte grubun kurumsal yapılanma süreci başladı. Gürok, dedemin değerleriyle yapılandı; insan yetiştirmeyi seven, öğretmeyi benimseyen bir kurum haline geldi. Herkes ona `Ustamız Rıza Bey` derdi. Biz de bu kültürle büyüdük. Gerçekten de dedemin değerleri, babama, oradan da bana geçti. Yönetim kurulumuzda ailemizden pek çok üye bulunuyor. Ailemizin liderlerinde hata yapmayı teşvik eden, öğreten, vizyoner bir liderlik anlayışı var. Şimdi aile işimizde çalışıyorum. Resmi olarak yönetim kurulu üyesi değilim ama her yönetim kuruluna gözlemci olarak katılıyorum. Bu da bana önemli bir öğrenme fırsatı sunuyor. Şu an Avoya`nın global iş geliştirme lideriyim. Resmi unvanım `marka yöneticisi` olsa da grubun uluslararası büyümesine katkı sağlamak için çalışıyorum. Kardeşlerim ve kuzenlerimle dedemin mirasını geleceğe taşımak için her birimiz farklı alanlarda sorumluluk üstleniyoruz.”

İKİNCİ NESİL İCRADA

Kervan Gıda, kurucu aile üyelerinin yönetim kurulunda olduğu bir aile şirketi. Kurucular yani birinci nesil yönetim kurullarında, ikinci nesil aile üyeleri ise sahada yani icrada. Kervan Gıda İcra Kurulu Üyesi Mustafa Başar, ailenin icra kurulundaki önemli bir ismi. Başar, ailedeki ve şirketteki kuşak geçiş stratejisini şöyle anlatıyor: “Şu anda yönetim kurulumuzda ailemizin kurucu hissedarları ve üyeleri olan ilk kuşak temsilcileri yer görev yapıyor. Ancak 2. nesil üyeler de uzmanlıkları, donanım ve kabiliyetleri doğrultusunda önemli görevler yürütüyor. Uzun yıllar önce kurucu aile üyelerinin ortak aldıkları karar doğrultusunda şirkette çalışan 2. nesil üyelerin geleceğe hazırlanmaları sağlanıyor. Kurucu üyelerimizin tamamı yaşlı sayılamayacak kadar genç ve üstelik bilinçliler. Belirgin bir halef-selef ilişkisi ve takvime bağlanmış bir delegasyon sürecimiz yok. Ancak kurucu nesil üyeleri, planlı bir şekilde önce 2. kuşak üyelerinin çeşitli iştirak şirketlerinde farklı kademe ve görevlerde sorumluluk almalarını sağlıyor, ardından sürekli gözlem altında tutarak aktif bir şekilde icra faaliyetleri içerisinde eğitilmelerini sağlıyorlar. Kurumsallaşmayı tek bir kelimeyle özetleyebiliriz: Liyakat. Yakın gelecekte Kervan Gıda üst yönetiminde ve en önemli pozisyonlarında daha fazla profesyonelin yer alacağını öngörebiliyorum.”

“HİBRİT MODELİ BENİMSİYORUZ”

YUNUS ÖZDEMİR

ÖZALTIN HOLDİNG YÖNETİM KURULU BAŞKAN VEKİLİ

İKİNCİ VE ÜÇÜNCÜ NESİL BİRLİKTE

Yönetim kurulunda ikinci ve üçüncü nesil üyeler olarak birlikte görev alıyoruz. Kuşak geçişini bir bayrak yarışı olarak değil bir ortak akıl süreci olarak görüyoruz. Genç kuşakların vizyonu ve enerjisiyle deneyimli kuşağın birikimini entegre ederek sürdürülebilir bir yönetim yapısı oluşturmayı hedefliyoruz.

“HAZIR OLMAK ÖNEMLİ”

Değişime ayak uydurabilmek ve liderliği sürdürülebilir kılabilmek için yapıların da dönüşmesi gerekiyor. Biz bu süreci yalnızca bir kuşak değişimi değil aynı zamanda bir kültürel evrim olarak görüyoruz. Bu nedenle geçiş sürecini uzun vadeli planlarla ve iç dinamiklere duyarlı bir yaklaşımla yürütüyoruz. Başkanlık görevinin gelecek kuşağa devri konusunda önemli olan zamanlamadan ziyade hazır olma düzeyi olduğuna inanıyorum.

PROFESYONEL YÖNETİME GEÇİŞ RADARDA

Profesyonel yönetime geçiş konusu da radarımızda. Ancak her holdingin bu sürece dair kendi dinamikleri ve kültürü var. Biz, aile üyelerimizin liderlikte aktif rol aldığı aynı zamanda profesyonel yöneticilerle birlikte çalışan hibrit bir modeli benimsiyoruz. Yönetim kurulumuzda hem aile üyelerinin hem alanında uzman profesyonellerin bir arada bulunması, stratejik karar süreçlerinde denge ve derinlik sağlıyor.

“ORTAK KONTROL EŞİT TEMSİL HEDEFLEDİK”

KİLİT POZİSYONLAR

2017 yılının sonunda grubumuzun hissedarları olan Yazıcılar Holding, Özilhan Sınai Yatırım ve Anadolu Endüstri Holding, kurucu Yazıcı ve Özilhan ailelerinin eşit oranda temsil ve yönetim hakkı temelinde, AG Anadolu Grubu Holding A.Ş. çatısı altında birleşti. Oluşan kurumsal yapıda yönetim kurullarımızın çoğunluğu profesyonellerden ve bağımsız kişilerden oluşuyor. Holding icra başkanı, iş ve fonksiyon başkanları ve genel müdürler gibi tüm kilit pozisyonlar için profesyonel operasyonel yönetim yapısı benimsendi.

AİLE SADECE YK`DA

Kurucu ailelerin temsilcileri sadece şirketlerin yönetim kurullarında yer alıyor. Yönetim kurullarında kendileri için belirlenmiş üyelik kotalarının bir kısmına profesyonel yöneticiler atandı. Gruptaki iş hayatıma başladığımda dedem Kamil Yazıcı, grubun ilk yönetim kurulu başkanı olarak görevdeydi. Diğer kurucumuz rahmetli İzzet Özilhan da gruptaki ilk 14 yılımda bizimleydi. Tuncay Özilhan`la her zaman çok yakın çalıştık. İş hayatıma her biri Türk iş dünyasının birer duayeni olan bu kadar değerli üç yöneticiyle başlamak benim için çok büyük bir şanstı.

25 YILLIK TECRÜBE

Kariyerimin başından bu yana grubun muazzam kültürünün içinde büyüdüm, eğitim hayatımı saymazsak hazırlık sürecinden bu yana tam 25 yıldır grubumuzda görev alıyorum. Bu yolculuğun yarısını yurt dışındaki operasyonlarımızda geçirdim, farklı birimlere liderlik ettim, genel müdürlük yaptım. 2017`den beri grubumuzun yönetim kurulu başkan vekili olarak görev aldım.

DÖRT KUŞAK BİRLİKTE

Yeni düzenimizde 3. kuşak temsilcilerimiz birbirinden kıymetli profesyonel ve bağımsız üyelerimiz ile yönetim kurullarımızda görev alıyor. Onursal başkanlarımız 1. ve 2. kuşağın temsilcileri olarak göreve devam ediyor. Aile üyelerimizin kariyerlerinin başında tecrübe kazanması için planlanmış programlarımız kapsamında 4. kuşak üyelerimiz de grubumuzda çalışmaya başladı. Şu an itibarıyla dört kuşağımız, birbirinin bilgi ve tecrübelerinden güç alarak bir arada çalıştığını söyleyebiliriz.

“AİLE-PROFESYONEL MODELİ SAĞLIKLI”

HAMDİ AKIN

AKFEN HOLDİNG YÖNETİM KURULU BAŞKANI

ERKENDEN KATILDI

Kuşak geçişi konusu bizim için sadece bir planlama süreci değil aynı zamanda bir kültür aktarımı meselesi. Ailede birikmiş olan iş yapma yaklaşımını, değerleri ve uzun vadeli bakış açısını, genç nesillere sadece sözle değil uygulamayla aktarabileceğimizi düşünüyoruz. Bu nedenle ikinci neslin sürece dahil olmasını erken dönemde planladık. Yönetim kurulundaki temsil yalnızca bir unvan değil aynı zamanda sorumluluk üstlenerek birlikte karar alma kültürünü yaşatma yöntemi.

BAŞKANLIK DEVRİ

Bu konu grubun yapısına ve ihtiyaçlarına göre değişir. Akfen Holding`in yönetim anlayışı, stratejik kararların aile üyeleriyle şekillendiği; operasyonel yapının ise tamamen profesyonellerle birlikte yürütüldüğü bir denge üzerine kurulu. Biz devir meselesine `ne zaman` değil, `doğru koşullar oluştuğunda` şeklinde bakıyoruz. Elbette her ihtimal değerlendirilir. Ancak şu anda hem aile hem profesyonel ekip bu dengeyi başarıyla sürdürüyor.

YENİ NESİL İCRADA

Bizim işimiz proje geliştirmek ve yatırım. Bu alanlarda hızlı karar almak, sahada olmak, girişimci refleks göstermek gerekiyor. İcra tarafında genç neslin dinamizmi ve teknolojiye hakimiyeti büyük avantaj. O nedenle bu geçişi zamana yaymadan, sorumluluk vererek yapmayı tercih ettik. Bu sayede bir yandan yeni nesil iş yapış biçimi gelişiyor, bir yandan da kurumsal yapı güçleniyor.

“RAKİP DEĞİLLER”

Profesyonelleri ve aile üyelerini rakip değil tamamlayıcı olarak görüyoruz. Aile, şirketin değerlerini ve uzun vadeli vizyonunu temsil ediyor. Profesyoneller ise bu vizyonu hayata geçiren, teknik kararları alan ve sürdürülebilirliği sağlayan yapı. Biz Akfen`de bunu birbirine karışmadan ama birbirini destekleyen bir sistem içinde uyguluyoruz. Hem hesap verebilirlik hem sahiplenme duygusu açısından bu modeli sağlıklı buluyoruz.

“Savunma yarı yarıya pay alacak”

Capital Online

Savunma sanayinde 1980`lerin sonlarında attığı ilk adımlarla bu alandaki yolculuğuna başlayan Kale Grubu, bugün hem milli projelerdeki rolü hem uluslararası üretim ortaklıklarıyla dikkat çekiyor. Grubun savunma sanayiyle tanışması, 1987 yılında Türkiye`nin dahil olduğu ilk çok uluslu konsorsiyum olan Stinger Projesi`yle gerçekleşti. Bu proje, teknik yetkinliğin yanında proje yönetimi ve kalite sistemleri açısından da yeni bir dönemi başlattı.

Nil Dumansızoğlu / ndumansizoglu@capital.com.tr
Fotoğraflar: Gökhan Çelebi
Capital Dergisi / Ağustos 2025

Savunma ve havacılıkta dört ayrı şirketle faaliyet gösteren grup, 2025 yılı için 250 milyon dolar ciro, 130 milyon dolar ihracat hedefliyor. “Grup cirosunun yüzde 30`unu oluşturan savunma tarafının, beş yıl içinde yüzde 50 seviyesine çıkmasını bekliyoruz” diyen Kale Grubu Yönetim Kurulu Başkan Vekili Osman Okyay, özellikle turbojet motor alanında yürütülen çalışmaların bu büyümede belirleyici olacağını vurguluyor. Türkiye`nin ilk yerli turbojet motorunu geliştiren Kale Grubu, bu alanda farklı füze platformlarında kullanılan dört motor modeliyle sahada aktif rol oynarken ilk yurt dışı motor ihracatını da Brezilya`ya gerçekleştirdi. Okyay, “Hedefimiz sadece ürün satışı değil farklı ülkelerde montaj ve test altyapısıyla birlikte iş geliştirmek” diyor.

Osman Okyay`la Kale Grubu`nun savunma alanındaki faaliyetlerini, hedeflerini ve vizyonunu konuştuk:

Kale Grubu savunma sanayinde başladığı günden bugüne nasıl bir gelişim gösterdi?

Kale Grubu`nun hikayesi, kurucumuz merhum İbrahim Bodur Bey`in yaklaşık 68 yıl önce Çanakkale`nin o zamanlar belde bile olmayan küçük bir yerleşim yeri Çan`da attığı temelle başladı. Biz, sadece sanayiye odaklanmış, başka alanlara sapmadan bildiği işi yapan bir grubuz. Grubun ilk yıllarında seramik karo üretimiyle başlayan yolculuk, zamanla seramik elektrik izolatörlerine, ardından vitrifiye ürünlerine ve banyoya giren neredeyse tüm ürünlere kadar genişledi. Savunma sanayine girişimiz ise 1987 yılında, Stinger projesiyle oldu. O dönemde “Euro Stinger” adıyla anılan, Türkiye`nin katıldığı ilk çok uluslu savunma sanayi konsorsiyum projesi. Dört ülkenin yer aldığı bir konsorsiyumdu ve Türkiye savunma sanayi için çok önemli bir dönüm noktasıydı.

O projede nasıl bir rolünüz oldu?

Stinger projesinde 22 farklı iş paketinden sorumluyduk. Yani füzenin üzerindeki kritik bazı parçalar ve alt sistemlerin üretimini biz üstlendik. Dolayısıyla özel sektör içinde oldukça büyük bir iş payımız vardı. Bu projeden gerçekten çok şey öğrendik. Sadece teknik ve teknoloji anlamında değil iş yapış şekli açısından da önemli kazanımlarımız oldu. Proje yönetimi konusunda ciddi bir tecrübe elde ettik. Planlama, kalite sistemleri gibi konularda yetkinlik kazandık.

Kalite konusu özellikle önemliydi. Türkiye`de toplam kalite yönetimi kavramını duymaya başlamamız 1990`ların ortasını buldu. Ancak biz, bu projede 1987–88 yıllarında o anlayışı yaşamaya başlamıştık. O yüzden savunma sanayi açısından Stinger projesi gerçek anlamda bir dönüm noktası ve profesyonel olarak savunma sanayine giriş kapımız oldu. Ardından iki farklı koldan bu alandaki faaliyetlerimizi sürdürdük.

İlk kolda neler yaptınız?

İngilizlerin “Rapier” adını verdiği alçak irtifa hava savunma sistemi kapsamında, o sistemin bazı parçalarının üretimini üstlendik. Sonrasında Lockheed Martin gibi Amerikalı şirketlerin çeşitli parça üretimlerini gerçekleştirdik. Bu şekilde, çok uluslu şirketlere alt yüklenici olarak projelerde yer almaya başladık. 2004 yılında F-35 projesine girişimiz gerçekleşti. 2006`da ise Boeing uçaklarına doğrudan alt yüklenici olarak üretim yapmaya başladık. Böylece dünya genelindeki büyük üreticilerle ilişkilerimizi büyüttük.

İkinci kolda ne tür çalışmalar yaptınız?

İkinci kolda Türkiye`de milli ve özgün sistemler geliştirmeye odaklandık. 1990`lı yıllarda, farklı roket sistemleri, çok namlulu roket atarlar geliştirdik ve ürettik. Daha sonraki yıllarda Makine Kimya Endüstrisi Kurumu`yla birlikte milli piyade tüfeğimizin tasarım ve geliştirme sürecinde yer aldık ve ortaya MPT-76 piyade tüfeği ürünü çıktı.

2012 yılında Türkiye`nin ilk turbo jet motor geliştirme projesini kazandık ve o alanda çalışmaya başladık. Yani savunma sanayinde kabiliyet kazandırma anlamında, Kale Grubu olarak üzerimize düşeni yaptığımızı düşünüyorum. Ülkeye yeni teknolojiler kazandırmak adına, bu ikinci koldaki faaliyetlerimiz de bizim için hep öncelikli oldu.

Türkiye`de sektörün durumu nedir peki? Nasıl hedefler var?

Bu dönem Savunma ve Havacılık Sanayii İmalatçılar Derneği (SASAD) yönetim kurulu başkanlığını da yürüttüğüm için rakamlarla ilgili bazı bilgileri doğrudan paylaşabilirim. Geçen yıl itibarıyla Türk savunma sanayinin toplam üretim hacmi 15 milyar doları geçti. Bu, sektörün ilk yıllarında hayal bile edemeyeceğimiz bir seviye. Ancak yeterli değil daha fazlası için hep birlikte çalışmaya devam ediyoruz. Ama geldiğimiz noktayı da küçümsememek gerekir.

Savunma sanayinde en güçlü olduğumuz alanlar hangileri?

İnsansız hava araçları alanında çok güçlüyüz. Roket ve füze sistemlerinde muazzam gelişmeler kaydettik. Bu alandaki ihracatımız da hızla artıyor. TUSAŞ, Hürkuş, Hürjet ve 5`inci nesil savaş uçağı KAAN projeleriyle önemli işler yapıyor. Atak helikopterleri ve insansız hava araçlarıyla da öne çıkıyor. Baykar ve TUSAŞ, global anlamda güçlü oyuncular haline geldi. Roketsan ise bu şirketleri takip eden önemli oyunculardan. ASELSAN da sektörde “abi” konumunda; radar ve diğer teknolojilerde ciddi ilerleme sağladı. Dünyada ilk 100 savunma şirketi listesinde 6 Türk şirketi yer alıyor. Sektör her yıl yüzde 20`nin üzerinde büyüyor ve önümüzdeki yıllarda bu oranın daha yukarılara çıkması bekleniyor.

Amerika Birleşik Devletleri savunma pazarı Türkiye için ne ifade ediyor?

ABD, dünyanın en büyük savunma sanayi bütçesine sahip. 2025 yılı için bu bütçenin 1,3 trilyon dolara çıkarılması planlanıyor. Türkiye ABD`ye savunma sanayi ürünleri satıyor; parça, aksam ve alt sistem ihracatı var. TUSAŞ, TEI GE motorlarına parça sağlıyor. Kale Pratt & Whitney ortaklığıyla uçak motor parçaları ihracatımız var. Alp Havacılık Sikorsky helikopterlerine ihracat yapıyor. TUSAŞ Boeing`e ürün veriyor.

Türkiye`nin hedefi ne?

Bence artık hedef sadece parça üretmek olmamalı, birlikte ürün geliştirmek, birlikte üretmek ve bu ortak projeleri üçüncü ülkelere birlikte pazarlamak önemli. Biz de Kale Grubu olarak 2004`te F-35`lere parça üretimiyle başladık. 2006`da uçan ilk F-35 uçağında yer alan tek Türk parçası bizdendi. Ama bundan sonra daha fazla söz sahibi olacağımız ortak projeler yaratmayı hedefliyoruz.

Bugün Kale olarak sizin bu ekosistemdeki yeriniz nedir?

Kale Grubu`nun savunma ve havacılık tarafında dört şirketi var. İkisi bitmiş ürün geliştirip üretiyor, diğerleri parça ve komponent yapıyor. Havacılık alanında gövde ve kanat parçaları üreten Kale Havacılık öne çıkıyor. F-35 projesinde yüzlerce farklı parçanın üretimini biz üstlenmiştik. ABD`yle devam eden görüşmelerle F-35 parçalarına dönüş gündemde, bu bizi sevindiriyor. Kale Havacılık Boeing ve Airbus için de kritik parça üretimi gerçekleştiriyor.

İzmir`deki Kale Pratt & Whitney ortaklığı uçak motor parçaları üretiyor. Yapısal parçalar Kale Havacılık tarafından, motor parçaları Kale Pratt & Whitney tarafından sağlanıyor. Pratt & Whitney`in sivil ve bazı askeri motorlarına parça sağlıyoruz.

Milli ve özgün sistemlerde ise Kale Kalıp şirketimiz var. Hafif silahlar alanında faaliyet gösteriyor. MPT-76 projesinde başlayan yolculuk piyade tüfekleri, keskin nişancı tüfekleri, makineli tüfekler ve bomba atarlar üretimine uzandı. Bu ürünler Türkiye ve dost ülkelere ihraç ediliyor. Ayrıca yine milli ve özgün sistem geliştiren diğer bir şirketimiz ise Kale Jet Motorları tabii ki.

İlk yerli turbo jet motoru siz mi ürettiniz?

Evet, KTJ-3200 adlı ilk kalifiye olan ve envantere giren yerli turbo jet motorunu biz ürettik. Üç farklı motor modelimiz ve varyantlarıyla dört motor sayabiliriz. Bu motorlar Türkiye`nin dört farklı füze platformunda kullanılıyor. Örneğin KTC-1750 Çakır seyir füzesinde, KTC-3200 “A” versiyonu Atmaca füzesinde, “S” versiyonu SOM füzesinde kullanılıyor. Yeni motor KTC-3700 Atmaca füzesinin uzun menzilli versiyonuna güç veriyor. Bu motorlar uçuş testlerinde başarılı performans sergiledi.

Kaç adet üretildi?

Adet bilgisi stratejik olduğu için paylaşamıyoruz. Ancak Türk Silahlı Kuvvetleri`nin ihtiyaçları doğrultusunda teslimatlar düzenli şekilde devam ediyor.

Türkiye`nin ilk jet motoru ihracatını gerçekleştirdiniz. Bu nasıl oldu?

Geçtiğimiz günlerde Brezilya merkezli SIATT firmasıyla bir anlaşma imzaladık. SIATT Brezilya Deniz Kuvvetleri için MANSUP-ER isimli bir seyir füzesi geliştiriyor ve bu füzede bizim motorumuz kullanılacak. Bu bizim için çok gurur verici ve yeni bir dönüm noktası.

Bu motor ihracatı şirket için neden önemli?

Çünkü artık sadece Türk Silahlı Kuvvetleri için değil diğer dost ve müttefik ülkelerin de hava platformlarına motor sağlar duruma geliyoruz. Ayrıca kamikaze drone`lar, dolanan mühimmatlar gibi farklı sistemlere de motor sağlama hedefimiz var. Bu yeni konseptler son dönemin dikkat çeken alanları arasında. Rusya-Ukrayna ve İsrail-İran gerilimleri, savaşların ağırlıklı olarak füze ve güdümlü mühimmat savaşlarına dönüştüğünü gösterdi. Hem geçmiş konvansiyonel sistemlerle hem yapay zeka destekli insansız sistemleri savaş alanında birlikte görmek mümkün. Bizim hedefimiz bu tüm yeni platformlara motor sağlamak ve ihracat kapasitemizi genişletmek.

Kale Grubu`nun savunma sanayi cirosu ve ihracat rakamları nedir?

Savunma sanayi, Kale Grubu`nun ikinci büyük iş kolu. Grup cirosu içinde savunmanın payı yaklaşık yüzde 30 seviyesinde. Önümüzdeki 5 yıl içinde bu oranın yüzde 50`ye çıkmasını bekliyoruz. Bu yıl yaklaşık 250 milyon dolar ciro hedefliyoruz. Geçen yıla göre yüzde 40 civarında büyüme anlamına geliyor. Özellikle jet motorları alanında ihracatımız büyüyor. İhracatımız 2025`te yaklaşık 130 milyon dolar olarak bekleniyor.

İhracat hedefleriniz nelerdir?

Düzenli ihracat yapan Kale Havacılık ve Kale Pratt & Whitney şirketlerimizle gelecek yıl ihracatı yüzde 20 artırmayı planlıyoruz. Silah ve turbojet motor satışları proje bazlı olduğu için daha öngörülemez. Ancak büyüme hızımız yüksek. Türkiye, turbojet motorları güç sınıfında (1500-4000 Newton arası) iyi bir konumda. Batı dünyasında Amerika ve Avrupa`daki 2-3 oyuncu dışında sadece Fransa ve biz varız. Bu bizi stratejik olarak güçlü kılıyor. Motorlarımızı sadece ihracat şeklinde değil farklı ülkelerde yerinde montaj altyapısı kurarak da global rekabet gücümüzü artırmaya çalışıyoruz.

Yerinde üretim ve uluslararası iş birlikleri hakkında planlarınız nedir?

Savunma sanayi alanında sadece ürün ihracatı değil üretimin ve montajın da farklı ülkelerde yapılması da gerekebiliyor bazen. Bu, stratejik iş birliklerinin ve teknoloji transferlerinin önemli bir parçası. Biz de farklı ülkelerde montaj hattı ve test altyapısı kurarak işimizi büyütmeyi hedefliyoruz. Bu sayede sadece ürün satmak değil iş ortağı ve kritik tedarikçi konumuna geliyoruz. Böylece müşterilerimize daha yakın oluyor ve rekabet gücümüzü artırıyoruz.

Yerlilik oranınız nedir?

Kritik programlarımızda tam yerliliğe önem veriyoruz. Füze motorları gibi alanlarda dışa bağımlılığı sıfıra indirmeyi hedefliyoruz. Ülkeler arası gerginlik durumlarında üretim kesintisi yaşanmaması için tamamen yerli tedarikçi ağı kuruyoruz. Stratejik tedarik planlaması yapıyor, farklı ülkelerin regülasyonlarına göre hibrit model uyguluyoruz.

5 yıllık vizyonunuz nedir?

İhracat şu an öncelikli. Devlet kurumları savunma ihracatını artırmak için çalışıyor. Türkiye`nin en hızlı büyüyen ihracat kalemi savunma. ABD`nin büyük savunma bütçesi, Rusya-Ukrayna Savaşı`nın stokları tüketmesi ve Çin`in büyümesi gibi faktörlerle dünya bu sektöre odaklanmış ama aynı zamanda kesin bir şekilde kamplaşmış durum[1]da. Türkiye`nin konumu kritik.

Potansiyel pazarlar hangileri?

Afrika, Güney Amerika, Doğu ve Güney Avrupa ülkeleri, Uzak Doğu (Endonezya, Malezya, Tayland, Filipinler) önemli pazarlar.

Kale Grubu olarak Ar-Ge`ye ne kadar bütçe ayırıyorsunuz?

Ciromuzun yaklaşık yüzde 2`sini Ar-Ge`ye ayırıyoruz. Savunma ve havacılık grup şirketlerimizde yüzde 5`lerdeyiz. Bu oran sektör ortalamasının oldukça üzerinde. Mevcut ürünleri geliştirmekle kalmayıp geleceğin ihtiyaçlarını da öngörerek çalışıyoruz. Yürüttüğümüz projeler arasında daha güçlü, uzun ömürlü ve verimli motorlar bulunuyor. Ayrıca yeni motor geliştirme projeleri var. Bu projeler 5-7 yıl içinde ürün haline gelecek. Ar-Ge sadece ürünle sınırlı değil test altyapısı geliştirme, üretim iyileştirme, kalite yönetimi ve malzeme teknolojilerine de bütçe ayırıyoruz.

Zor bir alanda faaliyet gösteriyorsunuz. Şirketle ilgili hayalleriniz nedir?

Sadece iş değil ülke meselesi, bağımsızlık göstergesi olarak görüyoruz bu sektörü. Geliştirdiğimiz ürünlerin sahada kullanılması, ülke güvenliğine katkısı büyük motivasyon kaynağı. Genç mühendislere sabırlı olmalarını, stratejik düşünmelerini ve hedeflerine odaklanmalarını öneriyorum. En büyük hayalim, Türkiye`nin motor teknolojilerinde dünya çapında önemli üreticilerden biri olması ve “motor vadisi” oluşturması.

“TÜRKİYE`NİN KONUMU GÜÇLENİYOR”

10 MİLYAR DOLAR HEDEFİ

Sektörümüz 2025 yılında ihracatta 10 milyar dolara ulaşmak için canla başla çalışıyor. Avrupa Birliği ülkeleri savunma harcamalarını artırırken Türkiye de stratejik olarak bu alanda güçlü konumlanıyor. Türkiye`den beklentiler artıyor, bu da büyümeyi hızlandıracak.

AVRUPA`NIN POTANSİYELİ

Avrupa bizim için yeni yeni açılan bir pazar. Baykar`ın Piaggio`yu satın alması ve Leonardo`yla ortaklığı, Baykar`ı Avrupa`da önemli bir oyuncu haline getirdi. Hürjet`in İspanya`ya satışı için ön anlaşmalar yapıldı. Baltık ülkeleri, Polonya gibi Doğu Avrupa devletlerine insansız hava aracı ve silah sistemleri satışları yapıyoruz. Ancak Avrupa`ya toplam ihracat hacmimiz henüz arzu ettiğimiz seviyede değil. “Rearm Europe” projesi kapsamında Türk şirketleri için ciddi potansiyel var.

CAZİP PAZARLAR

Afrika ve Orta Doğu büyük pazarlar. Uzak Doğu ülkeleriyle (Endonezya, Malezya, Tayland, Filipinler) ilişkilerimiz gelişiyor. Örneğin Filipinler`e ATAK helikopteri sattık, Endonezya`ya roket ve füze sistemleri ihraç ediyoruz. Afrika`da 10`dan fazla ülkeye insansız hava aracı ihracatımız var. Güney Amerika da ihracat ve iş birliği geliştirdiğimiz bölgelerden.

“SAVUNMA HARCAMALARI ARTIYOR”

GÜVENLİK POLİTİKALARI

Haziran ayında NATO Zirvesi kapsamında Lahey`de düzenlenen “Defense Industry Forum” adlı toplantıya katıldım. Orada Avrupa`nın sanayileşmesi ve Türkiye`nin bu sürece katkısı ciddi şekilde konuşuluyordu. Savunma sanayinin öneminin yeniden artmasıyla Avrupa Birliği ülkeleri ulusal bütçelerinde savunma harcamalarını artırdı. Güvenlik politikaları ön plana çıkarken savunma sanayi de hız kazandı.

YENİ DÜZEN

Avrupa`da İspanya hariç tüm ülkeler, savunma harcamalarını gayrisafi yurt içi hasılanın yüzde 5`ine çıkarma kararı aldı. Türkiye ise yüzde 2,1 seviyesiyle bugün itibarıyla AB ülkeleri arasında en yüksek oranlardan birine sahip. Türkiye, coğrafi konumu nedeniyle savunmasını güçlü tutmak zorunda olan bir ülke ve bu noktada erken yol aldı. Bugün geldiğimiz yerde savunma sanayi yatırımlarımızın ne kadar doğru olduğunu görüyoruz. Türkiye farklı alanlarda yüksek teknolojili ürünler geliştiren bir ülke konumunda.

“İHRACAT KAPASİTESİ ÖNEMLİ BİR GÖSTERGE”

EKOSİSTEM

Türk Silahlı Kuvvetlerini Güçlendirme Vakfı şirketleri olarak tanımladığımız ASELSAN, TUSAŞ, TEİ, HAVELSAN, ROKETSAN, STM gibi büyük oyuncuların dışında bu şirketlere hizmet ve teknoloji, ürün ve alt sistem geliştiren, seviye 1, seviye 2, seviye 3 olarak sınıflandırdığımız birçok şirket bu ekosistemin bir parçası. Şu anda Türkiye`de 3 binin üzerinde savunma sanayi şirketi faaliyet gösteriyor. Bu sayı her geçen gün artıyor. Geçen yıl sektörümüz 7,1 milyar dolarlık ihracat gerçekleştirdi. Son birkaç yıldır, savunma sanayi, Türkiye`nin ihracatta en hızlı büyüyen sektörü konumunda.

DİNAMİK

Savunma sanayi ihracatının kendine özgü farklı dinamikleri var. İkili ülke ilişkileri, ambargolar, kısıtlamalar gibi pek çok faktör devreye giriyor. İhracat, aslında ülkelerin dış politikalarını şekillendiren ilişkilerin bir parçası haline geliyor. Yani aslında bir ittifak oluşturuyorsunuz. Bu yüzden savunma sanayindeki ihracat artışı, bence bir ülkenin dış politikada nerede durduğunu, teknoloji düzeyinin hangi seviyede olduğunu gösteren çok önemli bir gösterge. En ileri teknolojiyi, en uygun maliyetle üretemiyorsanız zaten ihracat yapamazsınız. Dolayısıyla ihracat kapasitesi hem teknolojik yeterliliğinizin hem uluslararası etkinliğinizin en net göstergelerinden biri.

“5 yılda 2’ye katlarız”

Capital Online

Diageo 180 ülkede, 132 fabrikası, 30 binden fazla çalışanı, 200`den fazla markasıyla dünyanın lider premium içki üreticisi. 2011`de 2,1 milyar dolara Mey İçki`yi satın alarak Türkiye`ye giren Diageo, 14 yılda 170 milyon dolar yatırım yaptı. Bu yatırımların ardından Diageo Türkiye, yıllar içinde globalin önemli bir kolu haline geldi. Hatta Diageo Türkiye, 2024`te ikinci yarıda ciroda gerçekleştirdiği yüzde 20`lik reel büyümeyle dünyanın en hızlı büyüyen Diageo ülkesi konumuna yükseldi.

Özlem Aydın Ayvacı / aydin@capital.com.tr
Fotoğraflar: Gökhan Çelebi
Capital Dergisi / Ağustos 2025

Hem 2024 yılındaki büyümenin hem şirketin odağının daha premium ürünlere kaymasının ardında Diageo Türkiye`nin yeni genel müdürü Bahar Uçanlar var. Daha önce şirketin pazarlama direktörü olan ve 14 aydır genel müdürlük görevinde olan Uçanlar, göreve gelince 3 stratejik önceliği odağına aldığını söylüyor. Yeni hedefler belirlediklerini belirten yönetici, 2030 yılına kadar üç alanda stratejik gelişme öngördüklerini anlatıyor. Bunlardan ilkinin globalleşme, ikincisinin premium`laşma yani inovasyonla tüketici ve müşteri deneyimlerini yükseltme olduğunu söyleyen Uçanlar, “Üçüncüsü etkileşim, yani iç ve dış paydaşlar için tercih edilen bir şirket olmak istiyoruz. Bu stratejik öncelikler doğrultusunda verimliliğimizi artırmak için daha dijital, çevik ve global düşünen bir yapı kurmaya çalışıyorum. 2030`a kadar yani 5 yılda 2 kat büyüyeceğiz” diyor.

Diageo Türkiye Genel Müdürü Bahar Uçanlar, sorularımızı şöyle yanıtladı:

Diageo Türkiye Genel Müdürü olarak bir yılı geride bıraktınız. Göreve geldiğinizde öncelikleriniz nelerdi?

Nisan 2024`te göreve geldim. Halihazırda 3 yıldır şirkette olduğum için hem Diageo`yu global olarak tanıyordum hem Türkiye`deki işleyişimizi biliyordum. Türkiye`deki fırsat alanlarına da iyi yaptığımız işlere de hakimdim. En büyük avantajım buydu. Göreve geldiğimde önceliğim çalışma arkadaşlarımı dinlemek oldu. Uzun bir süre saha ve fabrika ziyaretleri yaptım. Merkez ofisteki arkadaşlarımla hem birebir hem gruplar halinde görüştüm. Birlikte kendimize yeni hedefler belirledik.

Hangi hedefleri belirlediniz?

2030 yılına kadar üç alanda stratejik gelişme öngörüyoruz. Bunların birincisi globalleşme. İkincisi premium`laşma, yani inovasyonla tüketici ve müşteri deneyimlerini yükseltmeyi kastediyorum. Üçüncüsü, etkileşim yani iç ve dış paydaşlar için tercih edilen bir şirket olmak istiyoruz. Markalarımız kadar ekosistemimiz de önceliklerimiz arasında. Gastronomi, kültür sanat, tarımdan oluşan ekosistemimizi işimizin ayrılmaz bir parçası olarak görüyoruz ve birlikte büyümek istiyoruz. Bu stratejik öncelikler doğrultusunda verimliliğimizi artırmak için daha dijital, daha çevik ve daha global düşünen bir yapı kurmaya çalışıyorum. Geldiğimiz nokta bu konularda epey yol aldığımızı gösteriyor.

Hangi noktaya geldiniz?

Öncelikle yüzümüzü daha çok Diageo Global`e çevirdik. Diageo Türkiye`nin Diageo içindeki değeri hiç olmadığı kadar arttı. Daha fazla yatırım alıyoruz ve bu ivmenin devam etmesini bekliyoruz. Yurt dışına gönderdiğimiz arkadaşlarımızın sayısı çoğaldı, bu hareketlilik sayesinde iç terfilerimiz de arttı. 2022`den bu yana yurt dışına gönderdiğimiz 24 arkadaşımız oldu. Diageo Türkiye, Diageo Global için “yetenek havuzu” haline geldi.

Premium`laşma odağınızla neleri hayata geçirdiniz?

Aslında Türkiye`de herkese hitap eden ve herkesin alabileceği ürünlerimiz olsa da biraz daha rakı şirketi olarak biliniyorduk. Oysa portföyümüz çok güçlü. Her üründe, her kategoride tüm tüketicilerin ihtiyaçlarına cevap verebilecek bir portföy çeşitliliğine sahibiz. Portföy çeşitliliğinde premium kategorileri de çok zenginleştirdik. Şu anda birçok kategoride, premium`da lider ürünlerle varız. Örneğin, premium tekila kategorisinde kısa sürede pazar liderliğine ulaştık. Yine iç ve dış paydaşlar tarafından en beğenilen ve tercih edilen şirket olmak da önemli bir ajanda maddemizdi. Çalışan bağlılığında geçen yıl da Diageo pazarları arasında ilk beşteydik. Bu yıl da ilk beşteyiz.

Daha verimli bir şirket olmaya çalıştığınızı ifade ettiniz. Bu anlamda neler yaptınız?

Lüksün demokratikleşmesi trendi her alanda görüldü. Deneme, keşif ihtiyacı vardı. Tüketici pandemide evinde keşfetmeye çalıştı ve bu trend de devam etti. O yüzden premium`laşma bizde de hızlandı. Bizim için önemli bir diğer öncelik verimliliğimizi artırmaktı. Yani harcadığımız parayı bize daha çok fayda sağlayacak şekilde nasıl harcayabileceğimize baktık. Ekonomik sıkılaşmanın farkındayız. Bu durum birçok sektörde daha da ağır hissediliyor. Biz de 2024`ün ikinci yarısında yoğun hissettik. Sektörel anlamda temmuz-ağustostan itibaren çok zorlayıcı bir ikinci yarı geçirdik. Gerçekten bizim sektörü etkiledi ama buna hazırlıklı olmak açısından verimliğimizi artırmaya odaklandık. Birim maliyetlerimizi düşürmeye çalıştık. Gerçekten doğru yerlere yatırım yapmaya çabaladık. İş ortaklarımızın sadakatini artıracak konulara odaklandık. Genel müdürlüğümün ilk yılında 2024`ün ikinci yarısındaki yüzde 20 büyümeyle dünyanın en hızlı büyüyen pazarı olduk.

2024, nasıl bir yıldı? Rakamlara nasıl yansıdı?

Dinamik ve sıkı regülasyonlara tabi bir pazardayız. Stratejik odak ve dayanıklılık sayesinde, güçlü bir performans sergilediğimizi söyleyebilirim. Son 5-6 yılda gerçekleştirdiğimiz büyümeyle Diageo Global`in mali sonuçlarına önemli katkılar sağlayan bir ülke konumuna geldik. 2024`ün ilk yarısı başarılıydı. İkinci yarısında tüm sektör yavaşladı. Temmuz ve ağustosu daha yavaş geçirmemize rağmen ikinci yarı yılı da hedeflerimiz doğrultusunda kapattık. Johnie Walker markamız, geçen yıla göre ciroda yüzde 46`lık büyüme gösterdi. Nisan 2025 Nielsen verisine göre son 4 yıldır Türkiye`de çift haneli büyümeye devam ediyor. Rakı kategorisinin en köklü markalarına sahibiz. Rakıda 8 ana markamıza ait 18 alt markamız bulunuyor. Türkiye`nin önemli bir ihraç ürünü olan rakı üretimimiz sayesinde gastronomi ihracatçısıyız. Alanımızda yıllardır ihracat şampiyonuyuz. Bunu geçen yıl da koruduk. Bu yıl rakı ihracatında en yüksek rakamımıza ulaştık. Dünyada yalnızca birkaç üretim tesisinde üretilen Smirnoff`u Türkiye`de üretmeye başladık. Aslında bu votka 100 yıl önce de bu topraklarda üretilmiş. Marka, Haziran 2024`te yani 100 yıl sonra tekrar evine döndü.

Bugün ajandanızın en önemli maddeleri neler? En önemli hedefleriniz neler?

Bizim en güçlü yanlarımızdan biri her kategori ve fiyat segmentinde tüketicilerimizle buluşabilen ürünlerimiz olması. Büyüyen bir segment olan premium ürünler kategorisine yatırım yapmaya ve odaklanmaya devam ederken mevcut ekonomik durumda tüketicilerimizin orta fiyat segmentine olan ilgisini de gözlemliyoruz. Buradaki fırsatları kaçırmadan yatırımlarımıza devam ediyoruz. İnovasyonun önemine inanıyoruz, tüketiciler özellikle rakı kategorisinde yenilik ve çeşitlilik arıyor. Biz de bu trendi göz önünde bulundurarak pazara yeni ürünler sunuyoruz. Diageo Türkiye`yi, Diageo Global portföyündeki en hızlı ve en istikrarlı büyüyen pazar olarak konumlandırmayı hedefliyoruz. Türkiye pazarı genel olarak volatiliteyle tanımlanırken bu değişkenliği bir risk değil doğru stratejilerle yönetildiğinde büyük fırsatlara dönüşebilecek bir potansiyel olarak görüyoruz. Ayrıca Diageo Türkiye`yi regüle pazarlarda premium`laşma, inovasyon ve stratejik planların başarıyla uygulanması konusunda örnek gösterildiği güçlü bir referans noktası olarak tanıtmak istiyoruz.

Türkiye`deki üretim ve ihracat potansiyelinizle ilgili nasıl bir tablo var?

Rakı üretim kapasitemiz yılda yaklaşık 50 milyon litre. Bunun 32 milyon litresini Alaşehir`de, 18 milyon litresini Nevşehir`de üretiyoruz. Şarap üretim kapasitemiz yaklaşık 13 milyon litre. Distile içki kapasitemiz votkada 18 milyon, cinde 4,3 milyon ve likörde 2,5 milyon litre olmak üzere toplam yaklaşık 25 milyon litre. Suma alkolü üretim kapasitemizse yılda yaklaşık 45 milyon litre. Rakı ihracatında önemli gelişmeler yaşadık. 2004 yılında rakı ihracatı 20 ülkeyle sınırlıyken bugün 30`dan fazla ülkeye ihracat yapıyoruz. En büyük pazarlarımız başta Almanya ve KKTC olmak üzere Türklerin çoğunlukla yaşadığı Hollanda, İngiltere, ABD, Avusturya, Belçika ve Fransa gibi ülkeler. Yurt dışında total anasonlu içecek pazarı içinde rakının payını artırmak ve rakı kültürünü tüm dünyada ünlü yapmak istiyoruz. Türkiye`nin önemli bir ihraç ürünü olan rakı üretimimiz sayesinde gastronomi ihracatçısıyız ve rakı ihracatının 5 yıl içinde 3 katına çıkabileceğini öngörüyoruz.

International Wine and Spirits Record (IWSR) 2024 verisine göre Türkiye hariç dünyada anasonlu içecek pazarı 162 milyon litre. Bu 162 milyonda, rakının payı yüzde 5`in altında. 2020 yılında yapmaya başladığımız yatırımlarla özellikle Avrupa ülkelerinde satışlarımızı yüzde 35`in üzerinde büyüttük. Üzüm bazlı alkollü içki ihracatında yani alanımızda yıllardır ihracat şampiyonuyuz. Bunu geçen yıl da koruduk ve İstanbul Yaş Meyve ve Sebze İhracatçıları Birliği tarafından 2024 yılında en fazla ihracat yapan şirketler arasında 3`üncü, alkollü içecek kategorisinde 1`inci sırada yer aldık. Diageo Türkiye olarak 2024 yılında rakı ihracatımızda önemli bir artış kaydettik. Yüzde 26 büyümeyle 57 milyon dolar ihracat rakamına ulaştık.

2025 ve sonrası için ajandanızda neler öne çıkıyor?

Premium`laşma, globalleşme, verimlik, çalışanlarımız ve paydaşlarımız tarafından en beğenilen ve tercih edilen bir şirket olma hedeflerimizi 2025 sonrasında da sürdüreceğiz. Türkiye özellikle Avrupa Bölgesi içinde hatta dünyada önemli bir yere sahip. Bunun en büyük göstergelerinden biri de yeni Avrupa Başkanımız Dayalan Nayager`in ilk pazar ziyareti için Türkiye`yi seçmesi. Avrupa`daki yeni Başkanımız Dayalan`ı görevinin yalnızca 16. gününde Türkiye`de ağırladık. Giderken söyledikleri çok etkileyiciydi. Bize “Türkiye, olağanüstü fırsatlarla dolu etkileyici bir pazar. Türkiye`nin gelecekte Diageo içinde bir lider pazar olmaması için hiçbir sebep göremiyorum. Ayrıca Türkiye`nin yalnızca Avrupa`da değil küresel ölçekte de bir yetenek merkezi olabileceğine tüm kalbimle inanıyorum” dedi.

Yatırım ajandanızda neler var?

Diageo, Türkiye`de 2011 yılından bu zamana kadar toplam 170 milyon dolarlık bir yatırım gerçekleştirdi. Diageo`nun en önemli üretim merkezlerinden biriyiz. Ve her geçen gün globaldeki gücümüz daha da dikkat çekiyor. Küresel markaları üretebilen güçlü yerel üretim kapasitemizle diğer Diageo ürünlerine üretim üssü olma konusunda iyi bir konuma sahibiz. Bu sayede 100 yıl sonra Smirnoff`u ülkemizde üretebildik. Avrupa içinde tedarik ve üretim merkezi olma yolunda planlarımız var. Ayrıca yetenek ihracımızla da globalde dikkat çekiyoruz. Dünyanın en büyük rakı fabrikası Alaşehir`de ve bunun içinde Yenilikhanemiz var. Kayra Şarapları Experimental serisine de daha yeni bir ürünümüzü ekledik. Ayrıca farklı ürünler üzerinde de çalışmalarımız devam ediyor. 2025`te 12 inovasyonu tamamlamayı planlıyoruz. Samandağ Gastronomi Köyü de önemli yatırım alanlarımızdan biri. Proje, Diageo Türkiye, Kadın Emeğini Değerlendirme Vakfı, Samandağ Kadın Kooperatifi ve Samandağ Belediyesi iş birliğiyle yürütülüyor. Kahramanmaraş merkezli depremlerin ardından başlatılan projede, kadın merkezli kalkınma modeli ile Samandağ Gastronomi Köyü`nü yeniden yapılandırmayı hedefliyoruz.

“ÖNLEMLERİMİZİ ALIYORUZ”

“KAYIP BEKLENİYOR”

Bu yıl da maalesef iklim değişikliğinin etkilerini yaşadığımız bir sezon geçiriyoruz. Türkiye genelinde bir don olayı yaşandı. Don sebebiyle üzüm rekoltesinde yüzde 30`luk bir kayıp bekleniyor. Kişi başına düşen kullanılabilir yıllık su miktarının 2030 yılında 1.200 metreküpe, 2040 yılında 1.116 metreküpe, 2050 yılında ise 1.069 metreküpe kadar düşmesi bekleniyor.

“EMEK SARF EDİYORUZ”

Önlemlerimizi alıyoruz. 650 çiftçiyle iş birliğinde üzüm tedarikimizi sağlıyoruz. Her yıl 7.000-10.000 ton arasında üzüm alımı yapıyoruz. Tarımsal hammadde tedarikimiz buğday, sumalık üzüm, şaraplık üzüm, kuru üzüm ve anasonu yaklaşık 30 bin üreticiye dokunarak temin ediyoruz. Üzüm, anason ve su yoksa yerel üretimlerimiz de yok demek. Anason da suyla birlikte ikinci varlık nedenimiz. Anasonu da nasıl daha verimli hale getirebileceğimiz konusunda çok emek sarf ediyoruz.

“BÜYÜK BİR DÖNÜŞÜM HEDEFLİYORUZ”

İNSAN ODAĞI

Önümüzdeki birkaç yıl içinde sadece finansal anlamda değil insan odağında da büyük bir dönüşüm hedefliyoruz. Ciromuzu beş yıl içinde iki katına çıkarmak gibi somut ve iddialı bir iş hedefimiz var. Asıl hayalimiz, bu büyümeyi sürdürülebilir kılacak güçlü bir şirket kültürünü geliştirerek devam ettirmek. Gelecekte yeteneklerin gelişip parlayabildiği, her bireyin kendini ait hissettiği ve potansiyelini tam anlamıyla ortaya koyabildiği bir organizasyon olmayı hedefliyoruz.

MÜCADELE

Kaçak ve sahte alkol konusunda ilgili tüm kurumlar çok somut adımlar atıyor. Daha yeni Antalya`da 2 milyon litre sahte alkol yakalandı. TADB, Gelir İdaresi Başkanlığı, Vergi Denetim Kurulu ve KOM ortak ve çok yoğun bir çalışma içerisinde.

HAYALLER

Hayalimiz çalışanlarının yalnızca performansıyla değil değerleriyle de fark yarattığı, ilham veren bir şirket olmak. En çok tercih edilen, en beğenilen işverenlerden biri haline gelmek. İnsanların “Burada çalışmak bana iyi geliyor” dediği, birlikte üretmenin ve birlikte büyümenin kıymetinin her gün hissedildiği bir Diageo Türkiye yaratmak istiyoruz.

“Hedef Zirve!”

Capital Online

Prof. Dr. Temel Kotil, 11 yıl Türk Hava Yolları, 8 yıl da TUSAŞ`ta genel müdürlük yaptı. Bir yıl önce ise Çalık Enerji`nin başına geçti. Farklı sektör tecrübelerinin birbirine katkı sağladığını söyleyen Kotil, “Elektriğin bu kadar önemli olduğunu buraya gelince öğrendim. Her iki kelimemizden biri elektrik oldu” diyor.

Ayçe Tarcan / atarcan@capital.com.tr
Fotoğraflar: Hüseyin Öngen
Capital Dergisi / Ağustos 2025

Son iki yıldır dünyada elektrik ihtiyacında ciddi bir talep patlaması yaşandığına dikkat çeken Kotil, büyük türbin üreticilerinin bu tempoya yetişemediğini belirtiyor. Bu tabloya bakarak enerji sektöründe büyük bir sıçrama beklediğini vurguluyor. Yurt dışında eskiye göre daha fazla büyük proje aldıklarını ve önlerine çıkan iş fırsatlarının arttığını söyleyen Kotil, “Dünyada doğal gazla çalışan güç santrallerinde en büyük 4`üncü şirketiz. 2035`te kendi alanımızda dünyada birinci sıraya çıkmak istiyoruz” diyor.

2024`ü 2 milyar 248 milyon dolar ciroyla kapattıklarını, bu yıl da çift haneli büyümeye devam edeceklerini söyleyen Kotil, önümüzdeki 10 yılda doğal gazla çalışan çevrim santrallerine odaklanmaya devam edeceklerini ifade ediyor. Kotil, “Jeotermal, nükleer ve yenilenebilir enerjiyle de ilgileniyoruz” diyor. Dünyada enerjide bir numaralı oyuncu olmak istediklerini söyleyen Çalık Enerji CEO`su Prof. Dr. Temel Kotil`le şirketteki ilk yılını, büyüme hedeflerini ve enerji sektöründeki büyük dönüşümü konuştuk:

Uzun yıllar Türk Hava Yolları ve TUSAŞ`ta genel müdürlük yaptınız. Enerji sektörüne geçme kararını nasıl aldınız?

Türk Hava Yolları`nda 11, TUSAŞ`ta ise 8 yıl genel müdürlük yaptım. Bazen “Beni burada unuttular” derdim. Çünkü 8-11 yıl bir genel müdür için oldukça uzun zaman dilimi. Dolayısıyla aynı şirkette uzun yıllar görev yaptıktan sonra burası benim için iyi bir geçiş oldu. Çalık Enerji`nin global bir oyuncu olması da beni buraya çekti. İnsanların bazen böyle sektör değiştirmesi gerekiyor.

Tamamen farklı bir sektöre geçmenin zorlukları oldu mu?

Havacılıktan enerjiye geçmek ilk bakışta radikal bir değişim gibi görünebilir. Ancak temelinde güçlü bir benzerlik var. Hem Türk Hava Yolları hem TUSAŞ teknolojiye dayalı ve küresel hedefleri olan yapılardı. Şimdi burada da benzer bir yapı var. Tek fark daha önceki şirketlerde enerjiyi kullanıyorduk. Şimdi dünyaya enerji veriyoruz.

Havacılıkla enerji sektörü arasında nasıl bir benzerlik var?

Uçakta motorunu dışarıdan alırsınız, katma değeri ise mühendislik ve üretim süreçlerinde oluşturursunuz. Enerjide de durum aynı. Doğal gaz santrallerinin gaz türbinlerini Siemens, GE ve Mitsubishi gibi dünya devlerinden alıyoruz, ancak milyar dolarlık santralleri kendimiz kuruyoruz. THY ve TUSAŞ`ta olduğu gibi katma değeri yüksek, çok karmaşık bir iş yapıyoruz. Burada uçak motoru yerine türbinler var. Yine yüksek teknoloji, mühendislik ve sistematik verimlilik söz konusu. Tabii farklı sektörler birbirine analoji yapar.

Ne kadarlık bir katma değer yaratıyorsunuz?

Tribünler projenin toplam maliyetinin yaklaşık yüzde 25-30`unu oluşturuyor. Yüzde 30`luk ekipman yatırımıyla yüzde 70 katma değer üretiyoruz.

Yeni şirketinizde ilk bir yılınız nasıl geçti?

Buraya gelinceye kadar elektriğin bu kadar önemli olduğunu bilmiyordum, işin içine girince öğrendim. Önümüzdeki günlerde dünyanın konuşacağı iki kelimeden biri “elektrik” olacak. Çünkü elektrik talebi son iki yıldır katlanarak artıyor. Böyle bir dönüşüm döneminde göreve başladım. Elbette yeni gelen biri, geçmiş deneyimlerinden yola çıkarak katkı sunmak ister. Benim de ilk aylarım `TUSAŞ`ta ne yapıyorduk, burada ne yapıyoruz?` sorusuyla geçti. Şantiyeleri çok sık ziyaret ettim. Bir yılın neredeyse 3`te 1`i yurt dışında şantiyelerde geçti. Otelde de kalmadım hiç, şantiyelerde çalışanlarımızla kaldım. En büyük şansım ise Çalık`taki iyi yetişmiş, tecrübeli kadro oldu. Güçlü insan kaynağının çok büyük faydasını gördüm.

Geçen yılı nasıl kapattınız? Şirketin cirosu ne oldu?

İyi kapattık. 2024`te 2 milyar 248 milyon dolar ciro yaptık.

Bu yıl için ciro hedefiniz nedir?

Bu yıl da iyi gidiyoruz, çift haneli büyüme öngörüyoruz.

Enerjide yeni zorluklar ne olacak?

Çalık Enerji olarak doğal gazla çalışan güç santrallerini (Gas-fired power plant) yapıyoruz. Bugüne kadar dünyada yaklaşık 10 milyon ailenin elektriğini sağlayan santralleri biz inşa ettik. İnşa ettiğimiz doğal gaz çevrim santrallerinde üretilen enerjinin büyüklüğü 15 gigavatı (GW) aştı ve dünyada gazla çalışan güç santrallerinde en büyük 4`üncü şirketiz. Önümüzdeki dönemde kendi alanımızda dünyada birinci sıraya çıkmak istiyoruz.

Kaç yıl sonra zirve hedefinize ulaşırsınız?

10 yılda dünyada doğal gaz çevrim santrallerinde birinci sıraya çıkmayı hedefliyoruz.

Bu hedef gerçekleştiğinde şirketin büyüklüğü ne olur?

Ciroda 10 milyar dolara ulaşacağımıza inanıyorum.

Dünya liderliği için nasıl bir strateji izliyorsunuz?

Çalık Enerji olarak doğal gaz çevrim santralleri alanında daha da derinleşmeyi hedefliyoruz, odağımızı bozmuyoruz. Daha sonraki yıllarda jeotermal veya nükleer gibi diğer enerji kaynaklarıyla ilgilenebiliriz. Ancak önümüzdeki dönemde doğal gaz çevrim santrallerinde katlanarak büyüyeceğiz. Bu yıl başlayacağımız 2 büyük projede üreteceğimiz toplam enerji 2,3 GW olacak. Aldığımız büyük ihaleler her yıl katlanarak büyümemizi sağlayacak.

Şu anda doğal gaz çevrim santralleri için en çok talep nereden geliyor?

Avrupa`dan büyük talep geliyor. Avrupa`nın yapay zeka, elektrikli araçlar ve ısınmada elektrik ihtiyacı artıyor. Ayrıca Avrupa`nın elektrik dağıtım sistemleri eski olduğu için yeni elektrik taşıma sistemi bize büyük bir büyüme fırsatı veriyor. Yıllardan beri dağıtım sistemleri kurduğumuz için bu alanda da hızlı büyüyeceğimize inanıyoruz.

Başka hangi coğrafyalarda fırsatlar var?

Fırsatlar dünyada. Avrupa`da olduğu gibi gelişmiş ülkelerin altyapıları eskidiği için onların yenilenmesi gerekiyor. Yine önümüzdeki yıllarda elektrik daha yaygın kullanılacağı için dünya çapında fırsatlar artacak. Tabii Afrika bizim için büyük bir fırsat. Çünkü elektrik altyapısı gelişime çok açık. Özellikle doğal gazı olan ülkeler, artık gazı anında elektriğe çevirip satmak istiyor. Bu trend de bizim uzmanlık alanımız ve işlerimizin daha da büyümesini sağlayacak.

Şu anda devam eden kaç proje var?

Aktif 9 şantiyemiz var. Bu yıl Macaristan ve Polonya`da çok önemli projeler aldık. Şimdi bunları yapıp bitirmek gerekiyor. 10 yıllık master planımız iyi çalışıyor.

Yeni projelerin büyüklüğü nedir?

Macaristan`da 1 GW kurulu güce sahip enerji santrali yapıyoruz. Bittiğinde Macaristan`ın en verimli büyük ölçekli santrali olacak ve ülkenin elektrik sistemine yılda ortalama 7.500 GWh elektrik sağlaması bekleniyor. Anlaşmasını geçtiğimiz temmuz ayında imzaladığımız Polonya`daki projemizde ise toplam kurulu güç 1.336 megavat olacak şekilde, 668 megavatlık iki ünite planlıyoruz.

Türkiye`de yatırım planınız var mı?

Bizim projelerimizin büyük bir bölümü yurt dışında. Bu sebeple de gelirlerimizin büyük bir kısmı o projelerden geliyor. Yurt dışının parasıyla yurt dışında iş yapıp parayı Türkiye`ye getiriyoruz.

Neden Türkiye`de yatırımınız yok?

Çünkü Türkiye`de zamanında doğal gaz çevrim santrallerini yapıp bitirdik. Zaten bunun için bütün şantiyelerimiz yurt dışında. Dünyada sadece Amerika ve Avustralya`da yokuz.

Enerjide yeni trendler sizi nasıl etkiliyor?

Yeni dünya elektrikle şekilleniyor. Elektrikli araçlar, ısı pompaları, yapay zeka altyapıları hepsi elektriğe bağlı. Artık en yeni ve önemli trend doğal gazı boru hattıyla taşımak değil, kaynağında elektriğe çevirip dağıtmak. Avrupa`da “World Wide Grid” adını verdiğimiz yeni bir şebeke anlayışı gelişiyor. Bu sistemle yüksek voltajlı hatlar üzerinden elektriği binlerce kilometre taşıyabiliyoruz. 500 kilovoltluk iletim hatları, ülkeler arası enerji paylaşımını mümkün kılıyor. Bu da bize büyük mühendislik fırsatları sunuyor.

Başka hangi alanda yeni fırsatlar var?

Bugün yapay zeka veri merkezleri büyük elektrik talebi yaratıyor. Çünkü bunlar kesintisiz enerji istiyor. Milisaniyelik kopmalar bile kabul edilmiyor. Bu yüzden kendi enerji santrallerini kurmak istiyorlar. Bu da bizi devreye sokuyor. Çünkü gaz çevrim santralleri bu güveni sağlıyor. Bu, bizim için çok büyük bir fırsat.

Enerjide yeni alanlara yatırım planınız var mı?

Kendimizi “endüstriyel tesis ustası” olarak görüyoruz ama enerji depolama (storage) ve yüksek voltaj doğru akım (HVDC) teknolojileri radarımızda. Avrupa bu alanda hızlı ilerliyor. Türkiye`de de bu alanda önemli gelişmeler yaşanacak. Biz de enerjide yeni gelişecek alanları yakından takip ediyoruz.

10 yıl sonra portföyün dağılımı nasıl olacak?

Çevrim santrallerine önümüzdeki 10 yıl boyunca çok etkin bir şekilde devam edeceğiz. Çalık Enerji burada oynuyor ve oynamaya devam edecek. Çünkü bu santraller çok fonksiyonel, en önemli farkı ise çok daha fazla enerji üretebilmeniz. Gigavatı güneşten ya da rüzgardan üretmek o kadar kolay olmuyor. Ancak jeotermal, nükleer ve yenilenebilir enerjiyle de ilgileniyoruz.

Yenilenebilir enerjiyle ilgili hedefiniz nedir?

Bir yıl önce yenilenebilir enerji şirketimizi kurduk. Rüzgar, güneş, hidroelektrik ve enerji depolama alanlarında projelerimiz var. Şirketi yeni kurduk, bu segmentte de büyümeyi hedefliyoruz. Geleceği ihmal etmiyoruz ve yenilenebilir enerji yatırımları öncelikli büyüme alanlarımız arasında yer alıyor.

Hangi alana odaklanacaksınız?

Öncelikli hedefimizde güneş ve rüzgar var. Güneş enerjisi için depolama yatırımlarımız da olacak.

Şu anda en büyük mesaiyi hangi konuya harcıyorsunuz?

En büyük vaktimi büyüme ve kârlılık konularına ayırıyorum. İyi şirketler ikisini dengeleyenlerdir. Yüzyıl boyunca devam etmek istiyorsanız bu dengenin kurulması gerekiyor. Bu dengeyi sağlamak için de projeleri en verimli şekilde yönetmek, çalışana yatırım yapmak gerekiyor. Bu yatırım illa para demek değil bir güler yüzle gidip ara yöneticinizin elini sıkmak da bir yatırım.

Bundan sonrası için en önemli hedefiniz nedir?

Hedefimiz dünyada enerji dendiğinde akla ilk Çalık Enerji`nin gelmesi. Dünyada enerjide bir numaralı oyuncu olmak istiyoruz.

“GLOBALDE YÜZDE 10 PAZAR PAYINIZ OLMALI”

“ULUSLARARASI ŞİRKETİZ”

Eğer yalnızca Türkiye şirketiyseniz ve iç pazara hizmet ediyorsanız yerel pazarla sınırlı kalırsınız. Ancak biz uluslararası bir şirketiz. Sadece bizim değil bütün Türk şirketlerinin uluslararası ayağının güçlü olması gerekiyor, çünkü dünya pazarı çok büyük.

GÜÇLÜ OYUNCU

Faaliyet gösterdiğiniz sektörde dünya pazarının yüzde 10`u sizde değilse sizi ana masaya almıyorlar. Ana masada değilseniz sektörü yönlendiremezsiniz. Türk şirketlerinin çalıştığı sahada dünyayı yönlendirmesi gerekiyor. Bu da dünyada olduğu sektörde yüzde 10 pazar payı demek.

STRATEJİK HEDEF

Türk Hava Yolları dünyada sektöründe yüzde 10 pazar payına ulaşan bir şirket. Biz de dünya pazarında gazdan üretilen elektrikte ne oluyorsa önce bizim masamıza uğramasını istiyoruz. Bu hedef doğrultusunda çalışıyoruz.

“DÜNYADA ELEKTRİK İHTİYACI KATLANARAK ARTACAK”

“BALIKLARI YAKALARIZ”

Elektriğin global önemi her geçen gün artıyor. Isınma, ulaşım, üretim artık elektrikle şekilleniyor. Bu da elektrik ihtiyacının katlanarak artmasına neden oluyor. Bu trend, doğal gaz çevrim santrallerine ve grid yatırımlara ivme kazandırıyor. Şu anda enerji türbinlerini yapan dünyanın en büyük şirketleri kapasite artırmalarına rağmen talebe yetişemiyor ve 2-3 yıl sonraya teslimat günü veriyor. Dolayısıyla bu sektör patlama yapacak. Şu anda büyük bir çıkış döneminde.

ISITMA ELEKTRİKLE OLACAK

Avrupa stratejik olarak doğal gaz bağımlılığını ortadan kaldırmak istiyor. Bu nedenle Avrupa`da evlerin ısıtmasında ısı pompalarıyla elektrik kullanımı hızla yaygınlaşıyor. İleride ısınmada elektrik kullanımı daha da artacak. Enerji sektöründe asıl devrim hem Türkiye hem dünyada evlerde ısıtmayı elektrikle yapmak olacak. Çünkü maliyet açısından doğal gaza göre daha ucuz ve daha verimli.

TÜRKİYE`DE ENERJİ RİSKİ YOK

Türkiye`de enerji alanında risk yok, çünkü çok ciddi yatırımlar yapıldı. Yakında nükleer de devreye girecek. Ayrıca Türkiye elektrik üretiminde Avrupa`ya göre daha sağlam duruyor. Önümüzdeki dönemde Türkiye`de yeni gelişecek alan yeni nesil doğru akım iletim hatlarının devreye alınması olacak. Bu alanda Türkiye`de Avrupa`dakine benzer bir dönüşüm bekliyoruz.

“CEO`LARIN GÖREVİ MOTİVASYONU SAĞLAMAK”

BAŞARI

Şirketlerin başarısı motivasyondan geçiyor. Genel müdürlerin, CEO`ların görevi motivasyon sağlamak. İşler yoluna gitse de gitmese de insanları motive etmek zorundayız. Benim de şirkette katkıda bulunmaya çalıştığım kısım insanları motive etmek.

KADRO BÜYÜYOR

12 bin çalışanımız var ancak kadromuz sürekli artıyor. Yeni aldığımız ihalelerle kadrolarımızı büyüttük. Önceki yıllara göre çalışan sayımızda yüzde 50`ye yakın bir artış oldu.

“Lüks mobiliteye yön vereceğiz”

Capital Online

Mercedes-Benz, elektrifikasyon ve dijitalleşmeyle lüks mobilitenin geleceğini yazmaya hazırlanıyor. Türkiye`de Şükrü Bekdikhan liderliğinde şekillenen bu vizyon, portföyde yer alacak 14 elektrikli model ve çevrimiçi satış hedefiyle yeni bir döneme işaret ediyor.

Özlem Aydın Ayvacı / oaydin@capital.com.tr
Fotoğraflar: Hüseyin Öngen
Capital Dergisi / Ağustos 2025

Elektrifikasyonla otomotiv sektörü tarihinin en büyük dönüşümünü yaşıyor. Mercedes-Benz de bu dönüşümde öncü olmayı hedefleyen markaların başında geliyor. Bu dönüşüm sadece ürün gamını değil şirketlerin organizasyon yapısını da etkiliyor. Üç yıl önce Mercedes-Benz`in globalde kamyon/otobüs ve otomobil/hafif ticari faaliyetlerini ayırması, bu stratejik kırılmanın en somut göstergesi oldu.

Türkiye`de otomobil tarafında bu dönüşümün liderliğini Mercedes-Benz Otomotiv İcra Kurulu Başkanı Şükrü Bekdikhan üstlendi. Bugün sattıkları her 5 araçtan birinin elektrikli olduğunu söyleyen Bekdikhan, premium segmentte de otomobilin pazar liderliğini 3 yıldır sürdürdüklerini ifade ediyor. Elektriklide sadece 5 modelle 3 bin 197 adet satışla Mercedes-Benz dünyasında da 7`nci sırada yer alıyorlar. Bekdikhan, “Önümüzdeki yıldan itibaren hafif ticaride de elektriklenme ivmelenecek. Otomobilde elektrikli model sayımız 5`ten 13-14`e çıkacak. Bugün yüzde 22 olan satışımızdaki elektrikli payının önümüzdeki 2-3 yıl içerisinde yüzde 35`lere kadar çıkacağını öngörüyoruz” diyor.

Mercedes-Benz Otomotiv İcra Kurulu Başkanı Şükrü Bekdikhan, Capital`in sorularını yanıtladı:

Binek otomotiv tarafı olarak Mercedes-Benz Türk`ten ayrılmıştınız. Ayrıldıktan sonra geçen 3 yılda nasıl bir büyüme oldu?

Tam pandemi çıkışıydı, kısıtlı bir arzın olduğu dönemdi. Bunun için adetler de biraz geriye doğru gitmişti. Şimdi pandemi çıkışıyla ve son 1,5-2 yıldır ivmelenmeyle 17-18 bin bandından 30 bin otomobil satış adedine geldik. Hafif ticari araçlarda 6-7 bin adetlerden bugün 10 bin adet civarına ulaştık.

Geçen yılın adetleri 1 milyon 230 bindi. 2025`te toplam pazarda neler oluyor?

Son 2 yıldır pazar 1 milyonun üzerinde gerçekleşiyor. Bu yıl da otomobil ve hafif ticari araç toplamında yine 1 milyonun üzerine çıkacak gibi görünüyor. İlk 6 ayda ulaşılan rakamlar da bunu teyit ediyor. Yaklaşık 488 bin adetlik otomobil satışı var. Hafif ticariyle birlikte toplamda 608 bine yaklaşıldı. Bu da geçen yıla göre yüzde 5`lik bir büyüme anlamına geliyor. Geçen yıl 1 milyon 230 bin adetle rekor kırılmıştı. İkinci yarıdaki gelişmelerin nasıl şekilleneceğini ise şimdiden kestirmek zor.

Mercedes-Benz`de ilk yarıda büyüme nasıl oldu?

İlk yarıyılda sattığımız 14 bin 582 otomobille, geçen yılın aynı dönemine göre satışlarımızı yüzde 15`in üzerinde artırdık. Bu sonuçla şimdiye kadarki adet bazında en yüksek ilk yarı performansına ulaştık. Faiz oranları ve krediye erişim, tüketicilerin araç satın alma kararında belirleyici olmaya devam ediyor. Enflasyon düşüş trendine girdi. Bu da talebi artırarak sektörün büyümesine katkı sağlıyor. Tüketici krediye ulaşabilirse 2025 yeni bir rekor yılı olabilir. Temkinli bir iyimserlik içerisindeyiz.

2025`te büyüme olmasa bile iyi bir yıl olacak mı peki?

Geçen yılın rakamı yakalanırsa gerçekten başarılı bir yıl olur. Beklentiler büyümenin geçen yılın biraz daha gerisinde olacağı şeklinde.

Peki yasal düzenleme nasıl etkiler?

Otomotivde şu an benzinli ve dizel araçlardaki vergi yapısıyla elektrikli araçlardaki vergi yapısı birbirinden farklı. Yeni düzenlemeyle özellikle elektrikli araçların satışları etkilenecek. Bazı elektrikli otomobillerde matrahların yükselmesi ÖTV`nin taban oranını yüzde 25`e indirdi. Bu da aracın fiyatını bazı modellerde içten yanmalılara göre daha olumlu etkiledi. İlk bakışta avantajlı görülebilir, ancak ara dilimlerle birlikte uygulanacak oranlar elektrikli araçlarda da fiyatlara yansıyacak. Elektrikli araçlar şu anda uygun fiyatlı olmaya devam ediyor. Düzenlemeden önce baktığımızda toplam pazarda elektriklinin payı yüzde 18`e kadar yükselmişti. Düzenlemeden sonra nasıl etkileneceğini önümüzdeki dönemde daha net bir şekilde görebiliriz.

Elektrikliye bugünkü ilginin asıl kaynağı avantajlı fiyatı mı?

En önemli nedeni o ama bir yandan tüketicinin çevreye saygısı, doğal kaynaklara olan inancı da bu eğilimi güçlendiriyor.

Şarj altyapısındaki eksikler geçişi yavaşlatıyor mu?

Türkiye büyük bir ülke. Şu an 30 bine yakın şarj noktası var ve bunların 3`te 1`i hızlı şarjdan oluşuyor. Yani aracınızı yarım saatlik, 45 dakikalık sürede en azından gidebileceğiniz mesafeye kadar doldurmanız hep mümkün. Pazarın yüzde 18`ini oluşturan tüketicilere bakınca büyük şehirlerde yaklaşık 350-400 km`lik bir hacme sahip olan elektrikli araçlarla günlük hayatı idame ettirmenin hiç de zor olmadığını görüyoruz. Zamanla şarj ağının yayılması, hızlı şarj istasyonlarının sayısının artmasıyla elektrikli aracın payının önümüzdeki yıllarda yüzde 25-30 bandına gelebileceğini düşünüyoruz. Ancak yeni yapılan düzenleme bu oranlara ulaşmayı erteleyebilir. Bugün Avrupa ortalaması yüzde 15. Şu an Avrupa ortalamasının önündeyiz.

2024`te sattığınız her 6 araçtan 1`i elektrikliydi. Bu rakam 2025`te ne oldu?

2025`te sadece ilk 6 ayda 3 bin 197 adet elektrikli otomobil sattık ve elektrikli araçların toplam satışımızdaki payı yüzde 22 oldu. Yani sattığımız her 5 araçtan biri artık elektrikli. İlk yarı itibarıyla Mercedes-Benz dünyasında EV yani elektrikli satış adedi olarak ise 7`nci sıradayız. Bu büyümede, EQE 280 gibi Türkiye pazarına özel motor seçenekleri sunmamızın önemli etkisi oldu. Önümüzdeki yıllarda da hızla artan sayıda pek çok elektrikli modeli piyasaya süreceğiz.

Hafif ticaride oranlar nasıl?

Hafif ticaride daha yeni başladı. Onun için oranlar yüzde 3-4 seviyelerinde ama daha yeni ilk ürünler geliyor. Önümüzdeki yıldan itibaren orada da elektriklenme giderek ivmelenecek. Otomobil tarafında ürün gamımızda 5 ayrı modelimiz var.

Kaç modele çıkacak?

13-14`e çıkması söz konusu. Önümüzdeki yıllarda tüketici beğendiği modelin elektriklisini de seçebilecek. Model sayısı arttıkça bizim de elektrikli penetrasyonumuz yükselecek. Bugün yüzde 22 dediğimiz oranımızı önümüzdeki 2-3 yıl içerisinde yüzde 35`lere kadar çıkaracağımızı öngörüyoruz ki bu senenin sonunda CLA modelimizi piyasaya sunacağız. CLA bizim tam elektrikli platformda sunduğumuz ve buna göre modüler teknolojisi geliştirilmiş ilk ürün. 792 kilometrelik bir menzil sunuyor. O menzil zaten tüketicinin şarj anksiyetesini kaldıracağı için bizim de çok iddialı olacağımız bir model. 792 kilometreyi bu segmentte sunan ilk üreticilerden biriyiz. Böyle bakarsanız hem bu segmentlere öncülük ediyoruz hem teknoloji önderliğini yapıyoruz. 13-14 aracı da ekleyince elektrifikasyona dönüşümümüz çok hızlı bir şekilde gerçekleşecek. 2030`da hangi segmentte araç satıyorsak satalım, o segmentte elektriklisi de benzinlisi de olacak. 2039 yılında da elektrifikasyonun da etkisiyle karbon nötr olmayı hedefliyoruz. Bugün bayi ağımıza güneş enerjili çatılar kurduruyoruz ki kendi enerjilerini üretebilsinler. Onların karbon ölçümlerini düzenli olarak gerçekleştiriyoruz, raporluyoruz ve iyileşme beklentilerimizi ortaya koyuyoruz. Ekosistemimizin de 2039`a kadar olan sürede ayak izlerini sıfırlamalarını bekliyoruz.

Kaç bayiniz var?

Türkiye`de 53 noktamız var. O noktaların hepsini dönüştüreceğiz ama globali düşünürseniz o ağın tamamını dönüştürmek gerçekten zorlayıcı bir süreç. Bu hedefler her Mercedes ülkesi için geçerli.

Siz elektrikli araç kullanıyor musunuz?

Düzenli olarak tam elektrikli araç kullanıyorum.

Hibriti de dahil edersek elektriklinin payı nereye geliyor?

Hibritleri de saydığımız zaman yüzde 40- 45`lere geliyor.

Avrupa-Çin-ABD rekabetinde durum nedir?

Çin pazarının hızla elektrikliye döndüğünü görüyoruz. Avrupa ve Amerika da şimdi buna ayak uydurabilmek için teknolojilerini iyileştiriyor, yeniliyor ve geliştiriyorlar. Önümüzdeki birkaç yıl içerisinde Avrupalılar da elektriklide ürün atağına geçecek. Çinli markaların pazar payı kapma yarışına karşı kendilerini korumaya alacaklardır.

Türkiye`deki pazar nasıl olacak? Siz ne kadar iddialısınız?

Mercedes, premium setin içerisinde elektrikli araç pazarına öncülük eden bir marka. Premium elektrikli araç satış adediyle lideriz. Yakın zamanda BYD`nin yatırımıyla pazarın nasıl şekilleneceğini göreceğiz. Elektriklideki avantaj korunursa toplam pazardaki payı yüzde 30 olur.

Türkiye`de kullanıcılar bu araçları satın alırken en çok hangi kriterlere göre karar veriyor?

Eskiden aracın dışına bakılırdı şimdi daha çok içine bakılıyor. Aracın iletişim sistemlerine, ekosistemine bakılıyor. Aracın içerisinde bir dijital deneyim sunuyoruz. Premium tüketicisi o dijital deneyimi kendi günlük hayatıyla birleştirdiği sürece buna daha çok teveccüh gösteriyor, sürdürülebilirliğe değer veriyor. Bunun yanı sıra dijital ve kendi deneyimine de önem veriyor. Yine ikinci eliniz her zaman iyi olacak. Aracınız elektrikliyse menzili sizi tatmin etmeli ve sizin ihtiyacınızı karşılayabilmeli.

Şarj pazar büyüklüğü nereye ulaşır?

30 bin soket sayısının önümüzdeki 3 yıl içerisinde 100-150 bine çıkacağı öngörülüyor. Bu Türkiye için yeterli bir sayı olacak.

2025 yıl sonu hedefiniz nedir?

Elektrikli araçlar şu ana kadar satışlarımızın yüzde 22`sini oluşturuyor. İlk 6 ayda toplam 15 bine yakın araç satışı gerçekleştirdik. İkinci 6 ayda da benzer satış rakamlarına ulaşabilirsek 30 bine doğru gidiyoruz.

Toplam içinde ve premium`da pazar payınız nasıl?

En büyük 25 marka içerisinde bakıyoruz. Toplam pazardan yüzde 3 civarında pay alırken premium segmentin içerisinde payımız yüzde 11 civarında. 2024`ü premium segmentte lider olarak tamamladık. Son 3 yıldır üst üste Mercedes-Benz olarak premium segmentte pazar lideriyiz. Bu yılı da lider kapatmamak için bir sebep yok.

En önemli hedefiniz nedir?

Organizasyonun dijital dönüşümünü sağlamak, her noktada müşteri deneyimini dijital anlamda iyileştirmeye çalışmak en önemli odağımız. 2030 sonrası dönemde Mercedes-Benz Türkiye`yi, teknoloji, sürdürülebilirlik ve müşteri deneyimi odaklı çözümler geliştiren bir mobilite partneri olarak konumlandırıyoruz. Nöromorfik hesaplama gibi ileri yapay zeka teknolojilerine yatırım yapıyoruz. Araçlarımızı çok daha zeki, verimli ve hızlı hale getiriyoruz. Lityum metal katı hal bataryası gibi yenilikçi enerji çözümleri sayesinde menzil, güvenlik ve verimlilikte ciddi kazanımlar sağlıyoruz. Sadece 10 dakikada 325 km menzil sunan ve 1.000 km`ye kadar yol alabilen elektrikli test araçlarımızla geleceği deneyimliyoruz. Modern lüksü, sürdürülebilirliği ve ileri teknolojiyi bir araya getirerek teknolojiyle şekillenen bu çağda lüks mobiliteye yön vermeyi amaçlıyoruz.

“TÜKETİCİNİN DÖNEMİNDEYİZ”

MALİYETLER

Maliyetler enflasyon nedeniyle çok fazla arttı. Eskiden taşıma maliyetleri 100 birimse şimdi 130, 140, 150 birimlere çıktı. Şu anda en çok maliyetler kontrol edilmeye çalışılıyor. Önümüzdeki yıllardaki en büyük zorluklardan biri de bu olacak.

STOK VE TALEP

Enflasyonist ortamda stok yönetimi, maliyet yönetimi en önemli konularımız arasında. Stok yönetimi bugün hayatımızın her dönem olduğundan daha önemli bir parçası. Tüketici çok fazla alternatife sahip. Şu an tüketici dönemindeyiz.

BEŞ ARACIN BİRİ ONLINE`DAN

Acentelerimizden online sipariş sürecine, araç tesliminden satış sonrası hizmetlere kadar tüm müşteri yolculuğunu uçtan uca dijitalleştirmeye odaklandık. Dünyada ilk uygulayan pilot pazarlardan biri olduğumuz yeni satış modeli üzerinden yapılan satış oranları bizim için önemli bir gösterge. 2025 yılında online üzerinden 3 bin 80 adet araç sattık. Bu da toplam satışımızın yüzde 21,1`i. Bu oranla Mercedes-Benz dünyasında ikinci sırada yer alıyoruz.

“YAN SANAYİNİN DÖNÜŞÜMÜ SAĞLANMALI”

“PAZAR DÖNÜŞÜYOR”

Dijital transformasyonun olduğu ve elektrifikasyon dönüşümünün yaşandığı yıllardayız. Türkiye otomotiv pazarı bugün hala elektrikliye geçiş yapıyor. Pazardaki esas dönüşüm ana üreticilerde değil yan sanayide olacak.

EN BÜYÜK ZORLUK

Yan sanayinin dönüşümünü sağlayabilmek önümüzdeki yılların Türkiye için en büyük zorluklarından biri olacak. Türkiye`de üretim yapan otomotiv sanayinin dönüşümü yan sanayinin dönüşümüyle sağlanmalı. Avrupa elektrikli araca geçtiğinde bizim fabrikalarınız hala benzinli araç üretiyorsa ihracatınız geriye gider.

“Açık Büyüyor”

Capital Online

2023 yılında Türkiye ekonomisi normal kapasitesinden daha fazla üretim yaptı. Bu, talebin çok yüksek olduğunu gösteriyordu. Ancak son iki yıldır bu durum tersine döndü. Ekonominin çıktı açığı yani potansiyel GSYH ile gerçek GSYH arasındaki fark büyüyor. Sektörlerde de benzer bir durum var. Pek çok sektör yetkilisi 2025`e dair hedeflerini temkinli tutmuş olsa da şu anda önemli göstergelerde gerçekleşen verilerle hedeflenenler arasında büyük açık söz konusu. Ciro, ihracat, istihdam ve kapasite kullanımı gibi göstergelerde sapmalar büyürken birçok şirket, beklentilerle gerçekleşmeler arasındaki farkı kapatmakta zorlanıyor.

Ayçe Tarcan / atarcan@capital.com.tr
Capital Dergisi / Ağustos 2025

OECD`nin 2024 ve 2025 tahminleri de bu tabloyu destekliyor: Türkiye ekonomisi bu yıl da potansiyel üretim kapasitesinin yaklaşık yüzde 0,86 altında seyrediyor. Bu durum, ekonominin tüm kaynaklarını özellikle iş gücü ve sermayeyi verimli şekilde kullanamadığını ve iç talebin yetersiz kaldığını gösteriyor. OECD 2026 yılı için ekonomideki negatif açığın yüzde 0,91`e yükselmesini öngörüyor. Bu da Türkiye ekonomisinde arz ve talep dengesizliğinin derinleşmeye devam ettiğini ve üretimle istihdam kapasitesinin altında bir düzeyde faaliyet gösterildiğini işaret ediyor.

BÜYÜK KAYIP

Tüm bunların sektörlere yansımasına baktığımızda bu yılın ilk 6 ayında 28 sektörün 18`inde farklı göstergelerde hedeflenen rakamla gerçekleşen arasında açık oluştuğu görülüyor. Hedeflerin tutmaması ve açığın büyümesi şirketleri istihdam ve sermaye kaybına uğratıyor. Özellikle sanayide açık büyüyor. Pandemi sonrası toparlanma döneminde fazla yatırım yapılıp son dönemde talep zayıflayınca sanayide hedeflenen kapasite kullanım oranlarıyla gerçekleşen arasında açık oluştu. İhracatta da potansiyelle gerçekleşen arasındaki makas şirketler üzerinde ciddi bir baskı yaratıyor. Açığın artmasıyla özellikle KOBİ`lerin finansal olarak zorlandığını, bazı şirketlerin ise üretimlerini küçültmek ya da yurt dışına taşımak zorunda kaldığını söyleyen Ege İhracatçı Birlikleri Koordinatör Başkanı Jak Eskinazi, “Rekabet gücümüzü azaltan bu durum, sermaye kaybına ve istihdam daralmasına yol açıyor” diyor.

Hazır giyim sektöründe her 1 milyar dolarlık üretim kaybının 31 bin 500 kişilik iş gücü kaybına neden olduğunu belirten Türkiye Giyim Sanayicileri Derneği (TGSD) Başkanı Toygar Narbay, “Eğer ekonomi ihracatçının rekabetçiliğini aşındırmayacak şekilde kurgulanmış olsaydı 1,43 milyar dolarlık ihracat artışı gerçekleştirip ithalatta 600 milyon dolar azalma sağlayacak ve istihdamımızı yaklaşık 63 bin kişi artıracaktık” diyor.

Bu yılın ilk 6 ayında sektörün ihracatının geçtiğimiz yıla göre yüzde 6,5 gerilediğini belirten Narbay, Avrupa ve ABD gibi ana pazarların kaybedilmeye başlandığını söylüyor. Ege Mobilya Kağıt ve Orman Ürünleri İhracatçıları Birliği Yönetim Kurulu Başkanı Ali Fuat Gürle`ye göre mevcutla potansiyel arasındaki makas hem müşteri kaybına hem yeni pazarlarda varlık gösterme kabiliyetinin zayıflamasına yol açıyor.

CİROLAR ERİYOR

Sadece sanayide değil perakende, alışveriş merkezleri, yiyecek-içecek ve sigortada da bu yılın ilk 6 ayında istenilen büyümeler elde edilemedi. Özellikle turizm, hazır giyim, tekstil tarihlerinin en kötü dönemlerinden birini geçiriyor. Geçen yıl İstanbul`da ortalama yüzde 66 olan otel doluluk oranları bu yıl ilk 6 ayda yüzde 32,8`e geriledi. 2025`e girerken turizmde güçlü bir sezon beklediklerini söyleyen Barceló Hotel Group Türkiye Ülke Müdürü Hasan Ekmen, “Gelir ve doluluk arasındaki bu makas, yalnızca kâr marjlarını azaltmakla kalmıyor, otellerin operasyonel sürdürülebilirliğini de tehdit ediyor” diyor.

Ekmen, KOBİ ölçeğindeki şehir otellerinin yükselen maliyetler ve düşük doluluklar nedeniyle personel azaltımı, hizmet standartlarında düşüş ve operasyonel aksamalarla karşılaşabildiğini belirtiyor. Alışveriş merkezlerinde de metrekare verimliliğin yılın ilk 6 ayında ortalamada enflasyonun altında bir seyir izlediğini belirten AYD Başkanı Nuri Şapkacı, “Metrekare ciro endeksini İlk 6 ayda yüzde 35-37 arasında bekliyorduk; yüzde 29,5 oldu” diyor. Yıl sonunda da metrekare verimliliğinin enflasyonun altında kalacağını öngören Şapkacı, “Önümüzdeki dönemde İstanbul, Ankara, İzmir gibi metropollerde ciro kaybı Anadolu`ya kıyasla daha fazla olacak” diyor. Şapkacı`ya göre sektörün bu zorlu dönemde ayakta kalması için tüketicinin satın alma gücünün yükselmesi gerekiyor.

Yeme-içme sektöründe de misafir sayısı 2024`ün gerisinde. Sektör genelinde normal şartlarda her yıl bir öncekine göre farklı segmentlerde yüzde 5-25 arasında misafir sayısında artış beklendiğini, ancak ilk 6 ayda artışın geçen yılın bile gerisinde kaldığını söyleyen BigChefs Kurucu ve Yönetim Kurulu Başkanı Gamze Cizreli, ilk 6 ayda sektörde kötü bir tablonun oluştuğunu ifade ediyor. Cizreli, “Pek çok işletme ayakta zor duruyor. Bu yıl her şey iyi gitseydi 2022`deki büyüme oranlarına ve cirolara ulaşabilirdik” diyor. Her şeyin olumlu seyrettiği bir senaryoda yeme-içme sektörünün ilk 6 ayda ulaşacağı hacmin çok daha yüksek olabileceğini söyleyen Domino`s Pizza Eurasia Grup CEO`su Aslan Saranga, en büyük maliyet kalemleri olan enerji ve kira giderlerinin ciddi baskı yarattığını ifade ediyor. Saranga, “Kiralar yüzde 50`nin üzerinde artıyor. İşçilik maliyetleri de enflasyonun üzerinde artış gösteriyor” diyor.

HEDEFLER TUTMADI

Hedeflenenle gerçekleşen arasındaki açığın büyümesi pek çok sektörde kârlılığa, kapasiteye ve verimliliğe olumsuz yansıyor. Bu yıl sektör genelinde beklentilerin altında bir hacim artışı gözlemlediklerini belirten Arkas Holding Liman ve Terminal İşletmeleri Grubu Başkanı Özgür Kalelioğlu, eğer global konjonktür ideal seyretseydi Türkiye limanlarındaki konteyner elleçleme hacminin ilk 6 ayda 7 milyon TEU`nun üzerine çıkmasının mümkün olduğunu söylüyor. Planlanan büyümesinin altında kalan hacimlerin liman ve lojistik şirketlerinin geri dönüş süresini uzattığını, kapasite kullanım oranlarında dalgalanmalara yol açtığını belirten Kalelioğlu, “Bu, operasyonel verimlilik ve kaynak optimizasyonu açısından da baskı oluşturuyor” diyor.

Sigortacılıkta ilk 5 ayda yaklaşık 500 milyar TL prim üretimi bekleniyordu; ancak 420 milyar TL prim üretimi gerçekleşti. Özellikle kasko, yangın, nakliyat emtia gibi alanlarda prim üretiminin maliyetlerin artışı doğrultusunda yükselmediğini söyleyen HDI Sigorta Genel Müdürü Firuzan İşcan, “İlk 5 ayda kasko sigortalarında büyüme yüzde 30,6`da kaldı. Bu da kaskoda pazar kazanmak isteyen şirketlerin düşük fiyatlama stratejileriyle kârlılıktan ziyade prim genişlemesine odaklanmalarından kaynaklandı” diyor. Sigortada hedefini tutturan tek branşın sağlık olduğunu ve yüzde 70,6 büyüme oranıyla enflasyonun üzerinde güçlü bir büyüme yakaladığını belirten İşcan, bu nedenle bu alanın sektördeki bütün şirketlerin odağı haline geldiğini vurguluyor. Fintek sektörü de bu yılın ilk 6 ayında potansiyelinin altında kaldı. 2025`in ilk yarısında fintek sektörünün büyümeye devam ettiğini, ancak bunun yıl başında öngörülen hızın bir miktar gerisinde kaldığını söyleyen Bakiyem CEO`su Umut Yalçın, “Bunun nedeni makroekonomik dalgalanmalar ve artan maliyet baskısı. KOBİ`lerin dijitalleşme yatırımlarında daha temkinli hareket ettiği bir döneme girdik” diyor.

FIRTINADAN KORUNMA

Açığın arttığı dönemlerde şirketler finansal dayanıklılığı ve verimliliği artıracak projelerle fırtınadan korunmaya çalışıyor. Araç kiralamada artan finansman maliyetlerinin yönetilmesinin zorlaştığını bunun sonucunda sektörde iflaslar, küçülmeler ve konsolidasyon eğilimlerinin yaşandığını söyleyen Europcar &amp; Goldcar Türkiye CEO`su Fırat Fidan, “2025 yılı stratejilerimizi bu zorlu koşulları öngörerek şekillendirdik. Grubumuz bünyesindeki iki markanın operasyonlarını birleştirerek hem maliyetlerde optimizasyon sağladık hem de verimliliği artırdık” diyor. Finansal dayanıklılığı önceleyen bu yaklaşım sayesinde fırtınayı en az hasarla atlatacaklarını belirten Fidan, bu yıl sektörün küçüleceğini öngörüyor.

Bu yıl potansiyelinin altında kalan meyve suyu sektöründe de işler iyi gitmiyor. Talep tahminlerindeki sapmaların stokla çalışan şirketlerin üretim planlarında aksamalara yol açtığını söyleyen Meysu CEO`su Osman Güldüoğlu, bu durumun stok maliyetlerini artırdığını belirtiyor. İçecek sektöründe yatırım maliyetlerinin yüksek olmasının düşük talep senaryolarında kapasite kullanım oranlarının düşmesine ve verimlilik kaybına yol açtığını söyleyen Güldüoğlu, “Bu da ürün başına düşen sabit maliyetin artmasına yol açıyor. Tahsilat vadelerinin uzaması nakit akışı üzerinde baskı oluşturuyor” diyor. Gerçekleşmeyen potansiyelin özellikle filo ve depo yatırımları gibi yüksek sabit maliyetli alanlarda şirketlerin daha temkinli ve stratejik bir finansal planlama yapmalarını zorunlu kıldığını söyleyen Horoz Lojistik Mali İşler Grup Başkanı Murat Kaplan, “Sektördeki dalgalanmalar, operasyonel kapasiteyi etkin şekilde yönetemeyen şirketler için ciddi kârlılık sorunlarına yol açabiliyor. Talepteki belirsizlik, bazı şirketlerin atıl kapasiteyle çalışmasına veya verimliliğini düşüren kararlar almasına neden oluyor” diyor. Türkiye`de lojistik sektörü büyüklüğünün yaklaşık 100 milyar dolar olduğunu, ancak bugün bu rakamın oldukça uzağında olduklarını söyleyen Tırport Kurucu Ortağı Dr. Akın Arslan, 2025`in zor bir yıl olduğunu ifade ediyor. Enflasyon muhasebesi yapıldığında birçok lojistik şirketinin 50 milyon dolar seviyesinde ciro üretse de yılı zararla kapatacağını söyleyen Arslan, “Çünkü navlun fiyatları enflasyon ve maliyetler karşısında eriyor” diyor.

SINIRLI BÜYÜME

Ekonomideki genel yavaşlamaya rağmen yazılım, gayrimenkul, otomotiv, e-ticaret sektörleri bu yılın ilk 6 ayında hedeflerini büyük ölçüde tutturdu. Geçtiğimiz yılın ilk yarısına göre ilk 6 ayda konut satışlarındaki yüzde 26,9`lık artış, gayrimenkulün yeniden en değerli yatırım aracı olduğunu gösteriyor. İlk 6 ayda gerçekleşen satışların potansiyelle uyumlu şekilde 700 bin seviyesinde olmasının zor günlerin geride kaldığını gösterdiğini söyleyen Denge Değerleme Genel Müdür Yardımcısı Mehmet Ali Hartavi, “Kredi faizlerinin yüksekliği ve krediye erişimde yaşanan zorluklara rağmen kur korumalı mevduatın sona ermesi, dövizin yatay seyri ve mevduat faizlerinde bekleyen birikimleri değerlendirilme arayışı, yatırımcıları yeniden konuta yönlendirdi. İnşaat şirketlerinin sunduğu alternatif finansman modelleri de bu talebi destekleyince son 5 yılın en yüksek satış rakamları karşımıza çıkıyor” diyor. Yıl sonuna doğru beklenen faizlerin gerilemesi durumunda, piyasanın daha da canlanmasını umduklarını belirten Cushman&amp;Wakefield I TR International İcra Kurulu Üyesi Nesil Aybar, ilk 6 aylık gösterge verilerinin toparlanmaya başladığını söylüyor. Ofislerdeki ve AVM`lerdeki doluluk oranlarının son 10 yılın en üst seviyelerinde olduğunu açıklayan Aybar, “Sektördeki potansiyeli gören, özkaynak açısından kuvvetli yatırımcıların önemli alımlar gerçekleştirdiğini gözlemledik” diyor.

Otomotivde de iç pazar yılın ilk 6 ayında sınırlı büyümeyle hedefleri karşıladı. Pazarın yılı 1,1 milyon satış adediyle tamamlaması bekleniyordu. İlk 6 ayda yaklaşık 600 bin adet otomotiv satışı gerçekleşerek hedefin yüzde 55-60`ı karşılandı.

POTANSİYELİ YAKALAYANLAR

Geçen yıl e‑ticaret hacmi yıllık bazda yüzde 61,7 artarak 3,16 trilyon TL`ye yükseldi. Bu yıl da sektörün büyüme ve cirosal hacim hedeflerini tutturduğunu söyleyen Shopalm Kurucu Ortak Selin Nizam, bazı alanlarda beklentilerinin üzerinde performans sergilendiğini vurguluyor. Özellikle sosyal ticaret, mobil alışveriş ve hızlı teslimat gibi alanlarda ciddi bir artışın yaşandığını belirten Nizam, “Eğer ekonomik koşullar daha istikrarlı, kur dalgalanmaları daha öngörülebilir ve tüketici güven endeksi daha yüksek olsaydı e-ticaret sektörü bu yılın ilk yarısında mevcut hacmin en az yüzde 50 üzerinde bir büyüme gösterebilirdi” diyor. Yazılım sektöründe de makroekonomik zorluklara rağmen öngörülerin büyük ölçüde gerçekleştiğini söyleyen Bimser CEO`su Murat Atıcı, özel sektörde dijitalleşme yatırımlarının özellikle üretim, enerji ve altyapı sektörlerinde canlılığını koruduğunu vurguluyor. İlk 6 ayda sektörde SaaS gelirlerinde dolar bazında yüzde 15`e varan artış yaşandığını belirten Atıcı, “Kurumsal yazılım sektörünün nominal bazda yüzde 10-12 büyümesini bekliyoruz” diyor.

YIL SONU BEKLENTİSİ

Yıl sonuna hem iyimser hem kötümser yaklaşanlar var. Faktoring sektörünün yılı enflasyonun üzerinde reel büyümeyle kapatacağını söyleyen Tam Finans CEO`su Hakan Karamanlı, müşteri sayısında büyümenin süreceğini ve yılı 100 binin üzerinde bir rakamla kapatacaklarını tahmin ediyor. Faizlerin düşmeye başlamasıyla ikinci yarının daha pozitif olacağını öngören Karamanlı, “Ancak riskleri daha iyi yönetmek için konkordato sayısındaki artışı yakın takip etmeye çalışıyoruz” diyor.

Yılın ilk yarısını zorluklarla geçiren sektörlerde ise sıkıntılar sürecek. Zor bir dönemden geçtiklerini söyleyen Ege Hazırgiyim ve Konfeksiyon İhracatçıları Birliği Başkanı Burak Sertbaş, düşen ihracat ve siparişlerin şirketlerde ciddi baskı yarattığını belirtiyor. Sertbaş, “Yılın ikinci yarısında AB`den gelen siparişlerde yeni daralmalar yaşanabilir” diyor.

Yapı kimyasallarında yılın ilk yarısının maliyet artışları ve düşük talep baskısı altında geçtiğini belirten Yapıchem Kimya Yönetim Kurulum Başkanı Fatih Arıcan da eğer yılın ikinci yarısında enflasyonda bir düşüş yaşanır ve bunun sonucunda kredi maliyetleri gerilerse bir toparlanma sürecinin başlayabileceğini ifade ediyor.

Turizmin tarihinin en kötü dönemlerinden birini geçirdiğini söyleyen Ramada Resort Kazdağları Yönetim Kurulu Başkanı Av. Mehmet Öngen de yıl sonunda mevcut tahminler ışığında iyi yönde gelişme beklemediğini belirtiyor. Öngen, “Özellikle orta ve altındaki gelir gruplarının gelirleri çok düşük kaldı, bu kesim için tatil “lüks harcamaya” dönüştü” diyor.

“LÜKS TÜKETİMDE TALEP ARTIYOR”

HİLAL AYSAL

ROLLS-ROYCE MOTOR CARS İSTANBUL GENEL MÜDÜRÜ

STRATEJİK PAZAR

Lüks tüketimde genel olarak talep artışı yaşanıyor. Türkiye süper lüks otomobil segmentinde stratejik bir pazar haline geldi. Üst düzey gelir grubunun lüks yaşam tarzını kendilerini ifade etme aracı olarak görmesi bu artışta büyük paya sahip.

İLK 6 AY OLUMLU

Ekonomik koşullar, faiz oranları, döviz hareketliliği gibi faktörler sektörü olumsuz etkiliyor. Ancak bu koşullara rağmen bulunduğumuz noktadan memnunuz. Türkiye Rolls-Royce için Avrupa`daki önemli pazarlardan biri. İlk 6 ayımız olumlu geçti, ikinci yarıda da aynı ivmeyle devam edeceğimize inanıyoruz. Özellikle elektrikli lüks araçlara olan ilgi motivasyonumuzu yüksek tutmamızı sağlıyor.

“YIL SONUNA KADAR DAYANMAKTA ZORLANACAKLAR”

JAK ESKİNAZİ

EGE İHRACATÇI BİRLİKLERİ KOORDİNATÖR BAŞKANI

“SİPARİŞLERİ KAYBEDİYORUZ”

Bu yıl öngörülerimizin biraz altında bir seyirle ilerliyor. Yüksek maliyetler, kur istikrarsızlığı ve finansmana erişimdeki sıkıntılar nedeniyle ihracatçılarımızın hareket alanı daraldı. Türkiye`nin global pazarda “yüksek maliyetli üretim ülkesi” olarak algılanması, siparişlerin alternatif ülkelere kaymasına neden oluyor.

KÂRLILIK KALMADI

Döviz kurunda göreli istikrar olmasına rağmen yüksek maliyet baskısı ve iç talep daralması tekstil sektörünün kârlılığını yok etti. İhracat yaptıkça sermayemizi kaybettiğimiz bir dönemdeyiz ve firmalarımızın çoğu yılın sonuna kadar dayanmakta zorlanacak.

“İÇ PAZAR, İHRACAT VE ÜRETİM DARALDI”

GÖKHAN SIĞIN

TÜRKBESD BAŞKANI & BSH GELİŞEN PAZARLAR BÖLGESİ CEO`SU

POTANSİYELİN ALTINDA

İlk 6 aylık veriler beyaz eşya sektöründe iç satışlarda yüzde 8, ihracatta yüzde 5, üretimde yüzde 8 ve toplam satışlarda yüzde 6 düşüş yaşandığını gösteriyor. Rakamlar bize sektörümüzün hem iç pazar hem ihracatta dikkatli ve stratejik adımlar atması gereken bir süreçten geçtiğini gösteriyor.

“KAZANIMLARIMIZI KORUYACAĞIZ”

Sektör olarak uzun yıllar içinde elde ettiğimiz kazanımları korumak en büyük önceliğimiz. İhracat pazarlarında elde ettiğimiz başarı bizi bugün dünyanın en büyük 2`nci beyaz eşya üreticisi haline getirdi. Üretiminin yüzde 70`ini ihraç eden bir sektör olarak ihracattaki kaybın kalıcı hale gelmemesi için tüm tarafların iş birliği içinde hareket etmesi elzem.

“Kitap okumak benim için bir ihtiyaç”

Capital Online

Yoğun iş temposu, sık seyahatler ve bitmeyen toplantılar arasında CEO`lar için kendine ait bir zaman yaratmak kolay değil. Ancak bazı yöneticiler, bu hızlı akışı kişisel ritüellere dönüştürmeyi başarıyor. Perrigo Türkiye Genel Müdürü Kaya Kurşun da onlardan biri. Çocuklukta başlayan kitap tutkusu, bugün yalnızca bir alışkanlık değil düşünsel bir aktivite olarak hayatında yer alıyor. “Kitap okumak benim için bir lüks değil ihtiyaç” diyen Kurşun, edebiyatla kurduğu bağı insanı ve hayatı anlama çabası olarak tanımlıyor.

Nil Dumansızoğlu / ndumansizoglu@capital.com.tr
Capital Dergisi / Ağustos 2025

Kurşun`un yatılı okul yıllarında şekillenen okuma tutkusu, zamanla derinlik kazanan bir yolculuğa dönüşmüş. Nietzsche`nin Böyle Buyurdu Zerdüşt`ünü defalarca okuyarak her seferinde yeni anlamlar çıkardığını söyleyen Kurşun`un hayatında Dostoyevski`nin yeri ise çok özel. Onun karakterleriyle zihninde konuşmaya devam ettiğini anlatıyor. Öyle ki bir gününü herhangi bir yazarla geçirme şansı olsa onun Dostoyevski olmasını istediğini belirten Kurşun, “St. Petersburg sokaklarında yürür, bir köprüde durur, hayat üzerine konuşurduk” diyor.

Kaya Kurşun`la çocukluk yıllarından bugüne uzanan okuma serüvenini, kitaplarla kurduğu düşünsel bağı, favori yazarlarını ve okuma ritüellerini konuştuk:

Çocukluğunuzdan bu yana okuma alışkanlığınız nasıl başladı?

Sanırım babamdan miras kaldı. 6 yaşımdan beri okuyorum. Evde çekyatın altında saklı geniş bir kitaplık vardı. İlkokula başlamadan önce okuma yazmayı öğrendim. Ben karşı komşumuzda da çok vakit geçirdim, onların da ciddi bir kütüphanesi vardı. Yani kitapların arasında büyüdüğümü söyleyebilirim. Okul bahçesinde koşturan bir çocuk değil salonda kitap karıştıran bir çocuktum.

İlk okuduğunuz kitabı hatırlıyor musunuz?

Gerçekten adını hatırlayamıyorum. Küçük Prens gibi yaygın bir eser değil yerel bir yayıncının hikayesiydi. Fakat sayfaları çevirmenin verdiği heyecanı asla unutmadım.

Okula başlamanızla birlikte kitap okuma alışkanlığınız nasıl evrildi?

Kadıköy Anadolu Lisesi`nde yatılı okudum. Akşamları düzenlenen kulüp toplantılarında edebiyat ve siyaset kitapları tartışılırdı. Okul kütüphanesi büyük bir hazine gibiydi. Her gün yeni bir kitap keşfetmek demekti benim için.

Yatılı okulda kitap okumak günlük hayatınızda ne kadar yer tuttu?

Okul ortamı politikti. Okulda farklı görüşlerde çok arkadaşımız vardı. Herkes kendi bakış açısını edebiyat ve siyaset kitapları üzerinden savunuyordu. Tartışmalar boyunca kitaplar sürekli masamızdaydı. Özellikle hafta içi akşamları ve hafta sonları kitap kulüplerinde bir araya gelir, fikir alışverişi yapardık.

Yatılı okul dostlukları hala devam ediyor mu?

Kesinlikle. 19 yaşında mezun olmama rağmen 45 yaşında hala aynı arkadaşlarımla görüşüyorum. O bağ hiç kopmadı. O dönemde hayatımın en sağlam ilişkilerini kurdum.

İş temposunda kitap okumaya nasıl vakit ayırıyorsunuz?

Evde televizyonum yok. Telefon ve tablet gibi cihazlarda ekran süresini sınırladım. Sabahları yürüyüş yaparken kitabımı da yanıma alırım. Akşam ise kızım uyuduktan sonra mutlaka kendime okuma saati ayırırım. Haftalık planımı yaparken bu zamanı önceden belirlerim ve o saat geldiğinde başka bir işle ilgilenmem. Kitap okumak benim için bir lüks değil ihtiyaç. Günlük programımda sporu ve okumayı vazgeçilmez iki alışkanlık olarak görüyorum. Bu yüzden hangi şehirde, hangi yoğunlukta olursam olayım o zamanı korumaya çalışıyorum.

Boş zaman kavramı sizin için ne ifade ediyor?

Boş zaman yok, zaman tek zenginlik. İşle aile arasında geçirdiklerim bile benim için kıymetli. Zamanı yönetmekten çok, ona bilinçli alanlar açmak gerektiğini düşünüyorum.

Kitap okumak için özel bir mekanınız veya ritüeliniz var mı?

Belirli bir ritüelim yok ama doğada olmak beni okumaya teşvik ediyor. Özellikle Sapanca`daki evimizde, doğanın içinde olmak kitabın içine daha çok çekiyor. Ortam ne olursa olsun, bulduğum her fırsatı değerlendiririm. Öyle ki askerdeyken de okumaktan vazgeçmemiştim; nöbetlerde bile kitap okuduğum zamanlar oldu.

Sesli kitap tercih ediyor musunuz?

Hayır. Sesli kitaplara hiçbir zaman ısınamadım. Dinlerken odağımı kaybediyorum, o yüzden o deneyim bana göre değil. Kindle da denedim ama o da olmadı. Ben fiziksel kitabı tercih ediyorum; elimde tutmak, sayfa çevirmek başka bir şey.

Kitaplarınıza not alır mısınız, altını çizer misiniz?

Hayır. Altını çizmeme alışkanlığım sanırım yatılı okul yıllarına dayanıyor. O dönemde kitapları sürekli arkadaşlarımızla değiş tokuş ederdik; bu yüzden kitaba iz bırakmamak neredeyse bir kural gibiydi. Bugün de o alışkanlık devam ediyor. Kitaplara ne not alırım ne çizim yaparım. Sadece başladığım ve bitirdiğim tarihi yazar, bir de imzamı atarım. Onun dışında kitaba hiç dokunmam.

Kitap seçerken nasıl karar verirsiniz?

Kişisel tavsiyelere güvenirim, sosyal medya listelerine değil. Ambalajı şampuan kutusunu andıran, aşırı pazarlanmış kitaplardan uzak dururum. Kitabın kapağı beni cezbetmez, içeriği belirleyicidir. Tavsiyeyi kimin verdiği, o kişinin okuma kültürü daha önemli.

Tavsiyelerine çok güvendiğiniz kimler var?

Jaguar Yayınları`nın kurucusu Behlül Dündar, çok yakın arkadaşım. Onun önerileri benim için çok kıymetli. Beni hiç yanıltmadı diyebilirim. Bazı kitapları hediye etti, bazılarını tavsiye etti. Bu nedenle onun söylediklerine özel bir önem veriyorum. Onun söylediklerini neredeyse hiç sorgulamadan okurum.

Okuma hedefi koyar mısınız?

Hayır. Bazen üç ay hiç okumadığım oluyor, bazen de üç ayda 10 kitap okuyorum. Kendi doğal akışıma bırakırım. Zorunluluk değil ihtiyaç gibi hissedince okuyorum.

Sizi en çok etkileyen yazarlar kimler oldu?

Dostoyevski beni her zaman en derinden etkileyen yazarlardan biri oldu. Onun karakter çözümlemeleri, ahlaki çatışmaları, insan ruhunun karanlık yönlerine inmesi çok çarpıcı. Suç ve Ceza`daki Raskolnikov gibi karakterler hala zihnimde yaşıyor. Nietzsche ise düşünsel anlamda beni çok etkiledi. Kafka`nın o boğucu ama hakiki dünyası, modern bireyin çıkmazlarını anlatışı da çok özel. Ayn Rand, komünist bir düzende yetişip ABD`de bireycilik üzerine kurulu romanlar yazmasıyla beni etkileyen yazarlardan... Hayatın Kaynağı, Atlas Vazgeçti gibi kitaplarında hem güçlü karakterler hem felsefi bir derinlik var. Onu “Amerika`nın Dostoyevski`si” gibi görüyorum. Tolstoy ise inançla yüzleşmeyi, ahlaki dönüşümü, hayatın anlamına dair sorgulamaları edebiyatla buluşturduğu için çok kıymetli.

Tekrar tekrar okuduğunuz bir kitap var mı?

Nietzsche`nin “Böyle Buyurdu Zerdüşt”ünü birçok kez okudum. Her okuyuşumda başka bir cümle çarpıyor, başka bir anlam çıkıyor. İlk okuduğumda ne demek istediğini anlamadığım birçok şey, yıllar sonra başka bir tecrübeyle birleşince kafamda oturuyor. Bazen sadece bir bölümünü açıp okuyorum, çünkü zihinsel olarak hep yeniden düşündüren bir metin.

Kişisel gelişim kitapları okur musunuz?

Hayır, kişisel gelişim adı altında pazarlanan kitaplara mesafeliyim. Genelde çok formülcü ve yüzeysel buluyorum. Bence en iyi kişisel gelişim kitabı, biyografiler. Örneğin Nelson Mandela`nın hayatı gibi gerçek mücadeleleri, dönüşümleri okumak bana daha çok şey katıyor. Stefan Zweig`in “Yıldızın Parladığı Anlar”ı veya Atatürk`ün hayatına odaklanan “Çankaya” da birer kişisel gelişim kitabı gibi okunabilir. Suç ve Ceza gibi bir roman da insanı içsel sorgulamalara itiyor. Bunlar bence kişiyi geliştiren asıl metinler.

Kitapların size kattığı en önemli şey nedir?

Empati ve farklı perspektifleri anlamayı öğretti. Duyguları, karakterleri kendi içimde yaşadım. Kimi zaman hiç tanımadığım biriyle empati kurar hale geldim. Bu da hem özel hayatta hem iş hayatında başka bir bakış açısı kazandırdı.

Kitap biriktirme eğiliminiz var mı?

Evet, okuyamayacağım kadar kitabım var. Bazılarını depolara kaldırdım. Zamanla bir arşive dönüştü. Her kitapla bir bağ kuruyorum.

Çocuğunuza okuma alışkanlığını nasıl aşılıyorsunuz?

Önce biz okuyoruz, sonra ilgi alanına uygun seçtiklerimizi veriyoruz. Zorlamadan merak uyandırmaya çalışıyorum. Beraber okuduğumuz kitaplardan sonra üzerine konuşmak da çok işe yarıyor.

Bir gün bir yazarla vakit geçirme şansınız olsaydı, kimi seçerdiniz?

Dostoyevski`yi seçerdim. Onunla St. Petersburg sokaklarında yürümek isterdim. Bir köprünün üstünde durup sokaktan geçenleri izler, hayat üzerine konuşurduk. Belki bir kumarhaneye girerdik; nehir kenarında, soğukta insanların titreyerek yürüdüğü o kasvetli atmosferi paylaşmak isterdim.

“LATİN AMERİKA`DA UZUN BİR TATİL YAPMAK İSTERİM”

“YAŞAM TARZI İLGİMİ ÇEKİYOR”

İşle ilgili çok fazla seyahat ediyorum. Bazen hafta sonlarını uzatabildiğim zaman bu seyahatleri değerlendiriyorum. İspanya, İtalya ve İngiltere en sevdiğim ülkeler. Özellikle İtalya ve İspanya`nın yaşam tarzı ilgimi çekiyor. İnsanların hayata bakışı, işi ciddiye alışları ama aynı zamanda keyifli yaşamayı bilmeleri çok etkileyici. İngiltere ise başka bir düzlemde. Dünya başkentlerinden biri olarak gördüğüm Londra`da çok iyi hissediyorum, kültür çeşitliliği ve entelektüel atmosfer beni çarpıyor.

“JAPONYA, ÇELİŞKİLER ÜLKESİ”

Japonya, en ilginç deneyimlerden biriydi. Kyoto ve Tokyo`da kaldım. İki şehir de birbirinden çok farklı. Tokyo tam anlamıyla bir çelişkiler şehri. Toplumda olağanüstü bir düzen ve sadelik varken alışveriş merkezleri tam bir sirk havasında. İnsanların yaşını anlamıyorsunuz; 55 yaşındaki biri 30 gibi görünebiliyor. Beslenme alışkanlıkları, fiziksel hareketlilik ve stres yönetimi çok farklı. Ama bireysellik neredeyse sıfır; herkes aynı, herkes kolektifin bir parçası. Duygular bastırılıyor, bireysel ifade çok sınırlı.

“1 AY KALIP ANLAMAK GÜZEL OLUR”

Latin Amerika`yı çok merak ediyorum. Kültürel dinamizmi ilgimi çekiyor. Eduardo Galeano`nun Latin Amerika`nın Kesik Damarları kitabı bu ilgimi daha da artırdı. O kitapla bu coğrafyaya dair başka bir perspektif kazandım. Türkiye`yle de tarihsel benzerlikleri var. Vakit bulsam, 15 gün ya da 1 ay kalıp anlamaya çalışmak isterim.

“DOĞADA SAKİNLEŞİYOR VE SADELEŞİYORUM”

GÜNLÜK RUTİN

Haftanın 3–4 günü sabah saatlerinde spor yaparım. Sonra işe başlarım, akşam eve dönünce ailemle vakit geçiririm. Gece ise ya kitap okurum ya yürüyüşe çıkarım. Cuma günleri ofiste kimse olmadığından uzaktan çalışıyorum. Her güne aynı şekilde başlamasam da belli sabit alışkanlıklarım var.

EN DEĞERLİ ANLAR

Doğada vakit geçirmeyi çok seviyorum. Doğada olmak, rol yapmadığınızı, sadece var olduğunuzu hatırlatıyor. Denizdeki dalgaları, dağ manzaralarını izlerken insanın kendi önemsizliğini görüp sakinleşiyor, sadeleşiyorum.

“Fit” kalma reçeteleri

Capital Online

Küresel ekonomide büyüme beklentilerinin yüzde 2`nin altına indiği, faizlerin ve jeopolitik risklerin zirvede seyrettiği 2025, iş dünyası için yalnızca büyüme değil hayatta kalma yılı oldu. Yavaşlayan tüketici talebi, artan maliyetler ve öngörülemez piyasa dinamikleri, şirketleri operasyonel olarak “fit” kalmaya zorluyor. CEO`lar, daha çevik, daha yalın ve daha hesaplı yönetim modelleri geliştiriyor. 

Nil Dumansızoğlu / ndumansızoglu@capital.com.tr
Capital Dergisi / Temmuz 2025

Örneğin Walmart, organizasyonel karmaşıklığı azaltmak ve hızlı karar alabilmek için 1.500 çalışanını işten çıkardı. Deutsche Bank CEO`su Christian Sewing, 2025`i “hesaplaşma yılı” ilan ederken Target CEO`su Brian Cornell, Çin`e olan tedarik bağımlılığını azaltarak kârlılığı korumaya çalıştıklarını belirtiyor. 

Türkiye`de de benzer refleksler görülüyor. DHL eCommerce, bölgesel yapılanmasını sadeleştirip otomasyon yatırımlarını hızlandırıyor. Brisa, esnek üretim ve dijital hizmet modelleriyle müşteri deneyimini dönüştürüyor. KoçZer, sıfır bazlı bütçelemeyle harcamaları kökten ele alırken Groupe SEB, pazar araştırmalarıyla uyumlu ürün ve kanal stratejileriyle ilerliyor. 

Sonuç olarak küresel ve yerel düzeyde CEO`lar, ekonomik belirsizlikler karşısında şirketlerini formda tutmak için odaklarını verimliliğe çevirmiş durumda. Bunun için maliyet yönetiminden dijitalleşmeye, kültürel dönüşümden lojistik sadeleşmeye kadar her alanda stratejik bir yeniden yapılanma süreci yaşanıyor.

OPERASYONEL YAPILANMA

Kargo sektöründeki şirketler, 2025`e yalınlaşma, esneklik ve dijitalleşme odağıyla girdi. Özellikle operasyon yapılarının sadeleştirilmesi, verimliliğin artırılması ve otomasyon yatırımları, öne çıkan önlemler arasında. DHL eCommerce CEO`su Kaan Gündüz, şirketin 2025`e “fit” bir yapıyla devam etmesi için kapsamlı bir dönüşüm süreci yürüttüklerini belirtiyor. Şirketin organizasyon şemasından kargo ağına kadar birçok alanda yeniliğe gittiklerini söyleyen Gündüz, şöyle devam ediyor: 

“Bölgesel yapılanmaları yeniden ele aldık. Talebin yüksek olduğu yerlerde yatırımları artırırken bazı bölgelerde daha yalın operasyon yapıları oluşturduk. Manuel işleri azaltıyor, otomasyon süreçlerini hızlandırıyoruz ve performansa dayalı ekip yapılarını benimsiyoruz. Şirketi fit tutmak, yalnızca maliyetleri düşürmek değil verimli çalışmak, kaynakları akıllıca kullanmak ve dijitalleşmeyi doğru entegre etmek demek. Biz şu an tam da bunu yapıyoruz.” 

Brisa CEO`su Haluk Kürkçü de benzer bir doğrultuda ilerlediklerini belirtiyor. Kürkçü, üretimden ihracata kadar birçok alanda verimlilik ve odaklılık stratejileri hayata geçirdiklerini söylüyor ve ekliyor: 

“Premium segmentte büyümeye çalışıyoruz. Mobilite çözümleri sunan bir şirket olma vizyonumuz doğrultusunda 33 yeni ürün geliştirdik, 19 Ar-Ge projesine başladık. Otopratik bakım noktalarını yaygınlaştırıyor, dijital servis platformlarımızla müşteri deneyimini dönüştürüyoruz. Lassa markamızla Avrupa`daki iş birliklerini artırırken esnek üretim modelimizle farklı pazarlara hızla yanıt verebiliyoruz. Brisa`yı yalın ama çevik bir yapıya kavuşturduk. İç pazardaki daralma ve küresel dönüşüm dinamiklerine uyum sağlamak için yapısal hazırlıklarımızı tamamladık.”

ÇOK KANALLI BÜYÜME VE YATIRIM

Perakende ve hızlı tüketim alanında faaliyet gösteren şirketler, 2025`e güçlü bir büyüme ajandasıyla girdi. Yeni mağaza açılışları, ürün portföyü genişletmeleri ve lojistik yatırımları, şirketlerin formda kalma stratejilerinin başını çekiyor. Groupe SEB Türkiye Genel Müdürü Ege Pekkınran, 2025`e çoklu senaryolarla hazırlandıklarını ifade ediyor. Planlarını birkaç farklı senaryoya göre şekillendirdiklerini belirten Pekkınran, şunları söylüyor: 

“Tek bir satış kanalına ya da ürün grubuna bağlı kalmadan ilerliyoruz. Yeni mağazalar açtık, yeni satış noktalarına girdik ve bizi lojistik olarak rahatlatacak yeni depo yatırımımızı hayata geçirdik. Ütü, tava, tencere gibi güçlü olduğumuz kategorilerde yatırımlarımız sürüyor. Rowenta markamızla kişisel bakım segmentine giriyoruz. E-ticarette yüzde 40 büyüme hedefimiz var. Pazar araştırmalarıyla senkronize ürün stratejisi geliştiriyoruz.” 

Brisa CEO`su Haluk Kürkçü ise sektörde dönüşüme öncülük ettiklerini belirtiyor. Elektrikli ve hibrit araçlara uygun lastikler geliştirdiklerini söyleyen Kürkçü, “Artık sadece üretici değil mobilite çözümleri sunan bir şirket olma yolunda ilerliyoruz. Müşteri deneyimini veriyle şekillendiriyoruz. Ürün geliştirme yatırımlarımızın odağında çeviklik ve kullanıcı ihtiyacı var” diyor.

ÜRÜN ODAKLI YENİLİK VE ESNEKLİK

Tüketiciye yakın sektörlerde faaliyet gösteren şirketler, ürün portföylerini dinamik biçimde yeniliyor. Veriye dayalı ürün geliştirme, tüketici alışkanlıklarını izleme ve hızlı yanıt verebilecek esnek yapılar, 2025`te rekabet gücünü formda kalma stratejisiyle birleştiriyor.

Ege Pekkınran, ürün stratejilerinde inovasyonun belirleyici rolünü vurguluyor. Pekkınran, “Tüketici taleplerini karşılamak ve doğru ürünleri pazara sunmak önceliğimiz. Dikey ve çoklu temizlik yapabilen süpürgeler ve ütü kategorisinde farklılaşacağız. Temizlik ve mutfak alışkanlıklarına dair yaptırdığımız pazar araştırmalarının çıktılarıyla ürün geliştiriyoruz. Türk tüketicisi talepkar ve bilinçli. Biz de güç, kalite ve kullanıcı dostu tasarımları bir araya getiriyoruz” diyor. 

Formda kalmanın inovasyonla eşdeğer olduğunu söyleyen Banvit CEO`su Tolga Gündüz, stratejilerini şöyle anlatıyor: 

“Ürün portföyümüze düzenli olarak yenilikler ekliyoruz, ambalajlarımızı güncelliyor, daha enerjik ve raflarda dikkat çeken tasarımlar geliştiriyoruz. Değişen tüketici trendlerine hızlı yanıt vermek, beklentileri zamanında karşılayabilmek bizim için kritik. Tüketici tercihleri değiştikçe biz de bu dönüşüme öncülük etmek, pazarda yön belirleyen marka olmak istiyoruz. Hedefimiz, sadece ürün sunan değil trendlere yön veren bir marka olarak sektördeki öncülüğümüzü sürdürmek.”

TEKNOLOJİYLE DAYANIKLILIK ARAYIŞI

Yeni dönemde şirketler, dijitalleşme ve yapay zekayı yalnızca verimlilik değil aynı zamanda dayanıklılık aracı olarak konumlandırıyor. TD SYNNEX Türkiye Başkanı Behçet Yumrukçallı, katma değerli teknoloji dağıtımı yaptıklarını vurgulayarak yüksek büyüme potansiyeline sahip teknolojilere hazırlanmanın şirketleri “formda” tutmak açısından kritik olduğunu belirtiyor. IDC`nin projeksiyonlarına göre 2028 yılına kadar 2,7 trilyon dolarlık bir hacme ulaşması beklenen AI, bulut, güvenlik ve veri analitiği gibi alanlara odaklanan Yumrukçallı, bu yıl başlattıkları “Destination AI” programıyla iş ortaklarına teknik destek, eğitim ve stratejik rehberlik sunduklarını aktarıyor. Yapay zeka yazılım üreticileriyle hiper ölçekleyicileri bir araya getirdikleri bu yapı sayesinde, teknolojiyi uygulayabilen organizasyonlara dönüşümün yolunu açtıklarını söylüyor. 

Benzer bir dijital odak, sağlık sektöründe de dikkat çekiyor. Lilly İlaç Türkiye Genel Müdürü Ryan Dawson, insan odaklı çözümler üretirken yapay zekayı sadece araştırma değil kurum içi süreçlerde de etkin biçimde kullandıklarını belirtiyor. “Get Better” felsefesiyle ilerlediklerini söyleyen Dawson, Lilly`nin global gelirinin dörtte birini Ar-Ge`ye ayırdığını hatırlatıyor. Teknolojiyi, diyabet ve obezite başta olmak üzere pek çok terapötik alanda daha etkili ve erişilebilir çözümler üretmek için kullandıklarını belirten Dawson, aynı zamanda çalışan bağlılığına ve kurum kültürüne de öncelik verdiklerini ifade ediyor. Her iki şirket de 2025`te formda kalmayı yalnızca ekonomik bir hedef olarak değil teknolojik ve kültürel bir dönüşüm süreci olarak değerlendiriyor.

KÜLTÜREL DÖNÜŞÜM ETKİSİ

Kurumsal hizmet, medya ve teknoloji tarafında faaliyet gösteren şirketler, dijital altyapı yatırımlarını kültürel dönüşüm adımlarıyla birlikte yürütüyor. Sıfır bazlı bütçeleme, çevik organizasyon, dijital satın alma ve entegre medya çözümleri, 2025`e dair öne çıkan stratejiler arasında. Bu dönüşüm, sadece operasyonel verimliliği değil aynı zamanda organizasyonel formu da korumayı hedefliyor. KoçZer Genel Müdürü Serhan Turfan, ekonomik belirsizliklerin arttığı bu dönemde formda kalmak için kapsamlı bir yeniden yapılanma yürüttüklerini belirtiyor ve şöyle konuşuyor: 

“Yurt dışı büyüme, yeni şirket yapılanmaları, kültürel dönüşüm ve dijital yatırımlar 2025`te odağımızda. Romanya`da KoçZer Romania`yı kurduk. Medya tarafında Ingage`in online gücüyle KoçZer`in offline yetkinliklerini birleştirdik. Maliyet ve verimlilik odaklı yeni döneme uyum sağlamak için Zero Based Budgeting (sıfır bazlı bütçeleme) uygulamasına geçtik. Ayrıca Promena, ZerOnline, ZerCard ve ZerGO gibi dijital platformlara yaptığımız yatırımlarla müşterilerimizin süreçlerini uçtan uca dijitalleştiriyoruz.” 

Kaspersky Türkiye Genel Müdürü İlkem Özar ise 2025`te büyümeyi pazarlama yatırımı ve insan kaynağıyla desteklediklerini söylüyor ve ekliyor: 

“2024`te kurumsalda yüzde 82 büyüdük. Bu nedenle 2025`te hem pazarlama bütçemizi artırdık hem yeni eleman alımı yaptık. Harcamalarını kısan pek çok şirketin aksine biz pazarlama aktivitelerimizi artırdık. Eski ve yeni müşterilerde pek çok fırsatı takip ediyoruz. İş ortaklarımızla pazarlama ve teknik eğitim etkinliklerini sürdürüyoruz.”

“VERİMLİLİK OLMADAN MALİYET YÖNETİLEMEZ”

ZEKİ SARIBEKİR / SARTEN AMBALAJ CEO`SU

MÜŞTERİYİ ELDE TUTMA PLANI

Piyasanın yavaşladığı dönemlerde biraz kaplumbağa gibi olmak, kafayı içeri çekip beklemek lazım. Şu anda o dönem. Ama önümüzdeki yıldan itibaren tekrar tavşan gibi koşacağız. 2026`dan sonra tekrar sıçrama öngörüyoruz. 2024`te müşterilerimizi elimizde tutup iyi hizmetle bu kriz dönemini aşmaya çalıştık. Bu yıl dayanabilenler, müşterilerini tutabilenler, maliyetlerini kontrol altında tutabilenler önümüzdeki dönem kârlı çıkacaktır.

EN DEĞERLİ FORMÜL

Maliyetlerimiz dolar bazında yüzde 40 arttı. Buna uygun çözümler bulmamız lazım. Bu problemin karşısında daha verimli olmamız gerekiyor. Daha çok üretip maliyetleri azaltmamız için verimlilik şart. Yeni dünya düzenine göre herkes ülkesinde üretim istiyor. Biz de buna göre adım atıyoruz. In-house üretimi artırarak hem karbon ayak izini düşürüyoruz hem müşterinin yanında olarak birlikte hareket etmenin avantajlarını görüyoruz.

“MOBİLİTEDE DİJİTAL DÖNÜŞÜME ODAKLANDIK”

İNAN EKİCİ

OTOKOÇ OTOMOTİV ŞİRKET LİDERİ

MÜŞTERİ ODAKLILIK

Otokoç Otomotiv olarak 2025`te öncelikli hedefimiz, müşteri deneyimini mükemmelleştirmek. Mobilite değer zincirinde temas ettiğimiz her noktayı bu bakışla yeniden tasarlıyoruz. Sosyal medya, anketler ve doğrudan iletişim kanallarından topladığımız verileri, hizmetlerimizi geliştirmek ve yeni ürünler tasarlamak için hızlıca kullanıyoruz.

YETENEK GELİŞİMİ

Mobilite alanındaki dönüşüme öncülük edecek dijital yol haritamızı somut yatırımlarla destekliyoruz. Bununla birlikte insan kaynağımızı da geleceğe hazırlamak için dijital yetkinliklerle donatıyoruz. Yetenek gelişimi, ajandamızda önemli bir yer tutuyor.

VERİ ANALİTİĞİ

Mevcut konjonktürde en fazla odaklandığımız başlıklardan biri operasyonel verimlilik. Süreçlerimizi optimize ediyor, veri analitiğiyle sıfır araç satışı, kiralama, stok ve pazarlama gibi tüm alanlarda hızlı ve bilinçli kararlar alıyoruz. Bu sayede hem maliyet avantajı yaratıyor hem de iş gücümüzün yetkinliğini daha etkili kullanıyoruz.

“2025`İN KOD ADI: VERİMLİLİK”

GÜLİZ ÖZTÜRK / PEGASUS HAVA YOLLARI CEO`SU

STRATEJİK HEDEF

Her yıl bizim için yeni bir verimlilik yılı. 2025`in de kod adı verimlilik. Bizim iş modelimizin en önemli parçalarından biri etkin maliyet yönetimi. Şirkette kime sorsanız en önemli hedefimizin bu olduğunu söyler. Bu nedenle verimlilik ve maliyet yönetimi, bizde stratejik hedef olmaktan hiç çıkmaz. Bu işi verimli yapıp maliyeti etkin bir şekilde yönetip misafire en uygun, en ucuz ücreti verebilmeniz gerekiyor. Bu modelde yan gelirler de çok önemli. Ayrıca maliyetleri sadece kriz anlarında değil güçlü olduğunuz dönemlerde de etkin yönetmeniz gerekir.

GÜNLÜK TAKİP

Günlük kâr-zarar çıkarıyoruz. Doluluk oranlarımızı, zamanında kalkış oranımızı, satış ve ciroyu günlük olarak takip ediyorum. Operasyonu çok iyi yönetmek, çok planlı olmak ve birden fazla senaryoyla çalışmak zorundayız. Elimizde her zaman B ve C planlarımız olur. Bizde senaryo hazırlamak sadece üretim takımının işi değil. Her iş kolu alternatif senaryoları çalışarak iş çıktısı üretir.

YATIRIMIN YÖNÜ

Operasyonel kârlılıkta ve etkin maliyet yönetiminde dünyanın en iyi ilk 3 hava yolu şirketinden biri olmayı hedefliyoruz. Teknoloji tarafında da dünyada ilk 3`e girmek istiyoruz. Bu nedenle 2023 sonunda Silikon Vadisi`nde bir inovasyon merkezi kurduk. Oradaki start up`larla birlikte optimizasyon, planlama, ses klonlama, yapay zeka uygulamaları gibi alanlarda çalışıyoruz. Tüm bu yatırımların ortak noktası verimlilik ve performans artışı sağlamak.

VAHAP KÜÇÜK

LC WAİKİKİ YÖNETİM KURULU BAŞKANI

“KONTROLLÜ AMA CESUR ADIMLAR ATIYORUZ”

ODAK MAĞAZALAR

Bizim en önemli avantajlarımızdan biri finansman gücümüz. Ürünleri vadeli değil peşin alıyoruz. Bu da özellikle faizlerin yüksek olduğu dönemlerde bize ciddi bir avantaj sağlıyor. Vade maliyeti olmadığı için fiyat avantajı sağlayabiliyoruz. Kaynaklarımızı kendi içimizde tutmamız, bizi daha dayanıklı kılıyor. Yeni AVM yatırımları yapılmıyor ama imkan bulduğumuz sürece verimli mağazaları büyütmeye çalışıyoruz.

“KRİZLERE HAZIRLIKLIYIZ”

Amortisman süresi dolmuş mağazalarımızı da yeniliyoruz. Bu dönemde biraz temkinli davrandık; artık yeni mağaza açma iştahımız yeniden arttı. Biz buna “kontrollü güç” diyoruz. Kontrollü ama cesur adımlar atıyoruz. Bu sayede krizleri büyüyerek aşabiliyoruz. Bazen 4-5 yılda alınabilecek yolu, krizden sonra bir yılda alıyoruz. Çünkü krize hazırlıklı giriyoruz. Önemli olan, o krizlere hazırlıklı olmaktır.

Yeni kâr arayışı

Capital Online

Yeni dönemde kârın adresi sürekli değişiyor. Şirketler artık sadece esas işlerine değil onun çevresindeki yeni ve tamamlayıcı alanlara da odaklanıyor. Shell&Turcas`tan Domino`s`a, Pegasus`tan Multinet Up`a kadar birçok büyük oyuncu, yeni iş modelleriyle büyüme hedefliyor. Bu alanlar bazen kendi işlerinin dikey uzantısı, bazen tamamen farklı sektörler oluyor. Ortak nokta ise aynı: Ekstra kâr yaratmak ve sürdürülebilir büyümeyi güvence altına almak. Öyle ki bazı şirketlerde yeni işlerin cirodaki payı yüzde 50`yi aşıyor.

Ayçe Tarcan / atarcan@capital.com.tr
Capital Dergisi / Temmuz 2025

Bu yönelim yalnızca Türkiye`de değil dünyada da öne çıkıyor. McKinsey`nin 2024 tarihli “How CEOs are Turning Corporate Venture Building Into Outsize Growth” raporuna göre şirketler gelirlerinin beşte birini yeni iş alanlarına ayırarak, ciro artışında yüzde 2 ila 5 arasında bir katkı elde ediyor. Özellikle yapay zeka ve dijital dönüşüm gibi teknolojik alanlara yapılan yatırımlar, büyüme hızını artırarak rekabet avantajı sağlıyor. CEO`ların yüzde 66`sı önümüzdeki yıl yeni iş kurma alanlarına yatırım yapmayı planlıyor.

Benzer bir tablo Boston Consulting Group`un (BCG) “How to Scale Corporate Ventures” raporunda da görülüyor. Rapora göre bu strateji, şirketlerin mevcut iş modellerinin sınırlarını aşarak yeni gelir kaynakları oluşturmasını sağlıyor. Ayrıca yeni iş kurma faaliyetlerine yatırım yapan şirketlerin başarı oranı, geleneksel yapıda kalanlara göre iki kat daha yüksek.

ÇEŞİTLENDİRME STRATEJİSİ

University of California, Berkeley`de strateji ve inovasyon dersleri veren profesör David Teece, şirketlerin ana faaliyet alanları dışında yeni iş alanlarına girişinin, mevcut kaynaklarını daha verimli kullanmalarını ve yeni fırsatları değerlendirmelerini sağladığını söylüyor.

Bugün piyasa değeri 3,8 trilyon dolar olan Apple, başlangıçta kişisel bilgisayar üreticisi olarak faaliyet gösteriyorken yeni iş alanlarına girerek sürdürülebilir büyüme sağladı. Son iki yılda yapay zeka, artırılmış gerçeklik, dijital reklamcılık ve oyun geliştirme gibi 4 yeni pazara giren Apple, böylece gelir çeşitliliğini artırarak donanım satışlarındaki dalgalanmalara karşı direnç kazandı.

Disney de animasyon filmleriyle tanınan bir şirketken zamanla tema parkları, tatil köyleri ve dijital yayıncılık gibi yeni iş alanlarına yöneldi. Son yıllarda ise dijital reklamcılık, oyun geliştirme ve spor yayıncılığı gibi yeni iş alanlarına girdi. Disney+, Hulu ve ESPN+ gibi dijital platformlar şirketin gelir kaynaklarını çeşitlendirerek piyasa değerinin ve kârlılığının artmasını sağladı. Son bir yılda Disney`in piyasa değeri yaklaşık yüzde 12 oranında artarak 214 milyar dolara ulaştı.

Hitachi ise geleneksel olarak ağır sanayi ve mühendislik alanlarında faaliyet gösterirken, Lumada adlı dijital dönüşüm platformuyla endüstriyel yazılım ve yapay zeka alanlarına yöneldi. Bu dönüşüm, şirketin piyasa değerinin 3 katına çıkmasını sağladı.

YENİ GELİR KAYNAKLARI

Sadece dünyada değil Türkiye`de de pek çok şirket yeni iş alanlarına girerek büyüme ve kârlılığını artırmaya odaklandı. 200 milyar TL`yi aşan cirosuyla Türkiye`nin en büyük 10 şirketinden biri olan Shell&Turcas, son 5 yılda akaryakıt istasyonlarının yanı sıra market, yiyecek-içecek gibi yeni iş alanlarına odaklandı. Bunun sonucunda yılda 18 milyon kahve satışıyla Türkiye`nin en çok kahve satan 5`inci zinciri oldu. 7 milyonluk sandviç satışıyla sandviç pazarında liderliği aldı. Sektörde kimsenin odaklanmadığı market işine odaklanarak önemli bir büyüme elde ettiklerini söyleyen Shell&Turcas CEO`su Emre Turanlı, iyi işletilen bir istasyonda kârlılığın yüzde 20-40`ının marketten geldiğini ifade ediyor. Bu oranın 5 yıl önce yüzde 10-20 seviyesinde olduğunu belirten Turanlı, kârlılıklarını artırdığı için önümüzdeki dönemde istasyon dışı marketlerle perakende işini büyütmeyi hedeflediklerini söylüyor. Turanlı, “Bu yıl Shell Select tarzında istasyonsuz market açma hayalimiz var” diyor.

Pegasus Hava Yolları`nın da bilet satışı dışı gelirleri önemli büyüme gösterdi. Şirketin 2025 yılı ilk çeyreğinde, kişi başına düşen bilet dışı geliri bir önceki yılın aynı dönemine göre yüzde 18`lik artışla 29,1 Euro`ya yükseldi. İş modellerinde yan gelirlerin önemli olduğunu söyleyen Pegasus CEO`su Güliz Öztürk, “Toplam gelirimizin yaklaşık yüzde 30`u ek gelirlerden oluşuyor. Bu nedenle uçağa bindirdiğiniz her bir fazla misafir çok önemli” diyor.

Son yıllarda, pek çok hazır giyim markası da parfümden aksesuara kadar yan işlere girerek ekstra kâr alanları oluşturdu. Son dönemde aksesuar ve parfüm işine ciddi yatırım yaptıklarını söyleyen Colin`s İcra Kurulu Başkanı Yavuz Eroğlu, “2 yıl önce parfüm işine girdik, satışları çok hızlı artıyor. Satışlarımızdaki payı da iyi oranlara geldi” diyor.

DİKEY ENTEGRASYON

Bugün şirketler yalnızca kendi alanlarında derinleşmekle kalmıyor aynı zamanda değer zincirinde yukarıya ya da aşağıya doğru genişleyerek yeni iş alanlarına giriyorlar. “Dikey entegrasyon” denen bu stratejiyle son yıllarda yeni iş alanlarına giren pek çok şirket var. Türkiye`nin en büyük süt ve süt ürünleri markası Sütaş, kalite ve verimliliği artırmak için yemden enerjiye ve lojistiğe kadar üretim sürecindeki her iş alanına girdi. Türkiye`nin en büyük yem üreticilerinden Matlı Şirketler Grubu da dikey entegrasyon stratejisiyle besi hayvancılığından gıdaya, süt ve süt ürünlerinden beyaz et ve yumurtaya kadar farklı iş alanlarına yatırım yaptı. Yeni iş alanlarına girerek kârlılık ve büyüme sağladıklarını söyleyen Matlı Şirketler Grubu Yönetim Kurulu Başkanı Özer Matlı, “Yeni iş alanlarına girmeyi sürdüreceğiz” diyor.

Kervan Gıda İcra Kurulu Üyesi Mustafa Başar, esas faaliyet alanları dışında kârlılık yaratan alanlardan birinin satış ve dağıtım tarafında hizmet veren distribütörlük şirketleri olduğunu belirtiyor. Bu alana 20 yıl önce, ek gelir yaratmaktan çok, bayi sirkülasyonundaki zorluklar ve satış noktalarına düzenli, kesintisiz hizmet sağlama ihtiyacıyla yöneldiklerini ifade ediyor. Bugün distribütörlük şirketlerinin başka şirketlerin ürünlerinin satış ve dağıtımını da yaptığını söyleyen Başar, “Bu modelle iç piyasada hayati öneme sahip, nüfus yoğunluğunun yüksek olduğu bölgede kendi iştirak şirketlerimiz ve ekiplerimizle çok daha hızlı aksiyon alabiliyor ve ek kazanç elde edebiliyoruz” diyor. Binlerce işçinin çalıştığı Manisa`daki fabrikalarında sundukları catering hizmetini de bölgedeki diğer şirketlere açarak catering işine girdiklerini söyleyen Başar, “Bu sayede catering şirketimizin kendi kârlılığını üreten bir yapısı var” diye konuşuyor.

CİRODAKİ PAYI

Esas faaliyet alanı dışındaki yeni işlerin şirketlerin ciro ve kârlılığındaki payı hızla artıyor. 5 yıl önce toplam ciroda yeni işlerin payı oldukça küçükken bugün cirosunun yarısını yan işlerden elde eden şirketler var. Önemli bir pazar payıyla Türkiye pizza pazarının liderliğini koruyan Domino`s 4 yıl önce yüzde 100 yerli markası Coffy ile kahve işine girdi. Yüksek fiyatlı satılan kahve zincirlerine alternatif olmayı hedeflediklerini söyleyen Domino`s Pizza Eurasia Group CEO`su Aslan Saranga, kısa sürede 170 dükkana ulaştıklarını belirtiyor. Saranga, “Kısa sürede kahve işimizin ciro ve kârlılıktaki payı yüzde 10`lara geldi” diyor.

Ana işlerinin KOBİ`lere ve şirketlere alternatif finansman kaynağı yaratmak olduğunu söyleyen Figopara Kurucu Ortağı ve CEO`su Koray Bahar, finansal veriye dayalı risk analitiği ve skorlama hizmetleri gibi yan işlerinin toplam gelirlerinin içindeki payının son 5 yılda önemli ölçüde arttığını belirtiyor. 5 yıl önce yan işlerinin toplam gelir içindeki payının yüzde 1`in altındayken bugün yüzde 15`lere ulaştığını söyleyen Bahar, “Özellikle risk analitiği ve skorlama hizmetlerimizin gelirlerimizdeki payı her çeyrekte düzenli büyüyor. Mevcut büyüme ivmesinin önümüzdeki 2 yılda daha da hızlanarak devam etmesini bekliyoruz” diyor.

Esas faaliyetlerinin elektronik veri iletişimi ve B2B entegrasyonu olduğunu belirten MAP E-Ticaret ve Veri Hizmetleri Genel Müdürü Hakan Tuncel de 5 yıl önce yan işleri olan tedarik zinciri yönetim sistemlerinin cirodaki payının yüzde 5`in altındayken geçen yıl yüzde 20`yi aştığını ifade ediyor. Yeni iş alanlarındaki büyümenin özellikle son 2 yılda daha belirgin arttığını gözlemlediklerini söyleyen Tuncel, bu ivmenin 5 sene daha devam edeceğini öngördüğünü ifade ediyor.

GELECEK PLANLARI

Ekstra kâr üreten yeni iş alanlarına yatırım yapan şirketler önümüzdeki dönemde faaliyet gösterdikleri sektörleri çeşitlendirerek büyümeyi hedefliyor. Bu noktada CEO`ların hedefi yaptıkları işleri çeşitlendirmeye giderek olası krizlere karşı daha sağlıklı, sürdürülebilir bir yapı kurmak. Ana işlerinin deprem dirençli çelik yapı endüstrisi olduğunu söyleyen Consera Kurucusu ve Türk Yapısal Çelik Derneği Başkan Yardımcısı Melih Şimşek yeni iş alanlarına girerek modüler çelik ev markaları Homera`yı ve tüm yapılardaki ıslak mekanları modüler olarak üreten Erawet`i pazara sunduklarını ifade ediyor. Yan faaliyet alanlarının toplam kârlılıklarındaki payının 5 yılda yüzde 20`lerden yüzde 30`lar seviyesine geldiğini belirten Şimşek, “Önümüzdeki dönemde ürettiğimiz modüler yapılarla gayrimenkul geliştirmenin yanı sıra minimum işletme maliyeti içeren konaklama alanında eko turizm alanlarında yatırım planları yapıyoruz” diyor. Şimşek, ayrıca robotik üretimlere yatırım hazırlığı içinde olduklarını ifade ediyor.

Önümüzdeki dönemde uygun fiyatla satabilecekleri yemek ürünlerinin alternatif bir büyüme kanalı olabileceğini söyleyen Domino`s Pizza Eurasia Group CEO`su Aslan Saranga, kahve zinciri markaları Coffy ile ilgili planlarının büyük olduğunu belirtiyor. 3 yılda Coffy`yi 500 şubesiyle Türkiye`nin en büyük yerli ve milli kahve zinciri haline getirmek için çalıştıklarını anlatan Saranga, “Uluslararası pazarlara da açılarak global arenada yer edineceğiz. Toplam ciromuzda kahvenin payı yüzde 30-40`lara çıkacak” diyor.

Son 3 yılda 3 farklı sektöre girdiklerini söyleyen Matlı Şirketler Grubu Yönetim Kurulu Başkanı Özer Matlı da önümüzdeki dönemde bitkisel yağdan kafe zincirlerine kadar yeni iş alanlarına gireceklerini vurguluyor. Matlı, bu alanlarda şirket satın alması yapabilecekleri gibi sıfırdan şirket kurabileceklerini de belirtiyor.

HAKAN KODAL

ANDO LIVING KURUCU VE YKB

“YENİ İŞİMİZİN CİRODAKİ PAYI YÜZDE 60`LARA GELDİ”

YENİ PAZAR

Türkiye`de markalı konut tarafında çok ciddi bir geçmişimiz var. Önceden yatırım yaptığımız alan sadece gayrimenkule dayanıyordu. Portekiz`deki yatırımlarımıza da böyle başladık ancak Fransız ortaklarımın kısa süreli turizm konutu yönetimindeki tecrübesiyle bizim gayrimenkul kimliğimiz birleşti ve bir anda önümüzde bambaşka bir ufuk açıldı. 2019 yılında bu sayede kurumsal turizm konutu pazarına girdik.

KÂRLILIK FAZLA

Yeni iş alanımız esasen markalı konutla turizm konutunun birleşmesi üzerine kurguladığımız bir ürün oldu. Dünyada şu anda böyle bir ürün yok. Turizm konutu pazarında normal bir dairenin elde edebileceği gelirin 2-3 katına varan gelir yaratabiliyorsunuz. Bu hem fonumuzdaki yatırımcılar hem bizim açımızdan çok kârlı.

YÜZDE 90`LARA ÇIKACAK

5 yıl önce kurumsal turizm konutu işimizin payı yüzde 10 seviyesindeydi, bugün toplam grup içindeki payı yaklaşık yüzde 60`lara geldi. Bu alandaki kârlılık daha yüksek olduğu için operasyonumuz tamamen kurumsal turizm konutu işine kayacak ve bu alanın toplam grup cirosu içindeki payı önümüzdeki yıllarda yüzde 90`lara kadar ulaşacak. Portekiz`le başladığımız yatırımlarımızı Avrupa`da 7 ülkeye yaymak istiyoruz.

MUSTAFA BAŞAR

KERVAN GIDA İCRA KURULU ÜYESİ

“EKSTRA KÂR ALANLARIYLA VERİMLİLİK SAĞLADIK”

AVANTAJ SAĞLADI

Her işin yapılması için katlanılan bazı maliyetler var. Ancak belirli bir seviyeye ulaşıldığında bunları ortadan kaldırmaya yönelik alternatif çözümler üretebilmek genel kârlılığı olumlu yönde etkiliyor. Zamanında yaptığımız güneş enerjisi santrali yatırımları olmasa her ay milyonlarca liralık elektrik faturası ödeyecektik ya da kendi catering şirketimiz başka firmalara da servis vermeseydi, çalışanlarımızın yemek masrafı işletme için daha ağır olacaktı.

SENARYOLAR

Marmara Bölgesi`ne odaklı kendi distribütör şirketlerimiz olmasaydı ülkemizin en önemli bölgesinde ürünlerimiz yeterince satış noktalarına ulaştırılamayacak ve fabrikalarımızın cirosu düşecekti. Önümüzdeki dönemde distribütörlük alanında önemli şehirlerin tamamında benzer bir yapılanmaya gidebiliriz. İhracatta ise önemli ülke pazarlarında zincir marketlerle direkt çalışmayı sağlayacak senaryolar üzerinde çalışıyoruz.

ALİ EMRE SEVER

MULTINET UP CEO`SU

“CİROMUZUN YARISI YENİ İŞLERDEN GELİYOR”

SEYAHAT VE SAĞLIK

Yalnızca yemek kartı sunan bir firma olmanın ötesine geçtik. Bugün en büyük ek değer yarattığımız alanlardan biri kurumsal seyahat çözümümüz MultiTravel oldu. Her ay 275 bin kurumsal misafirin 20 bine yakın otel rezervasyonunu bu sistemle yönetiyoruz. Geleceği okuyarak yeni değer alanları yaratabilmeye odaklanıyoruz. Bu anlayışımızla iki yıl önce MultiHealth`le sağlık alanına girdik. Bu çözümümüz de ana işimizin dışında konumlanan ancak ciddi bir katma değer yaratan bir alan oldu.

STRATEJİK AÇILIM

5 yıl önce MultiTravel gelirlerimizin içinde daha çok “tamamlayıcı hizmet” kategorisindeydi, açıkçası sınırlı bir payı vardı. Ancak biz bu alanda büyük bir potansiyel gördük ve 2022`den itibaren ciddi yatırımlar yaparak oyunu değiştirdik. Bugün geldiğimiz noktada MultiTravel, artık sadece bir yan hizmet değil büyüme motorlarımızdan biri. 2022`den bugüne kadar konaklama adedinde yaklaşık 4 kat, ciro bazındaysa yaklaşık 30 kat büyüme gerçekleştirdi.

GELECEKTEKİ İŞİ

Bugün toplam ciromuzun yüzde 50`sini yemek kartı dışındaki işlerimiz oluşturuyor. Yeni girdiğimiz işlerin toplam kârımız içindeki payı ise yüzde 55 oranında arttı. Önümüzdeki dönemde MultiHealth`i de MultiTravel gibi daha da büyütmeyi, farklı sağlık hizmet sağlayıcılarıyla entegre ederek kapsamını genişletmeyi hedefliyoruz. Ayrıca yakın dönemde uçak ve transfer hizmetleri de sistemimize entegre olacak. Gelecekte her dikey ürünün kendi içinde ölçeklenebilen, teknolojiyle derinleşen ve katma değer yaratan yapılara dönüşmesini hedefliyoruz.

Siparişler nereye kayıyor?

Capital Online

Enflasyonla döviz arasındaki makas her geçen gün açılıyor. 2024`te döviz kuru yüzde 13-14 artarken enflasyon yüzde 60`a dayandı. Bu fark, Türkiye`yi başta tekstil ve hazır giyim olmak üzere birçok sektörde rakiplerinden 2 ila 5 kat daha pahalı hale getirdi. LC Waikiki Yönetim Kurulu Başkanı Vahap Küçük artık ürünün pasaportu olmadığını söylüyor. “Fiyat avantajı neredeyse müşteri oraya yöneliyor” diyen Küçük, Çin, Hindistan, Bangladeş, Myanmar ve Mısır gibi ülkelerin ucuz iş gücü ve düşük üretim maliyetleriyle öne çıktığını belirtiyor. Bu tabloda, Türkiye`nin rekabet üstünlüğü de hızla aşınıyor.

Hande Yavuz Çalık / hyavuz@capital.com.tr
Capital Dergisi / Temmuz 2025

İstanbul Sanayi Odası`nın verilerine göre imalat sanayi üst üste 13 aydır daralıyor. Aynı dönemde girdi maliyetleri son bir yılın zirvesine çıkarken nihai ürün enflasyonu 7 ayın en yüksek seviyesine ulaşmış durumda. PwC Türkiye`nin 2024 yılı analizine göre Türkiye`nin en çok ihracat yaptığı ilk 10 ürün grubunda rekabet gücü son beş yılda geriledi.

Artan maliyetler sadece tekstili değil çelikten mobilyaya birçok sektörü zorluyor. Uzmanlara göre artık çıkış yolu düşük maliyetten değil hız, markalaşma ve yüksek katma değerden geçiyor.

“İYİ OLDUĞUMUZ BİR FAKTÖR YOK”

Hazır giyim, artan maliyetler nedeniyle küresel pazarda rekabet avantajını kaybeden sektörlerin başında geliyor. Türkiye Giyim Sanayicileri Derneği (TGSD) Başkanı Toygar Narbay, en büyük rakipleri Uzak Doğu ülkeleri olmakla birlikte son dönemde Kuzey Afrika ülkeleri olan Mısır, Fas ve Tunus`un da rekabette ön plana çıkmaya başladığını söylüyor. Narbay, “Yabancı alıcılar, lojistik, kalite, hız, tasarım ve iletişim avantajlarımız nedeniyle bize yıllardır rakiplerimizden yüzde 20-25 daha yüksek fiyat ödüyordu. Ancak son iki yılda uygulanan para politikası nedeniyle bu fark kapandı. Artık Uzak Doğu ile aramızda yüzde 61, Kuzey Afrika ile yüzde 46 fiyat farkı oluştu. Alıcılar da bu farkı ödemek istemiyor.”

Narbay`a göre Türk şirketlerinin iş gücü maliyetleri rakiplerine kıyasla 3-4 kat daha yüksek. Enerji maliyetleri 2 kat fazla, döviz bazında finansman maliyetleri ise yaklaşık yüzde 25 yukarıda. Narbay, “Bizim maliyetlerde rakiplerimizden daha iyi olduğumuz hiçbir faktör yok” diye konuşuyor. Peki sektörün rekabetçiliğini geri kazanmasının yolu ne? Narbay, çözüm önerilerini şöyle sıralıyor:

“Kur dönüşüm primi net ihracata verilmeli. Net ihracata yüzde 10 prim talep ediyoruz. KOSGEB`in, aralarında hazır giyimin de olduğu emek yoğun dört sektöre verdiği 2.500 TL destek, ölçek gözetmeksizin tüm şirketlere yayılmalı. Eximbank reeskont fa[1]izleri politika faizinin yarısı olmalı ve faiz tahsilatı dönem sonunda yapılmalı. Bozulan bilançolar nedeniyle kredi limitlerini artıramayan şirketler KGF ile desteklenmeli. Eximbank kredilerinin ihracat/kredi rasyosu da yeniden artırılmalı. 2018`de bu oran yüzde 16`ydı, 2024`te yüzde 9`a düştü.”

“REKABET AVANTAJINI KAYBEDİYORUZ”

Üretim maliyetlerindeki hızlı artış, Türkiye`nin rekabetçi olduğu alanlardan biri olan otomotiv sektörünü derinden etkiliyor. Türkiye`nin en büyük üretim ve ihracat kalemlerinden biri olan sektörde hem iş gücü maliyetleri hem enerji fiyatları hızla yükseliyor. Anadolu Grubu Otomotiv Grup Başkanı Bora Koçak, durumu şöyle özetliyor: “Türkiye`de otomotiv sektöründe personel maliyetleri bırakın Avrupa`yı, Asya ile bile aynı seviyeye yükseldi. Japonya`daki çalışanla Türkiye`deki çalışan neredeyse aynı ücreti alıyor. Üç yıl önce metal sanayisinde 1.000 Euro`nun altında olan ücretler, bugün 3.000 Euro`ya yaklaştı.”

Türkiye otomotiv sektörü, 2024 yılında artan üretim maliyetleri ve uluslararası rekabet baskısıyla karşı karşıya kaldı. Otomotiv Sanayii Derneği (OSD) verilerine göre, toplam üretim bir önceki yıla göre yüzde 7 azalarak 1 milyon 365 bin 296 adede geriledi.

OSD Başkanı Cengiz Eroldu, işçilik maliyetlerinin 2021`den 2024`e üç kat arttığını belirtiyor. Türkiye`nin mavi yakalı iş gücü maliyetlerinde Romanya`yı geçtiğini, beyaz yakalı çalışanlarda ise İspanya seviyesine ulaştığını ifade ediyor. Eroldu, “Rekabetçiliğimizi iyileştirmeye ihtiyacımız var. 2021 yılında Türkiye işçilik ücreti 4,9 Euro iken 2023`te 8, 2024`te 11 Euro`lara geldik. 2025`te Polonya, Çek Cumhuriyeti, Romanya`yı geçtik. Türkiye hala rekabetçi ama Avrupa Birliği dışındaki ülkelere karşı rekabet avantajımızı kaybediyoruz” diyor.

Bu durum, Türkiye`nin otomotiv üretiminde rekabet gücünü zayıflatırken kapasite kullanım oranlarını yüzde 70 seviyelerine düşürdü. Ayrıca, enerji fiyatlarındaki artış ve döviz kurlarındaki dalgalanmalar da sektördeki üretim maliyetlerini yükseltmeye devam ediyor. Sektör temsilcileri, bu maliyet baskılarının Türkiye`nin otomotiv ihracatında rekabet avantajını azaltabileceği konusunda uyarılarda bulunuyor.

“FARK KAPANDI”

Türkiye`nin temel sanayi kollarından biri olan çelik sektöründe de son yıllarda maliyet baskısı ve küresel rekabet koşulları giderek ağırlaşıyor. Hasçelik Yönetim Kurulu Başkanı Naci Faydasıçok, sıkışan tabloyu şöyle özetliyor: “Türkiye`de işçilik maliyetleri 2020`den bu yana yüzde 80-100 arasında arttı. Enerji maliyetlerindeki artış yüzde 200-250`ye ulaştı. Finansman maliyetleriyse yüzde 300`ün üzerinde yükseldi. Bu tablo, maliyet yapımızı rakip ülkeler karşısında ciddi biçimde zayıflattı.”

Türkiye`nin başlıca rakipleri arasında Çin, Hindistan, Vietnam, Güney Kore, İtalya ve Almanya yer alıyor. Faydasıçok, bu ülkelerin birçok alanda Türkiye`ye göre daha avantajlı olduğunu vurguluyor. “Hindistan`a göre yaklaşık 3 kat daha yüksek işçilik maliyetimiz var. Çin, enerji maliyetlerinde yüzde 40-50 daha avantajlı. Almanya`da sanayi kredileri yüzde 2-3 seviyesindeyken bizde yüzde 50`yi aşıyor. Vietnam gibi ülkeler ise entegre tedarik zincirleri sayesinde navlunda yüzde 20-30 daha rekabetçi” diyor.

Sektördeki bu değişim son 3 yılda hızlanmış görünüyor. COVID-19 sonrası dönemde yükselen enerji fiyatları, artan döviz kurları ve faiz oranlarıyla küresel jeopolitik gerilimler çelik üretiminde Türkiye`nin önceki maliyet avantajlarını önemli ölçüde törpüledi. “Eskiden enerji ve iş gücü maliyetinde avantajlıydık. Şimdi o fark kapandı. Rekabet gücümüz fiyat bazında zayıfladı. Ama esnek üretim yapımız, katma değerli ürün kabiliyetimiz ve Avrupa`ya olan coğrafi yakınlığımızla hala güçlü konumdayız” diyen Faydasıçok, Türkiye`nin üretimde kalite ve hızla fark yaratabileceğini belirtiyor. Rekabetçiliğin yeniden kazanılması için enerji dönüşümünün hızlandırılması, düşük faizli finansman modellerinin geliştirilmesi ve dijitalleşmeye odaklanılması gerektiğini ifade eden Faydasıçok, “AB ile Gümrük Birliği güncellenmeli, ihracat avantajı korunmalı. Katma değerli ürünlere ve teknolojiye dayalı üretim artırılmalı” diye konuşuyor.

FİNANSMAN ETKİSİ

Alüminyum sektöründe uzun yıllardır yüksek ihracat oranıyla öne çıkan Türkiye, son yıllarda artan maliyet baskısı ve küresel rekabet nedeniyle zorlayıcı bir süreçten geçiyor. Asaş Genel Müdürü Derya Hatiboğlu, Türkiye`nin ihracatında en büyük payı Avrupa Birliği, Kuzey Amerika ve çevre ülkelerin oluşturduğunu belirtiyor. “Avrupa Birliği`nde en önemli rakiplerimiz Çin ve maliyet yapısı daha esnek olan İspanya, İtalya, Polonya gibi ülkeler. Körfez bölgesi üreticileri de bu pazarda daha sık görünür hale geldi” diyor. Komşu ülkelere yapılan ihracatta ise Çin`in rekabet gücünün belirginleştiğine dikkat çekiyor. “Irak, Azerbaycan ve Türkiye Cumhuriyetleri gibi pazarlarda en büyük rakibimiz Çin. Kuzey Amerika`da ise Çin`e ek olarak Endonezya, Malezya, Hindistan, Vietnam ve Körfez ülkeleriyle rekabet halindeyiz” ifadelerini kullanıyor.

Hatiboğlu`na göre Avrupa pazarında rakiplerin müşterilere daha yakın ve finansman maliyetlerinin düşük olması Türk üreticiler açısından önemli bir dezavantaj yaratıyor. “Fiyat rekabetinin çok güçlü olduğu bu dönemde, Türk üreticileri olarak en büyük sıkıntımız bu. Uzak Doğu`nun üretim büyüklüğünün getirdiği maliyet avantajı da bizim önümüzdeki en büyük engel” diyor. Genel anlamda maliyet anlamında Türkiye`nin ciddi bir üstünlüğünün kalmadığına dikkat çeken Hatiboğlu, “Türkiye rekabet gücü ve üretim esnekliği yüksek bir ülke. Bu sayede rekabet devam ediyor ama kâr marjları düşüyor, yatırım iştahı azalıyor. Özellikle finansman erişimi konusunda şirketler ciddi güçlük yaşıyor. İhracatçılara ucuz finansmana daha kolay erişim imkanı sağlanması gerekiyor. Katma değerli ürünlere yönelmek ve verimli üretim teknikleri uygulamak bugün her zamankinden daha elzem” diye konuşuyor.

ZORLAYAN FAKTÖRLER

Mobilya sektöründe Türkiye, güçlü üretim kapasitesi ve zengin hammadde kaynaklarıyla hem iç pazarda hem ihracatta önemli bir rol üstleniyor. Doğanlar Mobilya Grubu CEO`su İsmail Doğan, başlıca rakip ülkeler arasında İtalya, Çin, Almanya, Polonya ve ABD`yi gösteriyor. “İtalya tasarım ve marka imajıyla, Çin işçilik ve üretim kapasitesiyle, Almanya kalite ve mühendislik gücüyle, Polonya ise lojistik avantajı ve üretim maliyetiyle öne çıkıyor” diyor. Türkiye`nin uluslararası rekabette en çok zorlandığı alanlar arasında tasarım, markalaşma, finansman maliyetleri ve kur istikrarı yer alıyor. Son 5 yılda yaşanan maliyet artışları da sektörü doğrudan etkiliyor. Doğan, özellikle hammadde, enerji ve iş gücü maliyetlerinin yükseldiğine dikkat çekiyor. Türkiye`nin rakiplerine kıyasla maliyet açısından avantajlı olduğu noktalar ise sınırlı.

Doğan`a göre geçmişte Çin`deki işçilik maliyetleri Türkiye`nin 2-3 kat altındayken bugün bu fark 1,5 kata kadar indi. Doğan, “Yüksek faiz oranları, yatırım ve işletme sermayesi maliyetlerini artırarak rekabet gücünü olumsuz etkileyebiliyor. Finansman maliyetlerinin yüksek seyretmesi, kurdaki dalgalanma ve bazı rakip ülkelerin üretim süreçlerinde daha ileri teknoloji kullanması da Türkiye`nin rekabet gücünü zorlayan faktörler arasında yer alıyor” diyor. Doğan`a göre çözüm çok boyutlu bir strateji. Bu kapsamda yapılması gerekenleri de şöyle paylaşıyor: “Tasarım ve markalaşmaya yatırım yapılmalı. Üretimde verimliliği artırmak için teknoloji ve otomasyon kullanılmalı. Sürdürülebilir üretim uygulamaları yaygınlaştırılmalı. Ayrıca, nitelikli iş gücünü geliştirecek eğitim programlarına ağırlık verilmeli. Bu adımlar koordineli atılırsa Türkiye mobilya sektöründe daha rekabetçi ve güçlü bir konuma gelir.”

ACİL ÇÖZÜM

Ayakkabı sanayinde de küresel ölçekteki maliyet baskısı ve rekabet koşulları sektörün sürdürülebilirliğini zorluyor. AYSAD Yönetim Kurulu Başkanı Sait Salıcı, Türkiye`nin başlıca rakipleri arasında Çin, Vietnam, Hindistan, Endonezya ile İtalya, İspanya ve Portekiz gibi Avrupa Birliği ülkelerinin yer aldığını belirtiyor. “Asya ülkeleri iş gücü maliyeti ve üretim kapasitesiyle öne çıkarken Avrupa ülkelerini tasarım, kalite ve niş pazarlardaki rekabet gücü ön plana taşıyor” diyor.

Son 5 yılda maliyetlerde yaşanan sert artış, sektörün küresel rekabetteki konumunu doğrudan etkiliyor. İşçilik maliyetlerinde ortalama yüzde 120 ila 150 arasında artış gözlemlendiğini belirten Salıcı, bu artışta döviz kurları ve asgari ücret yükselişinin etkili olduğunu ifade ediyor. Hammadde maliyetleri ise yüzde 90 ila 130 aralığında artmış durumda. Deri, tekstil, sentetik malzemeler ve kimyasallarda küresel tedarik zincirindeki bozulmalar da bu tabloyu etkileyen unsurlar arasında yer alıyor.

Diğer birçok sektörde olduğu gibi Türkiye`nin rakip ülkelerle maliyet kıyaslamasında en belirgin fark iş gücü maliyetlerinde ortaya çıkıyor. “Çin ve Vietnam gibi ülkelerde iş gücü maliyetleri Türkiye`ye göre ortalama 3 ila 5 kat daha düşük. Bu durum, emek yoğun üretim süreçlerinde rekabet avantajımızı ciddi biçimde zedeliyor” diyen Salıcı, “Bazı özel kimyasallar ve sentetik malzemelerde Avrupa`dan yapılan ithalatlarda döviz kuru etkisiyle maliyetlerimiz zaman zaman eşitleniyor ya da üzerine çıkabiliyor. Asıl fark, rakip ülkelerdeki kur istikrarı ve ölçek ekonomisi kaynaklı avantajlardan doğuyor” diyor.

Salıcı sektörün küresel pazardaki konumunu koruyabilmesi için acil çözüm alanlarını da şöyle sıralıyor: “İş gücü maliyet artışları kontrol altına alınmalı, enerji verimliliği yatırımları teşvik edilmeli, yerli hammadde üretimi desteklenmeli ve lojistik altyapısı güçlendirilmeli. Aksi takdirde sektörün büyümesi ve ihracattaki payını artırması zorlaşacak.”

“RAKİP ÜLKELER FARKI AÇIYOR”

ŞENOL ŞANKAYA

YEŞİM GROUP CEO`SU

ZORLUKLAR

Türkiye, uzun yıllardır tekstilde güçlü bir oyuncu olsa da son dönemde maliyet baskıları ve finansal belirsizlikler nedeniyle zorluklar yaşıyor. Özellikle işçilik maliyetleri, enerji fiyatları, finansmana erişim ve serbest ticaret anlaşmalarının sunduğu avantajlar, Türkiye`nin rekabet ettiği ülkelerle arasındaki farkı giderek açıyor. Bugün en büyük rakiplerimiz arasında Çin, Bangladeş, Vietnam, Hindistan, Pakistan ve Mısır öne çıkıyor. Bu ülkelerin avantajları yalnızca işçilik maliyetleriyle sınırlı değil. Enerji fiyatlarının düşük olması, hammaddeye daha uygun fiyatlarla ulaşabilmeleri ve bazı ülkelerin gümrüksüz ihracat yapabilmesi, Türkiye`ye kıyasla daha rekabetçi olmalarını sağlıyor.

REKABETÇİLİK

Türkiye`de son yıllarda özellikle işçilik maliyetleri yüzde 80 arttı. Bu oran döviz bazında, artışın çok üzerinde seyrederek iki katına çıktı. Normal şartlarda toplam maliyet içinde işçiliğin payının yüzde 15-20 aralığında olması gerekirken bugün yüzde 30-35 seviyelerine yükselmiş durumda. Bu da maliyet yapımızı bozarak rekabet gücümüzü ciddi şekilde zorluyor. Ayrıca döviz kurunun enflasyon kadar yükselmemesi, hatta enflasyonun yüzde 50`sinin bile altında kalması, maliyetlerimizin TL bazında artarken döviz bazında aynı oranda artmamasına neden oldu. Türkiye`nin tekstil sektöründe rekabetçiliğini koruyabilmesi için hız, kalite, inovasyon ve maliyet dengesini bir arada yönetmesi gerekiyor. Yüksek enflasyon ve döviz kuru dalgalanmalarını kontrol altında tutulması ve böylelikle üretim maliyetlerinin düşürülmesi en öncelikli odaklanılması gereken konu.

“SAVUNMADA MALİYET YÜZDE 130 ARTTI”

Z. BURAK MERCAN / ALTINAY SAVUNMA TEKNOLOJİLERİ GM

REKABET KİMLERLE?

Türk savunma sanayi son yıllarda küresel pazarda önemli bir aktör haline geldi. Türkiye, özellikle insansız hava sistemleri, kara platformları, deniz sistemleri ve mühimmat teknolojileri alanlarında dünya çapında rekabet gücüne sahip. Bu kapsamda, ABD, Çin ve Rusya gibi büyük üretici ülkeler global ölçekte ana rakipler olmakla birlikte pazar bazlı değerlendirildiğinde Güney Kore, İsrail, İtalya, Polonya ve BAE gibi ülkelerle de rekabet halindeyiz. Türkiye, yerli tasarım kabiliyeti, mühendislik kalitesi, fiyat/ performans dengesi ve kısa teslim süresi avantajları sayesinde özellikle Orta Doğu, Afrika, Güneydoğu Asya ve Latin Amerika gibi bölgelerde ciddi bir tercih edilme potansiyeli oluşturdu. Ülkemiz, platform üretiminin yanı sıra alt sistem ve görev kritik teknolojileri de ihraç eden bir konumda.

DAHA VERİMLİ YAPI

Son 5 yılda hem küresel ölçekte hem Türkiye özelinde yaşanan ekonomik ve jeopolitik gelişmeler savunma sanayinde maliyet yapısını ciddi biçimde etkiledi. Üretim maliyetlerinde 2019–2024 arasında TL bazında ortalama yüzde 100–130 aralığında bir artış yaşandı. Özellikle enerji, işçilik ve hammadde kalemleri bu artışta belirleyici. Enerji maliyetleri TL bazında yaklaşık yüzde 200`ün üzerinde arttı. Gelişmiş ülkelerle karşılaştırıldığında Türkiye; mühendislik maliyetleri, üretim çevikliği ve entegrasyon hızı açısından gelire oranla daha verimli bir yapıya sahip. Almanya, Fransa ve Güney Kore gibi ülkelerle karşılaştırıldığında, Türkiye`de mühendislik ve üretim maliyetleri yüzde 30–40 daha rekabetçi seviyede. Bununla birlikte ABD, Çin ve İsrail gibi ülkeler; uzun vadeli planlama, yüksek hacimli üretim ve teknolojiye dayalı otomasyon sistemleri sayesinde bazı alt sistemlerde daha düşük birim maliyetlere ulaşabiliyor. Türkiye olarak bu farkı; daha çevik mühendislik, çok fonksiyonlu ekiplerle çalışma ve tasarımdan sahaya kadar olan zinciri entegre biçimde yönetme kabiliyetimizle kapatıyoruz.

“MALİYETLERİ PLANLAMAKTA ZORLANIYORUZ”

FATİH YÜCELİK / TÜRKÇİMENTO YÖNETİM KURULU BAŞKANI

EN BÜYÜK ARTIŞ

Çimento sektörünün üretim maliyetleri içinde yüzde 70-85 oranıyla en büyük pay enerji kalemi. Özellikle kömür çok büyük oranda yurt dışından ithal edildiği için döviz kurunda yaşanan volatilite enerji maliyetlerimizi daha da artırıyor. Son 5 yılda en büyük maliyet artışı yaklaşık yüzde 900 ile ithal kömürde yaşandı. Rusya krizi döneminden bu yana bahsettiğimiz bu dalgalanmalarla enerjinin maliyet kalemimizdeki payı da değişiklik gösteriyor. Ülkemizde elektriğin büyük bir bölümü yine ithal olan doğal gaz ile üretildiği için aynı volataliteden burada da bahsedebiliriz. Volatiliteden dolayı maliyetleri planlamakta zorluklarla karşılaşıyoruz.

“RAKİBİMİZ”

Türk çimento sektörünün en önemli ihracat pazarı ABD`dir. Bu pazar için en büyük rakibimiz Vietnam. Vietnam`ın rekabette avantajı, lojistik ve düşük enerji maliyetleriyken diğer önemli pazarlarımız olan Orta Doğu ve Avrupa`ya yakınlıkları dolayısıyla Cezayir ve Mısır da önemli birer rakip konumunda. Bu ülkeler, Türkiye`ye kıyasla enerji maliyetlerinin daha düşük olmasıyla daha rekabetçi fiyatlarla ihracat yapabiliyor. Önümüzdeki dönemde SKDM`nin devreye girmesiyle emisyonu düşük ürünlerin daha avantajlı hale geleceği bir süreç yaşayacağız. Sektörümüzün bu konuda gerekli yatırım ve tedbirleri alarak yeni ihracat stratejileri belirlediğini görüyor ve destekliyoruz. Dünya genelinde ihracatı sürdürebilmek için ticaret tarifeleri ve karbon vergilerinin belirleyici olacağını düşünüyoruz.

“Global başarı hikayesi yazıyoruz”

Capital Online

Küresel olarak savunma sanayisinde artan rekabet ve değişen güvenlik paradigmaları, yalnızca teknolojik yenilikleri değil aynı zamanda organizasyonel liderlik ve stratejik entegrasyonu da ön plana çıkarıyor. CANiK markasıyla öne çıkan Samsun Yurt Savunma (SYS Grup), çok markalı yapısını entegre bir organizasyona dönüştürerek liderlik vizyonu, teknoloji odaklı Ar-Ge yapılanması ve küresel ölçekte büyüme stratejileriyle Türkiye`nin savunma sanayisinde dönüştürücü bir model sunuyor. 

Capital Dergisi / Temmuz 2025

Grup, CANiK, AEI Systems, UNIROBOTICS, CANiK Academy ve MECANiK gibi markalarını stratejik bir bütünlük içinde yöneterek yalnızca ürün değil sistem seviyesinde çözümler üreten bir ekosistem oluşturuyor. Bu model, farklı kesimler için savunma sanayisinde sürdürülebilir büyümenin nasıl sağlanacağına dair güçlü bir örnek. CANiK Genel Müdürü Cahit Utku Aral, “SYS Grup olarak yüksek katma değerli üretim, yurt içi ve yurt dışındaki büyümemizle, savunma sanayisinde global bir başarı hikayesi yazıyoruz” diyor. CANiK Genel Müdürü Cahit Utku Aral, şöyle anlatıyor:

STRATEJİK LİDERLİK

“SYS Grup`un başarısının temelinde markalarını dikey uzmanlık alanlarında konumlandıran ancak stratejik hedeflerde ortak bir vizyon etrafında birleştiren liderlik anlayışı yatıyor. Her biri kendi alanında uzmanlaşmış CANiK, AEI Systems, UNIROBOTICS, CANiK Academy, MECANiK adlı markalarımızı merkezi bir yönetim modeli altında koordine ederek organizasyonel çeviklik ve sinerji yaratıyoruz. Bu yapı hem operasyonel verimliliği artırıyor hem karar alma süreçlerinde hız ve esneklik sağlıyor. SYS Grup`un liderlik modelinde hiyerarşik değil yatay iş birliğine dayalı bir yaklaşımı benimsiyoruz. Örneğin, CANiK`in silah üretimindeki uzmanlığı, AEI Systems`ın orta kalibre top sistemleri ve UNIROBOTICS`in uzaktan komutalı silah sistemleriyle entegre edilerek platformlar arası uyumluluk sağlayan çözümler geliştiriliyor. Bu sinerji, grup içinde bilgi paylaşımını ve inovasyon hızını artırıyor. SYS Grup`un markalar arası iş birliği, ürün geliştirme süreçlerinde zaman tasarrufu sağlıyor ve proje teslim sürelerini kısaltıyor. Liderlik yaklaşımı, yalnızca operasyonel süreçlerle sınırlı değil aynı zamanda stratejik vizyonun çalışanlar ve paydaşlar arasında içselleştirilmesini sağlıyor.

ENTEGRE ÇÖZÜMLER

SYS Grup`un küresel büyüme stratejisi, klasik ihracat modelinin ötesine geçerek yerel pazarlara entegre çözümler sunmayı hedefliyor. Amerika ve Avrupa`da kurduğumuz iştiraklerle yalnızca satış değil yerinde üretim, Ar-Ge ve teknik destek kapasitelerini de geliştiriyoruz. Örneğin, ABD`de CANiK`in iştiraki, yerel distribütörler aracılığıyla değil doğrudan müşteri ihtiyaçlarına özel çözümler üreterek pazardaki varlığını güçlendirdi. Benzer şekilde, İngiltere merkezli AEI Systems, Avrupa pazarında VENOM LR 30mm top sistemleriyle mobil platform üreticileri için stratejik bir ortak haline geldi. SYS Grup`un globalleşme stratejisi, 70`ten fazla ülkeye ihracat yapan bir yapıyı destekliyor. Bu strateji ihracat oranının ve SYS Grup`un savunma sanayisi ihracatındaki payının artmasını beraberinde getiriyor. Bu başarı, yalnızca ürün satışı değil aynı zamanda yerel iş ortaklıkları ve teknoloji transferi anlaşmalarıyla destekleniyor. Örneğin, Orta Doğu`daki bir savunma platformu üreticisiyle yapılan iş birliği, SYS Grup`un UKSS sistemlerinin bölgesel uyarlamalarını içeriyor ve bu, yerel pazar ihtiyaçlarına özel çözümler sunma kabiliyetini güçlendiriyor.

TEKNOLOJİK DERİNLİK ARTIYOR

SYS Grup`un Ar-Ge yapılanması hem merkezi hem markalara özgü alt birimlerden oluşan modüler bir modelle çalışıyor. Bu yapı her markanın kendi uzmanlık alanında derinleşmesini sağlıyor, markalar arasındaki sinerji de çarpan etkisi yaratıyor. 2024`te SYS Grup, cirosunun yüzde 10`unu Ar-Ge`ye ayırarak son 5 yılda Ar-Ge harcamalarını yıllık yüzde 15 oranında artırdı. Bu yatırımlar, yalnızca yeni ürün geliştirme değil aynı zamanda üretim süreçlerinde otomasyon ve sürdürülebilirlik odaklı yenilikleri kapsıyor. Örneğin, CANiK`in 12.7x99 mm makineli tüfek ailesi, NATO standartlarına uygun olarak geliştirildi ve uluslararası platform üreticilerinin ihtiyaçlarını karşılayacak şekilde özelleştirildi. UNIROBOTICS`in TRAKON 30 UKSS sistemi ise yapay zeka destekli hedef tespit algoritmalarıyla modern savaş alanlarının gereksinimlerine yanıt veriyor. Savunma sistemlerine yaklaşımını yalnızca üretimle sınırlı tutmayan SYS Grup, yaşam döngüsü boyunca sürdürülebilir bir değer yaratması gerektiğini savunuyor. Bu vizyonu desteklemek için grup, Entegre Lojistik Destek (ELD) birimini stratejik bir iş kolu olarak konumlandırıyor. ELD birimi, ürünlerin tasarım aşamasından bakım ve modernizasyon süreçlerine kadar tüm yaşam döngüsünü kapsayan çözümler sunuyor. 2024`te ELD birimi, müşteri memnuniyet oranını üst seviyeye çıkararak SYS Grup`un küresel marka algısını güçlendirdi.”

KÜRESEL ARENANIN SİSTEM SAĞLAYICISI

ORTAK ZEMİN

SYS Grup`un entegre ekosistemi, çoklu uzmanlık alanlarını ortak bir stratejik zeminde birleştiriyor. CANiK`in silahları, AEI Systems`ın orta kalibre top sistemleri, UNIROBOTICS`in UKSS çözümleri, CANiK Academy`nin eğitim çalışmaları ve MECANiK`in taktik aksesuarları, yalnızca bağımsız ürünler değil birlikte çalışan bir çözüm bütünü oluşturuyor. Bu ekosistem, platformlar arası uyumluluk ve operasyonel etkinlik sağlayarak SYS Grup`u küresel savunma sanayisinde sistem sağlayıcısı konumuna yükseltiyor.

İŞ BİRLİKLERİ

Grup, bu ekosistemi desteklemek için yerli ve yabancı tedarik zinciriyle iş birliğini büyütüyor. 2024`te SYS Grup, yerli tedarikçilerden sağladığı komponent oranını yüzde 75`e çıkararak dışa bağımlılığı azalttı ve yerel ekonomiye yaklaşık 5 bin kişilik dolaylı istihdam katkısı sağladı. Ayrıca grubun dijitalleşme yatırımları, tedarik zinciri yönetiminde veri odaklı karar alma süreçlerini güçlendirerek lojistik maliyetleri önemli oranda azalttı.

YENİ MODEL

SYS Grup, yönetsel çevikliği, entegre organizasyonu ve çok katmanlı teknoloji mimarisiyle yalnızca bir üretici değil küresel bir sistem sağlayıcısı olarak öne çıkıyor. Türkiye`nin savunma sanayisindeki dönüşümünde dikkat çekici bir model oluşturan SYS Grup, stratejik vizyonu ve organizasyonel sinerjisiyle yurt içinde ve yurt dışında ilham verici bir örnek sunuyor. SYS Grup, yüksek katma değerli üretim, yurt içi ve yurt dışındaki büyümesiyle, savunma sanayisinde global bir başarı hikayesi yazıyor

Kayıplar için telafi hesabı

Capital Online

Türkiye ekonomisi, son iki yıldır yüksek enflasyon, daralan iç talep, ihracat pazarlarındaki yavaşlama ve artan finansman maliyetlerinin baskısı altında. Bu tablo, üretim ve ihracat odaklı sektörlerde çarpıcı daralmalara yol açtı. Beyaz eşyadan kimyaya, makineden mobilyaya kadar birçok alanda üretim çarkları yavaşladı, kârlılıklar ciddi şekilde geriledi. Örneğin beyaz eşya sektöründe üretim geçtiğimiz yıl yüzde 2 daraldı. Bu düşüşün temel nedeni ihracattaki zayıflamaydı. TÜRKBESD Başkanı Gökhan Sığın`a göre çelik ve plastik gibi ana girdilere getirilen vergiler, üretim maliyetlerini artırarak ihracatta rekabet gücünü zayıflattı. 

Nilüfer Gözütok Ünal / ngozutok@capital.com.tr
Capital Dergisi / Temmuz 2025

Mobilya sektöründe ise ekonomik küçülme ve talep düşüşü nedeniyle iç pazarda yaklaşık yüzde 20`lik bir daralma yaşandı. İhracat da dolar bazında düşüş gösterdi. 

Kimya sektöründe 2022`de 33,6 milyar dolara ulaşan ihracat, son iki yıldır 30-31 milyar dolar bandında seyrediyor. Bu kaybın hem küresel hem Türkiye`ye özgü nedenleri var. İKMİB Başkanı Adil Pelister, dünyadaki savaşlar ve jeopolitik risklerin uluslararası ticarette daralmaya yol açtığını, özellikle petrol fiyatlarındaki düşüşün petrokimya ihracatında birim fiyatları aşağı çektiğini söylüyor. Pelister, ayrıca yüksek enflasyonun ve finansmana erişim sorunlarının yatırımları sınırlandırdığını, bunun da sektörün rekabet gücünü zayıflattığını belirtiyor. “Şirketler, riskleri dağıtmak amacıyla üretimlerini farklı ülkelere kaydırma eğiliminde. Bu da Türkiye`deki üretkenlik üzerinde olumsuz bir döngü yaratıyor” diyor.

BÜYÜK BASKI

Enerji maliyetleri, düşük talep ve küresel belirsizliklerin kesişiminde kalan sanayi, en sert darbeyi alan alanlardan biri oldu. Hem üretim hacmi hem kârlılıkta yaşanan gerileme, sektör oyuncularını zorluyor. 

Metal sanayinde daralma yüzde 9`u buldu. Kutes İcra Kurulu Başkanı Ali Esat Kutmangil, iç talepteki düşüşe dikkat çekerek, “Özellikle elektrik, doğal gaz ve ithal metal fiyatlarındaki artış, üretim maliyetlerini yukarı çekti ve bu da şirketlerin rekabet gücünü zayıflattı” diyor. Avrupa`daki ekonomik yavaşlama ve Orta Doğu pazarındaki siyasi belirsizliklerin ihracatı da baskıladığını belirten Kutmangil, “Bu üç unsur, sektör genelindeki küçülmenin temelini oluşturdu” ifadesini kullanıyor. 

Makine ve teçhizat sanayi de benzer baskılar altında. MAİB Başkanı Kutlu Karavelioğlu, geçen yıl üretimin yüzde 8,5 düştüğünü, iç satışların da reel bazda yüzde 6 küçüldüğünü aktararak, “Sıkılaşma politikaları, yüksek faiz ve yatırımlardaki daralma başlıca nedenler. Ucuz ithalat baskısı ve finansmana erişimdeki zorluklar tabloyu daha da ağırlaştırdı” değerlendirmesinde bulunuyor.

Kârlılık tarafında kaybı en dikkat çekici şekilde yaşayan sektörlerden biri elektrolitik bakır. “Ciro yüzde 30 artsa da kârlar yüzde 50 azaldı. Bunun başlıca nedeni enerji maliyetlerindeki hızlı artış” diyen Sarkuysan Yönetim Kurulu Başkanı Hayrettin Çaycı, finansman maliyetlerindeki yükselmeyle personel giderlerinin aşırı artışının kârlılığı düşürdüğünü dile getiriyor.

TABLO DEĞİŞMİYOR

Bu yıl da sektörler kayıp vermeye devam ediyor. Yılın ilk 4 ayında beyaz eşya sektöründe ihracata ek olarak iç satışlar da azaldı. İç satışlardaki gelişmelerin bu yıl için belirleyici olacağını dile getiren TÜRKBESD Başkanı Gökhan Sığın, “2025`in 2024`ten daha kötü bir yıl olmaması için çaba gösteriyoruz” diyor. 

Mobilyada da daralma sürüyor. Modoko Başkanı Koray Çalışkan, yılın daralmayla kapanmasını bekliyor. Mayısta ihracatta yüzde 2`lik bir kayıp olduğuna dikkat çeken Çalışkan, “Mevcut göstergeler, geçen yıl karşılaştığımız temel sorunların bu yıl da devam ettiğini ortaya koyuyor” diye konuşuyor. 

Makine ve teçhizatta yılın ilk 3 ayında üretim yüzde 9 daraldı. 5 aylık ortalamanın da yine bu seviyelerde olduğu tahmin ediliyor. Sanayi üretimi ve iç pazarın yılı yüzde 4-5 arası bir daralmayla kapatacağını dile getiren Kutlu Karavelioğlu, daralmadaki ana nedenleri sıkılaşma politikaları, yüksek faizler, 19 Mart sonrası yaşanan finansal şoklar ve belirsizliklerle yatırım iştahının azalması olarak sıralıyor. 

2024`te araç parkı yüzde 1 daralan uzun dönemli araç kiralama sektöründe de daralma sürecek gibi görünüyor. Orta Doğu`da yaşanan siyasi gerilimlerin hava taşımacılığını etkilemeye başladığını belirten Europcar Türkiye ve Goldcar Türkiye CEO`su Fırat Fidan, “Bu ortamda, yatırım yerine nakit akışını koruma öne çıkıyor. Bu nedenle sektörün özsermayesinden kaybederek yılı yüzde 2 ila 5 arası bir daralmayla kapatması olası gözüküyor” diyor.

FATURA AĞIR

Ekonomik daralma tüm sektörleri benzer şekilde etkilemiyor. Bazı sektörlerde yüksek maliyetler ve ithalat baskısı rekabetçiliği törpülerken bazı alanlarda talep düşüşü doğrudan pazarın küçülmesine neden oluyor. Bazı sektörlerde ise bu etkiler, oyuncuların pazardan çekilmesine kadar uzanıyor. 

Ayakkabı sektörü, bu üç dinamiğin bir arada yaşandığı örneklerden biri. Geçtiğimiz yıl yüzde 30 küçülen sektör, bu yılın ilk 5 ayında miktar ve ciro bazında yüzde 40`lık bir daralma daha yaşadı. Gidişatın sürmesi halinde toplam küçülmenin yıl sonunda yüzde 50`ye ulaşabileceğini belirten AYSAD Başkanı Sait Salıcı, “Mısır ve Uzak Doğu`dan yapılan ithalat, yerli üreticinin rekabet gücünü ciddi şekilde düşürdü. Yüksek faizler ve enflasyonist baskılar da sektörün belini bükmeye devam ediyor” diyor. 

Özel okullarda ise küçülme doğrudan öğrenci sayısındaki azalmayla ölçülüyor. 2024-2025 öğretim yılı yaklaşık 50 bin öğrenci kaybıyla tamamlanırken TOZOK Başkanı Zafer Öztürk bu sayının önümüzdeki yıl 100 bine çıkabileceğini belirtiyor. “Daralma oranının yüzde 10`a ulaşması muhtemel” ifadesini kullanıyor. 

Mutfak eşyalarında tablo daha karmaşık. İhracatta düşüş yavaşlarken endüstriyel mutfak tarafında ithalat hızla artıyor. TÜSİD Başkanı Bekir Topuz, “Bu yılın ilk 5 ayında ithalat yüzde 34,4 arttı. Dış ticaret fazlası veren bir sektör olarak bu artışı endişeyle izliyoruz” diyor. Alüminyum sektöründe yıl sonuna kadar daralmanın yüzde 15-20`ye ulaşması bekleniyor. Alcas Metal CEO`su Mehmet Yılmaz, “Krediye erişim güçlüğü ve artan maliyetler nedeniyle bazı şirketlerin faaliyetlerini durdurması bile gündeme gelebilir” diye konuşuyor.

TELAFİ FORMÜLLERİ

Kaybın telafisi için her sektör önlem almaya çalışıyor. Sektörler, daralmayla beraber gelen kayıpları telafi edebilmek için hem yapısal önlemlere hem kamusal destek mekanizmalarına ihtiyaç duyuyor. Beyaz eşya sektörü iç pazar canlılığını koruyarak ihracattaki kayıpların bir kısmını telafi etmeye çalışıyor. Beyaz eşya, ihracatta yaşanan kaybı iç pazarın canlılığıyla dengelemeyi hedefliyor. Ancak bu denge giderek kırılganlaşıyor. TÜRKBESD Başkanı Gökhan Sığın, “Kredi kartı taksit sayısının kısıtlanmaması, ithalat vergileri yükünün azaltılması ve AB mevzuat uyumunun tam zamanlı gerçekleştirilmesi için kamu kurumlarıyla temas halindeyiz” diyor. 

Hazır giyim sektörü ise kur politikası ve finansal koşullar nedeniyle ciddi bir rekabet kaybı yaşıyor. Hem dış pazarda hem iç dengelerde zorluklar artarken sektör temsilcileri kamu desteklerinin hızla devreye girmesi gerektiğini vurguluyor. TGSD Başkanı Toygar Naybar, “Net ihracata yüzde 10 kur dönüşüm desteği verilmesi, acil KGF paketi açıklanması ve krediye erişimde teminat sorununun çözülmesi temel beklentilerimiz. Diğer yandan şirketler, tasarım, dijitalleşme ve yeşil dönüşüm alanlarında güçlenerek başta Amerika, Türk Cumhuriyetleri ve Arap coğrafyası gibi yeni pazarlara yöneliyor” ifadelerini kullanıyor. 

Kimya sektöründe şirketler önceliği yatırım yerine maliyet kontrolüne veriyor. Bu durum, sektör genelinde yatırım iştahını azaltıyor. İKMİB Başkanı Adil Pelister, “Şirketler, kısa vadeli kur dalgalanmalarına ve enflasyona karşı yatırımlarını reel sektör yerine finansal araçlarla değerlendirmeyi tercih ediyor. Aynı zamanda yurt dışı faaliyetlerinde de daha seçici adımlar atılıyor” diye konuşuyor.

KONTROLLÜ KÜÇÜLME

Ekonomik dalgalanmaların etkisiyle birçok sektör, büyüme yerine mevcudu koruma stratejilerine yönelmiş durumda. Bu stratejilerin ortak paydasında küçülme, yatırım durdurma, istihdam azaltma ve kaynak yönetimi yer alıyor. Makine ve teçhizat sektörü, özel siparişlerle üretimi sürdürerek kontrollü küçülmeye giderken yeni yatırımlarını ve genişleme planlarını beklemeye aldı. Kutlu Karavelioğlu, “Sektör, tarife belirsizlikleri içinde yeni müşteri arayışını sürdürüyor ama temkinli adımlar atılıyor” diyor. Benzer bir tablo alüminyum sektöründe de gözleniyor. Arcas Metal CEO`su Mehmet Yılmaz, “Otomasyon dışındaki tüm büyük yatırımlarımızı durdurduk. Dökümhane hattımızı bile tamamlamadan askıya aldık” sözleriyle mevcut pozisyonlarını korumaya odaklandıklarını aktarıyor. Özel okul sektörü ise gelir kaynaklarını eğitim dışındaki faaliyetlerle dengelemeye çalışıyor. TOZOK Başkanı Zafer Öztürk, bu çabanın yeterli olmadığı durumlarda kurumların kapanma ya da el değiştirme yoluna gittiğini ifade ediyor. Ayakkabı sektöründe de tasar ruf önlemleri istihdamı doğrudan etkiliyor. AYSAD Başkanı Sait Salıcı, “Maalesef personel çıkarmak zorunda kalıyoruz. Ortak hareket edilmezse sektördeki nitelikli iş gücü kaybı telafi edilemez boyutlara ulaşabilir” diyor. Mobilya sektörü ise tüketicinin alım gücüne cevap verebilmek için üretici maliyetlerinin altına inen fiyatlarla satış yapıyor. Modoko Başkanı Koray Çalışkan, bu uygulamanın sürdürülebilir olmadığını belirterek kredi kartı taksit sınırlamalarının kaldırılması gerektiğini vurguluyor.

YENİ ARAYIŞLAR

Daralan iç pazar ve sertleşen dış rekabet koşulları, birçok sektörü yeni pazarlara yönelmeye ve dijitalleşme odaklı verimlilik arayışına itti. Endüstriyel mutfak sektörü, başta ABD olmak üzere Kanada, Latin Amerika ve Afrika gibi uzak pazarlara açılarak ihracattaki kaybı dengelemeye çalışıyor. TÜSİD Başkanı Bekir Topuz, bu süreçte fabrikalarda verimliliği artırarak maliyetleri kontrol altında tutmaya çalıştıklarını söylüyor. Züccaciye sektöründe ise yılın ilk beş ayında ihracat yüzde 3,9 düşerken ZÜCDER Başkanı Burak Önder, Avrupa`da derinleşmeye ve Çin`le rekabet edebilecek pazarlarda güç kazanmaya odaklandıklarını belirtiyor. Metal sektörü de benzer şekilde Afrika, Güney Asya ve Türk Cumhuriyetleri gibi bölgelere yoğunlaşarak ihracat stratejisini çeşitlendiriyor. Esat Kutmangil, bu adımların aynı zamanda dışa bağımlılığı azaltmayı ve sürdürülebilir büyümeyi amaçladığını ifade ediyor. Otomotiv sektörü ise Avrupa`daki durgunluk ve Çin baskısıyla karşı karşıya. Cevher Jant İcra Kurulu Üyesi Cevher Özyavuz, “Sektörün eskiden yüzde 60 olan sipariş alma oranı, bugün yüzde 25`e geriledi” diyerek kaybın boyutunu ortaya koyuyor. Sektör, bu kırılmayı aşmak için hem yeni pazarlara hem dijital üretim sistemlerine yöneliyor. Özyavuz, “Çin Avrupa pazarındaki yatırımlarıyla yalnızca fiyatla değil teslim süresi ve yatırım cazibesiyle de öne geçiyor. Biz de verimlilik ve dijitalleşme ile yanıt vermeye çalışıyoruz” diyor. Europcar gibi büyük filo şirketleri de benzer şekilde dijital altyapılarını güçlendirerek operasyonel verimlilikle rekabet avantajı yakalamaya çalışıyor. Fırat Fidan, “Kaynakları tek havuzda toplayarak operasyonlarımızı daha esnek ve sürdürülebilir hale getiriyoruz” açıklamasıyla süreci özetliyor.

TOYGAR NARBAY

TGSD BAŞKANI

“YILI YÜZDE 5 DARALMAYLA KAPATIRIZ”

REKABETÇİLİK KAYBI

Türk hazır giyim sektörü 2024 yılında, bir önceki yıla göre yüzde 6,9`luk daralmayla 17,9 milyar dolarlık ihracat gerçekleştirdi. 2024`teki bu daralma 1,3 milyar dolara tekabül ediyor. TGSD olarak yaptığımız analize göre kaybın yüzde 30`u global resesyondan, yüzde 43`ü Rusya, Ukrayna ve İsrail pazarlarındaki kayıptan, yüzde 27`si rekabetçiliğimizi kaybetmemizden kaynaklandı. Bu yılın ilk beş ayında, geçen yılın aynı dönemine göre yüzde 6,3 daha küçülme yaşadık. Bu daralmanın en büyük sebebi yine rekabetçilik kaybından kaynaklanıyor. Yılın ikinci yarısı itibarıyla bir toparlanma öngörüyoruz. Ancak buna rağmen yılı yüzde 5 daralmayla kapatacağımızı tahmin ediyoruz. TGSD olarak yaptığımız modelleme de mevcut politikalar değişmediği takdirde sektör şirketlerinin geçen yıl olduğu gibi bu yılı da zararla kapatacağını gösteriyor.

KONKORDATO VE İFLASLAR

Sektörün yatırım ve Türk ekonomisine katkı sağlama arzusu devam ediyor. Bununla birlikte ABD-Çin arasındaki ticaret savaşları, Avrupa Yeşil Mutabakatı nedeniyle yakından tedarikin öneminin artması ve bölgedeki savaşların son bulma ihtimali gibi önemli fırsatlar da var. Ancak son dönemde yaşanan ekonomik dalgalanmalar ve uygulanan politikalar, sektörümüzü sürdürülemez bir noktaya getirdi. Sektörümüzün, sebebi olmadığı bu krizden tek başına çıkması da mümkün görünmüyor. Bu nedenle devlet desteği artık bir zorunluluk haline geldi. Aksi takdirde sektörümüz, sahip olduğu güçlü küresel konumunu geri dönüşü olmaksızın kaybetmeyle, yitirilen rekabet gücünün sonucunda müşteri ve istihdam kayıplarıyla birlikte konkordato ve iflaslarla karşı karşıya kalacak.

DİDEM GÜNEŞ

EGE YAPI GYO GENEL MÜDÜRÜ

“SIFIR KONUT SATIŞ ORANI YÜZDE 30`LARA GERİLEDİ”

TEMKİNLİ AMA POZİTİF BEKLENTİ

Bu yıl ilk el konut satışlarında ciddi bir daralma yaşandı. Sıfır konut satışlarının oranı yüzde 30`lara kadar gerilemiş durumda. Bu da piyasada yeni konut arzının ne kadar sınırlı olduğunu net bir şekilde ortaya koyuyor. Yıl sonu için temkinli ama pozitif bir beklenti içindeyiz. Yine de faiz oranlarının yüksek seyretmesi ve yeni konut üretimindeki yavaşlık, daralmanın devam etmesine yol açabilir.

DARALMA NEDENLERİ

Bu daralmanın başlıca nedenlerine baktığımızda üç faktör öne çıkıyor. Birincisi, konut kredilerine erişimin zorlaşması. Yüksek faiz oranları, alıcıların finansmana ulaşmasını güçleştirerek talebi ciddi şekilde etkiliyor. İkincisi, yeni konut arzının sınırlı olması. Arz-talep dengesindeki bu bozulma, özellikle büyük şehirlerde inşaat faaliyetlerinin yavaşlamasıyla daha da belirginleşiyor. Üçüncü önemli neden ise ekonomideki genel belirsizlik ortamı.

ÇIKIŞ FORMÜLÜ

Bu durum, bireysel yatırımcıların farklı alanlara yönelmesine ve konut alım kararlarını ertelemesine yol açıyor. Tüm bu etkenler, sektörün daralmasının temel dinamiklerini oluşturuyor. Sektör, yaşanan kaybı telafi etmek için çeşitli önlemler alıyor. Öncelikle konut alıcısını desteklemek amacıyla alternatif finansman modelleri geliştiriliyor. Ayrıca sosyal konut ve orta gelir grubuna yönelik devlet destekli projeler de hızla hayata geçirilmeye başlandı. Bu tür adımların devam etmesi, kaybın telafisinde kritik bir rol oynuyor

Yaşar'ın yeni oyun planı

Capital Online

Yaşar Topluluğu, 80`inci yılında dönüşümünü hızlandırarak yeni model iş yapış biçimlerine daha güçlü yanıt vermeye odaklanıyor. Holdingin yönetim kurulu başkanı Feyhan Yaşar`ın ifadesiyle artık sadece makine yatırımlarıyla gelişen değil insan kaynağından dijital altyapıya kadar tüm sistemi kapsayan bir gelişim anlayışı ön planda. Karar alma süreçlerini sadeleştiren, dijitalleşmeye yatırım yapan ve özellikle veri temelli yönetime ağırlık veren grup, verimlilik, çeviklik ve odaklanmayı yeni büyüme stratejisinin temel unsurları olarak tanımlıyor. Alışkanlıklar yerine veriye dayalı yönetim anlayışını yerleştirmek gerektiğini vurgulayan Yaşar, “Artık duygularla değil veriye ve akla dayalı kararlarla ilerliyoruz. Belki hızlı olmuyor ama daha az hata yapıyoruz” diyor. Grubun büyümeye bakışı da son dönemde önemli bir dönüşüm içinde. Türkiye`de kültürel olarak ciroya çok odaklanıldığını ama cironun tek başına bir şey ifade etmediğini dile getiren Yaşar, gerçek rekabetin benchmark üzerinden yürüdüğünü söylüyor. “Sadece büyümeyi, kârlılığı konuşmak bana yeterli gelmiyor. Eğer iddialı bir oyuncuysanız, ilk üçte olmalısınız. İnsanlar artık iddiası olan şirketlerde çalışmak, onların ürünlerini tüketmek istiyor” diye konuşuyor.

Nilüfer Gözütok Ünal / ngözutok@capital.com.tr
Fotoğraflar: Gökhan Çelebi
Capital Dergisi / Temmuz 2025

Yaşar Holding Yönetim Kurulu Başkanı Feyhan Yaşar ile grubun son dönem büyüme performansını, iş yapış şekillerinde yaşanan dönüşümü ve yeni liderlik anlayışını konuştuk:

En son sizinle üç yıl önce bir araya gelmiştik. O günden bugüne grup nasıl bir büyüme ortaya koydu? Performansınızı nasıl değerlendiriyorsunuz?

Yaşar Topluluğu olarak uzun süredir lider odaklı bir yönetim yapısından ziyade kurumsal ve kolektif bir anlayışla yönetiliyoruz. Babam Selçuk Yaşar`ın vefatından sonra da bu yaklaşımı koruduk. Yönetim kurulumuzda bağımsız üyeler yer alıyor ve her sektörde farklı yapıların gerektirdiği çalışmalar söz konusu. Her sektörün dinamiği farklı, bizim temel hedefimiz her zaman grubumuzu pazar payı ve büyüme açısından ileri taşımak oldu. Yüzdesel bir oran vermek gerekirse bu hedeflerde yaklaşık yüzde 70 oranında başarılı olduğumuzu söyleyebilirim. Elbette zaman zaman bazı sorunlarla karşılaşıldı, bu da geri dönüşler ve yeniden düzenlemeleri beraberinde getirdi. Örneğin balık işinde düşündüğümüz büyümeyi yakalayamadık. Sektörel bazı problemler etkili oldu. Bunlara karşı önlemler alarak süreci yönetiyoruz. Bu çerçevede yüzde 70`lik başarı oranını gerçekçi ve adil bir değerlendirme olarak görüyorum. Türkiye`de yaşanan yüksek enflasyon ve kur dalgalanmaları, bu dönemde tahminlerimizin ötesinde etkiler yarattı. Türk sanayicisi olarak hammadde, ambalaj ve lojistikte dövize olan bağımlılık oldukça yüksek. Biz de Türkiye`nin her yerinden hammadde toplayıp üretim yaptığımız için büyük ölçekli bir lojistik operasyonu yürütüyoruz. Gelirimizin yaklaşık yüzde 80`i doğrudan tüketiciye yönelik. Tüketici alışkanlıklarındaki değişimler ve lojistikteki maliyet artışları bizi doğrudan etkiliyor.

2024 bu kapsamda nasıl bir yıldı?

Topluluk olarak ciroda yüzde 50`nin üzerinde bir büyüme sağladık. Bir kısmı enflasyon etkisi, ayrıca hammadde fiyatlarındaki artıştan kaynaklandı. Kur artışı ise ciro üzerinde etkili olmadı. 200 milyon dolar civarında yurt dışı geliri elde ettik.

Reel büyüme ne oldu? Yaşanan büyüme beklentinizi karşıladı mı?

Reel büyümemiz yüzde 5-10 civarında gerçekleşti. Pazar paylarımız bazı kategorilerde artarken bazılarında aynı kaldı. Örneğin, gıdada 20-30 farklı ürün çeşidimiz var. Tüketici ürünlerinde pazar payımızı artırdık. Ancak sanayide ve ihracatta hedeflediğimiz büyümeleri tam anlamıyla gerçekleştiremedik.

Son birkaç yılda yeni sektörlere giriş oldu mu ya da herhangi bir sektörden çıkış yaşandı mı?

Yeni bir sektöre giriş yapmadık, herhangi bir sektörden de çıkmadık. Bu nedenle veriler arasında daha sağlıklı bir karşılaştırma yapılabiliyor. “Büyüme sağladık mı” sorusuna, bulunduğumuz makroekonomik koşulları da dikkate alarak yanıt vermek gerek. Türkiye`nin büyüme hedefleri ve enflasyonu düşürme çabaları içinde çok büyük büyümeler yakalamak zaten gerçekçi olmayabilir. Önemli olan sürdürülebilir büyüme ve pazar koşullarına uygun hareket edebilmek.

Bugün Yaşar Topluluğu dediğimizde karşımızda nasıl bir yapı var?

Bu yıl 80`inci yılımızı kutluyoruz. 1945`te Selçuk Yaşar`ın kurduğu ilk işletmeyi başlangıç kabul ediyoruz. Yaşar Topluluğu girişimci bir grup. Gıda ve tarıma dayalı sanayiden boyaya kadar geniş bir alanda üretim yapıyoruz. Bu çeşitliliğe rağmen yapımızı kökten değiştiren bir strateji izlemedik. Aile ve yönetim kurulu olarak yapımızı daha verimli ve daha rekabetçi hale getirmek için çalışıyoruz. Bu da süreklilik isteyen bir uğraş. Her zaman sürdürülebilirliği ön planda tuttuk. Bütün yatırımlarımızı sadece makineye değil aynı zamanda insana, sisteme, sürece, dijitalleşmeye, otomasyona ve Ar[1]Ge`ye yönelttik. Çünkü gelecekte bize rekabet avantajı sağlayacak ve büyüme fırsatları yaratacak olan bu alanlar. Türkiye dışında da büyümek istiyoruz. Günümüzde bir fabrika açmak, “Şu kadar istihdam yarattım” demekle bitmiyor. Artık istihdam kavramı da farklılaştı. Bugün pek çok konuda hizmet alımı yapıyoruz. Çalışan sayımız 8 bin civarında. Ancak depo yönetimi, bazı paketleme konuları gibi alanlarda uzman şirketlerden hizmet alıyoruz. Böylece aslında ekosistemi büyütüyoruz. Bu anlayışla hem daha verimli çalışıyor hem sürdürülebilir bir yapı kuruyoruz.

Topluluk olarak yatırımı daha çok hangi alanlara yönlendiriyorsunuz?

Bizim bundan sonra büyümemiz artık sadece makineyle, yeni fabrikalarla değil sistemin içini dolduran unsurlarla olacak. Bu da önemli bir strateji. Ekibinizi ikna etmeniz, yeni yetkinliklerle eğitmeniz ve gençleri bu yapıya entegre etmeniz gerekiyor. Önemli olan ekip içinde ortak bir inanç ve düşünce birliği yaratmak. Yeni dünya ve rekabet koşullarında uyum sağlamak zaman alabiliyor ama sonrasında işler çok daha sağlıklı ilerliyor.

Bu yaklaşımı biraz daha açar mısınız? Bu bir strateji değişimi mi?

Aslında bu yaklaşım son 10 yıldır var. Pandemi sonrası, iki yıl önce bir strateji toplantısı yaptık ve bazı güçlü ve zayıf yönlerimizi tespit ettik. Bu toplantının ardından dijital dönüşümümüzü hızlandırdık. Bizim amacımız kurumların ömrünü uzatmak. Bu nedenle zaman zaman bazı iş birimlerinden çıkmak, yeni alanlara girmek gibi planlarımız da oluyor.

Örneğin bu yıl Pınar Et şirketimiz, daha önce fason olarak ürettirdiği unlu mamuller için kendi yatırımını yapıyor. Aralık ayında devreye girecek bu yatırımla birlikte, artık unlu ürünlerini kendi tesislerinde üretecek. Ev dışı tüketim pazarı hızla büyüyor. Bu alana yönelik ürün geliştirme ve Ar-Ge çalışmalarımıza hız verdik. Aynı şekilde vejetaryen ürünler konusunda da çalışmalarımız devam ediyor. Bu kararlar uzun vadeli araştırmalar sonucu alınıyor. Şirketlerimiz hangi alanda büyüyecek, ne kadarlık kurulu kapasite gerekiyor, neleri hızla devreye alabiliriz gibi detaylı çalışmalar yapılıyor. Daha etkin adımlarla ilerliyoruz. Bu, benim liderlik anlayışıma da uyuyor.

İş kollarınızda nasıl bir dağılım var?

Gıda ve boya bizim iki ana iş kolumuz. Her yıl gelire katkıları değişkenlik gösterebiliyor ancak genel olarak yüzde 60-40`lık bir dağılım söz konusu diyebiliriz. Su ve içecek tarafında yeni kategorilerle büyüyoruz. Pınar markasının pazar payı bu şekilde genişliyor. Bunun dışında Çamlı Yem şirketimiz var. Yem üretimi yapıyor, ayrıca çipura ve levrek balık üretimi tesislerimiz de devam ediyor. Bu alanı da önemli bir iş kolu olarak görüyoruz. Et ve etli ürünlerde büyüme potansiyeli görüyoruz. Pınar Et şirketimiz beyaz et ve hindi alanında yeni ürünlerle yoluna devam ediyor.

Gıdada yurt dışında nasıl büyüyeceksiniz? Son olarak Abu Dabi`de bir peynir tesisi açtınız. Orada işler nasıl gidiyor?

Abu Dabi`deki tesisimiz Türkiye`de olmayan ama o bölgenin talep ettiği cam kavanozda krem peyniri gibi ürünleri üretiyor. Pazar oldukça kozmopolit, Pakistanlı, Mısırlı, Endonezyalı, Avrupalı çok sayıda farklı tüketici var. O bölgeye Türkiye`den soğuk zincirle ürün göndermek zor. Bu nedenle yerel üretim çok kritik. Körfez Bölgesi`nde büyüyoruz. Benzer şekilde Suudi Arabistan`dan yatırım talepleri alıyoruz.

Yatırım yapacak mısınız bu bölgeye de?

Bölgedeki siyasi belirsizliklerin azalmasını ve Türkiye`deki enflasyon programının normale dönmesini bekliyoruz. Gıda yüksek işletme sermayesi gerektiren bir sektör. Tedarikten üretime, bayilere kadar zincirin tamamını finanse ediyorsunuz.

Gıdada son dönemde hem düşen satın alma gücü hem enflasyon iş yapış şekillerini nasıl değiştiriyor? Bayi ve perakende kanalları bu süreçten nasıl etkileniyor?

Bayi ağımız çok geniş. Gıda tarafında toptancılar, perakende zincirleri ve geleneksel kanal olmak üzere çok sayıda paydaşımız var. Rekabet çok arttı. Bu dönemde biz de pazarın talebine uygun, farklı kanallara hitap eden ürünler geliştirdik. Hindi ürünlerine daha fazla ağırlık verdik. Aynı şekilde tüketicinin talebinin arttığı ürünlere de geçiş sağladık. Bu küçük stratejiler, gıda sektöründe ciddi etki yaratabiliyor.

Suudi Arabistan dışında, boya veya diğer sektörlerde yurt dışında yerinde üretime yönelme planınız var mı? Yeni dünyanın bu yöndeki eğilimlerine siz nasıl bakıyorsunuz?

Suudi Arabistan dışında da bu konuya yönelik talepler geliyor elbette. Ama ben yapı olarak odaklanmaya çok inanan bir yöneticiyim. 2000`li yıllarda McKinsey ile strateji çalışması yapmıştık. O tarihte bize “odaklanın” dediler. Başta tam uygulayamadık bu öneriyi ama zamanla gördük ki bir ülkede başarılı olmak için o ülkeye ciddi şekilde odaklanmak gerekiyor. Orada iyi bir ekip kurmanız, ekonomisini, siyasetini, hukuki yapısını çok iyi tanımanız gerekiyor. Bizim her yere gidecek bir yapımız yok. Bu hem finansman hem insan kaynağı açısından mümkün değil. Afrika, Avrupa, başka bölgeler elbette seçenek olabilir ama biz şu anda odaklandığımız bölgeye, Suudi Arabistan`ı da içine alan daha geniş bir coğrafyaya en az 5-6 yıl boyunca yatırım yapmayı, araştırmayı ve orada derinleşmeyi planlıyoruz. Katar, Kuveyt, Bahreyn gibi ülkelere ve oradan Pakistan gibi pazarlara uzanan bir stratejimiz var.

Bu bölgeyi seçmenizin temel nedeni ne oldu?

Tüm analizlerimizde, bu bölge bize en istikrarlı alan olarak göründü. Türkiye`den daha istikrarlı değil belki ama Avrupa`ya kıyasla daha iyi finansman olanakları, teşvikler ve iş yapma kolaylığı sunuyorlar. Boya sektöründe de aynı stratejiyi izliyoruz. Geçmişte Romanya gibi pazarlarda denemeler yaptık ama başarılı olamadık. Mısır`da boya işine girdik ama Arap Baharı gibi olaylar nedeniyle sürdürülebilir olmadı.

Bugün itibarıyla ihracat ya da yurt dışı gelirleriniz toplam gelirin ne kadarını oluşturuyor?

Türkiye`de büyümeyi iddialı şekilde sürdürmek istiyoruz. Mevcut portföy yapımızla ihracat gelirlerinin toplam gelirin yüzde 10`unun üzerine çıkmasını öngörmüyoruz. Bunun için portföyümüzü yeniden şekillendirmemiz gerekir. Gıda işimiz ihracat için çok uygun değil. Türkiye`deki büyümemiz de süreceği için odak burada olacak. Balık ihracatını artırma potansiyelimiz var. Boya tarafında da büyüme olabilir ama İran, Irak gibi bölgeler oldukça istikrarsız. Türkmenistan ve Özbekistan gibi pazarlar da hızlı büyüyen yerler değil. Dolayısıyla ihracat bizim için önemli ancak kısa vadede iç piyasa önceliğimiz olacak.

Bu yıla nasıl başladınız? Yıl başında koyduğunuz hedefler ve şu ana kadarki gerçekleşmeler nasıl bir tablo ortaya koyuyor?

Bu yıl için yaklaşık yüzde 50`lik bir ciro büyümesi hedefledik. Enflasyonun üzerine yaklaşık 10 puanlık bir reel büyüme koyduk. Kapasite anlamında bu büyümeyi karşılayacak durumdayız. İlk üç ay bütçemize paralel geçti ama nisan ayında hedeflerin biraz altında kaldık. Mayıstan itibaren toparlanmasını bekliyoruz. Yaz sezonu ve turizmin etkisiyle bu yıl da canlanma bekliyoruz. Otellerin dolması, yeme-içme sektörünün hareketlenmesi büyümemizi doğrudan etkiliyor. İyi bir turizm sezonu geçirirsek yılı bütçemize uygun kapatabiliriz.

Yatırımlar tarafında nasıl bir strateji izliyorsunuz?

Yeni üretim yatırımlarımız var. Pınar Et`in yeni unlu mamuller üretim tesisi veya boya işimizde de polyester tesisi gibi yatırımlarımız devam ediyor. Bunlar sıfırdan yatırımlar değil ama mevcut yapı içinde alt sektörlerde kapasite artırıcı yatırımlar olarak kurgulanıyor. Geçen yıl yaklaşık 50 milyon dolarlık bir yatırım gerçekleştirdik. 2025 için de benzer bir seviye olan 64 milyon dolar civarında bir yatırım planlanıyor.

Boyada nasıl büyüyorsunuz? Önümüzdeki dönemde burada planınız nedir?

Boya büyük bir sektör. İnşaat boyaları ve sanayi boyaları var. Sanayi boyaları kısmında ihracat yapan sanayiciye dönük çalışıyoruz. Örneğin konteyner üretenlere boya satıyoruz. Dünya ticareti yavaşlayınca konteyner üretimi de azalıyor. Biz B2B satış yaptığımız için global yavaşlamalar bizi etkiliyor. Ama iç piyasada ciddi bir daralma beklemiyoruz. Burada öncelikli hedefimiz pazar payımızı korumak.

Bugünkü öncelikleriniz arasında büyüme, kârlılık, verimlilik ya da risk yönetimi açısından hangisi daha öne çıkıyor?

Bugün bana göre her şeyin temelinde verimlilik var. Verimlilik deyince içine maliyet yönetimi, çeviklik, karar alma hızı gibi pek çok şey giriyor. Çünkü artık büyüme bir sonuç. Asıl belirleyici olan verimlilik. Eğer verimli çalışmıyorsanız, piyasada büyüme şansınız kalmıyor. Ben gruba ne katmak istiyorum? Daha çevik olmak. Daha net başarı odaklı yöneticiler yetiştirmek. Çünkü Türkiye`de kültürel olarak ciroya çok odaklanıyoruz ama ciro tek başına bir şey ifade etmiyor. Onu mutlaka bir karşılaştırmayla anlamlandırmak gerekiyor. Yani rakiplerinize göre nerede olduğunuzu bilmeniz şart. Bir yönetici bana bir şey anlattığında hemen sorarım: Rakibin ne durumda? Sıralaman nerede? İlk 3`te misin, ilk 5`te misin? Artık bunu bilmeden yol almak mümkün değil. Sadece büyümeyi, kârlılığı konuşmak bana yeterli gelmiyor. Bugün esas sorulması gereken soru şu: “Ben bu sektörde kaçıncıyım?”. Eğer iddialı bir oyuncuysanız, ilk üçte olmalısınız. Bu hem marka açısından hem çalışanlar hem de tüketiciler açısından önemli. İnsanlar artık iddiası olan şirketlerde çalışmak, onların ürünlerini tüketmek istiyor.

“YAŞAR BANK`I TEKRAR KURMA İZNİMİZ VAR”

GİRİŞİMCİ YÖNETİCİLER

Kültürel dönüşümle ilgili dış destek aldık. Özellikle çalışanlarımızın katılımı sağlandı. Bu çalışmalar kendi içinde, alt gruplar halinde devam ediyor. Çalışanlarımızın sahipleneceği bir dönüşüm olmasını istiyoruz. Ayrıca, girişimci yöneticiler yetiştirmek üzerine kurgulanmış bir projemiz var. Üçüncü yılına girdi. Çalışan arkadaşlarımız kendi projelerini geliştiriyor. Sonuç ne olursa olsun, önemli olan araştırma yapma, bir şey üretme heyecanını yaşatmak. Yaşar Topluluğu`nun gelecekte de doğru yönetilmesi, doğru kararları alabilen bir yapıya sahip olması için çalışıyorum. Benim odaklandığım konu bu grubun geleceği.

YENİ BİR SAYFANIN SEMBOLÜ

Bugüne kadar pek konuşmadığımız bir konu var. 1999 yılında Yaşar Bank fona devrolmuştu. Hukuki sürecin sonucunda 2019 yılında davayı kazanıp uzlaştık. Bu bizim için bir anlamda itibarımızın iadesiydi. O dönemden kalan bazı davalar da kapandı. Şu anda Yaşar Bank`ı tekrar kurma iznimiz var. Henüz bu konuda net bir planımız yok ama uygun bir ortakla ya da farklı bir yapı içinde değerlendirme ihtimalimiz var. Bu mesele bizim için bir dönemin kapanışı ve yeni bir sayfanın sembolü niteliğinde.

“HATALARDAN ÖĞRENEN BİR GRUBUZ”

“SORUMLULUKLARIMIZ DAHA FAZLA”

Şu an babamdan alırsak üçüncü, dedemden alırsak dördüncü kuşağız. Dedem, 1912 yılında ticari faaliyetlere başlamış. Dedem başarılı bir tüccardı, babam ise vizyoner bir girişimciydi. Babam bize her zaman kurumsallaşmayı tavsiye etti. Bu yönde çalışmalar yaptı. Kurucu liderlerin hızı tabii ki farklı oluyor. Onlar risk alıyor ve kötü gittiğinde de sorumluluk alıyor. Bugünse şirketlerimizin çoğu halka açık. Dolayısıyla sorumluluklarımız çok daha fazla. Her genel kurulda hesap verme sorumluluğumuz var. Kurumsallığın temelinde de adil ve sorumluluk sahibi olmak yatıyor. Bu nedenle tüm önemli kararların, tüm üyelerin katılımıyla birlikte alınmasını önemsiyorum. Selçuk Yaşar`ın bize bıraktığı hedef de buydu: Kurumsallık. Yani ortak akılla yönetim, takım çalışması.

“HOLDİNG KAVRAMI DEĞİŞTİ”

Başkan olarak bu süreci işletmek benim görevim. Artık duygularla değil veriye ve akla dayalı kararlarla ilerliyoruz. Belki hızlı olmuyor ama daha az hata yapıyoruz. Çünkü biz, geçmişte yaptığımız hatalardan da öğrenen bir grubuz. Çocuklarımızın iyi eğitim almaları, meslek sahibi olmaları, dünyayı tanımaları, sivil toplumda yer almaları bizim için önemli. Eğer bir gün liderlik etmek isterlerse her zaman yolları açık. Artık holding kavramı da değişti. Bugün birçok büyük grubun yönetim kurullarında aileden gelen kişi sayısı az. Ama hissedar olarak iyi yetişmiş, doğru sorumluluk almış bireyler bulunuyor. Yönetim kurulları, aile meclisi, profesyonel yönetim… Bu yapılar birlikte çalışmalı. En önemli hedefimiz, şirketin geleceğini en donanımlı kadrolarla şekillendirmek.

UZAK DOĞU DENEMESİ NE OLDU?

DAMAK TADI

Birkaç yıl önce Çin ve Japonya`ya ihracat yapmakla ilgili bazı denemeler oldu ama sürdürülebilir hale gelmedi. Çünkü bu pazarlarda tüketilen balık türleri farklı. Japonlar suşi kültüründen dolayı ton balığı, yılan balığı gibi az kılçıklı ve yağlı balıkları tercih ediyor. Bizim ürettiğimiz levrek ve çipura gibi Akdeniz balıkları onların damak tadına çok uygun değil. Çin`de de benzer bir durum yaşandı.

“HEYECANLANDIK”

İlk etapta heyecanlandık, iyi fiyatlar da vardı. Ancak Çinli tüketici genellikle tatlı su balığı tüketiyor. Bizim balıklarımız onların mutfağına uygun düşmedi. Yani ticari olarak birkaç parti satış yapıldı ama arkası gelmedi. Sonuçta bu deneyim bize gösterdi ki bizim balığımız, bizim coğrafyamıza ait. Bu nedenle daha çok Avrupa`nın güneyi, Amerika`daki Akdenizli nüfusun yoğun olduğu bölgelere odaklanıyoruz.

“Yüzme liderliğimi şekillendirdi”

Capital Online

Lilly Türkiye Genel Müdürü Ryan Dawson için yüzme sadece bir spor değil zihinsel bir yolculuk. Bu yolculuk, onun liderlik anlayışının da temelini oluşturuyor. Üç yaşında annesinin ısrarıyla adım attığı havuz, yıllar içinde onun için hem fiziksel dayanıklılığı hem zihinsel berraklığı temsil eden bir alan haline gelmiş. Bugün sabah erken saatlerde başlayan antrenmanlarla sadece bedensel formunu değil iş dünyasındaki odağını da koruyor. Boğaziçi Kıtalararası Yüzme Yarışı`na hazırlanırken karşılaştığı akıntılar, aslında iş hayatındaki belirsizliklerle nasıl başa çıktığını da simgeliyor. Dawson, “Bir liderin en büyük gücü hedeflerine bağlılıkla ilerlemesi ve çevresine ilham verebilmesi” diyor. Ona göre liderlik, bilimle, kararlılıkla ve insani dokunuşla mümkün. Seyahat etmeyi, fotoğraf çekmeyi ve enerjisini artıran anlara kıymet vermeyi ise bu bütünün vazgeçilmez parçaları olarak görüyor.

Nil Dumansızoğlu / ndumansizoglu@capital.com.tr
Capital Dergisi / Temmuz 2025

Lilly Türkiye Genel Müdürü Ryan Dawson ile yüzmenin onun için anlamını ve iş dışı yaşamını konuştuk:

Yüzme sporu hayatınıza nasıl girdi?

Yüzme benim için bir yaşam becerisi olarak başladı. Annem, birçok kişinin yüzmeyi bilmediği veya havuza erişimi olmadığı bir toplumda büyüdüğü için ikiz kardeşimin ve benim yüzmeyi bilmemiz onun için önemliydi. İlk yüzme dersimi 3 yaşındayken aldım ve yaşananlar ilk görüşte aşk değildi. Havuzdan çok korkmuştum ve ilk dersin büyük bir kısmını ağlayarak geçirmiştim. Dersleri tamamlayıp yüzme takımına katılıncaya kadar geçen sürede, baştaki o korku, hızlıca su sevgisine ve daha iyi olma isteğine dönüştü.

Bu spor sonrasında size nasıl beceriler kattı?

Çocukluğumda yaptığım yüzme ve çeşitli diğer sporlar, bana birçok değerli yaşam becerisi kazandırdı. Sıkı çalışma, sürekli gelişim, takım çalışması, azim ve hatta eğlenme gibi yaşam becerileri, kariyer yolculuğuma da önemli bir katkı sağladı.

Yüzme dışında ilgilendiğiniz sporlar var mı?

Çocukken ve gençlik yıllarımda basketbol, beyzbol, futbol, tenis ve golf dahil olmak üzere birçok sporla ilgilendim. Spor yapmakla gelen rekabeti ve eğlenceyi çok severdim. Bu sporların hepsi bana sıkı çalışmayı, sürekli gelişimi, takım olmayı, azmi ve eğlenceyi öğretti. Hayatımın farklı noktalarında farklı sporlara ve o sporlarla alakalı fiziksel aktivitelere yöneldim.

Yüzme antrenmanlarınız nasıl bir tempoda ilerliyor?

Haftada 2-3 kez yüzmeye gayret ediyorum. Her zaman bunu başaramasam da haftada en az bir kez havuza gitmeye özen gösteriyorum. Genellikle sabah 6`da işten önce yüzmeye gidiyorum ve Master takımıyla antrenman yapıyorum. Bir takımla beraber yüzmek, setler sırasında kendimi yalnız yüzerken yapmayacağım şekilde zorlamama yardımcı oluyor. Ayrıca her seans için antrenman planı oluşturan bir koça sahip olmak da oldukça faydalı oluyor. Bu şekilde havuzda ne yapacağımı düşünmek zorunda kalmadan, yüzmeye gelip sıkı bir antrenman yapıyorum.

Sabahları yüzmek size nasıl bir fayda sağlıyor?

İşten önce havuza gitmek, güne iyi bir şekilde başlamama yardımcı oluyor. Seyahat ediyorsam veya özellikle yoğun bir iş haftasıysa programa sadık kalmak daha zor olabiliyor. Eğer seyahat ediyorsam ve yüzme imkanım yoksa evde veya spor salonunda kondisyonumu korumak adına başka egzersizler yapmaya çalışıyorum.

Boğaziçi Kıtalararası Yüzme Yarışı gibi iddialı bir hedefe hazırlanıyorsunuz. Bu yarışın sizin için anlamı nedir?

İstanbul`a taşındıktan kısa bir süre sonra Boğaziçi Kıtalararası Yüzme Yarışı`ndan haberim oldu. Haberim olur olmaz da bu yarışa katılma fikri bana ilham verdi. Hem şehirle iç içe olmak hem sevdiğim bir spora tekrar yoğunlaşmak için harika bir fırsat olarak gördüm. Ayrıca bunun iddialı bir hedef olduğunu biliyorum. Bununla birlikte iddialı hedeflerin odaklanma, çaba gösterme ve kararlı olma konularında bizi motive ettiğini düşünüyorum. Eğer belli bir hedefim olmadan yüzmeye başlasaydım kendimi şu anki kadar zorlamazdım. Yarış, fiziksel dayanıklılığımı artırmak ve şehirde yeni insanlarla tanışmak için harika bir fırsat.

Boğaz`da yüzmek fiziksel dayanıklılık kadar zihinsel dayanıklılık da gerektiriyor. Bu deneyim size hangi farkındalıkları kazandırdı?

Yüzme büyük ölçüde fiziksel güç ve aynı zamanda zihinsel dayanıklılık gerektiriyor, özellikle Boğaziçi gibi uzun bir yarışta. Yüzerken düşüncelerinizle baş başasınız, nefes aldığınız anlar dışında kafanız suyun altında. Suyu ve sesinin dışında başka hiçbir şey duymuyor ve görmüyorsunuz. Zorlu yüzme antrenmanları sayesinde içsel özgüvene ve pozitif bir düşünce yapısına sahip olmayı öğrendim.

Antrenman süreçlerinde en çok zorlandığınız ve en çok keyif aldığınız anlar neler?

En zorlandığım an kesinlikle ilk kez havuza geri döndüğüm andı. Uzun yıllardır düzenli olarak yüzmüyordum. Havuza atladığım an hedefimden ne kadar uzakta olduğumu fark ettim. Daha iyi bir yüzme formuna girme ve düzenli antrenman yapmaya kararlı olma konularında geçmiş eğitimime dayanarak kendime güvenmem gerekiyordu. En çok keyif aldığım anlar birkaç hafta içerisinde hızımı artırmak, zorlu bir seti tamamlamak ve diğer yüzücülerle tanışmak oldu.

Yarış günü yaklaşırken hem fiziksel hem zihinsel olarak kendinizi nasıl hazırlıyorsunuz?

Kendime her açıdan dikkat ediyorum. Fiziksel antrenmana bağlı kalmak, iyi uyku ve iyi beslenme çok önemli. Zihinsel hazırlık da aynı derecede önem taşıyor. Yarışı tamamlamanın nasıl hissettireceğini sık sık hayal ediyorum ve bunun başarabileceğim bir şey olduğunu sürekli kendime hatırlatıyorum.

Ayrıca iyi bir koça sahip olmak her şeyi değiştirebiliyor. Bunu bizzat deneyimledim, ilk yüzme eğitmenim sayesinde suda kendimi rahat hissetmeye başladım, lisedeki koçum ise tekniğimi geliştirdi, sınırlarımı zorladı ve potansiyelime inandı. Kariyerimde de aynı durum geçerli oldu; mentorlar ve koçlar gelişimime rehberlik etti. Bu deneyimler, bugün liderlik ettiğim ekipler için bir koç olarak nasıl bir rol üstlendiğimi şekillendirdi. Bir koçun yaratabileceği etkiyi bilmek, başkalarının yolculuğuna destek olma konusundaki bağlılığımı daha da derinleştiriyor.

Kıtalararası yüzmenin sembolik anlamı da güçlü. Sizce bir liderin böyle bir yarışta yer alması nasıl bir mesaj taşır?

Kıtalararası yüzmek doğası gereği çok iddialı bir hedef. Bir lider olarak bu tür hedefleri açıkça benimsemek “Kendimize meydan okumaktan, sınırları zorlamaktan ve amacımıza bağlı kalmaktan korkmuyoruz” mesajını veriyor. Bu tür yarışlar sadece fiziksel dayanıklılığı simgelemez, ayrıca vizyonu, dayanıklılığı ve dönüştürücü değişimin bilimle, liderlikle ve amaçla mümkün olduğunu gösterir.

İş hayatınızda karşılaştığınız zorluklarla denizdeki mücadele arasında benzerlik kuruyor musunuz?

Kesinlikle bir benzerlik görüyorum. Özellikle Boğaziçi Kıtalararası Yüzme Yarışı gibi bir yarışta açık sularda yüzmek önceden tahmin edilebilecek bir şey değil. Güçlü akıntılar, ani dalgalar ve şüphe ettiğiniz anlarla karşılaşıyorsunuz ama yine de devam ediyorsunuz. Aynı şey işimiz için de geçerli. Lilly`de karmaşık sağlık sorunlarıyla başa çıkıyor ve özellikle obezite gibi 1 milyardan fazla insanı etkileyen, ancak hala kronik bir hastalık olarak tanınmayan alanlarda çığır açan yenilikleri hastalarla buluşturmak adına çalışıyoruz. Lilly`de farkındalığı artırmaya, bilimin sınırlarını zorlamaya, Türkiye ve dünyadaki paydaşlarımızla iş birlikleri gerçekleştirme konusunda kararlılığımızı sürdürüyoruz. Bu, dalgalı bir boğazda yüzmek gibi zor ama dayanıklılık ve her bir buluşla yaşamları iyileştirmek gibi derin bir amaç duygusu yaratan bir yolculuk.

“DÜNYAYI DAHA FARKLI GÖRÜYORUM”

“HER YERE GİTMEK İSTİYORUM”

Fotoğrafçılık, dünyayı fotoğraf makinem yanımda olmadığı zaman gördüğümden daha farklı bir şekilde görebilmemi sağlıyor. Her şeye karşı daha gözlemci olduğumu ve etrafımdaki güzellikleri daha çok takdir ettiğimi fark ediyorum. Hep gitme, görme isteğiyle büyüdüm. Biri bana gitmek istediğim yerleri sorunca cevabım “Nereye gitmek istemiyorum ki?” oluyor.

İLHAM KAYNAKLARI

Seyahat ettiğimde fotoğraf makinem her zaman yanımda olmuyor ama yanıma aldığım zamanlarda fotoğraf çekmek istediğim belirli yerleri ve zamanları da biliyor oluyorum. Çoğu zaman manzaralardan ve kitaplardaki, filmlerdeki, dizilerdeki sahnelerden ilham alıyorum ve onları kendim de fotoğraflamak istiyorum. Fotoğraflar gittiğim yerlerin anılarını saklamamda yardımcı oluyor ve birçoğu hoş anılar olarak evimin duvarlarında asılı duruyor.

İSTANBUL`DAN ANLAMLI ANI

İstanbul`a ilk defa 2018`de şehrin tarihi ve doğal güzelliği ilgimi çektiği için tatilde gelmiştim. Gezi süresince birçok fotoğraf çektim. Ortaköy Cami`sinde çektiğim bir fotoğrafı özellikle çok seviyorum ve son 7 yıldır bu fotoğraf duvarımda asılı. Bu fotoğraf benim için şu an çok daha anlamlı, çünkü gezmeye geldiğim zaman, günün birinde fotoğrafın çekildiği yerden sadece birkaç kilometre uzakta yaşayacağımı ve her gün Boğaz`ı göreceğimi bilmiyordum.

“ENERJİMİ ARTIRAN HOBİLERE ZAMAN AYIRIYORUM”

YAŞAM FELSEFESİ

Beni etkileyen yol gösterici bir ilke “Birimiz hepimiz, hepimiz birimiz için” olmuştur. Büyürken Üç Silahşörler`in bu sloganı ikiz kardeşimin, annemin ve benim her şeyde birbirimizi nasıl desteklediğimizi yansıtıyordu. Lilly`deki aynı birlik ve ortak amaç ruhu beni her gün motive ediyor.

“SEVDİĞİM İŞİ YAPIYORUM”

“İş yaşam dengesi” ifadesinden çok hoşlanmıyorum, çünkü bence bir ayrım ifade ediyor. Bana göre her ikisi de hayatın bir parçası ve eğer benim Lilly`de yaptığım gibi siz de sevdiğiniz şeyi yapacak kadar şanslıysanız bu bütünleşme doğal olarak meydana geliyor. İnsanların “Daha İyi” olmasına yardımcı olmak olan felsefemiz oldukça motive edici.

ODAK VE AMAÇ

Sizi mutlu eden bir işte bile ayaklarınızın yere sağlam basması önemli. Benim için buna yüzme yardımcı oluyor. İşimizdeki gibi yüzmede de bağlılık, odak ve zorlukların üstesinden gelme isteği gerekiyor. İki alanda da netlik ve amaç buluyorum. Yüzme, fotoğrafçılık, seyahat ya da sevdiklerinizle vakit geçirmek hem işte hem hayatta daha iyisini hedeflemek üzere enerjiyi artıran şeylere zaman ayırılması gerektiğine inanıyorum.

Hugo Boss’un gençleşme stratejisi

Capital Online

Pandemi sonrası moda dünyasında “rahat ama şık” giyim ön plana çıkarken Hugo Boss Türkiye de bu değişimi hızla benimseyerek yeni üretim ve satış stratejileri oluşturdu. Kasım 2020`de genel müdürlük görevini devralan Arif Kaya, “Pandemiyle birlikte daha rahat ürünlere yönelmemiz gerektiğini gördük” diyerek değişen dinamiklere göre stratejilerini yenilediklerine dikkat çekiyor. Türkiye`de dört fabrikada mevcut durumda 6,5 milyon adet üretim yapıldığını, tam kapasite kullanımda bu sayının 8 milyona çıkabileceğini belirten Kaya, “2025 hedefimiz mevcut kapasiteyi korumak, 2026`dan da büyük beklenti yok. 2027 ve 2028 ise sektörün yeniden büyümeye geçeceği yıllar olarak öngörülüyor” diyor.

Nil Dumansızoğlu / ndumansizoglu@capital.com.tr
Fotoğraflar: Gökhan Çelebi
Capital Dergisi / Temmuz 2025

Geleceğe yönelik hedeflerini de paylaşan Kaya, İzmir kampüsünde şu an boşta olan 10 bin metrekarelik alana yeni bir tesis kurulması için yönetime bir plan sunduklarını söylüyor ve ekliyor: “Bu da yaklaşık 1.500 kişilik ek istihdam demek. Bu yatırım gerçekleşirse toplam çalışan sayımız 7 bin–7 bin 300`e çıkar. Ancak bunun için makroekonomik dengelerin oturması gerekiyor.” Arif Kaya ile Hugo Boss Türkiye`nin pandemi sonrası dönüşümü, üretim kapasitesi, gençleşen müşteri profili ve gelecek hedeflerini konuştuk:

Hugo Boss`ta 7 yıl genel müdür yardımcılığı yaptıktan sonra Kasım 2020`de genel müdür olarak atandınız. İlk önceliğiniz ne oldu?

İlk önceliğim pandemide çalışanların moralini yüksek tutmaktı. O dönem kimse ileriye bakamıyordu ama tekstil sektörünü iyi bildiğim için bu sürecin sonunda güçlü çıkacağımızı düşünüyordum. Pandemiyle birlikte insanların giyim tercihleri değişmeye başladı. Bu nedenle üretimde daha esnek ve rahat ürünlere yönelmemiz gerektiğine karar verdik. O döneme kadar malzeme tedarikin[1]de sıkıntımız yoktu. Ana şirketten malzeme gelir, biz burada üretirdik. Ancak penye üretimine başlayınca tedarik zincirimiz ve kumaş kalitesi gibi konular önem kazandı.

Penye üretimi ne zaman başladı?

2021`de küçük bir hatla başladık. Aslında bu hat, 2015`te planlanmıştı ama ülkedeki bazı sorunlar nedeniyle ertelenmişti. Bina hazırdı ama kullanılmamıştı. 2021`de makineleri alıp üretime başladık. Şu anda yaklaşık 700 kişilik bir penye ekibimiz var. Yılda 2,8 milyon adet üretiyoruz. Bu, grubun yüzde 10`luk ihtiyacını karşılıyor. Rakam sadece bu sahada 3,5 milyona çıkabilir. Diğer fabrikalarda da penye hatları kurulursa toplamda 4–4,5 milyon adet üretim potansiyelimiz olur.

Diğer ürün gruplarındaki durum nasıl?

Grubun toplam üretiminde, takım elbise ve klasik giyimde yüzde 50, kadın giyimde yüzde 40, gömlek grubunda ise yüzde 30 payımız var.

Şu anda Türkiye`de toplam kaç fabrikanız var ve bu fabrikaların üretim kapasitesi nedir?

Şu anda toplam dört fabrikamız var. Üretim kapasitemiz dalgalanmalara göre değişse de mevcut durumda yılda 6,5 milyon adet üretim yapıyoruz. Ancak kapasitemizi yüzde 100 kullandığımız[1]da bu sayı 8 milyon adede kadar çıkabilir.

Türkiye`de sadece kendi üretiminiz mi var, yoksa fason üretim de yaptırıyor musunuz?

Türkiye`de yaklaşık 20 tedarikçimiz var ama bu tedarikçilerin yönetimi bizde değil ana şirkette. Edirne`de takım elbise üreten bir üretici var. Onun dışında İstanbul ve Malatya ağırlıklı olmak üzere penye grubunda üretim yapan tedarikçilerimiz bulunuyor.

Pandemi döneminde grubun CEO`su da değişti. Yeni CEO`nuz Daniel Grieder nasıl bir vizyon sundu?

Daniel Grieder, Tommy Hilfiger`dan geldi. Çok tecrübeli bir CEO. İlk ziyaretini bize yaptığında bana “Hayalin nedir” diye sordu. O dönemde 3 bin 300 kişiydik. “Bir gün 5 bin kişilik bir fabrika olmak” dedim. “Çok uzak değilsin” dedi. Ardından büyüme planı devreye alındı. Grup, büyümede en büyük kozunun İzmir olduğunu biliyordu, çünkü Uzak Doğu`daki şirketlerin toparlanması zaman aldı. Biz ise çok hızlı toparlandık; sadece 1,5 gün içinde üretime döndük. Bu dönemde ilk defa kapasitemiz yetmediği için alt tedarikçilerle çalıştık. O kadar büyük bir talep vardı ki personel alsak da yetişmiyordu. Daha sonra talep normal seviyelere indi. 2023`ten itibaren yeniden sadece kendi bünyemizde üretime döndük.

O büyüme döneminde ulaşılan 5 bin 300 kişilik istihdam korundu mu? Şu an nedir çalışan sayınız?

Şu an 4 bin 800 kişiyiz.

Bu azalmanın nedeni nedir?

Bu aslında bir doyum noktası. Satış belirli bir seviyeye ulaştığında daha yukarı çıkmak zorlaşıyor. Ayrıca global konjonktür de buna izin vermiyor. 2025`te biraz daha büyüme hedeflenmişti ancak Amerika`daki gelişmeler, Ukrayna-Rusya savaşı gibi nedenlerle kayıplar oldu. Örneğin Rusya`da 100 milyon Euro ciro kaybettik. Bu tip faktörler olmasaydı belki bu seviyeyi koruyabilirdik.

Pandemiyle birlikte rahat giyime odaklandığınızı söylediniz. Koleksiyonda nasıl değişimler oldu?

Pandemi öncesi hedef kitlemiz 35 yaş üstüydü. Şimdi 25 yaş grubuna kadar indik. Ürünlerimiz daha rahat, spor ve casual hale geldi. Örneğin takım elbiselerde artık “performans kumaşı” kullanıyoruz; kırışmaz, rahat oturur, şık durur. Artık takım elbiseler spor ayakkabıyla bile kullanılabilir hale geldi.

Üretim süreçlerimiz de değişti. Önceden bir operatör 3-4 operasyon yapabiliyordu, şimdi ortalama 10 operasyon yapıyor. Örneğin talepte gömlek düşerken tişört çıkabiliyor. Ceket artarken pantolon azalabiliyor. Bu dalgalanmayı dengelemek için esnek üretim kabiliyetine ihtiyacımız vardı. Şu an bir çalışan birden fazla ürün grubunu dikebiliyor. Biz buna “cross yetkinlik” diyoruz.

Genç kitleye odaklanmanızın sonuçları ne oldu? 30 yaş altı müşteri oranı nedir?

Kesin rakam merkezden belirleniyor ama 25 yaş grubu büyük bir paya sahip. Hugo markası bu kitleye çok hitap ediyor. Hugo daha spor, rahat, genç yaşam tarzına uygun. Satışların yüzde 25`i Hugo markasından geliyor. Yani müşteri portföyünün yüzde 25`i 20`li yaşlar diyebiliriz.

Bu oranlar Hugo Boss gibi daha klasik bir marka için oldukça dikkat çekici. Gençleşme stratejiniz nasıl ilerliyor?

Evet, artık marka imajımız da gençleşti. Örneğin reklam yüzlerimiz tamamen değişti. Beckham hala daha klasik tarafı temsil ediyor ama Kore`de bir influencer`la, Brezilya`da başka biriyle çalışıyoruz. Amerika`da Gigi Hadid ile iş birliklerimiz oldu. Mankenler, basketbolcular, boksörlerle çalıştık. Bu iş birlikleri genç kitleyle bağ kurmamızı sağladı.

Peki kadın koleksiyonu tarafında nasıl bir tablo var? Kadınların markadaki payı nedir?

Kadın oranı şu an istenilen düzeyde değil, yüzde 8 seviyesinde. Diğer markalarla karşılaştırıldığında bu çok düşük. O nedenle 2028`e kadar kadın koleksiyonunun payını artırmayı hedefleyen projelerimiz var.

Kadın ürün gamında nasıl bir strateji izlenecek?

Daha geniş bir tabana yayılmak isteniyor. Sadece business değil günlük hayatta da kullanılabilecek “basic” parçalar geliştiriliyor. Erkek ürünlerinde gençleştik ama kadın tarafında henüz o dönüşüm tam sağlanamadı. Daha işlevsel kadın giyimine ihtiyaç olduğunu gözlemledik. 2028 yılına kadar kadın koleksiyonunu daha dengeli bir seviyeye getirmek için ciddi çalışmalar yürütüyoruz.

Peki önümüzdeki dönemde müşteri tercihlerinde nasıl bir değişim bekliyorsunuz? Yeni trendler ne olabilir?

Eskiden eşofman sadece sporda giyilirdi. Şimdi akşam yemeğe bile gidilebiliyor. Daha fit, vücuda oturan, şık duran, yaşam tarzı haline gelen ürünler ön planda. Bir sweatshirt`ü şık bir pantolonla kombinleyebiliyorsunuz. Geleceği öngörmek zor ama bence “rahat ama şık” giyim hakim olacak. Kaliteli, çok yönlü, farklı ortamlarda kullanıla[1]bilecek ürünler talep görecek. Yani daha az ama işlevsel parçalar tercih edilecek.

2024`te grubun cirosu 4,31 milyar Euro`ydu. Türkiye operasyonunun bu artıştaki rolü ne oldu?

Türkiye pazarı doğrudan büyük bir pazar değil. Grubun odaklandığı yer daha çok Avrupa. Global satışların yüzde 60`ı Avrupa`dan, yüzde 20`si Amerika`dan, yüzde 20`si Çin ve diğer pazarlardan geliyor. Geçen yıl Türkiye`deki mağazacılık ciromuz 33 milyon Euro civarındaydı. Brandroom, Beymen gibi anlaşmalı mağazalarla birlikte toplamda 45 milyon Euro civarında bir rakama ulaştık. Bu yıl turist sayısında düşüş olsa da benzer rakamları koruyacağımızı öngörüyoruz.

Peki üretim açısından Türkiye`nin globaldeki payı nedir?

Toplam üretimin yaklaşık yüzde 20`si Türkiye`de yapılıyor. Bunun yüzde 10`u İzmir fabrikamızdan, kalan yüzde 10`u Türkiye`deki diğer tedarikçilerden geliyor. Diğer üretim bölgeleri arasında Bulgaristan, Romanya, Sırbistan gibi Avrupa ülkeleri ve Uzak Doğu`daki ülkeler yer alıyor.

2025 yılı için grup düzeyinde 4,2–4,4 milyar Euro ciro hedefi açıklanmıştı. Ancak ilk çeyrekte düşüş olduğu görülüyor. Bu hedef gerçekleşir mi?

Ben de aynı soruyu sordum. İlk çeyrek hem ciro hem kârlılık açısından geçen yıla göre biraz geride kaldı. Yaklaşık 15 milyon Euro`luk bir düşüş var. Ancak grup yönetimi ikinci çeyrekle birlikte toparlanacağını düşünüyor. Haziran sonu itibarıyla ikinci dönem sonuçları çıkacak. Yönetime göre yıl sonunda hedeflenen ciro ve kârlılık rakamları yakalanacak. Bu beklenti yatırımcıları ikna etmiş olacak ki hisse senedinde büyük bir düşüş yaşanmadı.

İlk çeyrekteki bu düşüşün nedeni neydi?

Avrupa`daki tüketici profili çok temkinli. Bir tehdit hissettiklerinde harcamadan kaçınıyorlar. Bizde ise enflasyon nedeniyle “Bugün almazsam yarın daha pahalı olur” düşüncesiyle tüketim artıyor. Ayrıca birikim yapmanın anlamı kalmadığı için harcama eğilimi çok yüksek. Avrupa`da ise tam tersi. Özellikle Almanya gibi büyümeyen ekonomilerde insanlar kıyafet gibi harici harcamalarda çok daha temkinli davranıyor.

Peki en büyük kayıp hangi pazarda yaşandı?

Amerika`da. Orada da belirsizlik var. Trump politikaları ve genel siyasi atmosfer güvensizlik yaratıyor. Bu da tüketimi azaltıyor. Net rakamı bilmiyorum ama grubun toplam satışının yüzde 20`sini Amerika oluşturuyor ve orada yüzde 10`luk bir kayıptan söz ediliyor. Bu da oldukça ciddi bir etki.

Yaşanan bu daralmadan sonra toparlanma için bir öngörünüz var mı?

Grubun projeksiyonuna göre 2025 yılı bir bekleme dönemi olacak. 2026`dan da büyük beklenti yok. 2027 ve 2028 ise sektörün yeniden büyümeye geçeceği yıllar olarak öngörülüyor.

Son yıllarda özellikle hızlı moda markaları üretimlerini Bangladeş, Mısır gibi ülkelere kaydırıyor. Sizce Hugo Boss gibi markalar için de böyle bir yönelme olur mu?

Elbette alternatif yaratma çalışmaları var ama Türkiye`deki yapının küçülmesi gibi bir plan söz konusu değil. Grup her zaman kendi fabrikasındaki kapasiteyi en üst seviyede tutmak istiyor. Diğer yerler fason üretimle destekleniyor. İzmir tesisimiz grup bünyesindeki tek doğrudan üretim fabrikası. Yani kendi fabrikanız varken neden kapatıp dışarıya iş verirsiniz? Böyle bir şey gündemde değil.

Ürün grupları açısından hangi alanlarda talep artışı var? Üretimde dağılım nasıl değişti?

Mağazaya girdiğinizde artık ilk sırada “casual” ürünler yer alıyor. Klasik giyim ürünleri mağazanın en arkasında ya da üst katta bulunuyor. Gömlek, tişört, penye, “bomber” ceket gibi rahat ama şık ürünler daha ön planda. Takım elbise hala satılıyor ama o da artık daha spor ve konforlu tasarlanıyor. Pandemi sonrası müthiş bir talep olmuştu ama 2023 itibarıyla tekrar 2019 seviyelerine döndük.

Üretim bazında dağılıma baktığınızda, oranlar nedir?

Toplam üretim 6,5 milyon adet. Bunun 1,5 milyonu takım elbise. Kadın giyim 700 bin adet civarında. Gömlek grubu da benzer seviyelerde.

Türkiye`deki üretimin ne kadarı ihracata gidiyor?

Üretimin tamamı ihracata yönelik. Toplam pazarın yüzde 60`ı Avrupa, yüzde 20`si Amerika, kalan yüzde 20`si ise Çin ve diğer ülkeler.

2025 için ne gibi hedefler koydunuz?

Bu yılın hedefi, mevcut kapasiteyi korumak. Bu sadece bizim için değil sektörün genel gündemi. Tekstil sektöründe birçok firma kapandı ya da kapanmak üzere. Bizim amacımız bu zorlu dönemde mevcut üretim ve istihdamı koruyabilmek. 2026`dan sonrası için daha net konuşabiliriz. Grup bazında da 4,2–4,3 milyar Euro civarında bir ciroya sabitlenme öngörülüyor. Bu seviyeyi korumak şu ortamda önemli bir başarı.

Globalin projeksiyonu ve Türkiye özelinde sizin 5 yıllık hedefleriniz nedir?

Benim kişisel hedefim, elimizdeki boş alanı değerlendirerek 7 bin kişilik istihdam yaratan bir tesis haline gelmek. Bir dönem distribütör merkezi fikri de gündeme geldi. Türkiye`den çıkan ürünlerin tamamının buradan dağıtılması planlanmıştı. Ancak lojistik ve liman altyapısı nedeniyle yatırım Almanya`ya kaydı. Ürün geliştirme ve kumaş tasarımı gibi alanlarda yeni departmanlar kurduk. Artık merkezden gelen koleksiyon yerine, biz “Sadece fikri gönderin, biz kumaşı ve ürünü geliştirelim” diyebiliyoruz.

Yani bu, Türkiye`nin artık tasarım merkezi olma yolunda olduğu anlamına mı geliyor?

Kesinlikle. Şu an küçük adımlarla ilerliyoruz ama hedef büyük. Kendimizi ispat ettikten sonra bu alanda büyümek istiyoruz.

“YATIRIMLAR DURAKLAMA DÖNEMİNDE”

BÜYÜME SENARYOSU YOK

Şu anda yatırımlar duraklama döneminde. Büyüme senaryosu olmadığı için yeni büyük yatırım planlanmadı. Ancak 2022 yılında 10 milyon Euro`luk bir yatırım gerçekleştirmiştik. Makine ihtiyaçlarını karşıladıktan sonra daha çok günlük üretimi destekleyecek yatırımlar yapıyoruz. Yıllık ortalama 2,5–3 milyon Euro`luk bir yatırım ihtiyacımız oluyor. Ama büyüme dönemlerinde, örneğin 2015`te olduğu gibi 15 milyon Euro`luk yatırımlar da gündeme gelebiliyor.

İSTİHDAMI KATLAMA PLANI

Son olarak icra kuruluna sunduğumuz bir plan var; elimizde 10 bin metrekarelik boş alan mevcut. O alana yeni bir üretim hattı kurmak isteriz. Bu da yaklaşık 1.500 kişilik ek istihdam demek. Bu yatırım gerçekleşirse toplam çalışan sayımız 7 bin–7 bin 300`e çıkar. Ancak bunun için makroekonomik dengelerin oturması gerekiyor.

“ONLINE SATIŞLARIN PAYI YÜZDE 20`YE ULAŞTI”

EN BAŞARILI MAĞAZALAR

Şu anda Türkiye`de 14 mağazamız var. Enteresan lokasyonlar çıktıkça yeni mağazalar açılıyor. Bu gerek kendi mağazalarımız gerek franchise üzerinden olabiliyor. Örneğin en son Mersin Limanı`nda bir franchise mağaza açıldı. En başarılı mağazamız İstanbul İstinyePark. Ayrıca havalimanında iki mağazamız daha var. Bu mağazalar, tüm mağaza ciromuzun yarısına yakınını oluşturuyor.

E-TİCARETTE BÜYÜK GELİŞME

Ancak sistematik bir büyüme planı yok. Yani “önümüzdeki yıl şu kadar mağaza açacağız” gibi bir hedef bulunmuyor. Globalde online satışların oranı ise yüzde 20`ye yaklaştı. 2017–2018 yıllarında bu oran yüzde 5 civarındaydı.

“TÜRKİYE KALİTELİ ÜRETİMİYLE ÖNE ÇIKIYOR”

“REKABET GÜCÜNÜ KAYBEDİYOR”

Sektör 2022 sonundan beri sıkışmış durumda. En temel neden, enflasyon, kur ve maaş artışları arasındaki makasın açılması. Özellikle asgari ücret artışları emek yoğun sektörleri çok zorladı. Çünkü kur artışı bu seviyede olmadı. İhracat yapan şirketler ciddi biçimde zorlanıyor. Türkiye rekabet gücünü kaybetmiş durumda.

EN ÖNEMLİ AVANTAJ

Biz daha nitelikli, üst segment ürünler ürettiğimiz için maliyetleri kısmen tolere edebiliyoruz. Ayrıca burada yaratılmış çok ciddi bir bilgi birikimi var. Bu seviyedeki kaliteyi başka bir yerde kurmak kolay değil. Türkiye`nin tekstil avantajı sadece fiyat değil Avrupa`ya yakınlık ve hızlı lojistik. Buradan çıkan ürün 5 gün içinde Avrupa`da oluyor. Oysa Pakistan veya Bangladeş gibi yerlerde bu süreç 2-2,5 ay sürebiliyor. Ayrıca kalite anlamında Türkiye, özellikle takım elbise ve gömlek gibi ürünlerde dünya lideri.

Türkiye'nin Gönlü Zengin 50 İş İnsanı: Gönlü zenginler ne kadar bağış yaptı?

Capital Online

“Gönlü zengin” patronlar artık yapacakları sosyal yardımlarda rastlantısal ilerlemiyor. Bu yardımları kurumlarıyla ilişkilendirip yıllık bütçelere entegre ediyor, yönetiyor ve tematik önceliklere göre planlama yapıyorlar. Dönüşümün en net örnekleri ise bu yıl 13. kez Capital Dergisi tarafından hazırlanan Gönlü Zengin 50 İş İnsanı araştırmasında görülüyor. Örneğin LC Waikiki, net kârının yüzde 15`ini sosyal yardımlara ayırıyor. Borusan Grubu, yardım bütçesini doğrudan konsolide cirosunun yüzde 1`i üzerinden planlıyor. Doğanlar Holding bu oranı grup şirketlerinin cirolarına göre yıllık olarak güncelliyor. Zorlu Holding ise sosyal yatırım stratejisini FAVÖK`ün yüzde 1`i üzerinden yapılandırıyor ve tüm projelerini Birleşmiş Milletler Sürdürülebilir Kalkınma Amaçları ile ilişkilendiriyor.

Özlem Aydın Ayvacı / oaydin@capital.com.tr
Capital Dergisi / Temmuz 2025

Yardımlarını vakıflar üzerinden yapan patronlar da benzer bir yol izliyor. Kadir Has Vakfı, yıllık gelirinin yüzde 67`sini doğrudan amaca yönelik harcamalara ayırıyor. Bu yaklaşım, bireysel hayırseverlikten çok kurumsal sorumluluk bilinciyle şekilleniyor.

Capital`in “Gönlü Zengin 50 İş İnsanı” araştırması, bu dönüşümün karar mekanizmalarını, dağıtım kriterlerini ve sosyal yatırımların 2025 itibarıyla nasıl yapılandığını veri ve örneklerle ortaya koyuyor. Ayrıca geçtiğimiz yıllara göre yardımlarını katlayanları da gözler önüne seriyor.

YENİ NESİL HAYIRSEVERLİK

Capital`in Türkiye`nin Gönlü Zengin 50 İş İnsanı araştırmasında bu yıl Koç Ailesi zirvedeki yerini korudu. İlk 5 içinde yer alan Vahap Küçük, Fuat Tosyalı, Tuncay Özilhan, Can Has ve Nuri Has gönül zenginliklerini yine önemli rakamlarla ortaya koydu. Has Ailesi ile Vahap Küçük, 2024 yılında bağış miktarını 2 kattan fazla artırdı. Listenin devamında da bağışları katlayanlar dikkat çekici. Ferit Şahenk, İbrahim Erdemoğlu, Fatih Öztürk, Altınbaş ve Yaşar Aileleri en büyük bağışların yapıldığı deprem yılı olan 2023`ün ardından 2024`te de bağışlarını yüzde 100`e varan oranlarda artırdı. Nafi Güral ise Kütahya Sağlık Bilimleri Üniversitesi`nde eşi Gülsüm Güral adına yaptırıp hediye ettiği Diş Hekimliği Fakültesi ile 2024`te bağış rakamını 10`a katladı. Peki bu liderler, sosyal yardım bütçelerini nasıl belirledi? Dağıtım önceliklerini ve ölçümleme sistemlerini nasıl analiz ettiler? Doğru yere, kalıcı etki yaratacak şekilde vermeyi nasıl başarıyorlar?

Doğan Holding Yönetim Kurulu Başkanı Hanzade Doğan, her yıl belirli bir bütçeyi sosyal fayda için ayırmanın yönetsel ve etik sorumluluklarının gereği olduğunu söylüyor ve şöyle açıklıyor: “Sabit bir oran üzerinden değil faaliyet alanlarımız, ülkemizin içinde bulunduğu koşullar ve öncelikli ihtiyaç alanları doğrultusunda şekillenen bir değerlendirme süreciyle hareket ediyoruz. Sosyal yatırımlarımızda tutarlılık, sürdürülebilirlik ve etki odaklılık bizim temel kriterlerimiz. Yıllar içinde düzenli artan bir çizgide bu kaynakları oluşturmamız, bu alanı ne kadar önemsediğimizin somut bir göstergesi. 2024 yılında her zaman olduğu gibi kız çocuklarının ve kadının güçlenmesiyle eğitim odağımızdaki çalışmalarımıza devam ettik” diyor.

Kadir Has Vakfı Genel Müdürü Bülent Ay ise vakıflarının bir yıl içinde elde gelirlerinin yüzde 67`sini amaca uygun harcamakla yükümlü olduğunu söylüyor ve “Kadın ve gençlere odaklıyız. Bursların büyük bir kısmı gençler için harcanıyor. Burs dağıtımındaki kriter öğrencilerin başarı oranlarına paralel gerçekleşiyor” diyor.

HER BÜTÇE DÖNEMİNDE BELİRLENİYOR

Gönlü zengin iş insanları bağış planlarını bütçe zamanında yapıyor. Abalıoğlu Holding Yönetim Kurulu Başkanı Mehmet Ali Abalıoğlu, bağış oranlarını her bütçe döneminde ayni ve nakdi olarak eğitim, kültür, sanat, doğa ve çevre konuları başta olmak üzere belirlediklerini söylüyor. Altınbaş Yönetim Kurulu Başkanı İmam Altınbaş da tutarlı bir şekilde yardımlara devam ettiklerini ifade ediyor. Altınbaş, “2008 yılında bir vakıf üniversitesi olarak kurulan Altınbaş Üniversitesi, Altınbaş Holding`in sosyal sorumluluk bakış açısıyla eğitim sektörüne girmesine neden oldu. Mehmet Altınbaş`ın vasiyetine ithafen kurulan Altınbaş Üniversitesi`nde eğitim gören gençlerin, uluslararası arenada ülkeyi temsil etmesi için vizyoner bir bakış açısıyla eğitim veriliyor. Gençlere en iyi imkanlarla eğitim vermek, onları yetiştirmek en büyük arzumuz. Bu yıl bağışlarımızı yüzde 70 oranında artırdık. Bundan sonraki yıllarda da bu oranlarda bağışlarımızı elimizden geldiği şekilde yapmaya devam edeceğiz” diyor.

Bilfen Şirketler Topluluğu Yönetim Kurulu Başkan Vekili Fatih Öztürk, “Eğitim alanında milyonlarca lira bağış yapmaya devam ediyoruz. Kaliteli eğitim bütün çocukların hakkı. Sosyal yardım bütçemizi, eğitimin toplumsal gelişimdeki etkisini önceleyen bir yaklaşımla belirliyoruz. Her yıl, toplam ciromuzun belli bir oranında sosyal katkı bütçesi ayırıyoruz. Dağıtım stratejimizi belirlerken hedef kitlelerin toplumsal faydaya etkisi, erişim eşitsizlikleri ve sürdürülebilir gelişim potansiyeli göz önünde bulunduruluyor” diye anlatıyor.

Borusan Holding`de ise konsolide grup cirosunun yüzde 1`i Borusan Kocabıyık Vakfı`nın faaliyet bütçesini oluşturuyor. Borusan Grubu, sosyal yardım bütçesini yıllık planlıyor. Temel yaklaşımıysa faaliyet gösterdiği alanlarda kalıcı ve ölçülebilir toplumsal etki yaratmak.

DAĞITIM STRATEJİLERİ

Peki, yardımları dağıtma stratejisinde diğer iş insanlarında durum ne? Kadın girişimcilik, gençler, deprem bölgesi, eğitim gibi tematik odaklara göre nasıl planlamalar söz konusu? Çilek Holding Yönetim Kurulu Başkanı Muzaffer Çilek, “Çilek Holding ve tüm iştiraklerinin gelirlerinin yüzde 10`u otomatikman Çilek Vakfı`na aktarılıyor. Ayrıca, Çilek Ailesi bireyleri kendi varlık ve gelirlerinden belli oranda pay ayırıyor” diyor. Yurt içinde ve yurt dışında açlık sınırındaki çocuklara destek vermek için gıda bankacılığına destek olduklarını ifade ediyor. Nef Vakfı Sosyal Hizmetler ve Afet Acil Yardım Direktörü Ercüment Arabacı, bağış ve dağıtım stratejilerinin yıllık bütçe döneminde saha ihtiyaç tespitlerine göre belirlendiğini söylüyor ve şöyle devam ediyor: “Toplumdaki kırılgan hassas gruplar başta olmak üzere kadın, çocuk, engelli, şehit ve gazi çocukları, afet çalışmaları, insani yardım ve burs eğitim çalışmalarına dağılım yapıyoruz.” Doğanlar Holding Yönetim Kurulu Başkanı Davut Doğan, sosyal yardımları sistematik bir şekilde planladıklarını anlatıyor ve “Genel prensip olarak grup şirketlerimizin cirolarının yaklaşık yüzde 1`i oranında bir tutarı sosyal sorumluluk faaliyetlerine ayırıyoruz. Ancak bu oran, yaşanan afetler gibi toplumsal dayanışmanın elzem olduğu dönemlerde daha da artabiliyor. Sosyal yardım planlamasını yaparken sadece yıllık bütçeleri değil, içinde bulunduğumuz toplumsal koşulları da dikkate alıyoruz. Kaynak dağılımında en büyük önceliğimiz eğitim alanında fırsat eşitliği sağlamak. Şirketlerimizin yaptığı bağışlar ihtiyaç sahibi öğrencilerin eğitim giderleri, bayram dönemlerinde yapılan ayni ve nakdi yardımlar ve afet bölgelerine yönelik destekler olarak şekilleniyor. Özellikle dezavantajlı bölgelerdeki çocuklara ve gençlere odaklanıyoruz” diyor.

KAYNAKLAR NASIL KULLANILDI?

Oba Makarna Yönetim Kurulu Başkanı Musa Özgüçlü, genel stratejilerinin kaynakları sadece maddi yardım olarak değil, uzun vadeli sosyal etki yaratacak alanlara yönlendirmek üzerine kurulu olduğunu dile getiriyor. Bu doğrultuda, ihtiyaçlara duyarlı, dengeli ve ölçülebilir bir dağıtım politikası izlediklerini belirtiyor. Özgüçlü, şöyle açıklıyor: “Dağıtımı yaparken tek bir kalıba bağlı kalmıyoruz. Önceliklerimizi ihtiyaçlar belirliyor. Gıda israfının önlenmesi bizim için çok önemli bir başlık. Bu çerçevede hem gıda desteği sağlıyor hem gıda kaynaklarının verimli kullanılmasını teşvik ediyoruz. Bunun yanında eğitime erişimi artırmak da önceliklerimiz arasında. Özellikle gençler için burslar, eğitim materyali desteği gibi çalışmalara ağırlık veriyoruz. 2024 yılında belirlediğimiz sosyal yardım bütçesi hem çalışanlarımızı hem toplumun farklı kesimlerini destekleyecek şekilde, planlı ve önceliklendirilmiş bir stratejiyle dağıtıldı.”

Yeşim Grup CEO`su Şenol Şankaya, sosyal yardım ve bağış tutarları için yıllık ciro üzerinden sabit bir oran belirlemediklerini söylüyor ve şöyle anlatıyor: “KSS bütçemizi toplumsal cinsiyet eşitliği, eğitim, çevre ve spor olmak üzere dört ana başlık altında topluyoruz. Her bir alan için toplumsal etki yaratma potansiyeli yüksek projelere öncelik veriyoruz. Kadınların ekonomik ve sosyal hayatta güçlenmesi, gençlerin eğitime ve spora erişiminin desteklenmesi, çevre bilincinin artırılması gibi konular bu kapsamda önceliklendiriliyor. Projelerimizi hayata geçirirken uzman sivil toplum kuruluşlarıyla iş birlikleri yaparak hedef kitlelere etkili ve sürdürülebilir şekilde ulaşmayı amaçlıyoruz. 2024 yılında KSS kaynaklarımızı stratejik önceliklerimiz doğrultusunda eğitim, kadının güçlenmesi, çevre, spor ve sosyal farkındalık alanlarına odaklanarak kullandık.”

NASIL ÖLÇÜLÜYOR?

Peki, şirketler sosyal yatırımı nasıl ölçüyor? Sani Konukoğlu Vakfı Mütevelli Heyet Başkanı ve Sanko Holding Onursal Başkanı Abdulkadir Konukoğlu, sosyal yardımları genel duruma göre belirlediklerini, beklenmedik olayların, örneğin deprem gibi gelişmelerde çok farklı katkı sağladıklarını söylüyor. Konukoğlu, genel yardımların, mahalle muhtarlarının katkısıyla vakıf görevlilerinin sahada tespitleri ve valiliğin yönlendirmesi sonucu gerçekleştirildiğini kaydediyor.

Yıldızlar Yatırım Holding Yönetim Kurulu Başkanı Fehmi Yıldız, “Bağış ve yardım faaliyetlerimizde önceliğimiz, toplum yararına faaliyet gösteren, güvenilirliği ve sürdürülebilir etki kapasitesi yüksek olan kurumlara destek olmak. Özellikle eğitim, kültür, insani yardım, spor ve sosyal alanlarda faaliyet gösteren dernek, vakıf, üniversite ve benzeri kuruluşlarla iş birliği yapmayı tercih ediyoruz. Destek verdiğimiz kurumların hedefleriyle şirketimizin değerlerinin örtüşmesine, toplumda kalıcı fayda yaratma potansiyellerine büyük önem veriyoruz” diye konuşuyor. Ayrıca bağış ve yardımlar için ayırdıkları kaynağı temel olarak bir önceki yılın net kârı üzerinden belirlenen bir oran doğrultusunda planladıklarını ifade ediyor.

Zorlu Holding Yönetim Kurulu Başkanı Ahmet Zorlu, Akıllı Hayat 2030 sürdürülebilirlik vizyonu doğrultusunda faaliyetlerini yürütürken toplumsal etkisini de büyütmeye odaklanıyor. “Sorumlu yatırım holdingi yaklaşımıyla her yıl FAVÖK`ümüzün yüzde 1`ini Birleşmiş Milletler Sürdürülebilir Kalkınma Amaçları ile uyumlu projelere, toplumsal dönüşüme katkı sunacak yenilikçi iş birliklerine ayırıyoruz” diyen Zorlu, tüm toplumsal yatırımlarını dönemsel ve belirli bütçelere bağlı projeler yerine, etki gücü yüksek alanlara yönlendiriyor. “Bu kapsamda nitelikli eğitim ve geleceğin yetkinlikleri, kültür-sanat ve spor, çeşitlilik ve kapsayıcılık, sosyal inovasyon, biyoçeşitlilik ve iklim alanları odağımızda yer alıyor” diyor.

VAHAP KÜÇÜK / LC WAIKIKI YÖNETİM KURULU BAŞKANI

“NET KÂRIMIZIN YÜZDE 15`İNİ YARDIMLARA AYIRIYORUZ”

SON 5 YILDA ARTTI

Yıllar önce net kârımızın yüzde 10`unu ihtiyaç sahibi vatandaşlarımıza ulaştırırken son 5 yıldan beri bu oranı yüzde 15`e çıkardık. Yaptığımız yardımların kapsamını daha da geliştirerek yurt dışında mağazalarımızın bulunduğu ülkelerdeki ihtiyaç sahiplerine de ayni ve nakdi yardımlarımızı ulaştırıyoruz.

“TÜM TALEPLERİ KARŞILIYORUZ”

Yardım politikamız din, dil, ırk, cinsiyet ayrımı yapmaksızın resmi hüviyeti olan vakıflar ve kurumlar aracılığıyla gelen tüm talepleri karşılamak üzerine kurulu. Bu konuda oturmuş bir sistemimiz bulunurken yardım talepleri gelmeden veya bir afet yaşanmadan da bu yardım kuruluşları ve derneklerin bölge depolarında her zaman yardım ürünlerimiz yer alıyor. Böylece olası afetlere karşı her zaman hazırlıklı oluyoruz.

HEDEF DAHA FAZLA İNSAN

2024 yılında 3,7 milyar TL tutarında ayni ve nakdi yardımda bulunduk. Toplam 21 milyon 400 bin adet ürünü ihtiyaç sahipleriyle buluşturduk. Geçtiğimiz yıl eğitim desteği verdiğimiz 14.854 öğrencinin yüzde 47`si üniversite yüzde 53`üyse ilk, orta ve lise öğrencilerinden oluşuyordu. Kaynaklarımızı planlı ve etkili şekilde yönetirken daha fazla insana ulaşmayı ve sürdürülebilir sosyal etki yaratmayı hedefliyoruz.

FUAT TOSYALI / TOSYALI HOLDİNG YÖNETİM KURULU BAŞKANI

“TOPLUMSAL YATIRIMLARIMIZI BÜYÜTMEK GÖNÜL BORCU”

ESNEK BÜTÇE

Toplumsal yatırımlar için ayırdığımız bütçeler her zaman esnek oluyor ve beklenmeyen gelişmeler olduğunda ihtiyaçlar doğrultusunda ayıracağımız kaynağı hızlıca artırıyoruz. Her yıl belirli bir oran yerine esnek bütçelerle çevik bir şekilde hareket ederek toplumsal ihtiyaçlara karşılık vermeye devam edeceğiz. Faaliyette bulunduğumuz tüm ülkelerde toplumsal yatırımlarımızı büyütmeyi bir gönül borcu olarak görüyor, tüm kaynaklarımızı seferber etmeye devam ediyoruz.

SOSYAL PROJELER ÖNCELİKLİ

İyi bir şirket olmanın ön koşulunun gelecek nesillere daha iyi bir gelecek bırakmak olduğu inancıyla bulunduğumuz tüm coğrafyalarda mutlaka toplumsal hayata değer katacak sosyal projeleri önceliklendiriyoruz. İnsanların eğitim, sanat-kültür, sağlık, spor, çevre koruma ve ibadethane gibi konulardaki koşullarını iyileştirmek ve doğal afetlerde dayanışmayı artırmak amacıyla toplumsal yatırımlar yapıyoruz.

İBRAHİM ÇEÇEN / IC HOLDİNG YÖNETİM KURULU BAŞKANI

“DAYANIŞMACI FİLANTROPİ ANLAYIŞINI BENİMSEDİK”

KALICI KALKINMA

Kalıcı kalkınmanın temeli eğitim. Ülkemizin geleceği, iyi yetişmiş bireylerin omuzlarında yükselecek. Yıllar içinde gördüm ki yollar, binalar, köprüler inşa edebilirsiniz ancak asıl kalkınma, nitelikli eğitimle gerçekleşebilir. Toplumdaki bireyler ve gruplar arasında dayanışma ve yardımlaşmayı ön plana çıkaran “dayanışmacı filantropi” anlayışını benimseyen İbrahim Çeçen Vakfı, toplumsal refahın ve eşitliğin sağlanması için programlar geliştirip uyguluyor.

“GÜÇLENDİRMEYİ HEDEFLİYORUZ”

Yirmi yılı aşkın süredir özellikle dezavantajlı ve kırılgan grupların sosyal ve ekonomik olarak güçlenmesi adına çalışan Vakıf, yalnızca gençleri değil aynı zamanda kadınların eğitim yoluyla güçlenmesini de hedefliyor. Vakıf olarak eğitim alanındaki en önemli katkılarımızdan birini de 2007-2008 öğretim yılında eğitime başlayan Ağrı İbrahim Çeçen Üniversitesi (AİÇÜ) ile sunuyoruz

“Odaklanmak başarı getirdi”

Capital Online

50 yıl önce Galatasaray Lisesi`nde yatılı öğrenciyken babasıyla Bursa Karacabey`de Sütaş`ın temellerini atan Sütaş Yönetim Kurulu Başkanı ve 15`inci TÜSİAD Başkanı Muharrem Yılmaz, o günden beri işin içinde. 50 yıldır sütle yatıp sütle kalktığını söyleyen Yılmaz, başarılarını odaklanmaya bağlıyor.

Ayçe Tarcan / atarcan@capital.com.tr
Foıtoğraflar: Gökhan Çelebi
Capital Dergisi / Temmuz 2025

“Sütçülüğe gerçekten odaklandık ve başka hiçbir işe bakmadık” diyen Yılmaz, sütten kazandıklarını devamlı bu alana yatırarak uzmanlıklarını geliştirdiklerini söylüyor. Odaklanma sayesinde Türkiye`de eşi benzeri olmayan “Çiftlikten sofralara” iş modelini ortaya çıkardıklarını söyleyen iş insanı, “50`nci yılımızda da büyümeye, pazar payını artırmaya ve yatırımlara devam ediyoruz” diyor.

Son 5 yılda 340 milyon dolar yatırım yaptıklarını anlatan Yılmaz, sadece Bingöl`deki 4`üncü entegre tesislere bugüne kadar 202 milyon dolar yatırım yaptıklarını açıklıyor. Bu önemli yatırımla Bingöl ve çevresinin sosyoekonomik yapısını değiştirdiklerini ve örnek bir bölgesel kalkınma modeli oluşturduklarını söyleyen Yılmaz, “Bölgede 6 yıldır üreticilerimizle sözleşmeli yem bitkileri üretimi yapıyoruz. Sadece geçen yıl 76 bin 870 ton yem bitkisi üretimi karşılığında üreticilerimize 245,4 milyon TL ödedik” diyor.

Bu yıl da 70 milyon dolar yatırım planladıklarını belirten Yılmaz, bunun bir kısmını teknolojileri yenilemek, diğer kısmını ise yeni ürün yatırımları için kullanacaklarını vurguluyor. Geçtiğimiz mayıs ayında Galatasaray Eğitim Vakfı Başkanı seçilen Sütaş Yönetim Kurulu Başkanı Muharrem Yılmaz`la 50`nci yıllarındaki hedeflerini, pazar liderliğine götüren stratejilerini, son 5 yıldaki 300 milyon doların üzerindeki yatırımlarını konuştuk:

50 yıl önce yola çıkan bir aile şirketi olarak Sütaş`ın başarısının temel sırrı neydi?

Tarımsal sanayi çok zor, çok detayları olan bir iş. Eğer burada bir başarı elde ettiysek bunu odaklanmaya bağlıyorum. Sütçülüğe gerçekten odaklandık ve başka hiçbir işe bakmadık. Bugün bu odaklanma “Çiftlikten Sofralara” dediğimiz entegre ve çok özel bir iş modelini ortaya çıkardı.

Odaklanma ne sağladı?

Bütün kaynaklarımızı sütçülükte değerlendirip bu alana yatırım yaptığımız için süt değer zincirinin her halkasında uzmanlaştık. Her halkasını daha verimli hale getirdik. En önemlisi entegrasyon sonucunda sadece verimli bir üretim sistemi değil aynı zamanda bir gıda güvenliği modeli oluşturduk. Çiftlikten Sofralara`nın arkasında çok etkileyici, mükemmel bir döngüsel üretim sistemi çalışıyor. Bu, kullandığımız doğal kaynakları geri dönüştüren bir sistem. Örneğin kullandığımız enerjiyi ineklerimizin gübrelerinden ve fabrikalarımızın atıklarından elde ediyoruz. Biyogaz tesislerimizde fermente edilerek metan gazı alınan gübreleri, yem yetiştirdiğimiz toprakları zenginleştirmek üzere yine organik ve organomineral gübrelere dönüştürüyoruz. Hayvanların gübreleriyle tesislerimizin elektrik ve buhar ihtiyacını üretiyoruz.

Bugün bu modelle kullandığınız enerjinin ne kadarını kendiniz üretiyorsunuz?

Geçen yıl sonunda elektrik ihtiyacımızın yüzde 92`sini, termal enerji ihtiyacımızın ise yüzde 38`ini kendi ürettiğimiz doğal enerjiyle karşıladık. Bu yıl rakamlar daha da artıyor. Yıl sonuna kadar elektrik ihtiyacımızın tamamını kendi ürettiğimiz enerjiyle karşılayacağız. 2 yıl içerisinde de termal enerji dahil enerji ihtiyacımızın tamamını kendi üretimimizle karşılayacak seviyeye ulaşacağız.

Dışarıdan hiç enerji almayacak mısınız?

Evet, adım adım o yönde ilerliyoruz. Üretim operasyonlarımızda bu seviyeye çok yaklaştık. Biyogazın yanı sıra çiftlik ve fabrikalarımızın çatılarını da güneş panelleriyle donatıyoruz. Böylece sadece üretim tesislerimizin enerji ihtiyacını değil, dağıtım merkezlerimizin ve ofislerimizin tükettiği enerjiyi de doğal enerjiyle üretmek için yatırım yapıyoruz. Önümüzdeki dönemde filomuzu da elektrikli araçlarla donatarak fosil yakıt kullanımını sıfırlamayı hedefliyoruz.

Sütaş`ın bugün ulaştığı büyüklük nedir?

Türkiye`nin sütünün yüzde 10`unu biz üretip satıyoruz. Karacabey, Aksaray, Tire ve Bingöl`de 4 entegre tesisimiz var. Bu sayede üreticilerimize de tüketicilerimize de yakınız. 20 bin üretici aileden süt tedarik ediyoruz. 182 bin satış noktasında ürünlerimizi tüketicilerimizle buluşturuyoruz.

Kaç sözleşmeli çiftçiniz var?

1.311 sözleşmeli çiftçimiz hayvanlarımız için yılda 154 bin ton kaba yem üretimi yapıyor. Yem fabrikalarımızda ise yılda 486 bin ton karma yem üretiyoruz.

Geçen yılı nasıl kapattınız?

Geçtiğimiz yıl süt ve süt ürünleri perakende pazarının ciro büyümesi yüzde 59,5 olarak gerçekleşti. Bizim büyümemizse yüzde 65,4 oldu. Elbette bunda genel enflasyonun yüzde 44 seviyelerinde olduğunu da göz önünde bulundurmamız lazım.

2024 cironuz nedir?

2024 yılında konsolide net ciromuz 39,6 milyar TL`ye ulaştı.

Sütaş kaç haneye giriyor? Pazar payı nedir?

Türkiye`de her 10 sofranın 8`inde bir Sütaş ürünü var. Pazarda yüzde 9 pazar payıyla lider marka durumundayız. 2025 nisan verilerine göre ise Sütaş Ayran`ın ciro pazar payı yüzde 24,3, Sütaş Yoğurt`un yüzde 11,8, Sütaş Tereyağı`nın ise yüzde 10,2.

Diğer kategorilerde payınız nedir?

Sütaş Süt`ün pazar payı yüzde 7,2; Sütaş Peynir`in ise 7,1 seviyesinde.

İhracatta tablo nasıl?

2022 yılında 62 milyon doları aşan ihracatımızla süt ve süt ürünlerinde rekor kırmıştık. Ancak devam eden yıllarda ihracatımız 25 milyon dolar civarında gerçekleşti. Şu an ihracatta çok büyük bir beklentimiz olamıyor, çünkü bazı kısıtlar var. Dünyadaki pazar çok dalgalı. Dünya da müsait oldukça biz bu ihracatları gerçekleştirmeye çalışacağız. Çok güçlü bir ekibimiz var. Ne olup bittiğini dünya pazarlarında sürekli takip ediyoruz ve ihracat pazarlarını en iyi şekilde değerlendirmeye çalışıyoruz. Ayrıca bizim çevremizdeki ülkelerin doğa koşulları, iklim değişikliğiyle beraber her geçen gün bu hayvancılığı yapmaları zorlaşıyor. Onların da ihtiyacı olan desteği vermeliyiz. Yani ihracatımızı artırmamız lazım. Güneyimizde buna ihtiyacı olan çok önemli bir nüfus var, bu desteği Türkiye verebilir. Bugün Türk sanayi ihracat için yüksek teknoloji ve kalite standartlarına ulaştı. Biz verimliliğimizi, üretimimizi artırdıkça, ihracatımızı da artırarak, etrafımızdaki ülkelerin ihtiyacının karşılanmasına destek olacağız.

İhracattaki daralmaya karşın büyüme neden kaynaklandı?

İç pazar büyüyor. Tüketici bilinci arttıkça kaliteli ürünlere ilgisi artıyor. Bu da bizim gibi şirketlerin büyümesini destekliyor.

Pakistan`da yatırım planınız vardı. Bunda son durum nedir?

Pakistan`da joint venture modeliyle Faisalabad Sanayi Bölgesi`ndeki fabrikamız devreye girdi, yavaş yavaş gelişiyor. Orada MilkFields markasıyla üretim yapıyoruz. Markamız her geçen gün ürün portföyünü çeşitlendirerek pazarda gelişiyor.

Ne kadar yatırım yaptınız?

Pakistan tesisimiz ortak yatırım. Yüzde 50`li yüzde 50`li Pakistanlı bir aileyle ortağız. Onların Pakistan bilgisi, bizim de süt bilgimiz var. İkisini birleştirip Pakistan`daki markamız MilkFields`i başarılı kılmaya çalışıyoruz.

Pakistan`da üretim yapmaktan memnun musunuz?

Pakistan dünyanın en büyük süt üreticisi ve tüketici ülkelerden biri. Henüz gelirleri çok düşük olduğu için bizim yıllar önceki halimiz gibi. Daha çok açık süt satılıyor. Yavaş yavaş ambalaja ve hijyen koşullarına önem verecek bir ekonomik seviyeye geldikçe pazarın büyüyeceğini umut ediyorum.

Yurt dışında başka yatırım planınız var mı?

Şu anda yok. Pakistan yurt dışındaki ikinci üretim yatırımımız. Balkanlarda Üsküp`te bir sadece süt ürünleri üretimine yönelik bir tesisimiz var. Sütaş markamızla faaliyet gösteriyoruz. Sütaş ayran, yoğurt, süzme yoğurt, süt orada da var.

Son dönemde yeni tesisler için ne kadar yatırım yaptınız?

Son 5 yılda 340 milyon dolar yatırım yaptık. Sadece Bingöl`deki 4`üncü entegre tesisimize 202 milyon dolar harcadık. Buradaki çiftliklerimizde 7 bin 23`ü sağmal olmak üzere toplam 15 bin 618 büyükbaş bulunuyor. Önümüzdeki yıl bu sayı 10 bini sağmal olmak üzere 22 bin 500 büyükbaşa ulaşacak. Çalışan sayımız da 890`a yükseldi. Bu arkadaşlarımızın yüzde 93`ü Bingöl ve komşu illerden.

Bu yıl ne kadar yatırım yapacaksınız?

70 milyon dolar yatırım öngörüyoruz. 50`nci yıldayız, teknolojimizi sürekli yenilemek zorundayız. Bir yandan teknolojimizi yenilerken bir yandan da yeni ürünlere yatırım yapıyoruz. Sütçülükten kazandığımızı sütçülüğe yatırmaya devam ediyoruz.

50`nci yılda gündeminizde hangi konular var?

Sürekli yeni üretim tekniklerinin geliştirilmesi, mevcut üretim tekniklerinin iyileştirilmesi, işletmelerde verimliliğin artırılması yönünde çalışmalar yapıyoruz. Üniversite[1]sanayi iş birliğini daha ileri seviyelere götürmeyi hedefliyoruz. Bir yandan bu çalışmalar devam ederken bir yandan hayvancılık araştırmaları için yatırım yapmaya başladık. Bingöl`de hayvancılık Ar-Ge merkezi kuruyoruz. Burada genomik seleksiyon ve nesil ıslahı çalışmaları yapılacak. Daha dayanıklı, daha yüksek verimli hayvanlar yani şampiyon inekler seçilerek, onların nesli üretilip çoğaltılacak. Bunun öncelikle bölgeye, uzun vadede de Türkiye`de sütçülüğe ve hayvancılığa çok önemli katkılar sağlayacağına inanıyorum.

En büyük katkısı ne olacak?

Bugün üretilen süt miktarını aynı hayvan sayısıyla yüzde 10-20 artırsanız müthiş bir rakam olur. Türkiye`de yılda 22-23 milyon ton süt üretiyoruz. Üretimde yüzde 10 artış sağlarsak 2,5 milyon ton ilave süt yapar, bu da küçük bir ülkenin ürettiği süt miktarına eşit.

Bunun dışında başka odaklandığınız bir alan var mı?

Yem bitkileri üretimimizi organik ve organomineral gübrelerimizle destekleyerek oluşturduğumuz sürdürülebilir ve onarıcı tarım uygulamalarının yaygınlaşmasına öncülük etmek istiyoruz. 50 yıldır olduğu gibi bundan sonra da süt değer zincirine yatırım yapmaya, sütün iyiliğini ve bereketini yaymak için tutkuyla çalışmaya devam edeceğiz.

Bu yıl için büyüme hedefiniz nedir?

Bu yıl ciroda yüzde 15 reel büyüme hedefliyoruz.

“SÜTÇÜLÜĞE KENDİMİZİ ADADIK”

“CÖMERT DAVRANDI”

Babamın tecrübesi ve rehberliğiyle oluşturduğumuz sütün iyiliği ve bereketini yayma misyonumuz benim hayatımdaki en büyük motivasyonum oldu. Önce dedem, daha sonra da babamdan aldığımız temel değerleri kendimize rehber edinerek zor olduğu kadar da değerli sütçülük mesleğine kendimizi adadık. Biz hakkını vermeye çalıştıkça, bize yüklediği misyona layık olmaya gayret ettikçe sütçülük bize çok cömert davrandı. Yeni imkanlar, yeni yetkiler verdi, onurlandırdı, hayatımıza anlam kattı.

“ÇOK İYİ KADROLAR YETİŞTİ”

Çiftlikten sofralara iş modelinin ve döngüsel bir üretim sisteminin içerisinde çok güzel insanlar, çok güzel kadrolar yetişti. Bu kadrolar şimdi teknolojiyi de üretip geliştirir hale geldi. Bugün Sütaş`ın onlarca faydalı modeli ve patenti var. Ar-Ge merkezimiz çok önemli işler yapıyor. Sektörümüzün ilk Ar-Ge merkezini 2016 yılında Karacabey`de kurduk. Merkezimizde bugün 42 arkadaşımız çalışıyor. En fazla patent başvurusuyla süt ve süt ürünleri sektöründe 1`inci, gıda ve içecek sektöründeyse 3`üncü sıradayız. 26 patent, 128 faydalı model başvurumuz bulunuyor.

“GENÇ KUŞAĞA İKTİDARDAN PAY VERMEK LAZIM”

4`ÜNCÜ KUŞAK

Aile şirketiyiz ancak kurumsallaşma konusunda çok ilerlemiş, kurumsal yönetim ödüllerine layık görülmüş bir şirketiz. Şu anda aileden ben 3`üncü kuşağım. Kızım ve kız kardeşimin çocukları 4`üncü kuşak olarak şirkette çalışmaya başladı. Kızım strateji ve iş geliştirme bölümünün başında. Yeni çıkardığımız Sütaş Latte`nin fikir annesi. Genç kuşağa en önemli tavsiyem hep “Mesleğimizi çok sevin” oldu.

KURUMSAL YÖNETİM

Yeni fikirlerin anlaşılması ve katkı sağlaması için ortam çok önemli. Kurumsal yönetim ilkeleri de bu ortamı sağlıyor. Aslında yeni kuşaklara ifade ortamı sağlarken biraz da onlara iktidardan pay vermeye başlıyorsunuz. Bunun verimli ve gelişime katkıda bulunacak bir şekilde yapılması lazım. Çünkü bu, sadece şirketin içinde bir değişim değil şirketin dışında da aynı değişim oluşuyor. Şirketin müşterisi de Z kuşağı olmaya başlıyor.

SÜRDÜRÜLEBİLİRLİK

Eğer içeride bu değişime ayak uyduramazsak, ortamı sağlayamazsak şirket de dışarıdaki değişime ayak uyduramaz ve şirketin sürdürülebilirliğiyle ilgili problem yaşarız. Bence bu vizyonla bakıldığı zaman kuşaklar çok daha uzlaşmacı olacak. Onun için değişen dünyayı temsil eden şirketin içerisindeki yeni kuşaklara söz hakkı ve iktidar vermek gerekli.

“DOĞAL ÜRÜN TALEBİ ARTIYOR”

KAHVE BÜYÜYEN PAZAR

Sosyoekonomik değişimlerin sonucu evde, pratik keyif ve lezzet arayışlarına da yanıt veriyoruz. Bu doğrultuda ürün portföyümüz sürekli gelişiyor. Özellikle kahve büyüyen bir pazar. Bizim de sütü kahveyle buluşturduğumuz Sütaş Latte ürünümüz pazarda yepyeni bir alan yarattı.

GENÇLER BELİRLEYİCİ

Tüketicilerin artık en önemli beklentisi doğal ve sağlıklı ürünlere ulaşabilmek. Özellikle genç kuşakların sağlıklı, doğal ve sade içerikli ürünlere ilgisi artıyor. Biz de 50 yıllık uzmanlığımızı, güçlü Ar-Ge yapımızı ve araştırmaya verdiğimiz önemi bu değişimi doğru okumak için kullanıyoruz.

YENİ ÜRÜNLER

Süt, peynir ve yoğurt gibi temel kategorilerde, genç kuşakların ihtiyaçlarına uygun proteini yükseltilmiş, laktozsuz gibi varyantlarla ürün portföyümüzü zenginleştiriyoruz. Farklılaştığımız önemli bir ürün de mayasını Kafkaslardan getirdiğimiz Sütaş Kaf Kefir oldu. Probiyotik içeceklerin en temeli olan kefiri, laktozsuz ve meyveli çeşitleriyle pazara sunduk.

“Hedef güçlü bölgesel marka olmak”

Capital Online

Evren Albaş, Arçelik, Beko, Defy ve Tat gibi hem dayanıklı hem hızlı tüketim sektörlerinin en güçlü şirketlerindeki liderlik deneyiminin ardından Arzum`un yeni CEO`su oldu. Albaş, yoğun bir değişim ve dönüşüm ajandasını yönettiği için oldukça heyecanlı. “Arzum`un Türkiye pazarındaki iddialı duruşunu güçlendireceğimize ve uluslararası alanda daha büyük bir etki alanına ulaşacağımıza inanıyorum” diyor. 

Özlem Aydın Ayvacı / oaydin@capital.com.tr
Fotoğraflar: Gökhan Çelebi
Capital Dergisi / Haziran 2025

Her yıl toplam 4 milyon adet Arzum markalı elektrikli ev aleti satılıyor. Marka, bilinirlikte ve tavsiye skorlarında alanında her zaman ilk 5 içinde yer alıyor. Ancak her ne kadar Arzum OKKA ile sınırlar aşılsa da 2024`ün ilk çeyreğinde Arzum`un cirosunun ancak yüzde 7,1`i ihracattan geliyordu. Albaş, 2025`in ilk çeyreğinin sonunda bu oranı yüzde 10`a çıkardıklarını belirtiyor. Albaş`ın odağına aldığı hedef tam da bu. Albaş, “Yurt dışında organik büyümeyi önceliklendiriyoruz. Yurt içinde de en az pazarın büyümesi kadar büyümeyi hedefliyoruz. Arzum`un gelecek vizyonu güçlü bölgesel marka olmak. Bu nedenle ihracat en önemli gündemlerimizden biri. Orta vadede yani 3 yılda toplam cironun yüzde 30`unun, 5 yıldaysa toplam cironun yüzde 50`sinin ihracattan gelmesini hedefliyoruz” diyor. Arzum CEO`su Evren Albaş, ilk söyleşisini Capital`e verdi ve sorularımızı şöyle yanıtladı:

Arzum`a geleli 6 ay oldu. İlk 6 ayda öncelikleriniz neler oldu?

Tüketiciler tarafından bir şekilde bağlantısı ve saygınlığı yüksek markaları yönetme konusunda şanslıyım. Arçelik ve Beko ile uzun bir geçmişim var. Tat Gıda yine Türkiye`nin önde gelen gıda markalarından biri. Arçelik`teyken yurt dışı görevimi yaptığım Güney Afrika`daki Defy de 115 yıllık çok güçlü bir markaydı. Şimdi Arzum 59. yılında, seneye 60`ı kutlayacağız. Dolayısıyla kendimi şanslı hissediyorum. Pazardaki güçlü markaları yönetme konusunda geçmiş tecrübemle buraya aktarabileceğim şeyler olduğuna inanıyorum. Arzum`da ilk tespitim Türkiye`de çok sağlam bir baza oturan markanın yurt dışına açılmasına yönelik planlar yapmak oldu. Dolayısıyla bölgesel bir marka olmaya yönelik çok ciddi bir yapılanmaya gittik. Ürün gamını genişletme ve geliştirmeye odaklandık. Çünkü pazarda şartlardan bağımsız her zaman hızlı büyüyen bir ürün grubu oluyor.

Dolayısıyla onlarla eş zamanlı büyümeye yönelik yeni ürün stratejileri, buna yönelik yatırımlar, yeni tasarımlar, yeni pazarlama faaliyetleri planladık. Bunun dışında yeni dönemde her şirketin yılmazlığını ve çevikliğini mutlaka iyileştirmesi gerekiyor. Dolayısıyla Arzum`un da hem yılmazlığını hem çevikliğini iyileştirmeye odaklandık.

Resilience kelimesi 2025`e damga vuracak gibi görünüyor. Dayanıklılık mı yılmazlık mı diyoruz?

Ben yılmazlık diyorum. Çünkü yılmazlık şunu söylüyor, şartlar ne olsun yoluna devam edebilme yeteneği. Üzerinize bir stres geliyor ama kırılmıyorsunuz, bükülmüyorsunuz. Bu nedenle o yılmazlık ve çevikliği geliştirmeye yönelik üç konuyu gündemimize aldık.

Bölgesel marka olma konusunda neler yapıyorsunuz?

Bir tanesi kritik pazarlardaki entegrasyon seviyemizi yükseltmeye çalışıyoruz. O pazarın içindeki servis kalitemizi, o pazara erişme hızımızı artıracak çalışmalara öncelik veriyoruz. Yıl sonu itibarıyla şu anda tam kapasiteye ulaştırmaya çalıştığımız Dubai`deki Jebel Ali Serbest Bölgesi`ndeki antrepomuzu hizmete aldık. Bu hem Körfez Ülkeleri`ne hem Suudi Arabistan`a Mısır`a hem de Kuzey Afrika`ya daha hızlı erişmemizi sağlayan bir antrepo hizmeti. Burada o pazarın ihtiyaçlarına yönelik ürünlerimizi aslında uygun bir karma ile stoklayarak oradaki distribütörlerimize nihai tüketicimize daha hızlı ulaşmayı hedefliyoruz. Hızlı bir şekilde de o kapasiteyi yüzde 100 oranında kullanmak için projelerimizi yapıyoruz. Biz ilk adı[1]mı atmak için ülke ülke odaklanmaktansa belli ülkeleri kümelendirerek odaklanmayı doğru bulduk. Bunun için Batı Avrupa`ya ve Doğu Avrupa`ya birer hub kurduk. Oradaki yeni iş ortaklarımızı da aslında sadece bir ülkeye değil birkaç ülkeye odaklanacak şekilde yapılandırdık. Keza bu bahsettiğim Dubai`deki hub ile o bölgeye de ayrıca odaklanmış olduk. Aslında Arzum`un yurt dışındaki operasyonunun yönetimine yönelik oldukça iyi bir altyapısı var. Yurt dışında 5 iştirakimiz mevcut. Hong Kong`da, Çin`de, Dubai`de, Almanya`da ve Amerika`da. Dolayısıyla bu iştirakleri daha faal hale getirip yurt dışındaki bölgesel marka olma yolculuğumuzu desteklemeye uğraşıyoruz. Onun dışında ürün gamımızı yeni inovasyonlarla besleme ve pazara tam olarak karşılama alanında da çalışmalarımız var.

Arzum`un gelirlerinin şu anda ne kadarı yurt dışından?

2025 ilk çeyrek sonuçlarına göre toplam satışımızın yüzde 10`undan biraz fazlasını ihracattan elde ettik. Buna geçen yıl aynı dönemde baksaydınız yüzde 7,1 oranında bir ciroya katkı görüyordunuz. Dolayısıyla anlamlı bir büyüme elde ettik. Bunu artırarak da devam ettirmek istiyoruz.

Peki üretim? Hem yurt dışında hem yurt içinde mi?

Arzum tam anlamıyla bir marka ve tasarım yönetim şirketi. Kendimize ait doğrudan bir üretimimiz yok. Ancak sahip olduğumuz tasarım hakları, patentler, faydalı modeller üzerinden bize anlaşmalı üretim yapan çokça stratejik iş ortağımız, tedarikçimiz var. Bunların bir kısmı yurt içinde bir kısmı yurt dışında. Şu an ürün gamımızın yüzde 50`si kendi tasarladığımız ürünlerden oluşuyor. Bu bizim için önemli bir gösterge. Bu oranı da artırmak istiyoruz. Çünkü Arzum`un marka bilinirliği gerçekten yüksek. Çeşitli araştırmalarda en çok tavsiye edilen küçük ev aletleri markasından birisiyiz. Hatta hiç beklemediğimiz bir şekilde tavsiye edilen beyaz eşya markalarından biri de olmuş Arzum. Bu tam anlamıyla bir sürpriz ama bu da markanın itibarını gösteriyor.

Pazarda yeriniz nasıl? Hangi alanlarda lider ya da ilk 3`tesiniz?

Arzum`un marka bilinirliği çok yüksek. Tüketicilerin marka algısında sürekli ilk beşteyiz. Tarihsel olarak 2024`ü bir kez daha pazar lideri olarak kapattık. Bu da üst üste 16. kez pazar liderliği anlamına geliyor. Arzum, çok fonksiyonel ve teknolojik bir ürün gamına sahip. Aktif olarak 250 civarında farklı ürünle yurt içi ve yurt dışında yılda 4 milyon ürün satıyoruz. Ürün gamımız; kahve makineleri, mutfak robotları, blender`lar, süpürgeler ve kişisel bakım ürünleri gibi pek çok segmenti kapsıyor. Türkiye`nin en çok ihraç edilen Türk kahvesi makinesi olan Arzum Okka en önemli kozlarımızdan biri. Türkiye pazarında saç bakım kategorisinde 8 yıldır adetsel bazdaki liderliğimizi sürdürüyoruz. Temizlik ve ütü kategorileri gibi alanlarda da büyüme ivmemizi sürdürüyoruz. Küçük ev aletleri sektörü genel olarak ciddi bir büyüme içinde. 2024 yılı pazar araştırma sonuçlarına göre elektrikli ev aletleri pazarı adette yüzde 6,3 ciroda ise TL bazında yüzde 57,3 büyüme kaydetmiş durumda. Bu gelişmeler pazarda hem talebin hem kullanıcı beklentilerinin yükseldiğini açıkça gösteriyor.

Türk kahvesi makineleri özelinde Arzum uzun süredir iddialı. Bu segmentte pazar payınız şu an ne düzeyde? Yeni oyuncularla rekabeti nasıl yönetiyorsunuz?

Yeni oyuncuların pazara girmesiyle rekabet arttı. Ancak biz bu süreci bir tehdit değil kategorinin gelişimi için fırsat olarak görüyoruz. Bağımsız bir araştırma şirketinin verilerine göre OKKA Minio Türk kahvesi makinemiz 2021 yılından beri sıcak içecek hazırlama kategorisinde 4 yıldır Hitlist`te bir numara. Kendi sınıfında halen tek olan ve fincana direkt olarak servis yapabilen OKKA Türk kahvesi makinemiz ise kilogram başına 26 dolar ortalama ihracat değeriyle 1,42 dolar olan Türkiye ortalamasının yaklaşık 18 katı düzeyinde katma değer sağlıyor.

Temizlik aletlerinde ne durumdasınız? Hangi kategorilere ne kadarlık yatırım yapıyorsunuz?

Temizlikte yani elektrikli süpürgede tarihsel olarak bazı ürünlerimiz var ama yeni ürünler özellikle daha çok şarjlıya kayıyor. Orası bizim için yeni bir kategori. Şarjlı süpürgeye şu anda ciddi anlamda yatırım yapıyoruz. Geçen yıl Ar-Ge`ye harcadığımız para 39 milyon TL oldu. Yatırımları artıracağız. Şarjlı süpürgelerin yatık toz torba veya torba süpürgelerin yerine geçtiğini görüyoruz. Bu sayede de o ürün kategorisi gerçekten pazar ortalamasının üzerinde büyüyor. Burada özellikle motor emiş gücü pazar ortalamasına göre oldukça iddialı olan ve fonksiyonellik anlamında iyi özellikleri olan ürünleri pazara birer birer sunmaya başladık. Gıda hazırlamada da inovasyon sürekli devam ediyor. Burada Thermogusto ürünümüzü geçen yıl pazara sunduk. Biz bu ürünü bir yemek pişirme robotu olarak adlandırıyoruz. İçinde 500`den fazla yemek tarifi olan bir ürün. Bunun gibi ürünlerimiz daha çok mutfağa gelecek. Yatırım alanlarına bir de kişisel bakımı ekleyebiliriz. Vücudun bazı sağlık parametrelerini ilgilendiren fonksiyonlarının ölçülmesi gibi konular da odağımızda. Öz bakımı daha sağlıklı yapabileceğimiz ürünlere odaklandık.

Peki 2025`te en çok odaklandığınız ürünlerde pay alacak mısınız? Nasıl rekabet?

Şarjlı süpürgeler ve gıda hazırlamada Türkiye`deki pazar büyümesini izleyeceğiz, onun üzerine geçecek stratejiler uyguluyoruz. Yurt dışında büyüme bir diğer önemli odağımız. 2025 gündemimizde organik büyümeyi yurt dışından getirmek var.

Yurt dışının cirodaki payı yüzde 10`dan nereye gelir? Hedef nedir?

Bizim vizyonumuz, orta vadede yani 3 yılda bunu yüzde 30`a getirmek. Daha uzun vadeli dersek yani 5 yılda ciromuzun yarısını ihracattan yapar hale gelmek istiyoruz.

Yurt dışında hangi ürünlere ilgi var?

Arzum OKKA markasıyla Türk kahvesin[1]deki öncü ve lider markalardan birisi oldu. Arzum OKKA halen daha doğrudan fincana servis yapabilen sınıfındaki tek Türk kahve makinesi. Dubai`de, Suudi Arabistan`da, Mısır`da ve Balkan ülkelerinde gerçekten çok üst seviyede bir konumlamaya sahip. Ve Türkiye`nin Türk kahve makinesi ihracatı konusundaki aslında lider ürünlerinden bir tanesi. Türk kahvesinde OKKA ile iyi bir mirasımız var. Bunu dünya kahvelerinde de oluşturmak için yeni tam otomatik espresso makinelerimizi pazara sunduk. Ve bu gamı da geliştiriyoruz.

Bu alana yeni mi girdiniz?

Tabii. 2024`ün ikinci yarısında girmeye başladığımız, bu yıl yeni ürünlerle güçlendirdiğimiz ve kanal yayılımını artırarak geliştirdiğimiz bir kategori. Dolayısıyla bizim bu Türk kahve makinasında uzman marka algımızı dünya kahvelerine de aktarmak için bir çalışma yapıyoruz. Arzum OKKA Espresso makineleri, doğrudan çekirdek kahveyi öğüten, dolayısıyla size taze kahve deneyimi sunan makineler ve full otomatik dediğimiz bu makinelerde 20`ye yakın farklı kahve içeceği yapma imkanınız var. Şu anda 4 tane ürünümüz piyasaya çıktı ama bu gamı geliştirmek için yatırımlarımız sürüyor. İhracatta daha katma değerli olabilmek çok önemli. En son İTO`nun yaptığı Türkiye`nin ihracat malı ürünlerin kilogram başı dolar karşılığına baktığınızda 1,42 dolar diye bir rakam görüyorsunuz. Biz ise OKKA makinemiz için aynı analizi yaptığımızda 26 doları görüyoruz.

Arzum satışlarında e-ticaretin payı nedir?

Satışlarımızın yaklaşık 3`te 1`i şu an e-ticaretten geliyor. Omnichannel dediğimiz çoklu kanal stratejisi uyguluyoruz. Bunu uygulamaya da devam edeceğiz.

Son dönemde önemi artan yeni izlemeye başladığınız göstergeler var mı?

Bu yılbaşında yeni ürünlerin toplam ciroya katkısını izlemeye başladık. Bu bizim için önemli bir gösterge. Çünkü elektrikli ev aletleri sektörü gerçekten hızlıya yakın ama kesinlikle yavaş olmayan bir kategori. Yeni inovasyonların çok hızlı pazara gittiğini, büyüdüğünü görüyoruz. En son airfryer`larda böyle bir örnek gördük. Bir anda özellikle sosyal medya etkisiyle çok hızlı büyüyen daha sonra birden fazla pazara giden bir ürün oldu. Dolayısıyla bu tip inovasyonları da yakalama ve pazara sunma hızımız yüksek. Dolayısıyla yeni ürünlerin ciroya katkısı bizim için kritik bir gösterge.

Peki yeni ürün planınızda kaç ürün var? Kaç yeni ürün olacak?

Bu yıl yaklaşık ürün gamımızın 4`te 1`ini yenilemiş olacağız. 250 tane aktif SKU`muz var. 250`nin 4`te 1`ini yenileyeceğiz.

Delist mi edeceksiniz?

Evet, bir kısmı delist olacak ve tamamen yeni ürünler girecek. Bu gerçekten iyi bir oran. O zaman büyüme öncelikli yurt dışından sonra yurt içinde yeni ürünlerden gelecek. Kahve makinelerimizi Amerika`da, Avrupa`da, Amazon, Home Depot gibi online kanallarda yaygın bir şekilde satıyoruz. Şimdi Çin`in en önemli online alışveriş sitesi Taobao`da da yakında satışa sunacağız. Çin`in en büyüğü ve global olarak da en büyük pazaryerlerinden biri.

“TEDARİK HEDEF PAZARA YAKIN OLMALI” 

ÇOKLU TEDARİK 

Çoklu tedarik stratejisi uyguluyoruz. Bu da temin kaynaklarımızı birden çok pazara odakladığımız bir strateji. Bunun içerisinde Uzak Doğu bizim için çok önemli bir temin kaynağı. Sadece Çin`den bahsetmiyorum, Kore, Tayvan, Malezya da sürekli radarımızda ve ilişki geliştirdiğimiz ülkeler. Türkiye de çok önemli bir temin kaynağı. Türkiye`de birçok kritik tedarikçimizle iş birliği içerisindeyiz.

REKABETÇİ MALİYET 

Temin kaynağımızın rekabetçi maliyette olması bizim için çok önemli. Biliyorsunuz pandemide bir konteyner krizi oldu. İşte Amerika`daki konteynerler Çin`e gidemediği için Çin`den bir sürü sevkiyat, çipler vesaire hedef pazarlara ulaşamadı. Daha sonra Aden Körfezi`nde korsanlar gemileri basmaya başladı. Bu sefer gemiler tarihsel rota Afrika`nın Ümitburnu`nu dolaşmaya başladı. Bir aya yakın lojistik sürelerinde uzamalar oldu.

TİCARET SAVAŞLARI ETKİSİ 

Şimdi de ticaret savaşları etkisindeyiz. Bu üç olayın da çıktısı, mutlaka hedef pazara daha yakın bir noktadan temin yapma gerektiği. Bu gittikçe önemli hale geliyor. Kısalması gereken tedarik zinciri ekseninde Türkiye`nin yeri gittikçe farklılaşıyor. İstanbul`dan 5 saatlik uçuş mesafesinde dünya nüfusunun yüzde 50`si yaşıyor. Dolayısıyla kısalması gereken tedarik zinciri içerisinde ülkemizin öne çıktığını düşünüyorum.

“HIZLI TAKİPÇİ OLMA STRATEJİMİZ VAR” 

KATEGORİ HIZLI 

İçinde bulunduğumuz elektrikli ev aletleri değişen tüketici alışkanlıklarına çok hızlı yanıt veren, yeni inovasyonlarla çok hızlı buluşan bir ürün kategorisi. Ne dayanıklı tüketim kadar uzun yıllar kullandığınız ne hızlı tüketim ürünlerindeki gıda kadar çok hızlı giden arada bir ürün grubu. Ama yine de hızlı.

ÜÇ ALANA ODAKLI 

Dolayısıyla değişen trendleri oldukça yakın takip ediyoruz. Bazı ürünler için “innovator” yani ilk buluşu yapan olmasak da çok hızlı bir takipçi olma üzerine bir stratejimiz var. Burada da yeni ürün yatırımlarımızı özellikle temizlik, gıda hazırlama ve kişisel bakıma odaklayarak pazarın büyümesini izlemeye çalışma üzerine bir stratejimiz var.

“YENİ AJANDA AÇTIK” 

Türkiye`nin güçlü markasını bölgesel bir markaya ve ondan sonra uluslararası bir markaya dönüştürme hem de Arzum`un DNA`sındaki bu güçlü lider marka kimliğini daha fazla hissettirebileceğimiz yeni bir ajanda açmış olduk.

“Yeni yatırımla lig atlayacağız”

Capital Online

Küresel otomotiv sektörü tarihinin en köklü dönüşümlerinden birine tanıklık ediyor. Elektrifikasyon, bağlantılı araç teknolojileri, yeni nesil mobilite çözümleri ve yazılım tabanlı araç mimarisi, sektördeki rekabet kurallarını hızla değiştiriyor. Tüm bu dönüşümün merkezinde yer almayı hedefleyen Hyundai Motor Grubu, bu stratejisini Türkiye özelinde de somut adımlarla hayata geçiriyor.

Hande Yavuz / hyavuz@capital.com.tr
Fotoğraflar: Gökhan Çelebi
Capital Dergisi / Haziran 2025

Hyundai Motor Türkiye, 2026`nın ikinci yarısından itibaren İzmit`teki fabrikasında tamamen elektrikli ilk modelini üretmeye hazırlanıyor. Şirket böylece Togg`un ardından Türkiye`nin ikinci yerli elektrikli otomobil üreticisi olma unvanını da taşıyacak. Avrupa pazarına ihracat odaklı geliştirilen bu model için üretim hatlarında kapsamlı bir dönüşüm başlatıldı. “Bu dönüşüm Hyundai Türkiye`yi bambaşka bir lige taşıyacak” diyen Hyundai Motor Türkiye Genel Müdürü Murat Berkel, fabrikanın altyapısının elektrikli araç üretimine uyumlu hale getirildiğini, pil teknolojileriyle entegre bir üretim yapısına geçileceğini ve sürdürülebilir büyümeye odaklı bir yol haritası çizildiğini söylüyor.

Şirketin 2025 ajandasında yalnızca üretim değil ürün portföyünden satış sonrası hizmetlere, dijitalleşmeden müşteri deneyimine kadar birçok kritik başlık bulunuyor. Globalde 30 yeni modelin pazara sunulacağı stratejik plan doğrultusunda Türkiye pazarına her yıl yeni modeller kazandırmayı hedeflediklerini belirten Berkel, “Aynı zamanda Türkiye`ye özgü modeller ve çözümler de geliştirmeyi planlıyoruz” diyor.

Elektrikli araçların sektördeki ağırlığının hızla arttığı bu dönemde Hyundai Motor Türkiye Genel Müdürü Murat Berkel ile sektörü, rekabeti ve yeni büyüme planlarını konuştuk:

2024, şirketiniz açısından nasıl geçti?

2024 yılını başarılı bir şekilde kapattık. Satışlarımızı bir önceki yıla göre yüzde 7 oranında artırarak 62 bin adedin üzerine çıkardık. Bu rakam, son 15 yılın en yüksek satış adedi oldu. Türkiye genelinde yaygın yetkili satış ve servis noktalarımızla, hem satış hem satış sonrası hizmetlerde müşteri memnuniyetinde en üst sıralarda yer aldık. Hyundai Motor Europe`a bağlı bir ülke olarak Avrupa`daki birçok ülkeyle kıyaslandığında da satış ve satış sonrası memnuniyette güçlü bir konumdayız. Geniş ve güçlü bir ürün yelpazemiz bulun[1]yor. 2024`te Tucson`un makyajlı versiyonu, elektrikli Kona modeli, D segmenti Santa Fe ve 650 beygir gücündeki performans aracı IONIQ 5`in lansmanlarını gerçekleştirdik. Pazarlama tarafında da birçok farklı projeyi hayata geçirdik. Yıla başlarken çeşitli zorluklar öngörüyorduk. Buna rağmen planlamalarımız doğrultusunda hem pazar payımızı hem satışlarımızı artırdık. İzmit fabrikamız 245 bin adetlik kapasitesiyle 2024`te tam kapasite çalıştı. Üç vardiyada toplam 245 bin araç ürettik. Bu üretimle ülke ekonomisine ciddi katkı sağladık. Fabrikamızda yaklaşık 2 bin 500 kişi çalışıyor; paydaşlarımızla birlikte bu sayı 20 bini aşıyor. Genel olarak 2024 yılı, Hyundai Motor Türkiye açısından oldukça verimli geçti.

Pazar payınızda nasıl bir değişim oldu?

2023`e göre pazar payımızı yüzde 4,8`den 5,2`ye yükselttik. Binek araç segmentinde ise pazar payımız yüzde 6 seviyesine ulaştı. Ticari araç tarafında aktif değiliz. 2023`te ürün gamımızda bir kamyonet vardı; ancak emisyon regülasyonlarına uyum sağlayamadığı için bu segmentten çıktık. Gelecekte farklı motor seçenekleriyle özellikle hibrit veya elektrikli versiyonlarla bu kategoride yeniden yer almayı hedefliyoruz.

2024, beklentilerin üzerinde bir yıl oldu. Bu nasıl gerçekleşti?

2024 yılına girerken yüksek faiz oranları ve parasal sıkılaştırma politikaları nedeniyle otomotiv pazarında daralma öngörülüyordu. Ancak seçim öncesi yaşanan hareketlilik ve ardından Avrupa Güvenlik Yönetmeliği`ne ilişkin regülasyon değişiklikleriyle pazarda ciddi bir canlanma yaşandı. 7 Temmuz sonrası bu yönetmeliğe uymayan araçların satışı sınırlandırılacağı için markalar kampanyalarla stoklarını eritti. Temmuz sonuna kadar süren bu hareketlilik, yerli araçlara geçiş süresinin uzatılmasıyla eylüle kadar devam etti. Yılın son çeyreği her zaman yüksek sezon olarak değerlendirilir; 2024`ün son çeyreği de bu geleneği bozmadı. Aralık ayında, son yılların en yüksek satış adetlerine ulaştık. Ayrıca Çinli markaların Türkiye pazarına ilgisinin artması da rekabeti canlandırarak pazara olumlu katkı sağladı.

2025`e nasıl başladınız, yılın ilk çeyreği beklentilerinizi karşıladı mı?

Yılın ilk üç ayı beklentilerimizle paralel geçti. Ocak, şubat ve mart aylarında belirgin bir dalgalanma yaşanmadı. Geçen yılın aynı dönemine göre pazarda yüzde 6,6`lık bir daralma söz konusu ancak geçen yıl seçim etkisiyle hareketlilik yüksekti. Dolayısıyla bu düşüşü normal karşılıyoruz. Kurların sert yükselişi dönem dönem satışları yavaşlatabiliyor ancak sonrasında yeniden hareketlilik yaratıyor. Dalgalı bir pazar söz konusu. Bu şartlar altında 2025 yılının 1 milyon 150 bin adet civarında kapanmasını öngörüyoruz. Ancak bu tablo kredi faiz oranlarına bağlı olarak değişebilir. Faiz artışları taşıt kredilerini olumsuz etkiliyor. Şu anda satışlarımızın yüzde 80-85`i nakit gerçekleşiyor. Önceden yılın ikinci yarısında faiz düşüşü bekliyorduk ancak global gelişmeler bu öngörüyü zayıflattı. ABD`de Başkan Trump`ın açıkladığı ek gümrük vergileri ve Çin`in buna verdiği tepkiler global ekonomiyi etkiliyor. Bu sürecin tam etkisini henüz görmedik. Avrupa`daki üreticilerin bu vergiler sonrası ihracat planlarını yeniden gözden geçireceğini düşünüyoruz. Bu durumun Türkiye`ye etkilerini zamanla göreceğiz.

Hyundai Motor Türkiye olarak üretimde nasıl bir gücünüz var?

Fabrikamız Hyundai`nin yurt dışındaki ilk tesisi olarak 1997`de kuruldu. 245 bin adetlik kapasitemizin tamamını 2024`te kullandık ve 40`tan fazla ülkeye ihracat gerçekleştirdik. Bugüne kadar 3 milyon araç ürettik, bunun 1,5 milyonunu ihraç ettik. Ağırlıklı pazarımız Avrupa. 2025`in ikinci yarısında fabrikamızda tam elektrikli bir modelin üretimi için dönüşüme başlayacağız. Bu nedenle ağustos ayında üretimde duraklama planlıyoruz. Üretim hattı elektrikli araca uyumlu hale getirilecek. Bu dönüşümün bize lig atlatacağını düşünüyoruz. Ağustos ayındaki durma nedeniyle 2025 yılı üretim planı yaklaşık 190 bin adet seviyesinde kalacak. 2026 itibarıyla hem içten yanmalı hem elektrikli modeller aynı fabrikada üretilecek. 245 bin adetlik toplam kapasite korunacak, sadece model dağılımı değişecek.

Hangi modeli Türkiye`de üreteceksiniz ve elektrikli üretimin toplam içindeki payı ne olacak?

Şu aşamada bu oranı net olarak söylemek zor. Üç ana modelimiz üretimde yer alıyor. Dördüncü model olarak mı eklenecek, yoksa mevcut modellerden biri yerini mi verecek; bu detaylar bu yıl içinde netleşecek. Modelin ismi de aynı şekilde.

Türkiye otomotiv üretiminde bir düşüş söz konusu. Yaşanan düşüşün nedeni nedir?

İç piyasada talepte büyük bir düşüş yok. Yerli üreticiler iç pazarda satışlarını sürdürüyor. Ancak ihracat pazarlarında markalara özel stratejiler ve farklı gelişmeler söz konusu. Hyundai olarak üretimimizdeki azalma, elektrikli araca geçiş nedeniyle yaşanacak duruştan kaynaklanıyor. Avrupa`daki talep dalgalanması sektörel olarak etkili olabilir.

İhracat açısından 2025 nasıl geçer? Avrupa`daki durgunluğun etkisi ne olur?

Avrupa`daki gelişmeler ve global belirsizlikler ihracat üzerinde etkili olacak. Başkan Trump`ın politikaları ve Avrupa`nın tepkisi yakından izlenmeli. Türkiye`den Avrupa`ya ihracat yapan üreticiler bu gelişmelerden doğrudan etkilenecek. Eğer Avrupa talebinde daralma yaşanırsa tüm üreticiler gibi biz de etkilenebiliriz.

Sizce elektrikli ve hibrit araçlara geçiş beklenilen hızda mı ilerliyor?

Küresel çapta elektrifikasyona hızlı bir geçiş söz konusu. Geçen yıl dünya genelinde 82 milyon araç satıldı ve bunun yaklaşık 17 milyonu tam elektrikli araçlardan oluştu. Bu sayı, sadece beş yıl önce 3-4 milyon seviyesindeydi. Bugün dünya genelinde 500`ün üzerinde elektrikli araç modeli var ve bu sayının önümüzdeki beş yıl içinde 1.000`i geçmesi bekleniyor. Bu da çok ciddi bir büyüme anlamına geliyor.

Markalar bu alana büyük yatırımlar yapıyor. Pil teknolojisinde de önemli gelişmeler yaşanıyor. Bu yılın ilk çeyreğinde 4,1 milyon elektrikli araç satıldı. Bu tempo yıl boyunca devam ederse yılı 20 milyonun üzerinde elektrikli araç satışıyla kapatabiliriz. Türkiye`de de son beş yılda çok hızlı bir artış yaşandı. Bin adetlerden 100 binlere ulaştık. 2024`te elektrikli araç satışları bir önceki yıla göre yüzde 51 arttı. 2025 yılı için pazarda 120 bin adetlik bir satış bekliyoruz. Bu da pazarın yüzde 11-12`sine karşılık geliyor.

Altyapı da hızla gelişiyor. 2024 sonunda Türkiye`de yaklaşık 200 bin elektrikli araç ve 28 bini aşkın şarj noktası bulunuyor. Avrupa`da ise elektrikli araç satış oranı yüzde 20`ler seviyesinde. Pil teknolojisi geliştikçe bu oranların daha da artacağını öngörüyoruz. Menzil konusu halen kullanıcıların temel kaygısı. Ancak şarj teknolojisi de gelişiyor; 0`dan 80`e yaklaşık 18 dakikada şarj sağlayabilen sistemler artık yaygınlaşıyor. Gelecekte 1.500 kilometre menzile sahip batarya teknolojileri üzerinde çalışılıyor. Bu seviyeye gelindiğinde içten yanmalı araçlara olan talep ciddi oranda düşecektir. 

2030`a kadar Türkiye`de elektrikli araç kullanım oranı ne olur? 

KPMG ile yaptığımız araştırmaya göre, 2030 yılında Türkiye`de elektrikli araç satış oranının yüzde 30-35`e ulaşması bekleniyor. Şu anda yüzde 11- 12 seviyesindeyiz. Elektrikli araçların bakım maliyetleri daha düşük. Şehir içinde kullanılan bir araç, tek şarjla 500 kilometreye kadar ulaşabiliyor. Bu da ekonomik açıdan büyük avantaj.

İkinci el piyasasındaki gelişmelerin sektör üzerindeki etkisi nedir?

İkinci el piyasası Türkiye otomotiv pazarı için hayati önem taşıyor. Yıllık 5,5 milyona yakın ikinci el araç satışı gerçekleşiyor. Bu rakam sıfır araç pazarının 4-5 katı. Sıfır araç fiyatlarındaki artış ikinci el fiyatlarını da yukarı çekiyor. Ayrıca sıfır araçlardaki kampanyalar ikinci el piyasasında da canlılık yaratıyor. Her 10 müşteriden 3-4`ü aracını takasa vererek yeni araç alıyor. Bu takas ekonomisi, hem tüketici hem bayiler açısından önemli bir dinamik oluşturuyor. İkinci el piyasası otomotiv sektörünün can damarlarından biri haline gelmiş durumda.

2025 ve sonrası için ürün gamınızda ne gibi yenilikler olacak? Türkiye pazarı için özel modeller ya da stratejik adımlarınız var mı?

2025`te yeni ve yerli elektrikli modelimizi devreye alacağız. Hyundai Motor Grubu globalde 17 elektrikli ve 13 hibrit olmak üzere toplam 30 yeni model sunmayı planlıyor. Motor ve batarya teknolojileri hızla gelişiyor. Biz de bu süreçte her yıl yeni modelleri Türkiye`de tanıtarak satışlarımızı artırmayı hedefliyoruz. Hyundai, 2030`a kadar satışlarının yüzde 30-35`inin elektrikli araçlardan oluşmasını öngörüyor.

Üretiminizin ne kadarı ihracata gidiyor? Bu oran önümüzdeki yıllarda değişir mi?

Üretimimizin yaklaşık yüzde 85`i ihraç ediliyor. Bazen bu oran daha da artabiliyor. 2024`te yaklaşık 40 bin adet yerli aracı iç pazarda sattık. 240 binlik toplam üretimin geri kalan kısmı yurt dışına gönderildi. Bu oranların büyük değişiklik göstermesini beklemiyoruz, çünkü hem iç pazar hem ihracat birlikte büyüyor.

Yerlilik oranınız, tedarik zinciriniz ve istihdam planlarınız nedir?

Yerlilik oranımız yüzde 60 seviyesinde. Doğrudan 2 bin 500 kişiyi istihdam ediyoruz. Paydaşlarımızla birlikte bu sayı 20 bini aşıyor. Mevcut üretim kapasitemizi koruyarak elektrikli modelimizi üretime alacağız.

Hyundai Türkiye`yi 2030`da nasıl bir konumda görmek istiyorsunuz?

Türkiye bizim için stratejik bir üretim merkezi. Bahsettiğim yerli elektrikli araç üretimimizle bu önem daha da artacak. Türkiye`de Togg`dan sonra elektrikli araç üretecek ikinci yerli üretici konumuna geleceğiz. Bu durum bizim sadece iç piyasada değil Avrupa`daki konumumuzu da güçlendirecek. Fabrikamızdaki dönüşüm Hyundai Türkiye`yi bambaşka bir lige taşıyacak. 2030`a kadar iç pazarda düzenli olarak satışlarımızı artırmak ve pazar payımızı yüzde 10 seviyesine çıkarmak istiyoruz. Bu da yıllık 100 bin adetlik satış anlamına geliyor. Büyüme hedeflerimizi gerçekleştirmek için tüm gücümüzle çalışacağız.

“Rekabet daha da sertleşecek”

ÇİN TEKNOLOJİSİ

Çin`in en büyük elektrikli araç markası BYD, Tesla`yı geçerek global satış liderliğine ulaştı. Çin`in pil teknolojisi çok ileri seviyede ve hızlı gelişiyor. Ayrıca üretim kapasiteleri yüksek, maliyetleri düşük ve yan sanayileri çok güçlü. Birçok parçayı kendileri üretiyorlar. Bu da rekabet güçlerini artırıyor. Çin Devleti`nin bu markaları küresel pazarlarda desteklediği de görülüyor. Bu durum hem Türkiye`de hem Avrupa`da ülkeleri önlem almaya yöneltti.

KÜRESEL EKONOMİ GERÇEĞİ

Türkiye`de Çin`den ithal edilen araçlar için gümrük vergisi yüzde 50`ye çıkarıldı. Ayrıca 21 servis noktası kurma, müşteri ilişkileri birimi oluşturma gibi şartlar getirildi. Bu uygulamalar rekabeti dengelemek için gerekliydi. Türkiye`de şu anda BYD ve Chery gibi büyük Çinli markalar aktif. BYD ayrıca Türkiye`de yatırım yapacağını açıkladı. Orta ve uzun vadede Çinli markaların pazardaki penetrasyonunun artacağını ve rekabetin daha da sertleşeceğini düşünüyoruz. Bu küresel ekonominin bir gerçeği. Çin olmadan bu oyunun oynanması mümkün değil, aynı şekilde ABD`siz de olmaz.

“Uçan otomobillere yatırım yapıyoruz”

30 YENİ MODEL

Hyundai, elektrifikasyonla birlikte mobilite, otonom sürüş ve hatta uçan otomobiller gibi alanlara da büyük yatırımlar yapıyor. Hyundai Motor Grubu çatısı altında Hyundai, Kia ve premium marka Genesis yer alıyor. 2023`te Hyundai Grubu toplamda 6,26 milyon adet araç sattı. Toyota ve Volkswagen`in ardından dünyanın en büyük üçüncü üreticisi konumundayız. Hyundai, 2030`a kadar 17 elektrikli ve 13 hibrit olmak üzere toplam 30 yeni model piyasaya sürecek.

ELEKTRİKLİDE HEDEF

Hedefimiz, 5,5 milyonluk global satış hacmine ulaşmak ve bunun yaklaşık 2 milyonunu elektrikli araçlardan elde etmek. Bu hedeflere ulaşmak için 90 milyar dolarlık bir Ar-Ge bütçesi ayrıldı. Yatırımlar sadece araçlara değil, pil teknolojileri, robotik sistemler ve yeni nesil üretim tesislerine de yapılıyor.

PAZAR PAYINI YÜZDE 10`A ÇIKARACAK

Hyundai 1967`de kurulan genç ve dinamik bir marka. Bugüne kadar 100 milyondan fazla araç üretildi. Marka değerini son 10 yılda yüzde 130 artırdı. Şu anda 23 milyar dolarlık bir marka değerine sahip. Tüm dünyada faaliyet gösteriyoruz. Hyundai olarak 2030`a kadar Türkiye`de pazar payımızı yüzde 10`a çıkarmayı hedefliyoruz. Bu hedef doğrultusunda tüm ekip arkadaşlarımızla birlikte yoğun şekilde çalışıyoruz.

“Büyümenin önündeki engeller”

“ÖTV SİSTEMİ ÇOK YÜKSEK”

En temel engel vergi sistemi. Avrupa`daki örneklerle karşılaştırıldığında, Türkiye`de uygulanan ÖTV sistemi çok yüksek. Bugün i20 modelini alan bir müşteri yüzde 80 oranında ÖTV ödüyor. Bu da aracın fiyatını neredeyse iki katına çıkarıyor. Örneğin 1 milyon lira değerindeki bir araç, tüketiciye 2 milyon 160 bin liraya mal oluyor.

“ARABA ALMAK ZORLAŞTI”

Eskiden insanlar biraz birikim yaparak ve üzerine kredi ekleyerek araç sahibi olabiliyordu. Ancak bugün bu neredeyse imkansız hale geldi. Düşük gelirli vatandaşların araba alması çok zorlaştı. Faiz oranları da bu tabloyu daha da ağırlaştırıyor. Ben yaklaşık 1,5 yıl önce bir lansmanda şunu söylemiştim: Türk otomotiv pazarı artık kolay kolay 1 milyonun altına düşmez. Çünkü pazar henüz doymuş değil. Türkiye`de 80 milyonluk bir nüfus var, bunun yüzde 0,08`i araç alıyor. Eğer ÖTV oranları yüzde 80`den yüzde 30`a düşürülse, pazar anında 2-2,5 milyon adetlik seviyelere ulaşabilir. Otomobil artık lüks değil bir ihtiyaç.

“Yatır��mlarımızı iki katına çıkarıyoruz”

Capital Online

Kazım Türker, aktif büyüklüğü 3 milyar dolar olan Ankara merkezli Türkerler Holding`in kurucusu ve Yönetim Kurulu Başkanı. Gazi Üniversitesi`nde inşaat mühendisliği okurken tekstille başladığı iş hayatında önce inşaata ardından çimento ve enerjiye daha sonra sağlık sektörüne girdi. Bu yıl ise Kanadalı maden şirketini satın alarak Bulgaristan`da altın aramaya başladı. Türker, ticari hayattaki başarısında risk almaktan çekinmemesi, iş takibi ve şansın etkili olduğunu söylüyor. İş hayatındaki önemli dönüm noktasının ise Uzanlar`dan aldığı çimento fabrikalarının olduğunu vurguluyor. Türker, “Çimento şirketlerini iyi fiyata satarak 20 yıl önce enerjiye girdik. İkinci dönüm noktamız enerji oldu” diyor.

Ayçe Tarcan / atarcan@capital.com.tr
Fotoğraflar: Gökhan Çelebi
Capital Dergisi / Haziran 2025

Son 10 yılda emek yoğun işlerden çıktıklarını ve katma değeri yüksek alanlara odaklandıklarını söyleyen Türker, bu yıl enerji dağıtım şirketini halka arz edeceklerini belirtiyor. “Gelecek yıl da GYO ve enerji üretim şirketimizi halka arz etmeyi planlıyoruz” diyen Türker, önümüzdeki 3 yılda toplam 4,5 milyar dolar yatırım yapmaya hazırlanıyor. İstanbul Zincirlikuyu`daki en büyük AVM`leri Mahall İstanbul`u yıl sonuna kadar açacaklarını söyleyen Türker, Mahall markasıyla lüks konut projelerinde büyüyeceklerini belirtiyor. Türkerler Holding Yönetim Kurulu Başkanı Kazım Türker`le “stratejik” gördüğü sektörlerdeki yatırım planlarını, son 10 yıldaki değişimi ve yeni girdiği sektörleri konuştuk:

10 yıl önce zor işlerden çıkacağınızı söylemiştiniz. Bu hedefinizi gerçekleştirdiniz mi?

Büyük ölçüde gerçekleştirdik. 20 yıl önce enerji sektörüne girmemizin esas amacı da buydu. Son 10 yılda emek yoğun işlerden büyük ölçüde çıktık.

Neydi bunlar?

Artık grup olarak taahhüt işlerinde yokuz, sadece kendi inşaat işlerimizi yapıyoruz. Mahall Ankara, Mahall İzmir ve İstanbul Zincirlikuyu`daki eski adıyla Çiftçi Towers yeni adıyla Mahall Center`ı yaptık. Yıl sonuna kadar en büyük alışveriş merkezimiz olan Mahall İstanbul`u açacağız.

Başka çıktığınız sektör var mı? Son 10 yılda çimentodan çıktık. Tekstil de çok emek yoğun bir sektör. Ancak tekstilden tamamen çıkmadık. Bu işimize çok küçük de olsa Selen Giyim olarak devam ediyoruz.

10 yıl öncesine göre holdingin portföyü nasıl değişti?

10 yıl önce 5 sektörde faaliyet gösterirken bugün enerji üretim, elektrik dağıtım, sağlık, gayrimenkul yatırım ortaklığı, gayrimenkul yönetimi, inşaat, madencilik ve tekstil olmak üzere toplam 8 sektörde yatırımlarımız var.

En büyük işiniz hangisi oldu?

Eskiden en büyük işimiz taahhüttü. Bugün cirodaki payına göre en büyük işimiz enerji. İkinci sırada inşaat ve onun arkasında sağlık var. 8 yıl önce kamu özel ortaklığı (PPP) modeliyle sağlık sektörüne girdik. Ankara Etlik, İzmir ve Kocaeli şehir hastanelerini yaptık, şimdi bunları işletiyoruz.

Sektörlerin cirodaki payı nasıl?

Enerjinin payı yüzde 42. Onu yüzde 36`yla inşaat, yüzde 18`le sağlık izliyor. Faaliyet gösterdiğimiz diğer sektörlerin payı ise yüzde 4.

Yeni girdiğiniz başka sektör var mı?

10 yıl önce elektrik dağıtımına girdik. Bu yıl da yurt dışında Kanadalı şirketten altın madeni satın aldık. Bulgaristan`da altın arıyoruz. Yurt içinde yeni altın madeni sahalarına bakıyoruz. Altın işinde biraz daha büyümeyi hedefliyoruz. Çatalca`da da kömür madenimiz var. Yeni maden sahalarıyla ilgiliyiz, ihaleleri takip ediyoruz.

Madende yeni bir şirket daha satın alma planınız var mı?

Olabilir, bir okazyon olursa değerlendirebiliriz.

Diğer sektörlerde satın alma planınız var mı?

Yok, diğer sektörlerimizde elimizde yeteri kadar iş var.

Son 10 yılda yeni sektörlere ne kadar yatırım yaptınız?

Toplamda 6 milyar dolar yatırım yaptık. Bunun en büyük kısmı sağlık ve enerji yatırımları oldu. 10 yıl önce 80 megavatlık jeotermal enerji için 300 milyon dolar yatırım yaptık. 2 yıl önce sadece yenilenebilir enerjide rüzgara 700 milyon dolarlık yatırımımız var. Ayrıca barajlarımız var. Ardahan`daki barajımıza 160 milyon dolar yatırım yaptık. Hidrolik santrallerimiz için 300 milyon dolar yatırım gerçekleştirdik.

Enerjide stratejiniz nedir?

Enerjide üretim, dağıtım ve ticaret olmak üzere 3 ana alanda faaliyet gösteriyoruz. Çeşitliliğe giderek sektördeki risklerimizi azalttık. Hidroelektrik santrallerimizin yanı sıra rüzgar ve jeotermal santrallerimiz de bulunuyor. Dağıtım tarafında ise elektrik dağıtımı yapıyoruz. 11 yıl önce Van Gölü Elektrik Dağıtım şirketini 118 milyon dolara ihaleden aldık. Şimdiye kadar 10 milyar TL`lik yatırım yaptık ve hala yatırım devam ediyor.

Sağlık sektörüne ne kadar yatırım yaptınız?

3 şehir hastanesi için bugüne kadar 3,5 milyar dolar yatırım yaptık.

Yeni sektöre girme kararını nasıl veriyorsunuz?

Hem yurt içi hem yurt dışında önümüze çıkan fırsatlara göre hareket ediyoruz. Mesela yurt dışında Romanya`da sağlık sektörüne girdik. Birkaç ihaleye teklif verdik. Bunlardan biri yakında açıklanacak. Ayrıca Bükreş`te otel yapma projemiz var. Romanya`da rüzgar ve güneş yatırımı da yapmak istiyoruz.

Yurt dışında başka yatırım planınız var mı?

Romanya`da birçok projeyle ilgiliyiz ve görüşmelerimiz devam ediyor, aynı zamanda Bulgaristan`da da rüzgar ve güneş enerjisiyle ilgileniyoruz.

Geçen yıl nasıl geçti? 2024 yıl sonunda holdingin cirosu ne oldu?

2023`e göre aktiflerimiz yüzde 67 büyüyerek 3 milyar dolara ulaştı. Geçen yıl toplam ciromuzsa 1 milyar dolar oldu.

Kaç çalışan var?

10 binin üzerinde çalışanımız var. Bunun yüzde 50`sine yakını kadın çalışanlar. Kadın istihdamını artırdığımız için çok sayıda ödül aldık.

Bu yıl için ciro hedefiniz nedir?

3,2 milyar dolar ciro hedefliyoruz.

Bu yıl başlayacağınız yeni yatırım var mı?

Enerjide geliştirmelerimiz devam ediyor. Bu yıl özellikle jeotermal ve rüzgar enerjisinde yatırımlarımız olacak. Jeotermalde 90 megavat daha yatırımımız olacak. Bu yıl finansmanını sağlayıp başlamayı düşünüyoruz. Jeotermalde toplam kurulu güç 170 megavat olacak. Çanakkale`de, 1.500 megavatlık offshore projemiz var. Onu da geliştirme aşamasındayız. Türkiye`de ilk kez yapılacak bir proje olacak.

Çanakkale`de nerede olacak?

Denizde rüzgar santralleri kuracağız. 14 yıldır geliştirdiğimiz bu projenin sonuna geldik. Önce GE ile devam ettik, ancak bazı problemlerinden dolayı Çin`e dönük.

Neden rüzgar enerjisinde denize yöneldiniz?

Denizde rüzgar karaya göre biraz daha fazla. Karadaki rüzgar santrallerinin Türkiye ortalaması yılda 4.380 saat iken denizde bu ortalama daha yukarı çıkıyor.

Bu projeye ne kadar yatırım yapacaksınız?

Yatırım bedeli 5 milyar dolar. Proje aşamasının sonuna geldik.

Önümüzdeki 3 yılda yatırımlar ne kadar olacak?

Offshore, yenilenebilir enerjide kapasite artışı ve maden yatırımlarıyla toplamda yaklaşık 4,5 milyar dolar yatırım planlıyoruz. Şimdiye kadar yaptığımız yatırımın daha fazlasını önümüzdeki 3 yılda yapacağız. Yatırımları ikiye katlayacağız.

Önümüzdeki dönemde hangi sektörlerde büyüyeceksiniz?

Yenilenebilir enerjide elimizde 2 bin megavatlık lisans var. Enerji sektöründe önümüzdeki dönemde daha da büyüyeceğimizi söyleyebilirim. Türkiye`de yenilenebilir enerji yatırımları açısından çok büyük fırsatlar var. En önemlisi bu yatırımlar ülkemizin enerjide dışa bağımlılığını azaltıyor. Sağlık yatırımlarımızdan da çok memnunuz. Hem zevkli hem kamu hizmeti yaptığımız için mutluyuz. Çok da başarılı bir ekibimiz var, iyi hizmet veriyoruz. Yurt dışına da bu know how`ımızı taşımak istiyoruz.

Sağlıktaki büyüklüğünüz nedir?

Sağlık sektöründe Türkiye`de ikinci büyük oyuncuyuz. Toplam yatak kapasitemiz 7 bin 500. PPP modeliyle yeni ihaleler çıkarsa katılmak isteriz, yurt dışında da hastane yapmak istiyoruz. Hedefimizde Romanya ve Bulgaristan var.

Gayrimenkuldeki hedefiniz nedir?

12 yıl önce Mahall markasıyla markalı konut pazarına girdik. Konutta Mahall markasıyla büyümek istiyoruz. İstanbul, Bodrum, Çeşme ve İzmir`de konut, AVM ve ofisten oluşan yeni karma yatırımlarımız olacak. Gayrimenkulde önümüzdeki dönemde ciddi yatırım hedefliyoruz.

Konut projeleri için yer belli mi?

İzmir Bayraklı`da bu yıl 500 milyon dolarlık bir yatırım hedefliyoruz. İstanbul`da Kemerburgaz, Göktürk`le ilgiyiz. Beşiktaş`ta bir projemiz var. İstanbul`da 2 bin lüks konut yapmayı hedefliyoruz. İş GYO`yla arazi geliştireceğiz.

İlgilendiğiniz başka sektörler var mı?

Savunma sanayi ve teknoloji alanlarında fırsat görüyorum. Ancak önce bunun için iyi bir ekip kurmak lazım. Ancak bunu bulmak da kolay değil.

Bu yıl için başka hedefiniz var mı?

En büyük işlerimizden biri elektrik dağıtım. Van, Muş, Hakkari ve Bitlis illerinin elektriğini dağıtıyoruz. Bu işin yaklaşık cirosu 600 milyon dolar. Bu yıl piyasalar düzelirse elektrik dağıtım şirketimizi eylül ayında halka arz edeceğiz. Gayrimenkul yatırım ortaklığını da bu yıl içinde halka arz etmeyi planlıyorduk ama bunu 2026`ya erteledik. GYO`nun bünyesinde Mahall Ankara, Mahall Bomonti İzmir ve Mahall İstanbul olacak. Ayrıca İzmir Mahall Bomonti`de otel projemiz var. Gayrimenkulün yanı sıra 2026`da enerji üretimi işimizi de halka arz etmeyi hedefliyoruz. Halka arzdan elde edeceğimiz geliri yeni yatırımlarda kullanacağız.

Otel ne zaman açılacak?

Haziranda Mahall Bomonti İzmir`de 191 odalı ilk otelimizi açıyoruz. Hilton`un üst segmente hitap eden Canopy markasıyla anlaştık. Bu yatırım ilk defa Türkiye`de olacak. Ağustos sonunda misafir kabulüne hazır olacağız. Otel için yaklaşık 50 milyon dolar yatırım yaptık.

“Bulgaristan`da altın arıyoruz”

SONDAJ

Ekibimiz Bulgaristan`da Türkiye sınırına yakın olan Rozino Bölgesi`nde altın çıkarmak için sondaj çalışmalarına başladı. Yıl içinde imalata dönük çalışmalara başlayacağız. Hedefimiz 2027 Haziran ayında ilk dökümü yapmak.

REZERV

Altığımız altın madeni minimum 1 milyon ons değerinde. Bu da yaklaşık 1,5 milyar dolarlık altın dövizi demek. Bulgaristan`da başka ruhsatlar da aldık. Şu anda Bulgaristan`da toplam 27 ruhsatımız var.

YATIRIM

60 milyon dolara altın madeninin ruhsatını satın aldık. Yaklaşık 240 milyon dolar da yatırım için para harcayacağız. Toplamda 300 milyon dolarlık bir yatırım olacak.

“Eskisi gibi büyük riskler almıyorum”

İŞ TAKİBİ

İş hayatında kararlı ve cesur olursanız başarı gelir. Konfeksiyondan inşaata, inşattan enerjiye geçmeseydim bu kadar büyüklüğe ulaşmazdık. Bunun yanında eleman ve ekip çok önemli. İşi takip etmek, fazla havaya girmemek lazım. Ayaklarınız yere basacak ama bir taraftan öngörülü olup fırsatları değerlendirmeyi bileceksiniz.

ŞANS

Bazen ticaret hayatının dönüm noktaları vardır. O zaman da yatırım yapabilmek, risk alabilmek için beceri ve öngörünün dışında bir miktar şans gerekiyor. Eskiden çok daha fazla risk alıyordum. Ticari hayatımın dönüm noktası 2005 yılında ihaleden aldığım çimento fabrikaları oldu. O dönem sektörün büyüğü 100`ün üzerinde firmayla yarıştık ve Uzanlar`ın iki çimento fabrikasını 358 milyon dolara aldım.

RİSK

Heyecanla o dönem fazla risk aldığımı düşünmeden çimento fabrikalarını satın aldım. Şimdi olsa böyle büyük bir riske girmem, giremem. O dönem benim için bu yatırım büyük bir fırsattı. Eğer finansman sağlayamasaydım işler tersine dönebilirdi. Daha sonra satışlarımız çok iyi gitti. Biraz da şansımız yaver gitti, 5 yıl işletip ciddi bir kârla bu işi satıp enerjiye yatırım yaptık. O dönem vergi rekortmeni oldum.

İŞ ADAMLIĞI ZOR

Artık iş adamlığı çok zor. Büyük işler yapmak, yatırım yapmak, istihdam sağlamak zorlaştı. Kapasiteli, ahlaklı, liyakat sahibi, becerikli, öngörülü çalışan bulmakta sıkıntı çekiyoruz. En büyük sıkıntımız iyi yönetici, iyi çalışan bulmak. Ayakta durmak, büyümek kolay değil.

“İstanbul`un en iyisi olacak”

MAHALL İSTANBUL

İstanbul`da yıl sonuna kadar açmayı planladığımız Mahall İstanbul alışveriş merkezi için 160 milyon dolar yatırım yaptık. Çok farklı bir AVM olacak. Bana göre hem marka karması hem kullanım açısından İstanbul`un en iyi AVM`si olacak.

“İCRADAN ALDIK”

Projenin geçmişi 14 yıl öncesine dayanıyor. Projenin inşaatında ortağımız Çiftçi ailesinin ekonomik durumu bozuldu. Bankalar alacakları için Çiftçiler`e ait konutlara ve alışveriş merkezine el koydu. Alışveriş merkezini ve bazı daireleri icradan satın aldık. Kalan dairelerin tamamında bankalardan satış hakkını alarak satışa sunduk. 111 adet bankalardan aldığımız ve 14 de kendi satın aldığım daire var.

İLGİ FAZLA

Toplam 125 konutun satışına başladık. Son 1 ayda satışlar azalsa da bunlar çok üst segmente hitap eden konutlar olduğu için buranın her zaman alıcısı var. Bankalar icradan satın aldığı için KDV`den de muaf. Bu nedenle emsallerine göre yüzde 20`lik bir indirim sunuyoruz.

Payda kaygan zemin

Capital Online

2025, hem Türkiye`de hem dünyada ekonomik dalgalanmaların yoğun olduğu bir dönemdi. Bu nedenle yaşanan gelişmeler üreticiyi, tüketiciyi ve sektörel dinamikleri doğrudan etkiledi. Pek çok marka için konu kaliteden ödün vermeden fiyat performans dengesini korumak ve tüketiciyle doğru noktada buluşabilmek oldu.

Özlem Aydın Ayvacı / oaydin@capital.com.tr
Capital Dergisi / Haziran 205

Birçok kategoride rekabet dengeleri yeniden şekillendi, ezberler bozuldu. Özellikle alkolsüz içecek, bitki ve meyve çayları, buzlu çay, cips, hafif ticari araç gibi geniş tüketici kitlesine hitap eden alanlarda öne çıkan oyuncuların puanlarında gerilemeler yaşandı. Uzmanlar bu tabloyu yalnızca bir kayıp değil aynı zamanda pazarda yeni oyuncuların etkisini hissettirmeye başladığı bir değişim süreci olarak okuyor. Maden suyu, enerji içecekleri, çikolata, elektrikli ev aletleri gibi alanlarda da ilk üçte yer alan markaların gerileme yaşaması, tüketici tercihlerinin hızla çeşitlendiğini ve pazarda kartların yeniden dağıtıldığını gösteriyor.

KARTLAR YENİDEN DAĞITILIYOR

Finish`in domine ettiği bulaşık makinesi deterjanı pazarı, son iki yılda ciddi bir rekabet artışına sahne oldu. Yerli üretim yatırımlarının artmasıyla birlikte daha fazla marka sahneye çıktı ve pazarda görünürlük kazandı. Bu oyuncuların sunduğu fiyat odaklı ürünler, özellikle ekonomik zorluklarla boğuşan tüketiciler için cazip hale geldi. Bulaşık makinesi deterjanı kategorisinin yaratıcısı olarak bilinen Finish, uzun yıllar boyunca Türkiye pazarında açık ara lider konumdaydı. Ancak son dönemde pazara giren yeni oyuncular bu dengeleri değiştirmeye başladı. 2024 yılı itibarıyla Finish`in pazar payı yaklaşık 10 puanlık bir düşüşle yüzde 40`lardan 30`lara geriledi. Üstelik 2024`te oyuna Bingo ve Asperox da girdi. Reckitt Türkiye Genel Müdürü Tarık Bayar, hala avantajlı olduklarını söylüyor ve “Daha güçlü bir liderlik hedefliyoruz” diyor. Pazar kaybına karşı Reckitt`in cevabı, sadece fiyat rekabetine girmek değil. Şirket, bir yandan kalite standardını koruyor, diğer yandan tüketiciyle kurduğu duygusal bağı derinleştirmeyi amaçlıyor.

2025 İLK ÇEYREKTE LİDERLİĞİ ALDI

2024 yılında temizlik ve hijyen kategorileri, yeni oyuncu girişleri açısından oldukça hareketliydi.

Hayat Strateji ve Pazarlamadan Sorumlu Başkan Yardımcısı Aysel Aydın, “Hayat olarak değişen bu dinamikleri doğru okuyarak hem mevcut kategorilerimizde gücümüzü artırdık hem yeni bir kategoriye güçlü giriş yaptık. 2024 yılı sonunda pazara giriş yaptığımız Bingo Akıllı Kapsül ile bulaşık makinesi kapsül kategorisinde Ipsos Hane Tüketim Paneli verilerine göre 2025 yılının ilk çeyreği itibarıyla kategori liderliğine ulaştık. Bu başarıda doğru ürün konumlandırması, güçlü dağıtım ağı ve etkili iletişim stratejimizin etkili olduğunu düşünüyorum” diyor.

TAKİPÇİ PAZARI BÜYÜTTÜ

2024`te içecek de oldukça hareketli sektörlerden biriydi. 2024, özgün stratejiler ve tüketicilerle kurulan güçlü bağ sayesinde ayrışanların yılı oldu. Dimes de bu şirketlerden biri. Dimes CMO`su Duygu Süleymanoğlu, soğuk içecek kategorisinde ilk akla gelen markalardan biri olmaya devam ettiklerini söylüyor. Yeni ürün ve kategori lansmanlarıyla büyümeyi sürdüren marka Obsesso soğuk kahve, Dimes milkshake, Dimes smoothie ve 2023 yılındaki lansmanından itibaren kendi kategorisini oluşturan ve pazarı domine eden Dimes Cool Mix`i lanse etti. Süleymanoğlu, “Tüketiciye yeni ürünler sunmak, ürünlerimizi bir deneyime dönüştürmek ve arkadaş marka olmak en büyük önceliğimiz. Diğer önemli odağımız ise Türkiye`nin her noktasında erişilebilir olmak. Geleneksel kanalda 120 bin perakende noktasının yüzde 70`ine, organize ticarette ise 50 bini aşkın satış noktasının yüzde 80`ine doğrudan hizmet veriyoruz” diyor.

Soğuk kahve pazarında Dimes`in Obsesso markasıyla pazar büyümesinin 3 kat üzerinde büyüdüğünü ve pazarı büyüten marka olmaya devam ettiğini söylüyor. Lider Nestle`nin payı gerilerken Dimes`in 5,7 puan kazanması da bunun en büyük kanıtı.

SÜT ÜRÜNLERİNDE REKABET HIZLANDI

Süt ve süt ürünleri, büyük oyuncuların yanı sıra yerel oyuncuların da zaman zaman söz sahibi olduğu bir kategori. İçim Süt Pazarlama Direktörü Ebru Utku Üstün, kategorinin liderliğini 2023`te aldıklarını 2024`teyse arayı açtıklarını belirtiyor. 2024 yılı genelinde ciro bazında pazar payını yüzde 8,7 seviyesine yükselttiklerini anlatan Üstün, “Bu yıl 3 önemli trend gözlemledik. Bunlardan ilki, ekonomik koşulların etkisiyle tüketicilerimizin evde yemek pişirme ve yeme alışkanlıklarının dönüşümü oldu. Labneyi çeşitlendirip son çeyrekte liderliği aldık. İkinci trend, fonksiyonel ürünlere olan talebin de artarak devam etmesi oldu. Bu alanda, probiyotik içecek pazarına girdik. Gözlemlediğimiz üçüncü trend de alım gücünü destekleyen ekonomik ürünlere talebin artmasıydı” diyor.

Bölgesel markaların sayısında da artış gözlendiğini anlatan Üstün, “Bu markalar coğrafi penetrasyonlarını artırarak daha geniş kitlelere ulaşıyor ve tabii rekabeti çeşitlendiriyor. Süt, labne, kaşar, krema ve tüm laktozsuz ürünlerde pazar lideriyiz. Yoğurt, ayran, tereyağı ve kefir kategorilerinde ise ilk 3`te yer alıyoruz. Türkiye`de en çok haneye giren süt ve süt ürünleri markasıyız” diyor.

                                                       Duygu Süleymanoğlu 

                                                            Ebru Utku Üstün

                                                           Aynur Keskin

EN KESKİN REKABET

Çikolata, bisküvi ve unlu mamuller gıda sektörünün en büyük kategorileri arasında yer alıyor. Bisküvi ve kekte ilk 3`ü sırasıyla Eti, Ülker ve Şölen oluşturuyor. 2024`te Eti payını 0,1, Ülker 1,8, Şölen ise 0,4 puan artırmış durumda.

Eti Türkiye CMO`su Aynur Keskin, “Özellikle unlu mamullerde iyi bir ivme yakaladık ve büyüdük. Çikolatada ise dünya genelinde kakao krizi kaynaklı sektörel bir sıkıntı yaşanmasına rağmen bu süreci iyi yönettik” diyor. Keskin, Eti olarak unlu mamullerde yüzde 40`lık payla açık ara liderliği devam ettirdiklerini, çikolatada yaklaşık yüzde 14,5`lik payla güçlü bir 2`nci konumunda olduklarını ifade ediyor. Miktarsal bazda ise Eti`nin çikolatada pay kaybettiği görülüyor. Keskin, “Geçen yıl piyasada oluşan hammadde sıkıntısı nedeniyle kakao fiyatları 5 katın üzerinde yükseldi ve tedarikte aksamalar yaşandı. Konunun maliyetler açısından etkisini sınırlı seviyede tutabilmeyi başardık. Piyasa takibimiz, tedarik zinciri yapımız ve ortaklarımızla olan güçlü iş birliğimizle bu süreci yönettik” diyor.

Eti, son dönemde yeni ve inovatif ürün lansmanlarını da hızlandırdı. Keskin, glütensiz ve diğer ürün portföylerini de çeşitlendirdiklerini anlatıyor.

NOODLE`DA LİDER GÜCÜNÜ ARTIRDI

Son yılların pazara en hızlı giren kategorilerinden olan noodle kategorisiyse 2024`te güçlü lider Indomie`nin pazar payı kazanmaya devam ettiği bir yıl oldu. Lider markanın Türkiye Genel Müdür Yardımcısı Sencer Gündü, yıl boyunca tüketiciyle daha güçlü, daha anlamlı ve sürdürülebilir ilişkiler kurmaya odaklandıklarını belirtiyor. “2025 hedefimiz yalnızca kategorideki liderliğimizi sürdürmek değil aynı zamanda sektöre yön veren, fark yaratan ve tüketicisiyle en güçlü bağı kuran marka olmaya devam etmek” diye konuşuyor. Kategoride hem market markaları hem yerli rakiplerden pay kaybedenler de gözlendi. Unilever ise bu kategoride pay almayı başardı.

CÜZDAN PAYI AZALDI

Mediamarkt Türkiye CEO`su Hulusi Acar, “2024`te sağlık ve eğitimin cüzdan payı artarken tüketici elektroniğinin azaldı” demişti. Gerçekten de öyle oldu. Bu sektörde önemli büyümeler olmadı. NIQ (NielsenIQ+GfK) Tüketici ve Pazarlama İçgörüleri Direktörü Hande Diker, bu durumu şöyle açıklıyor: “Tüketici teknolojisi pazarı, ilk çeyrekte TL olarak yüzde 21 büyüme gösterdi ve bu enflasyonun altında bir büyümeye tekabül ediyor. Geçen yıl ilk çeyrek büyümesi yüzde 110 idi.

Küçük ev aletleri ve telekom, yüksek pazar payına sahip olan ve bu büyümeye pozitif katkı sağlayan sektörler. Global tüketici teknolojisi pazar büyüklüğü ise nötr bir büyümede kaldı. Türkiye`de tüketici teknolojisi talebi hacim olarak 2025`in ilk çeyreğinde yüzde 4 daraldı. Bu, pandemi sonrası yaşanan ilk düşüş oldu. Son dört yılda talebin ortalama büyüme oranı yüzde 7 civarındaydı. Bu daralmanın en büyük etkisi tüketici elektroniği ve büyük ev aletleri sektörlerinden kaynaklanıyor.”

Vestel Pazarlama Genel Müdürü Duygu Badem Uylukçuoğlu, Vestel açısından dönüm noktası niteliği taşıyan bir yılı geride bıraktıklarına dikkat çekiyor.  Uylukçuoğlu, “Türkiye`de tüketim dinamiklerinde yaz aylarından itibaren bir yavaşlama görülse de sektörde istikrar sağlayacak yeni programlar devreye alındı. Vestel olarak 2024`te dünya genelinde yaşanan jeopolitik değişimler karşısında özellikle tedarik zincirinde yaşanan krizlere karşı yakın coğrafyadan tedarik ve dost ülkelerden tedarik opsiyonlarını stratejilerimize dahil ettik. Bu durum bize oyun planımızı genişletme ve yeni fırsatları değerlendirme olanağı tanıdı” diyor.

                                               Duygu Badem Uylukçuoğlu

LİDERLİĞİ GÜÇLENDİRENLER

Hazır giyim ve jean denince Mavi akla gelen ilk markalar arasında. Mavi CMO`su Serpil Berkan, “2024`te sektör zor bir dönemden geçse de performansımızla Türkiye`de hazır giyim pazar payını en çok artıran markaların arasında yer aldık. Yüzde 25`i aşan pazar payıyla jean`de lideriz ve yüzde70 ile jean denince akla gelen ilk markayız. Jean`in yanı sıra kadın ve erkek hazır giyim pazarında da ilk üçteki yerimizi ve casual giyimin ilk adresi konumumuzu koruyoruz” diyor. Boyner Büyük Mağazacılık Pazarlama ve Marka Yönetimi Genel Müdür Yardımcı Nurçin Koçoğlu, 2024`te perakendede kişiselleştirilmiş müşteri deneyiminin daha da derinleştiği ve markalar arası rekabetin müşteriyle kurulan bağ üzerinden şekillendiği bir yıl olduğunu anlatıyor ve “Perakendenin rotasını artık yalnızca ürün çeşitliliği ya da fiyat avantajı değil samimiyet, hız ve deneyim odaklı mağazacılık belirliyor” diyor.

Lüks perakendenin liderlerinden Beymen Group da liderliğini güçlendirmeye odaklandı. Beymen CMO`su Elif Göktaş, 2024 ve 2025 önceliklerini şöyle anlatıyor: “Lüks moda ve perakendedeki lider konumumuzu daha da güçlendirmek, gastronomi alanına girerek Zorlu Center içerisinde açtığımız Bardot ile müşterilerimize 360 derece lüks deneyim sunmak istedik”

Filli Boya Pazarlamadan Sorumlu Genel Müdür Yardımcısı Arzu Uludağ da 2024`te lider olma sorumluluğuyla hareket ettiklerini söylüyor. “En iyisini yapıp pazardaki varlığınızı genişletmeye ve büyütmeye devam ettiğinizde zorun kolayını yaşıyorsunuz” diyor. Uludağ, boya pazarında nelerin yaşandığını şöyle anlatıyor: “Zor bir yıl olmasına rağmen ürün lansmanları yaptık. 20 yılı aşkın süredir mutlak liderliğimizi koruyoruz. Boya yaptırmak çoğu zaman zorunlu bir harcama kalemi değil. İnsanlar ortalama 5 yılda bir evlerini boyuyor, hatta boya yaptırmayı kolaylıkla erteleyebiliyorlar. En iyisini yapıp pazardaki varlığınızı genişletmeye ve büyütmeye devam ettiğinizde tüketici doğrusunu buluyor.”

KALABALIK KATEGORİ SENDROMU

Yatak, son yılların yeni oyunculara en çok alan açan kategorisi. Bambi Yatak Satış ve Pazarlama Direktörü Cem Baş, fiyat-performans dengesi iyi kurulmuş ürünlerin 2024 yılı boyunca ön plana çıktığını söylüyor. Sektörde irili ufaklı birçok yeni oyuncunun pazara giriş çıkışının her yıl olduğu gibi 2025`te de devam ettiğini söyleyen Baş, “Bu tür girişimler zaman zaman rekabeti kısa süreli olarak etkilese de uzun vadede sürdürülebilir bir etki yaratmadığı görülüyor. Çünkü tüketici tercihlerinde belirleyici olan unsur hala güven, kalite, marka ve itibar” diyor.

Bellona Genel Müdürü Cüneyt Ocak, 2024 yılında koltuk ürün grubunda yüzde 10,3, yatak ürün grubunda yüzde 11 oranında adetsel artış sağlayarak hedeflerine ulaştıklarını söylüyor. Ocak, yeni oyuncu rekabetini ise şöyle yorumluyor: “2024 yılı öncesinde özellikle yatak, baza ve başlık kategorilerinde dikkat çekici sayıda yeni marka pazara girdi. Bu yeni oyuncular rekabeti hareketlendirse de marka bilinirliği zayıf olan şirketler için yıl oldukça zorlu geçti.”

                                                                     Elif Göktaş

                                                                Cem Baş

YENİ OYUNCU GİRİŞİ HIZLANDI

Fonksiyonel gıdaya ve sağlıklı atıştırmalıklara olan ilgi arttıkça, pazara hem yerel hem yabancı yeni oyuncuların girişi hızlandı. Elite Naturel CEO`su Çağrı Eşmekaya, bunu şöyle değerlendiriyor: “Birçok oyuncu içerik şeffaflığı, sürdürülebilirlik ya da hacimli tedarik gibi alanlarda zorlandı. Biz ise 2024`te hem probiyotik destekli meyve suyu serimizi hem bebek maması ve kadın sağlığına yönelik ürünlerimizi pazara sunduk. Sağlıklı atıştırmalık üretimine adım atarak bu kategoriye yeni bir standart getirmeyi hedefledik.” Eşmekaya, 2024 yılında rekabete yön veren en belirleyici unsurun “doğallık” kavramının şeffaflık ve izlenebilirlikle birleşmesi olduğunu söylüyor.

Kategorinin bir diğer yeni markası ise Humm Organic. Humm Organic Pazarlama Grup Müdürü Ayşe Sarımehmet Barsan, “2024 yılı büyüme ve dönüşüm yılı oldu. Sağlıklı yaşama yönelik artan ilgiyle organik atıştırmalıklara olan talep güçlü seyrini korudu. Aynı zamanda tüketicilerin yerli üretim ve ürün izlenebilirliği konusundaki hassasiyetleri arttı. Bu dinamik ortamda içeriği temiz, organik ve besin değeri yüksek ürünlerimizle market raflarında güçlü bir konumlanma sağladık” diyor.

“PREMIUM SEGMENT BÜYÜYOR”

BAHAR UÇANLAR / DIAGEO TÜRKİYE GENEL MÜDÜRÜ

  “GEÇİŞLERİ GÖZLEMLEDİK”

Diageo Türkiye, son dönemde gösterdiği güçlü performansla Diageo`nun global sonuçlarına anlamlı katkı sağlayan bir şirket haline geldi. Başarılı ve istikrarlı bir büyüme dönemi geçirdik. Tüketici ihtiyaçları, tüketim okazyonları ve kategoriler arası geçişlerde çeşitlilik gözlemlesek de yüksek alkollü içecek pazarının Türkiye`de genel olarak büyüme eğiliminde olduğunu görüyoruz.

DENGELİ PORTFÖY

Diageo Türkiye olarak en güçlü yanlarımızdan biri her kategori ve fiyat noktasında tüketicilerimizle buluşabilen geniş ve dengeli bir ürün portföyüne sahip olmamız. Büyümekte olan premium segmentte yatırımlarımızı artırırken, portföyümüzün her segmentine yönelik güçlü tüketici talebini karşılamaya da devam ediyoruz. Türkiye pazarına olan inancımızla uzun vadeli yatırımlarımızı sürdürüyoruz.

"EKONOMİ ÖN PLANDAYDI”

MERT ÖZMEN  /  TEKSÜT YÖNETİM KURULU BAŞKAN YARDIMCISI

FİYAT HASSASİYETİ

2024 yılında ekonomi ön plandaydı. Sadece müşterilerimiz için değil üreticiler, lojistik, satış noktaları her bir birim için fiyat ön planda oldu. Tüketici fiyat hassasiyetine sahipti. Bu süreç hala devam ediyor. Teksüt olarak kaliteden ödün vermeden yeni ürünlerle pazardaki yerimizi korumayı tercih ettik.

STRATEJİ

Pazar payı sadece fiyatla belirlenen bir alan değil sektörümüzde güven ve kalite çok önemli. Bu iki kriterle beğeni geliyor ve satın alma kararında etkili oluyor. 2024 yılında kendi kategorilerimizde yeni oyuncularla çok karşılaşmadık. 2024 yılında labne ve süt üzerinde kategori genişletmeye gittik. Başarılı da olduk. Çünkü bu ürünlerde kaliteden ödün vermeyerek müşteri kitlesinin sofrasında bulunan bir ürün olmayı hedefledik.

“REKABETE RAF FİYATLARI YÖN VERDİ”

MUSTAFA BAŞAR  / KERVAN GIDA İCRA KURULU ÜYESİ

KÂRI KORUMAK

Hızlı tüketim ürünleri sektöründe özellikle gıda alanında iç piyasada rekabete yön veren en temel faktör raf fiyatları ve satış-dağıtım alanındaki operasyonel süreçler oldu. Belirli bir sınırı olan ürün birim kâr marjlarını korumak “başlı başına takip edilmesi gereken bir iş” haline geldi.

YENİLİKÇİ HAMLE

2024 yılında yumuşak şeker kategorisinde iç piyasada lider konumunda olan şirket bilindiği üzere küresel olarak kategori lideridir. Temelde aynı ürünler etrafında dönen bir üretim ve satış anlayışları var. Dondurarak kurutma teknolojisine sahip Dryff Kurutulmuş Gıda`yı satın aldık. 2025 ve sonrasında ağırlıklı olarak yurt dışında büyüme stratejimize devam etmemiz gerektiğini teyit ettik.

Devlerin yeni oyunu

Capital Online

2024 yılı, siyasi ve ekonomik türbülansların iç içe geçtiği, iş dünyası açısından temkinli ama çevik adımların öne çıktığı bir dönem oldu. Dünya ekonomisi yüzde 3,2 büyüdü. ABD yüz[1]de 2,8 ile beklentileri karşılarken Çin yüzde 4,9 ile beklentilerin gerisinde kaldı. Avrupa`da enerji krizi ve resesyon riski devam etti. Türkiye, yüzde 3,2`lik büyümeyle yılı kapattı. 

Nilüfer Gözütok Ünal /ngozutok@capital.com.tr
Capital Dergisi / Haziran 2025

Ancak bu büyüme, büyük gruplar açısından zorlayıcı bir tabloyu da beraberinde getirdi. Geçtiğimiz yıl birçok büyük grup, yalnızca büyümede değil mevcut seviyeyi korumada bile ciddi güçlük yaşadı. Özellikle faiz baskısı, zayıflayan iç talep ve ihracat pazarlarındaki daralma, şirketlerin bilançolarına doğrudan yansıdı. Büyümeyi korumaya çalışanlar en çok kârdan fedakarlık yapmak zorunda kaldı. 

Örneğin Türkiye`nin açık ara en büyük grubu Koç Holding, sabit kalan cirosuna karşın net kârında yüzde 99`luk dramatik bir düşüş yaşadı. Koç Holding CEO`su Levent Çakıroğlu, “Küresel belirsizliklerin arttığı bir yılı geride bıraktık. Zorluklara rağmen geçen yılı sağlam finansal yapımızı koruyarak kapattık” dedi. 

Sabancı Holding daha da çarpıcı bir tablo çizdi: Grup, 2023`teki 22,3 milyar TL`lik kârından sonra 2024`te 15,4 milyar TL zarar etti. Şişecam yüzde 15 ciro daralmasıyla birlikte kârında yüzde 81`lik düşüş yaşadı. Alarko`nun net kârı yüzde 82 düşerken Sarkuysan`ın kârında yüzde 76`lık bir gerileme görüldü. 

2025 HEDEFLERİ 

2025, küresel ekonomideki kırılganlığın devam ettiği ancak toparlanma beklentilerinin hala masada olduğu bir geçiş yılı olarak öne çıkıyor. IMF, küresel büyüme tahminini yüzde 2,8`e, OECD ise yüzde 3,1`e çekmiş durumda. Ticaretin yeniden şekillendiği, yüksek faiz ortamının yatırımlar üzerinde baskı kurmaya devam ettiği bu dönemde, büyümenin kaynağını yeniden tanımlama zorunluluğu ortaya çıkıyor. 

Türkiye için öngörülen yüzde 2,7 ile yüzde 3,1 bandındaki büyüme, güçlü bir iç talep canlanmasına değil daha çok verimlilik artışı, ihracat pazarlarının korunması ve kamu finansmanı disiplinine dayalı bir dengelenmeyi işaret ediyor. 

Bu tablo içinde Türkiye`nin dev grupları büyüme oranlarını muhafazakar tutarken stratejik yatırımlarla maliyet avantajı sağlamaya ve sürdürülebilir kârlılığı öncelemeye odaklanıyor. “Coğrafi çeşitlilikle küresel enerji dönüşümünü takip ediyoruz” diyen Kazancı Holding Yönetim Kurulu Başkanı Cemil Kazancı, dolar bazında yüzde 10-15`lik bir ciro artışı hedefliyor. Erdemoğlu Grubu yüzde 50 büyüme hedefiyle öne çıkarken Borusan Holding yüzde 33, Akfen Holding ve Eczacıbaşı Topluluğu, yüzde 30-35 bandında büyüme öngörüyor. 

Akkök Holding dolar bazında yüzde 3 büyüme hedefliyor. TAV Havalimanları, Euro bazında ciroda yüzde 6,3, FAVÖK`te yüzde 20,6 büyüme planlıyor. Bu veriler, belirsizlik ortamına rağmen şirketlerin “ihtiyatlı iyimserlik” çizgisini koruyarak yeniden pozisyonlandığını gösteriyor.

KAPSAMLI YAKLAŞIM

Bu yıl devler, büyümeyi tek bir kaynaktan elde etmek yerine çeşitlendirilmiş, dirençli ve stratejik ayaklara oturtma çabasında. Birçok grubun, verimlilik, ihracat, coğrafi çeşitlilik ve dijitalleşme hamleleriyle büyümeye daha kapsamlı yaklaşımı da bunu ortaya koyuyor. Örneğin Yaşar Holding, ana iş kollarında verimlilik ve sürdürülebilirlik temelli büyümeye odaklanıyor. Yaşar Holding İcra Başkanı Dr. Mehmet Aktaş, “Değer zincirimizin bütününde sürdürülebilir kârlılık için verimlilikle büyüyeceğiz” diyor. 

Borusan Holding, dört ana büyüme odağıyla hem mevcut faaliyetlerini dönüştürmeye hem sürdürülebilirlik temelli yeni iş alanlarına açılmaya hazırlanıyor. Borusan Holding CEO`su Erkan Kafadar, “Sürdürülebilirliği ve dijitalleşmeyi kaldıraç olarak kullanıyoruz” diye konuşuyor. Eczacıbaşı Topluluğu, bu yıl için büyümenin kaynakları arasında maden fiyatlarındaki olumlu seyir, ihracat pazarlarındaki toparlanma ve satın alma sonrası entegrasyon süreçlerini gösteriyor. Eczacıbaşı Topluluğu CEO`su Burak Sevilengül, “Tüm iş kollarımızda, konjonktürel gelişmeleri yakından takip ederek dengeli bir büyüme politikası izlemeyi hedefliyoruz” diyor. 

TAV Havalimanları, Antalya, Almatı ve Ankara`daki büyük ölçekli yatırımlarıyla 2025`te FAVÖK`te yüzde 20 artış hedefliyor. Erdemoğlu Grubu, PTA ve elyaf tesisleri gibi üretim yatırımlarının sağlayacağı maliyet avantajının yanı sıra halka arz ve ihracat pazarlarındaki genişlemenin katkısıyla ciroda yüzde 50`lik bir büyüme öngörüyor. Nef ise yurt dışındaki varlığını genişleterek ve yeni arsa projeleriyle yüzde 30`luk büyüme planlarken teknoloji distribütörlüğünde faaliyet gösteren Index Grup, mevcut kontratlardaki ar[1]tış ve yeni markaların eklenmesiyle dolar bazında çift haneli büyüme bekliyor. Öte yandan belirsiz[1]lik ortamının etkisiyle Sarkuysan gibi bazı gruplar net bir büyüme hedefi belirleyememiş durumda.

                                                                       Erkan Kafadar 

                                                          Burak Sevilengül

YATIRIMIN ADRESİ

2025 stratejik yatırımlarla yeniden yapılanma yılı olarak öne çıkıyor. Gruplar bu yıl da yurt içi ve yurt dışı yatırımlarla faaliyet alanlarını genişletmeyi, verimliliği artırmayı ve sürdürülebilirliği güçlendirmeyi hedefli[1]yor. Geçtiğimiz yıl 750 milyon dolarlık yatırım yapan Kazancı Holding, bu yıl daha büyük bir yatırım bütçesiyle ilerliyor. Enerji değer zincirinin tüm alanlarında yatırımlarını yoğunlaştıracaklarını belirten grubun patronu Cemil Kazancı, “Bu yatırımların önemli bir bölümü elektrik üretimi, doğal gaz ve elektrik dağıtımı, jeneratör imalatı ve enerji depolama gibi sektörle[1]re yapılacak” diyor. 

Yaşar Holding, 64 milyon dolarlık yatırım bütçesini dijital dönüşüm, sürdürülebilirlik ve verimlilik odaklı projelere ayırıyor. Eczacıbaşı Topluluğu ise 200 milyon Euro`luk yatırımla özellikle doğal kaynaklar ve sağlık alanında büyümeyi destekleyecek kapasite artırımı projelerine yöneliyor. Topluluk CEO`su Burak Sevilengül, “Kuruluşlarımızda sürdürülebilirlik, yenilenebilir enerji ve enerji verimliliği yatırımlarına da devam ediyoruz” diyor. Nef, hem yurt içi hem yurt dışı konut ve alternatif gayrimenkul projeleriyle 2,5 milyar TL`lik yatırım planlıyor. Erdemoğlu Grubu`nun 400 milyon dolarlık yatırımının adresi Adana ve Gaziantep olacak. 

LC Waikiki, bu yıl 83 milyon dolar yatırım hedefliyor. LC Waikiki Yönetim Kurulu Başkanı Vahap Küçük, mağaza açılışlarının tüm hızıyla sürdüğünü, Esenyurt, Yalova ve Aksaray`daki lojistik yatırımlarıyla operasyonel güçlerini pekiştirdiklerini söylüyor, “Teknoloji yatırımlarımızı büyütüyoruz” diyor. 

Altyapıda mükemmellik, veri sahipliğinde liderlik, dönüştürücü teknolojilerde öncülük hedefleri doğrultusunda farklı katmanlarda yatırım planları olduğunu açıklayan Turkcell Genel Mü[1]dürü Dr. Ali Taha Koç, bu kapsamda ulusal ve uluslararası birçok çalışma yürüttüklerini söylüyor.

REVİZYON VAR MI?

Yılın ilk 4 ayında küresel ölçekte yavaşlayan talep, sıkı para politikalarının süren etkisi ve jeopolitik belirsizliklerin gölgesinde başladı. Bu dönemde, büyü gruplar öngörülebilirlikten uzaklaşan piyasa koşullarına rağmen güçlü bir performans sergileyerek belirledikleri yol haritasını büyük ölçüde uygulamayı başardı. 

Kazancı Holding olarak yılın başında gerçekleştirdikleri önemli satın almanın entegrasyonunu hızla tamamladıklarını belirten Cemil Kazancı, “Operasyonel ve finansal performansımız hedeflerimize paralel seyrediyor. Şu ana kadar planlarımızda kayda değer bir revizyon yapma ihtiyacı duymadık” diyor. TAV Havalimanları da ilk çeyrekte dış hat yolcu trafiğinde yüzde 8`e varan artışlar yakalayarak yıl başı hedefleriyle uyumlu ilerledi. TAV Havalimanları CEO`su Serkan Kaptan, “Yaz sezonuyla birlikte talebin hızla artmasını ve yatırımlarımızın etkisiyle yılı hedeflerimiz doğrultusunda tamamlamayı öngörüyoruz” diye konuşuyor. 

Eczacıbaşı Topluluğu, dalgalı küresel konjonktüre karşı nakit yönetimi ve yatırım disiplinini koruyarak ilerliyor. CEO Burak Sevilengül, “Tüm iş kollarımızda hedeflerimizi dinamik bir şekilde yönetiyor, değişen koşullara hızlı uyum sağlıyoruz” diyor. 

Erdemoğlu Grubu, yılın ilk çeyreğinde devreye aldığı yeni üretim tesisleriyle kapasite artışı gerçekleştirdi. Erdemoğlu Grubu Yönetim Kurulu Başkanı İbrahim Erdemoğlu, “Sürdürülebilir büyüme stratejimize hız kesmeden devam edeceğiz” diye konuşuyor.

                                                                    Cemil Kazancı

RİSKLER VE FIRSATLAR

Bu yıl pek çok grup için riskleri ve fırsatları beraberinde getiriyor. Özellikle yeşil dönüşüm, dijitalleşme ve bölgesel genişleme önemli fırsat alanları olarak görülürken finansman maliyetleri, jepolitik gelişmeler, küresel talepteki kırılganlıklar ve döviz kurlarındaki hareketler başlıca risk unsurları olarak öne çıkıyor. 

Kazancı Holding, yeşil enerji ve dijital dönüşüm ekseninde konumlandığı yeni alanlarda stratejik avantaj yakalamaya odaklanıyor. Yüksek faiz ve jeo politik risklere karşı ise coğrafi ve sektörel çeşitlilik stratejisiyle risklerini dengelemeye çalışıyor. Cemil Kazancı, “Gelirlerimizi ve risklerimizi coğrafi olarak çeşitlendirmek, sürdürülebilir yüksek büyüme hedefimizin sigortası” diyor. 

Yaşar Holding, iklim krizi, tarım zincirindeki kırılganlıklar ve ekonomik baskıları yönetmeye odaklanıyor. Grubun icra başkanı Dr. Mehmet Aktaş, “Enerji verimliliği, dijitalleşme ve sürdürülebilir tarım yatırımları çok önemli avantajlar sunuyor” diyor. 

Eczacıbaşı Topluluğu, Avrupa`da talep zayıflığı ve jeopolitik gelişmeleri dikkatle izliyor. Topluluk CEO`su Burak Sevilengül, “Tüm iş kollarımızda değişen koşullara hızlı uyum sağlıyoruz” diye konuşuyor. 

Borusan Holding CEO`su Erkan Kafadar, tedarik zinciri krizleri, enerji fiyatlarındaki dalgalanmalar ve yeşil mutabakat kaynaklı düzenlemeleri hem risk hem fırsat olarak okuyor. “AB`nin karbon düzenlemeleri çelik işimiz için hem bir risk hem fırsat yaratıyor. Biz de bu dönüşüme uygun ürün payını artırıyoruz” diyerek uyum stratejisini ortaya koyuyor.

Nef Yönetim Kurulu Başkanı Erden Timur, inşaat sektöründeki yavaşlamayı faiz etkisine bağlarken, “Banka kredisine ihtiyaç duymadan sunduğumuz uzun vadeli ödeme seçenekleri ve erişilebilir yatırım modellerimiz, sektörel durgunluğu hissetmemizi engelliyor” diyor.

ANLIK TAKİP LİSTESİ

Peki bu yıl bu tabloda dev şirketlerin liderleri an be an neyi takip edecek? Artık yıllık değil günlük göstergelerle pozisyon alan gruplar için kârlılık, nakit akışı, verimlilik, yatırım süreci, vade yönetimi ve maliyet kontrolü en hassas takip başlıkları. Örneğin TAV Havalimanları CEO`su Serkan Kaptan, “Yolcu trafiğini yakından takip ediyor, planlamalarımızı ve öngörülerimizi buna göre ayarlıyoruz” diyerek talep değişimlerine karşı anlık karar almaya çalıştıklarını söylüyor. Eczacıbaşı Topluluğu CEO`su Burak Sevilengül, “Sağlıklı ve güçlü bir nakit akışının korunması, tüm iş kollarımız için kritik önemde” diye konuşuyor. 

                                                         İbrahim Erdemoğlu

                                                                   Serkan Kaptan

Erdemoğlu Grubu`nda teknoloji ve dönüşüm ekseni ön planda. Grubun patronu İbrahim Erdemoğlu, dijital dönüşüm, yapay zeka ve otomasyonla verimliliği artırmak, maliyetleri düşürmek ve süreçleri hızlandırmak hedefiyle hem üretim hem yatırım kararlarında çeviklik yarattıklarını söylüyor. “Aynı zamanda nakit dönüşüm süresi ve tedarik zincirini genişletme gibi operasyonel başlıkları da anlık olarak izliyoruz” diyor. 

LC Waikiki Yönetim Kurulu Başkanı Vahap Küçük, en önemsedikleri konuların nakit yönetimi, stok yönetimi ve verimlilik olduğunu dile getiriyor. “Dolar bazlı büyüme hedefi ve bütçe, odağımızda yer alıyor” diye konuşuyor.

“RİSKLERİ FIRSATA DÖNÜŞTÜRME KARARLILIĞIMIZ DEVAM EDİYOR”

BURAK BAŞARIR / ANADOLU GRUBU İCRA BAŞKANI

DENGELİ PORTFÖY 

Başta meşrubat grubu, bira grubu ve Migros olmak üzere faaliyet gösterdiğimiz sektörlerin tümünde büyüme bekliyoruz. Meşrubat grubunda süregelen zorluklara rağmen doğru fiyat, saha uygulama yetkinliğimiz ve dengeli portföy tasarımımız sayesinde yıla hacim büyümesiyle başladık. Migros, gelir büyümesi, pazar payı kazanımı ve disiplinli bilanço yönetimini titizlikle sürdürüyor. Güçlü finansal yapımız ve uzun vadeli stratejilerimiz sayesinde, riskleri fırsata dönüştürme kararlılığımız devam ediyor. Proaktif yönetim anlayışımız, sıkı bilanço yönetimimiz ve çeşitlendirilmiş portföyümüzle 2025 yılında da operasyonlarımızı istikrarlı bir biçimde yöneterek büyümeye devam edeceğiz.

YENİ İŞLER 

Faaliyet gösterdiğimiz coğrafyalar pek çok açıdan zorlu, ekonomik ve toplumsal istikrarsızlıkların olduğu bölgeler. Bu bir risk, fakat aynı zamanda bir fırsat. Coğrafi genişleme için fırsatların olduğu alanlarda çalışıyoruz. Bulunduğumuz coğrafyalar bize yeni işler için fırsatlar sunuyor. Ayrıca, işimizin çeşitliliği de bize finansal risk yönetimi anlamında avantaj sağlıyor.

TAKİPTEKİLER

2025 yılında takip ettiğimiz en önemli gündem maddeleri global belirsizlikler, yüksek enflasyon ve jeopolitik gelişmeler. En önemli odak alanlarımız ise bugüne kadar olduğu gibi bundan sonra da müşteri ve tüketicilerimizle yakın bağımızı korumak, operasyonel verimlilik, maliyetlerin etkili bir şekilde yönetilmesi, pozitif nakit akışı, etkin ve disiplinli finansal yönetim, dijitalleşme ve sürdürülebilirlik çalışmaları olacak. Amacımız, sorumlu yönetim ilkelerimizden taviz vermeden, sürdürülebilir büyümemizi devam ettirerek tüm paydaşlarımız için değer üretmek.

“İHRACATTA İYİ SONUÇLAR ELDE ETTİK”

FUAT TOSYALI / TOSYALI HOLDİNG YKB

YATIRIMLAR 

2024`ü toplam 7 milyar dolar ciroyla tamamlayarak koyduğumuz hedeflere ulaşmıştık. 2025 yılında da küresel ihracatımızı 3 milyar dolara, toplam ciromuzu dolar bazında yüzde 30`a yakın bir artışla 9 milyar doların üzerine çıkarmayı hedefliyoruz. Her yıl 1,5-2 milyar dolar yatırım planlıyoruz. Tamamen sürdürülebilirlik odaklı, bizi dünyanın sayılı yeşil çelik üreticilerinden biri haline getirecek yatırımlar yapıyoruz. Yılın ilk dört ayı stratejik planlarımıza uygun bir şekilde geçti. İhracat iklimi çok iyi olmamasına rağmen yılın geri kalan bölümünde ihracat tarafında iyi sonuçlar elde ettik. Bunu ihracat coğrafyamızda odaklandığımız pazarlar ve katma değeri yüksek yassı çelik ihracatımız sayesinde başardık.

EKONOMİK AKTİVİTE

Satış miktarına göre tonaj olarak geçen yılın ilk çeyreğine göre Türkiye`den ihracatımızı yaklaşık yüzde 20, ciro olarak da dolar bazında yüzde 10`a yakın oranda artırdık. Yılın ilk bölümünde tarife karmaşası ve buna bağlı olarak değişken küresel pazar koşulları sebebiyle ekonomik aktivite güçlü değildi. Ancak yılın ikinci yarısında tarifeler açısından öngörülebilirliğin biraz daha mümkün olabileceğini düşünüyoruz. Öte yandan, dünyanın farklı bölgelerindeki jeopolitik gelişmelerin getirdiği gerginlik, küresel ekonomideki düşük aktivite, Avrupa`da durgunluğa yönelik işaretler bizi yılın ilerleyen bölümünde ihtiyatlı olmaya sevk ediyor.

ODAK NAKİT AKIŞI

2025`te bizim odağımız sürdürülebilirlik, ölçek ve verimlilik olacak. Sadece bizim için değil bence bütün şirketler için 2025`in ortak odak noktası nakit akışı olacak. Piyasaların hala hem küresel boyutta hem yurt içinde sıkı bir duruş sergilediği bir ekonomik panoramada nakit akışınız ne kadar güçlüyse o kadar çok dirençli olursunuz

“MİKRO GÜNCELLEMELER YAPILDI”

GÖKŞİN DURUSOY / AKKÖK HOLDİNG CEO`SU

500 MİLYON DOLARLIK YATIRIM 

2025 yılı için dolar bazında kombine olarak yaklaşık yüzde 3 oranında bir büyüme hedefliyoruz. Bu büyüme, ağırlıklı olarak elektrik dağıtım ve gayrimenkul iş kollarımızdan kaynaklanacak. Söz konusu alanlarda artan faaliyet hacmi ve devam eden yatırımlar sayesinde grup genelinde dengeli ve sürdürülebilir bir büyüme yakalamayı amaçlıyoruz. 2025 yılı boyunca toplamda yaklaşık 500 milyon dolar tutarında yatırım yapmayı planlıyoruz. Bu yatırımın önemli bir kısmı, Akkim Kimya`nın epoksi üretimine yönelik tesisinin ilk fazının devreye alınması için kullanılacak.

NAKİT YÖNETİMİ

Yılın ilk dört ayı, stratejik yatırım projelerimizin planlanan takvim çerçevesinde ilerlemesi ve operasyonel anlamda istikrarın korunması açısından olumlu geçti. Grup şirketlerimizde belirlediğimiz hedefler doğrultusunda kararlılıkla yol alıyoruz. Bu süreçte kapsamlı bir revizyon ihtiyacı doğmadı. Ancak ekonomik ve sektörel gelişmelere bağlı olarak bazı alanlarda zamanlama ve bütçe ölçeğinde sınırlı düzeyde mikro güncellemeler yapıldı. 2025 yılında Akkök Holding olarak anlık ve öncelikli takibimizde olan başlıca konular stratejik yatırımların zamanında ve planlanan şekilde hayata geçirilmesi, güçlü bir nakit akışı yönetimi, müşteri vadelerinin sağlıklı seyri, döviz kuru risklerinin etkin yönetimi, operasyonel verimlilikte sürekliliğin sağlanması ve sürdürülebilirlik hedeflerimizin sahaya somut çıktılarla yansıtılması.

“Ticaret Canlı, ÇİN Etkiliyor"

Capital Online

Küresel ticaret dengeleri yeniden kuruluyor. ABD`nin artan korumacı adımları, Çin`in teknoloji ve tüketim odaklı dönüşümü, tedarik zincirlerinin bölgeselleşmesi… Bu yeni konjonktürde dikkatle izlenmesi gereken bölgelerden biri, Asya`nın yükselen güçlerini bir araya getiren ASEAN+3 platformu. Güneydoğu Asya Uluslar Birliği`ne (ASEAN) üye 10 ülkeye Çin, Japonya ve Güney Kore`nin eklenmesiyle oluşan bu yapı, hem bölgesel entegrasyonun hem çok katmanlı ekonomik savunmanın en kapsamlı örneklerinden birini sunuyor. Bu kırılgan ortamda bölgenin nabzını tutan en önemli kurumlardan biri de AMRO – ASEAN+3 Makroekonomik Araştırma Ofisi, üye ülkelerin makroekonomik durumlarını izliyor, erken uyarı sistemleri geliştiriyor ve bölgesel dayanışmayı destekleyen analizlerle politika yapıcılara yön veriyor.

Tuba İlze / tilze@capital.com.tr
Capital Dergisi / Haziran 2025

AMRO`nun baş ekonomisti Dr. Hoe Ee Khor`a göre mevcut küresel ortam “yalnızca ekonomik göstergelere bakarak değil sistemik dayanıklılığı yeniden tarif ederek” yönetilebilir. Khor, ASEAN+3 ülkelerinin geçmiş krizlerden çıkardığı derslerle bugün çok daha temkinli, çok daha hazırlıklı olduğunu vurguluyor. Sermaye akımlarındaki oynaklıkla baş etmede döviz rezervlerinden kur esnekliğine, makro-ihtiyati araçlardan bölgesel finansal güvenlik ağlarına kadar kapsamlı bir savunma hattı geliştirdiklerini belirtiyor. Bu tablo yalnızca Asya için değil Türkiye gibi dış şoklara açık, sermaye hareketlerine bağımlı ekonomiler için de güçlü bir karşılaştırma zemini sunuyor.

Uzun yıllar IMF`de çalışmış, Asya`nın finansal mimarisinde aktif rol almış bir isim olan ASEAN+3 Makroekonomik Araştırma Ofisi (AMRO) Başekonomisti Hoe Ee Kho ile ASEAN+3`ün pozisyonu, politika refleksi ve uzun vadeli dönüşüm planlarına dair kritik konuları konuştuk:

*Küresel ekonomi, özellikle ABD`nin uyguladığı kapsamlı tarifelerle birlikte artan korumacılık nedeniyle ciddi bir belirsizlik içinde. Bu gelişmeler ASEAN+3 için 2025 görünümünü nasıl etkiliyor?

ABD`nin son dönemde devreye aldığı kapsamlı tarife önlemleri, ASEAN+3 bölgesinde daha önce hiç karşılaşmadığımız düzeyde bir belirsizlik yarattı. Bu adımlar, küresel ticaret gerilimlerinin çok net bir şekilde tırmandığını gösteriyor ve bölgenin büyüme görünümü üzerine uzun bir gölge düşürüyor. Uygulanan tarifeler hem yüksek oranlı hem oldukça geniş kapsamlı. Bu nedenle neredeyse tüm bölge ekonomileri bu durumdan önemli ölçüde etkileniyor. Kimileri doğrudan ihracat kesintileriyle yüzleşirken kimileri finansal piyasalara, yatırımcı duyarlılığına ve sermaye akımlarına sıçrayan dolaylı etkilerle karşı karşıya kalıyor. Oluşan tabloya rağmen ASEAN+3 ülkeleri bu dalgalı döneme görece güçlü ve dirençli bir pozisyondan giriyor.

*Bu belirsizlik ortamında nasıl dirençli kalabiliyorlar?

Bunun arkasında üç temel neden var. Birincisi, bölge ekonomileri artık çok daha çeşitlenmiş durumda ve büyüme yapıları giderek iç talep odaklı hale geliyor. Tüketim ve yatırım, pek çok ülkede ekonomik büyümenin temel motorları olarak öne çıktı. 2024 boyunca bu iki unsur, GSYİH büyümesine güçlü katkı sağladı. Üstelik bu momentumun önümüzdeki dönemde de devam etmesini bekliyoruz. Çünkü birçok hükümet hala destekleyici maliye politikaları ve yapısal reformlarla iç talebi canlandırmaya kararlılıkla devam ediyor. İkinci olarak, bölgenin dış talep yapısı da artık çok daha dengeli. ASEAN+3`ün ABD`ye ihracata olan bağımlılığı zamanla belirgin biçimde azaldı. 2000 yılında toplam ihracatın yüzde 23,6`sı ABD`ye giderken bu oran 2008`den bu yana yüzde 15 seviyesine geriledi.

Aynı süreçte bölge içi ticaretin payı önemli ölçüde artarak toplam ihracatın yaklaşık yüzde 45`ine ulaştı. Bu, küresel ticaret şoklarına karşı son derece güçlü bir tampon mekanizması oluşturuyor. Üçüncüsü, birçok ülke hala para ve maliye politikası açısından kullanabileceği bir alana sahip. Gerekli görüldüğünde bu araçlar devreye alınarak büyüme desteklenebilir ve aşağı yönlü riskler etkili şekilde yönetilebilir. Bu da bölgenin dirençli yapısını güçlendiren önemli bir başka faktör.

*Ama ciddi de bir siyasi baskı var?

Belirsizlik ve baskı ortamında net ve iyi koordine edilmiş bir politika stratejisi hayati önem taşıyor. Evet, ticaret politikası tarafında politika yapıcılar üzerinde misilleme tarifeleri uygulama yönünde ciddi bir siyasi baskı olduğunu görüyoruz. Ancak böyle bir yanıt verilecekse bunun dikkatli biçimde hedeflenmiş ve daha geniş bir stratejiyle, yani ticaretin çeşitlendirilmesi ve serbestleştirilmesiyle, desteklenmiş olması gerekiyor. Karşılıklı yaptırımlar, yani “misillemeye misilleme” türü adımlar maliyetli olabilir. Bu nedenle birçok ülke geçmişte daha ölçülü ve dengelenmiş karşı önlemleri tercih etti. Böyle bir yol izlenecekse önlemler mümkün olduğunca alternatif ithalat kaynaklarının kolaylıkla bulunabildiği ürünlere odaklanmalı. Böylece iç piyasada arz kesintilerinin ya da maliyet artışlarının önüne geçilebilir. Aynı zamanda tüketici ve üretici üzerindeki yükü azaltmak için bazı ürünlerde alternatif ticaret ortaklarından yapılan ithalat üzerindeki tarifelerin düşürülmesi de değerlendirilebilir. Orta vadede ise ikili ve bölgesel ticaret anlaşmalarının güçlendirilmesi büyük önem taşıyor. Bu, ihracat pazarlarının çeşitlenmesini sağlayacak ve ABD`ye olan bağımlılığı azaltacaktır. Hem uygulamada hedefli hem de stratejik olarak çeşitlendirmeye odaklanan, iyi ayarlanmış bir politika yanıtı, artan ticaret gerilimleri ortamında bölgesel dayanıklılığı korumaya yardımcı olacaktır.

*Para politikası ve maliye politikası açısından nasıl bir yol izlenmeli? Merkez bankaları ve hükümetler bu süreçte nasıl bir duruş sergilemeli?

Tarifelerdeki gelişmelerin finansal piyasalarda oynaklığı artırma riski, piyasa düzeninin korunması ve finansal sistemin işlevselliğinin sürdürülmesinin ne kadar kritik olduğunu açıkça gösteriyor. ABD`nin tarifeleri hisse senedi ve tahvil piyasalarında, döviz kurlarında ve sermaye hareketlerinde ciddi dalgalanmalara yol açabilir. Bu nedenle yetkili kurumlar, gerektiğinde piyasalara likidite sağlamak ve makro-ihtiyati önlemlerle müdahale etmek konusunda hazırlıklı olmalı. Böylece piyasa işleyişinin sekteye uğraması engellenebilir ve aşırı oynaklıkların önüne geçilebilir. Aynı zamanda alınacak bu tür önlemlerin büyüme ve enflasyon üzerindeki etkileri de dikkatle izlenmeli. Özellikle misilleme amaçlı politikaların yaratabileceği ikinci tur etkiler, ekonomik görünüm açısından belirleyici olabilir. Bölge genelinde enflasyon oranlarının hala düşük ve istikrarlı seyretmesi, merkez bankalarına bir hareket alanı sağlıyor. Eğer ekonomilerde zayıflama işaretleri görülürse para politikasının gevşetilmesi gündeme alınmalı. Maliye politikası da bu süreçte önemli bir tamamlayıcı rol üstlenebilir. Tarifelerin yaratacağı etkiler zamanla ihracatı azaltabilir ve büyümeyi yavaşlatabilir. Bu nedenle hükümetler, olumsuz etkilenmesi muhtemel sektörlere yönelik hedefli mali önlemler almalı. Böylece aşağı yönlü riskler yumuşatılabilir. İyi tasarlanmış ve duyarlı bir maliye politikası yaklaşımı, güveni koruyabilir ve dışsal baskılar sürerken iç talebe ihtiyaç duyduğu desteği sağlayabilir.

*Uzun vadeli yapısal reformlar açısından öncelik verilmesi gereken başlıklar neler? Hizmet ticareti bu çerçevede nasıl bir rol oynayabilir?

Kısa vadeli önlemlerin yanında uzun vadeli yapısal politikaların da mutlaka gündemde olması gerekiyor. Özellikle hizmet ticaretinin serbestleştirilmesi, yalnızca bugünkü riskleri dengelemekle kalmaz aynı zamanda bölgesel entegrasyonu derinleştirir ve ekonomik dayanıklılığı güçlendirir. Bugüne kadar ASEAN+3`ün büyümesi, büyük ölçüde imalat ihracatına dayanıyordu. Ancak şu anda hizmet ticaretinde ciddi bir değerlendirilememiş potansiyel var. Birçok ülke bu alanda hala çeşitli kısıtlayıcı düzenlemeleri sürdürüyor. Özellikle şeffaflık, yabancı girişe açıklık ve düzenleyici çerçevelerin iyileştirilmesi gibi alanlarda atılacak adımlar, sınır ötesi hizmet akışını teşvik edebilir. Bu da bölgenin rekabetçiliğini artırarak daha yüksek verimlilik sağlayan bir dönüşümün önünü açar. Bölge ekonomilerinin kendi güçlü yönlerini daha etkin kullanmaları da önemli. Geniş iç pazarlar, yüksek tasarruf oranları ve gelişen teknolojilerdeki liderlik pozisyonları, verimliliği artırmaya yönelik reformlarla desteklenmeli. Altyapı ve yatırım açıklarının kapatılması, iş gücü piyasalarının güçlendirilmesi gibi adımlar da bu yapısal dönüşümün ayrılmaz parçaları. Tüm bu politikalar, yalnızca büyüme ivmesini sürdürmekle kalmaz aynı zamanda gelecekte karşılaşılabilecek olası şoklara karşı daha dirençli bir ekonomik yapı inşa edilmesine katkı sağlar.

* ASEAN+3 ülkeleri yatırım çekmeye devam ediyor. Bu dinamizmin arkasında ne var? Çin`in etkisi ne kadar?

Küresel ölçekte korumacılık yükseliyor, buna rağmen ASEAN+3 ülkeleri güçlü bir ekonomik dinamizm sergilemeyi başarıyor. Ticaret ve yatırım akışları hala canlı, hatta bazı sektörlerde daha da ivme kazanmış durumda. Bu da tesadüf değil bölgenin özellikle stratejik ve geleceğe dönük alanlara odaklanması bunda büyük rol oynuyor. Elektrikli araçlar, yarı iletken teknolojileri ve yapay zeka altyapısı gibi yüksek büyüme potansiyeli taşıyan sektörlerde yoğunlaşan yatırımlar, bu stratejik yaklaşımın somut bir yansıması. Bu yapının merkezindeyse hiç kuşkusuz Çin var. Çin, bugün ASEAN+3 bölgesinin en büyük nihai talep pazarı olmanın yanı sıra en fazla doğrudan yabancı yatırım sağlayan ülke konumunda. Çin hükümetinin iç tüketimi artırmaya, teknolojik dönüşümü derinleştirmeye ve yeşil geçişi hızlandırmaya yönelik politikaları sadece kendi ekonomisini değil bölgedeki tüm ülke ekonomilerini olumlu yönde etkiliyor. Bu politikaların yarattığı etki dalgası, bölge genelinde ticaretin de yatırımların da temposunu yukarı taşıyor.

*Japonya ve Kore nasıl bir rol üstleniyor?

Japonya ve Kore, ASEAN+3 bölgesinin en büyük ve en gelişmiş ekonomileri arasında yer alıyor. Derin ticari ilişkileri, güçlü finansal piyasaları ve ileri düzeydeki teknolojik uzmanlıklarıyla bölgenin dönüşüm sürecine liderlik etme potansiyeline sahipler.

Bu iki ülkenin rolü özellikle dijital dönüşümün hızlandırılması, yeşil geçişin desteklenmesi, yapısal reformların canlandırılması ve sanayi üretiminde nitelikli bir dönüşümün sağlanması açısından kritik. RCEP gibi çok taraflı anlaşmalar, bölgesel e-ticaret ağları ve dayanıklı tedarik zinciri girişimleri, bu iş birliğini daha derin ve kapsayıcı hale getirebilir.

Bu platformlar aracılığıyla yürütülecek ortak çabalar, yalnızca entegrasyonu güçlendirmekle kalmaz; aynı zamanda bölgenin tamamında kapsayıcı ve sürdürülebilir büyümenin önünü açar.

5 STRATEJİK DERS

1. Pazar çeşitliliği stratejik zorunluluk haline geliyor. Tek bir bölgeye veya ülkeye dayalı ihracat yapısı, dışsal şoklara karşı kırılganlığı artırıyor. Genişleyen bölgesel ticaret ağları ve alternatif pazarlara yönelim, ekonomik istikrarın yeni dayanağı olabilir.

2. Güven veren bir yatırım iklimi oluşturulmalı. Öngörülebilir ve bağımsız bir politika çerçevesi hem yerli hem yabancı yatırımcı için temel kriter. Para politikasında istikrar ve reform sinyalleri, sermaye akışlarını destekleyen ana faktörler arasında.

3. Katma değeri yüksek alanlara geçiş hızlanmalı. ASEAN+3'ün imalattan hizmetlere geçişinde olduğu gibi üretkenliği artıracak yapısal dönüşüm hamleleri rekabetçiliği belirliyor. Teknoloji ve dijital altyapı yatırımları burada kilit rol oynuyor.

4. İnsan kaynağı verimliliği kalkınmanın merkezine yerleşiyor. Nitelikli eğitim, dijital beceriler ve iş gücüne kapsayıcı katılım, kalkınma sürecinde giderek daha fazla öne çıkıyor. Özellikle genç nüfusun üretken kapasitesini artırmak uzun vadeli büyümenin anahtarı.

5. Yeşil dönüşüm yeni ekonomik fırsatlar sunuyor. Bölge ülkelerinin temiz enerji yatırımları ve yeşil altyapı projeleri, sadece çevresel sürdürülebilirliği değil, yatırım çekiciliğini de artırıyor. Yeşil finansman ve çevreci büyüme modelleri yeni norm haline geliyor.

FİNANSAL KORUMA HATTI 

KUR ESNEKLİĞİ - ASEAN+3 ülkeleri için kur esnekliği, dış şoklara karşı ilk savunma hattı olarak öne çıkıyor. Döviz kurlarının piyasa dinamiklerine göre hareket edebilmesi, ani sermaye çıkışlarında baskıyı azaltıyor. Bölge ülkeleri, bu yapıyı desteklemek için güçlü döviz rezervlerini gerektiğinde devreye alıyor. Kur politikasıyla birlikte beklenti yönetimi de merkez bankalarının öncelikleri arasında yer alıyor.

LİKİDİTE HAZIRLIĞI - Merkez bankaları, finansal piyasaları desteklemek amacıyla likidite sağlama kapasitesine sahip durumda. Bu esneklik hem ani dalgalanmalara müdahaleyi hem de güven tesisini kolaylaştırıyor. Para politikasında temkinli duruş sürerken gerektiğinde hızlı aksiyon alabilecek araçlar hazır bekletiliyor. Bölge genelinde enflasyonun düşük seyretmesi bu alanı daha da güçlendiriyor.

BÖLGESEL İŞ BİRLİĞİ - ASEAN+3 yalnızca ulusal değil bölgesel düzeyde de finansal koruma mekanizmaları geliştiriyor. Yerel para cinsinden tahvil piyasalarının derinleştirilmesi, sermaye piyasalarını güçlendiriyor. Aynı zamanda bölgesel finansal güvenlik ağının genişletilmesi, ortak müdahale kapasitesini artırıyor. Bu yapı, küresel oynaklık karşısında dayanıklılığı kolektif hale getiriyor.

YAPISAL DÖNÜŞÜM GÜNDEMİ

BÜYÜME BASKISI - ASEAN+3 bölgesinde potansiyel büyüme uzun vadede aşağı yönlü bir patikaya girmiş durumda. 2023`te yüzde 4 civarında olan büyüme kapasitesinin gerekli reformlar yapılmazsa 2050`ye kadar yüzde 2,8`e gerilemesi bekleniyor. Bu yavaşlamada yaşlanan nüfus, teknolojik dönüşüm baskısı, ticaretin parçalanması ve iklim riski gibi yapısal faktörler etkili. Bölge, bu eğilimi kırmak için proaktif adımlar atmak zorunda.

VERİMLİLİK ATAĞI - Katma değeri düşük üretim yapısından yüksek verimli sektörlere geçiş, büyüme potansiyelini yeniden açığa çıkaracak temel adım olarak görülüyor. Sanayi ve hizmetlerde dönüşüm, dijitalleşme ve inovasyon yatırımlarıyla desteklenmeli. Reformların hedefi sadece nicelik değil nitelik odaklı kalkınma olmalı. Yapısal dönüşüm, krizlere karşı dayanıklılık kadar sürdürülebilir kalkınma için de ön koşul haline geliyor.

YENİ ÖNCELİKLER - Üretken yaşlanma politikaları, beşeri sermaye yatırımları ve iş gücü piyasasının geleceğe hazırlanması artık stratejik bir zorunluluk. Aynı zamanda yeşil altyapı projeleri, temiz enerji yatırımları ve sürdürülebilir finansman araçları da büyüme politikalarının merkezine yerleşiyor. Tedarik zinciri çeşitlendirmesiyle birlikte bu adımlar, bölgenin küresel ekonomik yeniden yapılanmadaki yerini korumasına katkı sağlayacak.

Dolar gücünü kaybediyor mu?

Capital Online

Amerikan dolarının küresel egemenliği artık yalnızca sorgulanmıyor, bu egemenliğe doğrudan meydan okunuyor. Üstelik bu kez uyarılar sistemin tam kalbinden geliyor. Harvard Üniversitesi ekonomi profesörü ve IMF eski başekonomisti Kenneth Rogoff, Our Dollar, Your Problem (Bizim Dolarımız, Sizin Sorununuz) adlı yeni kitabında, doların üstünlüğünü ayakta tutan yapıların sessiz ama derin bir çöküş yaşadığını ortaya koyuyor.

Tuba İlze / tilze@capital.com.tr
Capital Dergisi / Temmuz 2025

“Dolar hala baskın para birimi olabilir ama artık `kenarlardan çözülmeye` başladı” diyen Prof. Rogoff, rezerv para statüsünü mümkün kılan dört temel unsura dikkat çekiyor: Serbest ticaret, hukukun üstünlüğü, derin finansal piyasalar ve küresel yeteneklere açık bir Amerika. Ancak tüm bu unsurların giderek aşındığını ve kimsenin böyle bir kırılmaya karşı hazırlıklı olmadığını vurguluyor.

Aslında Prof. Rogoff`un teşhisi yalnızca geçmişe ışık tutmuyor, geleceğe dair net ve uyarıcı bir rota da çiziyor. Artan borç yükü, siyasi tıkanıklıklar, jeopolitik kırılmalar ve dijital finansal altyapının yükselişi, doların küresel pozisyonunu pek çok farklı cepheden tehditlere maruz bırakıyor. “Yatırımcılar yalnızca Hazine tahvili almaz, istikrar satın alır” diyen Rogoff`a göre bugün sorgulanan tam da bu güvenin kendisi. Biz de bu yeni dönemin risklerini ve olası dönüşüm senaryolarını Prof. Rogoff`a sorduk. Doları tehdit eden yapısal kırılmaları, dijital para birimlerinin yükselişini, jeopolitik rekabetin para haritasını nasıl yeniden şekillendirdiğini ve Türkiye gibi yükselen piyasaların bu sarsıntılı manzaradan ne tür dersler çıkarması gerektiğini konuştuk.

Doların küresel rolü neden bu kez gerçekten tehlikede?

Amerikan doları İkinci Dünya Savaşı`ndan bu yana küresel finansın merkezinde yer alıyor. Bugün değişen şey bu hakimiyetin dayandığı mimari yapı. Geçmişte Euro`nun ya da yenin dolar karşısında ciddi rakipler olamamasının temel nedeni ya siyasi ya da yapısal sınırlılıklardı. Üstelik bu para birimleri, kritik dönemeçlerde hata yaparak doların pazar payından daha fazlasını almaktan da uzak kaldı. Bugünse çok yönlü baskılarla karşı karşıyayız: Amerika`daki mali disiplinsizlik, derinleşen jeopolitik kırılmalar ve merkez bankası dijital paraları (CBDC) ile stablecoin`ler gibi yeni teknolojik platformlar doların egemenliğini zorla[1]yan ana unsurlar arasında. Üstelik bunlar döngüsel değil, yapısal problemler. Yani kolayca geriye çevrilebilecek türden değil. Yeni kitabımda savunduğum gibi doların küresel üstünlüğü 2015 civarında zirve yaptı. O dönemde Çin, para birimini dolara endekslemekten kademeli olarak uzaklaşmaya başladı. Bu tarihten sonra doların egemenliği yavaş ama istikrarlı bir şekilde zayıflamaya başladı. Bu bir çöküş değil belki ama bir parçalanma. Ben buna “kenarlardan çözülme” diyorum.

ABD`nin borç yapısındaki kırılganlık küresel liderlik için nasıl bir tehdit oluşturuyor?

Kamu ve özel sektör borçları birlikte değerlendirildiğinde ABD açık ara farkla dünyanın en büyük borçlu ülkesi konumunda. Bu nedenle son yıllarda uzun vadeli reel faiz oranlarının normale dönmesi, ABD ekonomisi açısından son derece kırılgan bir tablo yaratıyor. Ben uzun süredir reel faizlerin uzun vadede ortalamaya döneceğini savunuyorum. Ancak ilginç bir şekilde yakın zamana kadar ekonomi politikası çevrelerinde hakim görüş, bu faizlerin kalıcı olarak düşüş eğiliminde olduğu yönündeydi. Bugün yüksek faiz ortamı gerçek bir acı yaratıyor: Artan borçlanma maliyetleri, kriz anlarında daha az manevra alanı ve daralan maliye politikası esnekliği. Küresel çapta yükselen faiz oranlarının yanı sıra ABD`nin borç dinamikleri “aşırı ayrıcalıklı” konumunun da aşınmasıyla birlikte iyice baskı altına girmiş durumda. Bu özel konum, yani ABD`nin doların rezerv para birimi olması sayesinde elde ettiği düşük faizli borçlanma avantajı, giderek zayıflıyor ve bu da borç sorununu daha da büyütüyor. İşin ironik tarafı ise şu: Amerikalı politika yapıcılar ve fikir liderleri son 15 yılı “borcun bir sorun olmadığı” fikrini yaymakla geçirdi. Şimdi ise herkes, borcun aslında bedelsiz bir nimet olmadığını acı bir şekilde öğreniyor.

“Finansal baskı” dönemi geri mi dönüyor? ABD, Japonya`nın yoluna girebilir mi?

Finansal baskı, hükümetlerin emeklilik fonları, bankalar, sigorta şirketleri gibi yerel finansal kurumları devlet tahvili tutmaya zorlayarak faiz oranlarını yapay olarak düşük seviyelerde tutması anlamına geliyor. Bu yöntem, 2008 küresel krizinden sonra zaten uygulanmaya başlanmıştı. Ancak bu yaklaşımın en belirgin örneği Japonya`da görüldü. Borç/GSYH oranı yüzde 200`ü aşan Japonya, Merkez Bankası dahil olmak üzere tüm finansal kurumlarını devlet tahvili tutar hale getirerek faiz oranlarını baskıladı. Bu stratejinin büyüme üzerinde ciddi yan etkileri oldu. ABD eğer yakın vadede adım atmazsa benzer bir yola girmek zorunda kalabilir ki bu da oldukça riskli bir senaryo. Bu yaklaşım ilk bakışta istikrar görüntüsü verse de zamanla ekonominin dinamizmini içten içe çürütüyor. Bugün Japonya`da enflasyon yükseliyor, uzun vadeli faiz oranları ülke tarihindeki en yüksek seviyelere ulaşıyor. Bu süreçte birçok büyük finansal kurum fiilen iflas noktasına gelmiş durumda ve Japon Merkez Bankası faiz artışını ne hızla gerçekleştirebileceği konusunda ciddi bir açmaz yaşıyor. Bu tablo, finansal baskının yalnızca büyümeyi değil aynı zamanda bir enflasyon ya da finansal kriz riskini de beraberinde getirdiğini açıkça gösteriyor. ABD için de bu riskler belirgin şekilde artmış durumda.

ABD`de artan siyasal gerilimler yabancı sermayeyi nasıl etkiliyor?

Yabancı hükümetler ve yatırımcılar hala büyük miktarda Amerikan hazine tahvili tutuyor ve bu da ABD`nin borçlanma maliyetlerini düşük tutmasına olanak sağlıyor. Ancak bu güven, giderek aşınıyor. Başkan Trump`ın ekibi, geçmişte yabancı borçlara seçici temerrüt uygulamak ya da yabancı tahvil sahiplerine vergi getirmek gibi fikirleri gündeme getirdi. Çin ya da Birleşik Krallık gibi ülkeler açısından bu tür söylemler ciddi soru işaretleri doğuruyor. Bu bir ideolojik tartışma değil tamamen risk yönetimiyle ilgili bir konu. Buna ek olarak ticaretin bir silaha dönüştürülmesi karar alma süreçlerindeki öngörülemezlik ve hukukun üstünlüğünün zayıflaması da ABD`yi yatırım açısından daha belirsiz bir iklime sürüklüyor. Amerika artık yatırım açısından daha az güvenli bir ülke haline geldi. Yabancı kurumlar bunun farkında. Amerikan siyasetindeki öngörülemezlik onların da dikkatini çekiyor ve daha temkinli davranmalarına neden oluyor.

Hukuk ve askeri güç doların para birimi olmaktan öte bir güç simgesine dönüşmesinde nasıl rol oynuyor?

Bu konu genellikle göz ardı edilir ama aslında doların küresel gücü açısından hayati öneme sahip. ABD sadece büyük bir ekonomi değil aynı zamanda dünyanın en baskın askeri gücü ve hukuki düzen kurucusu. Bu durum, IMF, SWIFT ve küresel ödeme ağları gibi kurumlara kurallarını şekillendirme gücü kazandırıyor. Amerika`nın bu sistemler üzerinde uyguladığı örtük bir baskı mekanizması var. Trump bunu açık açık yapıyor olabilir, ama ondan önce Lyndon Johnson, Richard Nixon ve Ronald Reagan gibi başkanlar da aynı oyunu oynadı. Eğer bir gün Avrupa ya da Çin, askeri kapasite açısından ABD ile aynı seviyeye gelirse bu onların küresel finansal sistemin kurallarına daha fazla etki etmesini mümkün kılar. Çünkü yalnızca ekonomik güç değil, askeri ve hukuki üstünlük de doların hakimiyetini ayakta tutan temel direklerden biri. Geçmişte her büyük küresel kriz, yatırımcıların güvenli liman olarak dolara yönelmesine yol açardı. Ancak ister ticaret savaşları ister siyasi tıkanıklık isterse kurumsal zayıflıklar ne[1]deniyle krizin kaynağı doğrudan ABD`nin kendisi haline gelirse insanlar dolara sığınmak yerine, ondan uzaklaşmaya başlar. Bu, devrim niteliğinde bir değişim olur. Yaşanmakta olan güven kırılması, ABD`nin uzun süredir sahip olduğu ayrıcalıklı pozisyonu tehdit eden ciddi bir sinyal.

Euro ve yuan, doların tahtına göz diken gerçek alternatifler olabilir mi?

Euro, teknik açıdan bakıldığında etkileyici bir başarı. Kuruluşu, modern tarihin en cesur makroekonomik deneylerinden biri olarak kabul ediliyor. Ancak ortak bir sermaye piyasasının, mali birlik yapısının ve askeri gücün eksikliği gibi ciddi içsel tutarsızlıklar Euro`nun küresel bir rezerv para olmasını engelliyor. Bugüne dek Euro, esasen bölgesel bir para birimi olarak kaldı. Fakat bu tablo değişebilir. Trump`ın Avrupa`ya kendi savunmasını üstlenme baskısı yapması ve Avrupa`nın bu mali yükümlülükleri üstlenmeye başlaması uzun vadede Euro`ya daha fazla güç kazandırabilir. Yuan (RMB) ise uzun vadeli bir stratejinin parçası. Çin halen sermaye hesabını tam olarak serbest bırakmadı ve para biriminin kullanımını sınırlayan çeşitli kontroller uyguluyor. Ancak bu da değişiyor. Çin, yuanı dolar çıpasından kademeli olarak uzaklaştırıyor ve ABD`nin denetleyemeyeceği yeni bir küresel ödeme sistemi kurmaya çalışıyor. Bu girişim, açık bir jeopolitik motivasyon taşıyor. Üstelik Çin, Batı`nın Rusya`ya uyguladığı yaptırımlardan da ders çıkarıyor. ABD`nin Rusya`nın 300 milyar dolarlık rezervini dondurması, Pekin`de ciddi bir alarm etkisi yarattı. Çin bu tabloya bakıp açıkça “Bir sonraki biz olabiliriz” diyor.

Kripto paralar, dolara olan yapısal bağımlılığı nasıl dönüştürüyor?

Özellikle stablecoin türü kripto paraların doların küresel üstünlüğünü ayakta tutan altyapıyı aşındırmaya başladığını düşünüyorum. Bu, Bitcoin`in doları doğrudan tahtından indirmesiyle ilgili değil. Asıl mesele, geleneksel para ve finans kanallarının yavaş yavaş baypas edilmesi. Gelişmekte olan ülkelerde insanlar ticarette, para transferlerinde ya da tasarruflarında kripto paraları kullanmaya başladığında artık Amerikan bankacılık sistemine ihtiyaç duymuyor. Bu da çok derin etkiler yaratıyor. Burada sadece bir teknolojiden değil aynı zamanda denetim ve egemenlikten söz ediyoruz. Kripto tabanlı ağlar artık buna paralel alternatif altyapılar kuruyor. Bu ağlar, takip edilmesi, denetlenmesi ve yaptırım uygulanması çok daha zor sistemler. Bu teknolojik dönüşümün bir başka itici gücü de jeopolitik güvensizlik. Rusya ve Çin gibi ülkeler için dolara bağımlılıktan kurtulmak artık bir ekonomik strateji değil ulusal güvenlik meselesi. Hatta ABD`nin yakın müttefikleri bile dolar altyapısının yaptırımlarla bir silaha dönüşmesinden rahatsızlık duymaya başladı. Kripto paralar bu noktada “daha iyi oldukları” için değil Amerikan denetiminin dışında oldukları için cazip hale geliyor. Bu, doların tamamen yok olacağı anlamına gelmiyor. Ancak daha az baskın konumda kalacağı bir dünyaya doğru gidiyoruz. Bu, tamamen farklı bir küresel finans düzeni demek. Bu yeni dünyanın sağlıklı işlemesi, mevcut kurumlardan çok daha yaratıcı ve kapsayıcı bir kurumsal akıl yürütmeyi gerektiriyor.

Bu sarsılan para düzenini onarmak mümkün mü? ABD hangi kurumsal ve politik adımları atmak zorunda?

Öncelikle merkez bankası bağımsızlığını yeniden güçlendirmemiz gerekiyor. Aynı zamanda mali transfer sistemini yeniden düşünmeli ve “borç bedava” gibi yanıltıcı bir algıyı artık terk etmeliyiz. FED`in itibarının korunması finansal istikrarın temeli. Kongre ise tekrar mali disiplinle hareket etmeyi öğrenmeli. Hukukun üstünlüğünü siyasallaştırmaktan da vazgeçmeliyiz. Eğer yabancı yatırımcılar, ülkenin hukuk sisteminin iktidara gelen kişiye göre değişebileceğine inanırsa sermayelerini başka yerlere yönlendirir. Güvenin temeli istikrar ve öngörülebilirliktir. ABD`nin günü kurtaran reflekslerle değil uzun vadeli planlarla hareket etmesi gerekiyor. 1990`larda Başkan Clinton bu sorunla yüzleşmeyi başarmıştı. Bugün de birilerinin aynısını yapması şart. Aksi takdirde doların küresel liderliği geri dönüşsüz bir şekilde zayıflayabilir.

Jeopolitik çatışmalar ve enerji krizleri dolar sistemini nasıl etkiliyor?

Ne yazık ki önümüzdeki dönem finansal istikrarsızlığın arttığı, kırılganlıkların derinleşti[1]ği bir evre olacak. Uzun vadeli reel faizlerin yüksek kaldığı, döviz kurları ve varlık fiyatlarında ciddi dalgalanmaların yaşandığı bir döneme giriyoruz. Orta vadede ani enflasyon patlamaları ve yeni bir büyük şok yaşanması halinde, finansal kriz riski de kayda değer ölçüde artmış durumda. Bu ortamda enerji ithalatçısı ülkeler için politika manevra alanı daralıyor. Döviz kurlarındaki oynaklık, enerji faturalarının öngörülemezliğini artırırken dışa bağımlı ekonomiler için makro istikrarı sağlamak daha karmaşık hale geliyor. Türkiye gibi ülkelerin hem enerji arz güvenliği hem de para politikası açısından çok katmanlı ve esnek stratejiler geliştirmesi kaçınılmaz hale geliyor. Doların geleceği de bu yeni jeopolitik riskler tarafından yeniden şekillendiriliyor.

“İSTİKRAR SATIN ALINMAZ, İNŞA EDİLİR”

GÜVENİN KREDİSİ

Gelişmekte olan piyasalar zaman zaman rezerv para çıkarma hayalini kovalar. Ancak kimse size bu statüyü bahşetmez ve kazanılması gerekir. ABD bu güveni İkinci Dünya Savaşı sonrası kurumsal itibarıyla inşa etti. Ama o güven bir kez ihlal edilirse bir gecede buharlaşabilir.

YAPTIRIM MESAJLARI

Rusya`nın 300 milyar dolarlık rezervlerinin dondurulması yalnızca Moskova`ya değil Pekin`e de yüksek sesle bir mesaj verdi. Artık herkes şu soruyu soruyor: `Bu bizim paramızın da başına gelebilir mi?` Bu kaygı, alternatif sistem kurma çabalarının temel tetikleyicisi.

KIRILGAN GÜÇ

Ekonomik üstünlük sizde olsa bile bunu keyfi kullanmak uzun vadeli etkiyi zayıflatır. Yumuşak güç, frenle inşa edilir. Küresel güven bir kez zedelendiğinde, onu yeniden inşa etmek on yıllar alabilir.

5 BAŞLIKTA PARÇALANMIŞ PARA DÜZENİNİN YOL HARİTASI

1 Göstergeye değil güvene bakın

Bir ülkenin dış ticaret açığı, tek başına alarm nedeni olmayabilir. Esas belirleyici olan, bu açığın nasıl finanse edildiği ve borcun hangi kurumlarda biriktiğidir. Bazı ülkeler sürdürülemez borçla değil sürdürülemeyen güvenle krize girer. Ticaret açığını bastırmak değil istikrarı yeniden inşa etmek önemli.

2 Yapay büyümeye kapılmayın

Çin örneği, aşırı devlet destekli yatırımın sürdürülebilirlik yerine dengesizlik ürettiğini gösteriyor. Kamu sübvansiyonları GSYH`nin yüzde 40`ını bulurken tüketim seviyesi hala düşük. Bu yapay genişleme hem iç talebi bastırıyor hem dış ticaret dengesini bozuyor. Gerçek büyüme üretim ve tüketimin sağlıklı gelişimiyle mümkün.

3 Korumacılık kısır döngüdür

Yüksek gümrük tarifeleri genellikle döviz kurundaki artışla etkisiz hale gelir. Kur değerlenince fiyat avantajı ortadan kalkar, korumacı politika işe yaramaz. Ticaret savaşlarında kazanım zannedilen şey, çoğu zaman başka bir kaybın habercisidir. Uzun vadede rekabet gücü yerine geçici fiyat müdahaleleriyle ilerlenemez.

4 Kurumsuz para rejimi olmaz

Dolarlaşmadan çıkmak isteyen ülkeler, öncelikle güçlü ve şeffaf bir para politikası çerçevesi oluşturmak zorundadır. Rezervleri sağlam, bağımsız ve güven veren merkez bankaları olmadan ulusal para alternatifini inşa etmek mümkün değildir. Hong Kong gibi örnekler, kurumsal gücün para rejiminde ne kadar belirleyici olduğunu açıkça gösteriyor.

5 Yeni dinamikler önemli

Regülasyonlar ve teknolojik dönüşümler, finansal sistemde görünmez sürtünmeler yaratıyor. Kripto paraların yükselişi, büyük banknotların kaldırılması, arbitraj engelleri gibi gelişmeler artık model dışı değil sistemin ta kendisi. Para sistemini reforme etmek, sadece teorileri değil denetim çerçevelerini de güncellemek anlamına geliyor.

“BU GEÇİCİ DEĞİL, YAPISAL BİR SORUN”

BORÇ DİNAMİĞİ

Pek çok ülke, borç seviyesini artırmak konusunda ABD`yi takip ediyor. Ama unuttukları bir şey var: Önemli olan sadece borcun miktarı değil, o borcu kimin taşıdığıdır. ABD uzun süre temerrüt riskine karşı “bağışıklık” sahibi kabul edildi ama artık bu varsayım sorgulanıyor.

KURUMSAL YORGUNLUK

Doların üstünlüğü 20. yüzyılın kurumları üzerine inşa edildi. Ancak IMF, Dünya Bankası ve SWIFT gibi yapılar çok kutuplu 21. yüzyıla ayak uydurmakta zorlanıyor. Bu kurumların yapısal reforma ihtiyacı var.

HUKUKİ GÜVENCE

Yatırımcılar yalnızca ekonomik göstergelere değil hukuk sistemine de bakar. Hukukun istikrarı sarsıldığında sermaye de sarsılır. Bu aşınmayı bir zamanlar küresel hukuki standart kabul edilen ABD`de bile gördük.

“TÜRKİYE AYAKTA KALMAYI BAŞARIYOR”

“YILLAR ALABİLİR”

Yıllarca süren heterodoks para politikalarının ardından, Türkiye bugün dünyanın en yüksek enflasyon oranlarından biriyle mücadele ediyor. Ancak alınan yeni önlemlerle enflasyonu daha makul seviyelere çekme yolunda ilerliyor gibi görünüyor. Bu süreç yine de yıllar alabilir.

DAYANIKLILIK

Dikkat çekici olan, Türkiye ekonomisinin bu kadar yüksek faiz ve enflasyon ortamında dahi ayakta kalmayı başarabilmesi. Bu dayanıklılıkta Rusya-Ukrayna savaşının da etkisi var; Türkiye, Avrupa mallarının Rusya`ya taşınmasında önemli bir geçiş noktası haline geldi. Bu rol, Türkiye`ye döviz girişleri açısından avantaj sağlıyor.

JEOPOLİTİK DENGELER

Trump kanadından zaman zaman Türkiye gibi ülkelere yönelik “ikincil yaptırımlar” uygulanabileceğine dair tehditler yükselse de bunların hayata geçme ihtimali zayıf. Avrupa dışında bu tür yaptırımlara geniş çaplı bir destek bulunmuyor ve böylesi bir girişim ters tepebilir. Türkiye`nin stratejik konumu ve jeopolitik dengeler, bu politikaların uygulanabilirliğini sınırlıyor.

“Şirketler meşruiyet krizinde”

Capital Online

TUBA İLZE 

tilze@capital.com.tr

Ünlü yönetim düşünürü ve ekonomist JOHN KAY, “21. Yüzyılda Şirket” adlı kitabında modern iş dünyasının en büyük sorunlarından birinin meşruiyet kaybı olduğunu vurguluyor. “Tüketiciler ürünleri seviyor ama şirketlere güvenmiyor” diyen Kay, dev şirketlerin etik sorunlar ve mahremiyet ihlalleriyle anıldığını belirtiyor. Ona göre uzun vadede değer yaratmanın yolu yalnızca hissedarlara değil çalışanlara, müşterilere ve topluma değer yaratmaktan geçiyor. Kay, kısa vadeli kazanca odaklanan, güven inşa etmeyen şirketlerin geleceğinin olmadığına da inanıyor.

İş dünyası, son 40 yılda iki büyük dönüşüm dalgası yaşadı. 1980`lerde yükselen hissedar değeri odaklı yönetim anlayışı, şirketleri kısa vadeli kâr maksimizasyonuna yönlendirdi. Yöneticiler, hisse senedi fiyatlarını artırmak için finansal getiriyi önceliklendirirken iş dünyasında uzun vadeli sürdürülebilirlik geri planda kaldı. İkinci dalga ise bilgi ekonomisinin yükselişiyle birlikte teknolojiye hakim ve iş birliğine dayalı yeni bir lider kuşağının ortaya çıkmasıydı. Bugün bu iki yaklaşım, kimi zaman çatışarak kimi zaman iç içe geçerek varlığını sürdürüyor. Ekonomi ve yönetim alanında dünyanın önde gelen düşünürlerinden John Kay, modern şirketlerin karşı karşıya olduğu en büyük krizin meşruiyet kaybı olduğunu savunuyor. 21. Yüzyılda Şirket: İş Dünyası Hakkında Bildiklerimizin (Neredeyse) Hepsi Neden Yanlış? (The Corporation in the 21.Century: Why `almost` everything we are told about business is wrong) adlı kitabında, şirketlerin yalnızca finansal sermayeye değil insan ve sosyal sermayeye de odaklanması gerektiğini vurguluyor. Ona göre tüketiciler ürünleri sevse de şirketlere güvenmiyor ve bu güven kaybı iş dünyasını kökten değiştirecek. Jay; GE, ICI ve Deutsche Bank gibi devlerin çöküşü üzerinden finansallaşmanın yarattığı risklere de dikkat çekiyor. Jack Welch`in bir dönem savunduğu hissedar değeri odaklı yönetim anlayışını, Welch`in kendisinin bile “dünyanın en aptalca fikri” olarak tanımlamasının bu dönüşümün en çarpıcı örneği olduğunu belirtiyor ve işin içinde artık müşterilerin, çalışanların ve toplumun yer aldığını vurguluyor. John Kay ile şirketlerin evrimini, yeni liderlik anlayışını ve iş dünyasının geleceğini şekillendirecek temel dinamikleri konuştuk: 

Geçmişte çoğunlukla şirketler, hissedarlarına değer yaratmakla yükümlü görülürdü. Ancak kitabınızda artık bu anlayışın geçerli olmadığını savunuyorsunuz. Şirketlerin yeni rolü nedir? 

20. yüzyılın son çeyreğinde hissedar değeri odaklı yönetim anlayışı iş dünyasını büyük ölçüde şekillendirdi. Yöneticiler, hisse senedi fiyatlarını artırmak için kısa vadeli kârları önceliklendirdi. Ancak zamanla görüldü ki bu yaklaşım şirketlerin uzun vadeli başarısını riske atıyor. Bugünün ekonomisinde şirketler, yalnızca hissedarlarına değil, daha geniş bir paydaş ağına hizmet etmek zorunda. Çalışanlar, müşteriler ve toplum bir şirketin gerçek başarısının ayrılmaz bir parçası haline geldi. GE, ICI ve Deutsche Bank gibi bir zamanların devleri, finansallaşmaya aşırı bağımlı hale gelerek güç kaybetti. Finans sektörü için kârlı olan bu sistem, şirketlerin kendileri için sürdürülebilir bir model sunamadı. Jack Welch`in yıllarca savunduğu “hissedar değeri” anlayışının sonunda bizzat kendisi tarafından “dünyanın en aptalca fikri” olarak tanımlanması bu dönüşümün en önemli göstergelerinden biri. 

Meta, Apple ve Alphabet gibi yeni ekonomi şirketleri geleneksel şirketlerden farklı bir yönetim anlayışına sahip. Sizce bu şirketler yönetim felsefesinde bir değişim yarattı mı?

Yeni ekonomi şirketleri finansal sermayeye değil, entelektüel sermayeye dayalı bir model benimsedi. Geleneksel şirketlerdeki emir-komuta sistemleri ve yalnızca işlem odaklı iş ilişkileri yerini çalışanların sürece dahil olduğu, iş birliği odaklı yapılara bıraktı. Artık şirketlerde “komuta ve kontrol” anlayışı geri planda kalıyor. Onun yerine ortak amaçlara dayalı yönetim biçimleri, daha esnek ve insan merkezli karar alma mekanizmaları geliyor. Bu değişim, şirketlerin yalnızca organizasyonel yapısını değil, aynı zamanda çalışanlarının şirkete olan bağlılığını da doğrudan etkiliyor. Bugünün kazanan şirketleri, insan sermayesini en iyi şekilde yönetenler olacak. Şirketlerin en büyük sermayesi, çalışanlarının zihinsel kapasitesi ve organizasyonel becerileridir. 

Günümüz şirketleri nasıl bir dönüşüm sürecinden geçiyor? Rekabet avantajını belirleyen yeni unsurlar neler? 

Şirketlerin iş yapış biçimi köklü bir değişim geçiriyor. Geçmişte kendi kendine yeterli olmak bir güç göstergesiydi. Üretimden lojistiğe kadar tüm süreçleri bünyesinde yürüten şirketler başarılı kabul ediliyordu. Ancak artık bu model yerini dış kaynak kullanımına ve uzman hizmetlerden yararlanmaya bırakıyor. Şirketler, temel süreçlerden çok problem çözme yeteneğine, inovasyona ve hızla değişen piyasa koşullarına uyum sağlamaya odaklanıyor. Rekabet avantajı da artık yalnızca maliyetleri düşürmekle değil, değer yaratabilme kapasitesiyle tanımlanıyor. Başarılı şirketler, yalnızca finansal sonuçlara değil, çalışan deneyimine, müşteri memnuniyetine ve sosyal etkiye odaklanıyor. Yönetimde de büyük bir değişim yaşanıyor. Geleneksel emir-komuta anlayışı yerine, çalışanları sürece dahil eden, iş birliğine dayalı daha esnek ve insan odaklı yaklaşımlar öne çıkıyor. Ancak bu dönüşüm, şirketlerin toplum nezdindeki algısını da karmaşık hale getirdi. Tüketiciler, ürünleri sevse de şirketlere güven duymakta zorlanıyor. 

Şirketlerin giderek artan bir meşruiyet krizi yaşadığını söylüyorsunuz. Bunun temel nedenleri neler?

Günümüz iş dünyasında büyük bir çelişki var: Şirketler daha önce görülmemiş derecede yenilikçi ve başarılı ürünler sunuyor, ancak kamuoyunun güvenini kaybediyorlar. Boeing, Facebook, Google gibi markalar milyarlarca insanın hayatını kolaylaştırırken, aynı zamanda etik ihlaller, mahremiyet sorunları ve işçi haklarına dair eleştirilerle gündeme geliyor. Tüketiciler, bir yandan Amazon`un hızına, Netflix`in sunduğu içeriğe bağımlı hale gelmiş durumda ancak bu şirketlerin çalışma koşulları ve topluma olan etkileri hakkında endişe duyuyorlar. İş dünyasında etik aşınma ve savunulamaz eşitsizlikler giderek belirginleşiyor. Bu durum, 21. yüzyıl şirketlerinin en büyük sınavı haline gelen meşruiyet krizine işaret ediyor. Şirketlerin yalnızca hissedarlarına değil çalışanlarına, müşterilerine ve topluma da değer sunması gerekiyor. Kısa vadeli kâr hedefleriyle hareket eden, toplumsal beklentileri göz ardı eden şirketler uzun vadede ciddi bir riskle karşı karşıya kalacak. İş dünyası büyük yenilikler sunuyor, ancak bu yeniliklerin topluma nasıl bir değer kattığını yeniden düşünmek zorunda. 

Kitabınızda sermayenin yeniden tanımlanması gerektiğini belirtiyorsunuz. Bu konuda ne öneriyorsunuz? 

Geleneksel anlamda sermaye, finansal kaynaklar ve fiziksel varlıklardan oluşuyordu. Ancak günümüz iş dünyasında bu tanım yetersiz kalıyor. Şirketlerin başarısını belirleyen en önemli faktörler artık insan sermayesi, sosyal sermaye ve doğal sermaye gibi unsurlar. Bugün halka arzlar bile çoğu zaman şirketlere sermaye sağlamak için değil, kurucuların servetlerini nakde çevirmesi için yapılıyor. İş dünyasını anlamak için kullanılan dilin de bu değişime ayak uydurması gerekiyor. Eğer “sermaye” terimi hala anlamlı olacaksa bu yalnızca finansal kaynakları değil, insan, sosyal ve doğal sermayeyi de kapsamalı. Bu nedenle kârı da yeniden tanımlamak gerekiyor. Kâr, yalnızca finansal sermayeye getirilen bir getiri olarak değil, müşterilere sunulan mal ve hizmetlerden elde edilen ekonomik rant olarak görülmeli. 

Gelecekte başarılı şirketleri hangi temel ilkeler belirleyecek? 

Günümüzün şirketleri için başarının üç temel ilkesi var. Bunlardan ilki paydaş kapitalizmi. Şirketler artık sadece hissedarlarına değil, çalışanlarına, müşterilerine ve topluma da değer yaratmak zorunda. Bir diğeri dijital dönüşüm. Teknoloji ve veri analitiğini etkin kullanan şirketler rekabet avantajı kazanacak. Üçüncüsüyse uzun vadeli düşünme. Kısa vadeli kâr maksimizasyonu yerine sürdürülebilir büyüme stratejileri geliştirenler ayakta kalacak.

“ŞİRKETLERİN EN BÜYÜK GÜCÜ GÜVENİLİRLİK”

GENÇLER KAPİTALİZME SICAK BAKMIYOR Son yıllarda genç neslin kapitalizme olan bakışı giderek değişiyor. 2022`de yapılan bir araştırmaya göre, 30 yaş altındaki Amerikalıların sadece yüzde 40`ı kapitalizmi olumlu görürken, yüzde 44`ü sosyalizme daha yakın hissettiğini belirtti. İlginç olan, katılımcılara her iki ekonomik sisteme de olumlu bakma seçeneğinin sunulmasıydı. 65 yaş üstü katılımcılardaysa kapitalizm açık ara önde çıktı. Ancak bu rakamlar, kapitalizmin ve sosyalizmin insanlar için ne ifade ettiği konusundaki farklı yorumları gözler önüne seriyor. Bugünün gençleri için kapitalizm, fırsatlardan çok eşitsizlikleri temsil eden bir sistem olarak algılanıyor.

ŞİRKETLER BÜYÜYOR, GÜVEN AZALIYOR Dünya genelinde 30 milyondan fazla işletme bulunuyor ve bunların büyük çoğunluğu 5 kişiden az çalışanı olan küçük ölçekli firmalar. Küçük işletmeler, toplumun en güvenilir ticari yapıları arasında yer alıyor. Ancak büyük şirketler için aynı şeyi söylemek zor. Goldman Sachs, Apple, Google ve Boeing gibi dev markalar, geniş çapta etkili olmalarına rağmen kamuoyunda şüpheyle karşılanıyor. ABD`de yapılan araştırmalar, insanların işverenlerine hükümetten daha fazla güvendiğini gösteriyor. Ancak büyük şirketler, Kongre`den sonra en az güven duyulan kurumlar arasında bulunuyor. Markalar, yalnızca kâr odaklı bir anlayışla değil, toplumsal güveni yeniden inşa edecek politikalarla da hareket etmek zorunda.

“GERÇEK GÜÇ İŞ BİRLİĞİNDEN DOĞAR”

“FİNANSAL SİSTEM BALON OLUR” Finans sektörü, gerçek ekonomiye hizmet etmeli. Ancak günümüzde finansal sistem, kendi içinde aşırı büyüyerek ekonomiye zarar veriyor. Finansın amacı, şirketleri desteklemek ve değer yaratılmasına yardımcı olmaktır. Oysa bugün birçok finansal kuruluş reel ekonomiden koparak yalnızca kendini besleyen bir yapıya dönüşmüş durumda. Finans, üretime ve topluma katkı sağlamadığı sürece sadece bir balon olur. Daha şeffaf, sade ve toplum yararına işleyen bir finansal yapı inşa etmeliyiz.

“İTİBAR EN BÜYÜK VARLIK” Toplumla bağı kopan, sadece kısa vadeli kazançlara odaklanan şirketler uzun vadede ayakta kalamaz. Bir şirketin en büyük varlığı, fabrikaları ya da sermayesi değil, toplumdaki itibarıdır. Kaybedilen itibar, parayla geri satın alınamaz. Büyük şirket olmak, güçlü olmak anlamına gelmez. Pek çok büyük kuruluş, esneklikten uzak olduğu için düşüşe geçti. Bir zamanlar dünyanın en büyük şirketleri olan Kodak, Nokia ve Sears gibi devlerin düşüşü, sadece pazar değişimiyle açıklanamaz.

BİRLİKTE ÇALIŞABİLME BECERİSİ Şirketlerin sürdürülebilir büyüme için sadece rakipleri alt etmeye odaklanması değil, iş birliği yaparak daha büyük değer yaratmayı hedeflemesi gerekir. Tarih boyunca, en büyük başarılar yalnızca rekabetten değil, birlikte çalışabilme becerisinden doğmuştur. Gerçek güç, hızla değişen dünyaya adapte olabilmekten ve değer yaratmaya devam edebilmekten geçer. Başarının ölçüsü sadece büyüklük değil, sürdürülebilirliktir.

“ESKİ MODELLER GEÇERLİLİĞİNİ YİTİRDİ”

“SERMAYE ANLAYIŞI DEĞİŞTİ” Eskiden sermaye, fabrikalar, makineler ve büyük yatırımlarla tanımlanıyordu. Sermaye sahipleri, iş dünyasında kalıcı bir güce sahipti. Ancak günümüzde bu anlayış değişti. Artık şirketlerin başarısını belirleyen en önemli faktör, sahip oldukları finansal kaynaklar değil, çalışanlarının bilgi birikimi ve organizasyon içindeki yetkinlikleri. Şirketler için sermaye, artık fiziksel varlıklardan çok entelektüel kapasiteye dayanıyor.

YENİ EKONOMİ Geleneksel ekonomi teorileri, iş dünyasını kapitalist elitin yönettiği bir yapı olarak ele alıyordu. Ancak günümüz ekonomisi çok daha dinamik bir sisteme sahip. Başarılı iş modelleri hızla büyürken, başarısız girişimler hızlıca eleniyor. Artık finansal güç tek başına yeterli değil; şirketlerin piyasaya adaptasyonu, inovasyon kabiliyeti ve değişime açıklığı en kritik unsurlar haline geldi.

DEĞER DÖNÜŞÜYOR Şirketlerin değer yaratma anlayışı da dönüşüyor. Klasik anlayışta sermaye, sadece finansal yatırımları ifade ediyordu. Ancak artık insan sermayesi, sosyal sermaye ve doğal sermaye gibi unsurlar ön plana çıkıyor. Şirketlerin başarısı, sahip oldukları para kadar, çalışanlarına, çevreye ve topluma nasıl bir etki bıraktıklarıyla da ölçülmeli. Günümüz iş dünyasında, değer yaratmanın yolu sürdürülebilirlikten ve insan odaklı yönetimden geçiyor.

CEO’NUN ÖNCELİĞİ

Capital Online

Hande Yavuz

hyavuz@capital.com.tr

İş dünyası liderleri, sürdürülebilir büyümeden dijitalleşmeye, maliyet yönetiminden inovasyona kadar geniş bir öncelik listesiyle bu yeni döneme hazırlanıyor. CEO`ların ajandasında sürdürülebilirlik, verimlilik ve finansal istikrar öne çıkarken sektör bazında müşteri odaklılık, ölçek ekonomisi ve çalışan bağlılığı gibi başlıklar dikkat çekiyor. Öncelik listesinde en önemli ortak nokta ise değişen risklere karşı daha dayanıklı ve esnek bir yönetim anlayışı oluşturmak. 

Ekonomik ve politik dengeler değişirken CEO`ların öncelikleri de dönüşüyor. Teknoloji, yapay zeka ve sürdürülebilirlik iş dünyasının merkezine yerleşiyor, liderler iş modellerini yeni dinamiklere uyum sağlayacak şekilde şekillendiriyor. PwC`nin 2025 CEO araştırmasına göre ise üretken yapay zekaya yatırım, iklim değişikliğinin iş dünyasına etkileri ve yeni değer yaratma modelleri CEO`ların ajandasının ilk sıralarında yer alıyor. Amazon CEO`su Matt Garman, 2025 için en büyük önceliğinin, iş ortağı ekosistemlerini üretken yapay zekayla güçlendirmek olduğunu dile getiriyor. Cisco CEO`su Chuck Robbins, yeniliğe aralıksız odaklanmayı sürdürmenin kendisi için en önemli gündem olduğunu ifade ediyor. “Yapay zeka tüm sektörleri ve şirketleri yeniden şekillendirmeye devam ederken bu dönüşümün ön saflarında yer almak Cisco ve iş ortaklarımıza düşüyor” diyor. P&G CEO`su Jon Moeller de 2025 yılında daha odaklı bir ürün portföyü, verimlilik, çeviklik ve sorumluluk odaklı bir organizasyon yapısı oluşturmanın öncelikleri olduğunu dile getiriyor. “Operasyonların her alanında verimliliği artırmak, maliyet zorluklarını hafifletmek, marjları ve nakit akışını artırmak önemli” diye konuşuyor. 

VERİMLİLİĞİ ARTIRMAYA ODAKLANACAK 

Türkiye`de de iş dünyasında CEO`ların önceliklerine baktığımızda sürdürülebilir büyüme, risklerin azaltılması ve verimlilik konuları dikkat çekiyor. Anadolu Grubu İcra Başkanı Burak Başarır, bu yıl önceliklerinin sürdürülebilir büyüme olduğunu söylüyor. Bunun yanında ana iş kollarına odaklanma ve değişen dünya risklerine uyum sağlamanın da en önemli öncelikleri olacağını söylüyor. Ayrıca tüketicilerle yakın bağların korunması, operasyonel verimlilik ve dijitalleşme çalışmalarını da kritik başlıklar arasında ifade ediyor. Boyner Grup Yönetim Kurulu Başkanı Cem Boyner, 2025 yılında finansal sürdürülebilirlik stratejisi, risklerin azaltılması ve operasyonel istikrarın ilk üç öncelikleri olacağını belirtiyor. “Yenilikçi stratejiler geliştirmeye ve operasyonel verimliliği artırmaya odaklanacağız” diyor. Tosyalı Holding Yönetim Kurulu Başkanı Fuat Tosyalı da sürdürülebilirlik, verimlilik ve ölçek ekonomisinin odağında olacağını vurguluyor. “Özellikle Ar-Ge, inovasyon ve yenilenebilir enerji kaynaklarına yatırım yaparak karbon salımı düşük yeşil çelik üretimine odaklanacağız” diye konuşuyor. Sabancı Holding CEO`su Cenk Serdar ise yeni dönemde sürdürülebilir, dijital ve inovasyona dayalı, dünya ölçeğinde ölçeklenebilir işlerin peşinde olduklarını söylüyor ve ekliyor: “Sürdürülebilirlik temelli işlerimizle ilgili 5 yılda 6 milyar dolarlık yatırım hedefimiz var. Bunun üstüne de çıkabiliriz. Amacımız 5 yıl içinde bugün 10 milyar dolara gelmiş olan net aktif değerimizi 20 milyar dolara getirebilmek.” 

SİNERJİ YARATACAK YATIRIMLAR

Akkök Holding CEO`su Gökşin Durusoy, bu yıl odaklarının büyümeyi sürdürmek ve küresel pazarlarda rekabet güçlerini artırmak olacağını söylüyor. Özellikle öncelikli sektörleri olan kimya, enerji, gayrimenkul ve ileri malzemelerde operasyonel etkinliği artırarak sinerji yaratacak yatırımların gündemlerinde olacağını dile getiren Durusoy, “İhracatımızı artırmak ve sürdürülebilirliğe katkı sağlamak için stratejiler geliştiriyoruz. İş süreçlerimizi dönüştürmeyi ve dijitalleşme gibi alanlara yatırım yapmayı da önemli bir öncelik olarak görüyoruz. Bu dönüşüm, verimliliğimizi artırırken sektördeki rekabet gücümüzü pekiştirecek ve büyümemizi daha sağlam temellere dayandıracak” diyor. Yıldızlar Yatırım Holding Yönetim Kurulu Üyesi Hakkı Yıldız, tüm sektörlerde sürdürülebilir ve kârlı büyüme hedefini birinci sıraya koyuyor. Bu doğrultuda, pazar liderliklerini güçlendirmek, yeni yatırımlarla kapasite artışı sağlamak ve ürün çeşitliliğini artırarak müşterilerine daha fazla değer yaratmayı da diğer öncelikleri arasında sıralıyor. Yıldız, “Finansal açıdan ise nakit yönetimi, piyasa risklerinin yakından takibi ve etkin risk yönetimi stratejilerine odaklanmaya devam edeceğiz. Özkaynaklarımızın verimli yönetimiyle hem kısa vadeli piyasa dalgalanmalarına karşı dayanıklılığımızı artırmayı hem uzun vadeli finansal istikrarı sağlamayı hedefliyoruz” diye konuşuyor. Otokoç Otomotiv Şirketleri Lideri İnan Ekici, en öncelikli üç konunun sürdürülebilirlik, dijitalleşme ve toplumsal etki olduğunu söylüyor. Sürdürülebilirliği yalnızca bir iş modeli olarak değil, gelecek nesillere karşı sorumluluk olarak gördüklerini belirten Ekici, “Teknolojiyi ise sadece müşteri deneyimini mükemmelleştiren bir araç olarak değil, insan hayatını kolaylaştıran bir değer olarak görüyoruz” diyor. 

YENİ PERFORMANS SİSTEMLERİ

Doğan Trend Otomotiv CEO`su Kağan Dağtekin, günümüz rekabetçi iş dünyasında önceliklerinin üç temel alan etrafında şekillendiğini belirtiyor. Bunları da müşteri odaklılık, verimlilik artışı ve yalın organizasyon yapısı olarak sıralıyor. Önümüzdeki dönemde sorumluluk alanında ilk üçe yükselecek yeni konuları da şöyle açıklıyor: “Yeni performans sistemleri, yapay zekanın iş süreçlerine entegrasyonu ve toplantı kültürünün dönüşümü öncelikli konular arasına girecek. Özellikle geleneksel performans ölçüm ve ödüllendirme sistemleri artık yetersiz kalıyor. Çalışanları işlerine kattıkları değer üzerinden ödüllendiren modeller geliştirilmesi gerekiyor.” AXA Türkiye CEO`su Yavuz Ölken, öncelikli sorumluluğunun hem bugünün gereksinimlerini karşılamak hem şirketi geleceğe hazırlamak olduğunun altını çiziyor. Bu bağlamda üç temel önceliği olduğunu dile getiren Ölken, bunları da şöyle dile getiriyor: “Birincisi, müşteri odaklı bir anlayışı derinleştirmek ve her kararın merkezine müşteriyi yerleştirmek. İkincisi, dijitalleşme ve teknoloji yatırımlarıyla geleceği bugünden inşa etmek. Dijital dönüşüm, sektörde rekabet avantajını sürdürülebilir kılmanın vazgeçilmez bir unsuru. Bu doğrultuda, yalnızca operasyonel süreçleri iyileştirmekle kalmıyor, aynı zamanda veri analitiği, yapay zeka ve dijital altyapılar sayesinde daha öngörülebilir ve esnek bir iş modeli oluşturuyoruz. Üçüncüsü de sürdürülebilirlik vizyonunu her iş kararımıza entegre ederek çevresel ve toplumsal fayda sağlamayı temel bir sorumluluk olarak görüyorum.” Flo Group CEO`su Yenal Gökyıldırım ise ilk 3 önceliğini şu şekilde anlatıyor: “Bu yolculuğa liderlik ederken altın üçgen olarak tanımladığım model, üç önceliğimi temsil ediyor. Altın üçgenin bir köşesini çalışan memnuniyeti, ikinci köşesini iş ortaklarımızın memnuniyeti, üçüncü köşesini de müşterilerimizin memnuniyeti oluşturuyor. Büyük hedeflerimize ulaşmak için çalışanlarımızın, müşterilerimizin ve iş ortaklarımızın memnuniyetini eşit derecede sağlamamız gerektiğine inanıyorum. Ancak bu şekilde altın orana ulaşabiliriz ve başarılarımızı sürekli hale getirebiliriz.” 

MALİYET YÖNETİMİ YAKIN MARKAJDA

Yeşim Grup Yönetim Kurulu Başkanı Şenol Şankaya`nın bu yılki ilk üç önceliği üretimde verimliliği artırmak, katma değerli ürünlere odaklanmak ve maliyet yönetimine öncelik vermek. Daha düşük maliyetlerle daha yüksek üretim sağlamanın, global rekabetçiliklerini korumaları açısından kritik önemde olduğunu dile getiren Şankaya, “Katma değerli ve yenilikçi ürünlere yönelerek müşterilerimize daha yüksek değer sunmayı hedefliyoruz. Aynı zamanda, ekonomik belirsizliklere karşı maliyetlerimizi kontrol altında tutarak sürdürülebilir bir büyüme sağlamayı amaçlıyoruz” diyor. Groupe SEB Genel Müdürü Ege Pekkınran, insan kaynakları yönetimini, operasyon maliyeti yönetimini, enflasyon üzerinde artan maliyetler nedeniyle maliyet gelişimini yakından takip ettiklerini söylüyor. İşletme sermayesinin de yine öncelikli konuları arasında yer aldığını, stok maliyeti, alacak verecek dengesini de aylık olarak ölçümlediklerini belirten Pekkınran, “Yönetim ekibimizle sürekli iletişim halindeyiz. Senaryoları önceden çalışıp gündemdeki değişikliklere kendimizi hazır tutuyoruz. Ne olursa olsun pozitif bakış açımızı kaybetmemek de bize yardımcı oluyor” diyor. Lezita Genel Müdürü Mesut Ergül, ilk önceliği sürdürülebilir büyüme, çalışan bağlılığını artırmak ve şirketin dış pazarlardaki gücünü artırmak. Bu üç alanın Lezita`nın mevcut başarısını pekiştirirken gelecekteki büyüme hedeflerine ulaşmasına yardımcı olacağını belirten Ergül, “Sürdürülebilir büyüme hedefi doğrultusunda, en önemli önceliklerimizden biri yatırımlar ve kapasite artışı” diyor. 

STOK OPTİMİZASYONU

Amgen Türkiye Genel Müdürü Güldem Berkman`ın gündeminde de inovasyon, verimlilik ve çalışan bağlılığı var. Önümüzdeki dönemde yapay zekanın da gündeminde ilk üç konu arasına yükselebileceğini dile getiren Berkman, “Amgen, globalde de bu konuda çok aktif. İlaç sektöründe yapay zeka; ilaç keşfi, klinik araştırmalar ve kişiselleştirilmiş tıp gibi alanlarda daha da kritik hale geliyor. Süreçleri hızlandırması ve verimliliği artırması nedeniyle biz liderlerin öncelikli sorumluluk alanlarından biri haline gelmesi kaçınılmaz” diye anlatıyor. Amgen, önceliklerini nasıl yönettiğini de şöyle açıklıyor: “İyi bir ekiple önceliklerimi yönetiyorum. Öğrenme kapasitesi çok yüksek ve değişime hızlı ayak uydurabilen esnek bir ekip bu dönemde paha biçilmez.” Sportive Genel Müdürü Zeynep Selgur, bu yıl dezenflasyonist program devam edeceği için yönetim önceliklerinin farklı olduğunu vurguluyor. Stok ve stok devir hızının her zamankinden daha önemli hale geldiğini söyleyen Selgur, “Yapay zeka programlarıyla stok optimizasyonu yakalıyoruz. Bu alanda yeni yazılımlar ve tedarikçilerle daha yakın çalışmak önceliğim. Kaliteli insan kaynağının en yüksek verimde kullanılması gereken bir yıl. Bu alanda ekibimle hızlı balık olma yeteneğimizi kullanıyorum” diye konuşuyor. MediaMarkt Türkiye CEO`su Hulusi Acar`ın önem verdiği konulardan biri omni-channel (Bütünleşik kanal) stratejisini sürekli güçlendirme. Acar, “Online ve fiziksel mağazalarımızı tam anlamıyla entegre ederek, müşterilerimize istedikleri kanaldan kesintisiz bir alışveriş deneyimi sunuyoruz. Bugün online siparişlerin yüzde 20`si mağazalardan teslim ediliyor ve bu oran giderek artıyor. Bu hem müşteri memnuniyetini artırıyor hem operasyonlarımızın daha verimli çalışmasını sağlıyor” diyor.

ÇAĞLAR GÖĞÜŞ DOĞAN HOLDİNG CEO`SU
REKABET GÜCÜNÜ ARTIRACAK

VERİMLİLİK Grup şirketlerimizin sektörlerindeki rekabet gücünü artırmak en önemli önceliklerimden biri. Bu hedefi yakalamak için kimi şirketlerimizde teknoloji kullanımına yönelik faaliyetler kimilerinde süreçlerdeki maliyet yönetimi ve verimliliği artıracak adımları atma hedefimiz var. Bunların ardından şirketlerimizin hem bu yıl hem gelecek 5 yılı başarılı bir şekilde geçirmeleri için rahatlatıcı adımları atmış olacağız. Elbette ki bu hamleleri yerine getirirken mevcut işlerimizdeki başarı ivmesini korumak ve yeni ve doğru alanlara yatırımlar konusunda odaklı bir çalışma sürdürmek de önceliğim olmaya devam edecek.

YATIRIM Doğru alanlara yatırım bizim için çok önemli. Yeni yatırımlarımızda daha çok güncel ekonomi ve trendlere uygun geleceğin işlerine bakıyoruz. Bu çalışmaları yaparken kurum kültürümüzü ve insan kaynaklarımızı muhafaza etmek ve çalışan mutluluğunu olabildiğince korumak ve artırmak da mutlaka göz önünde bulunduracağım konulardan biri. Çünkü, şirketlerin en büyük rekabet avantajı, insan ve kültürdür. Çalışanların benimsediği kurum kültürüne uyumlu stratejilerin başarı oranı da yükselir. Bunu yaparken insan kaynağınızın ihtiyaçlarını iyi analiz edip doğru aksiyonları almalısınız.

DEĞER Üçüncü önemli önceliğimiz ise grup şirketlerimizle hayata geçirdiğimiz çalışmaların grubumuzun değerine yansımasını sağlamak. Bu yansımalardan birini holding hisselerimizin hak ettiği seviyelere gelmesi konusunda görmek istiyoruz. Bu kapsamda, net aktif değerimize göre istkonto oranımızı indirmek istiyoruz. Şu anda iskonto oranımızın makul olmadığını ve piyasa değerinin şirketimizin gerçek değerini yansıtmaktan çok uzak olduğunun altını çizmek istiyorum.

METE BUYURGAN ÜLKER CEO`SU
“BEKLENTİLER HER GEÇEN GÜN DÖNÜŞÜYOR”

SÜRDÜRÜLEBİLİR BÜYÜME En büyük önceliğim, Ülker`in sürdürülebilir büyümesini sağlamak, inovasyonu teşvik etmek ve verimliliği artırmak. Gıda sektörü hızla değişiyor ve tüketicilerin beklentileri her geçen gün dönüşüyor. Biz de bu değişime ayak uydurmak için Ar-Ge ve inovasyona ciddi yatırımlar yapıyor, ürün portföyümüzü sürekli geliştiriyoruz. Bulunduğumuz pazarlarda payımızı artırmak ve liderliğimizi güçlendirmek, tüketicilere daha fazla değer sunmak için stratejik büyüme planlarımızı hayata geçiriyoruz. Aynı zamanda, dijitalleşme ve süreç iyileştirmeleriyle operasyonlarımızı daha verimli hale getirerek rekabet avantajımızı koruyoruz.

YETENEK GELİŞTİRME Yetenek geliştirme benim en çok üzerinde durduğum konulardan biri. Gelecek 5-20 yıl arasını yönetecek, geliştirecek yeteneklerin gelişimiyle bizzat ilgilenmeye gayret ediyorum. Son olarak, yapay zekanın iş süreçlerimize entegre edilmesi ve süreçleri yapay zekayla yönetmek konusundaki çalışmalara liderlik ediyorum. Önümüzdeki dönemde liderlerin sorumluluk alanında ESG (Environment, Social and Governance) daha da öncelikli hale gelecek. Ülker olarak, ESG alanındaki çalışmalarımızla gıda sektöründe dünya çapında ilk yüzde 3`lük dilimde yer alıyoruz. Dijitalleşme ve yapay zeka gündemimizin en önemli konusu haline çok uzun zaman önce geldi. Ve uzun bir süre de gündemimizin en tepesinde olacak gibi duruyor.

İNAN EKİCİ OTOKOÇ GENEL MÜDÜRÜ
“EN BÜYÜK BAŞARI HAYATI İYİLEŞTİREN ETKİ YARATMAK”

“SORUMLULUĞUMUZ” En öncelikli üç konumuz sürdürülebilirlik, dijitalleşme ve toplumsal etki. Otokoç Otomotiv olarak büyüme dahil tüm stratejilerimizin merkezine sürdürülebilirliği yerleştiriyoruz. Bununla birlikte, sürdürülebilirliği yalnızca bir iş modeli olarak değil gelecek nesillere karşı sorumluluğumuz olarak görüyoruz. Attığımız her adım, bugünün yanı sıra yarının dünyasını da gözeterek şekilleniyor. Dijitalleşme, işimizin temel taşlarından biri. Teknolojiyi sadece müşteri deneyimini mükemmelleştiren bir araç olarak değil insan hayatını kolaylaştıran bir değer olarak görüyoruz.

ETKİN YÖNETİM Dijitalleşme stratejilerimizi, hizmetlerimizi daha erişilebilir, verimli ve akıllı hale getirmekle birlikte, çalışma arkadaşlarımızın hayatını kolaylaştırmak ve süreçlerimizi herkes için daha etkin yönetmek amacıyla tasarlıyoruz. Teknolojiyi insan için var eden bir anlayışla hareket ediyoruz. Tüm bu başarılarımızın arkasındaki en önemli güç insan. 97 yıllık tarihimiz boyunca en büyük önceliğimiz topluma değer katmak oldu. Bugün de çalışma arkadaşlarımızın gelişimini desteklemek, müşterilerimize en iyi deneyimi sunmak ve yaşadığımız dünyaya kalıcı bir katkı sağlamak için var gücümüzle çalışıyoruz. Bizim için en büyük başarı, işimizin ve aldığımız kararların insana dokunan, hayatı iyileştiren bir etki yaratması. Gücümüzü insanın iyiliği için kullanmaya devam edeceğiz.

YARIŞ NEREDE?

Capital Online

Nil Dumansızoğlu

ndumansizoglu@capital.com.tr

Dijital dönüşüm sektörleri kökten değiştirirken daralan küresel ekonomi ve maliyet baskısı rekabeti kızıştırıyor. Dev oyuncular da bu yeni düzene ayak uydurmaya çalışıyor: Reckitt yeni girişlere karşı pazar payını korumaya çalışırken Unilever farklı ambalaj stratejileriyle fiyat rekabetinin önüne geçiyor. Citi müşteri deneyiminde fark yaratmak için Google`la güçlerini birleştiriyor. H&M, Levi`s ve Zara, ikinci el satış kanallarını genişleterek sürdürülebilirlik odağını güçlendiriyor. Ford, GM, Volkswagen ise Tesla ve BYD`ye yetişmek için elektrikli araç yatırımlarını hızlandırıyor.

Tüm sektörlerde rekabetin doğası değişiyor, kurallar yeniden yazılıyor. Dev şirketler ise bu hızlı dönüşüme ayak uydurmak için farklı stratejiler geliştiriyor. Hızlı tüketimin devleri Reckitt ve Unilever, yeni girişlerle pay yarışının arttığı kategorilerde inovatif çözümlerle öne çıkmaya çalışıyor. Finans ve teknoloji sektörü, dijitalleşmenin etkisiyle tamamen kabuk değiştiriyor. Citi, Google ile yaptığı iş birliğiyle dijital bankacılığı geliştirirken fintek şirketleri agresif inovasyon stratejileriyle geleneksel bankalara meydan okuyor. Perakende dünyasında ise deyim yerindeyse taşlar yerinden oynuyor. H&M, Levi`s ve Zara gibi önemli markalar sürdürülebilirlik odaklı dönüşümlerle ikinci el satış kanallarını genişletiyor. Otomotiv sektöründe, elektrikli araçlar rekabetin yeni merkezine oturmuş durumda. Tesla ve BYD, 2024`te üretim kapasitesini artırarak pazardaki yerini güçlendirmek için çalışıyor. Volkswagen Avrupa`da elektrikli araç üretimine yatırım yaparken Ford ve GM batarya teknolojileri ve şarj altyapısına yönelerek yeni rekabet alanları yaratıyor. Lojistik ve demir çelik sektörleri oyuncuları ise artan maliyetleri dengelemek için dijitalleşmeye ve tedarik zinciri yönetimine daha fazla yatırım yapıyor. Diğer yandan daralan küresel ekonomi, rekabet şartlarını gittikçe zorlaştırıyor. Üretim sektörleri daralan pazardan pay alabilmek için katma değerli üretime odaklanıyor. Üretim süreçlerinde teknolojiyi kullanmak da rekabet yoğun alanlarda kritik hale geliyor. 

DENEYİMDE HIZLI YARIŞ

Dijitalleşme odaklı hizmetler, müşteriye direkt dokunan sektörlerde en önemli rekabet alanı. Bankaların ürün çeşitliliği, müşteri deneyimi ve fiyatlandırma konularında sürekli yarış halinde olduğunu söyleyen Alternatif Bank Genel Müdürü Ozan Kırmızı, “Sektörde kopyalanamayan iki nokta var: Çalışan ve müşteri deneyimi. Bu nedenle dijitalleşmeye ciddi yatırım yapıyoruz. Ana hedefimiz, bireysel segmentte tabana yaygın VOV Hesap üzerinden dijitalde büyüyeceğimiz bir dünya oluşturmak” diyor. Sigorta sektöründe de durum benzer. Sektörde lider oyuncuların, müşteriye dokunan süreçlerde hız ve kolaylık sağlayan teknolojilere ciddi kaynak ayırdığını ifade eden IBS Sigorta ve Reasürans Brokerliği CEO`su Murat Çiftçi, şöyle devam ediyor: “Özellikle bu amaca yönelik dijital platformlara yapılan yatırımlar son üç yılda yüzde 40 artmış durumda. Ürün çeşitliliğine bakacak olursak siber sigortalar yüzde 30`un üzerinde büyümeyle sektörün en hızlı yükselen segmentlerinden biri. Ayrıca sektörde teknoloji uzmanlarına olan talep, geleneksel sigorta rollerine kıyasla çok daha hızlı artıyor. Bu, sektörü sadece kendi içinde değil, teknoloji ve finans sektörleriyle de rekabet etmeye itiyor.” Müşteri deneyiminde yoğun rekabet yaşayan sektörlerden bir diğeri e-ticaret. Deneyim ve hız alanında yarıştıklarını belirten Hepsiburada CEO`su Nilhan Onal Gökçetekin, ekliyor: “Kolay erişim, güvenlik ve hız konularına sürekli yatırım yapıyoruz. Yeni dönemde de hız, rekabetin en yoğun olduğu alan olacak.” 

KATMA DEĞERLİ ÜRÜN

Ağır sanayide en büyük rekabet fiyatlandırmada yaşanıyor. Metal sektöründe kapasite fazlası olması, şirketleri fiyat kırma yöntemiyle rekabete zorluyor. Hayatta kalmak için farklılaşmak gerekirken sektördeki şirketler katma değerli ürünlere odaklanmış durumda. Örneğin Kardemir, ürün yelpazesindeki yüksek katma değerli; filmaşin ve çubuk, profil, demir yolu rayları ve tekerlekler gibi ürünlerin payını artırmak istiyor. Türkiye`deki şirketlerin katma değerli ürünler için yatırımı hızlandırdığını belirten Çelik İhracatçıları Birliği (ÇİB) Yönetim Kurulu Başkanı Adnan Aslan, şunları söylüyor: “10 yıl evvel Birleşik Arap Emirlikleri`nin havaalanlarının, yollarının, otobanlarının bütün demir ihtiyacı Türkiye`den giderken şu anda Birleşik Arap Emirlikleri net ihracatçı konumuna geldi. Suudi Arabistan, Katar ve Umman gibi ülkeler de üretimlerini ciddi miktarda artırdı. İhracatın artık bölgesel hale dönüşeceğine inanıyoruz. Bu nedenle ihracatı yükseltmek için biraz daha katma değerli ürünlere yönelmek gerekiyor.” Sektörde var olmak isteyen şirketlerin değişime ayak uydurması gerektiğini söyleyen Kocaer Çelik Yönetim Kurulu Başkanı Hakan Kocaer, “Bundan sonra rekabet katma değerli ürünlerde olacaktır. Bizim üretimimizde katma değerli ürünlerin oranı yüzde 32. Bu oranının 2025`te yüzde 42`ye, 2030`da yüzde 70`e çıkmasını öngörüyoruz” diyor. Asaş da yatırımlarını katma değerli ürünlere odaklamış durumda. Ürün gamına hep ilave katma değerli üretimi ekleyerek çözüm sunduklarını ifade eden Asaş Genel Müdürü Derya Hatiboğlu, şöyle devam ediyor: “Örneğin profilden hareket edecek olursak biraz daha mekanik işlem, talaşlı imalata yönelik katma değerimizi artırmak istiyoruz. PVC`de klasik kapı doğramanın dışına çıkarak bir miktar daha PVC`nin endüstriyel kullanıldığı alanlara yönelmek istiyoruz. Buradaki tüm amaç, rekabetten dışarıya çıkarak katma değerimizi artırmak ve müşteriye vermiş olduğumuz hizmetin karşılığını alabilmek.” 

PAY KAPMA ÇABASI 

Hızlı değişen tüketici beklentilerine duyarlı sektörlerde en büyük yarış pazar payında. Hızlı tüketimde pazara giren lokal oyuncular nedeniyle rekabetin arttığını söyleyen Reckitt Türkiye Genel Müdürü Tarık Bayar, “2024 çok rekabetçi bir yıl olarak geride kaldı. Pazara yeni oyuncular girdi. Bu da bizi daha rekabetçi olmaya götürdü. Kampanyalarımızla her zaman rekabetçi kalacağız. Buradaki rekabetin ana noktasının promosyonlu ürün sayısını artırmak olduğunu düşünmüyoruz. Tüketiciye kaliteli ürün getirme misyonumuz var. Rekabetin odağı kaliteli ürün olacak” diyor. Toplam 391 markanın faaliyet gösterdiği ambalajlı su sektöründe pay kapmada yoğun bir rekabet var. Büyük ölçekli işletmelerin, güçlü dağıtım ağları, yüksek marka bilinirliği, etkin pazarlama faaliyetleri ve geniş üretim kapasiteleriyle sektörde konumlandığını belirten SUDER Yönetim Kurulu Başkanı Yaşabey Kalebaşı, şöyle devam ediyor: “Küçük ve bölgesel ölçekli işletmelerse fiyat avantajı, yerel pazarlara odaklanma ve niş ürünler geliştirerek büyümeye çalışıyor.” Sektörde rekabet edebilmek için markaların teknolojiye ve Ar-Ge çalışmalarına yatırım yapması gerektiğini söyleyen Kalebaşı`na göre sürdürülebilirlik, dijitalleşme ve fonksiyonel ürünler önümüzdeki dönemin rekabet alanları olacak. Zeytinyağı markalarında da rafta büyük rekabet var. Köklü Zeytincilik Yönetim Kurulu Başkanı Mustafa Kürlek`in verdiği bilgiye göre rafta fiyat rekabeti üst seviyede. Bu da kâr marjlarının düşmesine neden oluyor. Bu durumun sürdürülebilir olmadığını düşünen Kürlek, önümüzdeki dönemde rekabetin sağlığa faydalı üretim teknikleri ve pazarlama üzerinde yoğunlaşacağı düşüncesinde. 

YENİLİKÇİ ÜRÜNLER ARTIYOR

Yenilikçi ürünler, özellikle eve yönelik sektörlerde en büyük yarışın olduğu alan. Küçük ev aletleri sektörünü değerlendiren Küçük Ev Aletleri Sanayici ve İhracatçıları Derneği (KESİD) Yönetim Kurulu Başkanı Senur Akın Biçer, şirketlerin ürün çeşitliliği, yeni ürün, Ar-Ge gibi konulara yoğunlaştığını söylüyor. Tüketicilerin çok fonksiyonlu, inovatif ürünlere yöneldiğini belirten Biçer, “Bu da müşteri deneyimini mükemmelleştirmeye yönelik çalışmaların yanı sıra yeni ürün geliştirme konusunda da rekabet yaşanabileceğini gösteriyor” diyor. Tüketicilerin farklı taleplerine cevap verebilmek için yenilikçi ürünler geliştirmek zorunda olduklarının altını çizen Modoko Başkanı Koray Çalışkan, şunları söylüyor: “Ürün çeşitliliği ve müşteri deneyimi üzerine yapılan yatırımlar, sektördeki şirketlerin birbirlerine karşı daha rekabetçi hale gelmesini sağlıyor. Bu, tüketicilere daha fazla seçenek ve kaliteli hizmet sunma fırsatı doğuruyor. Ancak bu rekabet, fiyatlandırma noktasında bazı sıkıntılar yaratabiliyor. Önümüzdeki dönemde, özellikle fiyatlandırma ve pazar payı mücadelesinin artan maliyetler ve ekonomik belirsizlikler nedeniyle daha da karmaşıklaşacağına inanıyorum. Bununla birlikte müşteri deneyimi ve dijitalleşme konularına daha fazla odaklanılacağını öngörüyorum.” Ev ve Mutfak Eşyaları Sanayicileri ve İhracatçıları Derneği (EVSİD) Yönetim Kurulu Başkanı Talha Özger, bu yıl rekabetin verimlilik ve pazarlama üzerinde olacağını ifade ediyor ve ekliyor: “Üretim aşamasında artan maliyetler ister istemez bizleri verimlilik konusunda adımlar atmaya itiyor. Bunu sadece arsa, makine ve iş gücü olarak algılamamamız gerekiyor. Hem üretimde hem de pazarlamada verimliliği ön plana çıkarmamız ve rekabet üstünlüğü edinmemiz gerekiyor. Önümüzdeki dönemde ise rekabet markalaşmaya kayacaktır. Bizlerin de hedefi önümüzdeki 10 yıllık dönemde kendi sektörümüzden uluslararası düzeyde markalar çıkarabilmek.” 

FİYAT KIRANLARIN ETKİSİ

Lojistik sektöründe rekabet, pazar payı elde etme çabaları, şirketlerin stratejik genişleme hamleleri ve birleşme–satın alma faaliyetleri somut mücadele alanları olarak öne çıkmakla beraber en büyük yarış fiyatlandırmada yaşanıyor. Aşırı rekabetin zaman zaman rasyonel temellerin ötesinde olduğunu belirten Sertrans Logistics Yönetim Kurulu Başkanı Nilgün Keleş, “Fiyat rekabeti, kısa vadeli kazanımlar hedeflenirken uzun vadede sektörün sağlıklı işleyişine zarar verebilecek bir dizi probleme yol açıyor. Bunun ilk olumsuz yansıması, hizmet kalitesinde düşüşle ortaya çıkıyor. Zamanla yatırım ve inovasyon için ayrılan bütçelerin kısıtlanmasına, dolayısıyla teknolojik gelişmelerin yavaşlamasına neden oluyor” diyor. Önümüzdeki dönemde sektörün stratejik rekabeti yalnızca fiyat veya maliyet mücadelesi düzleminden çıkarması gerektiğini ifade eden Keleş, rekabetin inovasyon, operasyonel mükemmellik ve müşteri odaklılık eksenine ekmesi ve buna yönelik süreçleri yeniden gözden geçirmeye başlamasının önemine dikkat çekiyor. Lojistik sektörünün yüksek miktarda nakit gerektiren ve büyük maddi varlıklar isteyen yatırımlar gerektirdiğine dikkat çeken Reysaş Yatırım Holding Yönetim Kurulu Başkanı Durmuş Döven, şunları söylüyor: “Pazara yeni giren oyuncular, yer edinebilmek için genellikle fiyat indirimine başvuruyor, ancak müşteriler bu tür stratejilere fazla ilgi göstermiyor. Son 10 yıl içinde pazara yeni giren veya zor şartlar altında rekabet etmeye çalışan birçok oyuncu şu an piyasada bulunmuyor. Örneğin lojistik sektörüne baktığınızda, çoğu oyuncunun ekonomik durumu, bilançosu ve banka borçları göz önünde bulundurulduğunda, çoğu artık yok olma aşamasına geldi. Fiyat kırmadan, işini kalitesini artırarak sürdüren ve fiyatlarını düzgün bir kâr marjında tutan şirketler, öne çıkıyor.”

“TEKNOLOJİ AVANTAJI DAHA ÖNEMLİ OLACAK”
SİNEM ÖKSÜZ KİPAŞ KAĞIT GRUBU CEO`SU

KAPASİTE FAZLASI Pandemiden çıktıktan sonra sektördeki hızlı büyüme nedeniyle çok ciddi yeni yatırımcı sektöre girdi. 2022`de başlayan pek çok yatırımın 2025`te devreye alınması planlanıyor. Türkiye`de oluklu mukavva tüketimi 3 milyon ton civarındayken yapımı devam eden yatırımların tamamlanmasıyla birlikte üretim kapasitesi 6 milyon ton olacak. Önümüzdeki dönemin en önemli gündemlerden birinin fazla kapasite sorunu olacağını düşünüyorum. Yatırım fazlası olacağı için teknoloji avantajı önemli hale gelecek.

ÖNE ÇIKMA PLANI Biz rekabette öne çıkmak için kısa vadede üretim kapasitemizi artırıp ihracat payımızı yükselteceğiz. Orta vadede dijital dönüşüm ve sürdürülebilirlik üzerine bazı projeleri faaliyete alıp verimliliği artırmayı hedefliyoruz. Uzun vadede de liderliğimizi pekiştirmek ve global pazarda daha büyük bir üretici haline gelmek istiyoruz.

“PAZAR PAYI EN ÖNEMLİ İŞ HEDEFLERİMİZDEN BİRİ”
ALİ FUAT ORHONOĞLU UNILEVER TÜRKİYE ÜLKE BAŞKANI VE UNILEVER TÜRKİYE VE ORTA DOĞU EV BAKIM LİDERİ

MALİYET YÖNETİMİ Türkiye`de sürekli yeni bir şey oluyor ve o yeniliğe adapte olmak gerekiyor. Bu da bizi hem diri tutuyor hem geliştiriyor. Özellikle fiyatlandırma konusunda kaslarımız gelişti. Enflasyonun şu anda aşağıya doğru indiğini görüyoruz. Kendimizi her türlüsüne uyarlıyoruz. Burada yapmaya çalıştığımız şey, maliyet artışlarını mümkün olduğunca tüketiciye yansıtmamak. İlk hamlemiz her zaman üretim maliyetlerini aşağıya çekmek.

PACK PRICE Maliyetleri kontrol ettikten sonra fiyatlandırma ve promosyon ardından boy stratejilerini kullanıyoruz. Pack price, yani farklı boy stratejileriyle farklı boylar, farklı ambalajlar geliştirip tüketiciyi enflasyondan korumaya, tüketicinin gelirini daha iyi yönetmesini sağlamaya çalışıyoruz. Bu bize bir hareket alanı sağlıyor. Son çare olarak fiyat artışı yapıyoruz. Çünkü pazar payı bizim için önemli iş hedeflerinden bir tanesi. O pazar payını iyi yönetebilmek için hiç düşünmeden fiyat artışı yapmak en büyük tehlikelerden biri. Her zaman rekabetçi olmamız gerekiyor.

HAZIR GİYİMDE ÜST SEGMENT ODAĞI

PREMIUM MARKA ALGISI Adil Işık Group Yönetim Kurulu Başkan Yardımcısı ZEHRA IŞIK, son dönemde daha çok premium segmente oynadıklarını söylüyor. Artan maliyetler karşısında fiyata oynayarak ürün kalitesinden taviz veren bir marka olmadıklarını belirten Işık, “Fiyat düşürmek ve kitle markalarıyla rekabet etmek yerine markalaşmaya ve ürün kalitesine odaklanıyoruz. Daha premium marka algısı oluşturmak istiyoruz” diyor.

KALİTEYİ KORUMAK Rekabette öne çıkmak için yerli hammadde kullanımından taviz vermediklerini sözlerine ekleyen Işık, şöyle devam ediyor: “Türkiye tekstil ülkesi olmasına rağmen rakiplerimizin neredeyse tamamı artan maliyetlerden dolayı Çin`de ya da Uzak Doğu`da ucuz ürün getiriyor. Türkiye`de bizim kadar yerli üretim yaptıran, yerli hammadde kullanan başka bir markanın daha yok.”

HEDEF KİTLE Kiğılı Kurucusu ABDULLAH KİĞILI da odak müşterilerinin A gelir grubu olduğunu belirterek şunları söylüyor: “Biz C`ye hitap etmiyoruz. O kitlenin bulunduğu yer bizim için doğru bir yer değil. Orada rekabet fiyat odaklı ve pazar kalabalık. Hedef kitle olarak yukarı çıktıkça sayı ve rekabet azalıyor. Bu nedenle biz en alt seviyeye girmek istemiyoruz. Orada kalite problemi de başlıyor.”

DEPOYA MÜTHİŞ TALEP

Capital Online

Tuba İlze

tilze@capital.com.tr

TÜSİAD raporuna göre Marmara Bölgesi`nde depo doluluk oranı yüzde 95`e çıkarken Gebze ve Tuzla gibi bölgelerde kira fiyatları metrekare başına 2023 yılına göre yüzde 50 artarak 303 TL`yi aştı. Özellikle e-ticaret, gıda, tekstil ve sağlık sektörlerinde depo kapasitesinde yatırım artışı dikkat çekerken, 2027`ye kadar Türkiye genelinde toplam depo arzının 11,4 milyon m²`ye ulaşması bekleniyor. Marmara, Ege ve İç Anadolu bölgeleri yeni yatırımların merkezinde yer alırken enerji verimli ve akıllı depolar lojistik sektörünün geleceğini şekillendiriyor.

Türkiye`de depolama alanlarına olan talep, özellikle e-ticaret ve sanayi sektörlerindeki hızlı büyüme nedeniyle son dönemde önemli ölçüde arttı. Bu durum, mevcut depo kapasitesinin yetersiz kalmasına ve kiraların yükselmesine yol açıyor. Uzmanlar, mevcut depo kullanım oranlarındaki artışın devam etmesi halinde 2025 yılında depolama alanlarında kriz yaşanabileceği konusunda uyarıyor. TÜSİAD`ın “E-Ticaret Lojistiğinde Sorunlar ve Politika Önerileri” raporuna göre 2024 yılı itibarıyla İstanbul ve çevresindeki depo stok arzı yüzde 2,4 artışla 11 milyon 299 bin m²`ye ulaştı. Aynı dönemde depo kiralama işlemleri yüzde 361 gibi çarpıcı bir büyüme gösterdi. Rapora göre İstanbul ve çevresinde depo alanlarının doluluk oranı yüzde 95`e ulaştı. Dudullu bölgesinin tamamen dolu olduğu gözlemlenirken Tuzla ve Gebze gibi bölgelerde kiralar aylık m² başına 303 TL`yi aştı. 2023`e kıyasla yüzde 50`ye varan kira artışları, kaliteli depo arzının sınırlı olması ve yükselen inşaat maliyetlerinden kaynaklanıyor. E-ticaretin büyümesiyle birlikte Türkiye`deki depo arzının 2027 yılına kadar 11,4 milyon m²`ye ulaşması bekleniyor. İstanbul`un yanı sıra Gebze, Çerkezköy ve İzmir gibi stratejik bölgeler depo yatırımları için öne çıkıyor. 

ARSA MALİYETİ ARTTI

Cushman & Wakefield I TR International İcra Kurulu Üyesi Nesil Aybar, depo yatırımlarına ilişkin taleplerin en yoğun İstanbul`da gözlemlendiğini belirterek, “Anadolu Yakası`nda Gebze ve Tuzla, Avrupa tarafındaysa Hadımköy ve Esenyurt bölgelerinde yoğun bir talep söz konusu. Ancak bu bölgelerdeki arz sınırlı olduğundan talebe yanıt vermekte zorlanıyoruz. Bu durum fiyatların döviz bazında artmaya devam etmesine neden oluyor” diyor. Aybar, İstanbul`un çevresindeki Tekirdağ, Kırklareli, İzmit ve Yalova gibi illerin depo yatırımları için alternatif büyüme alanları olarak öne çıktığını söylüyor. Denge Değerleme Genel Müdür Yardımcısı Korhan Can, Türkiye`de depo ihtiyacının ancak yüzde 35`inin karşılanabildiğini vurguluyor. Özellikle artan ithalat hacmi nedeniyle antrepo ve lojistik merkezlerine olan talebin hızla büyüdüğünü belirten Can, “Finansmana erişimde yaşanan zorluklar ve yatırımın geri dönüşünün uzaması talebin karşılanamamasına neden oluyor” diyor. Lojistik şirketlerinin yatırımlarını ancak uzun vadeli kira anlaşmalarıyla gerçekleştirebildiklerini aktararak şöyle devam ediyor: “OSB`lerde depo yatırımlarına yönelik kısıtlamalar Bursa gibi sanayi merkezlerinde yatırımı zorlaştırıyor. Bu nedenle yatırımcılar, İzmir ve Ankara gibi alternatif bölgelere yönelmeye başladı. Türkiye`nin küresel lojistik merkezi olma hedefi doğrultusunda Amazon ve FedEx gibi uluslararası şirketlerin Türkiye`ye depo ve lojistik merkezi kurmaları sektördeki talebi artırdı.” 

CİDDİ SIKIŞIKLIK 

Üreticiler yeterli depolama alanı bulamadıkları için üretim kapasitesini kısmak zorunda kalıyor. Depo yetersizliği, şirketlerin maliyetlerini artırırken tedarik zincirlerinde aksamalara yol açıyor. UTİKAD Karayolu Çalışma Grubu Başkanı Cumhur Erzurumluoğlu, Türkiye`nin stratejik konumu ve küresel ticaret akışındaki rolünün depo yatırımlarını doğrudan etkilediğini belirtiyor. 2023`ün ikinci yarısında yaşanan kur artışlarının özellikle kimyasal hammadde ve gıda ithalatı yapan şirketleri stok yapmaya yönelttiğini ifade eden Erzurumluoğlu, bu durumun 2024`ün ikinci çeyreğine kadar depolama alanlarında tam doluluğa neden olduğunu açıklıyor. Erzurumluoğlu, “Şirketler, gelecekteki maliyet artışlarını öngörerek ihtiyacın ötesinde ithalat yaptı. Bu, depolama alanlarında ciddi bir sıkışıklığa yol açtı. O dönemde depo bulmak neredeyse imkansız hale gelmişti. Bugün itibarıyla serbest depoların doluluk oranı, talebi karşılayacak seviyeye geriledi. Ancak bu dengesizlik, bölgesel olarak depo kiralarında yüzde 20 ila 35 arasında fiyat artışına yol açtı” diye konuşuyor. Erzurumluoğlu, liman şehirlerinde lojistik ve tedarik zinciri şirketlerinin artan talebi karşılamak için büyük ölçekli depo projeleri başlattığını ifade ediyor ve “Özellikle lojistik şirketleri, uçtan uca hizmet sunma hedefiyle portföylerine depolama çözümleri ekliyor. Bu yatırımlar hem mevcut kapasiteleri artırıyor hem yeni lojistik merkezlerinin inşasına olanak tanıyor. Depo yatırımlarında dijitalleşme ve otomasyon stok yönetimini optimize ediyor ve operasyonel maliyetleri düşürüyor” diyor. 

LOJİSTİK HAREKETE GEÇTİ

Lojistik sektörü ise e-ticaretin büyümesiyle birlikte depo yatırımlarında yeni bir döneme girdi. Stratejik bölgelerde pek çok yeni yatırım dikkat çekiyor. Horoz Lojistik Yurtiçi Lojistik Grup Başkanı Birol Zengin, “2024`te Tuzla`daki tesisimize ek olarak Çerkezköy`de tam otomasyonlu e-ticaret çözümleri sunan bir lojistik üssü devreye aldık. 2025`te Gebze`de yeni bir depo yatırımı gerçekleştireceğiz” ifadelerini kullanıyor. Marmara, Ege ve İç Anadolu bölgelerinin lojistik yatırımlarında ön planda olduğunu vurgulayan Zengin, aynı gün teslimat ve hızlı dağıtım hizmetleri için şehir merkezlerine yakın alanlarda yatırım yapmayı sürdüreceklerini belirtiyor ve “Gaziantep, Adana, Hatay ve Mersin gibi Orta Doğu pazarına yakın bölgeler de dikkat çekiyor” diyor. Depolama alanlarını artırmayı hedeflediklerini söyleyen Eyüp Lojistik Yönetim Kurulu Başkanı Eyüp Bartık, “İstanbul ve Gaziantep`te toplam 250 bin m²`lik depo alanımız mevcut. Gayrimenkul yatırımlarımızı 2022 yılında kurulan Intro Gayrimenkul aracılığıyla gerçekleştiriyoruz. İlk büyük yatırımımızı İstanbul Çatalca`da yapıyoruz. Bu bölgedeki 40 bin m²`lik arazimize 550 milyon TL değerinde yatırım yaptık. 800 milyon TL daha yatırım yapmayı planlıyoruz” diyor. 2025`te halka arz planı bulunduğunu ve ihtiyaç halinde 25 milyon m² depolama alanı inşa edebileceklerini ekliyor. 

YENİLİKÇİ YATIRIMLAR

Globelink Ünimar Depolama ve Yurtiçi Dağıtım Direktörü Volkan Yalçın, modern depo tesisleri kurmanın ve mevcut tesisleri dijitalleştirmenin öncelikli hedefleri arasında yer aldığını söyleyerek “2023 sonunda Tuzla`da yeni bir depo açtık ve kısa sürede doluluk oranına ulaştık. Şu anda İstanbul ve Anadolu Yakası`nda daha büyük depolama alanları için yatırım planlarımız devam ediyor. Kocaeli-Düzce hattı, Karadeniz ve Doğu Anadolu bölgelerinde depo yatırımları için potansiyel görüyoruz” diyor. Poliport Genel Müdürü Selçuk Denizhan, son beş yılda ticaretin kurallarının değiştiğini belirterek Marmara bölgesinin kimya sektörü ihracatında kritik bir noktada olduğunu belirtiyor ve “5,5 milyon dolarlık modernizasyon yatırımıyla 50 metreküp kapasiteli tank renovasyonunu tamamladık ve uzun vadede sıvı yük kapasitesini 436 bin metreküpe çıkarmayı hedefliyoruz” diyor. Obdan Sistem Genel Müdürü Arkın Obdan, Avrupa`da ortaya çıkan savaş ortamının transit ticaret rotalarını değiştirdiğini vurguluyor. “Akviran bölgesinde inşasına başladığımız depo, 20 bin m² büyüklüğünde ve 25 bin palet kapasiteli olacak. Kendi elektriğini ve suyunu üretecek olan bu depo, 100 m³ hacminde 20 dondurucu oda, 500 palet kapasiteli +2/8 derece soğuk oda ve 1.500 palet kapasiteli 15/25 yatıderece ısı kontrollü odalarıyla hizmet verecek. Projemizi 2026 yılı sonuna kadar devreye almayı planlıyoruz” ifadesinde bulunarak yatırım planlarının Erenköy, Derince ve Dilovası bölgelerine yoğunlaştığını sözlerine ekliyor. 

TÜRKİYE GENELİNE YAYILIYOR

Talay Logistics`in kontrat lojistiği hizmetleri kapsamında toplamda 30 bin metrekare kapalı ve 75 bin metrekare açık depolama alanına sahip olduğunu ifade eden Talay Logistics Kontrat Lojistiği Genel Müdürü Ayhan Türkmen, “İstanbul`un Avrupa Yakası`nda ve Anadolu Yakası`nda yeni antrepo ve serbest depolama alanları açmak üzere çalışmalar yapıyoruz. Böylece kapalı alan depolama kapasitemizi önümüzdeki 2 yıl içinde 150 bin metrekareye çıkarmayı hedefliyoruz” diyor. Depo yatırımlarının genellikle organize sanayi bölgeleri, limanlar ve ana ulaşım arterlerine yakın stratejik lokasyonlarda yoğunlaştığını aktaran Akca Lojistik Genel Müdürü Enes Akça, faaliyetlerinin Marmara Bölgesi`nde yoğunlaştığını ancak birçok şehirde depo yatırımları yaptıklarını belirtiyor. İstanbul`da şehir içi dağıtım için daha küçük ölçekli tesisler açtıklarını ve bu stratejik yatırımları sürdürdüklerini dile getiriyor. “Gebze Pelitli`de faaliyete geçirmek üzere olduğumuz, toplamda 30 bin palet kapasiteli, yarısı iklimlendirilmiş alandan oluşan yeni tesisimizle Türkiye genelindeki depolama alanımızı 400 bin metrekareye çıkarıyoruz” diyerek teknolojiyi lojistik süreçlerine entegre etmeye odaklandıklarını da sözlerine ekliyor. Perakende sektörü de Kayseri, Konya, Gaziantep ve Eskişehir gibi şehirlerde yeni lojistik üslerini devreye sokarak depolama kapasitesinde ciddi bir artış hedefliyor. Örneğin geçtiğimiz aylarda lojistik altyapısını güçlendirmek adına önemli bir adım atan Gratis İstanbul`daki lojistik merkezine ek olarak Adana`da ikinci bir lojistik merkezinin temelini attı. 56 bin 500 m² kapalı alana sahip olacak ve 100 milyon dolarlık yatırımla hayata geçirilecek lojistik merkezi 2025 sonunda hizmete girecek. 

ESNEK ÇÖZÜMLER 

E-ticaretin hızla büyümesi ve sanayi faaliyetlerinin artması da lojistik sektöründe büyük dönüşümleri beraberinde getiriyor. Amazon Türkiye Operasyonlar Genel Müdürü Deniz Rekkali, hızlı ve güvenilir teslimatın e-ticaret sektöründe müşteri deneyimini doğrudan etkilediğini belirtiyor. Rekkali, Amazon Türkiye`nin Tuzla`da 100 milyon doları aşan bir yatırımla 61 bin metrekare alana yayılan lojistik merkezini faaliyete geçirdiğini söylüyor. İstanbul ve Ankara`da üçüncü taraf iş ortakları aracılığıyla faaliyetlerini sürdüren üç lojistik merkezi daha bulunduğunu belirten Rekkali, tüm yatırımlarda sürdürülebilirliğin öncelikli konu olduğunu vurguluyor. Boyner Büyük Mağazacılık Lojistik Genel Müdür Yardımcısı Anıl Haşimoğlu, “Lojistik süreçlerimizi gelecekteki büyüme vizyonumuza uygun şekilde planlıyoruz” diyor. Beş yıldır Gebze`de özel tasarlanmış bir depo kullandıklarını belirten Haşimoğlu, “Bu depo, üçüncü parti hizmet sağlayıcılarına bağlı olmadan tamamen bizim kontrolümüzde. Omni-stok yönetimiyle esneklik sağlıyor” diyor. Boyner`in Aksaray`da, mağaza stantları ve outlet stoklar için destek deposu bulunuyor. 

BÜYÜK ÖLÇEKLİ YATIRIMLAR

Eksim Gıda Grubu Başkanı ve Eksun Gıda Genel Müdürü Ahmet Demir, Konya`daki un fabrikalarında 12 adet 90 tonluk un silosu yatırımıyla hammadde tedarik süreçlerini daha verimli hale getirdiklerini belirtiyor. Bu sayede depolama kapasitelerini artırdıklarını ifade ediyor. Lisanslı depoculukta stratejik yatırımlara devam ettiklerini söyleyen Demir, Babaeski Lisanslı Depoculuk`u bünyelerine kattıklarını ve ileri teknoloji çözümlerle verimlilik sağladıklarını vurguluyor. Sinangil markasıyla endüstriyel un pazarında aylık 20 bin tonluk satış kapasitesine sahip olduklarını belirterek, “Konya ve Tekirdağ`daki fabrikalarımız buğday havzasında yer alıyor; yüksek stoklama kapasitemizle rekabetçi fiyat ve sabit kalite avantajı sağlıyoruz” diyor. Metro Türkiye CFO`su Aslı Aracıoğlu ise mağazalarını satış alanı olmanın yanı sıra depo ve dağıtım merkezi olarak kullandıklarını, geniş m²`lere sahip mağazaların depolama ve lojistik süreçlerinde avantaj sağladığını belirtiyor. Aracıoğlu, 2023`te İzmir, Alanya ve Bodrum`daki sevkiyat depolarında yüzde 50`den fazla kapasite artışı yaptıklarını ve kasımda Ankara Mamak mağaza deposunu 40 milyon TL yatırımla 3.080 m²`ye çıkardıklarını ifade ediyor. Ayrıca, Bayrampaşa ve Pendik`teki depoların yenileme ve genişletme çalışmalarının sürdüğünü ekliyor. 

DEPOLAR GENİŞLİYOR 

Lojistik süreçlerini optimize etmek ve büyüme hedeflerine ulaşmak isteyen perakendeciler, depo yatırımlarına hız kesmeden devam ediyor. Ayakkabı Dünyası CFO`su Aykut Korkmaz, Ankara Kazan bölgesinde 2.500 m²`lik yeni bir depo yatırımı yaptıklarını belirtiyor. “Bu yatırım, lojistik süreçlerimizi iyileştirmenin yanı sıra çalışanlarımız için daha modern bir çalışma ortamı sağladı” diyor. Büyük şehirlerdeki yüksek kiralama maliyetleri ve outsource süreçlerdeki kontrol zorluklarının kendi depolarını kurma kararını etkilediğini ekliyor. Jimmy Key Ürün Yönetimi ve Süreç İyileştirme Direktörü Erhan Çiçek ise 2023 yılında depo kapasitelerini iki katına çıkardıklarını, 2024`te RFID teknolojisi için 1,2 milyon Euro yatırım yaptıklarını ve son iki yılda İzmir`deki depoya 5 milyon TL yatırım gerçekleştirdiklerini belirtiyor. Çiçek, 2025 itibarıyla mevcut kapasiteyi 5 katına çıkaracak bir depo inşa etmeye hazırlandıklarını ifade ediyor. 

GELECEĞE HAZIRLIK 

Index Grup Şirketleri Yönetim Kurulu Üyesi Kaan Bilecik, lojistik altyapılarına 2024 itibarıyla önemli bir yatırım yaptıklarını belirtiyor. Bilecik, 2025`te faaliyete geçmesi planlanan yeni jenerasyon akıllı lojistik merkezlerinin, teknoloji ürünlerine erişimi kolaylaştıracağını söylüyor. 17 milyon dolarlık yatırımla arazi satın aldıklarını ve merkezin 62 bin m² kapalı alana sahip olacağını aktaran Bilecik, projenin 18 ay içinde tamamlanmasının hedeflendiğini belirtiyor. Arzum Teknoloji, Ürün ve Tedarik Zincirinden Sorumlu Kıdemli Genel Müdür Yardımcısı Arif Emre Ünal, depolama ve dağıtım hizmetlerini 3PL şirketlerinden karşıladıklarını belirtiyor ve bu sayede öz kaynaklarını depo yatırımlarında kullanmadıklarını vurguluyor. Gebze`deki 60 bin m²`lik, 3 katlı tesisin operasyonel ihtiyaçları eksiksiz karşıladığını da ekliyor. Groupe SEB Türkiye Operasyon Direktörü Öznur Afacan, Gebze`nin merkezi bir depo noktası haline geldiğini belirtiyor. Afacan, yeni yatırımlarda enerji verimliliğini artıran sistemlerin ve dijitalleşmenin önceliklendirildiğini anlatıyor.

“ZORLU BİR SÜREÇ BEKLİYOR”
NİLGÜN KELEŞ SERTRANS LOGISTICS YÖNETİM KURULU BAŞKANI/ TÜSİAD ULAŞTIRMA VE LOJİSTİK ÇALIŞMA GRUBU BAŞKANI

E-TİCARET TALEBİ E-ticaret sektörü, hızlı büyümesiyle depo ihtiyacını zirveye taşıdı. Kuzey Marmara bölgesinde toplam 7,5 milyon m²`lik e-ticaret deposu tamamen dolmuş durumda. 2027`ye kadar bu arzı 11,5 milyon m²`ye çıkarmak durumundayız. Her yıl yaklaşık 1,3 milyon m² yeni depo alanı eklenmesi gerekiyor. Ancak Kuzey Marmara bölgesinde 2024 yılı itibariyle inşaat halinde olan toplam depo arzının yaklaşık 400 bin m² olduğunu düşünecek olursak önümüzdeki dönemde zorlu bir süreç bizleri bekliyor.

YENİ YATIRIMLAR 2024`te İstanbul Hadımköy`de yeni bir depo açarak toplam kapasiteyi 150 bin m²`nin üzerine çıkardık. Önümüzdeki iki yıl içinde bu kapasiteyi 250 bin m²`nin üzerine çıkarmayı hedefliyoruz. Yeni depo yatırımlarımız, özellikle artan e-ticaret lojistiği taleplerini karşılamak ve uluslararası taşımacılık çözümlerimizi daha da güçlendirmek için kritik bir adım olacak.

AVRUPA VİZYONU 2030 yılına kadar mevcutta Almanya`da yer alan depo ve satış ofisi yapılanmamızı Avrupa`ya yayarak yerleşik düzende lojistik hizmeti vermeyi hedefliyoruz. Önümüzdeki beş yılda Avrupa coğrafyasında devreye alacağımız yeni depolarla 250 milyon insanın yaşadığı bir coğrafyaya yayılarak Türk ihracatçısının ihtiyaçlarını tek çatı altında çözebilme imkanı sunacağız.

YATIRIMDA KRİTİK 3 BAŞLIK

BÖLGESEL TALEP EVA Gayrimenkul Değerleme Genel Müdür Yardımcısı ZUHAL BALSARI, depo yatırımlarında sanayi bölgelerine ve tüketim merkezlerine yakınlığın belirleyici olduğunu ifade ediyor. Marmara Bölgesi`nde İstanbul, Gebze, Tuzla, Kartal; Ege Bölgesi`nde Aliağa ve Torbalı; İç Anadolu`da Ankara ve Konya; Güneydoğu Anadolu`da ise Gaziantep ve Şanlıurfa yatırım açısından öne çıkıyor.

ÖNE ÇIKAN SEKTÖRLER Cushman & Wakefield TR International İcra Kurulu Üyesi NESİL AYBAR, depo talebinin e-ticaret, sağlık sektörü ve indirimli marketlerde yoğunlaştığını belirtiyor. Özellikle online siparişlerdeki büyüme ve sanayi kümelenmeleri, Marmara Bölgesi gibi stratejik bölgelerde depo ihtiyacını artırıyor.

KİRA VE ARSA MALİYETLERİ Zuhal Balsarı, depo kira fiyatlarının Marmara Bölgesi`nde yüksek olduğunu, İstanbul`da kira bedellerinin 300-400 TL/ m² arasında değiştiğini ifade ediyor. Yeni otoyol ve liman projelerine yakın bölgelerde maliyetlerin hızla arttığına dikkat çekiyor. Nesil Aybar ise Build-to-Suit modeline olan ilginin arttığını, modelin yatırım maliyetlerini azalttığını belirtiyor.

“3 YILDA LOJİSTİĞE 234 MİLYON TL YATIRDIK”
MUSTAFA KARAMEMİŞ DOĞANLAR MOBİLYA GRUBU CEO`SU

ARZ Türkiye`de depo arzının kısıtlı ve yetersiz olması nedeniyle depo talepleri karşılanamıyor. İstanbul, Kocaeli, Adapazarı, Bursa ve Düzce hattında boş depo bulmak neredeyse imkansız hale geldi. Benzer bir durum Ankara ve İzmir gibi büyük şehirlerde de gözlemleniyor. Bu durum karşısında çözüm olarak farklı bölgelerde yatırımlar gerçekleştirdik ve kapasite artırmaya odaklandık.

YATIRIMLAR Son üç yılda İnegöl, Kayseri ve İzmir gibi illerde toplamda 137 bin m²`lik depo kapasitesine ulaştık. İstanbul`da 10 bin m², Ankara`da 5 bin m² alan kiraladık ve her biri için 5 milyon TL yatırım yaptık. Düzce`de 20 bin m²`lik, Biga`da 30 bin m² depolama alanımız var. İnegöl`de son 3 yılda toplam kiraladığımız alan 43 bin m²`ye, Kayseri`de son 2 yılda toplam kiraladığımız alan 14 bin m²`ye ulaştı. İzmir`de bu yıl kiraladığımız 11 bin m² depo alanıyla toplam depo alanımız 15 bin m²`ye, Bodrum`da 3 bin m²`ye, Bursa`da 3 bin m²`ye ulaştı. Toplamda 234 milyon TL`lik lojistik yatırımı yaptık. “

PLANLAR Yatırımlarımızı Türkiye genelinde genişletmeyi hedefliyoruz. Marmara ve Ege bölgeleri, öncelikli hedef noktalarımız arasında yer alıyor. Özellikle İstanbul`da iki yeni depo yatırımı yapmayı planlıyoruz. Ankara, Samsun ve Antalya`da birer depo projesi geliştirme çalışmalarımız devam ediyor.

TÜNELİN SONU GÖRÜNDÜ MÜ?

Capital Online

Ayçe Tarcan Aksakal

atarcan@capital.com.tr

Ancak gerçek toparlanma 2026`da bekleniyor. Büyük oyuncular, döviz getirisi için yurt dışına yönelirken yurt içinde temkinli hareket ediyor. Türkiye`de mevcut proje sayısı 1-2`yi geçmezken yurt dışındaki yatırımlar milyon dolarları buluyor. Öncelikli hedef ise kampanyalar ve kredi avantajlarıyla stokları eritmek.

Yıllık 1 milyonun üzerindeki konut satışıyla Türkiye, Avrupa`nın en büyük konut pazarı. OECD ülkeleri arasındaysa Amerika`dan sonra ikinci sırada. Ancak sektör son 5 yıldır kan kaybediyor. 2023`te başlayan keskin düşüş, 2024`ün ilk aylarında da devam ederek sektörü adeta kilitledi. Satışların dibe vurması, finansal gücü olmayan şirketleri zora soktu, sektörde yalnızca sağlam oyuncular ayakta kalabildi. Son dönemde ise ibre yavaş yavaş yukarı dönüyor. 2024`ün son çeyreğinde başlayan kıpırdanma, sektörün toparlanma umudunu artırmış durumda. Konut kredi faizlerindeki düşüş öngörüsüyle sektörünbu yıl özellikle haziran sonrasında daha da hareketlenmesi bekleniyor. PwC ve ULI tarafından gerçekleştirilen “Gayrimenkulde Gelişen Trendler” araştırması da gayrimenkul sektörünün yaşanan belirsizliklere karşı bu yıl “ihtiyatlı umutlu” olduğunu ortaya koyuyor. Konutder`in anketine göre markalı konut üreticilerinin yüzde 31,8`i önümüzdeki altı ayda üretimi artırmayı planlıyor. Oysa bir önceki dönemdeki ankette bu oran sıfırdı. Yine de sektör temsilcileri uyarıyor: Gerçek canlanma 2026`dan önce gelmeyecek. 2025`te artan hareketlilik, esas dönüşüm için yalnızca bir hazırlık süreci olabilir. 

YURT DIŞI ATAĞI

Son yıllarda iç piyasadaki durgunluk ve döviz kazancı arayışı, markalı konut üreticilerini yurt dışına yöneltti. Hamburg, Miami, Dubai ve Brooklyn`deki projelerle uluslararası yatırımlarını genişlettiklerini söyleyen Nef Yönetim Kurulu Başkanı Erden Timur, globalde kira getirili ve hemen teslim projelerle fark yarattıklarını belirtiyor. Polat Gayrimenkul de yurt dışındaki konut projelerinin sayısını artırıyor. Macaristan`da toplam 523 milyon Euro değerinde iki önemli projeyi hayata geçirdiklerini söyleyen Polat Gayrimenkul İcradan Sorumlu Yönetim Kurulu Üyesi Kaan Yücel, bu yıl yurt dışında Macaristan, Almanya ve Yunanistan`da yeni projelere başlayacaklarını  ifade ediyor. Türk inşaat sektörünü globalde daha görünür kılmak için yurt dışı projelere yöneldiklerini ve geçen yıl yurt dışı yatırımlarını artırdıklarını dile getiren Kuzu Grup Yönetim Kurulu Başkanı Özen Kuzu, yurt dışında 5 ülkede yatırım yaptıklarını belirtiyor. Uluslararası pazarda daha fazla yer almayı hedeflediklerine dikkat çeken Kuzu, Orta Doğu ve Avrupa`da stratejik projelerle global pazara açılmayı planladıklarını anlatıyor. Son dönemde Kıbrıs, Yunanistan ve Karadağ da konut üreticilerinin hedefinde. Kıbrıs`taki projelerinin toplam yatırım değerinin 40 milyon pound olduğunu söyleyen Toros Invest Yönetim Kurulu Başkanı Hasan Bursalıoğlu, “Bu yıl Hilltown Cyprus projemizin yeni etaplarının lansmanını planlıyoruz. Ayrıca arazi geliştirme faaliyetlerimizi hızlandırdık” diyor. Yunanistan`da toplam 8 konut projesini bitirdiklerini belirten Platina Development Kurucusu Ela Aydoğan Keskineğe de “2025 sonuna kadar 4 yeni proje daha gelecek. Yılı toplamda 110 daire ve yaklaşık 25 milyon Euro yatırımla kapatacağımızı öngörüyoruz” diyor. 

5 YIL SONRA İLK OLUMLU SİNYAL 

Türkiye`de en son 2020 yılında 1,5 milyon konut satıldı. O günden sonra konut satışları düşmeye devam etti ve hala 5 yıl önceki seviye yakalanmadı. Konut fiyatlarının düşmesiyle 2024`ün ikinci yarısında gayrimenkul piyasası hareketlendi. TÜİK verilerine göre konut satışları 2024`te bir önceki yıla göre yüzde 20,6 oranında artarak 1 milyon 478 bin 25`e yükseldi. Gayrimenkul sektörünün zorlu bir yılı geride bıraktığını söyleyen Pasifik Holding Yönetim Kurulu Başkanı Fatih Erdoğan, faizlerin düşmesiyle gayrimenkul piyasasının canlanacağını ifade ediyor. Ertelenen konut yatırımlarının bu yıl realize olmasını beklediklerini belirten Erdoğan, “Ciddi miktarda satılacak envanter var. Yatırımcılar gayrimenkule dönecek” diyor. 2024`ün ikinci yarısında gayrimenkul sektöründe toparlanma sinyalleri oluştuğuna dikkat çeken Cushman & Wakefield I TR International İcra Kurulu Üyesi Nesil Aybar, İstanbul konut piyasasında belirgin bir hareketlenme yaşandığını belirtiyor. Anadolu`da da konut piyasasında canlanma yaşandığını ve ikinci el konutların yoğun talep görmeye devam ettiğini söyleyen Aybar, bu yıl yeni projelerin devreye girmesiyle konut piyasasında daha fazla hareketlilik bekliyor. Aybar, “Bunun en önemli nedeni yatırım araçlarının çeşitliliğinin azalması, kira artışı üzerindeki sınırlamanın kalkması ve faizlerdeki düşüş beklentisi oldu” diyor. Bu yıl konut satışlarının artacağını ve fiyatların yükseleceğini söyleyen Bilginoğlu Şirketler Grubu Yönetim Kurulu Başkanı Köksal Yalçın, 1,5-8 milyon TL bandındaki konutlara talebin daha fazla olacağını belirtiyor. İnşaat maliyetlerindeki artışla döviz kurunun konut fiyatlarını yukarı çektiğini vurgulayan Yalçın, “Fiyat artış beklentisi, alıcıları hızlı hareket etmeye yönlendiriyor” diyor. Bu yıl iç piyasada toparlanmanın devam etmesini beklediklerini söyleyen PMTR Grup Yönetim Kurulu Başkanı Şemsettin Aydın da 2026 yılının sektörde toparlanmanın zirve yapacağı, satışların ve yatırımların artacağı bir yıl olacağını öngörüyor. 

ERTELENEN TALEP HAREKETİ

Bu yıl kredi musluklarının açılmasıyla 1,6 milyon konutun satılacağı tahmin ediliyor. Yabancı yatırımcı sayısında ciddi düşüş beklenirken talepte yerli yatırımcılar ön planda. Konut kredi faizlerinin düşmesiyle pazarda tekrar bir canlanma öngördüklerini söyleyen GYODER Başkanı Neşecan Çekici, faizlerin yönünün aşağıya dönmesiyle talebin artacağını belirtiyor. Bu yıl gayrimenkul sektöründe ertelenen talebin harekete geçmesini beklediklerini söyleyen EgeYapı GYO Genel Müdürü Didem Güneş, özellikle kentsel dönüşüm projelerinin sektörü canlı tutacağını ifade ediyor. Türkiye`de gayrimenkul sektöründe birikmiş talep olduğuna katılan Toros Invest Yönetim Kurulu Başkanı Hasan Bursalıoğlu ise bu talep karşısında arzın yetersiz kalma ihtimaline dikkat çekiyor. Bursalıoğlu, “Bu da fiyatların yine yukarı yönde seyredebileceğini işaret ediyor” diyor. Düşük ve orta gelire hitap eden markasız konutlarda anlamlı bir canlılık olduğunu düşünenler de var. Konutder Yönetim Kurulu Başkanı Ramadan Kumova, “Faiz, borsa, altın, kripto gibi yatırımlardan kazanan yatırımcının konut fiyatları artışa geçecek öngörüsüyle alıma yöneldiği kanaatindeyiz” diyor. Kumova, buna karşın ipotekli satış oranının yüzde 14`le normalde olması gereken yüzde 50 seviyesinin altında kaldığını belirtiyor. Ayrıca Proje Gayrimenkul Yatırım Fonları`nın hayata geçmesi sektör için önemli bir gelişme oldu. Fonlar sayesinde sektörün bankalardan borçlanma ihtiyacının azalacağını söyleyen Kumova, “Aynı zamanda konut alamayacak küçük yatırımcı bu fonlardan hisse alarak konut fiyat artışlarına dayalı gelir elde edebilecek. PYGF`ler sermayenin tabana yayılması ve yastık altı paranın ekonomiye kazandırılmasında önemli bir rol oynayacak” diyor. 

YENİ YATIRIMLAR TEMKİNLİ

Markalı konut üreticileri eskiden yılda aynı anda 3-4 konut projesi yürütürken son dönemde yeni projeleri erteliyor. Ertelemeyenlerse bir ya da iki projeyle sınırlandırıyor. Arzdaki daralma TÜİK rakamlarına da yansıyor. 2024`ün ikinci çeyreğinde yapı ruhsatı verilen bina sayısı yüzde 22,7, daire sayısı yüzde 28,9 ve yüzölçümü yüzde 30,9 oranında azalmış durumda. Bu dönemde en büyük yatırımı TOKİ ve Kiptaş yapıyor. 16 farklı noktada 11 bin 500`ün üzerinde bağımsız birim üretmeyi hedeflediklerini söyleyen İBB Şehircilik Grubu ve Kiptaş Yönetim Kurulu Başkanı Ali Kurt, bunun için 44 milyar TL yatırım yapılacağını belirtiyor. Kurt, “Uzun vadeli hedefimizse ikinci dönem sonuna kadar 50 bin bağımsız birim üretmek” diyor. Genelin aksine yurt içi proje sayısını az tutmayı tercih etmeyenler de var. Artaş, Pasifik GYO, Yiğit Group, Algün İnşaat bu yıl çok sayıda proje planlayan gruplar arasında. Geçen yıl sektördeki durgunluğa rağmen 6 gayrimenkul projesini bitirdiklerini, toplam 1.100 bağımsız ünite sattıklarını söyleyen Artaş Holding Yönetim Kurulu Başkanı Süleyman Çetinsaya, 4 yeni projeye başlayacaklarını ve bu yıl yaklaşık 4 bin konut üretmeyi hedeflediklerini belirtiyor. 2024`te 5 konut projesini tamamladıklarını, bu yıl 7 projenin inşaatının devam ettiğini söyleyen Algün İnşaat Yönetim Kurulu Başkanı Cihat Algün, Ataşehir ve Beylerbeyi`nde toplam 34,5 milyar TL yatırım değerinde iki yeni projeye başlayacaklarını belirterek, “Yeni projelerle 2 bin 250 ünite satışa sunacağız” diyor. Yiğit Group Başkan Vekili Önder Yiğit ise faiz artışları ve yükselen maliyetlere rağmen projelere devam ettiklerini vurguluyor. İstanbul`da toplam 12 milyar TL yatırım değerinde üç projelerinin sürdüğünü belirten Yiğit, geliştirme sürecindeki iki yeni projeye de bu yıl başlayacaklarını ve bunların yatırım değerinin 10 milyar TL olacağını ifade ediyor. 

KENTSEL DÖNÜŞÜM HIZLANACAK 

Bu yıl sektörün en önemli gündem maddelerinden biri kentsel dönüşümün hızlanması. 3 yıl önce kurulan İstanbul Yenileniyor Platformu mahalle aralarına girerek tek yapıların yenilenmesine odaklanıyor. Kentsel dönüşüm çalışmalarına hız vererek çok sayıda insanın hayatını kurtaracak adımlar attıklarını söyleyen İBB Şehircilik Grubu ve Kiptaş Yönetim Kurulu Başkanı Ali Kurt, İstanbul Yenileniyor`a 10 Ocak itibarıyla 35 binin üzerinde başvuru geldiğini belirtiyor. Kurt, “Başvurular, 500 binin üzerinde bağımsız birimde 1,8 milyondan fazla kişiyi kapsıyor” diyor. Bu yıl gayrimenkul sektöründe kentsel dönüşümün yanı sıra sürdürülebilirlik, yeşil yatırımlar, dijitalleşme ve depreme dayanıklı yeni teknolojilerin kullanımı öne çıkıyor. Özellikle enerji verimliliği yüksek ve çevresel riskleri düşük mülkler yatırımcıların odak noktası. Ayrıca depreme dayanıklı çelik binalar gibi yeni teknolojili binaların yaygınlaşması bekleniyor. Türkiye`de endüstriyel yapılarda çelik kullanımının 20 yılda yüzde 1`den yüzde 5`lere geldiğini söyleyen Consera Yönetim Kurulu Başkanı ve Türk Yapısal Çelik Derneği Yönetim Kurulu Başkan Yardımcısı Melih Şimşek, konutlardaysa bu oranın düşük olduğunu vurguluyor. İstanbul başta olmak üzere tüm şehirlerin olası depremlere karşı hızla çelik binalarla hazırlanması gerektiğini söyleyen Şimşek, “Sürdürülebilir bir inşa ve yapı sistemini tüm ülkeye yaymak istiyoruz. Yapısal çelik sektörü yılda en az 300 bin konut üretebilecek altyapıya sahip” diyor.

ERİŞİLEBİLİR KONUTA TALEP FAZLA

KÜÇÜK KONUTLAR TERCİH EDİLİYOR 2024`ün ikinci yarısında talep artışı erişilebilir fiyatlı ve küçük metrekareli konutlarda oldu. Önümüzdeki dönemde de aynı trendin sürmesi bekleniyor. Bu dönemde özellikle fiyatları 3 milyonla 5 milyon TL arasında değişen konutlara talebin yüzde 20 civarında artış göstereceğini söyleyen Algün İnşaat Yönetim Kurulu Başkanı Cihat Algün, “Konut satın almayı bekleyen ama talebini piyasa şartları nedeniyle erteleyen kesim, makul seviyelerde konut sahibi olma imkanı ortaya çıkınca harekete geçecek” diyor.

AİLE YAPISI DEĞİŞTİ Artaş Holding Yönetim Kurulu Başkanı Süleyman Çetinsaya, aile yapısının değişimi, artan inşaat maliyetleri ve yükselen ev fiyatları nedeniyle büyük metrekareli daireler yerine daha küçük konutlara yönelim olduğunu belirtiyor. Son dönemde 1+1 ve 2+1 dairelere talebin arttığını vurgulayan Çetinsaya, 3+1 dairelerde ise daha kompakt seçeneklerin tercih edildiğini söylüyor.

YENİ HEDEF Başta Kiptaş olmak üzere büyük konut üreticileri bu yıl yeni konut yatırımlarıyla erişilebilir konut sayısını artırmayı hedefliyor. Kiptaş`ın bu yıl devam eden 26 projesinde 6 bin 515 bağımsız birim bulunuyor. İBB Şehircilik Grubu ve Kiptaş Yönetim Kurulu Başkanı Ali Kurt, yeni projelerinin Kadıköy, Kartal, Gaziosmanpaşa, Bakırköy, Sarıyer, Fatih, Eyüpsultan, Sultangazi, Pendik, Küçükçekmece, Maltepe, Ataşehir ve Arnavutköy`de olduğunu söylüyor.

STOKTA 1 MİLYON KONUT VAR

YÜZDE 45`İ BÜYÜK ŞEHİRLERDE Türkiye`de satışta yaklaşık 900 binle 1 milyon arasında konut stoku bulunduğunu söyleyen Emlakjet CEO`su Tolga İdikat, bunun yaklaşık yüzde 45`inin İstanbul, Ankara ve İzmir gibi büyük şehirlerde yer aldığını belirtiyor. İdikat, bu yıl faiz oranlarının düşmesi ve yeni avantajlı konut kredilerinin devreye alınmasıyla konut stokunda erime bekliyor. Türkiye`de satılmayı bekleyen 1 milyon adete yakın konut olduğunu söyleyen KPMG Türkiye İnşaat ve Gayrimenkul Sektörü Lideri Görkem Yapan da sektördeki konut arzının 2+1 ve 3+1 odalı konutlar etrafında yoğunlaştığına dikkat çekiyor.

150 BİN LÜKS KONUT Türkiye`de satışta olan konutların yaklaşık 150 bininin lüks sınıfta yer aldığını söyleyen Bilginoğlu Şirketler Grubu Yönetim Kurulu Başkanı Köksal Yalçın da büyük inşaat şirketlerinin portföyünde toplamda 142 bin yeni konutun satışa sunulmayı beklediğini ifade ediyor.

YENİ PROJELER 2026`DAN SONRA Çekmece ve Şile`de toplam yatırım tutarı 1,5 milyar TL olan 4 konut projelerinin devam ettiğini söyleyen Albayrak Beton Yönetim Kurulu Başkanı Erdal Albayrak, bu yıl mevcut projelerinin inşaatına ve satışına devam edeceklerini vurguluyor. Bu yıl için yeni proje planlarının olmadığını belirten Albayrak, 2026 ve 2027`de yeni proje hedeflediklerini söylüyor.

ARAZİ YATIRIMINA İLGİ 2 KAT ARTTI

UYGUN FİYATLI Son yıllarda arazi yatırımlarına ilgi hızla artıyor. Emlakjet verilerine göre 2023`te başlayan bu talep artışı, 2024`te ivme kazandı ve iki katına çıktı. Bu ilginin temel nedenlerinden biri, arazilerin konutlara göre daha uygun fiyatlı olması ve uzun vadede yüksek kârlılık potansiyeli sunması.

MARMARA VE EGE İLK SIRADA Özellikle Marmara ve Ege Bölgeleri`nde yer alan küçük ölçekli tarım arazileri büyük ilgi görüyor. Emlakjet CEO`su Tolga İdikat, yakın zamanda yaptıkları kullanıcı anketine göre, kullanıcılarının yüzde 57`sinin arazi yatırımı yapmayı düşündüğünü belirtiyor. Bu grubun yüzde 45`i toprak yatırımını hayalindeki evi inşa etmek için planlıyor.

2 KATINA ÇIKARACAK Son iki yılda 3,5 milyon metrekare arsa satışı gerçekleştirerek sektörde önemli bir başarıya imza attıklarını söyleyen Nef Yönetim Kurulu Başkanı Erden Timur, “Arsa tarafında Türkiye`deki 33, Almanya`daki 9 ofisimiz ve 27 milyon metrekarelik portföyümüzle yerel ve global pazarda geniş bir erişime sahibiz” diyor. Arsa satışlarında müşteri sayısını iki katına çıkarmayı hedeflediklerini belirten Timur, faiz oranları ve vade seçenekleriyle tüketicilerin alım gücünü desteklemeye devam ettiklerini anlatıyor.

Kıskaç daralıyor

Capital Online

Özlem Aydın Ayvacı

oaydin@capital.com.tr

Sigortada maliyetler yüzde 90 artarken primlere bunun 50 puanı yansıdı. Otomotiv yan sanayinde yüzde 30`luk yükselişin yarısı, ulaşımda ise yüzde 60`lık maliyet yükünün yalnızca yüzde 30`u fiyatlara taşındı. Mobilya, ambalaj, bilişim ve demir-dışı metaller gibi sektörlerde ise artan maliyetler doğrudan kârlılığı eritti. 2025`te de faiz baskısı, sıkı para politikaları ve talepteki dalgalanmalar ekseninde fiyat-maliyet kıskacının daralması bekleniyor.

“Çin başta olmak üzere Uzak Doğu ülkelerinden yapılan ithalat, uygulanan kur sistemi nedeniyle daha ucuz kalıyor. Yerli üreticiler ucuz ithal ürünler karşısında ithalatta telafi edici vergi uygulamalarıyla korunmuyor. Bu nedenle artan maliyetlerimiz ürün fiyatlarına yansıtılamıyor.” Bu sözler kaynak ve döküm gibi ağır sanayi sektörlerinde yer alan Gedik Holding`in yönetim kurulu başkanı Hülya Gedik`e ait. 2025`in de 2024 yılı gibi özellikle işçilik ve yurt içi fiyat artışlarıyla tüm maliyet kalemlerinde, artış hızı azalsa da artmaya devam  edeceğini söyleyen Gedik, “Dinamik senaryolarla çalışmak durumunda olduğumuzda artışlarımızı asgari ücretin belirlenmesiyle sıklıkla güncelleyerek devam edeceğiz. Maliyet artışları ve ithal ürünler karşısında rekabet gücümüzü kaybetmemiz nedeniyle kârın önemli ölçüde baskılandığı ve finansman maliyetlerinin halen yüksek seyretmeye devam edeceği zor bir 2025 yılı bekliyoruz” diyor. Sadece ağır sanayide değil sigortacılıktan finansa, tekstilden mobilyaya kadar birçok sektörde maliyetler hızla yükselirken kâr marjları baskı altında kalıyor. En büyük sorun ise maliyet artışlarının fiyatlara tam olarak yansıtılamaması. Yükselen işçilik giderleri, döviz kuru dalgalanmaları ve ithalat baskısı nedeniyle birçok sektör satış fiyatlarını artırmakta zorlanıyor. Finansman maliyetleri hala yüksek seyrini koruyor. Şirketlerse maliyet kıskacı sıkışırken 2025`te fiyatmaliyette dengeyi nasıl koruyacağını düşünüyor. 

YENİ PAZAR ARAYIŞI

2024`te yükselen maliyetler birçok sektörü sıkıştırırken bazı sektörlerde şirketler hiç fiyat artışı yapamadı. Ev ve mutfak eşyalarında maliyetler yüzde 80 yükseldi, ancak bunun 1 puanı bile fiyatlara yansıtılamadı. Ev ve Mutfak Eşyaları Sanayicileri ve İhracatçıları Derneği Yönetim Kurulu Başkanı Talha Özger, durumu şöyle özetliyor: “Üretimde ana girdilerimiz olan iş gücü, kiralar ve yurt içi tedarik malzemelerinde yüzde 60-80 arasında artış yaşandı. Avrupa başta olmak üzere artan rekabet nedeniyle ihracatçı şirketlerimiz, müşterilerini kaybetmemek için fiyat artışı yapmadı.” Fiyatları zarar pahasına artırmamalarının müşteri kayıplarını minimumda tuttuğunu belirten Özger, “2024 kazanç yılı olmadı. 2025`e ulaşanlar için de hesabımızı çok iyi yapmamız gereken bir dönemdeyiz. Maliyet artışlarıyla kurlar arasındaki makas 2025`te devam ederse birçok ihracatçı zorlanacak. Bu nedenle 2025`te yeni ama kârlı pazarlar peşinden koşacağız” diye konuşuyor. İstanbul Demir ve Demir Dışı Metaller İhracatçılar Birliği Yönetim Kurulu Başkanı Çetin Tecdelioğlu da yüzde 60 artan maliyetleri fiyatlara yansıtamadıklarını söylüyor ve “2024`ün ikinci yarısında neredeyse her ay zarar ettik ya da kafa kafaya tamamladık” diyor. Bu ortamda verimliliğe odaklandıklarını ve bunun rekabet güçlerini artırdığını söyleyen Tecdelioğlu, “2025`in 2024 gibi kârsız olacağını söyleyebiliriz” diyor. Koton CEO`su Bülent Sabuncu, moda ve hazır giyim sektörü dinamiklerine uygun olarak sezon bazlı çalıştıklarını belirterek “Yılın geneline bakıldığında enflasyonun altında bir maliyetle ürün tedarik ettik. Maliyet artışının tümünü fiyatlarımıza yansıtmadan süreci yönetebildik” diyor. Hedeflerinin maliyet artışını enflasyonun altında tutmak olduğunu söylüyor. 

DİPTEN DÖNÜŞÜ BEKLİYOR

Mobilya sektörü maliyet baskısının gölgesinde talep daralmasıyla boğuşan sektörler arasında yer alıyor. Artan üretim giderlerine rağmen fiyatlarını yükseltemeyen sektör, ertelenen harcamalar nedeniyle sıkışmış durumda. Modoko Başkanı Koray Çalışkan, tüketicilerin artık büyük alımlarda daha temkinli davrandığını vurgulayarak 2025`in ikinci yarısından itibaren ekonominin toparlanmasını beklediğini belirtiyor ve “Bu dönemde ticaretin hızlanması, yerli üretim ve ihracat artışıyla piyasanın dipten yukarı ivme kazanması muhtemel. Yapısal reformlar ve yatırım ikliminin iyileşmesiyle Türkiye ekonomisi yeni bir yükseliş dönemine girebilir” diye konuşuyor. Alfemo Genel Müdürü Hakan Bahar ise hammadde maliyetlerinin her ay yüzde 2-3 civarında arttığını söylüyor. Eskisi gibi yıllık bağlantılar yapamadıklarını, ancak her maliyet artışını da fiyatlara tam olarak aktaramadıklarını belirten Bahar, “Bu en büyük problemimiz. 2025`te enflasyon ve faiz oranlarının düşürülmesi hedefleniyor. Ancak enerji ve hammadde maliyetlerindeki yükseliş, küresel ticaret savaşları, bölgesel gerginlikler ve jeopolitik riskler bu süreci olumsuz etkileyebilir. İki yıllık bu geçiş sürecini atlatabilen şirketler sıçrama gösterecektir, ama buna dayanabilmek oldukça zor” diyor. Ambalaj Sanayicileri Derneği Başkanı Zeki Sarıbekir, 2024`te maliyetlerinin enflasyon oranı kadar artmasıyla kârlılıkların düştüğünü ve maliyet artışını fiyatlara yansıtamadıklarını söylüyor. Maliyet artışlarına karşılık daha verimli olmaya çalıştıklarını anlatıyor. 2025`in daha zor bir yıl olsa da savaşların sona ermesiyle yeni pazarların pek çok sektörü dolayısıyla ambalajı büyüteceğini düşünüyor. 

STRATEJİK YAKLAŞIMLAR 

Takım tezgahları sektöründe 2024`te maliyetler yüzde 60 arttı. Tezmaksan Grup CEO`su Hakan Aydoğdu, bu artışın yalnızca bir kısmını fiyatlara yansıtabildiklerini belirterek, “Piyasa koşulları ve müşteri taleplerindeki yavaşlama bizi sınırlıyor. Fiyatları artırmak müşteri kaybına yol açabileceği için temkinli hareket ettik” diyor. 2025`te iş gücü, genel giderler ve yedek parça maliyetlerinde önemli artışlar beklediklerini ifade eden Aydoğdu, “Maliyetlerde yine yüzde 60`lık bir yükseliş öngörüyoruz. Yedek parça tedarikindeki zorluklar ve küresel tedarik zinciri problemleri de bu baskıyı artırabilir. 2024`te dövizdeki yatay seyir nedeniyle artan maliyetleri yönetmekte zorlandık. Ayrıca yüksek faiz oranları finansman yükünü daha da artırdı. Bu süreçte daha verimli üretim tekniklerine, yerli tedarikçilere ve sıkı bütçe takibine yönelerek maliyet baskısını hafifletmeyi hedefliyoruz. İhracat odaklı büyümeyi hızlandıracağız” diye konuşuyor. Yorglass CEO`su Fabrizio Missich de sabit giderlerinin 2024`te yüzde 60 arttığını belirtiyor. Rekabetin yoğunluğu ve azalan pazar hacmi nedeniyle bu maliyetleri fiyatlara tam olarak yansıtamadıklarını ifade eden Missich, maliyet baskısını hafifletmek için çeşitli stratejiler uyguladıklarını söylüyor. “Yeni müşteriler kazanarak ve devreye aldığımız ürünlerle hacim artışı sağladık. Verimlilik projeleri sayesinde operasyonel maliyetleri optimize ettik. Bu sayede pazar payımızı koruyabildik. Ancak artan maliyetler ve düşen birim fiyatlar kârlılığı sınırladı” diyor.

KÜRESEL REKABET

2024`te küresel rekabet, özellikle Avrupa merkezli rakiplerin agresif fiyat politikalarıyla daha da sertleşti. Bu durum birçok sektörde maliyet artışlarının fiyatlara tam olarak yansıtılmasını zorlaştırdı. Örneğin elektrolitik bakır bu sektörler arasında yer alıyor. Sarkuysan Yönetim Kurulu Başkanı Hayrettin Çaycı, elektrolitik bakır sektöründe 2024`te maliyet artışlarını fiyatlara tam yansıtamadıklarını söylüyor. Buna özellikle Avrupalı rakiplerinin fiyat düşürmesinin neden olduğunu belirten Çaycı, kaybını şöyle anlatıyor: “Yansıtılmayan maliyet özellikle 2024 yılının ikinci yarısında kâr payının düşmesine neden oldu. Bunun karşılığında satış ve ihracatın aşırı düşmesini engellemiş olduk. 2025 yılının 2024`ten daha rekabetçi geçeceğini tahmin ediyoruz. Özellikle personel ücret artışı ve enerji maliyetlerinin artışı olumsuzluğun ana kaynağı olacak. 2025 yılı sektörü çok olumsuz etkileyecek.” Bilişim de rekabetin zorladığı sektörlerden. Kaspersky Türkiye Genel Müdürü İlkem Özar, bilişim sektöründe 2024`te maliyet artış oranının yüzde 60`a ulaştığını söylüyor. Maliyet artışlarını fiyatlarına yansıtamadıklarını belirten Özar, “Teknoloji şirketleri eskiden vermedikleri indirimleri vermeye başladı. Aynı büyüklükteki bir proje yurt dışında 100 birime satılırken Türkiye`de 20-30 birime kadar düşebiliyor. 2025`te en önemli maliyet artış kalemleri tabii ki personel giderleri olacak. 2025`te TL olarak minimum yüzde 25 maliyet artışı bekliyoruz. 2024, parayı bankaya yatırmanın iş yapmaktan daha çok gelir getirdiği bir yıl oldu. Ancak 2025`te bu durumun değişmeye başlayacağını, daha çok iş yapılmaya başlanacağını düşünüyorum” diye konuşuyor. 

TÜKETİCİYİ KORUDULAR

Özellikle enflasyonist ortamda rekabet ve tüketici hassasiyeti fiyatlandırma stratejilerinin merkezinde yer almak zorunda. Bunu yapmayan şirketlerin pazar kaybı yaşaması olası. Kocaman Balıkçılık Yönetim Kurulu Başkanı Osman Kocabaş, su ürünleri sektöründe maliyetlerin enflasyon oranı kadar arttığını ancak tüketiciyi korumak adına bu artışları ellerinden geldiğince az yansıttıklarını belirtiyor. Düşük kârlılıkla çalıştıklarına değinen Kocabaş, “2024 Şubat-Aralık döneminde ana ürünümüz karideste yaklaşık yüzde 30 fiyat artışı yaptık. 2025`ten ümitliyiz. Yine de sektörümüzde öngörüde bulunmak zor. İşçilik ve hammadde maliyetleri artışı ve piyasa koşullarına göre durum belli olur. Ancak büyük bir değişiklik olmazsa fiyatların benzer seviyelerde seyretmesini bekliyoruz” diyor. Penti CEO`su Mert Karaibrahimoğlu da benzer bir strateji izlediklerini belirterek, “2024, özellikle ücret artışları ve operasyonel giderler açısından zorlu geçti. Yılın ilk yarısında enflasyon ortalama yüzde 25 seviyelerindeyken, tüketici talebinin canlı olması kontrollü fiyat ayarlamaları yapmamıza imkan tanıdı. İkinci yarıda talepte daralma yaşanmasına rağmen tüketicilerimize en uygun fiyatlarla ulaşmaya odaklandık” diyor. Karaibrahimoğlu, promosyon stratejileriyle satışları dengede tutabildiklerini belirterek, “Geçen yıla kıyasla çift haneli, kontrollü bir maliyet artışını dikkate aldık. 2025`te tüketici talebini doğru fiyat politikalarıyla yönetirken operasyonel verimliliği artırarak maliyet baskılarını dengelemeyi hedefliyoruz” diyor.

“YUMUŞAK STRATEJİ İZLEDİK”
MURAT ORHAN / İDO GENEL MÜDÜRÜ

“BASKI OLUŞTURDU” 2024`te maliyetlerimizde yüzde 60 oranında artış meydana geldi. Bu artışı, yüksek talebin olduğu yaz sezonunun başlamasıyla birlikte bilet fiyatlarına kademeli olarak yansıttık. Yolcularımızın ulaşım hizmetlerimize erişilebilirliğini koruma önceliğimiz doğrultusunda artışın tamamını fiyatlara yansıtmaktan kaçındık.

ALIM GÜCÜ Ülkemizde yaşanan ekonomik dalgalanmanın pazardaki alım gücü baskısını hissettiğimiz için sürdürülebilir deniz ulaşımı hedefiyle fiyat artışında daha yumuşak bir strateji izledik. 2025 yılında, finansal ve işletme yönetim stratejilerimiz doğrultusunda maliyet artışlarının etkilerini en aza indirmeyi hedefliyoruz. Mevcut ekonomik göstergeler ve piyasa dinamikleri ışığında, maliyetlerde yaklaşık yüzde 45 oranında bir artış öngörüyoruz.

DENGE BEKLENTİSİ 2025 yılında gerçekleşmesi öngörülen maliyet artışlarının, sektör üzerinde belirli bir baskı yaratacağını söylemek mümkün. Özellikle yılın ilk çeyreğinde enflasyonist etkiler ve tüketici talebindeki değişimler nedeniyle pazarda bir daralma yaşanabilir. Yüksek sezona girilmesiyle turizm hareketliliğinin artması seyahat talebinin yeniden canlanmasıyla dengeli bir yıl olmasını bekliyoruz.

“FİYAT KALİTE DENGESİ ÖNEMLİ”
OYA ŞENER / FİBA PERAKENDE GRUBU BAŞKANI

“PERAKENDE ZORLANDI” 2024, artan enerji maliyetleri, lojistik masraflar ve döviz kurundaki dalgalanmalar nedeniyle perakende sektörü için oldukça zorlu bir yıl oldu. Fiba Perakende olarak müşteri memnuniyetini her zaman ilk sıraya koyuyoruz ve fiyat artışlarını çok titiz bir çalışmayla yapıyoruz. Bu süreçte operasyonel verimlilik ve maliyet kontrolü konusunda sıkı bir disiplinle çalıştık. Attığımız bu adımlar, yalnızca maliyet artışlarının etkisini hafifletmekle kalmadı aynı zamanda mevcut müşterimizi koruyarak yeni müşteriler kazanmamızı sağladı. Fiyat-kalite dengesinin müşterilerimiz için ne kadar önemli olduğunu biliyoruz ve bunu koruyoruz.

“DEĞİŞİMİ İYİ YÖNETMELİYİZ” 2025`te enflasyon oranında maliyet artışı yaşayacağımızı düşünüyorum. Turist sayısının artması ve alışveriş turizmi için Türkiye`nin bir destinasyon olması satışlarımıza ivme kazandıracaktır. Fiba Perakende Grubu olarak müşteri memnuniyetini artırmak ve yeni müşteri kazanmak konusunda ürün-kalite-fiyat-hizmet anlayışımızı korumaya ve bu konuyu odağımızda tutmaya devam edeceğiz. 2025 kolay bir yıl olmayacak. Özellikle maliyet artışları ve talep daralması beklenenin üzerinde gerçekleşirse tüm sektörler zorlanır. Önemli olan her zorluğun beraberinde getirdiği yeniliklere açık olmak ve bu değişimi en iyi şekilde yönetmek.

“GİDER ARTIŞLARI BANKA KÂRLILIKLARINI ETKİLEDİ”
OZAN KIRMIZI / ALTERNATİF BANK GENEL MÜDÜRÜ

“KÂR YÜZDE 11 DÜŞTÜ” 2024 yılında bankacılık sektöründe maliyetler, özellikle fonlama maliyetleri ve faaliyet giderleri açısından artış gösterdi. Para politikası faiz oranlarındaki artışa paralel olarak TL mevduat ve kredi faiz oranları yükseldi. Zorunlu karşılıklardaki artışlar da fonlama maliyetlerini artırdı. Bu maliyet artışları, bankaların kârlılık performansını etkiledi. 2024 Ekim ayı sonu itibarıyla özel sermayeli bankaların kârlarında geçen yılın aynı ayına göre yıllık bazda yüzde 11 düşüş oldu.

“PERFORMANS ETKİLENDİ” Özellikle artan mevduat ve swap maliyetleri ile artan zorunlu karşılık oranları net faiz gelirlerinde düşüşe neden oldu. Diğer taraftan Ekim 2024 ay sonu itibarıyla özel sektör bankalarının operasyonel giderlerinde de yıllık bazda yüzde 82 artış gözlemlendi. Faaliyet giderlerindeki yıllık artış yüzde 82 seviyesindeyken faaliyet gelirlerindeki yıllık artışsa yüzde 20 seviyesinde kaldı. 2024 yılında bankacılık sektöründe hem fonlama giderlerindeki hem operasyonel maliyetlerdeki artış, kârlılık üzerinde baskı oluşturdu ve sektörün performansını etkiledi.

FİNTEK REKABETİ Merkez Bankası politika faizinde beklenen düşüşler 2025 yılında bankaların fonlama maliyetlerini düşürecek, net faiz marjlarının gelişmesine katkıda bulunacak. 2025 yılında bankaların maliyetlerini kontrol altında tutma kabiliyeti ve ekonomik koşullara hızlı uyum sağlama kapasiteleri kârlılıklarını belirleyecek. ESG kriterlerine uyum için gereken harcamalarla dijital bankalar ve fintek girişimlerinden gelen rekabeti karşılamak için dijitalleşme yatırımlarının artması ek maliyet artışları olacak. Yine dijital bankalar, ödeme kuruluşları ve finteklerden gelen rekabet bankaların kârlılığında baskı oluşturabilir.

“2025 AYAKTA KALMANIN İMKANSIZ OLDUĞU BİR YIL OLACAK”
EMİN ATAÇ / FARPLUS CEO`SU

“YARISINI YANSITABİLDİK” Sektörümüzde toplam maliyetler, işçilik ve enflasyon kaynaklı, Euro bazında yüzde 30 arttı. Bu artışların ancak yarısını nihai ürün fiyatına yansıtabildik. Maalesef araç üreticileri yıllar önce yapılan kontratları gerekçe göstererek radikal derecede artan maliyetleri dikkate almak istemedi. Uzun uğraşlar sonucunda ancak yüzde 50 seviyesinde artış alabildik.

KRİTİK ETKİ 2025`in 2024`ten çok daha zor geçeceğini düşünüyoruz. Euro`nun bu seviyelerde kalması ancak TL bazlı maliyetlerin, özellikle işçilik giderlerinin artması, Euro ile çalışan araç üreticileri için büyük bir risk. Fiyatlara yansıtılamayan bu maliyet artışları, sektörde ayakta kalmayı imkansız hale getirebilir. En ciddi maliyet artışının yine işçilik kaleminde olacağını düşünüyoruz. Asgari ücret artışının ve eylül ayında yapılacak toplu iş sözleşmelerinin maliyet artışları üzerinde kritik etkileri olacak.

“KÂR YÜZDE 10 DAHA ERİYEBİLİR” Ayrıca genel üretim giderleri ve genel yönetim giderlerinde Euro bazında yüzde 25 civarı artışlar olacağını tahmin ediyoruz. Euro`nun artmaması ve müşterilerin bu işçilik artışlarını fiyatlarına yansıtmamaları durumunda toplamda yüzde 7-10 civarında bir kâr erimesi daha olacağından ayakta kalmak mümkün olmayacak. 2024 yılında zaten kârlılıklar radikal olarak eridi ve borçluluklar ciddi anlamda arttı. Bu seyrin devam etmesi durumunda 2025`in işletme sermayesini ve borçları finanse edememe riskiyle karşı karşıya kalınacağı çok tehlikeli bir yıl olacağını düşünüyoruz.

“2026’dan sonra hızlı koşarız”

Capital Online

Nil Dumansızoğlu

ndumansizoglu@capital.com.tr

Sarten Ambalaj, sektöre benzer şekilde 2024 yılını durağan geçirdi ve ciroda 700 milyon dolarla bir önceki yıla benzer bir tablo yakaladı. Bu yıl da beklentiler yüksek değil. Ciroda yüzde 5`lik bir artış beklediklerini söyleyen Sarten Ambalaj CEO`su ZEKI SARIBEKIR, “Piyasanın yavaşladığı dönemlerde biraz kaplumbağa gibi olmak, kafayı içeri çekip beklemek lazım. Şu anda o dönem ama önümüzdeki yıldan itibaren tekrar tavşan gibi koşacağız” diyor. 2026`dan sonra tekrar sıçrama öngören Sarıbekir, 2030 için belirledikleri 1 milyar dolar ciro hedefine emin adımlarla ilerlediklerini ifade ediyor.

Geçen yıl ambalaj sektörü için durgun geçti. 2024 sonunu 6,95 dolarlık ihracatla kapatan sektör, sektör, iç piyasada daralma yaşadı. Sektörün büyük oyuncularından Sarten Ambalaj da bu daralmadan etkilendi. İhracatı 200 milyon dolara gerileyen Sarten, 2025 yılında bu kaybı telafi etmeyi planlıyor. 2024`ün müşterileri elde tutma yılı olduğunu belirten Sarten Ambalaj CEO`su Zeki Sarıbekir, “Piyasanın yavaşladığı dönemlerde biraz kaplumbağa gibi olmak, kafayı içeri çekip beklemek lazım. Şu anda o dönem. Ama önümüzdeki yıldan itibaren tekrar tavşan gibi koşacağız. 2026`dan sonra tekrar sıçrama öngörüyoruz” diyor. 2030 için belirledikleri 1 milyar dolarlık ciro ve 30 fabrikaya ulaşma hedefinin devam ettiğini söyleyen Sarıbekir, yurt dışında Avrupa ve Mısır pazarlarına odaklandıklarını anlatıyor. Yeni fabrika yatırımlarının yanı sıra iç piyasada in-house üretim modelini uygulamaya başladıklarını ve bu sayıyı kısa vadede 5`e çıkarmak istediklerini sözlerine ekliyor. Zeki Sarıbekir`le ambalaj sektörünü durumunu, Sarten`in 2025 planlarını ve gelecek vizyonunu konuştuk:

Ambalaj sektörü 2024 yılını nasıl geçirdi? 

2024, 2023`e göre sektör olarak hemen hemen aynı geçti. İç piyasada enflasyon düşerken küçük bir daralma yaşadık. İhracatımızda da çevremizdeki savaşlar ve Avrupa ekonomisindeki daralma nedeniyle yüzde 1`lik bir artış oldu. Yıl sonunu 6,95 milyar dolarla kapattık. 

Bu yıl için nasıl bir tablo söz konusu? 

Suriye`de yeni gelişmeler var, Ukrayna`da da savaşın bitmesini bekliyoruz. 2025`te sıkıntılar devam edecektir, ancak 2026-2030 arası çok daha iyi bir dönem geçireceğimize inanıyoruz. 2025`in ikinci yarısında hareketlenme başlayabilir. Bu yıl dayanabilenler, müşterilerini ve maliyetlerini kontrol altında tutabilenler önümüzdeki dönem kârlı çıkacaktır. 

Bu yıl en çok hangi alanlarda yavaşlama bekliyorsunuz? 

Ambalaj ürettiğimiz 3 ana sektör var: Gıda, kozmetik-temizlik ve endüstriyel ürünler. Gıda ve kozmetik-temizlik ürünleri alanında yavaşlama olmaz. Asıl küçülme son 2 yıldır endüstriyel ambalajlarda oluyor. İnşaat ve sanayi sektöründeki daralma bu alana da yansıyor. 

Rakamsal olarak beklentileriniz nedir? 

İlk iki çeyreğin geçen yılla aynı geçeceğini düşünüyoruz. Türkiye`de 3`üncü çeyrekte her zaman bir hareketlilik olur. Enflasyonun düşüş eğilimine girmesiyle stoklar da azalacaktır. Yazdan sonra tekrar stok üretimi olacağı için işlerin çok iyi bir şekilde açılacağına inanıyorum. 

Farklı sektörlerden BAE`den yatırım teklifleri geldiği bilgisi alıyoruz. Ambalajda da böyle gelişmeler var mı? 

Sadece oradan değil Amerika, Almanya, İngiltere gibi ülkelerden de geliyor. Bütün ülkeler, bu yeni dünya düzeninde ithalatı azaltmak istiyor. Örneğin Amerika, gümrük duvarları yapacak, kendi ülkesinde üretime daveti ediyor. Özellikle Avrupa`da da sürdürülebilirlik gündemiyle karbon ayak izini azaltma amacı da var. Hepsi üretime çağırıyor. Bu yeni dönemin bir trendi. 

Sarten olarak sizin için 2024 yılı nasıl geçti? Sektördeki durgunluk sizi nasıl etkiledi? 

Yıl sonunu nasıl kapattınız? 2025 için hedefleriniz nedir? 

2023 yılı ihracatımız 220 milyon doların üzerindeydi. 2024`te zor şartlara rağmen 200 milyon dolarlık ihracat yaptık. Bu yıl kaybı telafi edeceğiz, yüzde 10 artışla 220 milyon dolar hedefliyoruz. 2024`te gerçekleştirdiğimiz 700 milyon dolarlık cironun 100 milyon doları yurt dışı faaliyetlerimizden geldi. Bir önceki yılla benzer seyirde izledi. Bu yıl yüzde 5`lik bir artış bekliyoruz. 

Faaliyet gösterdiğiniz alanların ciroda payı nedir? 

Gıda, kozmetik ve temizlik ile endüstriyel ambalajlar alanında üretimimiz var. Ciromuzun yüzde 50-55`i gıdadan, yüzde 20-25`i endüstriyel ürünlerden, yüzde 20-25`i de kozmetik ve temizlik ürünlerinden geliyor. 

Bu dağılımdaki denge değişir mi? 

Bu iyi bir denge. Bir sektör iyi, diğeri kötü giderken yumurtaları aynı sepete koymadığımız için etkilenmemiş oluyoruz. Hem de her bir alanın sezonu ayrı olduğu için daha verimli çalışıyoruz. 

Yatırım planlarınız nedir? 

Şu anda 25 noktada üretim yapıyoruz, bunlardan yalnızca 2`si in-house. In-house üretim sayımızı kısa vadede 5`e çıkarmak hedefimiz. Çünkü hem karbon ayak izini düşürmek hem müşterinin yerinde üretim yaparak birlikte hareket etmenin avantajlarını görüyoruz. Bu demek değil ki yeni fabrika açmayacağız. En son Niğde Bor`da açtık. Bu yıl sonu ya da 2026 başında Adana`da ikinci fabrikamızı açacağız. Yurt dışında da bir ülkeye daha fabrika açmayı düşünüyoruz. 

Niğde`de açtığınız fabrika ne kadarlık bir bütçeyle hayata geçti? Burada ne üretiyorsunuz? 

20 milyon dolarlık bir yatırımımız oldu. Orası tam otomasyon bir fabrika, yaklaşık 40 kişi çalışıyor. Metal gıda ambalajları yapıyor. 

Toplam üretim kapasiteniz ne oldu? 

Türkiye`de 21, yurt dışında 4 olmak üzere 25 lokasyonda üretim yapıyoruz. Bunların 4`ü plastik, geri kalanı metal ambalaj üretim tesisleri. Adet olarak birçok ürün üretiyoruz. 250 bin ton teneke hammadde kullanıyoruz. Yaklaşık 30 bin ton da plastik hammadde kullanıyoruz. 

Tüm fabrikalarınızda kaç kişiyi istihdam ediyorsunuz? 

Türkiye`de 3 bin 500, yurt dışında 700 çalışanımız var. 

In-house modelini geliştireceğinizi söylediniz. Bu konuda nasıl planlarınız var?

Yerinde üretim olarak açıklayabileceğimiz in-house modelinde, hemen müşterinin fabrikasının yanında olduğumuz için ürettiğimiz ambalajlar doğrudan doluma gidiyor. Nakliye maliyetinin olmaması her iki taraf için de büyük bir maliyet avantajı sağlıyor. BP ile uzun yıllardır bu modeli uyguluyorduk. Geçen yıl Emek Yağ ile gıda alanında da in-house modelini uygulamaya başladık. Bu yıl Evyap`ın fabrikasında kompakt bir ambalaj tesisi kuruyoruz. 

Yurt dışında da bu şekilde üretim planınız olur mu? 

Tabii ki yurt dışından da gelen talebe göre yapılabilir. 

2030 için 1 milyar dolarlık hedef açıklamıştınız. Bu hala geçerli mi? 

Evet, 1 milyar dolarlık ciro, 30 fabrika hedefimiz baki. 

30 fabrika hedefinizde yurt dışının payı ne olacak? 

Yurt dışında herhalde 1 ya da 2 fabrika daha kurarız. Geri kalanı ülkemizde olacak.

2021 yılında görüştüğümüzde metal ambalajda dünyada ilk 10, Avrupa`da ilk 3`te yer alıyordunuz. O sıralama aynı şekilde mi devam ediyor? 

Evet, aynı şekilde devam ediyor. 

Dünyada kimlerle rekabet ediyorsunuz? 

Büyük, çok uluslu şirketlerle rekabet etmek daha kolay, çünkü pragmatik ve akılcı yaklaşıyorlar, kâr odaklılar. Lokal ve küçük şirketlerle rekabet etmek ise daha zor. Hem hızlı kararlar verebiliyorlar hem gerektiğinde kâr beklentileri daha düşük olabiliyor. 

Trump yönetimiyle birlikte yeni bir dünya düzeninden bahsediliyor. Siz küresel gelişmelere nasıl hazırlanıyorsunuz? 

Yeni Trump yönetiminin ticari savaşlarda yeni dönem başlatacak olması söz konusu. 2000 yılı sonrası gelişmiş ülkelerde her şey dışarıda üretilsin, maliyetler düşsün gibi bir politika hakimdi. Ama bu, onlar için yanlış bir politika oldu. Çin zenginleşti. Şimdi diyor ki zenginlik bende kalsın, benim ülkemde üretim olsun. Herkesi kendi ülkesinde üretmeye çağırıyor. Biz de buna ayak uyduracağız. 

Siz gitmeyi düşünüyor musunuz Amerika`ya? 

Neden olmasın? Ama tabii önce ölçmek lazım. Biz yurt dışına bir yatırım yaparken önce pazar araştırması yapar, en az bir yıl pazarı analiz ederiz. Yani önce satış yapıp belli bir ciroya ulaştırsa yatırım düşünüyoruz. Çünkü biz yatırımı, o ülkedeki ihtiyaçları karşılamak için yapıyoruz. Yurt dışındaki kurduğumuz tesisler Türkiye`den o ülkelere ihraç hattımızı da artırıyor. Bu fabrikalara Türkiye`den de yarı mamul gönderdiğimiz için Türkiye`nin ihracatı da artıyor. 

Yurt dışında yeni yatırım için nerelere bakıyorsunuz? 

Yunanistan, Mısır gibi ülkelerde şirketlerimiz var. Bunlar belli büyüklüğe ulaşınca imalata da başlayabiliriz. Avrupa ve Mısır`a odaklandık; ileride Amerika`da da şartlar uygun olursa değerlendiririz. 

Sarkap şirketiyle B2C tüketiciye de ulaşmaya başladınız. Bu taraf nasıl gidiyor? 

Yarı mamul ürettiğimiz için rafta bir ürünümüz yoktu ama çok da talep oluyordu. Biz de ayrı bir şirket kurup Sarkap diye bir marka yarattık. Eskiden açık olarak satılan kavanoz kapaklarını poşete hijyenik bir şekilde koyduk. Dizayna ağırlık verdik. Kullanılmayan kalıplarımızdan mutfak eşyaları ürettik. Çok da iyi gidiyor bu alan. Her kadın evini güzelleştirmek ister. Biz de uygun fiyatlı ve estetik ev ürünleri sunuyoruz. Sarkap`ın satış rakamı 20 milyon dolara ulaştı. İnternet satışları da başladı. Yeni ürünler çıkarmaya devam ediyor. 

Şirket satın alma noktasında fırsat görüyorsunuz? Böyle bir planınız var mı? 

Her fırsatı inceliyoruz. Şirket alımlarına da her zaman açığız. Hem Türkiye`de hem yurt dışında kurduğumuz fabrikaların bazıları zaten satın aldığımız fabrikalarda oluşuyor. Bunu fabrika ya da bir şirket alımı olarak da yapabiliriz. Ama şu anda sadece bakıyoruz. Böyle konuştuğumuz bir şirket yok. 

2030 hedeflerinizi koydunuz. Sonrası için nasıl bir planınız olacak? 

2028`lere bir gelelim, önümüzü daha iyi görürüz. Yeni dünya düzeninin de gidişatını bir görmek lazım. 2030`da hedeflerimizin gerçekleştirdiğini gördüğümüzde 2040 hedeflerimizi açıklarız. Şu anda 2030`a odaklanmış durumdayız.

“ÇİN`E KARŞI AVANTAJLIYIZ”

KİŞİ BAŞI TÜKETİM Türkiye`de kişi başına düşen ambalaj miktarı 300 dolarlara çıktı. Dünya ortalaması 150 dolarlar civarında. Avrupa, Amerika, Japonya gibi gelişmiş coğrafyalarda bu rakam 600 dolarlara kadar çıkıyor. Sektör ihracatının yüzde 60`ından fazlasını Avrupa`ya yapıyoruz, bu bizim en önemli avantajımız.

YENİ DÖNEM Bugün bir tırla Avrupa`nın herhangi bir şehrine, hatta kasabasındaki bir depoya ürünümüzü çok hızlı gönderebiliyoruz. Onun için Çin`e karşı avantajlıyız. Kuşak Yol Projesi gibi adımlar atsalar da bizim Çin`e karşı her zaman lojistik üstünlüğümüz ve gümrük birliğimiz var. Yeni dönemde Çin`e uygulanacak anti dampingler, ekstra verdiler de bizim için avantajlı olacaktır.

SARTEN`İN YATIRIM GÜNDEMİ

2023`te ihracatımız 220 milyon doların üzerindeydi. 2024`te zorluklara rağmen 200 milyon dolarlık ihracat yaptık. 
Bu yıl kaybı telafi edeceğiz, yüzde 10 artışla 220 milyon dolar hedefliyoruz. 
2024`te gerçekleştirdiğimiz 700 milyon dolarlık cironun 100 milyon doları yurt dışı faaliyetlerimizden geldi. Bu yıl yüzde 5`lik bir artış bekliyoruz. 
Türkiye`de 21, yurt dışında 4 olmak üzere 25 lokasyonda üretim yapıyoruz. Bunlardan yalnızca 2`si in-house. In-house üretim sayımızı kısa vadede 5`e çıkarmayı hedefliyoruz. 
En son Niğde Bor`da 20 milyon dolarlık yatırımla bir fabrika açtık. Bu yıl sonunda ya da 2026 başında Adana`da ikinci fabrikamızı açacağız. 
Yurt dışında bir ülkeye daha fabrika açmayı düşünüyoruz. Avrupa ve Mısır`a odaklandık, ileride Amerika`da da şartlar uygun olursa değerlendiririz. 
2024`te iyi hizmetle bu kriz dönemini aşmaya çalıştık. 2025 de benzer geçer. 2026`dan sonra tekrar sıçrama öngörüyoruz.
2030 için 1 milyar dolarlık ciro, 30 fabrika hedefimiz devam ediyor.

“MALİYETLERİMİZ DOLAR BAZINDA YÜZDE 40 ARTTI”

YÜKSEK GÜMRÜK VERGİLERİ Hammaddelerle ilgili ekstra gümrüklerin konulması sektörün önemli sorunlarından biri. Şu anda Çin`de çok uygun hammaddeler var. Yüksek gümrük vergilerinden dolayı bize satamıyorlar. Ama biz tam tersi bir politikayı izlesek uygun hammaddelerle maliyetlerimizi düşürebilir, bitmiş ürünü daha çok ihraç edebiliriz. Hammaddeyi uygun bir şekilde Uzak Doğu`dan getirebilirsek Türkiye`nin ihracatının artacağına inanıyorum.

“DAHA VERİMLİ OLMALIYIZ” Maliyetlerimiz dolar bazında yüzde 40 arttı. Buna uygun çözümler bulmamız, bu problemin karşısında daha verimli olmamız lazım. Daha çok üretip maliyetleri azaltmamız için verimlilik şart. Dünyanın endüstri 5.0`ı konuşmaya başladığı bir dönemde, Türkiye`de birçok şirket endüstri 2.0 düzeyinde. Bu, önemli bir sorun.

“SÜRDÜRÜLEBİLİR OLMAYAN ÜRÜNÜMÜZ YOK”

İNOVASYONUN ODAĞI Ürün geliştirme, ürün maliyetini azaltma, gramajı azaltma gibi konulara odaklanıyoruz. Ne kadar daha az gramajla ambalaj üretiriz, nasıl daha az hammadde kullanırız diye bakıyoruz. Müşteriye sunduğumuz yeni ürünlerin çevreci olması lazım. Artık inovasyon da şekil değiştiriyor. Maliyet düşürmesi ve çevreci bir yenilik getirmesi öncelik kazandı.

AR-GE`NİN PAYI Bizim standart ürünümüz çok az, çünkü ambalajı müşterinin ihtiyacına göre üretiyoruz. Ürettiklerimizin herhalde yüzde 95`i böyle. Terzi usulü çalışıyoruz. Ar-Ge`ye cirodan ayırdığımız pay, yüzde 2`nin üzerinde.

ÇEVRECİ AMBALAJLAR Çok katlı, yani farklı malzemelerden üretilen ürünlerde geri dönüşüm imkansıza yakın. Bunlardan kaçınmaya çalışıyoruz. Ürün tek katlı olduğu zaman geri dönüşüm yapabilirsiniz. Örneğin metali eritip yine metale çevirebilirsiniz. Bizim sürdürülebilir olmayan ürünümüz yok.

SANAYİCİ ROTAYI DIŞARIYA ÇEVİRDİ

Capital Online

Ayçe Tarcan Aksakal

atarcan@capital.com.tr

Yüksek enflasyon, artan maliyetler ve kur baskısı, Türkiye`de üretimi her geçen gün daha da zorlaştırıyor. Bu tablo karşısında pek çok dev sanayi şirketi, üretiminin bir kısmını yurt dışına taşımayı tercih ediyor. Amaç, maliyetleri kontrol altına almak ve operasyonel verimliliği koruyabilmek. Küresel genişleme stratejileriyle birleşen bu yönelim, yerli sanayide sessiz ancak derin bir dönüşümün de habercisi.

Artan maliyet baskısı ve enflasyon, üretimi Türkiye`den yurt dışına kaydıran şirketlerin sayısını her geçen gün artırıyor. Bu yönelimi yalnızca küresel stratejik planlar değil, içeride giderek ağırlaşan ekonomik ekonomik koşullar ve yönetimsel riskler de tetikliyor. Sektör yetkililerine göre bu kayışın arkasında, üretim maliyetlerindeki  sert artış başrolde. Bu dönüşümün başını çeken isimlerden biri olan Penti Yönetim Kurulu Başkanı Sami Kariyo, “Bundan 3-4 yıl önce ürünlerimizin yüzde 95`i Türkiye`de üretiliyordu, bugün bu oran yüzde 70`e düştü” diyerek bu değişimin zorunluluktan kaynaklandığını vurguluyor. Sadece tekstil ve hazır giyimde değil otomotivden beyaz eşyaya, çelikten otomotiv yan sanayisine kadar birçok sektörde, büyük gruplar hem maliyet avantajı hem stratejik genişleme hedefleri doğrultusunda yurt dışı üretime yöneliyor. Beko`da son 4 yılda yurt dışı üretimin payı yüzde 50`ye ulaştı. Beyçelik Holding`de ise yurt dışındaki ikinci fabrikanın devreye girmesiyle bu oran yüzde 12`den yüzde 20`ye çıktı. Ticaret Bakanlığı`nın hazırlamış olduğu “Yurt Dışı Yatırım Anketi 2024” çalışmasının sonuçları da Türk şirketlerinin yurt dışındaki doğrudan yatırımlarının arttığını gösteriyor. Ankete göre 20 yıl önceye göre Türkiye`deki şirketlerin 2023 yılında yurt dışı doğrudan yatırımı yaklaşık 10 kat artarak 57,9 milyar dolara yükseldi. Son 5 yıldaysa yurt dışı yatırımlar yüzde 40`a yakın arttı. Yurt dışı yatırımların toplam cirolarıysa 49,2 milyar dolara yükseldi. 

YURT DIŞININ PAYI

Son 5 yılda pek çok şirket yurt içindeki üretim faaliyetinin yanında yurt dışında da üretime yönelerek küresel üretim gücünü artırmayı hedefliyor. Bu durum şirketlerin üretim yapısının değişmesine neden oluyor. Türkiye`nin en yaygın küresel üretim gücüne sahip gruplarının başında Koç Holding, Hayat Holding, Şişecam ilk sırada yer alıyor. 155`ten fazla ülkeye ihracat yapan Koç Holding`in yurt dışındaki amiral gemisi olan Beko, aynı zamanda Türkiye`nin en yaygın küresel üretim gücüne sahip şirketi olma özelliğine sahip. Şirketin son 4 yılda üretim yapısındaki değişim ise dikkat çekici. 2021`de yurt dışında 15 üretim tesisi bulunan Beko`nun fabrika sayısı son 4 yılda 46`ya, üretim yaptığı ülke sayısı ise 14`e yükseldi. 4 yıl önce Beko o zamanki adıyla Arçelik beyaz eşya, televizyon, klima, çay ve kahve makinesi üretim faaliyetlerinin yüzde 67`sini Türkiye`de, yüzde 33`ünü yurt dışında gerçekleştiriyordu. Bugün ise şirket Türkiye, İngiltere, İtalya, Romanya, Slovakya, Polonya, Güney Afrika, Rusya, Pakistan, Hindistan, Bangladeş, Tayland, Çin ve Mısır`da üretim yapıyor. Üretiminde yurt dışının payı yaklaşık yüzde 50`ye yükselmiş durumda. Sadece üretimde değil şirketin satışlarında da yurt dışının payı yüzde 70 seviyesinde. Yurt dışındaki 46`ncı fabrikasını geçtiğimiz eylül ayında Mısır`da açan Beko CEO`su Hakan Bulgurlu, global büyüme vizyonları çerçevesinde yurt dışı yatırımlarını sürdürdüklerini söylüyor. Beyçelik Holding`in de yurt dışı üretim oranı Romanya`daki ikinci üretim tesisinin hayata geçmesinin ardından arttı. 5 yıl önce yurt dışındaki üretimlerinin payının yüzde 12 olduğunu söyleyen Beyçelik Holding CEO`su Baran Çelik, bugün bu oranın yüzde 20`ye yükseldiğini belirtiyor. Penti`de de 5 yıl önce yüzde 5 civarında olan yurt dışındaki üretimin payı yüzde 25-30 seviyelerine kadar yükselmiş durumda.

AVANTAJ SAĞLADILAR 

Ticaret Bakanlığı`nın hazırladığı “Yurt Dışı Yatırım Anketi 2024” çalışmasının verilerine göre 2023 sonu itibarıyla Türk şirketlerinin yurt dışındaki doğrudan yatırımlarının toplam sermaye pozisyonu 57,9 milyar dolara ulaştı. 20 yıl önceye göre yurt dışı yatırımların tutarı 10 kata yakın artarken son 5 yıldaysa yüzde 40`a varan artış dikkat çekiyor. PwC Türkiye`nin bu yıl 2`ncisini gerçekleştirdiği Yurt Dışı Yatırımları Araştırması`na göre ise Türkiye`deki şirketlerin yurt dışına yönelik yatırım kararlarında belirleyici etkenler; coğrafi konum, pazar büyüklüğü, politik istikrar ve regülasyonlar oluyor. Bu yıl araştırmaya katılan şirketlerin yüzde 73`ü yurt dışı yatırımlara devam etme konusunda kararlı olduğunu belirtiyor. Yatırım büyüklüğü ve elde edilen gelirlere yönelik yanıtlar da yurt dışına yapılan doğrudan yatırımlar sonrasında verimliliğin arttığına işaret ediyor. 2023 yılında yurt dışına doğrudan yatırımların ciro içindeki payının yüzde 50`den daha fazla olduğunu belirten katılımcıların oranı yüzde 17 iken, geçen yıl bu oranın yüzde 29`a yükseldiğini söyleyen PwC Türkiye Kıdemli Ortağı Cenk Ulu, hedef pazarlara yakın olmanın öneminin giderek arttığını belirtiyor. Sadece yerel sınırlar içinde kalmak yerine, yeni pazarlardaki büyüme fırsatlarını değerlendirmenin her ölçekteki şirket için hayati önem taşıdığını belirten Ulu, “Bu stratejik yaklaşım, şirketlerin rekabet avantajı elde etmelerine ve sürdürülebilir bir büyüme yakalamalarına da destek oluyor” diyor. Özellikle son dönemde beyaz eşya, tekstil ve hazır giyimde Mısır`da kurulan üretim tesisleri sayesinde pek çok büyük şirket, Amerika pazarına daha avantajlı koşullarda erişim sağlıyor. “Türkiye`de yapılan ihracatta yüksek gümrük vergileriyle karşılaşırken Mısır`ın Amerika`yla olan serbest ticaret anlaşması sayesinde bu pazara gümrüksüz satış yapabiliyoruz” diyen Yeşim Grup Yönetim Kurulu Başkanı Şenol Şankaya, Mısır`da üretim yapmalarının küresel pazarda rekabet güçlerini artırmalarında büyük katkı yaptığını belirtiyor. 

NEDEN ARTIYOR?

Türk şirketlerinin yurt dışında üretim yatırımı yapmasının en önemli nedenlerinin başında yüksek gümrük vergilerini aşmanın dışında maliyet avantajı sağlama ilk sıralarda yer alıyor. Yurt dışı pazarlara yakın olmak, vergi avantajı sağlamak, Türkiye`de elde edilen başarıyı yurt dışında tekrarlamak da yurt dışında üretim yatırımı yapma nedenleri arasında. PwC`nin verilerine göre yurt dışındaki üretim tesisi yatırımlarında sıfırdan yeni yatırım, şirket birleşmesi ve satın almalar ajandalarda üst sıralarda yer almayı sürdürüyor. Teknoloji odaklı sektörlerdeyse start up yatırımları dikkat çekiyor. Orta Doğu ve Kuzey Afrika bölgesinin kendileri için kritik pazarlar arasında yer aldığını belirten Beko CEO`su Hakan Bulgurlu, Mısır`da 110 milyon dolar yatırımla hayata geçirdikleri yeni üretim tesisleriyle Orta Doğu pazarında 5 yılda gelirlerini iki katına çıkararak pazarda lider pozisyona ulaşmayı hedeflediklerini söylüyor. Koç Holding`in Beko`dan sonra yurt dışında üretim açılımı Ford Otosan`la devam ediyor. 3 yıl önce Türkiye otomotiv sanayisinde en büyük yurt dışı alımını gerçekleştiren Ford Otosan, Ford`un Craiova fabrikasını 575 milyon Euro`ya satın aldı. Ford Otosan`ın Romanya fabrikasıyla Avrupa`ya açılarak burada büyümeye başladığını belirten Koç Holding Yönetim Kurulu Başkan Vekili ve Ford Otosan Yönetim Kurulu Başkanı Ali Yıldırım Koç, Romanya`da üretim yapmanın üretim maliyeti avantajının yanı sıra AB`de olma konusunda kendilerine bir dizi avantajlar sunduğunu ifade ediyor. Koç, “Romanya`nın Türkiye`ye yakınlığı, AB üyesi olması ve üretimdeki maliyet avantajlarıyla ve Türkiye`den gelen yatırımcılara dost bir ülke olması açısından avantajları var” diyor.

HEDEFTEKİ COĞRAFYALAR 

Coğrafi dağılım açısından bakıldığında Türk şirketlerinin yurt dışı yatırımları büyük ölçüde Avrupa ülkelerine yöneliyor. Yurt dışındaki toplam yatırımlarının yüzde 65`inin Avrupa ülkelerinde yoğunlaştığını söyleyen DEİK Yurt Dışı Yatırımlar İş Konseyi Başkanı Kübra Orakçıoğlu Kazan, Türk şirketlerinin en çok Avrupa ve ABD gibi güvenli pazarlara yatırım yapmayı tercih ettiğine dikkat çekiyor. Özellikle son yıllarda Doğu Avrupa ülkelerinin düşük kurumlar vergisi, işçilik maliyetlerinin uygunluğu ve AB pazarlarına kolay erişim avantajları nedeniyle Türk yatırımcılar için cazip hale geldiğini söyleyen Kazan, “Bunun yanında Orta Doğu ve Afrika gibi bölgeler de Türk şirketlerinin yatırım yaptığı önemli destinasyonlar arasında yer alıyor” diyor. Yurt dışında ilk üretim tesislerini 1,5 yıl önce Senegal`de kurduklarını belirten Doğanlar Mobilya Grubu CEO`su İsmail Doğan, “Senegal`deki üretimimiz maliyet avantajı sağlayarak rekabet gücümüzü artırıyor ve ürünlerimizi daha cazip fiyatlarla sunmamıza olanak tanıyor” diyor ve ekliyor: “Aynı zamanda hammadde tedarikinden lojistiğe kadar tedarik zincirimizi optimize ederek daha verimli ve esnek bir yapı oluşturmamızı sağlıyor.” Senegal`in genç ve dinamik iş gücüne sahip olmasının dışında mobilya üretimi için gerekli hammaddelere de kolay erişim imkanı sunduğunu söyleyen Doğan, şöyle konuşuyor: “Senagal`de üretim yaparak Afrika pazarına doğrudan erişim sağlıyor ve mevcut ürünlerimizi yeni müşterilere ulaştırıyoruz. Aynı zamanda bu pazara özel ürünler geliştirme fırsatı yakalıyoruz. `Made in Senegal` etiketi özellikle Avrupa ve Amerika pazarlarında ürünlerimize değer katarken global bir oyuncu olarak marka bilinirliğimizi artırıyor.” 

YATIRIMLAR ARTACAK

Önümüzdeki 3 yılda Türkiye`deki şirketlerin yurt dışına yaptığı toplam yatırımın istikrarlı bir şekilde artması bekleniyor. Özellikle sanayi üretimi, teknoloji ve finans sektörlerinde yurt dışı yatırımların hız kazanmasını öngördüklerini söyleyen DEİK Yurt Dışı Yatırımlar İş Konseyi Başkanı Kübra Orakçıoğlu Kazan, dijitalleşme ve e-ticaret trendleri doğrultusunda bilgi teknolojileri, sağlık hizmetleri ve yenilenebilir enerji gibi sektörlerin de yatırım açısından ön plana çıkmasını bekliyor. Türk şirketlerinin 2025 yılında küresel yatırım trendlerini yakından takip ederek özellikle stratejik sektörlerdeki yatırımlarını artırmayı hedeflediğini söyleyen Kazan, “Avrupa Birliği ülkeleri her daim ajandamızda yer alıyor. Çünkü Avrupa ülkeleri halen odak noktamız. Ayrıca Suudi Arabistan, BAE, Bahreyn ve ABD gibi ülkeler dikkat çeken bölgeler arasında yer alıyor” diyor. Önümüzdeki dönemde yurt dışı pazarlarda ilk 3 şirketten biri konumuna ulaşmak için çalıştıklarını söyleyen Beko CEO`su Hakan Bulgurlu da ASEAN bölgesi ve Amerika kıtaları başta olmak üzere küresel ölçekte yatırım, satın alma ve ortaklık fırsatlarını sürekli takip ettiklerini ifade ediyor. Bulgurlu, “Sağlıklı finansal yapımızı korumaya odaklanarak yatırım fırsatlarını değerlendirmeye devam edeceğiz” diyor. İspanya`daki fabrikalarının geçen yıl 9,2 milyon dolar ciroya ulaştığını söyleyen Akcoat Genel Müdür Vekili Ömer Semiz, önümüzdeki 5 yılda yurt dışında EMEA, Kuzey Amerika ve Asya-Pasifik bölgelerinde büyümeyi hedeflediklerini ifade ediyor. İhracat hedefleri arasında ABD, Çin, Almanya, Rusya, Meksika, Cezayir, Özbekistan, Bangladeş ve İspanya`nın öne çıktığını anlatan Semiz, “Yeni coğrafyalara yönelik stratejik planlarımız arasında Amerika bölgesinde yatırım, İspanya`da kompoze tesisi kurulması ve global pazarda oluşabilecek yeni fırsatları değerlendirmek bulunuyor” diyor. Globaldeki üretim yatırımlarını artıran Evvap`ın da yurt dışında 2 üretim tesisi bulunuyor. Şirket, yeni fabrikasının temelini attığı Endonezya`da yıl sonunda açılış yapmayı hedefliyor.

“YURT DIŞINDA ÜRETİM DAHA KRİTİK HALE GELDİ”

FUAT TOSYALI TOSYALI HOLDİNG YÖNETİM KURULU BAŞKANI “

20 YIL ÖNCE BAŞLADIK” Toplam 50`yi aşkın üretim tesisimizin 20`si yurt dışında bulunuyor. 20 yıl önce, globalizasyonun bir noktada son bulacağı ve lokalizasyonun öne çıkacağı stratejisiyle üretimimizi ve operasyon coğrafyalarımızı çeşitlendirmeye karar verdik. Potansiyeli yüksek pazarlara yatırım yapmaktan çekinmedik ve risk aldık. Yatırım coğrafyalarımızı belirlerken pazar, hammadde ve nitelikli insan kaynağı olmak üzere 3 temel noktanın olup olmadığına odaklandık. Bugün 3 kıtada 20`ye yakın üretim tesisimiz var. Yurt dışında üretim yaparak dünyanın en hızlı büyüyen demir-çelik şirketi olduk. Afrika`yı ana yatırım coğrafyamız olarak belirledik.

ÇİN ETKİSİ Dünyada 3-4 yıldır çok ciddi belirsizlikler var. Bir yandan jeopolitik gelişmeler, bir yandan küresel ısınmanın yansıması olan eğilimler rekabeti daha da güçleştiriyor. Bunun üzerine 2023`ten sonra Çin`in düşük fiyatlarla üretim fazlasını dünya pazarlarına yönlendirmesi eklendi. Artık rekabet her zamankinden daha zor. Bu nedenle yurt dışı üretimimiz ve satışlarımız bizim için çok kritik bir öneme sahip.

İHRACAT Sadece Türkiye`den değil yurt dışı tesislerimizden de ihracat yapıyoruz. Türkiye`den yaptığımız ihracatı da bunun üzerine eklersek satışlarımızın yüzde 60`a yakını yurt dışı pazarlardan geliyor. Akdeniz çanağında entegre üretim yapan lider demir çelik üreticisiyiz. Demir çelik sektöründeki faaliyetlerimizi büyütmeye özellikle nitelikli yeşil çelik üretimini güçlendirecek yatırımlar yapmaya devam edeceğiz. Angola`daki demir cevheri yatırımımıza ilave olarak entegre bir demir çelik tesisi kurmak için iş birliğine gidiyoruz. Hedefimiz önümüzdeki 5 yılda dünyanın en büyük 20 çelik şirketinden biri olmak.

“MISIR SAYESİNDE AMERİKA`YA DAHA AVANTAJLI ERİŞİYORUZ”
ŞENOL ŞANKAYA / YEŞİM GRUP YÖNETİM KURULU BAŞKANI

MISIR VE MOLDOVA`DA 6 FABRİKA Yurt dışı operasyonlarımızı Mısır ve Moldova`daki 6 üretim tesisimizle yürütüyoruz. Mısır`da Jade Tekstil`in Kahire, İsmailiye ve İskenderiye`de 4 tesisi bulunuyor. Moldova`da ise Gagavuzya bölgesinde 2 tesisimiz üretime devam ediyor.

KÜRESEL BÜYÜME Yurt dışında üretim yapmak küresel ölçekte büyümemize ve globaldeki rekabet gücümüzü artırmamıza büyük katkı sağladı. Ayrıca, son dönemde döviz kurlarındaki dalgalanmalar nedeniyle Türkiye`deki maliyetlere kıyasla daha avantajlı koşullar sunduğu için Avrupa`ya yönelik ihracatımızda da Mısır`a yönelmeye başladık.

AVRUPA STRATEJİSİ Ayrıca Mısır`ın genç ve dinamik iş gücüyle uygun üretim maliyetleri, verimliliğimizi artırmamıza olanak sağlıyor. Bu sayede üretim kapasitemizi genişletirken, müşterilerimize daha rekabetçi ve esnek çözümler sunabiliyoruz. Mısır`daki büyüme hedeflerimiz doğrultusunda üretim gücümüzü artırmaya yönelik önemli adımlar atıyoruz.

YENİ YATIRIM Bu kapsamda 10. Ramazan Şehri`nde 2 yeni fabrikanın inşaatı devam ediyor. İsmailiye`deki mevcut fabrika alanımızı 180 bin metrekareye çıkararak üretim kapasitemizi genişletiyoruz. Çalışan sayımızı 2030 yılına kadar 20 bine çıkarmayı hedefliyoruz. Mısır`da Jade Tekstil üst üste 6 yıldır ülkenin ihracat şampiyonu olmayı sürdürüyor. Yeni yatırımlarla üretim kapasitemizi daha da artırarak bu başarımızı ileriye taşımayı amaçlıyoruz.

“FABRİKALARIMIZI ROMANYA`DA KURDUK”
BARAN ÇELİK / BEYÇELİK HOLDİNG CEO`SU

STRATEJİK YATIRIM Otomotiv yan sanayi alanında faaliyet gösteren grup şirketimiz Beyçelik Gestamp`ın yurt dışında Romanya`nın Piteşti Şehrinde iki üretim tesisi bulunuyor. Romanya, araç imalatında dünyada önemli bir konumda. Bizim de yeni projelerde Romanya`yı kapsayan payımız her geçen gün artıyordu. Bu nedenle 2017 yılında stratejik olarak Romanya`da yatırım yapma kararı aldık.

GLOBAL İLİŞKİ GÜÇLENDİ Yurt dışındaki ikinci fabrikamızı Romanya`da Nisan 2024`te faaliyete geçirdik. Bu yatırımlar global müşterilerimizle olan stratejik ilişkimizi güçlendirdi. Orta vadede yurt dışında yeni bir üretim tesisi yatırım planımız bulunmuyor.

“Sıçrama peşinde değiliz”

Capital Online

Özlem Aydın Ayvacı

oaydin@capital.com.tr

BİM, Türkiye`nin en büyük 6`ncı şirketi ve en büyük gıda perakende şirketi. BİM CEO`su HALUK DORTLUOĞLU, 2024 sonunda 520 milyar TL ciroya ulaşan BİM`in 2025`te de 2024`te olduğu gibi çift haneli büyüyeceğini söylüyor. Dortluoğlu, her zaman pazar payını korumaya odaklı olduklarını belirtiyor ve “Uzun vadede hedefimiz kurum kültürünü yerleştirmek, hizmet kalitesini geliştirmek ve uygun fiyat politikasını korumak. Kısa vadede bir sıçrama ya da gündelik kâr peşinde değiliz” diyor.

Otuz yaşında olan BİM`de CEO Haluk Dortluoğlu da 20. yılını kutluyor. Dortluoğlu`nun BİM ve FİLE`nin liderliği dışında Fas ve FLO`daki görevleriyle oldukça yoğun bir temposu var. BİM`i 2024 yılında da hedeflerine ulaştıran Dortluoğlu, ilk yarının daha iyi, ikinci yarının daha zor geçtiğini söylüyor. 520 milyar TL`lik cirosuyla Türkiye`nin en büyük gıda perakende şirketi olan BİM`in 2025`te de 2024`te olduğu gibi çift haneli büyüyeceğini öngörüyor. 2024`te 18 milyar TL`yi aşkın yatırım yaptıklarını belirten Dortluoğlu, 2025`te bu bütçenin 25 milyar TL civarında olacağını anlatıyor. “BİM`in Türkiye`deki herkesin yürüyerek gelebileceği bir market olmasını hedefliyoruz. Online markette teslimatın ciddi bir maliyeti var. O yüzden bunu öncelikli olarak düşünmedik” diyen Dortluoğlu, ama şimdi bazı deneme testleri yaptıklarını söylüyor. Fas ve Mısır dışında yeni ülke planlarının olmadığını belirten yönetici, her zaman pazar payını korumaya odaklı olduklarını ifade ediyor ve “Tüm kategorilerde pazar payını koruyan bir durumdayız. 2024`ü böyle tamamladık. 2025`te de aynı şekilde pazar payımızı korumayı ve mevcut çizgimizi devam ettirmeyi hedefliyoruz” diyor. Bugünden yarına çok kısa süreli bir kâr ortaya koymaktansa uzun vadede hedeflerinin kurum kültürünü yerleştirmek, hizmet kalitesini geliştirmek ve uygun fiyat politikasını korumak olduğunu dile getiren yönetici, “Kısa vadede bir sıçrama ya da günlük kâr peşinde değiliz” diyor. BİM CEO`su Haluk Dortluoğlu, ilk söyleşisini Capital`e verdi ve sorularımızı şöyle yanıtladı: 

2024`te büyüme hedeflerinize ulaştınız mı? Kârlılık tarafında nasıl bir tablo var? 

Büyük ölçüde ulaştık. 2024`ün ilk yarısı perakende sektörü için nispeten olumlu, ikinci yarısı nispeten daha durgun geçti. Ama 2024 yılını hedeflerimiz doğrultusunda yüzde 72 satış büyümesiyle kapattık. Enflasyon muhasebesi etkisi dikkate alındığında büyümemiz yüzde 10`a tekabül ediyor. Bu bağlamda 2024, reel olarak çift haneli büyümeyi yakaladığımız bir yıl oldu. Konsolide satışlarımız reel olarak yüzde 10 artarak 520 milyar TL`ye ulaşırken net kârımız 18,6 milyar TL oldu. Yılın başında kârlılık açısından kendimize enflasyon etkisi hariç finansallarla yüzde 7,5-8 aralığında FAVÖK marjı hedefi koymuştuk. 2024 yılında çalışanlarımıza sağladığımız yan haklarda bazı iyileştirmeler yaptık. Son yıllardaki asgari ücret oranlarındaki değişkenliklerle bir arada düşünüldüğünde personel giderlerinin ciroya oranında artış yaşandı. Bu etkiye rağmen verimlilik odaklı iş yapımız sayesinde yıl sonunda kârlılık hedefimizi tutturmayı başardık ve FAVÖK marjımız yüzde 7,5 olarak gerçekleşti. 

Bu ciroyla perakendenin en büyüğü hala sizsiniz değil mi? 

Doğru. Türkiye`de gıda perakende sektöründe ciro açısından en büyük BİM. Bizim ciromuzun yüzde 95`i Türkiye`den. Yaklaşık yüzde 5`i Fas ve Mısır`dan geliyor. 

2024`ün ikinci yarısı daha zor geçti dediniz. Nasıl etkileri oldu? 

Yani tüketici harcamaları beklentinin altında kaldı. Mesela temmuzdan itibaren sektörde asgari ücret artışı yönünde bir miktar beklenti vardı, gerçekleşmedi. Ocak ayındaki maaşlar her ay enflasyona göre reel olarak azaldı. Böyle olunca tüketici açısından ikinci yarı daha zor geçti. Biz yine de temmuzdan itibaren çalışanlarımıza bir miktar destek olmaya çalıştık. Bu dönemde sektörde şu da yaşanmış oldu: Perakendeciler için personel giderlerinin toplam içindeki payı hiç olmadığı kadar yükseldi. 

Ne kadar yükseldi? 

10-15 yıl önce personel giderlerinin ciro içerisindeki payı yaklaşık yüzde 6 iken 2024`te yüzde 10`a çıktı. Ama bu yükseliş yıllar itibarıyla yavaş yavaş gerçekleşti. 

Maliyet kontrolü ve verimlilik iş modelinizin temelinde var. Burada sürdürülebilirliği nasıl sağlıyorsunuz? 

Her aşamada verimliliği daha fazla nasıl artırırız diye düşünüyoruz. Sadelik, basitlik diyoruz ya hep şöyle sorguluyoruz: Burada bu harcamayı yapmak gerçekten gerekli mi? Acaba onu yapmasak olur mu diye giderlere bakıyoruz. Mesela eskiden el ilanları dağıtıyorduk. Son 2 yıldır el ilanından vazgeçtik. 

BİM diğer perakendecilere göre yüzde kaç daha verimli? 

Normalde bir perakendecinin toplam giderlerinin cirosuna oranı yüzde 20-25 aralığında oluyor. BİM`de bu oran yüzde 15. 

Peki discount kategorisindeki rakipleriniz arasında nasıl bir yerdesiniz verimlilikte? 

Rakiplerimizden daha iyi bir seviyede olduğumuzu düşünüyorum. Müşterilerimize “Her gün düşük fiyat” politikası uyguluyoruz. Kısa süreli fiyat indirimi sunan promosyon ve kampanyaları sınırlı miktarda tutuyoruz. Fiyatlarımızı her gün düşük seviyede tutarak daha anlaşılır kılıyoruz. Maliyetlerden elde ettiğimiz tasarrufları ürün fiyatlarına yansıtıyoruz. Mağazalarımızı mümkün olan en sade ve fonksiyonel şekilde dekore ederek yatırım maliyetlerimizi görece düşük düzeyde tutmaya gayret ediyoruz. 

Özel markalı ürünlerin cirodaki payı nereden nereye geldi? 

Bu süreci özel markalı ürünlerin artık süper lige çıktığı şeklinde yorumluyorum. Geçtiğimiz yıllarda olduğu gibi bu yıl da kendi markalı ürünlerimiz, yüksek indirim iş modelimizin ve sürdürülebilir ürün anlayışımızın temelini oluşturmayı sürdürecek. BİM`in 2024 sonu itibarıyla kendi markalı ürünlerinin net satışlara oranı yüzde 59 olarak gerçekleşti. FİLE`de bu oran yüzde 33. BİM olarak kendi markalı ürünlerimizi önceliklendirdiğimiz stratejimizde herhangi bir değişiklik yok. Fas ve Mısır`daki mağazalarımızda da özel marka oranlarını artırmaya çalışıyoruz. Oralarda daha gerilerdeyiz. Fas`ta yüzde 28, Mısır`da yüzde 15 civarında. Özel marka oranıyla ülkelerin gelişmişlik seviyesi arasında doğrudan bir korelasyon var. Uzun vadede BİM`de özel markalı ürün oranında yüzde 65`i, FİLE`de yüzde 40`ı hedefliyoruz. 

2024 yılında ne kadar yatırım yaptınız? 

Yeni mağazalar açarak ve bölge merkezleri kurarak organik büyüme stratejimiz kapsamında yatırımlarımızın büyük bölümünü operasyon ağımızı genişletmek üzere gerçekleştiriyoruz. 2024 yılında konsolide bazda yaklaşık 18 milyar TL yatırım gerçekleştirdik. Bunun 1,5 milyar TL`si sürdürülebilirlik odaklı yatırımlarımız için yapıldı. Mağaza ve depo yatırımlarımızın yanı sıra GES projelerimizle sürdürülebilir enerji yatırımlarımız devam ediyor. 2023 yılını toplam 12 bin 482 mağazayla kapatmıştık. 2024 yılında toplam 1.101 yeni mağaza açtık ve yıl sonu itibarıyla BİM Türkiye, FİLE, BİM Fas ve BİM Mısır`daki toplam mağaza sayımız 13 bin 583`e ulaştı. 2025 yılında da benzer bir trend izleyeceğimizi düşünüyorum. 2024 yılını BİM Türkiye 12 bin 89, FİLE 287, BİM Fas 789, BİM Mısır 418 mağaza ile kapattık. Yeni açtığımız mağazaların 164`ü yurt dışında oldu. 

2025 yılı yatırım bütçeniz ne kadar? 

2025 yılı bütçemizi ciromuzun yüzde 3,5- 4 aralığı olarak belirledik. Bu aralık yaklaşık 25 milyar TL`ye tekabül ediyor. Bu yatırım bütçemizin içinde 4 milyar TL`lik bölümü sürdürülebilirlik odaklı projelerimiz için ayırdık. 

Fas ve Mısır pazarlarından memnun musunuz? 

Her iki ülkeden de memnunuz. Bu ülkelerin ikisi de gelişme sürecinde. Modern perakende Fas`ta bir anlamda BİM`le başlamış oldu. Orada geçmişte sadece daha büyük süpermarketler vardı. Mahalle aralarına giren ve doğrudan tüm Fas halkına hizmet götüren ilk biz olduk. Yeni ülke düşüncemiz yok. Mısır`da ve Fas`ta daha gidecek çok yolumuz var. 

BİM`in günlük mağaza giriş sayıları ve sepet büyüklüğü 2024 yılında nasıl değişti? 

2024 yılında sepet büyüklüğümüz yüzde 55 artış kaydetti. Sepetteki bu artış, BİM enflasyonu olarak adlandırdığımız BİM`in ortalama fiyat artışlarına paralel gerçekleşti. 

FİLE, 10. yılını tamamladı. BİM`e kıyasla nasıl bir büyüme hızı gösteriyor? 

Emin adımlarla yürüdük. FİLE, 2024 yıl sonu itibarıyla 30 ilimizde 287 adet mağazasıyla, ayrıca İstanbul`da iki, Ankara`da bir tane olmak üzere toplamda üç deposuyla hizmet veriyor. FİLE`nin satışlarının yüzde 33`ü kendi markalarına ait ürünlerden oluşuyor. Türkiye`de daha önce piyasaya sunulmamış 143 adet yeni ürün ilk defa FİLE vasıtasıyla tüketiciyle buluştu. FİLE, kısa sürede kârlılığa ulaşma başarısı gösterdi. 2021 yılında FİLE`nin mobil alışveriş uygulamasını da devreye aldık ve mağazada satılan ürünlerin önemli bir kısmını raf fiyatlarıyla evlere teslim etmeye başladık. FİLE`de çevrim içi satışların ciro içindeki payı 2024 yılında yüzde 5`e ulaştı. Konsolide satışlarımız içinde FİLE payı 2024 yılında yüzde 8 olarak gerçekleşti. 

FİLE`yi neden ayrı bir şirket yapıyorsunuz?

FİLE, kurulduğundan beri ayrı bir organizasyon yapısıyla faaliyet gösteriyordu. Ayrı bir şirket yapısıyla faaliyet gösterebilmesi için böyle bir karar aldık. Yeni kurulacak şirketin de tek pay sahibi BİM olacak. Kuruluş işlemlerine başladık. 

Bisküvi çikolata fabrika yatırımı yapmıştınız. Yeni alanlarda üretim planınız var mı? 

BİM çatısı altında topraksız tarım usulüyle domates üretimi yaptığımız Bircan Fide, Eskişehir`deki bisküvi ve şekerleme fabrikamız Es Global, BİM mağazalarında satışta bulunan özellikle pirinç ve bakliyat ürünleri başta olmak üzere çeşitli gıda maddelerinin tedarik ve paketlemesini sağlayan GDP Gıda Paketleme, diş fırçası üretimi yaptığımız İdeal Standart İşletmecilik ve atık yönetim faaliyetlerimizi daha verimli bir şekilde yönetebilmek için 2024 Temmuz ayında kurduğumuz Desto Atık Yönetimi yer alıyor. Eğer bir alanda istediğimiz kalitede, yeterli sayıda ve yeterli kapasitede üretici bulamıyorsak o zaman üretim sürecine dahil olmayı düşünüyoruz. İstisnai durumlarda bu yatırımları yapıyoruz. Bunun dışında diğer alanlarda bunu yaygınlaştırma, genişletme düşüncemiz yok. 

BİM`de online gıda satışına geçiş planınız var mı? 

E-ticarete 2021 sonunda BİM Market uygulamasıyla girdik. Şimdilik bu uygulama üzerinden sadece gıda dışı ürün satışlarına odaklanıyoruz. 2024 sonu itibarıyla BİM Mobil uygulaması kullanıcı sayısı 2,8 milyon olarak gerçekleşti. FİLE mobil uygulamasını da “Siz bize gelemiyorsanız, biz size geliyoruz” sloganıyla 2021`de hayata geçirdik. 2024 sonu itibarıyla FİLE mobil uygulamasının kullanıcı sayısı 1,9 milyon olarak gerçekleşti. Diğer yandan BİM Para ve FİLE Para dijital ödeme uygulamalarıyla BİM müşterilerinin birbirlerine cep telefonlarından kolayca ve güvenli bir şekilde para gönderebilmelerine ve mağazalarda kredi kartı ve nakit kullanmaksızın temassız bir şekilde ödeme yapabilmelerine olanak sağladık. Müşterilerimizin 2024 sonu itibarıyla BİM Para ve FİLE Para üzerinden temassız ödeme yöntemiyle yaptıkları işlem sayısı 9,5 milyona ulaştı. 

BİM mobilde neden gıda yok?

BİM`in Türkiye`deki herkesin yürüyerek gelebileceği bir market olmasını hedefliyoruz. Buna bazı şehirlerde zaten ulaştık. Şimdi bir yere yürüyerek gidebiliyorsanız ya da apartmanınızın altında BİM varsa neden bunu e-ticaret vasıtasıyla istersiniz? Teslimatın ciddi bir maliyeti var. O yüzden bunu öncelikli olarak düşünmedik. Ama şimdi bazı denemeler yapıyoruz. İleride bunu değerlendireceğiz. 

Peki gıda perakendeciliğinin ne kadarı online`dan geliyor? Nasıl bir gelecek görüyorsunuz? 

Türkiye`de hızlı tüketim ürünlerinin yüzde 7`sinin online`dan yürüdüğüne ilişkin bir veri var. Henüz bazı düşük olduğu için büyüme devam ediyor. Diğer taraftan biliyorsunuz çok hızlı teslimat uygulamalarıyla ilgili hem Türkiye`de hem dünyada pandemi döneminde çok hızlı büyüyen ve sonrasında ise sönümlenen bir süreç yaşandı. Bunlar yurt dışı da dahil birçok yerde çok başarılı, çok kârlı yürüyen operasyonlar değildi. Çünkü düşük fiyatlı, ağır ve günlük olarak tüketilen ürünler taşınıyor. Bunun sürdürülebilir olması durumu hala sektörde tartışılan bir konu. 

Dijital bankacılık başvurunuzla ilgili güncellemeler var mı? 

Bu konuda araştırmalarımız devam ediyor. 

Enflasyonla mücadelenin BİM gibi uygun fiyatlı gıda perakendeciliği yapan şirketlere yansıması nasıl oldu? 

Mağazalarımızın 2024 sonu itibarıyla günlük konsolide müşteri ziyaret sayısı bir önceki yıla göre yüzde 8 artarak 6,8 milyona ulaştı. 

2025 satış artışı hedefiniz nedir? 

2025 yılında TMS 29 uygulanmadan yüzde 45 satış artışı hedefliyoruz. Bu oran, büyüme stratejimizi yansıtıyor. 2025 için FAVÖK marjımızı yüzde 7,5 ve yatırım harcamalarımızın satışlara oranını yüzde 3,5-4 olarak öngörüyoruz. TMS 29 uygulandığında ise BİM, satış artışını yüzde 8 ve FAVÖK marjını yüzde 5 olarak hedefliyor. 

GES yatırımlarınız ve kurulu gücünüz nereye ulaştı? 

2024`te yeni yatırımlarla çatı GES sayımızı 19`a çıkardık. İlk kez 3 adet arazi GES yatırımı da gerçekleştirdik. GES projelerimizden elde ettiğimiz elektriğin toplam tüketimimiz içindeki payını yüzde 9,4`e çıkardık ve yeni yatırımlarla bu oranı 2025`te yüzde 25`e yükseltmeyi, önümüzdeki 5 yılda elektrik tüketimimizin yarısını GES`lerimizden elde etmeyi hedefliyoruz. 

Herkesin BİM`e yürüyerek gitmesini istiyoruz dediniz. Bunun anlamı ne? 

Türkiye`deki herkesin BİM`e yürüyerek gelebilmesini istiyoruz. Bulunduğumuz yerde en az 5-10 bin nüfus olmasını bekliyoruz. Şu an her ilçede olmayabiliriz. Ama çoğunda varız. Mesela Malatya`nın 35 bin nüfuslu bir ilçesine daha 3 ay önce mağaza açtık.

2025`te önceliğiniz ciro büyümesi mi olacak kârlılık mı yoksa pazar payı mı? 

Biz şu anda tüm kategorilerde pazar payını koruyan bir durumdayız. 2024`ü böyle tamamladık. 2025`te de aynı şekilde pazar payımızı korumak ve mevcut çizgimizi devam ettirmek hedefindeyiz. Hem benim şahsi yaklaşımım olarak hem kurumumuzun genel duruşu olarak bizim odağımız hep uzun vadedir. Yani bugünden yarına çok kısa süreli bir kâr ortaya koymaktansa uzun vadede istikrarlı bir kurum kültürünü yerleştirmek, hizmet kalitesini geliştirmek, uygun fiyat politikasını korumaktır. Kısa vadede bir sıçrama ya da gündelik kâr peşinde değiliz. Hep topluma uzun süreli, daha iyi hizmete odaklanan bir yaklaşıma sahibiz. 

Pazar payınız kaç? 

NielsenIQ Perakende Paneli verisine göre BİM`in 2024 yılında hızlı tüketim ürünlerindeki tüm Türkiye ciro pazar payı yüzde 16,8 olarak gerçekleşti. 

Önümüzdeki 5 yıla dair en önemli ajandanız ve hedefleriniz nedir? 

Dijital dönüşümümüzü hızlandırarak operasyonlarımızı daha verimli hale getirmeyi ve müşterilerimize daha iyi bir deneyim sunmayı amaçlıyoruz. En önemli gündemimiz yatırım. Önemli olan geleceği kurgulayabilmek. Bunun için yatırımlarımıza aynı hızla devam etmeyi planlıyoruz. Yeni mağaza açılışlarımızın yanı sıra mevcut mağazalarımızı modernize ederek büyümemizi sürdürmeyi hedefliyoruz.

BİM BÜYÜME PLANI

2024 yılını yüzde 72 satış büyümesiyle kapattık. Enflasyon muhasebesi etkisiyle büyümemiz yüzde 10`a tekabül ediyor. 
 Konsolide satışlarımız reel olarak yüzde 10 artarak 520 milyar TL`ye ulaşırken net kârımız 18,6 milyar TL olarak gerçekleşti. 
Enflasyon etkisi hariç finansallarla yüzde 7,5-8 aralığında FAVÖK marjı hedefi koymuştuk, FAVÖK marjımız yüzde 7,5 olarak gerçekleşti. 
Türkiye`deki gıda perakendeciliğinin en büyüğü BİM. Ciromuzun yüzde 95`i Türkiye`den. 
BİM`in 2024 itibarıyla kendi markalı ürünlerinin net satışlara oranı yüzde 59. Hedef ise yüzde 65. 
2024`te konsolide bazda 18 milyar TL TMS29 enflasyon muhasebesi dahil yatırım gerçekleştirdik. 2025`te 25 milyar TL yatırım yapacağız. 
2024 yılında 1.101 yeni mağaza açtık ve yıl sonu itibarıyla toplam mağaza sayımız 13 bin 583`e ulaştı. 
Konsolide satışlarımız içinde FİLE`nin payı 2024`te yüzde 8. FİLE ayrı bir şirket yapısıyla faaliyet gösterecek. 
BİM`in Türkiye`deki herkesin yürüyerek gelebileceği bir market olmasını hedefliyoruz.
 BİM`in 2024 yılında hızlı tüketim ürünlerindeki tüm Türkiye ciro pazar payı yüzde 16,8 olarak gerçekleşti. 2025`te de pazar payımızı korumayı hedefliyoruz.

“KISA VADELİ KÂRLARDAN VAZGEÇME SÖZÜMÜZ VAR”

20 YIL YÜZDE 5 Geçmişte yüzde 5 FAVÖK hedefi açıklamış bir kurumduk. Perakende sektöründe daha yüksek oranlar olsa da biz hep yüzde 5`i hedefledik buna da yaklaşık 20 yıl boyunca uyduk. BİM`in enflasyondan arındırılmış ve TFRS 16 etkisi hariç tutulmuş FAVÖK oranı 20 yıl boyunca yaklaşık yüzde 5-6 aralığında oldu. Net kârımız da yüzde 3-4 aralığında gerçekleşti.

KÂR YERİNE İNDİRİM Eğer bir şekilde bir yerlerden tasarruf eder ya da bir ürünü daha ucuza alma imkanı bulur ve kârımız yüzde 5`ten 7`ye 8`e doğru çıkarsa satış fiyatlarımızı aşağıya indirip tekrar FAVÖK`ümüzü yüzde 5`e düşürürüz diye bir söz vermiştik o dönemde. Ve bu aslında kısa vadeli kârlardan vazgeçme sözü oluyor.

“2025`TE DE YAPACAĞIZ” Böylece şunu diyoruz: Verimlilik artışımızı, verimliliğimizi hep tüketiciye yansıtacağız. Neden bunu yapıyoruz? Çünkü iş modelimiz bunu gerektiriyor. 2025`te de bunu yapacağız.

“İKİNCİ YARIDA MARKET ZİYARETLERİ ARTTI”

İNDİRİM TAKİBİ Tüketiciler geçen yıl özellikle ikinci yarıda çok sayıda market ziyareti yapmaya başladı. İndirimli ürünleri takip etme ve indirimli ürün varsa onu tercih etme yönünde bir çaba içerisinde oldular. Tüketici, imkanlarının azaldığını hissettiği zamanlarda indirimlere, promosyonlara daha fazla eğilim gösterebiliyor. Bunda hiç anormal bir şey yok. Tabii ki herkes aile bütçesine katkı sağlama gibi gerekçelerle daha çok satış noktasını ziyaret edecek.

İKİ MODEL Dünyada perakende sektöründe iki temel model var. Biri “her gün düşük fiyat” anlayışına dayalı. Biz bunu uyguluyoruz. Bir de Hi-Lo fiyatlama modeli bulunuyor. Bu modelde önce ürünlere yüksek bir fiyat koyup sonra zaman zaman indirim yapıp özellikle indirim günlerinde yüksek satış hedefleniyor. Diğer günlerde ise yüksek fiyatı tutmayı hedefleyen bir model.

DAHA UCUZ VE KALİTELİ Biz, sepetinizi düzenli doldurduğunuz yerde daha düşük fiyata doldurabiliyorsanız, orası uzun vadede sizin için daha hayırlıdır diyoruz. BİM süpermarketlere göre yüzde 5-15 aralığında daha uygun fiyat endeksine sahip. İndirim marketleri ile yaklaşık aynı seviyelerdeyiz ama orada da ürün kalitemizle öne çıkıyoruz. Kendi markalarımızdaki ürün kalitesinde çok hassas ve dikkatli davranıyoruz.

ÜÇLÜ BÜYÜME MÜMKÜN MÜ?

Capital Online

Özlem Aydın Ayvacı

oaydin@capital.com.tr

Türkiye`de ise yönetimsel ve ekonomik riskler sürüyor. İş dünyası 2025`i “ayakta kalma yılı” olarak tanımlıyor. Peki bu ne anlama geliyor? Şirketler yavaşlayıp savunmaya mı geçecek? Yoksa kârdan mı vazgeçecek? Pazar payını arka plana mı atacaklar? Ciro, kâr, pazar payı üçlüsünden hangisine odaklanacaklar? İşte yanıtlar…

Ekonomik durgunluk dönemlerinde şirketler, genellikle büyüme çabasını azaltır ve savunma pozisyonuna geçer” diyen Kibar Holding CEO`su Haluk Kayabaşı, böyle zamanlarda cesurca büyüme stratejilerine sadık kalmanın şirketleri sektörlerinde daha iyi performans gösterenler arasına taşıdığını belirtiyor. Gerçekten de son dönemde farklı sektör liderlerinden “Bu yıl ayakta kalma yılı” söylemini sık sık duyuyoruz. Geçmişte şirketlerin “Ciro mu, kâr mı, pazar payı mı?” ikilemini sıkça yaşadığı pek çok dönem oldu. Kimi zaman “ciro” öne çıkarken kimi zaman “kâr” ya da “pazar payı” tercih edildi. BSH Türkiye CEO`su Alper Şengül bu üçlüyü “Bermuda Şeytan Üçgeni” olarak tanımlıyor. Dünyada savaşlar, Trump-Rusya-Çin üçlüsünün yarattığı gelişmeler, teknolojik yeniliklerin etkileri derken paradigma değişiyor, korumacı ve yerel politikalar yükseliyor. Bu gerçekler dünya ticaretini derinden etkiliyor. Diğer taraftan Türkiye ekonomisinin yönetimsel ve ekonomik riskleri devam ediyor. İşte bu gelişmeler, iş insanları ve liderler tarafından “yönetilmesi” zorlu bir tabloya işaret ediyor. Böyle bir dönemde “Bermuda Şeytan Üçgeni”nin doğru yönetimi ise büyük önem taşıyor. Peki şirketler, bu üçlüden hangisini bu yıl odağına alacak? İşte yanıtlar… 

HEPSİ BİR ARADA 

Yaşar Holding, 2024`te yüzde 65 büyümeyle yaklaşık 54 milyar TL konsolide brüt ciroya ulaştı. İcra başkanı Mehmet Aktaş, 2024`te sürdürülebilir kârlılık merkezinde tüm paydaşları gözeten bir büyüme stratejisi izlediklerini söylüyor. “Her yıl olduğu gibi 2024`te de ciromuzu reel anlamda artırmayı hedefledik” diyen yönetici, pazar payını koruma ve artırma, Ar-Ge yatırımlarıyla tüketicilerin ihtiyaç ve beklentilerini karşılayacak yeni ürün ve hizmetler sunma ve mevcut ürünlerin geliştirilmesine yönelik hedefleri koruduklarını aktarıyor. “Üretimde verimliliğin yanında kârlılığımızın sürdürülebilir olabilmesi için özellikle enflasyonla mücadele için sıkı para politikasının getirmiş olduğu finansal maliyetleri etkin yönetmeye odaklandık” diye ekliyor. Aktaş, 2025`te de ciro artışlarıyla reel büyümeye dayanan bir bütçe planladıklarını anlatıyor. Pazara yeni ürünler sunarken pazarda yer alan bazı ürünlerini delist ederek verimli üretim-satış hedeflerini koruyacaklarını söylüyor. Temel hedeflerinin büyümeyle sürdürülebilir kârlılık arasında sağlanacak optimizasyon olduğunu aktaran Aktaş, “Bütçelerimizde faaliyetlerimiz sonrasında net nakit yaratma hedefi ve büyüme, pazar payı rekabeti bize destek olan en önemli unsurlar. Büyüme stratejisi ek bir finansal yük getirmediğinde, hem kârlılık hem de pazar payı olumlu etkileniyor” diyor. Koton CEO`su Bülent Sabuncu, 2024 hedeflerini hem satışı hem brüt kârı reel olarak büyütmek olarak belirlediklerini söylüyor. Koton, bu hedefine ulaşmış durumda. Satışlarda reel yüzde 12, brüt kârdaysa yüzde 17 artış elde eden şirket, bu büyümeyi FAVÖK`e yansıtmakta zorlandı ancak pazar payı kazandı. Sabuncu, bu yıla kârlı büyüme stratejisiyle girdiklerini söylüyor ve şöyle açıklıyor: “Önceliğimiz kârlı büyümek. Bunu başarabildiğimiz sürece pazar payı kazanımlarının bir amaç değil bir sonuç olacağına inanıyoruz.” 

ÖNCELİK DEĞİŞTİ Mİ?

Doğan Holding de 2024`e enflasyondan arındırılmış olarak yüzde 5-10 seviyesinde büyüme hedefiyle girdi. Doğan Holding CEO`su Çağlar Göğüş, zorlayıcı bir yıl beklentisiyle 2024`te kârlılık seviyesini korumaya odaklandıklarını, sanayi şirketlerinde düşük talep ortamında gelir artışını olabildiğince yüksek tutmak için gerekli önlemleri aldıklarını aktarıyor. Sürdürülebilir değer yaratan bir yatırım holdingi olma yolunda 2024 yılında önemli adımlar attıklarını anlatan Göğüş, şöyle özetliyor: “Portföyümüzün sacayakları olan tüm iş kollarımızda büyüdük, yatırımlarımıza devam ettik ve rekabetçiliğimizi artırmak için birçok çalışma yürüttük. Madencilik sektörüne güçlü bir giriş yaptık. Tüm bu çabalar sayesinde 2024`te net aktif değerimizi bir önceki yıla göre dolar bazında yüzde 10 büyüterek 2,6 milyar dolara ulaştırdık. Toplam ciromuz yüzde 12 arttı, net kârımız 2023`teki zararın aksine 4,3 milyar TL olarak gerçekleşti.” Peki 2025`te öncelik değişti mi? Göğüş, artık stratejik odak alanı olarak tanımladıkları maden, enerji, sigorta/finansal hizmetler iş kollarında değer artışına, yani hem cirosal hem kârlılık anlamında büyümeye odaklandıklarını açıklıyor. “Aynı zamanda organik ve inorganik yatırımlarla yakından ilgileniyoruz. Holding genelinde TÜFE artış oranının üzerinde, TL bazında 5-8 puan daha fazla gelir büyümesi elde etmeyi amaçlıyoruz. Aynı şekilde finansman ve yatırım segmenti hariç tutulduğunda, FAVÖK büyümemizin TÜFE artışına ek olarak 6-10 puan daha yüksek olmasını bekliyoruz” diye anlatıyor. 

NAKİT AKIŞI BELİRLEYİCİ 

Hem 2024`te hem 2025`te nakit akışını kontrol edebilmek en önemli hedef. Bu gerçekleştirilebilirse diğer parametrelerde başarı geliyor. Orka Holding, 2024`te hem ciroyu hem kârı artırmaya odaklandı. Bunun sonucunda ciroda yüzde 89, e-ihracatta ise yüzde 70 büyüme elde edildi. Orka Holding Yönetim Kurulu Başkanı Süleyman Orakçıoğlu, 2025`teyse artan maliyetlerin de etkisiyle ciroya odaklandıklarını söylüyor ve şöyle açıklıyor: “Maliyetleri optimize etmeye önem veriyoruz. Bu yıl nakit akışını iyi yönetmek tüm şirketler için öncelikli. Elbette yenilikçi ürünler ve Ar-Ge çalışmalarıyla hem kârlılığı hem ciroyu artırmak mümkün. 2025 yılında ciroda büyüme hedefimiz yüzde 50. Bu yıl e-ticarette yüzde 65 ve e-ihracatta yüzde 100 büyüme hedefliyoruz.” Doğanlar Mobilya Grubu CEO`su İsmail Doğan da nakit akışını yönetmenin önemini belirtiyor. 2024`te önceliklerinin sürdürülebilir büyüme ve uzun vadeli değer yaratma olduğunu söylüyor. Bu dönemde kârlılık hedeflerine ulaşamadıklarını aktarıyor. 2024`te enflasyon muhasebesi hariç rakamlara göre yüzde 52 ciro artışı yaşadıklarını söyleyen Doğan, “2025 yılı önceliğimiz, sürdürülebilir büyüme ve kârlılık olacak” diyor. Kârlılık ve gider yönetiminin en önemli ajanda maddesi olacağını söyleyen Doğan, şöyle açıklıyor: “Operasyonel ve finansman maliyetlerimizi düşürücü önlemler alarak nakit akışımızı iyi yöneteceğiz. Tedarikçi çeşitlendirmesi ve uzun vadeli anlaşmalarla maliyetleri kontrol altına alacağız. Stok yönetimi ve alacak tahsilat süreçlerimizi iyileştireceğiz. Reel büyümeden ödün vermeden brüt karlılığı ve FAVÖK`ü koruyacak şekilde yılı tamamlamayı planlıyoruz.” 

ÜÇLÜ BÜYÜME PLANI 

Özellikle perakende ve hızlı tüketim ürünleri sektöründeki şirketler 2025 yılından çok umutlu. 2024 yılında olduğu gibi 2025`te de yatırımlarına devam ediyor ve hızla büyüyorlar. Madame Coco CEO`su Cem Cemal Işık, “2024`ü, yatırım yılı olarak belirleyip perakende sektöründen pazar payı kazanmaya odaklandık. 2024 yılının ikinci yarısında 260 mağaza açtık. 2024 yılını yüzde 190 büyümeyle tamamladık. BMD ve TÜİK verilerine göre Türkiye`de perakende sektörü bir önceki yıla göre ciroda yaklaşık yüzde 50 artış yaşarken bizim artış oranımız sektörden pazar payı aldığımızı da gösteriyor” diyor. En büyük hedeflerinin geçen seneki büyüme oranlarını 2025`te de yakalamak olduğunu söyleyen Işık, şöyle devam ediyor: “Her alanda yatırımlarımızı artırarak perakende sektöründen pazar payı almaya devam edeceğiz. 2025 yılında ciro, kâr ve pazar payında aynı anda büyüme olabilir, hatta sürdürülebilir büyüme adına da mutlaka olmalı.” L`oreal Türkiye CEO`su Sinem Sandıkçı Gökçen de ciro, kâr ve pazar payında dengeli büyümeye inanıyor. Gökçen, “Son birkaç yıldır içinde bulunduğumuz enflasyonist ortamda bizim için en önemli başarı tüm bu göstergeler arasındaki dengeyi sağlamak oldu. Öncelik olarak pazar payı kazanmayı hedefledik. En büyük amacımız her yıl değersel olarak pazar büyümesinin üzerinde bir büyüme gerçekleştirerek yani idealinde en az pazarın 1,5 katı hızda büyüyerek yerimizi ve liderliğini sağlamlaştırmak” diyor. Gökçen, bu değersel pazar payı büyümesinin her zaman ciro büyümesine aynı oranda yansımadığını, çünkü perakendecilerin uyguladığı promosyon ve stok limit kararlarının etkili olduğunu anlatıyor. “Verimlilik projeleriyle kârlılığımızı artırmaktan çok korumaya odaklanıyoruz. Pazar payımızı değersel olarak yüzde 25`ten 27`ye çıkarmayı hedefliyoruz” diyor. 

YENİ PAZAR ETKİSİ 

Yeni pazarlara girişle birlikte büyüme hedeflerini artıranlar da dikkat çekici şekilde ilerliyor. Karaca Grup CEO`su Fatih Karaca, 2024`te yeni pazarlarda, özellikle Kıta Avrupası ve İngiltere`de büyümeye odaklandıklarını anlatıyor. Flying Tiger Copenhagen ve Shark Ninja`yı operasyonlarına katarak hem ürün portföyünü artırdıklarını hem yeni müşteri segmentlerine ulaştıklarını söylüyor. Karaca`yı 2030`da dünyada mutfak ve sofra kategorisinde akla gelen ilk 3 marka arasına taşımayı hedeflediklerini anlatan Karaca, 2025`te önceliklerinin derinleşme ve ölçeklenme olacağını söylüyor ve şöyle devam ediyor: “Ciroyu artırırken kârlılığı ve operasyonel verimliliği koruyacağız. Pazar payımızı korurken, operasyonel süreçlerimizi güçlendirerek büyümemizi sürdürülebilir kılmayı amaçlıyoruz. Ciro, kârlılık ve pazar payı dengeli bir şekilde yönetilebilir. Verimli bir iş modeliyle bu üç alanı birlikte geliştirmek mümkün.” İDO CEO`su Murat Orhan, “2024`te döviz kazancı elde edeceğimiz pazarlara giriş yaparak ürün çeşitliliğimizi artırdık. Potansiyeli yüksek olan yeni pazarlardan pay alıp döviz gelirlerle kısa ve orta vadede kârlılığı artırdık. Faaliyet giderlerimiz 2024`te yüzde 62, faaliyet gelirlerimiz yüzde 71, FAVÖK marjımız ise 8 puan arttı. Birçok hattımızda deniz ulaşımında rakipsiz durumdayız. Rekabet ettiğimiz hatlarda pazar payımız yüzde 65`lere varıyor. Aynı güzergahta alternatif ulaşım yöntemleri içinde yüzde 34 pazar payına sahibiz” diyor. İDO`da 2025`te önceliklerinin değişmediğini yine kâr ve pazar payı hedefiyle yola devam ettiklerini söyleyen Orhan, “Giderlerde yüzde 55, gelirlerdeyse yüzde 71 artış öngörüyoruz. FAVÖK marjımızı 9 puan artırmayı hedefliyoruz. Yeni pazarlardan pay alarak daha tercih edilebilir bir marka olmak, kârlılığı büyütmek ve mevcut pazarlarda büyüme oranına paralel pazar payını artırmak, zorlayıcı olsa da mümkün” diyor. 

PAZAR PAYI SÜRÜKLEYİCİ

Globalde çok büyük değişimler ve gelişmeler pek çok ülkede yeni alanlarda fırsatlar yaratmaya devam ediyor. Bulls Yatırım Yönetim Kurulu Başkan Vekili Murat Barışık, “Değişen küresel dinamikler içinde pazar payını artırmak, sürdürülebilir başarının anahtarı olacaktır” diyor. BİM CEO`su Haluk Dortluoğlu da tüm kategorilerde pazar payını koruma odaklı olduklarını söylüyor ve “2024`ü böyle tamamladık. 2025`te de aynı şekilde pazar payımızı korumak hedefindeyiz. Önceliğimiz bugünden yarına çok kısa süreli bir kâr ortaya koymaktansa uzun vadede istikrarlı bir kurum kültürünü yerleştirmek, hizmet kalitesini geliştirmek, uygun fiyat politikasını korumak” diyor. Norm Holding Yönetim Kurulu Başkanı M. Fatih Uysal da 2024`te önce pazar payını artırmaya odaklandıklarını söylüyor. “Böyle bir ortamda kâr marjını sürdürülebilir seviyede tutarak finansal sağlamlığı korumak ve toparlanma sürecine güçlü bir nakit pozisyonuyla girebilmek oldukça önemli. Bu nedenle hacim büyümelerini ikinci planda tutarak pazar payımızı korumaya odaklandık. Elbette operasyonel giderlerimizi optimize ederek kârlılığı da gözetmeye devam ettik” diyor. Safi Holding Yönetim Kurulu Başkanı Hakan Safi ise üç parametrede birlikte büyümeye odaklı ilerlediklerinden bahsediyor. 2024`te pazar payını artırmaya odaklandıklarını anlatan Safi, “Bunun bir sonucu olarak ciro ve FAVÖK yaklaşık yüzde 55 arttı. Faaliyet gösterilen sektörlerde pazar payı artışı yaşadık. 2025`te de benzer şekilde pazar payımızı artırma yoluyla ciro ve FAVÖK verilerimizde reel büyüme hedefliyoruz. Ciro ve FAVÖK bakımından reel yüzde 10, nominal yüzde 40-45 büyüme hedefliyoruz. 2025`te hem ciro hem kâr hem de pazar payında artış bekliyoruz” diyor. 

KÂRSIZLIK SENDROMU

Peki ciro ve ihracatta büyümeye rağmen kârsızlık sorunu yaşanırsa ne olacak? Bunu metal sektöründe deneyimleyen Gedik Holding Yönetim Kurulu Başkanı Hülya Gedik, şöyle anlatıyor: “2024 yılı bütçelerimizde ciro artışı hedefledik. Uygulanan enflasyonu önleme programı çerçevesinde döviz kurları yükselmedi, kredi faizleri ciddi oranda yükseldi. Döviz kuru enflasyona endeksli yükselmediği için ihracat gelirlerimiz düştü ve ihracat fiyatlarımız rekabetçi olma vasfını kaybetti. Çin`den yapılan ithalatın artışı da ciro artışını olumsuz yönde etkiledi. Kredi faizlerinin artışı finansman giderlerimizi artırınca ciromuz enflasyonist ortamdan dolayı yükselmesine rağmen maliyet artışı sebebiyle kârlarımız istenen oranda gerçekleşmedi.” Gedik, 2025 bütçesinde ciroda ve kârda büyüme planladıklarını söylüyor ve şöyle devam ediyor: “Uzak Doğu ve özellikle Çin fiyat rekabetiyle baş edebilmek, kârlılığı ve sağlıklı yapıyı sürdürebilmek için maliyetlere odaklanarak kârlılık hedeflerimize ulaşmaya çalışıyoruz. Ayrıca 90 ülkeye yaptığımız ihracat yanında yeni pazarlara giriş hamlemiz olacak.” Gedik, metal sektöründe şu andaki konjonktüre göre ciro, kâr ve pazar payının aynı anda artışının pek mümkün gözükmediğini söylüyor ve “Kâr işletmenin sürdürülmesi için çok gerekli, kârsızlık kabul edilecek bir durum değil” diyor. Simon&Kucher Finansal Hizmetler ve Finteklerden Sorumlu Yönetici Ortağı Tunç Akyurt da “Olgun bir aşamaya gelmiş şirketlerin 2025 yılında kârlılık optimizasyonuna büyümeye ve pazar payı artırmaya göre çok daha fazla önem vereceğini düşünüyorum” diyor.

“SÜRDÜRÜLEBİLİR BÜYÜME KÂRI DA GETİRİYOR”
HALUK KAYABAŞI KİBAR HOLDİNG CEO`SU

“DOĞRU YÖNETİLMELİ” İş dünyası 2024`te, düşük enflasyon ve göreceli istikrardan yüksek enflasyon, derinleşen jeopolitik gerilimler, hızlanan iklim değişikliği ve üretken yapay zekanın yükselişiyle değişen bir ortama geçti. Böyle dönemlerde birçok şirket büyüme ve kârlılığı birbiriyle çelişen unsurlar olarak görebilir. Büyüme hedefi bazen, kâr marjını göz ardı eden bir hacim artırma çabasına dönüşebilir. Sonuçta büyüme planları genellikle yüksek maliyetler gerektirir. Ancak doğru stratejiler ve zamanlamayla yönetildiğinde, büyüme ve kârlılık arasındaki ilişki güçlenir.

HEDEF İSTİKRAR Ekonomik durgunluk dönemlerinde şirketler genellikle büyüme çabasını yavaşlatır ve savunma pozisyonuna geçer. Ancak Kibar Topluluğu olarak bu ekonomik döngü boyunca büyüme girişimlerini sürdürmenin hem değer yaratmak hem uzun vadeli hayatta kalmak için kritik öneme sahip olduğuna inanıyoruz. En durgun dönemde bile ekonomik büyümenin üstünde bir performans hedefliyoruz. Yıllardır dolar bazında asgari yüzde 7-8 büyüme hedefimizi istikrarlı şekilde gerçekleştiriyoruz. 2024 yılında da üretim kapasitemizi genişleterek, uluslararası pazarlarda etkinliğimizi artırarak bu hedefi yakaladık.

POZİTİF KORELASYON 2024 zor bir yıl olmasına rağmen genel stratejimizi sadece büyüme veya kârlılık olarak odaklamadık. Tüm yatırım planlarımızda önceliklerimizi gözden geçirerek finansallara pozitif yansıyacak ilave aksiyon adımlarımızı devreye aldık. 2025 yılında da yola birbiriyle pozitif korelasyon içinde olan büyüme-kâr hedefiyle devam edeceğiz. Bu yıl da sürdürülebilirlik odaklı globalleşme stratejimiz kapsamında uluslararası pazarlardaki gücümüzü artırırken, yeni pazarlara açılacağız.

ÇİFT BAŞLI DÖNÜŞÜM Başarılı ve kalıcı büyüme için ana işlerimizin ötesine bakarak yeni fırsatlar keşfetmeye odaklanıyoruz. Büyümenin, ana işlerimizi güçlendirerek yeniden yapılandırılması ve yeni işlerin inşa edilmesini içeren çift başlı dönüşümle sağlanabileceğine inanıyoruz. Portföyümüzü dinamik şekilde yönetirken ve düzenli olarak “Bu işin en iyi sahibi biz miyiz?” sorusunu soruyoruz. Bu yaklaşım rekabet avantajı elde ettiğimiz her alanda da bize sürdürülebilir büyümeyi ve kârlılığı getiriyor.

“KORUMA DÖNEMİNDEYİZ”
GÖKŞİN DURUSOY AKKÖK HOLDİNG CEO`SU

“KÂRLILIĞA ODAKLIYDIK” 2024 yılında önceliğimiz kârlılığı korumak oldu. Zorlu piyasa koşulları, artan maliyetler ve kur belirsizlikleri dikkate alındığında, sürdürülebilir kârlılık için fiyatlama disiplinine sadık kalmak, operasyonel verimliliği artırmak ve kaynak kullanımında optimizasyon sağlamak önceliğimiz oldu. Yıl boyunca odağımız maliyet yönetimi, verimlilik artışı ve FAVÖK seviyesinin korunması şeklinde gerçekleşti.

“ÖNCELİĞİMİZ DEĞİŞTİ” 2025 stratejimizde öncelik değişti. Artık daha fazla tonaj artışı ve mevcut müşterilerle birlikte pazar payını koruma hedefi, ön planda olacak. Büyümeyi desteklemek adına üretim ve tedarik zinciri kapasitemizi optimize ederek ölçek ekonomisinden faydalanmayı planlıyoruz. Fiyat rekabeti içinde kârlılığı makul seviyede tutmakla birlikte toplam hacim artışı ve başladığımız yatırımların devreye girmesiyle değer yaratmayı amaçlıyoruz. Aynı zamanda yeni yatırım fırsatlarını da titizlikle değerlendiriyoruz. Ayrıca 2025 yılında 537 milyon dolarlık yatırım hedefimiz bulunuyor.

“ZORLU AMA MÜMKÜN”
İBRAHİM ERDEMOĞLU ERDEMOĞLU HOLDİNG YÖNETİM KURULU BAŞKANI

2024 ÖNCELİĞİ 2024 yılını yüzde 25 ciro artışıyla tamamladık. Özellikle petrokimya ve halı sektörlerindeki stratejik yatırımlarımız sayesinde pazar payımızı koruduk; ihracat rakamımız ise 810 milyon dolar civarında gerçekleşti. Avrupa`daki enflasyon ve Çin`in agresif satış politikalarına rağmen güçlü insan kaynağı ve rekabet avantajımızla operasyonlarımızı sağlıklı bir yapıda sürdürdük. Bu süreçte önceliğimiz ciroyu artırmak ve pazar payını korumaktı.

2025 HEDEFİ 2025 için büyüme hedefimizi yüzde 50 olarak belirledik. Grubun 2025 başında ticari üretime aldığı PTA yatırımı ve devreye alınması planlanan elyaf ile MTR projeleri sayesinde hem ciroda hem kârlılıkta artış öngörüyoruz. Merinos Halı`nın planlanan halka arzıyla elde edilecek nakit, işletme sermayemizi güçlendirerek finansal yapımıza olumlu yansıyacak. Avrupa ve Amerika pazarlarında mevcut pazar payımızı artırmayı hedefliyoruz. 2025`te odak noktamız ciro, kârlılık ve ihracat kapasitesinin dengeli bir şekilde artırılması.

ÜÇÜ BİR ARADA MÜMKÜN Kârlılık, pazar payı ve ciroyu aynı anda artırmak elbette zorlu ve maliyetli bir süreç; ancak doğru yatırımlar, etkin maliyet yönetimi, ihracat stratejilerinin genişletilmesi ve sürdürülebilir üretim teknikleriyle bu hedefe ulaşmak mümkün. SASA`nın PTA yatırımı gibi stratejik projeler, ciro ve kârlılık artışına önemli katkı sağlarken güneş enerjisi santrali, PTA ve MTR projeleriyle maliyet avantajı elde ediyoruz. Avrupa ve Amerika pazarlarında üretim kapasitemizi artırarak, pazar payımızı büyütmeyi ve yeşil üretimle karbon azaltım hedeflerimizle rekabet avantajı yakalamayı hedefliyoruz.

“2030’da 10 milyar $’ı geçeriz”

Capital Online

Nilüfer Gözütok Ünal

ngozutok@capital.com.tr

Kazancı Holding, 5 yılda hacmini ikiye katlayacak. Enerji, jeneratör üretimi, elektrik ve doğal gaz dağıtımında yeni yatırımlar ve satın almalar için fırsat arayışında olan holding, rotasını tüm dünya olarak belirledi. Riski dengelemek için “Parçalayarak, hatta kıtaları bile parçalayarak yatırım kararları alıyoruz” diyen Kazancı Holding Yönetim Kurulu Başkanı CEMİL KAZANCI, 2030`a kadar 5 milyar doları aşkın yatırım yapacaklarını söylüyor. “2 milyar doları aşkın bir FAVÖK üreteceğiz. Grup cirosunun da 9-10 milyar doları geçmesini hedefliyoruz” diye konuşuyor.

Kazancı, 4 kıtada üretim yapan, 17 binden fazla çalışanıyla 24 ülkede faaliyet gösteren ve dünya genelinde 178 ülkeye satış gerçekleştiren global bir grup. Geçtiğimiz yıl 2030 vizyonunu açıklayan grup, ağırlıklı yurt dışı odaklı bir büyüme yolculuğuna çıktı. Bu kapsamda enerjideki varlığını daha geniş bir alana yaymayı ve bulunduğu alanlarda dünyada daha iddialı bir oyuncu olmayı hedefliyor. Enerji, jeneratör üretimi, elektrik ve doğal gaz dağıtımında birçok alanda yeni yatırımlar ve satın almalar için fırsat arayışında olan Kazancı Holding, rotasını da tüm dünya olarak belirlemiş durumda. Burada en önemli kriteri ise riski dengelemek. Avrupa`nın, Asya`nın, Amerika`nın ve Afrika`nın enerjiye ihtiyacı olduğunu dile getiren Kazancı Holding Yönetim Kurulu Başkanı Cemil Kazancı, “Mümkün olduğunca bu ihtiyaçların hepsine yanıt vermeliyiz. Stratejimize göre ülkeleri seçiyoruz. Bir ülkeye girip orada 10 bin MW kapasiteye sahip olabilirdik. Ama o riski almıyoruz. Parçalayarak, hatta kıtaları bile parçalayarak yatırım kararları alıyoruz” diyor. Geçtiğimiz yılı dolar bazında yüzde 10`luk ciro büyümesiyle 5,5 milyar dolarla kapatan holding, bu yıl da yine dolar bazında yüzde 10- 15`lik bir ciro büyümesi hedefliyor. Grubun gelecek 5 yıllık hedefleri de iddialı. Kazancı, “2030`a kadar 5 milyar doları aşkın bir yatırım yapacağız. Enerjide 1 milyar doların üzerinde toplamda da grup olarak 2 milyar doları aşkın bir FAVÖK üreteceğiz. Grup cirosunun da 9-10 milyar doları geçmesini hedefliyoruz” diye konuşuyor. Kazancı Holding Yönetim Kurulu Başkanı Cemil Kazancı ile grubun yeni dönemde büyümeye bakışını ve hedeflerini konuştuk: 

Globalde başarılı şirketler yarattınız. Aksa Enerji ve Aksa Jeneratör iki global oyuncu oldu. Aslında jeneratörün daha önde olduğu bir grupken enerjideki büyümeniz hangi fırsatları değerlendirerek oldu? 

1990`lı yıllarda elektrik üretimi ve santral yatırımlarına yöneldik. Ancak bizim için asıl dönüm noktası, 2015`ten itibaren hızlanan globalleşme stratejimiz oldu. Bu süreçte, enerji ihtiyacının hızla arttığı pazarlara odaklandık. Küresel piyasalardaki fırsatları hızlı analiz ederek dinamik bir iş modeli geliştirdik. Aynı zamanda güçlü ve sürdürülebilir finansal yapıya odaklandık. Bu sayede bugün Kazancı Holding ve Aksa Grup Şirketleri olarak termik ve yenilenebilir enerji üretimi, doğal gaz dağıtımı, elektrik dağıtımı ve ticareti, jeneratör üretimi ve satışı, elektrikli araç şarj istasyonları gibi enerji değer zincirinin tüm stratejik alanlarında varız. 4 kıtada üretim yapan, 17 binden fazla çalışanımızla 24 ülkede faaliyet gösteren ve dünya genelinde 178 ülkeye satış gerçekleştiren global bir aktörüz. Aksa Hospitality çatısı altında tarım, hayvancılık, turizm ve yeme içme alanlarında faaliyet gösteriyoruz. 

2023`te 5 milyar dolar ciroya ulaşmıştınız. 2024 yılı nasıl geçti? Ciroda nereye ulaştınız? 

Geçtiğimiz yıl dolar bazında yüzde 10 büyüdük, ciromuz 5,5 milyar dolara ulaştı. Hem Türkiye`de hem globalde zor bir yıldı. Büyüme genelde globalden geldi. Yılın başından itibaren enerji, doğal gaz, elektrik dağıtımı, yenilenebilir enerji, jeneratör üretimi ve elektrikli araç şarj altyapısı gibi stratejik alanlarda yatırımlarımızı artırarak ilerledik. 2024 yılında yaklaşık 750 milyon dolar tutarında bir yatırım gerçekleştirdik. 

Bugün grup cirosunun sektörlere dağılımı nedir? 

2024 itibarıyla toplam cironun yaklaşık yüzde 20`si enerji, yüzde 35`i doğal gaz dağıtım, yüzde 35`i elektrik satış ve dağıtım, yüzde 10`u ise jeneratörden geliyor. Aksa Doğalgaz, 2024 rakamlarıyla 47 bin kilometreyi aşan şebeke uzunluğuna ve 27 ilde 11 milyar metreküp gaz dağıtım hacmine ulaştı. Bu yapısıyla sektörün en büyük oyuncusu. Aksa Elektrik olarak 9 şehirde elektrik dağıtımı yapıyoruz. Aksa Jeneratör ise Türkiye`de lider, dünyada da en büyük 5 jeneratör üreticisinden biri. Geçtiğimiz yıl tarım ve turizmden de 75 milyon dolar ciro elde ettik. 

Bu yıl Aksa Doğalgaz, Bursagaz ve Kayserigaz`ı satın aldı. Bu alımlar doğal gazdaki konumunuzu nasıl etkiledi? 

Aksa Doğalgaz ile doğal gaz dağıtımında sektör lideriyiz. Bursagaz ve Kayserigaz`ın bünyemize katılmasıyla birlikte 29 il ve 327 ilçeye doğal gaz ulaştırmış olacağız. Pazar payımızı da yüzde 20,7`den yüzde 27,1`e çıkaracağız. Bu satın almalarla abone sayımız 7,3 milyona ulaşacak. Avrupa`nın en büyük ilk 5 doğal gaz dağıtım şirketinden birisi olacağız. Öte yandan doğal gaz sektöründeki bilgi birikimimizi yurt dışına aktarmaya yönelik görüşmelerimizi de sürdürüyoruz. Hedefimizde yurt dışı var. Yurt dışındaki yatırımları ve gelişmeleri yakından takip ediyoruz. 

Son dönemde İspanya`da jeneratörde bir satın almanız vardı. Yine 2024`te ortak yatırımlarla Türkiye`de batarya modül, kabin, konteyner ve enerji depolama sistemleri üreteceğinizi açıklamıştınız. Başladınız mı? 

Daha önce Avrupa`da büyüyeceğimizi açıklamıştık. Buna uygun olarak stratejik bir adım attık. İspanya`nın en önemli jeneratör şirketlerinden Dagartech`in büyük hissedarı olduk. Böylece Türkiye, Çin ve ABD`den sonra Avrupa`da da jeneratör üreten bir şirket olduk. AB üyesi bir ülkede bu ölçekte bir şirketi satın almak çok önemli bir operasyon. Bizi dünyada olmak istediğimiz noktaya yaklaştıran adımlardan biri bu. Batarya ve depolama teknolojileri konusunda önemli çalışmalar yapıyoruz, bu konular da bizim stratejik hedeflerimiz arasında yerini koruyor. 

Aksa Enerji ile 2030 sonuna kadar kurulu gücünüzü 3 katına çıkarma hedefiniz var. Bunun için nasıl bir yol haritanız mevcut? 

Evet, kurulu gücümüzü 3 katına çıkaracağız, faaliyet alanımızı genişleteceğiz ve küresel ölçekte daha büyük bir etki yaratacağız. Enerji piyasaları çok dinamik bir dönüşüm içinde. Avrupa`nın enerji dönüşüm sürecini yakından takip ediyor, bölgesel enerji arz güvenliği, yenilenebilir enerji ve doğal gaz bazlı üretim alanlarında ortaya çıkan fırsatları analiz ediyoruz. Almanya dahil olmak üzere özellikle Orta ve Batı Avrupa ülkelerinde uzun vadeli stratejimize uygun fırsatları her zaman takip ediyoruz ve takip etmeye devam edeceğiz. Bu doğrultuda Avrupa`da yatırım yapmayı planladığımız ilk ülkelerden biri Kuzey Makedonya oldu. Bu ülkede 1 milyar Euro`yu bulacak büyük bir yatırım yapmayı planlıyoruz. Toplam 500 MW kapasiteli doğal gaza dayalı 2 enerji santrali inşası yapacağız. Doğal gaz dağıtım ağının kurulumunu ve operasyonun yürütülmesini üstleneceğiz. Mesela Orta Asya`da geçtiğimiz yıl Özbekistan`da, Talimercan`daki 430 MW kapasiteli doğal gaz kombine çevrim santralimizin ilk ünitelerini 7 ay gibi rekor bir sürede devreye aldık. Özbekistan`daki kurulu gücümüzle de ülkenin en büyük enerji şirketi olduk. 

Bu dönemde en çok odaklanacağınız pazar Avrupa mı olacak? 

Yapay zeka, veri merkezleri, elektrikli araçlardaki hızlı büyüme dünyadaki enerji talebini üçe katlıyor. Dolayısıyla Avrupa`nın da Asya`nın da Amerika`nın da Afrika`nın da enerjiye ihtiyacı var. Biz bunu çok iyi analiz ederek mümkün olduğunca bu ihtiyaçların hepsine yanıt vermeliyiz. Stratejimize göre ülkeleri seçiyoruz. Risk dengeleri oluşturarak bir pazara giriyoruz. Bir ülkeye girip orada 10 bin MW kapasiteye sahip olabilirdik. Ama o riski almıyoruz. Parçalayarak, hatta kıtaları bile parçalayarak yatırım kararları alıyoruz. 

Şu anda yenilenebilir enerjideki payınız nedir? Burada hangi hedeflerle ilerliyorsunuz? 

2030 stratejimiz doğrultusunda Aksa Enerji çatısı altında yürüttüğümüz yenilenebilir enerji yatırımlarımızı güçlendirmeye odaklanıyoruz. Mevcut 3 GW kurulu güce sahip portföyümüzde şimdilik yenilenebilir enerji santrali bulunmuyor. Burada bizim için bir dönüşüm fırsatı var. 891 MW kurulu güce sahip olacak ve Türkiye`de 10 ili kapsayan toplam 13 adet depolamalı rüzgar ve güneş enerjisi santralinin ön lisansına sahibiz. Hızla bu yatırımları tamamlayacağız. ABD`de de yenilenebilir enerji projelerini yakından takip ediyoruz. Bundan sonraki hedefimiz yenilenebilir enerjide çok ciddi bir kapasiteye sahip olmak. Yatırımların kademeli olarak 2026-2028 yılları arasında devreye girmesini öngörüyoruz. 

Enerjide dünyada sıralamada kaçıncı olacaksınız? 

Dünyada enerjide çok büyük şirketler var. Elbette biz de onların seviyesine gelmenin yanı sıra, globalde etkin bir oyuncu olmak isteriz. Öncelikli hedefimiz 2030`a kadar toplam kurulu gücümüzü yenilenebilir enerjiyle dengeli bir dağılıma ulaştırarak 3 katına çıkarmak. 

2025 yılına hangi hedeflerle girdiniz? Bu yıl grup ne kadar büyür? 

Bu yıl yine yüzde 10-15 gibi büyüme hedefimiz var. Doğal gazda yaptığımız satın almayla 2025`e girerken gazda çok ciddi bir büyüme sağlamış oluyoruz. 

Bu yıl sizin için birinci öncelik nedir? 

Birinci öncelik tabii ki sürdürülebilir büyüme ve kârlılık. Şirketler için kârlılığın çok önemli olduğunu biliyoruz. Bu bilinçle yatırımlarımızı finanse edebilecek, kârlı sürdürülebilir büyümeyi devam ettirecek ciro artışı da gerekiyor. Bunların hepsi bir bütün, bu bütünü sağlayarak istediğimiz düzeye ulaşmak hedefimiz. 

Turizm ve tarımdaki işlerinizin ölçeği nedir? 

Hem yeme içme sektörümüz hem otellerimiz hem de tarım ve hayvancılık işimiz var. Bu alanlarda cirosal büyüklük olarak Türkiye`de çok istediğimiz yerde değilsek de büyümeye devam edeceğiz. Önümüzdeki dönemde besi ve süt sağımcılığında küçük çiftlikler satın alabiliriz. Türkiye`nin büyüyen nüfusuyla burada da bir açık olduğunu görüyoruz. Et fiyatlarının makul seviyede seyretmesi için Türkiye`de üretimin artması lazım. Bunun için büyük üreticilerin girip burada oyuncu olması önemli. Turizmde de 4 otelimizle toplam 1.982 yatak kapasitemiz var. Orada da büyüyeceğiz. Fırsatları inceliyoruz. 

İlginizi çeken başka yeni işler var mı? 

Veri merkezlerine çok ciddi oranda jeneratör satıyoruz. Bu merkezler kurulu gücü kadar jeneratör almak zorunda. Dünyadaki dizel jeneratör ihtiyacının yüzde 25 ila 30 arası veri merkezlerinden geliyor. Dolayısıyla veri merkezi oyuncusu olmayı da araştırıyoruz. Veri merkezinin yanında depolamalı enerji alanında Çinli EVE Energy ile bir anlaşma yaptık. Onlarla burada bir yatırım planlıyoruz. Enerji depolama üretimi yapmayı amaçlıyoruz. Bu da bizim için önemli bir teknoloji yatırımı olacak. 

2030 yılında planladığınız yatırımları ve beklediğiniz atılımı yaptığınızda portföy dağılımınız değişir mi? 

Değişebilir. Enerji yatırımları çok hızlı gidiyor. Elektrik ve gaz dağıtımında globalde de iş yapmak için projeler geliştirmeye çalışıyoruz. Asya`da ve Afrika`da elektrik ve gaz dağıtımı şirketleriyle görüşmelerimiz var. Enerji yatırımlarımız devreye girince oranlar mutlaka değişecek. 

Yurt dışında büyürken kimlerle rekabet ediyorsunuz? Rakipleriniz kimler?

Genelde rakiplerimiz yurt dışındaki lokal şirketler oluyor. İhalelerle iş alıyoruz. Çünkü yatırımı biz yapıyoruz. 20-25 yıllık elektrik anlaşmaları yaparak elektrik satıyoruz. İyi fiyatı veren, hızlı yatırımı yapan işi alıyor. Makul kâr marjlarıyla çalışmayı kabul eden şirketler daha avantajlı oluyor. Biz de o mantaliteyle yürüyoruz. 

Yoğun bir yatırım ajandasıyla ilerliyorsunuz? Son dönemde ne kadarlık bir yatırım hayata geçirmiş oldunuz? 

Son 5 yılda 2,5 milyar dolarlık yatırım yaptık. Yüzde 50`si enerjiye, geri kalan da diğer sektörlerimize yapıldı. Önümüzdeki 5 yılda da 5 milyar dolarlık bir yatırım yapacağız. 

Yatırımların finansmanda nasıl bir yaklaşımla hareket ediyorsunuz?

 Yatırım yaptığımız ülkelerde finansmanı çözerek ilerlemeyi tercih ediyoruz. Yurt dışı yatırımlarımızda gerekli olan finansmanın yüzde 75- 80`ini yatırım yaptığımız ülkelerde sağlıyoruz. Örneğin Kazakistan`da yaptığımız yatırım finansmanını Kazakistan`daki finansal kuruluşlardan, Afrika`da yaptığımız yatırım finansmanını yine bölgedeki finansal kuruluşlardan sağlıyoruz. 

Grubu taşımak istediğiniz nokta nedir? 

2030`a kadar 5 milyar doları aşkın bir yatırım yapacağız. Enerjide 1 milyar doların üzerinde, toplamda da grup olarak 2 milyar doları aşkın bir FAVÖK üreteceğiz. Grup cirosunun da 9-10 milyar doları geçmesini hedefliyoruz.

DURUMU ÇOK İYİ OKUYARAK POZİSYON ALDIK

“SATIN ALARAK PAZARA GİRMEK KOLAY” İspanya`da bir jeneratör şirketi satın almak önemliydi. Çünkü “made in EU” olarak da üretim yapmak istiyorduk. Şu anda Çin`de, Türkiye`de, Amerika`da ve Avrupa`da fabrikamız var. Birçok ülkeye satış yapıyoruz. Bazı ülkeler Çin`i kabul etmiyor. Bazı ülkelerde gümrüklerden geçiş için Avrupa menşeli üretim önemli. Güney Afrika`da bir tesis kurma planımız var. Onu da bu yıl bir satın almayla hayata geçireceğiz. Satın alarak bir pazara girmek çok daha hızlı ve kolay oluyor.
 
“GLOBALDE HIZLI DEĞİŞİMLER OLUYOR” Globalde çok hızlı değişimler oluyor. Ama coğrafi olarak çok yayıldığımız için konjonktürel gelişmeler bizi ancak sınırlı oranda etkileyebilir. ABD bir karar alabilir ama bütün coğrafyalar bundan aynı düzeyde etkilenmez. Bizim Afrika`daki yatırımlarımızın, Asya`daki yatırımlarımızın ya da diğer ülkelerdeki yatırımlarımızın bir karardan topluca etkilenmesi söz konusu olmaz. Biz tüm bu durumu çok iyi okuyarak pozisyon aldık.

KAZANCI`NIN GELECEK PLANI

Enerjide kurulu gücümüzü 3 katına çıkaracağız.
Küresel ölçekte faaliyet alanımızı da genişleteceğiz. 
Doğal gaz sektöründeki bilgi birikimimizi yurt dışına aktaracağız. 
Batarya ve depolama teknolojileri konusunda önemli çalışmalar yapıyoruz. 
 Avrupa`nın en büyük ilk 5 doğal gaz dağıtım şirketinden birisi olacağız. 
Yenilenebilir enerjide çok ciddi bir kapasiteye sahip olacağız.  Yatırımlar 2026-2028 arasında devreye girecek. 
Aksa Doğalgaz ile bu yıl pazar payımızı yüzde 20,7`den yüzde 27,1`e çıkaracağız. 
Orta ve Batı Avrupa ülkelerinde fırsatları takip ediyoruz. 
Bu yıl yüzde 10-15 büyürüz. Birinci öncelik sürdürülebilir büyüme ve kârlılık. 
Turizmde 1.982 yatak kapasitemiz var. Orada da büyüyeceğiz. Fırsatları inceliyoruz. 
Grup cirosunun da 9-10 milyar doları geçmesini hedefliyoruz. 
2030`da 2 milyar doları aşkın bir FAVÖK üreteceğiz. 
Önümüzdeki 5 yılda da 5 milyar dolarlık bir yatırım yapacağız.

PAYLAŞIMCI BİR LİDERİM

“FİKİRLERİ ÇOK DEĞERLİ” Paylaşımcı bir liderim. Hedeflediğim karar, zaman zaman yönetim kurulundan çıkmayabilir. O çıkan kararın arkasında en fazla ben dururum. Herkesten iyi düşünürüm diye bir yaklaşımım yok. Yönetim ekibim değişik alanlarda uzmanlaşmış arkadaşlardan oluşuyor. Fikirleri çok değerli. Bazen dışarıdan eleştiriler alırım, “Masaya yumruğunuzu vurun ve halledin” denir. Ben de “Bizde öyle bir masa yok, bende de o yumruk yok” derim.

“550 SAAT UÇUŞ YAPTIM” İş koşturmaya, çalışmaya gelince örnek olmam gerekir. Türkiye`de en fazla seyahat eden ya birinci ya ikinci patronumdur. Sadece geçtiğimiz yıl 200 günüm dışarıda geçti, 550 saat uçuş yaptım. Gece uçakta uyuyorum, gündüz toplantılara gidiyorum. Bir yatırım yapılacaksa ya da bir tesis açılacaksa mutlaka yerinde incelerim. Herkesi de sahada olmaya, o havayı solumaya teşvik ederim. O şantiyelerde olalım, çalışanlarla göz göze gelelim ki oradaki problemleri çözebilelim. Yoksa buradan ahkam kesmek çok kolay. Bizim ekip gerçekten böyle çalışıyor.

“AFRİKA`DA 48 ÜLKEYE GİTTİM” Son dönemde en çok Afrika`ya gittim. Afrika`da 54 ülke var. Ben bunların 48`ine gittim. Şu ana kadar en çok etkilendiğim ülke de Madagaskar oldu. Yıllık 100 dolar kişi başı gelirle dünyanın en yoksul ülkelerinden biri. Orada elektrik üretmek büyük bir yatırım değildi ama oraları görmek, oraya elektrik getirmek anlamlıydı.

YENİ NORMAL

“Bir yılı öngöremiyoruz lafına” ben çok katılmıyorum. Herkes 3-5 yılı öngörebilir. Konjonktürün yarattığı zorluklara rağmen daha fazla çalışmaya, üretmeye ve yatırım yapmaya devam etmemiz lazım. Gerek gelirin gerek riskin çeşitlendirilmesi açısından farklı ülkelerde çalışarak sürdürülebilir büyümeyi sağlamamız gerekecek. Ben bunun yeni normal olduğunu düşünüyorum. Arzu edilen kârlarla iş yapamayabiliriz ama verimi sağlayabilecek işleri doğru organizasyonel hedefler içinde planlayarak yol alabiliriz.

“Dijital bankacılığın şampiyonu olacağız”

Capital Online

Elçin Cirik

ecirik@capital.com.tr

Türkiye`nin fintek ekosisteminden doğan ilk dijital mevduat bankası ColendiBank, 2025`in ikinci çeyreğinde faaliyete geçmeye hazırlanıyor. Banka, ilk etapta Colendi`nin iş ortakları aracılığıyla dokunduğu 19 milyon müşteriye yeni nesil finansal hizmetler sunmayı hedefliyor. ColendiBank Genel Müdürü DENIZ DEVRIM CENGIZ, üç aşamalı bir strateji izlediklerini belirtiyor: “Önce partnerlerimiz üzerinden gömülü finans ürünleri sunacağız, ardından ColendiBank markasıyla bireylere ve KOBİ`lere ulaşacağız. Son aşamadaysa girişimcilerin bankası olacağız.” Cengiz`in hedefi ise net: “Önce Türkiye`de dijital bankacılığın ulusal şampiyonu olmak, ardından bu modeli yurt dışına taşımak istiyoruz.”

Colendi, gömülü finans alanındaki gücünü dijital bankacılığa taşımaya hazırlanıyor. Girişimci Bülent Tekmen, 2012`de İninal kartıyla başladığı ödeme altyapı işini üç yıl sonra satarak, bugünün güçlü finteklerden biri haline gelen Colendi`yi kurdu. Colendi, 2024 Haziranında gerçekleşen Seri B yatırım turunda Migros, Citi Ventures, Sepil Ventures, Re-Pie Asset Management, Finberg ve Hedef Holding`den 700 milyon dolar değerleme üzerinden 65 milyon dolar yatırım aldı. Bir sonraki adım olarak 2024`ün son çeyreğinde dijital mevduat bankası kurma izni alındı. Böylece Türkiye`nin fintek ekosisteminden doğan ilk dijital bankası ColendiBank, bu yılın ikinci çeyreğinde faaliyete geçecek. ColendiBank Genel Müdürü Deniz Devrim Cengiz, Colendi`nin iş ortaklarıyla 19 milyon müşteriye ulaştığını belirterek bu büyüklüğün banka lisansı ihtiyacını doğurduğunu söylüyor. Banka olduktan sonra ilk etapta bu kitleye erişerek gömülü finansal ürünler sunacaklarını ifade eden Cengiz, büyüme stratejilerini üç aşamalı bir plan üzerine kuruyor: “Önce iş ortaklarımızla gömülü finans ürünlerimizi servis bankacılığı modeliyle sunacağız. Ardından ColendiBank markasıyla bireylere ve KOBİ`lere doğrudan hizmet vereceğiz. Son aşamadaysa girişimlerin ve girişimcilerin bankası olmayı hedefliyoruz.” Cengiz, ColendiBank`ı yüzde 30-32 maliyet/gider oranıyla sektörün en verimli oyuncusu yapmayı amaçlıyor. İlk yıldan kârlılık hedeflediklerini de vurguluyor. ColendiBank Genel Müdürü Deniz Devrim Cengiz, yeni kurulan bankanın büyüme adımlarını şöyle aktarıyor: 

Colendi alanında güçlü bir fintek. Dijital banka kurmaya nasıl ve neden karar verdiniz? 

Colendi, gömülü finans alanında faaliyette olmak üzere kurulmuş bir fintek. Direkt müşterilere ulaşan bir iş modeli yerine, iş ortakları üzerinden gömülü finans hizmetleri veriyor. Bugün bu modelle, iş ortaklarımız üzerinden 19 milyon müşteriye ulaşmış durumdayız. Belirli bir büyüklüğe ulaştığınızda banka lisansı ihtiyacı ortaya çıkıyor. Lisansı ya siz kendiniz alacaksınız ya da lisanslı kurumlarla iş birliği yapacaksınız. İkinci yol hem deneyimi uçtan uca kontrol etmenizi engelliyor hem işin birim ekonomisini zayıflatıyor. Colendi`nin iş modeli açısından lisans almak çok kıymetli bir adım. Bu büyüklüğün ancak bir banka lisansıyla sürdürülebilir olacağına inandığımız için başvuru yaptık. Ayrıca bu adım, Türkiye`de ilk kez bir fintekin banka lisansı alması açısından da önemli. 

Neden dijital mevduat banka lisansını seçtiniz? Dijital katılım banka lisansıyla farkı ne? 

Açıkçası bu tercih, hedeflediğiniz müşteri kitlesi ve sunmak istediğiniz hizmetlerle doğrudan ilgili. Global bir bankacılık modeli oluşturmak istediğimiz için başından itibaren mevduat bankacılığı lisansına odaklandık. Mevduat bankacılığı, hem güven unsuru açısından güçlü bir temel sağlıyor hem geniş bir kapsayıcılık imkanı sunuyor. 

Bu alanda nasıl bir fırsat görüyorsunuz? Nasıl bir büyüme potansiyeli var? 

Potansiyel gerçekten bizi çok heyecanlandırıyor. 3 dijital mevduat bankası aynı gün faaliyet izni aldı. Türkiye`de yeni bir kategori yarattık. Amacımız diğer bankalarla rekabet edip onların müşterilerini cazip oranlarla kendimize çekmek değil. Yeni bir kategoriyle bankacılık pastasını büyütme planımız var. Bu noktada Türkiye`yi global örneklerle karşılaştırıyoruz. Eylül 2024 sonunda Türkiye`de toplam bankacılık aktiflerinin GSMH`ye oranı yüzde 89 seviyesinde. Avrupa Birliği`ndeyse bu oran yüzde 283. Aslında mevcut pastadan pay kapma yarışına girmek yerine; yeni ürünlerle, kapsayıcılıkla ve daha farklı müşteri segmentlerine ulaşarak pastanın büyümesine katkıda bulunmaya adayız. 

Bankanız ne zaman faaliyete başlayacak? 

Yılın ikinci çeyreğinde müşterilerimizle buluşacağız. 2 milyar TL ödenmiş sermayemiz var. 

Büyüme stratejinizi nasıl çiziyorsunuz? 

Üç aşamalı bir stratejik planımız var. Birinci aşamada partnerlerimiz üzerinden gömülü finans ürünlerimizi sunacağız ve bu süreci onların önyüzünü kullanarak servis bankacılığı modeliyle yürüteceğiz. İkinci aşamada ColendiBank markasıyla bireylere ve KOBİ`lere ürün ve hizmetlerimizi sunacağız. Bu faz, gelecek yıl başlayacak. Üçüncü aşamadaysa girişimlerin ve girişimcilerin bankası olmak istiyoruz. Bu, yalnızca bankacılık ürünleri sunmakla sınırlı değil; aynı zamanda girişimlerin ihtiyaç duyduğu tüm finansal altyapıyı sağlamak anlamına geliyor. 

Peki, bankasızlara ya da finansal hizmetlere az ulaşan kesime mi gideceksiniz? 

İş planımızı Türkiye`de bankasız kesimin bankası olmak üzerine kurmadık. Türkiye`de bugün banka hesabı olmayan insan sayısı çok az. İş modelimiz, ihtiyaç anında devreye giren gömülü finansal servisler sunmaya dayanıyor. Örneğin iş ortaklarımızdan Migros`tan alışveriş yaparken ödemenizi anında kredi ile karşılamak gibi... Bu gibi örnekleri regülasyonun izin verdiği ölçüde diğer bankacılık ürünlerine uygulamak istiyoruz. 

İş ortaklarınız kimler? 

Migros, MoneyPay, PayCell, Limak Holding`in fintek şirketi Oldubil gibi partnerlerimiz var. Geçmişte farklı iş birliklerimiz de oldu. Bugün bu iş ortaklarımızın uygulamaları ve mağazaları üzerinden aslında 19 milyon müşteriye erişiyoruz. Bu müşteriler bu platformlara girdiklerinde ColendiBank`ın ürünleriyle karşılaşacak ve hizmet alabilecekler. Bu müşterilere erişebilir durumdayız. 

Yani 19 milyona ilk etapta erişebilir olacaksınız… 

Evet, tabii… 

Peki bu müşterilere ne gibi yeni ürünler önereceksiniz? 

Önceliğimiz, temel ürünlerle başlamak. Örneğin, bir alışverişin ya da bir faturanın finanse edilmesi gibi ihtiyaçlara yönelik “Şimdi al sonra öde” ürünleri sunacağız. Aynı zamanda bu kanallar üzerinden mevduat da toplayacağız. Zamanla temel bankacılık ürünlerinin tamamını sunacağız. İlerleyen dönemde dijital varlıklar alanında da ürünler sunmayı, özellikle saklama hizmeti vermeyi planlıyoruz. 

Sadece mikro kredi mi vereceksiniz? 

Hayır, sadece mikro krediyle sınırlı değiliz. Aynı zamanda daha uzun vadeli ve yüksek tutarlı tüketici kredileri de sağlayacağız. 

2025 sonunda kaç müşteriye ulaşacaksınız? 

Müşteri adedinden ziyade bu yılki hedefimiz ürünlerimizde en iyi deneyimi sunabilmek. Bu yıl için modeli ve müşteri sayısını büyütmek kolay. Bu konuda kendimize güveniyoruz. Ancak bizim asıl hedefimiz sürtünmesiz, akışkan bir finansal deneyim sunmak. Bundan sonra hacim ve büyüme gelecek. 

Ne kadarlık büyüme hedefinden bahsediyoruz? 

Bu, tamamen iştahımızla ilintili. Bu yıl için bir büyüklük hedefimiz yok. Rakam söylemek bizi yanlış yere götürür. Biz bu yılı, deneyimi istediğimiz şekilde sağlama yılı olarak görüyoruz. Ekibe, kendime ya da hissedarlarımıza bir aktif büyüklük hedefi koymadık. 

Dijital banka olmanın getirdiği maliyet artısıyla müşterilerinize kredi ve mevduatta piyasaya göre nasıl avantajlı oranlar sunacaksınız? 

İş modelimizin farkı burada ortaya çıkıyor. İş modelimiz, partnerlerimiz üzerinden ihtiyaç anında kredi vermek üzerine. Yeni müşteri kazanmak için ekstra bir çabamız olmayacak. 

Odağınızda sadece bireysel segment mi olacak? 

Hayır. Müşteri segmentinden bağımsız, her türlü finansal ürünü gömülü şekilde vereceğiz. Lisansımız bizi TL kredide bireysel ve KOBİ segmentleriyle sınırlıyor; yabancı parada ise kurumsal kredi verilebiliyor. Banka kredi hacmimizin yüzde 25`inin KOBİ`lerden ve yüzde 75`inin bireysel müşterilerden gelmesini bekliyoruz. Burada bir kredi rakamı telaffuz edemeyeceğiz. 

Yurt dışında büyüme planlarınız var mı? 

Tabii, Colendi`nin hedefi sadece Türkiye`de faaliyet göstermek değil. Önce Türkiye`de dijital bankacılığın ulusal şampiyonu olmak, ardından da bu modeli dışarıya taşımak istiyoruz. Müşteri deneyimi, kapsayıcılık ve yenilikçi çözümlerle hem tüketiciye en iyi hizmeti sunan hem de yatırımcısına güçlü geri dönüş sağlayan bir iş modeli oluşturmayı amaçlıyoruz. Bu modeli de önce yakın coğrafyada, Türk Cumhuriyetleri, Doğu Avrupa ve MENA bölgesinde uygulayıp sonrasında global bir iş modeline doğru gitmeyi hedefliyoruz. Bu bölgelerde lisans başvurularımız var, partnerlerimizle sonuçlandırdığımız lisanslar mevcut. Bu noktada 100 milyon müşteriye ulaşmak istiyoruz. Önemli bir nokta da şu, teknolojimizin sahibi biziz. Teknolojiyi farklı coğrafyalarda çalışabilecek şekilde tasarladık. Bu, ileride bize rekabet avantajı sağlayacak. Ayrıca vizyon olarak uzun vadede tarih belirtmeksizin dünyada partner ağımızla ulaşabileceğimiz müşteri sayısını 1 milyara taşımak istiyoruz. 

Yeni oyuncu girişi bekliyor musunuz? 

Yeni verilen lisanslar var. Yeni lisans almış dijital bankaların tamamına önemli bir görev düşüyor. Bu modelin başarısını öncelikle hep birlikte ortaya koyup bankacılık sistemini büyütecek bir katkı sağlamamız gerekiyor. Ancak bu olduktan sonra yeni lisansların geleceğini düşünüyorum.

İLK YILDAN KÂR HEDEFİ

EN DÜŞÜK ORAN İş modelimizi yapay zeka temelli olarak kurguluyoruz. Her süreci yapay zekayla yapabiliyor muyuz diye bakıyoruz. Bu yaklaşım, bizi maliyet- gelir rasyosu en düşük ve en verimli banka haline getiriyor. Fintek bakış açısıyla sıfırdan bir banka kuruyoruz yani herhangi bir şeyi dönüştürmüyoruz, yük taşımıyoruz.

MÜŞTERİ KAZANIM MALİYETİ Maliyet/gelir oranı hedefimiz yüzde 30-32. Sektörde bu oran yüzde 68. Ayrıca çalışan başına en yüksek verimliliğe sahip banka olmayı da amaçlıyoruz. İlk yılımızdan itibaren sürdürülebilir kârlılıkla ilerleyeceğiz. Bunun iki temel nedeni var: İlki, verimlilik. İkincisi ise mevcut partnerlerimizle servis sunmamızdan kaynaklanıyor. Dijital bankaların en büyük gideri, hızlı büyümek için harcanan müşteri kazanım maliyetleri. Bizim böyle bir gider kalemimiz yok.

“İKİNCİ YARIDAN UMUTLUYUM”

KÂRLILIK Makroekonomik verilerdeki iyileşmeyi yakından takip ediyoruz. Bu düzelmenin sektöre pozitif yansıyacağını düşünüyorum. Özellikle yılın ikinci yarısında, hem sektör büyümesi hem kârlılık açısından umutluyum. Faizlerin düşmesi de bu süreci destekleyecek. İkinci yarıda banka bilançolarında iyileşme bekliyorum.

HEDEF YÜZDE 5 Sektörde toplam bireysel ihtiyaç kredileri 2024 yılında 1,4 trilyon TL`ye ulaştı. Yıllık yüzde 46 büyüme mevcut. Enflasyon ve faizlerdeki düşüşle birlikte bu artışın kademeli olarak azalmasını bekliyoruz. Dijital platformlarda kısmi müşteri edinim oranı yaklaşık yüzde 80`lerde. Tamamen müşteri edinim sürecinin dijital kanallarla yapılma oranıysa yüzde 10. Bu oranın artacağı beklentisindeyiz. ColendiBank olarak hedefimiz ve beklentimiz yüzde 5 pazar payına erişmek.

Kocaer’in sıçrama planı

Capital Online

Nil Dumansızoğlu

ndumansizoglu@capital.com.tr

Kocaer Çelik, 2030 planlarıyla sıçrama yapmaya hazırlanıyor. Çelik ve enerjide toplam 750 milyon dolarlık yatırım yapacaklarını söyleyen Kocaer Çelik Yönetim Kurulu Başkanı HAKAN KOCAER, 5 yıl sonra 400 milyon dolarlık kâr hedefliyor. Katma değerli ürünlerinin payınınsa yüzde 70`e çıkacağını öngören Kocaer, “Yatırımlarımız sonrasında çelik profil ve yenilenebilir enerji üretiminde dünyada önemli bir oyuncu olmayı hedefliyoruz. Biz ciro değil kâr yarışındayız” diyor.

Çelik sektörünün önemli oyuncularından Kocaer Çelik, İzmir Aliağa`da 300 bin metrekare alanda toplam yıllık kapasitesi 800 bin ton olan üç fabrikasıyla üretim yapıyor. 2024 yılında sektör genelinden ayrışarak kârlığını koruyan şirket, son birkaç yıldır tesislerinde yaptığı yatırımların meyvesini 2025 yılında almaya başlayacak. 2030 planları doğrultusunda 750 milyon dolarlık yatırım yapmayı planladıklarını belirten Kocaer Çelik Yönetim Kurulu Başkanı Hakan Kocaer, katma değerli ürün odağıyla globaldeki konumlarını güçlendireceklerini ifade ediyor ve şöyle devam ediyor: “Yatırımlarla 2030`da 400 milyon doların üzerinde EBITDA üreten bir şirket konumuna geleceğiz.” Kocaer Yönetim Kurulu Başkanı Hakan Kocaer`le gelecek planlarını konuştuk: 

Son birkaç yıldır sektör zor bir süreçten geçiyor. Tüm dünyada bir gerileme söz konusu. 2024, sektör için nasıl geçti? 

Dünya ham çelik üretimi, 2020-2023 yılları arasında yıllık 1,9 milyar tonla yatay bir seyir izledi. 11 aylık verilere göre sektörün 2024`ü hafif bir gerilemeyle kapatacağını söyleyebiliriz. Worldsteel verilerine göre 2024`ün 11 aylık döneminde dünya ham çelik üretimi bir önceki yıla göre yüzde 1,4 azalarak 1,7 milyar ton seviyesinde gerçekleşti. Çin`in ham çelik üretimi yüzde 2,7 azaldı. 

Türkiye`nin durumu nedir? 

11 aylık dönemde ülkemizin ham çelik üretimi yüzde 11,2 artışla 33,9 milyon ton seviyesinde gerçekleşti. Türkiye dünyanın ilk 10 ham çelik üreticisi arasında 8`inci konumunu korurken üretimini en çok artıran ülke oldu. Türk çelik sektörü, küresel çelik talebinde yaşanan daralmaya rağmen 2024 yılında ihracat pazarlarında bir toparlanma gösterdi. Türkiye Çelik Üreticileri Derneği verilerine göre Türkiye`nin ihracatı, ocak-kasım döneminde, miktarda yüzde 29,1 artışla 12,1 milyon tona, değerde yüzde 15,3 artışla 8,9 milyar dolara yükseldi. Bu artışta bir önceki yıl yaşanan deprem felaketinin yarattığı düşük baz da etkili oldu. 

2025 için sektörün beklentileri nasıl?

Orta Doğu`da yaşanan jeopolitik gelişmelerin ve Çin`de açıklanan teşvik politikalarının hangi yönde etki edeceğine yönelik belirsizlik ortamı, aşağı yönlü riskler olarak karşımıza çıkıyor. Özellikle yeni ABD yönetiminin demir çelik sektörüne yönelik alacağı kararlar ve Çin`in bu kararlara karşı hamleleri global düzeyde fiyatları belirleyecek en önemli gelişme olarak karşımıza çıkacak. 2024 yılında alınan tedbirlerin genişletilmesi, başta ABD ve AB olmak üzere pek çok ülkenin uyguladığı tedbirlerin yumuşatılması için girişimlerin sürdürülmesi ve ekonomik istikrar tedbirlerinin kademeli olarak gevşetilmesiyle 2025 yılında, son yıllardaki kayıpların bir kısmının telafisi mümkün olabilir. 

Suriye`deki savaşın bitmesi de pek çok sektörde yeni bir potansiyel yaratıyor. Sizin sektörünüz için nasıl bir beklenti var? 

Ben yakın zamanda Suriye`yle ilgili bir beklenti içinde değilim. Öncelikle kendi içlerinde yapılanmaları, sonra kaynağa ulaşmaları gerekiyor. Bu yeni yapılanmanın 2025`in son çeyreğinden sonra olabileceğini düşünüyorum. Şu an nasıl bir iş hacmi olacağını bilmiyoruz, projeler açıklandıkça netleşecek. 

Bu atmosferde Kocaer olarak siz nasıl bir yıl geçirdiniz? 

Sektörde yaşanan zorlu koşullara rağmen son üç yıldır satış hacmimizi sürekli artırıyoruz. 2022`deki yüzde 7 ve 2023`teki yüzde 5`lik satış hacminin ardından 2024 yılını da büyümeyle noktalıyoruz. Tonajda yüzde 4-5`lik bir büyümeyle yılı kapattığımızı öngörüyoruz. Ciro olarak da önceki yılın üzerine çıkacağız. Biz ciro değil kâr yarışında bir şirketiz. Kârda büyümeyi önemsiyoruz. Sektörde pek çok şirket zarar açıklarken biz kârımızı koruduk. 

Bu büyümenin arkasında hangi yatırımlar var? 

Kapasitemizin büyük kısmını yüksek katma değerli ürünlere çevirme stratejimiz, son iki yıldır zayıf seyreden sektörden pozitif ayrışmamızı sağladı. Konvansiyonel çelik profiller yerine katma değerli özel ürünlere yoğunlaşıyoruz. Portföyümüze ilave ettiğimiz yeni katma değerli ürünlerle 12 binin üzerinde ve 60`a yakın farklı kalitede ürün üretiyoruz. Geçen yıl da bu doğrultuda Aliağa`daki üç fabrikamızdan ikisinin renovasyon yatırımlarını tamamladık ve Çelik Servis Merkezi`mizin kapasitesini yüzde 50 artışla 180 bin tona yükselttik. 

Bu yıl için hedefleriniz nedir? 

Yıla iyi başladık, 2025`ten umutluyuz. 2023 yılında A2 fabrikamızı, geçen yıl da A1 fabrikamızı renove ettik. Özellikle A1 fabrikasında yepyeni ürünleri portföye koyduk. 2025, üç fabrikamızdan ikisini yenilediğimiz yeni ürünlerle yola çıkacağımız bir yıl olacak. Çünkü 2023 ve 2024 mevcut fabrikalarımızda renovasyon yatırımlarını devreye almak için üretimi durdurduğumuz zamanlar oldu. Üretim kaybımız olmadı ama o istediğimiz sıçramayı da yapamadık. 2025, bu yatırımların meyvelerini toplayacağımız bir yıl olacak. 

Ne kadarlık bir büyüme bekliyorsunuz? 

Çift haneli büyüme rakamlarına ulaşmayı bekliyoruz. Yüzde 10`un üzerinde büyürüz. 

Birkaç ay önce 2030 yılına dair planlarınızı açıkladınız. Nasıl hedefleriniz var? 

2030 büyüme stratejimizi dünyada üretimi zor ve kısıtlı olan, Türkiye`de ithal ikame sağlayan özel çelik profil ürünlerin üretimi ve 900 MW güneş enerjisine eşdeğer, yenilenebilir enerji kaynaklarından elde edilen 250 MW`lık kurulu güce ulaşmak olarak belirledik. Önümüzdeki 5 yıllık dönemde yapacağımız tüm yatırımların odağı bu iki alanda olacak. Yaklaşık 750 milyon dolarlık yatırım bütçesi öngörüyoruz. Yatırım tutarının yüzde 55`inin enerji, yüzde 45`inin çelik segmentinde kullanılmasını planlıyoruz. 

Bu yatırımların kapsamı ne olacak? 

1 milyon ton kapasiteli yeşil çelik üretimine uygun, ileri teknolojiye sahip çelikhane yatırımı planlıyoruz. Bu yatırımla hammadde maliyetlerimizin yüzde 10-12 arasında düşmesini bekliyoruz. Çelikhanenin yanı sıra 500 bin ton kapasiteli büyük ebatlı ürünleri üretecek 4`üncü çelik profil fabrikası yatırım planımız da bulunuyor. Orta vadeli hedeflerimiz arasında beş yeni çelik servis/dağıtım merkezini dağıtım ağımıza eklemeyi hedefliyoruz. 

Bu yatırımların rakamsal sonuçları ne olacak?

Bu yatırımlarımız sonrasında yeşil ve çevreci üretimiyle öne çıkan, çelik profilde dünyanın önde gelen çözüm ortaklarından birisi haline gelmeyi ve yenilenebilir enerji üretiminde önemli bir oyuncu olmayı hedefliyoruz. 4`üncü çelik profil fabrikasının 2028 yılında devreye girmesiyle toplam üretim kapasitemizi 800 bin tondan 1 milyon 300 bin tona çıkarmayı planlıyoruz. Hem çelikteki hem enerjideki yatırımlarımızın bizi 2030 yılında 400 milyon doların üzerinde EBITDA üreten bir şirket konumuna taşımasını bekliyoruz. Katma değerli ürünlerin toplam portföy içindeki payının yüzde 70`e yükselmesini ve çelik profilde dünyanın önde gelen çözüm ortaklarından biri haline gelmeyi hedefliyoruz. 

Katma değerli ürün oranınız nedir? Bu konuda ne hedefliyorsunuz? 

800 bin ton üretim yapıyoruz. Satışlardaki katma değerli ürün payımız her yıl artıyor. 2023`te yüzde 39 olan bu oran 2024`te yüzde 42`ye çıktı. 2025`te yüzde 46`ya çıkartmayı hedefliyoruz. Bu oran kârlılığımız için önemli, her yıl artarak devam edecek. Ürettiğimiz çelik profillerin yaklaşık yarısı enerji sektöründe kullanılıyor. 

Üretimin yüzde 90`ını ihraç ediyorsunuz. Yurt dışındaki varlığınız nedir? 

2023`te ihracatımızın yüzde 32`sini Amerika kıtasına, yüzde 32`sini MENA bölgesine ve yüzde 31`ini Birleşik Krallık dahil Avrupa Bölgesine gerçekleştirdik. Ticaret savaşlarının ve global ekonomik dalgalanmaların arttığı şu dönemde satışlarımızın coğrafi olarak dengeli bir yapıda olmasına özen gösteriyoruz. 6 kıtada 140 ülkeye satış yapıyoruz. 

Dağıtım kanallarınızı genişletecek misiniz? 

2015 yılında Birleşik Krallık`ta kurduğumuz satış ve dağıtım ağı Kocaer Steel UK ve Ireland ile hızlı teslimat, stok bulundurma avantajıyla bölgede üretici rakiplere rağmen önemli bir oyuncu haline geldik. Bundan sonrası için de Birleşik Krallık`taki benzer yapıları farklı coğrafyalarda da gerçekleştirmek istiyoruz MENA Bölgesi, Amerika ve Avrupa`da yatırım çalışmalarına devam ediyoruz. 2030 vizyonumuz doğrultusunda bu bölgelerde 5 yeni dağıtım kanalı ve merkezi kurma hedefimiz var. Amacımız global bir şirket haline gelebilmek. Henüz netleşmiş bir bölgeden bahsedemeyiz, çalışmalarımız devam ediyor. 

Neom projesi için şirketiniz tedarikçi oldu. İhracata nasıl katkı sağladı? 

2023`te ihracatımızda MENA`nın payı yüzde 19`ken 30 küsürlere çıktı. Dolayısıyla Neom projesinin önemli bir katkısını gördük. Neom`un projeleri başta olmak üzere Suudi Arabistan ve MENA bölgesine yaptığımız satışların toplam ihracatımız içindeki payının önemli oranda artmasını bekliyoruz. 

Şu an halka açıklık oranınız nedir? Bunu artırma planınız var mı? 

Yüzde 25,8. Şu an kaynağa ihtiyacımız olmadığı için artırmayı düşünmüyoruz. Enerji yatırımlarımızı tek çatı altında toplamak üzere 2023`te yüzde 99 bağlı ortaklığımız olan Kocaer Enerji`yi kurduk. İleride belki enerji şirketimizi halka arz ederiz. 

Şirketle ilgili gelecek hayalleriniz nedir?

2030 planlarımızı açıkladık, öncelikle bunları hayata geçirmek ilk hedefimiz. 2014 yılında halka arz hedefi koymuştum, 2022 yılında bunu gerçekleştirdik. İkinci planım da şirket evliliği ve tamamen kurumsallaşma hedefiydi. Tüm altyapımızı bunun üzerine kurduk. Şu an yurt içi ve yurt dışından teklifler geliyor. Ancak şu an önceliğimiz 2030 hedeflerine ulaşmak. Belki ondan sonrasında bunları değerlendirebiliriz.

“ÜRETTİĞİMİZ ENERJİNİN FAZLASINI SATACAĞIZ”

JES YATIRIMI Kocaer Enerji`yle öncelikle jeotermal ve güneş enerjisi alanında büyümeyi hedefliyoruz. Burada Aydın`da bulunan ruhsat sahasındaki JES yatırımlarının 1`inci fazı olan 24 MW gücündeki jeotermal santral yatırımımız sürüyor ve sondaj verilerine bağlı olarak bu tesiste 2026`da üretime başlamayı hedefliyoruz. Jeotermal ve güneş enerjisi yatırımlarına faz faz devam edeceğiz. Toplamda yaklaşık 900 MW`lık güneş enerjisi eşdeğerinde 120 MW jeotermal ve 130 MW güneş enerjisi olmak üzere toplam 250 MW yenilenebilir enerji kapasitesine ulaşmayı hedefliyoruz.

NERELERDE KULLANILACAK? Aydın`da kurmayı planladığımız jeotermal santrallerimizle mevcut çelik fabrikalarımızın yanı sıra yeni kurulacak çelikhane ve çelik profil fabrikasının elektrik tüketimini karşılarken yaklaşık yüzde 50`lik enerji fazlasını da 15 yıl boyunca YEKDEM kapsamında dolar bazında satmayı hedefliyoruz. Jeotermal enerji yatırımlarımızla sadece elektrik enerjisi elde etmeyi değil jeotermal altyapımızı kullanarak kurulu olduğu bölgede modern seracılıktan jeotermal ısıtmaya kadar çevre halkına fayda sağlamayı planlıyoruz.

KOCAER`İN 2030 ROTASI

Son 3 yıldır satışımızı sürekli artırıyoruz. 2024`te tonajda yüzde 4-5 büyüdük. 
Ciroda önceki yılın üzerine çıkacağız.Ciro değil kâr yarışındayız. Daralan sektörde kârımızı korumayı başardık. 
2025, 3 fabrikamızdan ikisini yenilediğimiz, yatırımların meyvesini aldığımız bir yıl olacak. Yüzde 10`un üzerinde büyüme bekliyoruz. 
2030`a kadar yaklaşık 750 milyon dolarlık yatırım bütçesi öngörüyoruz. Yatırımın yüzde 55`i enerji, yüzde 45`i çelik segmentinde olacak. 
1 milyon ton kapasiteli yeşil çelik üretimine uygun çelikhane yatımıyla hammadde maliyetlerimizin yüzde 10-12 arasında düşmesini bekliyoruz. 
500 bin ton kapasiteli büyük ebatlı ürünleri üretecek 4`üncü çelik profil fabrikası yatırım planımız da bulunuyor.
 Orta vadeli hedeflerimiz arasında yurt dışında 5 yeni çelik servis/dağıtım merkezini dağıtım ağımıza eklemeyi hedefliyoruz. 
Yatırımlar sonrasında şu an yüzde 42 olan katma değerli ürünlerin portföy içindeki payı yüzde 70`e çıkacak. 
2030 yılında 400 milyon doların üzerinde EBITDA üreten bir şirket konumuna geleceğiz.

“HİÇBİR ZAMAN TEK BAŞIMA KARAR VERMEM”

İLK ADIM 2022 yılında halka arzla birlikte yönetim kurulu oluşturduk. Farklı yetkinlikleri olan, farklı alanlarda tecrübelerini aktarabilecek üyeleri yönetim kuruluna koymaya çok özen gösterdik. Şu an daha kurumsal bir şirket haline geldik. Yönetim kurulunda aileden kimse yok.

YENİ NESİL Kızım, şirkette yeni çalışmaya başlayacak. İşi mutfağında öğrenmesi için en iyi tempoda 1 yıl şirkette her departmanda bulunacak. Oğlum da şu an üniversitede. O da aynı şekilde işin mutfağından başlayacak, sonra kademeli olarak yükselecek. Bu şirket, hiçbir zaman benim ya da çocuklarımın tek başına karar verdiği bir yapıda olmayacak. Ben de yıllardır hiçbir kararı tek başıma vermem, her zaman kurulla birlikte karar alırız.

“En kârlı ilk 3 şirketten biri olacağız”

Capital Online

Ayçe Tarcan Aksakal

atarcan@capital.com.tr

Başarılı iş modelleri sayesinde dünyanın en düşük maliyetli hava yolu şirketi olduklarını söyleyen Pegasus CEO`su GÜLİZ ÖZTÜRK, “Silikon Vadisi`nde şirket kurduk. Yeni hedefimiz dünyada teknolojiyi en iyi kullanan ilk 3 hava yolundan biri olmak” diyor. Geçen yılı 3 milyar Euro`nun üzerinde ciroyla kapattıkları belirten Öztürk, bu yıl da çift haneli büyüyeceklerini söylüyor. Sektörde rekabetin arttığını dile getiren Öztürk, “Operasyonel kârlılıkta ve etkin maliyet yönetiminde dünyanın en iyi ilk 3 hava yolu şirketinden biri olacağız” diye konuşuyor.

Türkiye`nin en büyük ikinci hava yolu şirketi Pegasus`un CEO`luğunu 3 yıl önce Mehmet T. Nane`den devralan Güliz Öztürk, sektörün tek kadın CEO`su. 3 yılda 2 savaş, deprem felaketi ve yüksek enflasyona rağmen hedeflerini tutturduklarını hatta üzerine çıktıklarını söylüyor. Göreve geldiğinde kendine global hedefler koyduğunu belirten Öztürk, dünyanın en düşük maliyetli hava yolu şirketi olmayı başardıklarını, dünyanın en genç dördüncü filosuna sahip olduklarını ifade ediyor. Şimdi Öztürk`ün hedefinde dünyada teknolojiyi en iyi kullanan ilk 3 hava yolu şirketinden biri olmak var. Bu nedenle 2023 sonunda Silikon Vadisi`nde inovasyon merkezi kurduklarını belirten Öztürk, tahminlemeden optimizasyona, ödeme sistemlerinden yapay zekaya kadar yeni teknolojiler üzerinde çalıştıklarını anlatıyor. Sektörde rakiplerinin üzerinde büyüme performansı gösterdiklerini dile getiren Öztürk, geçen yılı yaklaşık 3 milyar Euro`nun üzerinde ciroyla kapattıklarını ifade ediyor. Ajandasının ilk sırasındaysa her zaman olduğu gibi verimlilik var. Etkin maliyet yönetiminde başarı için odaklanmanın ve çalışanların katılımının kritik olduğunu söylüyor. Hedefleri günlük takip ettiğini açıklayan CEO, “Doluluk oranını, kâr ve zararı günlük takip yorum” diyor.

Boeing`e verdikleri 36 milyar dolarlık rekor siparişin önümüzdeki dönemde büyümelerini hızlandıracağını belirten Öztürk, bu yıl şirkete katılacak 9 yeni uçakla filolarının 127`ye çıkacağını söylüyor. 2029`da ise filonun 150-160 uçağa ulaşacağını belirtiyor. Pegasus Hava Yolları CEO`su Güliz Öztürk`le sektör ortalamasının üzerindeki büyüme performanslarını, etkin maliyet yönetimlerini ve yeni hedeflerini konuştuk: 

Göreve gelirken hedefleriniz nelerdi? 3 yılda bunların ne kadarı gerçekleşti? 

Pegasus başarılı bir şirket, devraldığımda da başarılı bir şirketti. Hedefimse her zaman bu şirketi pek çok alanda küresel bir oyuncu haline getirmek oldu. Küresel oyuncu olmak illa uzun hatlarda uçmak, geniş gövdeli filoya sahip olmak demek değil. Teknoloji, verimlilik, finansal parametreler ya da müşteri memnuniyetinde de küresel bir oyuncu olabilirsiniz. Bu vizyonla göreve geldim; 3 yılda iki savaşa, bir büyük deprem faciasına, yüksek enflasyon ortamına, tedarik zincirindeki bozulmalara ve Avrupa`daki operasyonel aksaklıklara rağmen başarılı olduk. Şimdi önümüzde yeni global hedeflerimiz var. 

Globalde en önemli başarınız ne oldu? 

2022 ve 2023 yıllarında dünyanın en düşük birim maliyetli hava yolu olduk. Uçurduğumuz her bir koltuğu en düşük maliyette üretebiliyoruz. Bununla ilgili uluslararası alanda pek çok ödül aldık. 2024 sonu sonuçlarımız açıklandığında da kârlılıkta da geçen yıllarda olduğu gibi dünyada liderliği hedefliyoruz. Dünya çapında böyle önemli bir performansımız var. Filo yaşına göre dünyanın en genç dördüncü filosuna sahibiz. 4,5 yaşında 118 uçağımız var. 

Neden geniş değil dar gövdeli uçaklar? 

Bizim iş modelinin başarısı dar gövdeyle kanıtlanmış bir başarı. Geniş gövdeyle bu iş modelinin kanıtlanmış bir başarısı yok. Geçmişte başka hava yolları tarafından denendi ama başarılı olmadı. 

Dünyanın en düşük maliyetli hava yolu şirketi olmayı nasıl başardınız? 

Bu iş modelinin belli prensipleri var. Önce bunları gerçekten ciddiyetle ve taviz vermeden uygulayabilmek, odaklanmak lazım. İşi verimli yapıp maliyeti etkin bir şekilde yönetip misafire en uygun, en ucuz ücreti verebilmeniz gerekiyor. Bu modelde yan gelirler son derece önemli. Ayrıca en güçlü olduğunuzda da krizde de maliyetleri etkin şekilde yönetmeniz gerekiyor. Örneğin son 3 yıldır enflasyonist baskılar nedeniyle dünyada pek çok sektörde maliyetlerde ciddi bir artış yaşanıyor. Bu durum bizim için de geçerli. Ama bizim iş modelimizin olmazsa olmazlarından biri maliyet yönetimi olduğundan biz zaten hep buna odaklanıyoruz. Şirkette kime sorsanız bizim en önemli hedefimizin etkin maliyet yönetimi olduğunu söyler. Hiçbir zaman verimlilik, etkin maliyet yönetimi konularını ana stratejik hedeflerimiz arasından çıkarmayız. Her yıl bizim için yeni bir verimlilik yılı. 2025`in de kod adı verimlilik. 

Verimlikte dikkat ettiğiniz başka unsurlar var mı?

Havacılık sektörü dünyada çok fazla parametreden etkilenen nadir sektörlerden biri. Sadece iç pazara hitap etmiyoruz, çok global bir iş yapıyoruz. 53 ülkeye uçuyoruz. 53 ülkede yaşananlar, ekonomik ve siyasi olaylar, hava durumu gibi pek çok parametre bizi etkiliyor. Bu nedenle bu sektörde başarı için operasyonu çok iyi yönetmek, çok planlı olmak ve birden fazla senaryolu çalışmak gerekiyor. 

Kaç senaryoyla çalışıyorsunuz? 

Elimizde her zaman B ve C planlarımız olur. Bizde senaryo hazırlamak sadece üretim takımının işi değildir. Her iş kolu alternatif senaryoları çalışarak iş çıktısı üretir. Maliyetimizin yaklaşık yüzde 35-40`ını yakıt giderleri oluşturduğundan yakıt fiyatları, kur ve taleple ilgili her parametre için hassasiyet analizleri yapıyoruz ve buna göre üretimi şekillendiriyoruz. 

Her gün mutlaka hangi parametrelere bakarsınız? 

İş modelimizde yan gelirlere çok önem veriyoruz. Bu nedenle uçağa bindirdiğiniz her bir fazla misafir çok önemli. Dolayısıyla günlük doluluk oranlarını yakından takip ediyorum. 

Günlük takip ettiğiniz başka neler var? 

Günlük bazda operasyonel kârımıza bakıyorum. Günlük kâr-zarar çıkarıyoruz. Bu çok önemli. Hatta birçok sektör buna bakmıyor. Ayrıca günlük olarak zamanında kalkış oranımızı, satış ve ciroyu takip ediyorum. 

Ek gelirlerinizin oranı nedir? 

Toplam gelirimizin yaklaşık yüzde 30`u ek gelirlerden oluşuyor. 

Doluluk oranlarınız nasıl? 

2022, COVID-19 çıkışıydı. Müthiş bir talep patlaması yaşadık ve herkes intikam seyahati gibi seyahat etti. Koyduğumuz seferlerde fiyat hassasiyeti yoktu ve sonucunda 2022`de yüzde 34,1 gibi FAVÖK marjı ürettik. Bu oran 2023`te yüzde 31,4`e geriledi. Ancak biz aynı yıl dünyada en yüksek operasyonel kâr marjını üreten şirket olduk. 

Geçen yıl doluluk açısından nasıl geçti? 

2024 sonu sonuçlarımızı henüz açıklamadık. Ancak geçen yıl yine dünyada sektörde en yüksek operasyonel kâr marjı üreten ilk 3 şirket arasında olacağımızı tahmin ediyoruz. 

Geçen yıl ne kadar büyüdünüz? Yolcu sayınız ne oldu?

2024`te Türkiye`ye gelen turist sayısı yüzde 10 artışla 62 milyona yükseldi. Biz de yılı Türkiye`nin trafik büyümesinin üzerinde, iyi bir büyümeyle kapattık. 2024 yılındaki toplam misafir artışımız yüzde 17 oldu. Toplam 37 milyon 480 bin misafir taşıdık. Sadece geçen yıl değil 2023`te de sektörün üzerinde büyüdük. Türkiye`nin ikinci büyük hava yolu şirketiyiz. 

Geçen yılı ciro ve kârlılık açısından nasıl kapattınız? 

2023`ü 2,6 milyar Euro`yla bitirdik. 2024 yıl sonunda ciromuz 3 milyar Euro`yu aşacak. FAVÖK marjımızsa yüzde 28-30 arasında olacak. 

Dünyada büyüklük açısından kaçıncı sıradasınız? 

Dünyada ilk 15`in içine girdik. Avrupa`da da en büyük ilk 10 hava yolu şirketinden biriyiz. 

Bu yıl için büyüme hedefiniz nedir? 

Tur operatörleri ve yurt dışındaki fuarlardan aldığımız geri bildirimler Türkiye`ye olan talebin devam edeceği yönünde. Tüm koşullar aynı kalmak kaydıyla 2025, bize göre geçen yıldan farklı bir yıl olmayacak. Kendi operasyonumuz için de benzer bir talebin devam edeceğini bekliyoruz. 

Bu yıl da yolcu sayısında yüzde 17`lik büyümeyi yakalar mısınız? 

Biraz zor çünkü yolcu sayısındaki büyüme biraz da uçak sayısına bağlı. Geçen yıl 16 uçak teslim aldık ve filodaki uçak sayımız 118`e yükseldi. Bu yıl 9 uçak teslim alacağız. Dolayısıyla bu yıl büyümemizin yaklaşık yüzde 10-15 arasında olacağını tahmin ediyoruz. Baktığınızda havacılık sektörü için bu çift haneli, yüksek bir büyüme oranı. Ne Avrupa`da ne Türkiye`deki rakiplerimizde bizim büyüme oranlarını yakalayan hava yolu şirketi var. 

Kaç sadık yolcunuz var?

Sadakat programımız Bol Bol`un 13 milyon üyesi var. Toplam misafirlerimizin yaklaşık yüzde 25`i. Her 4 kişiden biri sadık misafirimiz. 

Bu yıl için doluluk, kârlılık ve zamanında kalkış için ne hedefliyorsunuz? 

2024`te iç hat doluluk oranımız yüzde 91,4, dış hatlardaki doluluk oranımızsa yüzde 85,6 oldu. Bu yıl da hedefimiz iç hatları yüzde 90 üzeri, dış hatlarıysa yüzde 85`in üzerinde dolulukla bitirmek. Operasyonel kârlılıkta yüzde 28-30 hedefliyoruz, 2024`ün altına düşmemek istiyoruz. Zamanında kalkış oranımızsa geçen yıl yüzde 70 oldu. Bu yıl dış faktörler toparlanırsa yüzde 75 üzeri olur. 

Bu yıl sektörün büyümesi ne olur? 

Havacılık sektörü için bu yıl talebin devam edeceğini ve 2025`in 2024`ten farklı bir yıl olmayacağını öngörüyoruz. 

Pazara yeni oyuncular giriyor. Rekabet sizi nasıl etkiliyor?

Sektörde rekabeti daha çok Avrupalı taşıyıcılar tarafında yaşıyoruz. Özellikle Avrupalı şirketler Bodrum, İzmir ve Antalya gibi turistik destinasyonlara uçuşlarını artırdı. Bizim de operasyonumuzun yüzde 20`ye yakını Antalya`da. Dolayısıyla orada iyi bir performans sergiledik. Pegasus`un kasları kuvvetli. Çok çevik ve hızlı karar alabiliyor. Talebe, rekabete hızlı yanıt verebiliyoruz. Sağlıklı ve adil rekabet ortamında iyi sonuçlar çıkardık. 

Bu yıl filoya dahil olacak 9 yeni uçak sonrasında filonuzu büyütme stratejiniz nasıl ilerleyecek? 

2019`da 84 uçağımız vardı, şu an 118 uçağımız var. Buna bu yıl 9 yeni uçak eklenecek ve filomuzda toplam 127 uçak olacak. 2029 sonuna kadar da Airbus`tan 150 uçaklık A321 siparişimizin devamı olan 52 uçak gelecek. Tahminen 2029`da 150-160 uçaktan oluşan bir filomuz olur. 

Başka yeni uçak alımı planlıyor musunuz?

2028 yılından itibaren de yeni siparişimiz Boeing`den gelecek. Boeing`le 100 kesin, 100 opsiyonlu toplam 200 uçak için anlaşma yaptık. 36 milyar dolar tutarındaki bu satın almamız bugüne kadarki en büyük siparişimiz. Yeni uçaklarla Pegasus`u genç bir filo olarak tutmaya devam edeceğiz. 

Bundan sonrası için ajandanızda ne var? 

Türkiye`de ilk ve tek düşük maliyetli, düşük ücretli hava yolu modelini uygulayan ve ilk getiren biziz. İş modelimiz başarısını kanıtladı. Son 3 yılda da bu modelden ödün vermeden bu modelin prensipleriyle devam ettik ve bundan sonra da bu modelle büyüyeceğiz. 

Önümüzdeki dönem için en önemli hedefiniz nedir? 

Operasyonel kârlılık ve etkin maliyet açısından dünyanın en iyi ilk 3 hava yolu arasında yer almayı sürdürmek istiyoruz. Türkiye ve bölgede teknolojiyi en iyi kullanan hava yoluyuz. Hedefimiz dünyada teknolojiyi en iyi kullanan ilk 3 havayolundan biri olmak.

CİRONUN YÜZDE 80`İ YURT DIŞINDAN

“146 NOKTAYA ULAŞTIK” 53 ülkeye uçuyoruz. Ciromuzun yüzde 80`i yurt dışından geliyor. Dış hatlarda 109 noktaya uçmaya başladık. İç hatlarda 37 noktaya uçuyoruz. Toplam uçuş noktasını 146`ya çıkardık.

500 DESTİNASYON Uçaklarımızın 6 saat içinde uçabileceği toplam 500 destinasyon var, biz bunun 109`una uçuyoruz. Önümüzdeki dönemde ilave frekanslar koyarak büyümeyi planlıyoruz. Hedefimizde Kuzey Afrika, Türk Cumhuriyetleri, Orta Doğu ve Baltık ülkeleri var.

DAHA AZ YAKIT TÜKETİYORUZ

GELECEK Elektrikli uçakların yakın zamanda hayatımıza girmesi çok kolay değil. Bunun için hem filoların hem hava alanlarının değişmesi gerekiyor. Ayrıca hidrojenle çalışan uçak konusu var. Ancak o da kolay deği. Çünkü başta havalimanları olmak üzere bütün altyapı ve filoyu değiştirmek gerekiyor.

SÜRDÜRÜLEBİLİRLİK Yeni jenerasyon uçaklarla yüzde 17-18 daha az yakıt tüketiyoruz. Eski jenerasyon uçaklara göre yeni uçak kullanımı karbon emisyonunu net düşüren bir şey. Hidrojenle çalışan uçaklar bizi 2050`deki net sıfır hedefine götüremez. Ama sürdürülebilir havacılık yakıtı üretilirse bu hedefi gerçekleştirebiliriz.

VADİ`DE İNOVASYON MERKEZİ KURDUK

DİJİTAL Dijital kanallardan satış oranımız yüzde 60`lara ulaştı. Bunun yaklaşık yarısı uygulama üzerinden geliyor. Mobil uygulamamız üzerinden sadece bilet alımı ve checkin işlemlerini değil tüm seyahatinizi yönetebiliyorsunuz.

YATIRIM Dünyada hava yolu sektöründe teknolojide öncü olmak istiyoruz. Bu nedenle Aralık 2023`te Silikon Vadisi`nde inovasyon merkezi kurduk. Oradaki start up`larla optimizasyon ve planlama tarafında pek çok çalışma yapıyoruz. Birçok alandaki yeni teknolojileri deniyoruz.

YENİLİK Merkezimin ilk çıktısı ses klonlama oldu. Bir kaptanımızın sesini klonladık ve bu sayede uçaklarımızda kullanmak üzere İspanyolca, Arapça ve Rusça dillerinde anonslar hazırladık. Bu dillerin kullanıldığı destinasyonlara uçarken geliştirdiğimiz anonsları kullanıyoruz. Kaptan anonsları misafir memnuniyetini artırıyor. Silikon Vadisi`ndeki yeni teknolojileri süreçlere entegre etmek için ayrı bir ekip kurduk. Üniversitelerle de çalışmaya başladık. Berkeley ile iş birliğine başladık. Verimlilik ve optimizasyon tarafında 8-10 haftalık çalışma yapacağız.

Üründe hız zamanı

Capital Online

Özlem Aydın Ayvacı

oaydin@capital.com.tr

Ancak bazı şirketler, ürün çevirme hızını ve stok devir oranını artırarak bu zorlukların üstesinden gelmeyi başardı. Migros, Boyner, Gratis, Sportive, Mudo ve Vakko gibi perakendenin önde gelen markaları, 2024`te ürün çevrim hızında 2023`e kıyasla en az yüzde 15`lik bir artış kaydetti. Bu başarı, şirketlere finansal yapılarını güçlendirme imkanı sundu. 2025`te de perakendeciler bu ivmeyi sürdürerek sektörde daha da güçlü bir konum elde etmek hedefinde.

ABD merkezli perakende devi Target, pandemi sırasında ürün çevirme hızını artırarak krizden güçlenerek çıkan şirketlerden biri oldu. Şirket, yapay zeka destekli tahmin sistemlerini kullanarak hangi ürünlerin talep gördüğünü hızlıca tespit etti. Özellikle ev eşyaları, gıda ve giyim kategorilerinde stok yenileme sürecini optimize etti. Tedarik zincirini daha çevik hale getirmek için yerel depolama ve dağıtım ağlarını genişleten Target, mağaza içi stokları ihtiyaçlara göre ayarlayarak rafların boş kalma oranını azalttı. Online alışverişin yükselişiyle birlikte “mağazadan teslim al” ve “kapıya teslim” hizmetlerini hızlandırdı. Sonuç olarak Target`ın stok devir hızı yüzde 20 arttı ve 2021 mali yılında satışları yüzde 16 büyüdü. Türkiye`deyse Mudo, yaşadığı büyük krizi yönetirken ülke genelinde de kriz başlayınca ürün çevrimini hızlandırarak kusursuz fırtınayı atlattı. Mudo Yönetim Kurulu Başkanı Ömer Taviloğlu, 2024`te finansal olarak başarıya hızlanarak ulaştıklarını söylüyor ve “Şu an sadece Mudo Concept`te 13 bin aktif çeşidimiz var. Toplamda 25 bini gördüğümüz oldu. Ürün çevirme hızımızı 2 kat artırdık. Bu, perakende için çok önemli. Bu sayede daha sağlıklı bir finansal yapıya geldik” diyor. Dünyada Target, Türkiye`de Mudo yalnız değil elbette. Yaptığımız araştırmaya göre Türkiye`de perakendeciler 2024`te bir önceki yıla göre en az yüzde 15 hızlandı. 

“HER GÜN STOK KONUŞUYORUZ”

Kişisel bakım ve kozmetik perakendecisi Gratis`in toplantılarının ana gündemini “çevrim hızı” oluşturuyor. Kurucu Demir Sabancı, her toplantıda ana konularının ürün ve stok devir hızını artırmak olduğunu söylüyor ve “Her gün stok ve ürün çevrim hızını konuşuyoruz” diye anlatıyor. Sabancı, 20 bin kalemin, her SKU bazında her gün, nerede, kaç adet satıldığını takip ettiklerini belirtiyor ve şöyle anlatıyor: “Suyun akış hızı gibi düşünün. Havuzun içindeki su envanter, saniyede kaç metreküp suyun aktığı satış adedi. Bu envanterin ikame edileceği bir zamanı var ki stok out olmadan bu satışı karşılayabilsin. Bu hızla devam ederse 2 yılda ancak satılacak ürünler var. O satışı hızlandırmak için kampanyalar yapıyoruz. Bunun yanında promosyonlar sunarak müşteriye ürünü cazip hale getiriyoruz. Bu sayede popüler olmayan, satış hızı yavaş malları satıyoruz. Bazen 2 yıllık envanteri olan mallar oluyor. İşte o zaman kampanya yapınca mallar yağmalanıyor. 2 yıllık envanter eriyor, gidiyor. Alan memnun, satan memnun. Biz de stoktaki malımızı eritmişiz. Buna göre fabrika üretime geçmek için harekete geçiyor. Tüketici hiçbir yerde alamayacağı fiyata ürün almış oluyor. Müşterinin ihtiyacına ve satılabilir fiyat olmasına göre mağazaya ürün koyuyoruz.” L`Oréal Türkiye Genel Müdürü Sinem Sandıkçı Gökçen de stok yönetimini çok önemsiyor. Ürün, kategori ve kanal karmasını en optimize hale getirmeye çalıştıklarını anlatıyor. Satış tahminlerini büyük bir titizlikle yaparak stokları daha verimli yönettiklerini belirtiyor ve “Her markamızda ürün portföyümüzü gözden geçirip satışı az veya kârsız ürünleri eliyor ya da yeniden gözden geçiriyoruz. Daha kârlı kategorilere odaklanarak brüt kârlılığımızı artırıyoruz” diyor. 

SKU OPTİMİZASYONU

Ürün çevirme hızı, perakende sektöründe bir şirketin stokundaki ürünleri ne kadar hızlı sattığını ve yeni ürünlerle değiştirdiğini ifade eden bir ölçüm. Hızın artması finansal yapı için oldukça pozitif. Ürün çevrimini hızlandıranlar bunu farklı yollarla başarabiliyor. Mudo, bunu SKU sayısını azaltarak başaranlardan. Gürmen Group Yurt İçi Satış Direktörü Bülent Uzman, 2024`te satış kanallarında uyguladıkları yeni yöntemlerle stok devir hızını artırdıklarını söylüyor. Uzman, “2023`te 35 hafta civarında seyreden stok devir hızını, 2024 itibarıyla 20`li haftalara kadar indirdik. Bu başarı, sadece operasyonel verimliliğimizi artırmakla kalmadı aynı zamanda mağazalaşma hızımızı artırmamıza da olanak sağladı. 2023`te açtığımız mağaza sayısının 2 katı kadar yeni mağaza açarak 2025`i de büyüme yılı olarak hedeflerimize koyduk” diyor ve yeni yöntemleri şöyle açıklıyor: “Satış verilerini analiz ederek hangi ürünlerin daha hızlı satıldığını belirledik ve buna göre stoklarımızı şekillendirdik. Düşük talep gören ürünleri stoklardan çıkarıp raf ömrü yüksek ürünlere odaklandık. Hızlı hareket eden ürünlere daha fazla stok yatırımı yaparak yavaş hareket eden ürünlerin indirim kampanyalarıyla satışını hızlandırdık. Sezonluk ürün yönetimi konusunda da mevsimsel talep artışlarına göre stok planlaması yaparak sezon dışı ürünlerin elimizde kalmasını engelledik. Ürün çeşitliliğimizi optimize etmek ve talep analizlerini genişletmek amacıyla SKU sayısını optimize ettik.” Sportive Genel Müdürü Zeynep Selgur, omni channel satış kanalında stok devir hızının öncelikleri olduğunu söylüyor ve “Stok devir hızını 5 aydan 4 aya çektik. Satışı ağır giden markalarla yolumuzu ayırıyoruz. Stok devir hızı yüksek markalara alan ayırıp metrekare verimliliğimizi artırmak önceliğimiz” diyor. 

İLK ADIM DOĞRU TAHMİN 

Son dönemde stokta doğru tahmin için yapay zeka destekli gelişmiş veri analitiği sistemleri öne çıkıyor. Boyner, bu konuya yatırım yapan şirketlerden biri. Boyner Büyük Mağazacılık Planlama Genel Müdür Yardımcısı Cevdet Hançer, “Müşterilerimizin talep ettiği ürünleri doğru lokasyonda, doğru zaman aralığında, doğru miktarda ve doğru fiyatlarla bulundurmayı hedefliyoruz. Yaptığımız çalışmaların ve aldığımız aksiyonların sonucunda, 2024 yılında stok çevrim hızımızı 2023`e göre yüzde 16 artırarak ürünlerin stokta kalma süresini 22 gün düşürdük” diye anlatıyor. Bu sonuca ulaşmalarını sağlayan ilk adımın müşteri talebini doğru tahmin edebilmek olduğunu söyleyen Hançer, şöyle devam ediyor: “Doğru talep öngörüsü yapabilmek adına tümevarım yaklaşımını kullanıyoruz. Genele uyan modeller yerine her satış kanalı ve ürün grubu için ilgili zaman aralıklarına spesifik alternatif modellerle talep tahminlemesi gerçekleştiriyoruz. Geçmiş verileri, piyasa eğilimlerini ve ekonomik göstergeleri, dönemsel etkileri, yeni ürün/marka seçkisi girişlerini ve promosyon planlarımızı holistik yaklaşımla kullanıyor ve talep tahmini oluşturuyoruz. Yapay zeka destekli gelişmiş veri analitiği, alternatif modelleme yaklaşımları ve otomasyon sistemlerini uygulamaya başladık.” İkici adımda talep tahminleri doğrultusunda ürünlerini doğru zamanda mağazalarında ve online kanallarında bulundurmayı önceliklendirdiklerini ifade eden Hançer, “Yüksek talep gören ürünlerin stok seviyelerini artırırken düşük talep gören ürünlerin çeşit sayısını ve stoklarını azaltıyoruz. Ayrıca düşük performanslı ürünleri belirleyerek SKU sayımızı yüzde 10 oranında azalttık” diyor. 

KAMPANYALARLA HIZLANDILAR 

Ürün çevrimini ve stok devrini hızlandırmanın en başarılı yollarından biri de promosyon ve indirim kampanyaları organize etmek. Ariş Pırlanta Genel Müdürü Eda Güzeliş, 2024`te ürün çevrim hızını yüzde 15 artırdıklarını söylüyor. Güzeliş, bunu nasıl başardıklarını şöyle anlatıyor: “Ürün çevrim hızımızı çok satan ürün gruplarına odaklanarak artırdık. Bu ürün gruplarındaki çeşitlemeyi ve adetleri artırırken az satan ürün gruplarında çeşitleri azaltmaya ve elemeye gittik. Çok satılan ürün gruplarında kampanya sayısını da artırdık. Az satan ama adetleri yüksek olan ürün gruplarında çeşidi azalttık. SKU sayımız yaklaşık 15 binlerden 12 bin 500`lere kadar geriledi. Stok ve model adedini azaltmak için bu ürünlere özel kampanyalar uygularken diğer yandan ürünlerin üretimlerini azalttık. Az satan ürün gruplarında da özel kampanyalar uygularken hem üretimlerini azalttık hem ürün dönüştürme yaptık. Bu sayede ürünleri satar hale getirdik.” Desa da pek çok yöntemle ürün çevriminde ve stok devrinde hızlandı. Ürün çevrim hızının, perakende performansını doğrudan etkileyen önemli bir kriter olduğunu söyleyen Desa CEO`su Burak Çelet, 2024`te mağaza operasyonlarında yaptıkları verimlilik artırıcı aksiyonlar, kampanya stratejileri ve etkili ürün yönetimi yaklaşımlarıyla ürün çevrim hızında 2023`e kıyasla yüzde 32 iyileşme sağladıklarını söylüyor. “Koleksiyon yapımız gereği, yüksek stok hacmi yerine verimli stok yönetimine ve metrekare verimliliğine odaklanıyoruz. Çevik organizasyon yapımızla, lokasyon bazlı stok ve ürün alokasyonu gerçekleştirerek ürün stoklarını etkin bir şekilde yönetiyoruz” diyen Çelet, ürün çevrim hızındaki pozitif ilerlemenin başta nakit akışı ve kârlılık olmak üzere tüm finansal göstergelere olumlu yansıdığını anlatıyor ve şöyle devam ediyor: “Bu yıl her çeyrekte yüzde 30`un üzerinde bir FAVÖK marjı yakalamayı başardık. Talep öngörüsüne dayalı stratejiler kullanarak ürün çevrim hızımızı artırdık.” 

OPTİMİZE ETTİLER 

Pek çok şirket son dönemde veri odaklı stok stratejileriyle başarılı sonuçlar elde etti. Penti CEO`su Mert Karaibrahimoğlu, 2023 yılında hayata geçirip genişlettikleri omni channel dijital projeleri sayesinde, stok verimliliğine önemli katkılar sağlayarak esneklik kazandıklarını ve operasyonel verimliliği artırdıklarını söylüyor ve şunları ekliyor: “Ancak 2024, özellikle tüketici talebinin yavaşladığı zorlu bir dönem oldu. Bu koşullara rağmen stok devir hızımızı 3`e yakın bir seviyeye taşıyarak stratejimizin doğruluğunu ve yönetim yaklaşımımızın etkinliğini göstermiş oldu. Stok optimizasyonu ve tüketiciye daha hızlı yanıt verebilmek adına projelerimizi geliştirmeye devam ediyoruz. Doğru ürünü doğru kanallardan tüketiciyle buluşturmamız sayesinde 2024 gibi zorlu bir yılda devir hızımızı koruyarak ve stok maliyetlerini dengede tutarak finansal yapımızı destekledik. Önümüzdeki dönemde de verimlilik odaklı stok yönetim stratejimizi geliştirmeye ve tüketicinin beklentilerine hızlı, esnek çözümler sunmaya devam edeceğiz.” Uçantay Gıda Genel Müdürü Mustafa Başar ise 2023 yılı başında stok devir sürelerinin 95 gün gibi bir süreye ulaşarak zirve yaptığını hatırlatıyor. Başar, “Yönetim olarak gündem maddelerimizden birine dönüştüğü için 2024 yılı başından beri takibimizde olan bu konu üzerinde önemle duruldu ve bir önceki döneme kıyasla yüzde 20 gibi bir iyileştirme sağlandı. Yani ilgili süreç başarılı bir şekilde yaklaşık 3 hafta hızlandı” diyor. 

ÜRETİMDEN RAFA YENİ HIZ

Tedarik zinciri verimliliğini artıranlar yani ürünün üretimden raflara uzanan süresini kısaltanlar da ürün çevrimini hızlandırdı. Evmoda Genel Müdürü Cahit Özdemir, bu stratejiyi nasıl uyguladıklarını ve elde ettiklerini şöyle anlatıyor: “2024`te mobilya dışı kategorilerde SKU sayısını düşürdük ve sadece yüksek performanslı mobilya ürünlerine odaklandık. Bu strateji, çevrim hızımızın genel olarak iyileşmesini sağladı ve finansal yapımıza olumlu yansıdı. Şu an yılda 2 yerine 4-6 çevrim arasında ilerliyoruz. Tedarik zinciri süreçlerini optimize ederek ürünlerin üretimden mağaza raflarına daha hızlı bir şekilde ulaşmasını sağladık. Lojistik yeterliliği konusunda hem şehirler arası alım ve teslimatı hızlandırmak için araç yatırımlarımız oldu hem şehir içi teslimatlar için ekstra araç ve tedarikçilerle iş birliği yaptık. Bu sayede çevrim hızını artırdık, stok taşıma maliyetlerini azalttık. Tedarikçimizle daha güçlü bir iletişim kurarak teslimat sürelerini kısalttık ve operasyonel verimliliğimizi artırdık.” Lastikcim.com Kurucu Genel Müdürü Ahmet Erkan ise 30 binin üzerinde SKU sayısına sahip olduklarını anlatıyor ve “Sağladığımız 40`tan fazla marka, milyonun üzerinde stok bulunabilirliği anlamına geliyor. Hibrit tedarik modeliyle ilerlediğimiz için web sitemizde stok bulunabilirliğinin yüzde 80`ini entegrasyonla sağlıyoruz. Böylece stok devir hızımız her geçen gün daha iyi seviyeye geliyor ve Lastikcim.com olarak bizim stok tutma oranımız azalıyor. Geçen yıla oranla entegrasyon ile stok bulunabilirliğimizi artırdığımız için stok devir hızımızı yüzde 23 oranında daha iyi seviyeye getirdik” diyor.

“ENFLASYON KUR BAĞLANTISI HİÇ BU KADAR KOPUK OLMADI”
JAKLİN GÜNER / VAKKO CEO`SU

“YAPAY ZEKAYLA HIZLANDIK” 2024, bilanço sağlığının çok önemli olduğu bir yıldı. Türkiye`de yüksek enflasyon ve kur bağlantısının son dönemdeki kadar kopuk olduğu bir dönem olmamıştı. Lüks ve perakende sektöründeyseniz ürün çevrim hızınız çok önemli. Bu konuda gerçekten önemli çalışmalar ortaya koyduk. Yapay zekayla planlama ve ileriye dönük simülasyon teknikleriyle ürün çevriminde hızlanmak için ciddi çalışmalar yaptık.

DAHA AZ SEZON Lüks markalar artık eskisi kadar fazla sezon yapmama gayreti içinde ve sürdürülebilirlik açısından daha zamansız koleksiyonlara yöneliyorlar. Çeşidi daha az ama daha uzun vadede kullanılabilecek ürünler yapmaya çalışıyorlar. 2024 yılında ürünü hızlı çevirmek geçmişe göre daha zordu ama lüks markaların zamansız ve yüksek kalitede ürün yapma gayreti de onları güçlendirdi.

SAĞLIKLI BİLANÇO 2024 yılında hedeflerimize bu nedenle çok yakın gittik. Herkes 3. çeyrekte ilk 2. çeyreğe göre daha sıkıntılı ilerlerken biz daha olumlu bir 3. çeyrek yaşadık. Vakko`da stok devir hızımızı yüzde 10-15 artırdık. Bilanço sağlığı açısından stok devir hızını artırmak önemli.

“STOK GÜN SAYIMIZI 5 GÜN AZALTTIK”
EKMEL BAYDUR MİGROS GRUBU PAZARLAMA İCRA KURULU ÜYESİ

NE YAPTIK? Türkiye`nin en geniş ürün yelpazesine sahip gıda perakendecisi olarak 65 bin çeşit ürün sunuyor, 23 bin 500 çiftçi, üretici ve tedarikçiyle çalışıyoruz. Etkin stok yönetimi, rekabetçi fiyatlama ve portföy optimizasyonuyla 2024`ün 9 aylık döneminde stok gün sayımızı 5 günü aşkın aşağı çektik. Teknoloji ve yapay zeka tabanlı talep tahmini ve envanter yönetimi çözümlerimizle stok yönetiminde verimliliği artırdık.

RAFA ULAŞMA SÜRESİ Yerelleşme yaklaşımımız kapsamında belli bölgelere has ürünlerin aynı bölgede satılmasını önceliklendiriyoruz. Stratejik olarak üretim bölgelerinin en yakınına konumlandırdığımız dağıtım ve paketleme tesislerimizle ürünlerin üretimden raflara ulaşma süresini kısaltıyor, lojistik maliyetlerini azaltıyor ve merkezi stok yönetimiyle de mağazalarımızdaki arz ve stok dengesini optimize ediyoruz.

ALIM GÜCÜ ETKİSİ Meyve-sebze reyonlarının doluluk oranını yapay zeka görüntü işlemeyle ölçerek stok durumunu anlık takip ediyoruz. Tüm ürün gruplarında gereksiz stok, imha ve gıda kaybı yüklerinden kurtuluyoruz. Hem stokları doğru yönetmek hem müşterilerimizin alım gücünü artırmak amacıyla yıl boyunca mağazalarımız ve online kanallarımızda gerçekleştirdiğimiz kampanyaların çeşitliliğini ve yoğunluğunu artırıyoruz. Bu sayede hem müşterilerimizin alım gücünü destekliyor hem stok devir hızımızı artırıyoruz.

“DOĞRU SATIŞ TAHMİNİ ÖNEMLİ”
ALİ FUAT ORHONOĞLU UNILEVER TÜRKİYE YÖNETİM KURULU BAŞKANI

NE DEĞİŞTİ? Enflasyonun aşağı doğru seyretmesiyle beraber tüketicinin alışveriş davranışında bir değişiklik oldu. Daha önce hem perakendeci hem tüketici stokluyordu. Daha az stok tutmaya dönüş başladı. Hem pazarda hem tüketici evinde bir stok erimesi yaşandı. Çünkü fiyat artışı o kadar sık olmuyor.

İYİ GÖRÜŞ İYİ PLANLAMA Maliyetlerimizi doğru kontrol edebilmek için verimlilik çok önemli. O yüzden belli bir stok maliyetinin ve stok miktarının üzerine çıkmayacağımız bir hızı hedefliyoruz. Burada önemli olan doğru satış tahmini. Buna göre stoku belirliyorsun. Belirleyemezsen ya yüksek satış kaçırıyorsun ya çok yüksek bir maliyetle karşı karşıya kalıyorsun. Enflasyonist ortamı sevmeme nedenimiz bu. Öngörülebilirlik azalıyor. Önünüzü ne kadar iyi görürseniz planlamanızı o kadar iyi yaparsınız.

“2025`TE AYNI STRATEJİYLE DEVAM EDECEĞİZ”
KAZIM ÇİMEN / ENGLISH HOME CEO`SU

İKİ HAFTALIK İYİLEŞME Ürün çevrim hızına aslında hem mağaza hem depo stoku dahil bakmak lazım. Çevrim hızımızı 2024 yılında depo stoku dahil yüzde 20 oranında iyileştirdik. Stok çevrim hızımız 2 hafta iyileşerek 2024 yılında depo dahil 16 hafta oldu. Bunu da satın alma bütçemizi yaparken hem doğru stok tahmini hem ürünler satışa çıkar çıkmaz satış performansına göre haftalık SKU bazlı indirim veya kampanya yönetimimizle başardık.

“MARJI KORUDUK” Böylece ürünü hem alırken hem satarken gerekli aksiyonları almış olduk. Buradaki önemli diğer konu ise stok çevrim hızını düşürürken brüt kârınızın nereye evrildiği. English Home olarak stok çevrim hızımızı iyileştirirken paralelinde marjımızı korumaya devam ettik.

“FİNANSAL YAPI GÜÇLENDİ” Stok çevrim hızının iyileşmesi hem müşteriye sunduğumuz ürünlerin sürekli yenilenmesini sağladı hem finansal yapımızı güçlendirdi. Finansmanın pahalı ve erişimin nispeten daha zor olduğu bir dönemde enflasyondan dolayı işletme sermayesi ihtiyacını azaltmak için oldukça kritik bir rol oynadı. Bu stratejiye 2025 yılında da devam edeceğiz.

“500 milyon Euro yatırım yapacağız”

Capital Online

Ayçe Tarcan Aksakal

atarcan@capital.com.tr

BSH Türkiye, zorlu piyasa koşullarına rağmen yatırımlarına devam ediyor. BSH Türkiye CEO`su ALPER ŞENGÜL , Türkiye`nin globaldeki en başarılı operasyonlardan olduğunu belirterek “5 yılda Türkiye`ye 500 milyon Euro daha yatırım yapacağız” diyor. Zor geçen 2024`te pazar paylarını artırarak akıllı beyaz eşya pazarında pazar liderliğini koruduklarını söyleyen Şengül, bu yıl hızlı büyüyen kurutucu ve derin dondurucu pazarında penetrasyonlarını artıracaklarını ifade ediyor. Şengül, “Küçük ev aletleri pazarına da penetre olmaya devam edeceğiz” diyor.

Bundan 25 yıl önce stajyer olarak işe başladığı BSH Türkiye`de geçen yıl CEO koltuğuna oturan Alper Şengül, daha önce 6 yıl BSH Ev Aletleri Grubu Güney Afrika CEO`su olarak 49 ülkeden sorumluydu. Afrika pazarında BSH`yi yeniden ayağa kaldıran Şengül, şirketin pazar payı, ciro ve kârlılık anlamında öne geçmesini sağladı. Son bir yıldır Türkiye`de önemli projeler hayata geçiren Şengül, bu yıldan itibaren 2030`a kadar Türkiye`ye toplam 500 milyon Euro yatırım yapacaklarını söylüyor. Önceliğindeyse çalışan mutluluğunu artırmak bulunuyor.Şengül, “BSH ailesi mutlu, mesut olmadan başka kimsenin memnun olamayacağına inandık. Bu nedenle her zaman önceliğimizi çalışanlarımıza verdik” diyor. Zor geçen 2024`te pazar paylarını artırarak akıllı beyaz eşya pazarında pazar liderliğini koruduklarını söyleyen Şengül, bu yıl hızlı büyümenin olduğu kurutucu ve derin dondurucu pazarında büyüyeceklerini ifade ediyor. Küçük ev aletleri pazarına da penetre olmaya devam edeceklerini söyleyen Şengül, asıl amaçlarının insanların yaşam kalitesini artırmak olduğunu belirtiyor. Geçen yıl başında Afrika`dan dönerek BSH Türkiye`nin başına geçen Alper Şengül`le zor yılda devraldığı liderliği, pazardaki hedeflerini ve yeni yatırım planlarını konuştuk: 

Güney Afrika`da CEO olmak nasıldı? Size nasıl bir katkısı oldu? 

Güney Afrika`ya ailece 2018 yılında gittik. İlk 2 yıldan sonra Sahra Altı Afrika`nın da sorumluluğu bana verildi. Hem profesyonel hem özel aile yaşamımda çok değişik bir tecrübe oldu. İnişli çıkışlı, güzel bir 6 yıl geçirdik. En önemli kazanımlardan biri çekirdek aile olarak tekrar bir arada kaliteli zaman geçirebilmek oldu. İstanbul`daki yaşantımızda bu her zaman bu oranda mümkün olmuyordu. Diğer taraftan oradaki ekiplerle bütünleşmek, pazarın ihtiyaçlarına cevap vermek ve mümkün olduğunca oraya adapte olmak benim için çok önemli bir tecrübeydi. Güney Afrika`ya giderken benim dışımda ailenin üç ferdi ağlayarak gitti, dönüşte de ağlayarak döndü. 

Afrika`daki öncelikleriniz nelerdi? Bunları gerçekleştirebildiniz mi?

Güney Afrika`nın dışında Sahra Altı Afrika`daki 48 ülkeye de ben baktım. Şirket olarak Afrika`da uzun yıllardan sonra farklı birtakım stratejik yaklaşımlar için kararlar aldık. Bunlardan en önemlileri ürün portföyünün daha yalın hale getirilmesi, daha müşteri ve tüketici ihtiyacına yönelik olması, kârlılığı düşük ürünlerin elimine olmasıydı. Tüm bu stratejik kararları hayata geçirdik. Daha bağımsız çalışan, ürünlerimizi ön planda sergileyen kanallar üzerinde yoğunlaştık. Bu sayede Bermuda Şeytan Üçgeni`nde kaybolmadan var olduk. 

Neden Bermuda Şeytan Üçgeni? 

Bermuda Şeytan Üçgeni`ni pazar payı, ciro ve kârlılık olarak tarif ediyoruz. Afrika`da hem payımızı hem ciromuzu hem kârlılığımızı artırdık. Ekiple birlikte tarihi bir başarıya imza attık. Ama bunun için icra kurulu dahil hep sahadaydık. Toplantılarımızı bile müşterilerin alışveriş yaptığı dükkanlarda yaptık. Sahada basılmadık yer bırakmadık. Bu hem iş ortaklarımızda pozitif bir hava yarattı hem nihai tüketiciye yansıdı. Ekiple birlikte yürüdüğünüz zaman ekipte de motivasyon ve güven ortamı oluşuyor. 

Başarılı geçen 6 yıldan sonra neden Türkiye`ye dönme kararı aldınız? 

Denk geldi diyebilirim. Çünkü hem Afrika`daki görev sürem doluyordu hem Türkiye`de böyle bir imkan doğdu. Adana doğumluyum. Anadolu`yu, içinde bulunduğumuz coğrafyayı çok seviyorum. Ayrıca BSH Türkiye`nin BSH global içerisindeki özgül ağırlığı çok yüksek. Bu da yönetici olarak hem size daha fazla sorumluluk yüklüyor hem bir anlamda istediklerinizi daha hızlı gerçekleştirebilmek için farklı imkanlar sunuyor. 

Türkiye`de ilk yılınız nasıl geçti? 

Son bir yıl yuvaya dönüş oldu. Büyük BSH Türkiye ailesi beni gönderdiği gibi çok güzel ve sıcak karşıladı. Şirketin kendi işlerine adapte olmak, insanlara tekrar kendimi anlatmakta farklı, zor yollar seçmem gerekmedi. Kendi doğalında hem ben hem şirket güzel bir yıl geçirdik. Ancak global konjonktür, sıkışan ekonomiler, faiz politikaları, tüketici tercihlerinin değişmesi, özellikle Avrupa`da talebin düşmesi bizi de şirket olarak etkiledi. Sonuçta 2024 kolay bir yıl olmadı ama keyifli bir yıl oldu. 

Neden zor ama keyifliydi? 

Her bir çalışanımızın işe keyifle gelmesini istiyoruz. Bu nedenle 2024, kendi çalışanımıza odaklandığımız bir yıl oldu; bundan sonra da böyle devam edecek. BSH ailesi mutlu, mesut olmadan başka kimsenin memnun olamayacağına inandık. Bu nedenle önceliğimizi çalışanlarımıza verdik. 

Başka hangi konulara odaklandınız? 

Çalışanlarımızın dijital dönüşümüne destek vermek için Çerkezköy`de dijital dönüşüm laboratuvarı kurduk. Ar-Ge mühendislerimize, orta düzey yöneticilerimize dijital dönüşüm eğitimleri verdik. Afrika`da hep sahadaydım, Türkiye`de de böyle devam etti. Ofiste olmayı çok tercih etmiyorum, satış dünyasında ayak basmadığınız yer sizin olamaz.

Geçen yıl aldığınız zor kararlar neler oldu? 

Hangi ürünlere ne zaman öncelik vermemiz gerekiyor, kısıtlanmış bütçelerimizi hangi projelere, hangi kaynaklara doğru yönlendirmeliyiz konularına odaklandık. Global bir şirketin parçasıyız, iç iletişim anlamında çizdiğimiz stratejinin doğru bir yol olduğunu global merkezimize de anlattık. Bu da bir efor gerektiriyor. Ancak totalde 2024 sonunda başarılı bir yıl geçirdik. 

İhracatta daralma ne oldu? 

Beyaz eşya sektöründe geçen yıl ihracatta süregelen azalış trendi devam etti ve 2024 yılında bir önceki yıla kıyasla ihracatta yüzde 3 azalma gerçekleşti. Biz de Türkiye`den 150 ülkeye ihracat yapıyoruz ve ihracatımız geçen yıl sektöre paralel seyretti. Ancak bu durumu iç pazardaki taleple telafi etmeyi, kapasitelerimizi daha önceki yıllara göre belli seviyelerde tutmayı başarabildik. 

Geçen yıl ne kadar ihracat yaptınız? 

Geçen yıl TİM`in sıralamasında 1 milyar dolarlık ihracat tutarıyla Türkiye`de en fazla ihracat yapan 19`uncu şirket olduk. 

Geçen yıl büyüme ne oldu? 

TÜRKBESD`in verilerine göre beyaz eşya sektörü 2024`ü, 2023 yılına benzer geçirdi. İç satışlar yüzde 7 artarak 10 milyon adede ulaştı. Biz de son iki yılda sektörün üzerinde büyüme gerçekleştirerek pazar payımızı artırdık. Müşteri nezdinde bir önceki yıla göre daha fazla teveccüh gördük. 

Pazar payınız ne oldu? 

Pazar payımızı veremiyoruz ancak akıllı beyaz eşyalar bizim uzmanlık alanımız ve burada pazardaki liderliğimizi koruyoruz. A enerji sınıfı çamaşır ve A+++ kurutma makineleri, otomatik dozajlamalı (I-Dos) çamaşır makineleri, alttan donduruculu XL+XXL buzdolapları ve B enerji sınıfı buzdolaplarında da pazar lideriyiz.

Son dönemde en hızlı büyüme hangi ürün gruplarında? 

Kısa süre önce küçük ev aletlerinde Bosh`un şarjlı, dik süpürgesinin lansmanını yaptık. Orada müşterinin beklentisi ve teveccühü yüksek oldu. Şarjlı dik süpürgede ciddi bir pazar var, küçük ev aletleri pazarına penetre olmaya bundan sonra da devam edeceğiz. Yine Siemens`in kendi hikayesini yarattığı tam otomatik espresso makinesini insanların ev hayatlarına sokmaya devam edeceğiz. Son dönemde en çok ilgi gören ürünlerimizden biri XXL buzdolaplarımız oldu. 12 kiloluk Adana karpuzunu bile kesmeden koyabileceğiniz yüksek kapasiteli geniş hacimli buzdolaplarına yoğun talep var. 

Başka hangi kategorilerde talep fazla? 

Şu an Türkiye`de en hızlı kurutma makinesi pazarı büyüyor. Hemen ardından ikinci en hızlı büyüyen pazar derin dondurucular. Biz de önümüzdeki dönemde derin dondurucu ve kurutmada daha da büyümek istiyoruz. Bu yılın dinamosunun bunlar olacağına inanıyoruz. 

Müşteri tarafındaki önemli trendler neler?

Eskiye göre müşteriler, kapasitesi daha büyük, enerji tasarruflu ürünlere yöneliyor. Bu nedenle buzdolabı, çamaşır ve kurutma makinelerinin iç kapasitesi büyüyor. Ayrıca tüketiciler daha kişiselleştirilmiş, bağlanabilir ve sürdürülebilir ürünler istiyor. Önümüzdeki dönemde sektörde ürün kapasitesi önemli bir konu olacak. Tüketici ikna olursa belli bir seviyenin üzerinde de ödemeye hazır. Bunu marka, kalite, performans ve ekosistem belirliyor. 

Ürün değiştirme sürelerinde eskiye göre nasıl bir değişim gözleniyor? 

Beyaz eşya Türkiye`de 8-12 yıl arasında değiştiriliyor. Küçük ev aletlerindeyse değişim yaşı 2-3 yıla kadar düştü. 

Bundan sonrası için en önemli hedefiniz nedir?

Önümüzdeki dönemde bayii metrekarelerini büyüterek, alışveriş merkezlerinde ön plana çıkarak müşteriden daha fazla teveccüh görme niyetindeyiz. Bunu da üretimden pazara giden yolda `Go to market` stratejilerini kullanarak daha da pekiştirmek istiyoruz. Sadece 2025 için değil önümüzdeki yıllarda da bunun devamını getirmek için her türlü eforu, çabayı sarf edeceğiz. 

En önemli büyüme alanlarınız neler olacak? 

Geniş kapasiteli buzdolapları ile 10 kilogram yıkama kapasitesine sahip çamaşır makineleri bizim ana büyüme kollarımızdan biri olacak. 

Yeni yatırım planlıyor musunuz? 

Bugüne kadar BSH Global`in Türkiye`ye yaptığı yatırım 1,5 milyar Euro civarında. Güzel bir haber daha vermek istiyorum. Pazardaki büyüme stratejilerimizi desteklemek adına bu yıldan itibaren her yıl ortalama 100 milyon Euro daha Türkiye`ye yatırım yapacağız. 5 yılda 500 milyon Euro yatırım hedefliyoruz. 

500 milyon Euro yatırımı nerede kullanacaksınız? 

bu yatırımın bir kısmı ürün planlamaya, bir kısmı var olan ürünlerin geliştirilmesine gidecek. Ürünlerimizin daha sürdürülebilir, daha bağlanabilir ve daha kişiselleştirilebilir olmasında kullanılacak. Bu yatırım bizi rekabette öne çıkarmak için gerekli. Türkiye`de daha yapacağımız çok iş var. Yurt dışına gidip tecrübelerimizi artırdık, alacağımızı aldık. Şimdi Türkiye`de bunları paylaşmanın, insanlara mümkünse yeni tecrübeler aktarmanın zamanı. 

Gelecek dönem için yönetim stratejiniz ne olacak? 

Bir Afrika atasözü “Hızlı gitmek istiyorsan tek başına koş, uzağa gitmek istiyorsan birlikte yürü” der. Bu, hayat mottom oldu. Geçen yıl şirkette de yönetim felsefesi olarak benimsedik ve çalışanlarımıza bunu yaşatabildik. Çalışanlarımız birlikte yürümenin üst perdeden yönetici söylemi olmadığını bizzat deneyimledi. 

Bu yıl geçen yıldan daha mı iyi olur? 

Pazardaki bütün faktörleri ve aktörlerini kontrol etme şansımız yok. Ancak bu yıl daha fazla alan kazanmak için bütün eforumuzu sarf edeceğiz. Biz kâr edeceğiz ya da pazarda lider olacağız diye yola çıkan bir şirket değiliz. Biz doğruları yapalım başarı arkadan gelsin. 

Bu yıl ihracatta toparlanma olur mu?

Bunun için önce ihracat pazarlarının açılması lazım. Ancak henüz bu seviyeye gelinmedi, 2025`te de bunun olacağını tahmin etmiyorum.

“TÜRKİYE EN BAŞARILI GLOBAL YATIRIMLARIMIZDAN”

DÜNYADA İKİNCİ Türkiye 33 milyon adet beyaz eşya üretim kapasitesiyle Çin`den sonra dünyada en büyük ikinci beyaz eşya üreticisi konumunda. Dünyada Türkiye`nin sektördeki ağırlığı çok büyük.

30`UNCU YIL 2025`te BSH Türkiye olarak 30`uncu yılımızı kutluyoruz. BSH`nin en başarılı global yatırımlarından biri BSH Türkiye`dir. BSH, Türkiye`nin potansiyeline inanarak 1995 yılında buraya yatırım yaptı ve dünyadaki en büyük üretim tesisini Çerkezköy`de kurdu.

KAPASİTE BSH`nin Türkiye`de 5 büyük fabrikası, 7 milyona yakın üretim kapasitesi bulunuyor. 9 bin kişiye doğrudan istihdam sağlıyoruz. Ekosistemimizde en az 100 bin kişi var. Bu kadar insana tek tek dokunmak, nihai tüketiciye kendi bayilerimiz üzerinden ulaşmak bir yönetici için çok lüks bir durum. Her şirkette bunu yakalayamazsınız.

3.500 MAĞAZA Türkiye`de kendi bayilerimiz üzerinden nihai tüketiciye hizmet veriyoruz. Türkiye`de toplam 3 bin 500 mağazamız var. Dünya çapında Türkiye servis ağında da BSH global içindeki en büyük ülkelerden biri.

BSH`NİN 5 YILLIK STRATEJİK PLANI

Kendi çalışanımıza odaklandık, bundan sonra da böyle devam edecek.
Çalışanlarındijital dönüşümü için Çerkezköy`de laboratuvar kurduk, eğitim veriyoruz. 
Afrika`da hep sahadaydım, Türkiye`de de satış başarısı için sahada olmak önemli. 
Sektörün üzerinde büyüme gerçekleştirerek pazar payımızı artırdık. 
Akıllı beyaz eşyalar uzmanlık alanımız ve burada pazardaki liderliğimizi koruyoruz. 
Derin dondurucu ve kurutmada daha da büyümek istiyoruz. 
Geniş kapasiteli buzdolapları, 10 kg yıkama kapasiteli çamaşır makineleri ana büyüme kollarımız olacak. 
Bugüne kadar Türkiye`ye 1,5 milyar Euro yatırım yaptık. Her yıl ortalama 100 milyon Euro daha Türkiye`ye yatırım yapacağız. 
5 yılda toplam 500 milyon Euro yatırım hedefliyoruz. 
Yeni yatırımları mevcutları geliştirmek ve verimliliği artırmada kullanacağız. 
Küçük ev aletleri pazarına penetre olmaya devam edeceğiz.

“AMACIMIZ YAŞAM KALİTESİNİ ARTIRMAK”

YENİLENEBİLİR ENERJİ Amacımız insanların yaşam kalitesini artırmak. Bunu bazen ürün ve hizmetlerimizle bazen de koyduğumuz hedeflerle hayata geçiriyoruz. Hedefimiz 2030`a kadar kullanılan elektriğin yüzde 100`ünü yenilenebilir enerji kaynaklarından elde etmek.

2030 HEDEFİ 2030`a kadar ürünlerimizin yüzde 35`ini geri dönüştürülmüş malzemelerden üretmeyi ve ürünlerdeki yeniden kullanılabilir malzeme oranını en az yüzde 85`e çıkarmayı hedefliyoruz.

SİYAH ALTIN 2023`ten bu yana Çerkezköy Kampüsü`ndeki yemekhanenin biyobozunur atıklarından verimli kompost toprağı, diğer adıyla `Siyah Altın` elde ediliyor. Kompost sayesinde 2024 sonuna kadar toplam 1,676 ton karbon emisyonunun önüne geçildi.

İŞTE EŞİTLİK İş dünyasında fırsat eşitliğini güçlendirmek için We Power kariyer programını hayata geçirdik. Programımız bu yıl 4 bin 500`e ulaşan başvuru talebiyle rekora imza attı. 3 yılda 20 binden fazla kadın adaya ulaştık.

KODLAMA EĞİTİMİ 2017`de hayata geçirdiğimiz Geleceği Kodlayanlar programıyla çocuklara dijital okuryazarlık kazandırmaya devam ediyoruz. Bugüne kadar 800 binden fazla kişiye online kaynaklarımız üzerinden dijital dünyanın kapılarını açtık.

“AFRİKA`DA SAFARİ BAĞIMLISI OLDUM”

DOĞA Boğa burcuyum. Toprağı ve doğayı çok seviyorum. Afrika`da çalışırken outdoor yaşamı çok benimsedim. İlk safarime Afrika`da çıktım ve bu bende biraz bağımlılık gibi oldu. Sessizlikte sadece doğa ve hayvanlarla olmayı seviyorum. Dinginlik bana çok keyif veriyor.

GOLF Güney Afrika`da yaşarken golf oynamaya da başladım. Güney Afrika`da golf halk sporu gibi. Herkesin yaptığı bir spor dalı, alanlar çok geniş. Ayrıca teknolojiyi mümkün olduğunca yakından takip ediyorum. Seyahat etmeyi çok seviyorum. Dünyanın her yerine gitmeyi seviyorum.

Kapasite alarm veriyor

Capital Online

Nilüfer Gözütok Ünal

ngozutok@capital.com.tr

Geçtiğimiz yıl unda kapasitenin yüzde 51`i, camda yüzde 45- 50`si, seramikte yüzde 40`ı, çelikte yüzde 38`i, boyada yüzde 35`i, elektrolitik bakırda yüzde 34`ü, çimento, otomotiv ve kağıtta yüzde 30`u kullanılmadı. Bu yıl da bu tablonun değişeceğine yönelik güçlü bir beklenti yok. Kullanılamayan kapasitenin sektörlere faturası ise ağır. Başta kârlılık olmak üzere rekabetçilik alarm veriyor.

2022 `de başlayan pek çok yatırımın 2025`te devreye alınması planlanıyor. Türkiye`de oluklu mukavva tüketimi 3 milyon ton civarındayken devam eden yatırımların tamamlanmasıyla birlikte üretim kapasitesi 6 milyon tona ulaşmış olcak. Önümüzdeki dönemin en önemli gündemlerinden birinin fazla kapasite sorunu olacağını düşünüyorum.” Bu sözler Kipaş Kağıt Genel Müdürü Sinem Öksüz`e ait. Oluklu mukavvadaki kapasite fazlasının ihracatta kullanılabileceğini dile getiren Öksüz, ancak ihracat pazarlarının durgun, rekabetin de yoğun olması nedeniyle fazla kapasitenin sektörü zorlayacağını ifade ediyor. Eren Holding Yönetim Kurulu Başkanı Ahmet Eren de kağıt sektörü için aynı noktaya dikkat çekiyor. Son dönemde sektörde şirketlerin birbirinden etkilenerek kapasite artışı ve yeni tesis yatırımı gerçekleştirdiğini anlatan Eren, “Türkiye`nin ihtiyacı 300-400 bin tonken bir anda 2 milyon tonluk bir kapasite oluştu. Orada maalesef büyük bir sıkıntı olacak. Satamayacaklar. Önümüzdeki 2-3 yılda bunların bir kısmı kapanacak” diyor. Elbette sadece oluklu mukavva ve kağıt değil, birçok sektörde fazla kapasite farklı sorunlar doğuruyor. Boya sektöründe 1,5 milyon ton kurulu kapasiteye karşın 600 bin tonluk bir üretim gerçekleştiriliyor. 160 ülkeye ihracat yapan ve üretim gücüyle dünyada beşinci olan sektörde fazla kapasite yapısal sorunları da tırmandırıyor. ATO Başkanı ve Dost Boya Genel Müdürü Gürsel Baran, fazla kapasite sorununun sektörde tehlikeli boyutlara ulaştığını belirtiyor. Özellikle boya üretiminde verilen teşviklere de değinen Baran, “Bu verimsizlik, milli servetin israfı anlamına geliyor, aynı zamanda kayıt dışılığı tetikliyor” diye konuşuyor. BOSAD Başkanı Kenan Baytaş, sektörün kapasitesini kullanabilmesi için tüketimin artması gerektiğine vurgu yapıyor. “Bunun için de satın alma gücünün yükselmesi en önemli ihtiyaç. Son 18 ayda sektörde fiyatlar sadece yüzde 25-30 artış gösterebildi” diyor. 

DÜŞÜŞÜN NEDENİ

Birçok sektörde kullanılmayan kapasitenin oldukça yüksek olduğu dikkat çekiyor. Geçtiğimiz yıl unda kapasitenin yüzde 51`i, camda yüzde 45-50`si, seramikte yüzde 40`ı, çelikte yüzde 38`i, boyada yüzde 35`i, elektrolitik bakırda yüzde 34`ü, çimento, otomotiv ve kağıtta yüzde 30`u kullanılmadı. Halihazırda kurulu gücün kullanılmamasının birçok nedeni var. Küresel olarak ekonomik faaliyetlerin yavaşlaması, ihracat pazarlarında yaşanan durgunluk, iç pazarda üretim maliyetlerinin artması ve talebin ertelenmesi bu nedenlerin başında geliyor. Çağdaş Cam CEO`su Serdar Raşit Pirinç, yurt içi ve yurt dışı pazarlardaki ekonomik faaliyetlerdeki yavaşlamanın kapasite kullanımında etkili olduğunu belirtiyor. Metal sektöründe kapasite kullanımındaki düşüş Avrupa kaynaklı. Kutes Metal CEO`su Esat Kutmangil, “2024`te, Çin`de yaşanan ekonomik daralma Avrupa`daki üreticileri olumsuz etkiledi. Bu durum sektörümüzde belirli bir gerilemeye sebep oldu. Avrupalı ana üreticiler Çin pazarına bağımlı. Bu bağımlılık, Avrupa`daki talep dalgalanmalarının doğrudan sektöre yansımasına yol açarak kapasite kullanım oranlarını düşürdü” diyor. Çelikte kapasite kullanımının düşük seviyelerde seyretmesinde de yine Çin etkisi söz konusu. Türkiye Çelik Üreticileri Derneği (TÇÜD) Genel Sekreteri Veysel Yayan, Çin`in yurt içi tüketimindeki gerileme nedeniyle dış pazarlara yönelmesinin Türkiye`de ithalatı olağanüstü seviyelerde artırdığını dile getiriyor. “Düşük maliyetli gerçekleştirilen ürün ithalatı sektördeki sorunun derinleşmesine neden oldu” diyor. 

YAVAŞLAMA ETKİSİ 

Birçok sektörde de Türkiye ekonomisindeki ve tüketimdeki yavaşlama kapasite kullanımını düşürüyor. PAGEV Başkanı Yavuz Eroğlu plastikte geçtiğimiz yıl kapasitenin yüzde 24 kullanılamamasının başlıca nedeninin ihracatın yüzde 3 artmasına rağmen yurt içi talebin yüzde 12 gerilemesi olduğunu açıklıyor. MOSFED Başkanı Ahmet Güleç, mobilyada yüksek seyreden faizlerin talebin ertelenmesine neden olduğunu söylüyor. “İçeride faizlerin yüksek olması, kredi kullanım oranlarının düşmesi, satın alma gücünün zayıflaması ve ihracat pazarlarımızdaki zayıflık, geçen yıl üretim kapasitemizi olumsuz etkiledi” diyor. Sarkuysan Yönetim Kurulu Başkanı Hayrettin Çaycı, üretim maliyetlerindeki artış nedeniyle Avrupa`daki rakipleriyle baş edemediklerini, bu nedenle kapasite kullanımının düştüğünü anlatıyor. “Ayrıca Uzak Doğu ve Türk Cumhuriyetleri`nden gelen dampingli kalitesiz ürünlerin fiyatlarıyla da rekabet edemedik” diye konuşuyor. Bazı sektörlerde de atıl kapasite yapısal bir sorun olarak ortaya çıkıyor. Uluslararası Un Sanayicileri ve Hububatçılar Birliği (IAOM) Avrasya Başkanı Dr. Eren Günhan Ulusoy, dünya genelinde un değirmenciliğinde kapasite kullanım oranının ortalama yüzde 65`ken Türkiye`de yüzde 49 olmasının sektörde atıl kapasite bulunduğuna işaret ettiğini belirtiyor. “Bu durum, Türkiye`nin un üretim kapasitesinin kendi tüketiminin yüksek olmasına rağmen kapasite kullanım oranının düşük kalmasına neden oluyor. 2024 özelindeyse buğday ithalat yasağı uygulaması kapasite kullanım oranlarını aşağıya çekti” diyor. Zeytinyağında ise yağışların mevsim normallerinden düşük seyretmesi rekolte kayıplarına neden oldu. Köklü Zeytincilik Yönetim Kurulu Başkanı Mustafa Kürlek, ayrıca artan gübre maliyetleri karşısında çiftçilerin büyük bölümünün ağaç başı 3 kg yerine 1-1,5 kg seviyesinde gübre kullanmasının da sektördeki üretim düşüşünde rol oynadığını belirtiyor. 

2025 GÖRÜNÜMÜ 

2025 yılına dair beklentiler ağırlıklı kapasite kullanımında değişen bir şey olmayacağı yönünde. Cam, elektrolitik bakır, metal, temizlik kağıdı, un ve otomotivde beklentiler kapasitenin 2024 yılıyla aynı seviyede seyredeceğine işaret ediyor. Çağdaş Cam CEO`su Serdar Raşit Pirinç, 2025`in 2024 ile benzer bir yıl olacağını öngörüyor. “Özellikle ana ihracat pazarımız olan AB`de ekonomik faaliyetlerin düzelmesi için Ukrayna-Rusya savaşının sona ermesi ve AB kurumlarının dünya çapında rekabete uygun yeniden yapılanması adına önemli reformları yapması önemli” diyor. Çelikte tüketimin büyük bölümünün ithalat yoluyla karşılanması bu yıl da sektörü zorlamaya devam edecek gibi görünüyor. TÇÜD Genel Sekreteri Veysel Yayan, “Yurt içi tedariki önceleyen politikaların 2025 yılında geliştirilerek sürdürülmesine ihtiyaç duyuluyor” diye konuşuyor. Kutes Metal CEO`su Esat Kutmangil, sektöre yönelik bir öngörü yapmanın zor olduğunu dile getiriyor ama sözlerini şöyle sürdürüyor: “Gözlemlerimize göre hem teknolojik değişimler hem Asya Pasifik pazarında yaşanan daralma, Avrupalı üreticileri önemli bir dönüşüm sürecine zorluyor. Bu dönüşümün tam olarak normale dönmesi için 2025 yılı içinde gerekli olgunluğa ulaşacağına dair umutlar sınırlı. Ayrıca ülke ekonomisinde yaşanan enflasyonist ortam, öngörüde bulunmayı daha da zorlaştırıyor.” Lila Kağıt Genel Müdürü Alp Öğücü, bu yıl iç pazarda tüketimin yüzde 1-2 seviyesinde artma potansiyeli bulunsa da bunun kapasite kullanımında önemli bir etki yaratmayacağını söylüyor. Öte yandan kapasite kullanımında artış bekleyen sektörler de var. PAGEV Başkanı Yavuz Eroğlu, iyimser bir görüşle üretimde yüzde 5`lik artış tahmin edildiğini dile getiriyor. “Bu artışı getirecek en önemli faktör yurt içi satışlar ve ihracat artışı olacak” diyor. Endüstriyel mutfak sektörü de ikinci yarıda ihracat pazarlarından gelecek talepte artış bekliyor. TÜSİD Başkanı Bekir Topuz, “Özellikle Avrupa pazarında yaşanacak toparlanma doğal olarak sektörümüzün kapasite kullanımına olumlu yansıyacak” diye konuşuyor. 

YATIRIMLARIN SEYRİ

Peki tüm bu tabloya rağmen sektörlerde kapasite artıracak yatırımlar devam ediyor mu? Bu durum sektörüne göre değişiyor. Yatırımların devam ettiği sektörlerde nedenler çeşitli. Örneğin bazılarında yatırım stratejik bir zorunluluk olarak görülüyor. Yatırımda hareket olmayan sektörlerdeyse kapasite fazlalığından çok yüksek finansman maliyetleri en büyük engel olarak görülüyor. İKMİB Başkanı Adil Pelister kimya sektöründe kullanılmayan kapasiteye rağmen yatırımların arttığını söylüyor. “Özellikle petrokimya ve yüksek katma değerli kimyasallar gibi stratejik alanlarda özel sektör ve kamu destekli projelere odaklanılmış durumda. Örneğin, Ceyhan Petrokimya Sanayi Bölgesi gibi projeler, bu yatırımlara örnek teşkil ediyor. Bu tür yatırımlar Türkiye`nin ithalat bağımlılığını azaltarak yerli üretimini artırmasına ve uluslararası pazarlarda daha rekabetçi bir konuma gelmesine zemin hazırlıyor” diyor. MOSFED Başkanı Ahmet Güleç de mobilya sektöründe imalatçı sayısının her yıl arttığına dikkat çekiyor. “Bu da kapasitenin arttığı anlamına geliyor” diye konuşuyor. Çağdaş Cam CEO`su Serdar Raşit Pirinç, finansman maliyetlerinin yüksek olması sebebiyle birçok yatırımın askıya alındığını belirtiyor. Lila Kağıt Genel Müdürü Alp Öğücü, sektörde üretimin yarısı kadar tüketim olduğunu ve kapasite fazlası bulunduğunu hatırlatıyor. “Bu nedenle 2027 yılına kadar Türkiye`de yeni bir yatırım planı görünmüyor” diye konuşuyor. IAOM Avrasya Başkanı Dr. Eren Günhan Ulusoy, unda bazı şirketlerin kapasite artırıcı yatırımlar yapmaya devam ettiğini açıklıyor. “Bu durum, özellikle ölçek ekonomilerinden yararlanmak ve rekabet avantajı elde etmek, verimsizlikleri ortadan kaldırmak isteyen şirketler arasında yaygın” diyor. KESİD Başkanı Senur Akın Biçer de küçük ev aletleri sektöründe kapasite kullanımı sorunu olsa da yatırımların durmaması gerektiğini savunuyor. “Çünkü mevcudu korumak için bile yatırımların devam etmesi gerekiyor” diye konuşuyor. 

AĞIR FATURA

Atıl kapasitenin sektörlere faturası ağır. Mevcut durum en çok sektörlerin kârlılığını düşürüyor, verimliliğe engel oluyor. Rekabette dengeler bozulurken şirketler finansal olarak zorluk yaşıyor. PAGEV Başkanı Yavuz Eroğlu, kapasitenin tam kullanılamaması nedeniyle sektördeki kâr kaybının 1 milyar dolar olduğunu ifade ediyor. Eroğlu, çıkışın yüksek katma değerli ürünlerde olduğunu savunuyor. Kimyada da talebin kapasiteyle paralel gitmemesi kâr kaybına neden oluyor. İKMİB Başkanı Adil Pelister, “Bu durumda çözüm olarak tavsiyemiz ihracat pazarlarına erişimin artırılması” diyor. Çelik sektöründe de çözüm ithalatı önlemekte görülüyor. TÇÜD Genel Sekreteri Veysel Yayan, “Yurt içi tüketimin yurt içi üretimle karşılanmasının getireceği ölçek ekonomisi, bıçak sırtı marjlarla faaliyet göstermek zorunda kalan çelikte hem üretimi hem ihracatı artırmaya katkıda bulunacak” diye konuşuyor. Şirketler mevcut olumsuzluklardan etkilenmemek için kendi çözümlerini devreye alıyor. Çağdaş Cam, verimlilik artırıcı yatırımlarla fiyat maliyet yapısını güçlendirmeye odaklanıyor. Lila Kağıt, katma değeri yüksek ürünlerle pazarı büyütmeye çalışıyor. Fazla kapasite yüzünden sektörün yüzde 50`lik kâr kaybı yaşadığını hatırlatan Sarkuysan Yönetim Kurulu Başkanı Hayrettin Çaycı, ilerleyen dönemde kârlılığın yine yarıya düşme ihtimalini kaçınılmaz buluyor. “Bu kaybın telafisi mümkün değil. Bu durum sektörün tedbirlerini aşıyor. Devletin gerek yatırımlara gerek ithalata yaptırım uygulaması gerekir” diyor. MODOKO Başkanı Koray Çalışkan, katma değerli ürünlere yönelmenin, yeni coğrafi pazarlar keşfetmenin ve iç talebi canlandıracak stratejiler geliştirmenin mobilya sektöründeki kapasite sorunu için çözüm olabileceğini söylüyor.

“İHRACATTAKİ YÜZDE 13 AZALIŞ, KAPASİTE KULLANIMINI YÜZDE 4 DÜŞÜRDÜ”
VOLKAN BOZAY TÜRKÇİMENTO CEO`SU

ABD VE İSRAİL ETKİSİ Türkiye çimento sektörü olarak dünyada beşinci büyük üretici, ikinci büyük ihracatçı konumundayız. Türkiye genelinde 77 fabrikayla üretime devam ediyoruz. Sektörümüzün 2024 çimento kapasitesi yaklaşık 123 milyon ton. Yıl sonunda kapasite kullanım oranının yüzde 70`ler düzeyinde gerçekleşmesi ve çimento üretiminin 85 milyon tonun üzerine çıkması bekleniyor. Geçici Ticaret Bakanlığı verilerine göre 2024 yılında çimento ihracatı yüzde 13 azaldı. Başka bir ifadeyle çimento ihracatında 2 milyon ton azalma görüldü. Bu düşüş kapasite kullanımını yüzde 4 negatif etkiledi. Bu düşüşte, ABD`deki talep azalması ve İsrail`e ihracat yasağı etkili oldu.

OLUMLU BEKLENTİ Sektör, 2025 yılında büyüme potansiyelini koruyor. Yakın coğrafyamızda son dönemdeki olumlu bölgesel siyasi gelişmelerin etkisinin özellikle Suriye, Orta Doğu ülkeleri ve Ukrayna pazarına olumlu yansıması beklentisi her geçen gün artıyor. Ayrıca yılın ikinci yarısından itibaren iç piyasada inşaat faaliyetlerinin hareketlenmesi ve ihraç pazarlarındaki muhtemel talep artışlarının üretim artışına destek olacağını düşünüyoruz. 2025`te 2024`ün üstünde bir kapasite kullanım oranını yakalayacağımızı ümit ediyoruz. Diğer taraftan sektörümüz düşük karbonlu üretim sağlamayı amaçlıyor. Doğal olarak bu alanlarda kaydedeceğimiz gelişmelerin üretim kabiliyetini ve kapasitesini doğrudan etkileyeceği aşikar. Dolayısıyla düşük karbonlu üretim yolundaki değişim sürecinin sağlıklı yürütülebilmesi ve kapasite kullanım oranları atıl kalmadan gerekli yatırımların yapılabilmesi için sağlanacak finansmanın sürekliliği önemli.

“YATIRIMLARDA DÜŞME GÖRÜYORUZ”
İLTER YURTBAY / TÜRKİYE SERAMİK FEDERASYONU BAŞKANI

KUR ETKİSİ Türkiye`de seramik karo üretim kapasitesi yıllık 650 milyon metrekare, seramik sağlık gereçleri 35 milyon adet seviyesinde. Her iki sektörde de kapasite kullanım oranı yüzde 60 seviyelerinde. Seramik ihracatçı bir sektör. Gerek Türkiye gerek AB gerekse ABD ekonomilerindeki daralma, kapasite kullanım oranının düşmesine neden oldu. Maliyetlerin enflasyon oranında artmasına rağmen kur artışının çok düşük kalması bir diğer önemli neden. Kur bu şekilde devam ederse 2025 için ihracat ciddi şekilde tehlikeye girer.

İHRACATTAKİ TEHLİKE Yılın ikinci yarısından sonra, ekonomilerde bir düzelme bekliyoruz. Bu da kapasite kullanım oranının daha yüksek gerçekleşmesine yol açar. Ancak kur gelişiminin mutlaka bunu desteklemesi gerekiyor. Aksi takdirde ihracatta ciddi bir tehlike söz konusu olur. Sektörümüzde son yıllarda kapasite artışına yönelik yatırımlarda bir düşme görüyoruz. Daha çok ürün portföyünü genişletmeye yönelik yatırımlar yapılıyor. Sektör, 2024 yılını kârsız veya zararla kapattı. 2025`te beklenen pozitif gelişmeler olmazsa sektör ciddi bir zararla karşı karşıya kalacak.

“YERLİ ARAÇTAKİ GERİLEME TEDİRGİN EDİYOR”
CENGİZ EROLDU / OSD BAŞKANI

KAPASİTE KULLANIMI GERİLEDİ Otomotiv sanayinin yıllık üretim kapasitesi yaklaşık 2 milyon adet seviyesinde. 2024 yılı toplam otomotiv üretimi 1 milyon 365 bin adet seviyesinde gerçekleşti. Böylelikle 2023`te yüzde 74 olan yıllık kapasite kullanım oranı 2024`te yüzde 70`e gerilemiş oldu. 2024 yılında kapasite kullanım oranındaki düşüşün temel nedenleri, Avrupa`daki talep daralması ve ülkemiz iç pazarında yerli araç payının yüzde 37`den 31`e gerilemesi oldu.

2025`TE DURUM NE OLUR? 2025 yılı için üretim tahminimiz ortalamada 1,4 milyon adet seviyesinde. Dolayısıyla 2025 yılında da 2024`e benzer bir kapasite kullanımı öngörüyoruz. 2025 birçok kritik konunun üst üste geldiği, öngörülmesi zor, güçlüklerle dolu bir yıl olacak. Otomotivde küresel anlamda bir kapasite fazlası mevcut. Çin`de şu anda büyük bir kapasite fazlası yaratılmış durumda. Avrupa`da kapasite fazlası oluşmaya doğru gidiyor. Elektrifikasyon sürecinin getirdiği kârlılık ve maliyettalep baskısı değişimleri söz konusu olacak. Bu açıdan da bakarsak aslında otomotiv OEM`lerini zor bir 3-5 yıl bekliyor.

İHRACATTAKİ RİSKLER Türkiye`ye baktığımızdaysa iç pazarda yerli araç payının azalması riski bizi tedirgin ediyor. Tabii Avrupa`da bütün yaşananlar Türkiye ihracatı açısından da bir risk. Türkiye`nin yaşadığı rekabetçilik kaybıyla birlikte de bu riskin bizim üzerimizde daha büyümesi söz konusu. Bir yanda Avrupa`da bu sorunlar yaşanırken Türkiye`nin de göreceli rekabet kaybına uğraması, otomotiv sanayisinin gelecek hakkında kaygılanmasına yol açıyor. Bu noktada Türk otomotiv sanayisinin rekabetçiliğinin dolayısıyla kârlılığının artırılması, teknoloji, pazar ve verimlilik odaklı stratejik atılımlarla yüksek katma değerli üretim yapmasına bağlı.

“Türkiye denklemdeki yerini değiştirmeli”

Capital Online

TUBA İLZE  

tilze@capital.com.tr

Berkeley ekonomi profesörü ve küresel  ekonomi konusunda uzman isimlerden J. BRADFORD DELONG, Türkiye`yi küresel şoklara en hassas ekonomiler arasında görüyor. Yapısal reformların ertelenmemesi gerektiğini vurgulayan DeLong`a göre teknolojiye dayalı üretim, enflasyonla mücadelede net bir strateji olabilir. Dış borç bağımlılığının düşürülmesi ise kırılganlığı azaltmanın anahtarı... DeLong, küresel risk iştahı azaldığında Türkiye`nin hedef tahtasında olabileceği uyarısında da bulunuyor ve “Bir sonraki finansal kriz kapıyı çalmadan Türkiye`nin bu denklemdeki yerini değiştirmesi şart” diye konuşuyor.

Berkeley ekonomi profesörü J. Bradford DeLong, küresel ekonomiye dair keskin öngörüleriyle politika yapıcılar ve iş dünyası liderleri için referans isimlerden biri. Ekonomik büyüme, sanayi politikaları, gelir eşitsizliği ve küresel krizler üzerine yaptığı çalışmalarla dünyanın önde gelen düşünürlerinden biri olarak kabul ediliyor. Harvard mezunu olan DeLong`un 20. yüzyılın ekonomik dönüşümünü mercek altına aldığı “Slouching Towards Utopia” adlı kitabı, modern kapitalizmin nasıl şekillendiğini anlatan en kapsamlı eserlerden biri olarak görülüyor. DeLong`a göre yeni dönem önemli değişimlere gebe. Küreselleşmenin hızı yavaşlamış olsa da jeopolitik rekabet ve dijitalleşme, ekonomik paradigmaları baştan yazıyor. ABD ve Çin arasındaki ekonomik çekişmenin yalnızca iki ülkeyi değil, küresel üretim ve tedarik zincirlerini de kökten değiştirdiğini söyleyen DeLong, Türkiye gibi gelişmekte olan ülkeler için bu dönüşümün büyük fırsatların yanında ciddi riskler de barındırdığını belirtiyor ve ekliyor: “Türkiye gibi ülkeler ekonomik politikalarını dikkatli yönetirse bu süreçten kazançlı çıkabilir. Ancak mevcut büyüme modelinin devam etmesi, Türkiye`yi küresel şoklara karşı daha kırılgan hale getiriyor. Uzun vadeli reformlar kaçınılmaz.” Dünya ekonomisinin mevcut durumunu, gelecekte karşılaşabileceğimiz zorlukları ve hangi politikaların uzun vadede daha sürdürülebilir bir büyüme yaratacağını Prof. J. Bradford DeLong ile konuştuk: 

20. yüzyılın ekonomik büyüme ve teknolojik ilerleme açısından olağanüstü bir dönem olduğunu söylüyorsunuz. Bugün de aynı hızda bir büyüme ve refah artışı görüyor muyuz? 

Slouching Towards Utopia`da vurguladığım gibi 20. yüzyıl maddi refahın ve teknolojik ilerlemenin eşi benzeri görülmemiş hızla arttığı bir dönemdi. “Uzun yüzyıl” olarak adlandırdığım 1870-2010 dönemi, sanayileşme, bilginin küresel yayılımı ve devlet müdahaleleriyle desteklenen piyasa genişlemesi sayesinde büyük bir ekonomik sıçrama yarattı. Ancak bu refah adil dağılmadı ve sonuç olarak kalıcı eşitsizlikler ve siyasi istikrarsızlıklar ortaya çıktı. Bugün ise bazı eğilimler devam ediyor, bazıları ise ciddi şekilde değişiyor. Yapay zeka, biyoteknoloji ve yenilenebilir enerji gibi alanlarda teknolojik ilerleme olağanüstü bir hızla sürüyor. Ancak 20. yüzyılın büyüme motorlarından biri olan küreselleşme artan korumacılık, jeopolitik gerilimler ve üretimin yeniden ülkelere taşınmasıyla baskı altında. Ekonomik istikrarın temelini oluşturan demokratik-kapitalist model zayıflıyor, popülizm ve milliyetçilik kurumları tehdit ediyor. Belki de en büyük sapma, geniş çaplı ekonomik iyimserliğin azalması. 

Küreselleşmenin son yıllarda durakladığından bahsettiniz. Sizce bu geçici mi, yoksa uzun vadeli bir değişim mi?

Küreselleşme durmadı, ancak artık sınırları hızla aşan bir entegrasyon süreci olmaktan çıktı. Daha kontrollü, daha seçici bir yapıya evrildi. 1990`lardan 2008 küresel finans krizine kadar süren hiper-küreselleşme dönemi, ticaretin ve sermaye akışlarının hızla serbestleştiği bir süreçti. Çin`in Dünya Ticaret Örgütü`ne katılımı, tedarik zincirlerinin küreselleşmesi ve üretimin düşük maliyetli bölgelere kaydırılması bu dönemin belirleyici unsurlarıydı. Ancak son 10 yılda ABD-Çin ticaret savaşı, pandemi sonrası tedarik zinciri kırılmaları ve Rusya- Ukrayna savaşı gibi gelişmeler küreselleşmenin yön değiştirdiğini gösteriyor. Bugün ülkeler, küreselleşmeyi daha stratejik bir şekilde yönetmeye çalışıyor. ABD ve Avrupa Birliği, tedarik güvenliğini artırmak için “friendshoring” politikalarıyla dost ülkelerle ticareti teşvik ediyor. Çin gibi ülkeler ise teknolojik bağımsızlıklarını güçlendirme yoluna gidiyor. Küresel ticaret ve yatırım akışları devam ediyor, ancak artık yalnızca verimlilik odaklı değil. Güvenlik, dayanıklılık ve stratejik çıkarlar artık daha büyük bir rol oynuyor. 

Bu yeni küreselleşme dinamiği gelişmekte olan ülkeleri nasıl etkiliyor? Türkiye gibi ülkeler bu dönüşümden nasıl faydalanabilir? 

Bu dönüşüm, gelişmekte olan ülkeler için hem fırsatlar hem de riskler yaratıyor. Küresel şirketler, tedarik zincirlerini Çin dışına yaymak istiyor ve alternatif üretim merkezleri arıyor. Türkiye gibi ülkeler, bu yeni dönemde üretim ve lojistik açısından avantajlarını iyi değerlendirirse küresel tedarik zincirlerinde kendilerine daha önemli roller biçebilir. Ancak ticaret savaşları ve küresel tedarik zincirlerindeki kopmalar nedeniyle büyük belirsizliklerle de karşı karşıya kalabilirler. Bu yeni ekonomik ortamda başarılı olmak isteyen gelişmekte olan ülkeler için üç kritik nokta var. Birincisi, altyapı ve iş gücü gelişimine yatırım yapılması. Eğitimli iş gücü ve sağlam bir lojistik altyapısı, yatırım çekmek için kritik önemde olacak. İkincisi, ihracat pazarlarını çeşitlendirmek. Sadece ABD veya Çin gibi büyük ekonomilere bağımlı olmak yerine bölgesel ticaret bağlarını güçlendirmek daha güvenli bir strateji olabilir. Üçüncüsü dijitalleşmeye uyum sağlamak. Üretim entegrasyonu yavaşlarken hizmet sektörü ve dijital ticaret hız kazanıyor. 21`nci yüzyıl teknolojik dönüşüm, iklimsel sınırlamalar ve kurumsal çöküş çağında büyümeyi sürdürülebilir kılma ve küresel politikaları koordine etme yeteneğimizle tanımlanabilir. 

ABD-Çin ekonomik rekabetini nasıl değerlendiriyorsunuz? 

Bu rekabet, küresel büyüme ve inovasyon dinamiklerini derinden etkiliyor. Her iki ülke de teknoloji, ticaret ve yatırım alanlarında liderlik için kıyasıya bir yarış içinde. Özellikle yapay zeka, yarı iletkenler, kuantum bilişim ve yeşil enerji gibi geleceğin sektörlerinde üstünlük kurmak isteyen iki ekonomi büyük Ar-Ge yatırımları yapıyor. Eğer bu rekabet doğru şekilde yönlendirilirse küresel ekonomi için büyük bir itici güç olabilir. Ancak bu mücadelenin olumsuz etkileri de var. Ticaret savaşları, tedarik zinciri kesintileri ve jeopolitik gerilimler, küresel ticaretin önüne engeller koyuyor. Son yıllarda ABD ve Çin`in birbirlerine uyguladığı ekonomik yaptırımlar, tedarik zincirlerini sarsarken birçok ülkeyi belirsizlik içinde bıraktı. 

Bu rekabetten Türkiye gibi ülkeler nasıl faydalanabilir? 

ABD ve Çin, ekonomik ve ticari güçlerini artırmak için gelişmekte olan ekonomilere yönelmek zorunda. Ticaret anlaşmaları, altyapı yatırımları ve teknoloji ortaklıkları yoluyla bu ülkeleri kendi taraflarına çekmeye çalışıyorlar. Türkiye gibi ülkeler, bu dinamiği kullanarak yatırım ve teknoloji transferi çekme fırsatına sahip. Ancak rekabetin sertleşmesi ve kazan-kazan olmaktan çıkıp sıfır toplamlı bir mücadeleye dönüşmesi, gelişmekte olan ülkeleri zor bir duruma sokabilir. Bu durumda ülkeler, ABD veya Çin liderliğindeki ekonomik bloklardan birine dahil olma baskısı altında kalabilir ve ticaret ile yatırım politikalarında hareket alanları daralabilir. Gelişmekte olan ekonomiler bu baskıya karşı dikkatli olmalı. ABD ve Çin rekabetinden en iyi şekilde yararlanmak için her iki tarafla da dengeli bir ilişki kurmak gerekiyor. Türkiye gibi ülkeler, küresel tedarik zincirlerinde kilit roller üstlenerek kendilerini vazgeçilmez hale getirmeli. “Friendshoring” (dost ülkelerle üretim yapma) her iki tarafa da uygulanmalı ve ticaret politikalarında esneklik korunmalı. Rekabetin sunduğu fırsatlardan yararlanırken büyük güçlerin çekişmesinde sıkışıp kalma riski en aza indirilebilir. 

Türkiye`nin büyüme modeli hakkında ne düşünüyorsunuz? 

Türkiye`nin son yıllarda izlediği büyüme modeli, kesinlikle yüksek bir ip üzerinde yürümeye benziyor. Kredi genişlemesi, gevşek para politikası ve büyümeyi sürdürmek için yapılan hükümet müdahaleleri, Cumhurbaşkanı Erdoğan`ın düşük faiz politikası tercihiyle birleşerek büyük riskler yarattı. Merkez Bankası`nın piyasalara müdahale ederek para birimini desteklemeye çalışması, büyük maliyetlerle sonuçlandı. Kısa vadede bu model ekonomik büyümeyi hızlandırmış gibi görünse de sonuç olarak hızlı büyüme, periyodik kur krizleri ve enflasyon sarmalları içeren oldukça oynak bir döngü ortaya çıktı. Devlet destekli kredi genişlemesi ve mali teşvikler tüketimi artırırken bu politikaların maliyeti yüksek enflasyon, ödemeler dengesi baskıları ve hızla azalan döviz rezervleri oldu. En büyük endişe, yatırımcı güveninin giderek aşınması, sermaye kaçışı ve kısa vadeli dış borçlanmaya bağımlılığın artması. Bu durum Türkiye`yi dış şoklara karşı oldukça kırılgan hale getiriyor. Küresel ekonomik dalgalanmalar yaşandığında finansal piyasalarda risk azaltma eğilimi artıyor ve Türkiye gibi yüksek borçluluğa sahip ekonomiler büyük baskı altına giriyor. Küresel büyümeyi sarsacak dış şoklar yaşanırsa, Türkiye bu süreçte en büyük kaybedenlerden biri olmaya aday. Türkiye`nin büyüme modelini daha sağlıklı ve sürdürülebilir hale getirebilmesi için üretken sektörlere yatırım yapması gerekiyor. Türkiye teknolojiye dayalı üretim kapasitesini artırabilir ve dış borç bağımlılığını azaltabilirse büyümesini daha dengeli hale getirebilir. 

Yüksek enflasyon ve döviz kuru oynaklığına karşı nasıl bir para politikası izlenmeli?

Gelişmekte olan piyasalar için enflasyon ve kur oynaklığıyla mücadelede en önemli faktör bağımsız ve güvenilir bir merkez bankasıdır. Merkez bankalarının şeffaf ve tutarlı para politikaları izlemesi, piyasaların güvenini artırır ve fiyat istikrarını korur. Tarihsel olarak uzun vadede en etkili yaklaşım fiyat istikrarına odaklanan, kurallara dayalı ve bağımsız bir para politikasıdır. Enflasyonu kontrol edemeyen ülkeler, kısa vadede büyüme yaşayabilir çünkü yüksek toplam talep ekonomiyi genişletir. Ancak ardından gelen çöküşü yönetmek zorunda kalırlar. Bu tür ekonomiler kaçınılmaz olarak kur değer kaybı, sermaye çıkışı ve yatırımcı güveninin düşmesi gibi risklerle karşı karşıya kalır. Eğer politika tercihi kur istikrarını önceliklendirecek şekilde değişmezse küresel ölçekte yaşanacak bir kriz, gelişmekte olan ülkeler için yıkıcı bir yerel krize dönüşebilir. 

Size göre Türkiye nasıl bir politika izlemeli? 

Türkiye için en büyük öncelik, Merkez Bankası`nın bağımsızlığını tesis etmek ve güvenilir bir enflasyonla mücadele çerçevesine bağlı kalmaktır. Bu, faiz oranlarının enflasyon beklentilerini sabitleyecek seviyelere yükseltilmesine izin vermek anlamına gelir. Bu durum kısa vadede büyümeyi yavaşlatabilir, ancak uzun vadede ekonomik istikrarı sağlayacaktır. Şeffaf bir enflasyon hedefleme rejimi ve mali disiplin, ekonomik kırılganlıkları azaltmak için en etkili araçlardır. Buna ek olarak Türkiye döviz rezervlerini yeniden inşa etmeye odaklanmalı. Bu, spekülatif saldırılara karşı bir tampon görevi görebilir ve küresel finansal dalgalanmalara karşı daha dayanıklı hale gelmesini sağlar. Ayrıca maliye politikası ve yapısal reformlar göz ardı edilmemeli. Bütçe açığının azaltılması, vergi tahsilatının iyileştirilmesi ve özellikle enerji ve gıda piyasalarındaki arz kısıtlarının ele alınması, enflasyonla mücadelede kritik adımlar. 

Yabancı yatırımcı açısından nasıl değerlendiriyorsunuz Türkiye`yi? 

Türkiye`nin kurumsal güvenilirliği yeniden sağlaması, özellikle de yargı ve düzenleyici kurumları güçlendirmesi yabancı yatırımcıların güvenini artıracaktır. Böylece Türkiye kısa vadeli sıcak para girişlerine olan bağımlılığını azaltabilir ve uzun vadeli, sürdürülebilir büyümeyi destekleyebilir. Ancak asıl soru şu: Mevcut politika çerçevesi, büyük tehlikeler ortaya çıkmadan ne kadar daha sürdürülebilir? Türkiye şu anda küresel finansal şoklara karşı son derece kırılgan bir durumda. Eğer küresel piyasalarda risk algısı değişirse ve yatırımcılar portföylerindeki riskleri azaltmaya karar verirse Türkiye tam hedef tahtasında olabilir. Bir sonraki küresel finansal kriz gelmeden önce Türkiye bu hedef tahtasından çıkmanın bir yolunu bulup denklemdeki yerini değiştirmeli. 

Son olarak 20. yüzyılda en büyük sürprizler hangi ülkelerde oldu size göre? 

20. yüzyılda birçok ülke ekonomik olarak büyüdü ama bazıları gerçekten beklenmedik şekilde yükseldi. Bunların başında Güney Kore, Çin ve Botsvana geliyor. Güney Kore, 1950`lerde savaşla harap olmuş, fakir bir tarım ülkesiydi. Güçlü sanayileşme politikaları, büyük şirketlere verilen stratejik destek ve eğitime yapılan yatırımlar sayesinde dünya ekonomisinin en dinamik oyuncularından biri oldu. Çin`in hikayesi de benzer şekilde dikkat çekici. Deng Xiaoping`in reformları, ülkenin piyasa ekonomisine açılmasını sağladı. Özel Ekonomik Bölgeler kuruldu, yabancı yatırımlar teşvik edildi ve Çin, hızla dünya üretim merkezine dönüştü. Afrika`dan gelen dikkat çekici başarı hikayesi ise Botsvana. 1966`da bağımsızlığını kazandığında fakir ve denize kıyısı olmayan bir ülkeydi. Ancak yolsuzluğa bulaşmadan elmas gelirlerini altyapı, eğitim ve sağlığa yatırarak kıtanın en hızlı büyüyen ekonomilerinden biri haline geldi.

KÜRESEL EKONOMİNİN GELECEĞİ

1 Serbest piyasa dönemi kapanıyor, devlet destekli sanayi politikaları öne çıkıyor.
2 ABD-Çin rekabeti küresel ekonomiyi parçalayabilir veya büyük bir sarsıntıya yol açabilir.
3 Ticaret güvenli bölgelere kayıyor, Türkiye için fırsat var ama uzun vadeli strateji şart.
4 Türkiye`nin en büyük avantajı bölgesel üretim üssü olmak, güçlü ticaret ağları kurmalı.
5 Dolar zayıflıyor ama yerine geçen güçlü bir alternatif henüz yok.
6 Küresel ekonomi düşük büyüme ve kriz döngüsüne girdi, yeni model bulunamazsa bu kalıcı olabilir.
7 Web3 ve blokzincir devrimi gerçekleşmedi, vaatler yerini spekülatif balonlara bıraktı.
8 Teknoloji büyümeyi artırırken eşitsizliği derinleştiriyor, ekonomik güç birkaç dev şirketin elinde.
9 Yeni beceriler olmadan iş dünyasında tutunmak zor, ülkeler eğitim yatırımlarını artırmalı.
10 Eğitim olmadan sürdürülebilir büyüme imkansız, STEM alanları geleceğin anahtarı.

TRUMP`IN ALGI OYUNU

MEDYANIN AÇMAZI Trump`ın en büyük siyasi yeteneği, dikkati dağıtmak ve gündemi kendi istediği yöne çekmek. Amerikan medyası, Trump`ın gösterişli söylemlerini ve kışkırtıcı hareketlerini sansasyonel bir şekilde ele alırken perde arkasında gerçekleşen daha önemli politika değişikliklerini gözden kaçırıyor. Trump kaos yaratarak ve abartılı iddialarda bulunarak dikkatleri başka yöne çekerken gerçek hamleleri gözden kaçırıyor.

BLÖF MÜ GERÇEK Mİ? Trump`ın politikalarını değerlendirirken onun ne dediğine değil ne yaptığına bakmak gerekiyor. Örneğin, Çin ile ticaret savaşı konusunda sık sık sert açıklamalarda bulunuyor. Ancak iş uygulamaya geldiğinde belirli lobilerin ve özel çıkar gruplarının isteklerine göre adım atıyor. Aynı şey ekonomi ve sosyal politikalar için de geçerli. Söylemi kaotik ve öngörülemez olabilir, ancak yönetimdeki temel çizgisi hala servet sahiplerini ve büyük şirketleri korumaya yönelik.

DEMOKRASİ AŞINMASI Trump`ın sürekli bir kriz ve tehdit ortamı yaratması, demokratik kurumlar üzerinde ciddi bir aşınma yaratıyor. Herkes onun en son açıklamasını tartışırken hukuk devleti ve yönetim normlarında aşamalı bir erozyon yaşanıyor. Medyanın ve analistlerin sorumluluğu, Trump`ın her kaotik çıkışını sansasyonel bir haber olarak sunmak yerine yönetimin perde arkasında neler yaptığına daha fazla ışık tutmak olmalı.

“KÜRESEL TİCARET DEĞİŞİMİ TÜRKİYE İÇİN FIRSAT”

TEDARİK KAYMASI Özellikle ABD-Çin ticaret savaşı ve stratejik sektörlerde korumacılığın yükselmesi, uzun yıllar küresel üretimin merkezi olan Çin`in tek başına bu rolü sürdürmesini zorlaştırıyor. Küresel şirketler, alternatif lokasyonlar arıyor. Ancak küresel ticarette değişen dinamikler nedeniyle geleneksel ihracata dayalı büyüme modelini sürdürmek eskisi kadar kolay olmayacak. Türkiye`nin üretim kapasitesini ve lojistik avantajlarını öne çıkarması şart.

BÖLGESEL ENTEGRASYON Tek bir pazara bağımlı olmak artık her zamankinden daha büyük bir risk. ABD ve Çin arasındaki gerilim ticaret bloklarını yeniden şekillendiriyor. Türkiye`nin Avrupa, Orta Doğu ve Asya`daki ticaret ağlarını güçlendirmesi gerekiyor. AB ile yakınlaşmak ve yeni pazarlara açılmak büyük önem taşıyor. Türkiye, ihracat pazarlarını çeşitlendirerek riskleri minimize etmeli.

MAKRO EKONOMİK GÜVEN Şirketler yalnızca düşük maliyetlere değil, istikrarlı piyasalara da yatırım yapar. Yatırımcı güveni olmadan uzun vadeli büyüme sürdürülemez. Türkiye`nin önceliği, enflasyonu kontrol altına almak olmalı. Öngörülebilir politikalar, sermaye girişlerini artıran temel faktörlerden biri. Avrupa Birliği gibi büyük ticaret ortaklarıyla ilişkileri güçlendirmek, yeni ticaret anlaşmalarını yakından takip etmek ve Asya-Pasifik`teki gelişmelere adapte olmak Türkiye`nin elini güçlendirebilir.

2025'i kurtarma planları

Capital Online

Özlem Aydın Ayvacı

oaydin@capital.com.tr

Ambalaj, seramik, cam, plastik, çelik, elektrolitik bakır, makine ve tekstil ihracatında kayıplar yaşanıyor. Elektrik, hazır giyim, inşaat, mobilya, konut, otomobil ve perakende sektörlerinde daralma dikkat çekiyor. Gıda kategorilerinde büyüme ihtimali zayıf. Yine de şirketler, kayıpları telafi etmek ve yılı kurtarmak için harekete geçmiş durumda. Maliyet kontrolü, nakit akışı yönetimi ve yeni pazar arayışları bu sürecin merkezinde yer alıyor. 2025`in kaderini ise bu stratejilerin başarısı belirleyecek.

2025'e giren iş dünyası, yılın ilk 6 ayının zorlu geçeceği konusunda hemfikir. Ambalaj, seramik, cam, plastik, çelik, elektrolitik bakır, küçük ev aletleri, maden suyu, makine, piliç eti, yumurta, bakliyat ve tekstilde özellikle ihracatta daralma sinyalleri var. Elektrik, hazır giyim, ayakkabı, fast food, inşaat, mobilya, konut, otomobil ve perakendede ise talepteki azalma endişe yaratıyor. Gıda sektörünün birçok kategorisinde büyüme beklenmezken döküm, oluklu mukavva, güzellik ve kozmetik alanlarında kârlılık baskısı artıyor. Tüketici elektroniğiyle deri ve deri ürünlerinde ise mevcudun korunacağı öngörülüyor. Yılın ikinci yarısında ibrenin yukarı dönmesi, ilk yarıdaki kayıpların telafi edilmesi ve sektörlerin nefes alması umut ediliyor. Ancak bu toparlanma, faizlerin düşmesi, enflasyon hedeflerine ulaşılması, dolar kurundaki hareketlilik ve yeni pazar fırsatları gibi pek çok parametreye bağlı. Asıl pozitif ivmelenmenin ise 2026`nın ilk yarısında gerçekleşeceği belirtiliyor. Şirketler de bu belirsizliği aşmak ve yılı kazanca çevirmek için şimdiden kurtarma planlarını devreye alıyor. 

KAYIP SÜRÜYOR 

İMSAD`ın son raporuna göre 2024 Ocak-Kasım döneminde inşaat malzemeleri üretimi, inşaatın 10 alt sektöründe geçen yılın aynı dönemine göre artarken 12 alt sektörde geriledi. Creavit Genel Müdürü Ahmet Sağlam, 2023-2024 döneminde seramik ihracatının miktar bazında yüzde 16, değer bazında yüzde 18,8 küçüldüğünü belirtiyor. “Türkiye`nin ilk 15 ana ihracat pazarının tamamında düşüş gözlemlendi” diyen Sağlam, 2025`e iyimser başladıklarını vurguluyor ve ekliyor: “Yeni bağlantılar ve stratejik aksiyonlarla ilk 6 ayda ihracatta yüzde 8-10 arasında miktarsal büyüme öngörüyoruz. Ancak döviz kurundaki baskı ve artan maliyetlerin fiyatlara yansıtılamaması nedeniyle bu büyümenin değer bazında yüzde 2-3 seviyesinde kalması bekleniyor.” Yılın ikinci yarısında Creavit, yüzde 10-15 büyüme hedefliyor. Sektör genelinde kayda değer bir büyüme beklemediğini dile getiren Sağlam, kendi büyüme hedeflerine ulaşmak için pazar ve müşteri çeşitliliğini artıracaklarını, katma değerli ürünlere odaklanacaklarını ve etkin pazarlama stratejileri uygulayacaklarını söylüyor. Yumurta ve piliç sektöründe de büyüme beklentisi sürüyor. Keskinoğlu Genel Müdürü Önder Matlı, sektörün ilk 6 ayda yüzde 8 büyüyeceğini, ancak ihracatta daralmanın devam edeceğini öngörüyor. Avrupa`nın ihracata açılması halinde kayıpların telafi edilebileceğini belirtiyor. 

İKİNCİ YARI UMUDU

Tekstil ve hammaddeleri sektörü, 2024`te yüzde 1,3 kayıp yaşadı. Yılı 11,5 milyar dolarlık ihracatla kapattı. İTHİB Yönetim Kurulu Başkanı Ahmet Öksüz, “Bu kayba rağmen bulunduğumuz coğrafyalarda pazar payımızı koruyabildiğimiz için mutluyuz. 2025 için sektör olarak 12 milyar dolarlık bir hedef belirledik. Yılın ikinci yarısında biriken küresel talebin etkisiyle kayıpların telafi edilebileceğini öngörüyoruz” diyor. Europcar Türkiye CEO`su Fırat Fidan, araç kiralama sektörünün umudunu yılın ikinci yarısındaki faiz indirimlerine bağlıyor. Kârsız bir yıl olan 2024`te ikinci el fiyatların��n artış oranı, günlük kiralama fiyatlarının yükselmemesi ve enflasyonun maliyet artırıcı etkisiyle araç başı zararın 120- 300 bin TL arasında olduğunu belirten Fidan, “Bu, iki yıl üst üste finanse edilebilecek bir durum değil. 2025`in ilk yarısında daralma bekliyoruz. Ancak dezenflasyon politikalarının devreye girmesi ve faizlerin düşmesi halinde sektörün yıl bitmeden büyüme trendini yakalamasını umuyoruz” diyor. Weltew Home Yönetim Kurulu Başkanı Mustafa Balcı, ilk yarının, yılın ikinci yarısındaki toparlanmaya hazırlık dönemi olarak değerlendirilebileceğini belirtiyor. “Durağan geçen ilk 6 ayın, ikinci yarıda beklenen pozitif etkiyle telafi edileceğine inanıyoruz” diyor. Güvenlik teknolojileri sektöründeyse ilk yarıda iç talepte yüzde 5-7, ihracatta yüzde 8-10 büyüme bekleniyor. Securitas Technology Türkiye Genel Müdürü Pelin Yelkencioğlu, bu ivmenin Suriye`nin yeniden yapılanma süreci, Türk Cumhuriyetleri`ndeki altyapı projeleri ve Orta Doğu`daki artan güvenlik ihtiyacından kaynaklanacağını ifade ediyor. 

STRATEJİK ADIMLAR

Otomobil pazarında 2024`ün ilk yarısında 577 bin 981 araç satıldı. 2025 Ocak ayında ise geçen yılın aynı dönemine göre yüzde14 küçülme yaşandı. ASF Otomotiv CEO`su Zeynep Fidan Soysal, “İlk yarının devamında yüzde 15 seviyesinde daralma tahmin ediyoruz. Ancak, yeni iki markamızın bünyemize katılımıyla pazar payımızı artırarak 2024 yılının ilk yarısındaki satış adetlerimizi yakalamak için gerekli önlemleri aldık” diyor. Pazarda filo oranlarının artacağını tahmin ederek buradaki kadrolarını genişlettiklerini söyleyen Soysal, “Yılın ikinci yarısındaki öngörümüz, ilk yarıya göre yüzde 5-10 oranında artış yönünde. Ancak bu oran geçen yılın ikinci yarısına göre yüzde 15 düşüş anlamına geliyor” diye ekliyor. Lastik, akü ve jant sektöründe de benzer bir tablo var. AKO Grup Yönetim Kurulu Üyesi Safa Özcan, 2025`in ilk yarısındaki olası kayıpları telafi etmek için stratejik adımlar atacaklarını söylüyor ve şöyle açıklıyor: “İç talepteki daralmanın yılın ikinci yarısında toparlanmasını bekliyoruz. İç pazardaki büyüme stratejimizi de bu artışı fırsata dönüştürerek gerçekleştireceğiz. İhracatta yaşanacak zorlukları, yeni pazarlarda genişleme ve ülkemizin jeopolitik konumunu avantaja çevirme stratejimizle aşmayı planlıyoruz. Ayrıca, verimlilik artırıcı teknolojik yatırımlar ve üretim optimizasyonlarıyla maliyetleri kontrol altında tutarak kâr marjlarımızı koruyacağız.” Reis Gıda Yönetim Kurulu Üyesi Işılay Reis Yorgun ise iç pazarda temel besin kaynağı olan bakliyat ürünlerinin ilk 6 ayda Ramazan etkisiyle yüzde 3, ikinci 6 ayda yüzde 2 büyüyeceğini söylüyor. İhracatta lojistik maliyetler ve kısıtlamalar nedeniyle yüzde 4-5 daralma öngörerek buna rağmen şirket olarak güçlü bir büyüme hedeflediklerini ifade ediyor. 

TALEPTE TOPARLANMA İKİNCİ YARI

Pek çok sektörde 2024`te yaşanan talep daralması, 2025`in ilk yarısında da devam ediyor. Ankutsan Yönetim Kurulu Başkanı Rüstem Kesgi, oluklu mukavva sektöründe iç talebin yılın ilk yarısında tek haneli daralacağını, ancak ikinci yarıda toparlanmanın başlayacağını öngörüyor. İhracatın yılın ilk yarısında durağan kalacağını, ikinci yarıdaysa artışın mümkün olduğunu belirtiyor. Kesgi, kârlılığın 2-3 puan düşeceğini, iç talebin 5 puan daralacağını tahmin ediyor. Bu süreci kayıpsız atlatmak için 2025`i “verimlilik ve operasyonel mükemmellik yılı” ilan ettiklerini söylüyor. Hammadde entegrasyon avantajını kullanarak kârlı büyümeye odaklandıklarını, sprint koşu stratejisiyle hızlı karar alma ve çevik yaklaşımı süreçlerine entegre ettiklerini vurguluyor. Kesgi, yılın ikinci yarısında ilk yarıdaki daralmaların telafi edileceğini düşünüyor. Doğanlar Mobilya Grubu CEO`su İsmail Doğan ise 2025`in ilk yarısında mobilya sektörünün yüzde 3-5 büyümesini bekliyor. Kârlılıkta ise rekabet ve maliyet baskısına bağlı olarak hafif bir daralma olabileceğini belirtiyor. “Ancak verimliliği artırarak ve maliyetleri kontrol altında tutarak bu daralmayı minimumda tutmayı hedefliyoruz” diyor. TÜRKBESD Başkanı Gökhan Sığın ise beyaz eşyadaki durumu şöyle anlatıyor: “İç pazar dinamizmi en büyük güç kaynağımız olmaya devam ediyor. Diğer yandan önümüzdeki yıl sanayimizin ihracat pazarlarında bugüne kadar büyük emeklerle elde ettiği konumunu korumayı, hatta ileri taşımayı arzu ediyoruz.”

KÂRDA ERİME SİNYALİ 

Bazı sektörlerde 2025`e dair en büyük endişe, kârlılık kaybı. L`oreal Türkiye Genel Müdürü Sinem Sandıkçı Gökçen, güzellik sektöründe her iki yarıda da yüzde 10`luk adet bazlı büyüme beklediklerini belirtiyor. Ancak bu büyümenin kârlılığa yansımayacağını vurguluyor: “Piyasada ilk yarıyla ilgili karamsar tahminler olsa da pazar lideri olarak kendi yatırım ve inovasyon gücümüzün talep yaratmadaki etkisine güveniyoruz. En büyük hedefimiz olan talebi artırmak için daha fazla yatırım yapacağız, bu da brüt kârlılığı baskılayabilir. Zorlu ilk yarıda başarı kazanmak için yoğun pazarlama harcamaları yapılırsa kârlılık ikinci yarıya göre daha fazla düşürebilir.” Tezmaksan Grup CEO`su Hakan Aydoğdu da kâr marjlarında düşüş öngörüyor. “2025`in en az 9 ayında daralma ve maliyet optimizasyonu görebiliriz. Yılın son çeyreğinde toparlanma mümkün, ancak enflasyon ve artan maliyetlerin etkisi uzun vadeli olacak” diyor. Gedik Holding Yönetim Kurulu Başkanı Hülya Gedik, demir çelik sektöründeki durumu şöyle anlatıyor: “Enflasyonla mücadele programına göre izlenen yüksek faiz politikası bizim gibi yatırım malı üreten sektörleri olumsuz etkiledi ve son iki yılda yüzde 25-30 daralmalara sebebiyet verdi. Atıl kapasitemizi kullanarak ölçek ekonomisinden istifade edip daha rekabetçi fiyat verebilmek amacıyla 2025`i üretimde yükseliş yılı ilan ettik. Bu amaçla üretimde, yurt içi satışta ve özellikle ihracatta artışı hedefledik. İlk 6 ayda büyümeyi yüzde 10, yurt içi satışlarda yüzde 6, ihracatta yüzde 15 artışları, kârlılıktaysa minimum yüzde 10 yükselmeyi hedefledik. Daha önce ulaştığımız üretim, satış, ihracat ve kârlılık düzeylerimize kararlı ve rasyonel politikalarla tekrar kavuşacağız.” X Koren Elektrik Genel Müdür Yardımcısı Harun Yerlikaya ise elektrik sektörünün ilk yarıda küresel talep artışı ve yenilenebilir enerji yatırımlarıyla hareketli geçeceğini söylüyor. “Eğer 2025 ilk yarıda sektörde büyüme yüzde 5-6 seviyelerinde kalırsa ikinci yarıda daha güçlü bir toparlanma yaşanabilir” diye ekliyor. 

UMUTLAR 2026`YA

Ambalaj Sanayicileri Derneği (ASD) Başkanı Zeki Sarıbekir, 2025`in ilk üç çeyreğinin zorlu geçeceğini, hatta olumsuz gidişatın tüm yıla yayılabileceğini öngörüyor. Ancak 2026`ya dair iyimser konuşuyor: “2025`te dayanabilen, müşterisini tutup maliyetlerini kontrol eden şirketler, 2026`da yeniden yükselişe geçecek” diyor. Kendi şirketi Sarten Ambalaj`da gıda, kozmetik ve endüstriyel ürünlere yönelik üretim yaptıklarını belirten Sarıbekir, endüstriyel ambalajlarda son iki yılda ciddi bir küçülme yaşandığını vurguluyor. İlk 6 ayda ihracatta mevcudun korunacağını belirten Sarıbekir, stokların azalması nedeniyle talebin yazdan sonra artacağını ve yükselişe geçileceğini öngörüyor ve ekliyor: “Enflasyonist ortamda insanlar stok yapmaz. Şu anda stoklar eridi ve yazdan sonra tekrar stok üretimi olacak. Bu nedenle işlerin açılacağına inanıyorum.” Sarkuysan Yönetim Kurulu Başkanı Hayrettin Çaycı, elektrolitik bakır sektörü için 2025`in ilk yarısının belirsizliklerle dolu olduğunu söylüyor. “Zira 2024 yılında reel sektör bilançolarında kullanılan enflasyon muhasebesiyle ilgili 2025 yılı uygulaması belirsizlik arz ediyor. Bu durum özellikle kârlılığı etkiliyor” diye konuşuyor. 2025`in ilk yarısında elektrolitik bakır sektöründe ihracat ve iç talepte yüzde 7 daralma bekleyen Çaycı, ikinci yarıda ihracatta yüzde 10, iç pazarda yüzde 5 büyüme öngörse de 2025`in 2024`ten daha iyi kapanmasını beklemiyor. Borsan Grup Yönetim Kurulu Başkanı Adnan Ölmez, 2024`teki kârlılık ve büyüme zorluklarının 2025`in ilk yarısında da süreceğini söylüyor. Döviz kurunda yüzde 20`nin üzerinde bir artış olursa ihracatta yüzde 10 büyüme beklentisi olabileceğini, ancak iç pazarda kayda değer bir toparlanma öngörmediklerini ifade ediyor. Ölmez, 2025 yılında hedeflerinin mevcudu korumak olduğunu söylüyor. 

TELAFİ FIRSATLARI 

Kutes İcra Kurulu Başkanı Ali Esat Kutmangil, 2025`in ikinci yarısının kayıpları telafi etme fırsatları sunduğunu belirtiyor ve şöyle devam ediyor: “İlk altı ayda ekonomik canlılık beklenmiyor. Artan işçilik maliyetleri, ihracatçı şirketlerin kârlılığını baskılıyor. Döküm sektöründe FAVÖK marjında yüzde 5-10 arasında bir daralma öngörülüyor. Ancak ihracatın yılın son çeyreğinde yüzde 5 büyüyeceğini, iç pazardaki hareketlenmenin faizlerin ve enflasyonun düşüşüyle başlayacağını düşünüyoruz.” TLC Klima Yönetici Ortağı Sema Tunar, 2025`in ilk 2 ayında talepte bir yavaşlama olduğunu anlatıyor ve “Mevsimsel olarak perakende sektöründe talebin düşük olması ve proje satın almalarında perakende kadar hızlı bir büyüme olmaması ilk 6 ayın geçen seneye göre çok büyümeyeceği sinyalini veriyor. İkinci yarıda talebin ivme kazanarak devam etmesini bekliyoruz. İlk yarıda büyüme beklentinin altında kalırsa yani yüzde 7-8 seviyesinde olursa ikinci yarıda daha yüksek performans göstererek yılı yüzde 10- 15 bandında kapatma şansı bulunuyor” diyor. GNC Makine Yönetim Kurulu Başkanı Gökhan Çetinkaya, “2025`in ikinci yarısında, ilk yarıda yaşanabilecek kayıpları telafi edecek bir büyüme trendine girmeyi ve yılın tamamında hedefledikleri yüzde 10 büyümeyi yakalamayı öngörüyoruz” diyor. Turun Un Yönetim Kurulu Başkanı Atiye Ece Erkan, “Türkiye`nin ihracat un pazarının, buğday ithalat yasağı durumuna bağlı olarak 2025`in ilk 6 ayında yüzde 2-4 oranında bir büyüme gösterebileceğini tahmin ediyoruz. Yerel un pazarın un talebi yüzde 3-4 oranında artış gösterebilir. Türkiye un pazarının zorlu bir dönemden geçtiği ortada. Yılın ikinci yarısında Türkiye`nin un ihracatında yüzde 3-5 oranında daha güçlü bir artış bekliyoruz” diyor.

“TEMKİNLİ BÜYÜME ÖNGÖRÜYORUZ”
ESİN GÜRAL ARGAT GÜROK GRUP YÖNETİM KURULU BAŞKAN VEKİLİ

İHRACATTA KÜÇÜLME Sanayi sektöründe, özellikle ihracata yönelik üretim yapan şirketler açısından ilk 6 ayda temkinli bir büyüme öngörüyoruz. 2025`in ilk yarısında Türkiye`de sanayi üretimi iç pazarda yüzde 4 seviyelerinde büyüyebilir. Avrupa`daki ekonomik durgunluk nedeniyle ilk 6 ayda sanayi ihracatında yüzde 2-4 arasında bir daralma görülebilir. Ancak alternatif pazarlara yönelim bu daralmayı kısmen telafi edebilir. Sektörümüzde yılın ilk yarısında yüzde 3 seviyelerinde bir büyüme bekliyoruz.

TURİZMDE BEKLENTİ 2025`in ilk yarısında turizm açısından hareketli bir dönem bekliyoruz. Özellikle Avrupa ve Rusya pazarlarından gelen talebin 2024 seviyelerini koruması öngörülüyor. 2024 ile kıyaslandığında yabancı turist sayısında yüzde 5-6 civarında bir büyüme bekliyoruz. Bunun yanı sıra döviz kurlarındaki hareketliliğe bağlı olarak iç turizmde yüzde 5-10 büyüme gerçekleşebilir. Ortalama konaklama fiyatlarında enflasyona paralel bir artış oluşurken; genel gelir büyümesi yüzde 3-4 bandında olabilir.

HAREKET İKİNCİ YARIDA İkinci yarıda küresel ekonomik göstergelerin daha olumlu bir seyir izlemesi halinde, özellikle ihracat pazarlarında hareketlenme gerçekleşebilir. Avrupa`daki ekonomik durgunluğun hafiflemesi, yılın ikinci yarısında sanayi ihracatında yüzde 4-6  büyüme getirebilir. Turizm sektöründe yaz aylarıyla birlikte hareketlenme yaşanacağını ve büyümenin yüzde 5-10 seviyesinde olacağını tahmin ediyoruz. Maden suyu sektöründe ise iç pazarda yaz aylarının etkisiyle yüzde 25 büyüme öngörüyoruz.

NAKİT AKIŞI VE KÂRLILIĞA DİKKAT!
CEM CEMAL IŞIK MADAME COCO CEO`SU

ADET KÜÇÜLMESİ Perakende sektörünün 2025`in ilk 6 ayında geçen yılın ilk 6 ayına göre yüzde 30-40 aralığında büyüyeceğini öngörüyoruz. İç satışlarda adet küçülmesi birçok marka için problem olmaya devam ederken büyümeyi enflasyonun fiyat artışlarına yansıması tetiklemeye devam edecek gibi duruyor. Düşen adet veya artmayan müşteri sayısı markaları nakit akış sıkıntısına sürükleyebilir. Bu da kampanya yapma sıklığını beraberinde getirecektir. Bu sıklığın kârlılığa negatif etkilerinin olabileceğini öngörüyoruz.

İHRACATTA SINIRLI BÜYÜME İhracat konusunda küresel ekonomik dalgalanmalardan da kaynaklı markalarımızın yurt dışı büyümeleri ve mağaza açmaları konusunda çok daha tedbirli hareket ettiklerini gözlemleye başladık. Dolayısıyla büyümenin sabit ya da sınırlı kalacağı kanaatindeyim. Biz de birçok ekonomist gibi yılın ikinci yarısının birinci yarısına göre çok daha hareketli geçeceğini ön görüyoruz. İlk 6 ayda yaşadığı sıkıntılara rağmen müşteriyi odağından çıkartmayan, enflasyonun altında kalma gayreti gösteren ve bunu doğru anlatan markalar yılın ikinci 6 ayıyla birlikte ivme kazanacaktır.

“Daha global bir topluluk inşa edeceğiz”

Capital Online

Özlem Aydın Ayvacı

oaydin@capital.com.tr

Eczacıbaşı Holding Yönetim Kurulu Başkanı BÜLENT ECZACIBAŞI, 50 yıllık iş yaşamında edindiği deneyimlerini ve gözlemlerini paylaştığı son kitabında yaşanan krizlerden yeni fırsatlara pek çok konuya değiniyor. Krizlerin getirdiği olanaklara odaklanmak gerektiğini söyleyen Eczacıbaşı, grubun geleceği açısındansa önemli pazarları Avrupa`daki gelişmeleri izlediklerini belirtiyor ve “Beklentimiz, 2025 yılının ikinci yarısından itibaren bölgede siyasi kırılganlıkların azalması, talepte bir toparlanmanın gerçekleşmesi” diyor. Eczacıbaşı 5 yıl sonra grubu hayal ettiği noktayı şöyle anlatıyor: “Kendi sektörlerinde teknoloji ve inovasyonda lider oyuncular arasında yer alan, globalleşme yolunda daha ileri aşamaya ulaşmış bir topluluk yapısı inşa etmeye çalışacağız.”

Eczacıbaşı Holding Yönetim Kurulu Başkanı Bülent Eczacıbaşı, iş yaşamında 50`nci yılı geride bıraktı. 2018`de yazmaya başlamasının ardından üçüncü deneme kitabı, “Biraz Daha Düşününce” ile okurunun karşısına bir kez daha çıktı. Kitabın önsözünde “Biraz daha düşününce hiçbir şeyin göründüğü kadar basit olmadığını anlarız” diyen Eczacıbaşı, iş yaşamının düşünsel keşif gezilerini sıkça zorunlu kıldığını belirtiyor. Pek değinilmeyen meseleleri de gündeme getiren Bülent Eczacıbaşı, krizlerle başa çıkma konusunda son yılların çok eğitici olduğunu vurguluyor. Eczacıbaşı Topluluğu`nda yoğun geçen yatırım döneminin ardından yatırımlarının verimliliğine ve organik büyümeye öncelik vereceklerini söylüyor. Eczacıbaşı, “Bu süreçte, Avrupa pazarının durumu bizim için önemli. 2024 satışlarımızın yüzde 36`sını yönlendirdiğimiz Avrupa`da ekonomik öngörülebilirliğin hangi vadede artacağı ve bölgenin talep koşullarında güven veren bir iyileşmenin ne zaman gerçekleşeceği yatırımlarımızın verimliliğini etkileyecek” yorumunu yapıyor. 2025`in ikinci yarısından itibaren bölgede siyasi kırılganlıkların azalmasını, talepte bir toparlanmanın gerçekleşmesini beklediklerini söylüyor. Beş yıl sonra için hayalini ise “Kendi sektörlerinde teknoloji ve inovasyonda lider oyuncular arasında yer alan, globalleşme yolunda daha ileri aşamaya ulaşmış bir topluluk yapısı inşa etmeye çalışacağız” şeklinde özetliyor. Eczacıbaşı Holding Yönetim Kurulu Başkanı Bülent Eczacıbaşı ile söyleşimizin detayları ise şöyle: 

Son 2-3 yılda pek çok gelişme oldu. Sizin bu dönemde yeni farkına vardığınız en önemli gerçekler neler oldu? 

Son yıllarda hem kriz yönetimi konusunda neredeyse bir üniversite diplomasına değecek kadar ders aldık hem bizi bekleyen potansiyel krizler hakkında bir fikir edindik. COVID-19 küresel sağlık sistemlerinin ne kadar kırılgan olduğunu gösterdi. Hızlı ve koordineli bir uluslararası tepkinin önemini gördük. Bilimsel iş birliği ve teknolojik ilerlemeler sayesinde aşıların hızla geliştirilmesi mümkün oldu ama aşıların adil dağıtımı konusunda sorunlar yaşandı. Sağlık sistemlerinin kapasitesinin artırılmasının ve kriz durumlarına hazırlıklı olunmasının gereğini anladık. Son yıllarda artan orman yangınları, kasırgalar ve seller, iklim değişikliğinin etkilerini daha görünür hale getirdi. İklim kriziyle mücadelede sürdürülebilir politikaların ve yenilenebilir enerji kaynaklarına geçişin aciliyeti; Paris Anlaşması gibi uluslararası anlaşmaların, iklim değişikliğiyle mücadelede iş birliğinin önemi daha iyi anlaşıldı. Pandemi döneminde uzaktan çalışma ve dijitalleşme, ekonomik faaliyetlerin sürdürülebilirliği açısından önem kazandı. Pandemi sırasında artan siber saldırılar, siber güvenliğin önemini bir kez daha hatırlattı. Yapay zeka ve teknolojik ilerlemeler, iş gücü piyasasını dönüştürürken yeni becerilerin kazanılması ve eğitim sistemlerinin güncellenmesi gerektiğini gösterdi. Pandemi ve ekonomik krizler, birçok ülkede siyasi kutuplaşmayı derinleştirdi ve demokratik kurumların dayanıklılığını test etti. Ayrıca Suriye, Afganistan ve diğer bölgelerdeki çatışmalar, göç ve mülteci krizinin devam ettiğini gösterdi. Bütün bunları bir arada düşününce, son birkaç yılda yaşanan küresel olaylardan, krizlerle başa çıkma konusunda ne kadar çok önemli ders ve deneyim kazandığımızı görüyoruz. Küresel toplumun dayanıklılığını artırmak için daha fazla hazırlık, iş birliği ve sürdürülebilir politikaların, dayanışmanın ve ortak çözümler aramanın gerekliliği açıkça ortaya çıkıyor. 

Krizler sizi ve grubu nasıl güçlendirdi?

Krizlerin şirketleri güçlendirdiği, deneyim kazanma anlamında kuşkusuz doğru. Öte yandan da krizlerle mücadeleye odaklanma birçok fırsatın kaçırılmasına neden olabiliyor. Önlem almaya ve krizin etkilerini gidermeye yönelik çalışmalar yeni yatırımların önüne geçebiliyor. Gelecekte beklenebilecek krizleri sayıp dökmenin çok anlamlı olduğunu düşünmüyorum, felaket tellallığı yapar gibi algılanırız! İklim değişikliği ve çevresel, ekonomik, teknolojik, sosyal ve siyasi krizler, enerji ve kaynak krizleri, jeopolitik çatışmalar, sağlık ve biyolojik tehditler gibi kıyamet senaryolarının sonu gelmiyor. Dünyaya çarpacak meteor, komet ve asteroidlerden yakınlarımızda patlayacak yıldızlara, dünyanın altüst olan manyetik alanına kadar hayal gücümüzün bizi götüremeyeceği yer yok. Her zaman riskler olmuş, risklerin yarattığı krizler her zaman görülmüş ama bunlar bir şekilde çözülmüş ve insanlık yoluna devam etmiş. Önümüzdeki krizlerin en önemli farkı, belki küresel boyutlarının çok daha büyük olması ve mücadele için küresel iş birliğini gerektirmesi. Teknolojinin de çok hızlı ilerlediğini ve birçok alanda çözüm getireceğini unutmayalım. Ben sağlıklı bakış açısının, krizlerin getirdiği olanaklara odaklanmak olduğunu düşünüyorum, tabii önlem almayı ihmal etmeden. Örneğin iklim krizi yeşil teknolojiler açısından yeni yatırım alanları yaratıyor, yapay zeka da bir yandan kaygılara neden olurken bir yandan yeni ürünler, yeni uygulamalar, çözümlenemeyen sorunlara yeni yaklaşımlar, verimlilik artışları açısından inanılmaz yeni ufuklar açıyor. 

Grubunuz açısından 2025 ve sonrasının en önemli ve en zor ajanda başlıkları neler olacak? 

2022-2024 dönemi, Eczacıbaşı Topluluğu olarak çalıştığımız ana faaliyet alanlarımızın tamamında yoğun yatırımlar yaptığımız bir dönem oldu. Yakın gelecekte yatırımlarımızın verimliliğine ve organik büyümeye öncelik vereceğiz. Bu süreçte, Avrupa pazarının durumu bizim için önemli. 2024 satışlarımızın yüzde 36`sını yönlendirdiğimiz Avrupa Bölgesi`nde ekonomik öngörülebilirliğin hangi vadede artacağı ve bölgenin talep koşullarında güven veren bir iyileşmenin ne zaman gerçekleşeceği yatırımlarımızın verimliliğini etkileyecek. Beklentimiz, 2025 yılının ikinci yarısından itibaren bölgede siyasi kırılganlıkların azalması, talepte bir toparlanmanın gerçekleşmesi. Daha orta vadedeyse özellikle bölgenin en büyük iki ekonomisi, Almanya ve Fransa`da planlanan yapısal adımlarla Avrupa Birliği düzeyinde rekabetçi yapıyı güçlendirmeye yönelik politikaların bölge ekonomisinin görünümünü olumlu yönde etkilemesini bekliyoruz. Topluluğumuzun üretim ve operasyonel maliyetlerinin yüzde 92`si yurt içi kaynaklı. Bu nedenle ülkemizin yatırım iklimi, üretim yapısının rekabet düzeyi, tüm diğer yerli üreticiler gibi bizim açımızdan da kritik öneme sahip. Yurt içinde en büyük makro ekonomik önceliğimiz, gerilemekte olan enflasyonun bir an önce tek haneli düzeylere getirilmesi. Bu noktaya olabildiğince hızlı ulaşırsak toplumun tüm kesimlerinin ödemekte olduğu toplam maliyet azalacaktır. Buna paralel olarak yurt içi finansal koşulların daha hızlı normalleşmesi, tüm yerli üreticilerle beraber bizim de daha öngörülebilir bir üretim maliyet yapısına ulaşabilmemiz açısından çok önemli. Bu makro faktörler karşısında tedarik ve üretim süreçlerinde verimliliğin artırılması öncelik taşıyor. Uzun vadedeyse başarımız dijitalleşmede, yeşil dönüşüme yönelik çalışmalarımızda ve inovasyonda elde edeceğimiz sonuçlara bağlı olacak. 

Amaç ve odaklanma konusunda Gates ve Buffett`a katılıyor musunuz? Odaklanma stratejisi hangi durumda işe yarar? Hangi durumda yaramaz? 

Genelde odaklanmak, yaşamın her alanında başarı getiren bir yaklaşımdır ama başarının bence tek koşulu değil. İş yaşamında yatırım stratejileri konusu odaklanmanın çok tartışıldığı bir alan. Bir yandan kaynakları odaklayarak bir alanda güçlenmenin getirdiği avantajlar öte yandan riski dağıtarak elde edilen avantajlar vardır. “Riski dağıtma” gibi bir sorun yoksa odaklanma her zaman güçlendirir, daha verimli kaynak kullanımı sağlar. Spor alanından bir örnek verebilirim: Eczacıbaşı Spor Kulübü`nün erkek voleybolu ve basketbol alanlarından çekilerek kadın voleyboluna odaklanma kararı, Türk amatör sporları açısından dünya çapında başarıların kapısını açan bir gelişme olmuştu. Ürünlerimizi pazarlarken de markalarımızı belirli ürünlere odaklamakla farklı ürünlerin şemsiye markası olarak kullanmak seçimleri bazen bizi çok düşündürür. Eğer markanın güçlü bir uzmanlık ve güven algısı varsa odaklanmak uzun vadede daha kârlı olabiliyor. Farklı alanlarda büyüme potansiyeli yüksekse ve marka genişletme doğru yönetilebilirse şemsiye marka stratejisi daha büyük bir ekonomik ölçek sağlayabiliyor. 

Denemelerinizde liderlerinizle ayrılırken yaptığınız görüşmelerden bahsediyorsunuz. Elinizden kaçırdığınızı hissettiğiniz yönetici oldu mu? 

Tabii iş yaşamında istenmeyen ayrılıklar ne yazık ki oluyor. Bazen çok değerli yönetici veya uzmanlarımızı kaybediyoruz. Onların izlenimlerini ve eleştirilerini dinlemek her zaman çok yararlı, şirketiniz hatta kendiniz hakkında çok şey öğrenirsiniz. Bunlar bazen keyfinizi kaçırabilir. Örneğin beni en çok üzen ayrılık nedenleri, kendisine çok değer verdiğimiz halde kendisini değersiz hissettikleri için ayrılanlardır. Böyle örnekler motivasyon konusunda ne kadar hatalı davrandığımızı ne kadar büyük eksiklerimiz olduğunu bize hatırlatır. 

Türk şirketlerinde eleştirel düşünme, özgürce fikrini savunma kültürü neden gelişmedi? Bu konuda siz nasıl bir şirket kültürü inşa etmeye çalıştınız?

 Eleştirel düşünce ve özgürce fikrini savunma kültürünü yerleştirmenin dünyanın hiçbir yerinde kolay olmadığı görüşündeyim. İnsanlarda iş güvencesi kaygısı vardır, özellikle işsizliğin yüksek olduğu bir ortamda, çalışanlar işlerini kaybetme korkusuyla yönetime veya mevcut iş yapış biçimlerine eleştiri getirmekten kaçınır. İnsan olarak önüne geçemediğimiz bazı temel eğilimlerimiz var: Kendi görüşünü önemsemek, farklı görüşleri değil kendi fikirlerimizi destekleyen görüşleri dinlemek,bir konuya gönül verdiğimiz zaman heyecanımızı saklayamamak gibi... Yöneticilerin buna benzer davranışları kendi ekiplerinin farklı görüşler ileri sürmesini engeller. Kendi kültürümüze bağlı nedenler yok mudur derseniz bence o da vardır. Osmanlı`dan itibaren bürokratik ve askeri yapıların katı hiyerarşiye dayalı olması, bireysel inisiyatifin ve eleştirel düşüncenin geri planda kalmasına neden olmuş. Bu kültür özel sektörde de kendini gösterir. Eğitim sistemimizse genellikle ezbere dayalı ve öğrencilere eleştirel düşünme yetisi kazandırmak yerine onları bilgiyi sorgulamadan kabul etmeye yönlendirir. Bu durum iş hayatında da devam eder. Çocukluktan itibaren ailede, okulda ve iş yerinde itaat ve uyumu teşvik ederiz, farklı fikirleri ve sorgulayıcı tutumları çoğu zaman sorun çıkaran davranışlar olarak görürüz. Unutmayalım ki şirketlerimizin büyük bir kısmı patron şirketi ve karar alma süreçleri genellikle tek bir kişinin etrafında dönüyor. Çalışanlardan sorgulamadan itaat etmesini ve şirkete tam bağlılık göstermesini beklemek, fikir ayrılıklarını sadakatsizlik olarak görmek alıştığımız durumlar. Bütün bu etkenler karşısında açık iletişim, çalışan katılımı ve inovasyonu teşvik eden yönetim anlayışlarını yerleştirmek için çalışıyoruz ama bu kültürün oluşması lider davranışlarıyla yakından ilgili. Bundan dolayı kuruluşumuzda zaman zaman istemediğimiz özellikler taşıyan alt kültürlerin oluşmasını önleyemiyoruz. Üstelik bu alt kültürler bazen tehlikeli biçimde genişleyebiliyor. Katılımcı kültürü yerleştirmek için çabalarımızı sürdüreceğiz ama eğitim reformuyla eleştirel düşünmeyi teşvik eden bir eğitim sistemine geçebilirsek bundan sadece şirketlerimiz değil, tüm toplumumuz büyük yarar sağlayacak.

Türkiye`de CEO`ların önemli iş yüklerinden birinin de patronu idare etmek olduğunu gözlemlemişsiniz. Peki siz hiç idare edilmiş olabilir misiniz? 

Tabii olabilirim. Kuruluşun çıkarlarına aykırı olmadığı sürece çalışanların patronların titiz oldukları konulara uymaya çalışmalarında, onların duyarlı oldukları konulara özel ilgi göstermelerinde bence eleştirilecek bir yön yok. “İdare etmek” bazı istenmeyen sonuçları gözden kaçırmaya çalışmak, ses çıkarmanın gerekli olduğu durumlarda patronu memnun etmek için sessiz kalmak veya daha da kötüsü bilgileri saklamak veya saptırmak anlamında kullanılıyorsa o zaman tabii iş değişir. 

2025 iş dünyasını sizce en çok hangi açıdan sınava tabi tutacak? 

Türkiye`ye özgü koşullara bakarsak enflasyonla mücadele programının özellikle imalat sanayi ve ihracatçı kuruluşlar için yarattığı zor ortamın 2025 yılında da devam edeceğini söyleyebiliriz. Döviz kurunun seyri, finansman maliyetleri ve iç talebin baskılanması sorun olmaya devam edecek. Global boyutta ise jeopolitik riskler ve küresel ekonomik belirsizlikler ön plana çıkıyor. Ukrayna- Rusya savaşı, Orta Doğu`daki gerilimler ve Asya-Pasifik`te artan gerginlikler, ticaret yollarını ve enerji piyasalarını etkilemeye devam edecek. ABD-Çin gerilimi, tedarik zincirlerini etkileyebilir ve teknoloji alanındaki rekabeti daha da sertleştirebilir. Yapay zekanın yaygınlaşması, iş gücü piyasasını ve şirketlerin yetenek yönetimini yeniden şekillendirecek. Çalışanların beceri setlerini güncelleyememesi, işsizlik oranlarını artırabilir.

Bugün siz hangi sektörlerde nasıl fırsatlar görüyorsunuz? 

Yükselen sektörler ve ileride doğabilecek fırsatlar hakkında fikir yürütmeyi çok zor bulurum. Birincisi teknolojinin en çok hangi alanları etkileyeceğini öngörmek kolay değil, ikincisi geleneksel sektörlerde inovasyonla yakalanabilecek fırsatları kolayca göz ardı edebiliyoruz. Örneğin eskiden büyük ölçüde insan gücü ve geleneksel yöntemlere dayanan tarım sektörü, yapay zeka ve sensör teknolojilerinin yardımıyla “akıllı tarım” modeline dönüştü. Uber, geleneksel taksi sektörüne dijital platform ve paylaşım ekonomisiyle büyük bir darbe vurdu. Tesla, elektrikli araçların yaygınlaşmasını sağlayarak içten yanmalı motor teknolojisine meydan okudu ve otomotiv sektörünü dönüştürdü. Amazon fiziksel mağaza konseptinden dijitalleşmeye geçişi hızlandırarak perakende sektörünü değiştirdi. Sağlık sektörü yeni teknolojilerin en çok etkilediği alanlardan biri. Uzaktan sağlık danışmanlığıyla sağlık sektörü dijitalleşiyor, geleneksel doktor ziyaretleri yerine hastaların uzaktan teşhis ve tedavi hizmeti alması sağlanıyor. Geleneksel ilaç tedavilerinin ötesine geçiliyor, genetik hastalıklarla doğrudan hücresel düzeyde mücadele potansiyeli ortaya çıkıyor. 

Grubu 5 yıl sonra nerede hayal ediyorsunuz? 

Beş yıl sonra hangi sektörlerde faaliyet göstereceğimizi bugünden bilemem. Ancak hangi işleri yapıyor olursak olalım kendi sektörlerinde teknoloji ve inovasyonda lider oyuncular arasında yer alan, globalleşme yolunda daha ileri aşamaya ulaşmış bir yapı inşa etmeye çalışacağız.

ECZACIBAŞI`NIN KISA, ORTA VE UZUN VADELİ AJANDASI

2022-2024 dönemi yoğun yatırım yaptığımız 1 bir dönem oldu. 
Yakın gelecekte yatırımlarımızın verimliliğine ve 2 organik büyümeye öncelik vereceğiz. 
Bu süreçte, 2024 satışlarımızın yüzde 36`sını 3 yönlendirdiğimiz Avrupa`nın durumu önemli. 
Daha orta vadede Avrupa ekonomisinin 5 görünümünün olumlu yönde etkilenmesini umuyoruz. 
Tedarik ve üretim süreçlerinde verimliliğin 9 artırılması öncelik taşıyor. 
Yurt içinde en büyük makro ekonomik önceliğimiz, gerilemekte olduğunu gözlediğimiz enflasyonun bir an önce tek haneli düzeylere getirilmesi. 
2025 yılının ikinci yarısından itibaren Avrupa`da siyasi kırılganlıkların azalmasını ve talepte bir toparlanma bekliyoruz. 
Yurt içi finansal koşulların daha hızlı normalleşmesi daha öngörülebilir bir üretim maliyet yapısına ulaşabilmemiz açısından çok önemli. 
Üretim ve operasyonel maliyetlerimizin yüzde 92`si yurt içi kaynaklı. Bu nedenle yatırım iklimi ve üretim yapısının rekabet düzeyi bizim açımızdan da kritik öneme sahip. 
Uzun vadede başarımız dijitalleşmede, yeşil dönüşüme yönelik çalışmalarımızda ve inovasyonda elde edeceğimiz sonuçlara bağlı olacak.

PAYDAŞ KAPİTALİZMİ

MANTIKLI VE SAĞLAM Paydaş kapitalizmi aslında kuruluşların sadece hissedarlarına değil, tüm paydaşlarına karşı sorumlu olması anlamına geliyor. Çalışanlar, müşteriler, tedarikçiler, toplum, çevre, gezegenimiz işletmelerin sorumlu oldukları paydaşlar. Bunların hepsine karşı şirketlerin sorumlulukları var. Şirketlerin toplum içindeki yerini düşününce bu modelin mantıklı ve sağlam olduğunu görüyoruz.

UYGULAMASI ZOR Ne var ki bu modelin uygulamasında sorunlar karşımıza çıkıyor. Bu paydaşların hepsine nasıl hesap verilecek? Bu paydaşlar yönetimde nasıl etkin olacak, yönetişim mekanizmaları içinde nasıl yer alacak? Başarı ölçüsü nasıl belirlenecek? Oysa şimdi alışık olduğumuz model çok daha basit ve yalın: Hissedarlar yönetimi belli kurallar içinde belirliyor, yönetim hissedarlara kabul edilmiş esaslara göre hesap veriyor, hissedarlar yönetimin başarısını yine belli ölçülere göre değerlendiriyor, gerekirse değiştiriyor.

ÇOK KARMAŞIK Özetle uygulamada olan hissedar kapitalizmi modeli etkili ve basit ama dünyada yarattığı sürdürülebilirlik ve gelir dağılımı uçurumları gibi sorunlara bakınca sonuçlarından pek memnun değiliz. Paydaş kapitalizmi modeli daha dengeli ve sürdürülebilir bir dünyaya hizmet edebilir gibi gözüküyor ama çok karmaşık ve uygulanmasında birçok zorluklar var.

“GERÇEK ANLAMDA GLOBAL MARKALARIMIZ YOK”

“ORANI YÜKSELTMELİYİZ” Yurt dışından elde ettiğimiz gelirlerin toplam gelirlerimize oranı 2024`te yüzde 54 düzeyinde oldu. Ancak bu oran farklı kuruluşlarımız için değişiklik gösteriyor. Globalleşmede daha ileri gidebilmemiz için bu oranı yükseltmemiz, iç pazara bağımlılığı fazla olan kuruluşlarımızın ihracatını artırmamız, gelir elde ettiğimiz pazarları çeşitlendirmemiz lazım.

TANINMA DÜZEYİ Ayrıca yurt dışındaki pazarlarda markalarımızın tanınma düzeyi istediğimiz ölçüde değil. İhracatı güçlü olan birkaç ülkede markası tanınan ürünlerimiz var ama gerçek anlamda global markalarımız yok. Bir markanın global marka niteliğini kazanması için önemli pazarlarda ciddi pazar paylarına ve kullanıcılar açısından yaygın marka bilinirliğine ulaşması gerekir.

14 ünlü gurudan değişim tüyoları

Capital Online

Tuba İlze

tilze@capital.com.tr

Dijitalleşme, sürdürülebilirlik, yapay zeka, veri analitiği derken 2024`ü kapattık. Yeni yılın ilk sayısı için dünyaca ünlü 14 guruya kendi alanlarını bekleyen gerçekleri sorduk. Önümüzdeki kısa döneme ilişkin senaryoları ve Türkiye`nin konumunu değerlendiren düşünce liderleri, 2025 ve sonrasına dair yol haritaları çizerken yol gösterici ipuçları da paylaştı. İşte o yanıtlar…

GÜÇ DENGELERİ DEĞİŞİYOR 

Pandemiden bu yana dünya, 100 yılda bir görülebilecek büyük bir değişim dalgasıyla karşı karşıya. Pazarlamadan teknolojiye, ekonomiden jeopolitik güç dengelerine kadar her şey yeniden şekilleniyor. Dijital dönüşüm ve sürdürülebilirlik gibi kavramlar artık yalnızca birer trend değil, yeni dünya düzeninin temeli haline geldi. Bu kapsamlı dönüşüm, iş dünyasında kalıcı etkiler yaratıyor ve geleceğin stratejilerini belirliyor. Strateji uzmanı ve yazar Parag Khanna, bu değişimlerin merkezinde yer alan Asya`nın yükselişine dikkat çekiyor ve şunları söylüyor: “Küresel ekonomi ve jeopolitik güç dengeleri Asya eksenli bir yapıya doğru hızla ilerliyor. 2025 yılına gelindiğinde bu değişimler yalnızca küresel tedarik zincirlerini değil, uluslararası iş birliklerini ve rekabeti de yeniden şekillendirecek. Dünya, çok kutuplu bir düzene dönüşüyor. Asya, ekonomik büyümenin ve siyasi etkilerin merkezine yerleşiyor. Bu, iş dünyası için hem önemli fırsatlar hem de yeni zorluklar anlamına geliyor. Şirketlerin bu yeni düzene uyum sağlamak için dayanıklılık stratejilerini ön planda tutması gerekiyor. Küresel iş dünyasında dayanıklılık ve esneklik başarılı bir şekilde ilerlemenin temel unsurları olacak. Asya`nın ekonomik yükselişi, şirketlere yeni fırsatlar sunarken rekabeti de artıracak. Şirketler için bu, yalnızca operasyonel esneklik değil aynı zamanda uluslararası iş birliklerini çeşitlendirme ve yerel pazarlara uygun stratejiler geliştirme anlamına geliyor. Farklı bölgesel pazarlarda dayanıklılığı artıran ve küresel fırsatları etkin bir şekilde değerlendiren şirketler bu süreçten kazançlı çıkacak.

” PAZARLAMADA “DİJİTAL” DÖNEM 

Değişen şartlar pazarlamanın babası olarak bilinen Prof. Philip Kotler`in “Redefining Retail” kitabında eş yazar Giuseppe Stigliano`yla birlikte pazarlamayı yeniden tanımlamasını da gerektirdi. Prof. Philip Kotler, dijital dönüşümün pazarlamanın çehresini değiştirdiğini söylüyor ve şöyle anlatıyor: “Dijital dönüşüm, pazarlamanın çehresini tamamen yeniden şekillendirdi. Bugün dünyadaki en hızlı büyüyen şirketlerin büyük bir kısmı tamamen dijital altyapılar üzerine kurulu. Pazarlamanın amacı, artık sadece ürün satışı değil, tüketicilerin hayatına değer katmak olmalı. Özellikle ekonomik belirsizlikler ve jeopolitik istikrarsızlıklar karşısında tüketiciler, daha dayanıklı ve uzun ömürlü ürünlere yöneliyor. Yöneticilere önerim, dijital platformlara yatırım yapmaları, müşteri deneyimini önceliklendiren stratejiler geliştirmeleri ve ürün kalitesine odaklanmaları. Bu yaklaşımlar hem yerel hem de küresel pazarda avantaj sağlayacaktır.” Perakende ve dijital strateji uzmanı Spring Studios`un CEO`su Giuseppe Stigliano ise şunları ekliyor: “Perakende 4.0 dönemindeyiz. Perakende sektörü artık yalnızca fiziksel mağazalardan ibaret değil, dijital platformlarla yeniden tanımlanan bir ekosisteme sahip. Pazarlama stratejileri, tüketicilerle daha anlamlı bağlar kurmayı hedeflemeli. Geleneksel modellerle rekabet etmek artık mümkün değil. Türk şirketleri, pazarlamayı bir teknoloji platformu olarak görmeli ve organizasyonlarını bu doğrultuda dönüştürmeliler. Bulut tabanlı altyapılar, yapay zeka ve analitik araçlar gibi dijital araçların kullanımı, müşteri sadakatini artırmanın yanı sıra operasyonel verimliliği de güçlendirecektir.” 

DEĞER YARATANLARA DİKKAT!

INSEAD öğretim görevlileri Prof. W. Chan Kim ve Prof. Renée Mauborgne, “Mavi okyanus stratejisi” ile küresel iş dünyasında çığır açmış iki önemli isim. Yeni kitapları “Beyond Distruption” ile “yıkıcı olmayan yaratım” kavramı ekseninde yine farklı bir bakış açısı sunuyorlar. Prof. Chan Kim, şunları söylüyor: “Küresel ekonomik ve sosyal baskılar iş dünyasında radikal bir dönüşümü zorunlu kılıyor. 2025 yılında Türkiye dahil pek çok ülke ekonomik durgunluk koşullarıyla birleşen toplumsal taleplerle karşı karşıya kalacak. Bu durum, şirketlerin yalnızca finansal hedeflere odaklanarak sürdürülebilir olmasını zorlaştıracak. Önerim, iş ve toplum için pozitif bir değer yaratmayı hedefleyen bir modele geçmeleri. Bu model topluma anlamlı katkılar sağlarken şirketlerin finansal performansını uzun vadede güçlendirecektir. Türkiye; Avrupa, Asya ve Orta Doğu arasında bir köprü görevi görerek uluslararası iş birliği ve yeni pazar fırsatları yaratmak için eşsiz bir potansiyele sahip. Şirketler, bu avantajı değerlendirerek hem yerel hem de küresel düzeyde rekabet üstünlüğü elde edebilir.” Prof. Renee Mauborgne ise şu eklemeleri yapıyor: “İnovasyon artık yalnızca teknolojik yeniliklerden ibaret değil. Şirketlerin topluma olan katkılarını artıracak bir yaklaşım sergilemesi gerekiyor. Geleneksel anlamdaki inovasyon stratejileri, çoğunlukla yıkıcı etkiler yaratarak mevcut pazarları altüst etmeyi hedefliyordu. 2025 ve ötesinde yıkıcı olmayan inovasyon, şirketlere yeni fırsatlar sunarken toplumsal ve çevresel etkiyi merkeze almayı mümkün kılacak.” 

ETKİ ODAKLILAR KAZANACAK 

Yatırımcı ve Bridgewater Associates kurucusu Ray Dalio, finans dünyasında 2025 yılına yönelik önemli uyarılarda bulunarak yılı şöyle değerlendiriyor: “Yeni dönemde artan belirsizlikler, risk yönetimi ve sürdürülebilir yatırımlar kritik bir önem taşıyacak. Finans dünyasında başarılı olmak için sadece kâr elde etmeye değil, toplum ve çevreye uzun vadeli katkı sağlamaya odaklanmak gerekiyor. Ekonomik dalgalanmalar, yalnızca kısa vadeli etkiler yaratmakla kalmıyor, uzun vadeli stratejik kararların yeniden değerlendirilmesini gerektiriyor. Portföy çeşitlendirmesi, dalgalanmalara karşı dayanıklılık kazanmanın en etkili yollarından biri. Dolayısıyla farklı sektörlerde ve bölgelerde yatırım yaparak riskleri minimize etmek mümkün. Yapay zeka ve veri analitiği gibi teknolojiler, yatırım kararlarında daha bilinçli adımlar atılmasını sağlıyor ve bu araçlar doğru kullanıldığında hem risk yönetimini iyileştiriyor hem de getirileri artırıyor.” Ekonomist ve sürdürülebilir kalkınma uzmanı Columbia Üniversitesi Öğretim Üyesi Prof. Jeffrey Sachs, “Sürdürülebilirlik hedefleri artık iş dünyası için bir tercih değil zorunluluk” diyerek şöyle devam ediyor: “2025 yılında müşteriler yalnızca ürünlerin kalitesine değil, çevresel ve toplumsal etkilerine de odaklanacak. Şirketler, karbon nötr hedeflerine ulaşmak için yenilikçi çözümler geliştirmek zorunda. Bu hedefler çevreyi korumanın yanı sıra yatırımcı güvenini ve müşteri bağlılığını da artıracaktır. Şeffaflık ve hesap verebilirlik ilkeleri doğrultusunda sürdürülebilirlik raporlaması kritik hale geldi. Geleceğin başarılı şirketleri, çevreye duyarlı iş modelleri geliştiren ve toplum ihtiyaçlarına odaklanan şirketler olacak.” 

LİDERLİK VE İK NASIL ŞEKİLLENECEK?

 Yazar ve liderlik uzmanı Simon Sinek, 2025 yılında liderlik becerilerinin çeviklik ve teknolojik uyum etrafında şekilleneceğini söyleyerek şöyle anlatıyor: “Teknoloji, özellikle yapay zeka ve otomasyon, iş dünyasında daha fazla yer buluyor. Bu araçlar verimliliği artırsa da yanlış yönetildiğinde motivasyonu düşürebiliyor. Liderler, teknolojiyi yalnızca bir araç değil, iş anlamını güçlendiren bir unsur olarak görmeli. Değişim yönetiminde başarılı liderler empati kurabilen, çalışanlarına güven veren kişilerdir ve kriz dönemlerinde ekiplerini etkin şekilde yönlendirebilirler. 2025 sonrası liderlerin hem teknolojiyi hem insani becerileri birleştiren bir yaklaşımı benimsemesi gerekiyor.” Wharton İşletme Fakültesi öğretim üyesi Prof. Adam Grant, liderlikte yaratıcılık ve inovasyonun kritik önemini vurgulayarak 2025`e ilişkin görüşlerini şöyle paylaşıyor: “Yaratıcılık ve inovasyon, liderlikte en kritik unsurlar olacak. Liderler, ekiplerinde özgür düşünceyi teşvik ederek yenilikçi çözümler geliştirmeye olanak sağlamalı. Özgür düşüncenin önündeki engeller kaldırıldığında organizasyonel performans artar. Risk almaktan korkmayan, inovasyonu stratejik öncelik haline getiren liderler 2025`te başarılı olacak.” Michigan Üniversitesi Ross School of Business öğretim üyesi Prof. Dave Ulrich, İK`nın artık yalnızca insan yönetimiyle değil paydaşlara değer yaratma kabiliyetiyle tanımlanması gerektiğini belirterek değerlendirmesine şöyle devam ediyor: “Bugün İK, çalışanlardan müşteri memnuniyetine ve toplumsal itibara kadar geniş bir paydaş kitlesine odaklanmalı. Organizasyonel kabiliyetlerin artırılması, şirketlerin paydaşlara daha fazla değer yaratmasını sağlayacak. Yapay zeka ve analitik araçlar, hangi İK girişimlerinin en fazla değeri yaratacağını öngörmede etkili olacaklar. 2025 ve sonrasında İK`nın stratejik önemi daha da artacak. Hatta şu an İK için harika bir zaman. Geçmişten ders alarak bugünü iyileştirmek ve gelecekte daha fazla değer yaratmak için eşsiz bir fırsatımız var.” 

ENERJİDE ZAMAN DARALIYOR

Imperial College London İşletme Fakültesi öğretim üyesi Prof. Alissa M. Kleinnijenhuis, Türkiye`nin enerji politikalarında köklü değişimlere ihtiyaç duyduğunu belirterek bu dönüşümün yalnızca ulusal değil küresel iklim hedefleri açısından da kritik olduğunu vurguluyor ve şöyle devam ediyor: “Türkiye, sürdürülebilir bir enerji geleceği inşa etmek için daha agresif bir dönüşüm stratejisi benimsemek zorunda. Kömürün enerji karışımındaki payını azaltarak yenilenebilir enerjiye geçiş sürecini hızlandırması gerekiyor. Bu, yalnızca ekonomik büyümeyi değil çevresel sorumlulukları yerine getirmeyi de mümkün kılacak. Bruegel raporuna göre, Türkiye`nin karbon emisyonlarını azaltmak için 2030`a kadar 171 milyar dolarlık, 2050`ye kadar ise 358 milyar dolarlık bir finansmana ihtiyacı var. Bu, yalnızca teknik yatırımlarla değil, kapsamlı reformlarla desteklenmeli. Örneğin, enerji depolama çözümleri geliştirilerek arz güvenliği artırılabilir ve tarım sektöründe enerji verimliliğini teşvik eden politikalar uygulanabilir. Türkiye`nin enerji dönüşümünü gerçekleştirebilmesi için uluslararası iş birliklerini etkin şekilde kullanması şart. Kömürden yenilenebilir enerjiye geçiş, yalnızca ekonomik değil çevresel ve toplumsal faydalar da sağlayacak. Ancak bu değişimi gerçekleştirmek için zaman daralıyor; Türkiye`nin önünde bu dönüşüm için 10-15 yıllık bir pencere kaldı.”

TÜRKİYE`Yİ BEKLEYEN GERÇEKLER
PROF. DARON ACEMOĞLU MASSACHUSETTS TEKNOLOJİ ENSTİTÜSÜ (MIT) ÖĞRETİM ÜYESİ

“BUNLAR KONUŞULMUYOR” Dünyayı ve Türkiye`yi etkileyecek ana akımlar, yapay zeka, yaşlanan nüfus, iklim değişikliği ve küresel değişimler olacak. Basın ve kamuoyu yalnızca enflasyonla ilgileniyor. Bu meseleler neredeyse hiç konuşulmuyor. Türkiye`nin bu konularda kurumlarını iyileştirmesi ve reformlar yapması gerekiyor. Türkiye`nin önünde ufak bir pencere kaldı. Eğer gelecek 10-15 yıl içinde teknolojimizi ve iş kaynaklarını çok daha iyi bir düzeye getiremezsek durum iyi değil. Bir 10 yıl daha harcayamayız. YAPAY ZEKA Yapay zeka ve teknoloji alanındaki gelişmelerin ekonomik büyümeye yeterince katkı sağlamadığı görülüyor. Özellikle ABD`de patentlerin son yıllarda 4 kat artmasına rağmen toplam faktör verimliliğindeki büyümenin sınırlı kaldığı görülüyor. Bunun temel sebebi, işletmelerin bu teknolojilere yeterince adapte olamaması ve bireylerin yeni beceriler geliştirememesi. Yapay zekanın demokratikleşmesi gerekiyor. Türkiye, Endonezya ve Meksika gibi gelişmekte olan ülkeler, kendi aralarında bir konsorsiyum kurarak bu konuda seslerini duyurmalı.

YAŞLANAN NÜFUS 2060`ta Türkiye`nin bugünkü Japonya`nın yaşadığı demografik sıkıntılarla karşılaşacağı öngörülüyor. Türkiye`nin yaşlanma süreci Japonya`nın bugünkü durumuna çok yakın olacak ve buna hiç hazır değiliz. Yaşlanan nüfusun ekonomik maliyeti büyük olacak. Genç enerjimizi kaybedersek, sanayi sektörünün ihtiyaç duyduğu nitelikli iş gücünü sağlayamayız. Japonya ve Güney Kore gibi ülkeler teknolojiyi etkili kullanarak yaşlanan nüfusun yarattığı rüzgarı iyi yönetiyor. Türkiye bu dönüşümü doğru yönetememesi halinde ciddi problemlerle karşılaşacak.

GÜÇ DENGELERİ Türkiye, Asya`ya kayan ekonomik güç dengelerinden faydalanabilir. Coğrafi konumu itibarıyla Türkiye bu değişimin merkezinde yer alıyor. Ancak şu ana kadar bu fırsatları yeterince değerlendiremedi. Bu dengeyi bulmak hala mümkün. Türkiye`de insan kaynağına yapılacak yatırım, sadece eğitimle sınırlı olmamalı. Şirketlerin de yaşam boyu öğrenim fırsatları sunması gerekiyor. Kurumların iyileştirilmesi gerekiyor. Yolsuzluğun kontrol altına alındığı, hukukun üstün olduğu bir sistem ekonomik büyümenin ve teknolojik ilerlemenin önünü açar.

GELENEKSEL BANKALAR AYAKTA KALACAK MI?
BRETT KING GELECEK BİLİMCİ, YAZAR VE MOVEN CEO`SU

DAHA HIZLI BÜYÜYORLAR Neo bankacılık ve mobil cüzdanlar, bankacılık dünyasını dramatik bir şekilde dönüştürdü. Bugün dünyanın en hızlı büyüyen finansal kuruluşlarının tamamı dijital oyuncular. Örneğin, Asya dışındaki en büyük banka olan NuBank, 120 milyon müşteriye sahip. Alipay`in ana şirketi Ant Group ise 1,6 milyar müşteriyle sektördeki en büyük dijital oyunculardan biri. Şu anda ilk 20 fintek şirketi toplamda 4,1 milyar perakende müşterisine hizmet veriyor. Buna karşılık ilk 20 geleneksel banka, yalnızca 2,7 milyar müşteriye sahip. Son 5 yılda dijital oyuncular müşteri tabanını yüzde 200 artırırken geleneksel bankaların büyümesi yalnızca yüzde 3 seviyesinde kaldı. Bu, dijital kabiliyetlerin yalnızca bankacılık deneyimini değil, pazar paylarını ve büyüme dinamiklerini de yeniden tanımladığını gösteriyor.

“HER ŞEYİ UNUTUN” Bugün bankacılıktaki büyümenin tamamı dijital etkileşim ve müşteri kazanımı üzerinden geliyor. Neo bankacılık ortamında rekabet edebilmek için 14`üncü yüzyıldan kalma geleneksel bankacılık modeline bağlı her şeyi unutmalısınız. Yapay zeka tabanlı bankacılık dünyasında lider bir banka olmak için ürün sunan bir finansal kurum yerine bankacılık hizmetleri ve deneyimleri sunan bir teknoloji platformu olmanız gerekiyor. Bu dönüşüm iki temel güce dayanıyor. Birincisi, teknik çeviklik. Bulut tabanlı bir teknoloji altyapısı, tutarlı bir veri stratejisi ve doğru yetenek yönetimi bu çevikliği sağlar.

“ŞUBE SAYISI AZALIYOR” İkincisi ise uyumlu, teknoloji öncelikli bir kültür. Yönetim kurulundan icra ekibine kadar herkesin bankayı ağırlıklı olarak dijital bir oyuncuya dönüştürme motivasyonuna sahip olması gerekir. Gelirlerinizin büyük bir kısmı dijitalden gelmiyorsa gelecekte hayatta kalma şansınız düşük. Şubeler ve birebir insan etkileşimleri, bankacılığın çok küçük bir parçası haline geldi. Şube sayısı 2015`ten bu yana küresel ölçekte azalıyor. Eğer bir banka olarak gelirleriniz ağırlıklı olarak dijitalden kaynaklanmıyorsa gelecekte bu değişime ayak uydurmanız mümkün olmayacak.

“ENFLASYONLA MÜCADELE ÇOK ARAÇLI OLMALI”
TIMOTHY ASH BLUEBAY ASSET MANAGEMENT KIDEMLİ GELİŞEN PİYASALAR STRATEJİSTİ

TRUMP`IN TİCARET ETKİSİ Suriye, Ukrayna`daki savaş, küresel enerji fiyatları ve Trump`ın tarifeleri gibi gelişmeler, Türkiye için karmaşık sonuçlar doğuruyor. Trump`ın tarifeleri küresel ticaret ve büyümeyi genel anlamda yavaşlatabilir, ancak emtia fiyatlarının düşmesine yardımcı olabilir ki bu Türkiye için olumlu bir etki yaratabilir. Trump`ın Ukrayna ve Orta Doğu`daki savaşları sona erdirmede başarılı olması durumunda emtia fiyatlarının kontrol altına alınmasını sağlayabilir. Ancak tarifeler ve ticaret savaşları Avrupa büyümesini zayıflatmaya devam edecektir. Avrupa, Türkiye`nin ana ihracat pazarlarından biri olduğu için bu durum karmaşık bir tablo ortaya koyabilir.

ENFLASYONLA MÜCADELE Türkiye yüksek enflasyon nedeniyle rekabet gücü sorunlarıyla mücadele ediyor. Merkez Bankası tarafından uygulanan reel değerlenme politikası bu sorunu dengelemeye çalışsa da rekabet üzerindeki baskıları artırıyor. Yüksek faiz oranlarının lirayı aşırı değerli hale getirmesi durumunda, enflasyona karşı mücadelede mali sıkılaştırma, gelir politikası ve daha geniş yapısal reformların devreye girmesi gerekecek. Türkiye`nin yüksek enflasyonla mücadele stratejisinde çeşitli araçların bir arada kullanılması gerekiyor.

YAPISAL SORUNLAR Mali sıkılaştırma ve gelir politikası gibi önlemlerle birlikte tarım ve hizmet sektörlerindeki yapısal sorunlar ele alınmalı. İş gücü piyasası reformları ve deregülasyon süreçleri hızlandırılmalı. Maliye politikası açısından harcama kısıtlamalarına gidilmesi ve vergi uyumunun iyileştirilmesine odaklanılması gerekiyor. Yapısal reformlar, düzenlemelerin gevşetilmesi, iş gücü piyasası esnekliğinin artırılması ve hizmet sektöründeki sertliklerin giderilmesine odaklanmalı. Bu sertlikler, enflasyonu körükleyen önemli bir unsur. Tarım ve gıda sektörleri ise sürekli olarak işlenmemiş gıda fiyatlarından kaynaklanan fiyat baskıları nedeniyle özel bir ilgi gerektiriyor.

Zor yılı fırsata çevirme planı

Capital Online

Hande Yavuz

hyavuz@capital.com.tr

2024`te 20 mağaza açılışı gerçekleştiren ve 17,5 milyar TL ciroyla yılı kapatan Penti, 2025`te yüzde 45`lik büyüme planlıyor. Şirketin mağaza yenileme ve açma odaklı 700 milyon TL`lik bir yatırım hedefi var. Penti Yönetim Kurulu Başkanı SAMİ KARİYO, 2025`in farklı olacağını söylüyor. Kariyo, “Zor yılda yatırım yapmak doğru bir strateji. Büyük mağaza yatırımlarımızı pandemi döneminde yaptık ve çok faydasını gördük. O yüzden bu dönemde fırsat yakalayabilirsek bizim için çok anlamlı olacak” diyor.

Penti, perakendenin en hızlı markalarından biri. Bulunduğu çorap, ev, plaj, ve iç giyim kategorilerinde pazar lideri olan ve aktif giyimde ise ilk 3 içinde yer alan şirket, 600 mağazasıyla 2024`ü 17,5 milyar TL ciroyla kapattı. Pandemi sonrasında hem nominal ciro hem adetsel olarak çok ciddi bir büyüme gerçekleştirdiklerini belirten Penti Yönetim Kurulu Başkanı Sami Kariyo, 2025`te de yaklaşık yüzde 45`lik bir büyüme öngörüyor. Ancak ekonomiyi soğutma politikaları nedeniyle yılın kolay geçmeyeceğini belirtiyor. 2025 yılına dair daralma sinyallerini geçtiğimiz yılın ikinci yarısında almaya başladıklarını ifade eden Kariyo, “Ben yaklaşık 38 yıldır iş hayatındayım. Bugüne kadar bizim için sadece 1 yıl kötü geçti, o da 2001 yılıydı. Fakat bu yıl biraz farklı” diye konuşuyor. Kariyo yine de zor yılı fırsata çevirmeye odaklanıyor. Şirket 2025 için mağaza açma, yenileme ve büyümeye 700 milyon TL`lik bütçe ayırmış durumda. 50 mağazalık bir projeleri olduğunu dile getiren Kariyo, “Zor yılda yatırım yapmak doğru bir strateji. Biz büyük mağaza yatırımlarımızı pandemi döneminde yaptık ve bunun çok faydasını gördük. O yüzden bu dönemde fırsat yakalayabilirsek bizim için çok anlamlı olacak” diyor. Penti Yönetim Kurulu Başkanı Sami Kariyo ile son dönem performanslarını ve gelecek dönem planlarını konuştuk: 

Penti Türkiye`nin en hızlı büyüyen perakende markalarından biri. Son 5 yıla baktığımızda performansınızı nasıl değerlendiriyorsunuz? 

Penti çok ciddi bir büyüme trendi içinde. Bu büyümenin çok önemli bir bölümü pandemi sonrasında yaşandı. Özellikle 2022, 2023 ve 2024`te nominal ve adetsel olarak çok ciddi bir büyüme gerçekleştirdik. 2024 yıl sonu itibarıyla Türkiye`de 413 mağazamız var. Türkiye dışında franchise olarak ya da kendimizin yönettiği 120-130 mağazamız daha bulunuyor. Toplamda yaklaşık 600 mağazadan söz ediyoruz. 600 mağazada 65 milyon adete yakın ürün satıyoruz. Türkiye`deki kadın nüfusu ortalama 40 milyon dersek her bir kadın bizden yılda 2 ürün alıyor. Mağazalarımızı Türkiye`de yılda yaklaşık 65-70 milyon insan ziyaret ediyor. Bizim mağaza boyutlarımız ortalama 150-200 metrekare. Şimdi çok daha büyük mağazalar açıyoruz. Yeni yaptığımız mağazalar 400-500 metrekare. 

Peki bu süreçte büyümenizi ne destekledi? 

Büyümenin birkaç nedeni var. Bence en önemli nedeni şu: Durmaksızın tüketicilerin ihtiyacı olan ürünleri tespit etmeye çalışıyoruz. Ürün ve kategorileri, herkesin ulaşabileceği fiyatlarla hazırlıyoruz. Kadınların ihtiyacını ulaşılabilir fiyatlarla karşılamak bizim temel misyonumuz. O yüzden Penti markası kadınların sadece ürün satın almak için değil, eğlenmek için bile girdiği ve girdiği zaman da mutlaka kendisine bir ürün alabildiği bir destinasyon noktası. Büyümemizi destekleyen konu bu. 

Kaç kategoride yer alıyorsunuz?

İç giyim, çorap, plaj ürünleri, ev giyimi ve aynı zamanda yeni konsantre olduğumuz aktif ürünler olarak adlandırdığımız spor ürünleri kategorilerinde rekabet ediyoruz. İç giyimde, çorapta, ev giyiminde, plaj giyiminde pazar lideriyiz. Aktif ürünler yeni girdiğimiz bir kategori olduğu için ilk 3`ün içindeyiz. İki yıldır aktif koleksiyonumuzu yavaş yavaş geliştiriyoruz. Penti`nin fonksiyonu sadece bunlar değil. Biz tüketiciyle olan ilişkimizi sadece alışverişle kısıtlamak istemiyoruz. Kadın bizim en önemli odağımız. Kadının çocukluktan büyüyünceye kadarki dönem içindeki ışığını ortaya çıkarmak istiyoruz. Kadının gelişim sürecindeki yolculuğunun bir parçası olmak, bizim en önemli hedeflerimizden biri. Bu değeri de sürekli yerine getirerek büyümeyi gerçekleştirmeye çalışıyoruz. 

2024`ü ne kadarlık bir ciroyla kapattınız? 2025 beklentiniz nedir? 

2024 ciromuz 17,5 milyar TL oldu. 2025`te yaklaşık yüzde 45`lik bir total büyüme öngörüyoruz. Kolay olmayacak. 

2025 temkinli olma yılı, fedakarlık yapma yılı olarak görülüyor. Siz 2025`te büyümeyi nasıl gerçekleştireceksiniz? 

2025 zor bir yıl. Kime sorarsanız sorun, herhangi bir yılın başında herkes, “Bu yıl çok zor olacak” der. Bu iş dünyasının standart diyaloğudur. Ben yaklaşık 38 yıldır iş hayatındayım. Bugüne kadar bizim için sadece 1 yıl kötü geçti, o da 2001 yılıydı. Onun dışında yılın başında çok zor geçecek dediğimiz bir yıl olmadı. Fakat bu yıl biraz farklı. 

Ekonomik soğuma politikaları etkisi nedeniyle mi farklı? 

2025`in ipuçlarını aslında 2024`ten görmeye başladık. Sektör olarak 2024`ün 8`inci ayından sonra daralmayı hissetmeye başladık. Ekonomi yönetiminin enflasyonu yüksek faizle düşürmeye çalışma politikası tüketicide ciddi bir baskı yarattı. Geçtiğimiz yılın son 4 ayında tüm sektörler bu baskıyı hissetti. Özellikle 2025`in ilk 6 ayında değişen çok fazla bir şey olmayacak. Hala yüksek faizin baskısı altında olacağız. Yavaş yavaş bir faiz indirimi olacağı beklentisi var. Herkes ayda yüzde 2,5 oranında bir indirim bekliyor. Bu yavaş yavaş tüketimi biraz daha artırma yönünde destek olacak. Nitekim gayrimenkul sektöründe hafif bir hareketlenme başladı diye düşünüyorum. O yüzden 2025`in ilk 6 ayı zor geçecek. Daha sonraki 6 ayda, hafif hafif biraz hareketlenme olacağını umut ediyorum. Bahar ve yaz aylarıyla birlikte insanlar zaten farklı bir davranışa geçiyor. Tabii ki bir de burada kur meselesi var. O da çok önemli konulardan biri. Orada da dengelenmeye ihtiyaç var. 

Kur sizi hangi açıdan etkiliyor? 

Penti`nin iki ana faaliyeti var. Biri ince kadın çorabı üretimi. İnce kadın çorabı üretiminde Avrupa`nın en büyük ikinci fabrikasına sahibiz. Kapasitemizin yaklaşık yüzde 60`ını ihraç ediyoruz. Ağırlıklı ihracatımız İngiltere pazarına. Kapasitenin yüzde 40`ını da Türkiye`ye ayırıyoruz. Kurdan dolayı sanayi ve ihracatçıların yanında perakende alanında turiste satış da çok ciddi baskı altında. Türkiye`de 2024`teki enflasyon yüzde 44 seviyesindeydi. Buna karşın dövizin artışı yüzde 19. Bu yüzde 20`lik fark bize çok olumsuz yansıdı. Bir de asgari ücret çok önemli bir faktör. Üretim birimini düşündüğünüz zaman ana maliyet tablolarında birkaç önemli kalem var. Bunlardan biri hammadde, diğeri de işçilik. Bizim işimiz emek değil sermaye yoğun bir iş. Maliyet tablosunda işçiliğin payı her zaman yüzde 23-24 seviyesindeydi. Şimdi bu oran yüzde 40`lara çıktı. Burada bir dilemma var. Türkiye`de asgari ücret insanların yaşaması için çok yetersiz. Net 23 bin lira ile Türkiye`de yaşamak mümkün değil. Ama buna karşın asgari ücretin işverene maliyeti yaklaşık 1.100 dolarlar seviyesinde. Bu ise Avrupa`daki birçok ülkeden çok daha yüksek bir rakam. O yüzden Türkiye burada üretim açısından, sanayi açısından aynı zamanda turizm açısından rekabetçiliğini kaybediyor. Bu, mutlaka ekonomi yönetiminin düşünmesi gereken bir konu. 

Peki tüm bu tabloda siz artan üretim maliyetleri ve düşen satın alma gücüne karşı kendinizi nasıl korumaya çalışıyorsunuz? Sizin üretimi yurt dışına taşıma planınız var mı? 

Şimdi Türkiye çok uzun bir süre sanayisini ucuz emekle götürdü. Türkiye`de asgari ücret 200- 300 dolar seviyesindeydi. Bununla ucuz emek üretiminin yapılabilmesi söz konusuydu. Türkiye`de hazır giyim, tekstil ihracatı 60 milyar dolar seviyesinde. Artık bu asgari ücretle bunları realize etmek mümkün olmayacak. Bütün hazır giyim sektörü Mısır`a taşınır. Biz de yurt dışını önceliklemeye başlıyoruz. Bundan 3-4 yıl önce ürünlerimizin yüzde 95`i Türkiye`de üretiliyordu. Bu oran yavaş yavaş mecburen düşüyor. 

Nereye kadar düştü? 

Yüzde 70 hala Türkiye, yüzde 25-30 yurt dışı. Gerçekten yazık. Burada başka bir şey var. Türkiye sanayi politikası olarak; “Artık ben ucuz emeğe dayalı bir ekonomik modeli istemiyorum” diyebilir. Bu da doğru olabilir. Markalaşmaya önem verebilir. Katma değeri, teknolojisi yüksek ürünlere gidebilir. Bu kabul edilebilir bir şey. Ama Türkiye`ye yatırım yapanlara yani bizlere, sanayicilere, perakendecilere bunun söylenmesi lazım. “Ya katma değerli ürün üretecek olan bir yapıya gidin ya da Mısır`a, Bangladeş`e yönelin, ne yaparsanız yapın” denmeli. Bize birisinin bu yönde bir rehberlik yapması lazım. FED`den örnek vereyim. FED`in en önemli misyonu nedir? Enflasyonu belli bir seviyede tutmak, işsizliği düşürmek. Ama başka bir görevi daha var. Piyasaya rehberlik yapmak, yol göstermek. Şimdi bence bizim ekonomi yönetimimizin yapması gereken şey bu. Bir yol gösterici olarak çıkıp “Uzun vadeli olarak yıl politikam budur, böyle gideceğim” diye bize bir yol göstermesi gerektiği kanaatindeyim. 

İş dünyasının yeni normallerinden biri de öngörülememezlik sanırım...

Türkiye`nin artık ucuz emekle gidecek bir ülke olmadığına inanıyorum. O yüzden yaptığımız her şeyin çok daha katma değerli olarak ortaya çıkması gerekiyor. Bizim üretim birimimizde en büyük hedefimiz mümkün olduğu kadar verimliliği artıracak, otomasyona geçen bir yapıyı ortaya çıkarabilmek. Yurt dışında kadın çorabı üretimi İtalya`da bizim iki katımız büyüklüğünde bir hacme sahip. Onlar da otomasyona geçiyor. Biz de bu yönde yatırım yapıyoruz. Perakende de dijitalleşmeyi gerçekleştirmeye çalışıyoruz. Tüketiciyi çok iyi tanıyan, onunla mümkün olduğu kadar kişiselleştirmiş ilişki kuran bir şirket olmayı hedefliyoruz. 

Bu konuda ne tür yatırımlar yapıyorsunuz? 

Çok büyük yatırım yapıyoruz. Müşteriyle çok kanallı bir ilişki kuruyoruz. Bizde şu anda e-ticaretin payı yüzde 17 seviyesinde. Bu yıl bu oran yüzde 20`lere kadar çıkar. Pandemi sırasında yüzde 25`ler seviyesindeydi. Daha sonra tüketiciler tekrar fiziksel mağazaya geri dönmeyi tercih etti. Bizim ürünlerde kadınlar mağazaları sosyalleşme alanı olarak da görüyor. 

Farklı bir kategoriye giriş hedefiniz var mı? 

Şu an en çok odaklandığımız konulardan biri aktif ve rahat giyim kategorisi. Bu kategorinin ciromuzdaki payı şu an yüzde 6-7`lerde. Bu oranı 2025-2026`da yüzde 20`ler seviyesine çekmeyi düşünüyoruz. Bunun için mağazalarımızı da büyütüyoruz. Çünkü küçük mağazalarda bu gerçekleşmiyor. Bu çok ciddi yatırım yaptığımız alanlardan biri. Arkadaşlarımdan edindiğim izlenimlerden bu kategorinin çok beğenildiğini görüyorum. Görevimiz; bütün kategorilerde olduğu gibi burada da Türkiye`deki pazar liderliğini yakalamak. 

Ne zaman ulaşırsınız o hedefe?

2026`da olacağını tahmin ediyorum. Buradaki rakipler kolay rakipler değil. Daha global markalar. Sıkı bir rekabet var. Ama hayatımız bu. 

Çalışan sayınız kaçtı?

Üretimle birlikte 4 bin 500 civarında. 

Yeni mağaza açma hedefiniz var mı? 

Bu yıl mağaza açma, yenileme ve büyütmeye ciddi bir bütçe ayırdık. 700 milyon TL`lik bir bütçemiz var. Yenileme, yeni mağaza açma ve büyütme olarak 50 mağazalık bir projemiz bulunuyor. 

Geçen yıl kaç mağaza açmıştınız? 

Geçen yıl 20 seviyesindeydi. Biz bu yılın biraz daha fırsat sunacağını düşünüyoruz. 

Zor yılı fırsat olarak mı görüyorsunuz?

Zor yılda yatırım yapmak doğru bir strateji. Biz büyük mağaza yatırımlarımızı pandemi döneminde yaptık ve bunun çok faydasını gördük. O yüzden bu dönemde fırsat yakalayabilirsek bizim için çok anlamlı olacak. 

Son dönemde kapanan mağazalarınız oldu mu? 

Kapanan mağaza Türkiye`de olmadı. Kazakistan ve Sırbistan`daki operasyonları çok anlamlı görmedik. 2024`te bu iki ülkedeki operasyonları kapattık. Stratejik olarak bir şey ifade etmiyordu. Değer yaratmayan bütün işlerden de kurtulmanız gerekiyor. Prensip bu. 2014-2016 arasında Birleşik Markalar Derneği`nin başkanıydım. O dönemde mağaza açmak, özellikle Türkiye`nin dışında mağaza açmak en popüler işlerden bir tanesiydi. Hatta herkes birbiriyle yarışırdı. “Ben 50 mağaza açtım, ben 80 mağaza açtım” diye konuşulurdu. Pandemiden sonra paradigma değişti. Artık mağaza açarak yurt dışında büyümek bence çok zor. Üstelik çok anlamlı değil. Türkiye`de bunu beceren bir markamız var. Çünkü başka bir alternatif var. Online ve pazaryeri ile tüketiciye ulaşmak çok daha kolay hale geldi. Mağaza açarak büyümeye çalışmaktan çok daha çabuk realize edebileceğiniz bir durum. O yüzden şimdi Türkiye perakendesi bunu da anlamaya başladı. 

Yeni bir pazar hedefiniz var mı?

Yeni pazar hedefimiz var tabii ki. Yani şu an dünyada iki coğrafya canlı; Amerika ve Orta Doğu yani Körfez bölgesi. Daha yakın olduğu için Körfez bölgesi bizim önemli yatırım alanlarımızdan biri. Amerika ise çok daha farklı ve zor bir yer. Orada alışkanlıklar, en önemlisi tüketim takvimi çok farklı. 

Ne kadarlık bir ihracat yapıyorsunuz? 

İhracatımız yaklaşık 50 milyon dolar. 

Penti dışında farklı global markalara da üretim yapıyorsunuz… 

İngiltere`deki bildiğiniz tüm perakende markaları için üretim yapıyoruz. İngiltere`de ince kadın çorabında pazarın yüzde 25`ine sahibiz. 

Dışarıya yaptığınız üretimin yüzde kaçı Penti markasıyla yüzde kaçı farklı markalar için?

 İngiltere`de hemen hemen yüzde 90`ı farklı markaların. Yüzde 10`u bizim. 

Son dönemde tüketim davranışlarında ne gibi değişimler görüyorsunuz? 

Makro olarak ince kadın çorabının yeniden popüler ve moda olmaya başladığını görüyoruz. Dünyada ince kadın çorabı geceleri belli okazyonlarda tercih edilirdi. Şimdi gençlerin etek ve şort modasıyla yeniden ince kadın çorabına döndüğünü net olarak görüyoruz. Rahat giyim trendi çok öne çıkıyor. İnsanlar iş yerlerinde bile çok daha rahat giyinmeyi tercih ediyor. Rahat giyim eğilimi bütün iç giyim alışkanlıklarında kendini göstermeye başlıyor. Biz de rahat giyim konusunda en önde gelen markalardan biriyiz. Aktif giyimde de bunu rahat giyime doğru yönlendirmeye çalışıyoruz. 

Penti`de son olarak ortaklık yapısı nedir? 

Dünyanın en büyük private equity şirketlerinden bir tanesi Carly`le ile ortağız. Yüzde 30 azınlık hissesine sahipler. 2012`den beri de ortaklığımız devam ediyor. 

Yeni ortaklıklara sıkacak bakıyor musunuz? 

Türkiye`de bu işler kolay değil. Türkiye`de yatırım yapılmıyor. Şu dönemde de yurt dışından yatırım çok yok. Şu anda hem biz hem Carly ortaklığımızdan memnunuz.

“MANZARA TERSİNE DÖNDÜ”

“SORUNLAR AŞILMADI” AVM`ler ve perakendeciler arasındaki sorunlar aşılmadı. Aşılacak gibi de görünmüyor. Biliyorsunuz alışveriş merkezleri kiraların TL`ye dönmesinden dolayı zor bir dönemden geçti. O yüzden şirketlerin bir bölümü Türkiye`deki yatırımı durdurdu. Hatta el değiştirdiğini görüyoruz. En son AVM sektörüne yeni yatırım yapılmaması gibi bir sonuç orta açıktı. Kâr edilmediğinde o işten çıkılıyor.

CİDDİ BASKI Yeni yatırım olmaması mevcut lokasyonların, mevcut AVM`lerin, çok daha değerli bir hale gelmesine neden oluyor. O yüzden oralarda da AVM tarafı, kiralar konusunda perakendecilere ciddi baskı yapıyor. Normalin üzerinde kira taleplerinde bulunuyorlar. Manzara tersine döndü. Şimdi burada nasıl bir çözüm olacak bilmiyorum. Yeniden kızışan bir ortam söz konusu. O yüzden bu sorun bitmedi. AVM`lerin markalar üzerinde baskı yapabildiği bir ortama girdik.

“FİNANSAL OLARAK MUHAFAZAKARIZ”

“CİDDİ KREDİBİLİTEMİZ VAR” Finansal olarak çok muhafazakar bir şirketiz. Penti her zaman çok tedbirli, ayağını yorganına göre uzatan, kendi sektöründe, kendi bildiği işleri yapan, kendi dışındaki sektörlere yatırım yapmamış bir şirket. O anlamda finans sektöründe çok ciddi bir kredibilitemiz vardır. Bir kredi verilecekse ilk önce bize gelirler. O anlamda, en güçlü yönlerimizden biri budur diye düşünüyorum.

“DOĞRU ADIM” Perakende yatırımına yaklaşık 2010`lardan itibaren başladık. Bunu daha erken yapsak çok daha iyi olurdu. Türkiye`de perakendenin tarihi 2002, 2003, 2004 yıllarında LC Waikiki`nin perakende dünyasına girişiyle başlar. Onların yaptığı doğru bir adımdı. Biz de daha evvel yapsaydık daha iyi olurdu diye düşünüyorum.

EN MUTLU EDEN ŞEY Başka perakende şirketlerinden gelmiş birçok genç arkadaşım var. Burada çok mutlu olduklarını söylüyorlar. Buradaki kültürün çok farklı olduğunu dile getiriyorlar. İnsanlara değer veren bir kültür yaratmış olmak benim için en büyük başarı ve gurur. Bir de arkadaşlarımdan ürünlerimiz konusunda pozitif şeyler duymak beni çok mutlu ediyor.

“TÜRKİYE`DE ÖNGÖRÜ YAPMAK KOLAY DEĞİL”

“BENİM NESLİM GELECEK İÇİN YAŞADI” Türkiye`de öngörü yapmak kolay değil. Bütçe yapmak da öyle. Türkiye`de kime sorarsanız sorun bütçe bir rehber olarak ortaya çıkıyor. Bütçeyi kontrol etmek ve güncellemek gerekiyor. Dünyada da her şey çok hızlı değişiyor. Bu değişimi tüketicide de görüyoruz. Hem dünyada hem Türkiye`de tüketici bugünü yaşamak istiyor. Gelecekle ilgili çok fazla şey düşünmek istemiyor. Bunu benim neslim düşünebilir miydi? Ben 67 yaşındayım. Benim neslim gelecek için yaşadı.

DEĞİŞİME UYANIK OLMAK Tüketiciye göre hareket eden bir şirket olarak biz de anı takip etmek durumundayız. Örneğin mürdüm çorap yetiştiremiyoruz. Bir influencer TikTok`ta mürdüm çorap giymiş. Herkes buna çok ciddi pozitif tepki göstermiş. Bizim o saniye mürdüm çorap üretip, bütün mağazalara ulaştırmamız gerekiyor. Şimdi bunun nesi planlanabilir? Nesi öngörülebilir? O yüzden her gün alarmda olmak gerekiyor. Dünyadaki değişim sadece ekonomik değil tüketici zevkleri ve eğilimleri de hızlı bir değişim içinde. Bu değişime her an uyanık olmak gerekiyor.

Türk devlerin global zirve yarışı

Capital Online

Ayçe Tarcan Aksakal

atarcan@capital.com.tr

Birçok ülkede ilk üç, çoğu zaman ise ilk beş arasında yer almayı başardılar. Hatta Avrupa`da pazar liderliği koltuğuna oturan markaların sayısı hiç de az değil. Beko, beyaz eşyada; Kibar Holding ise folyo alüminyumda Avrupa`nın zirvesinde. Anadolu Grubu, başta Rusya olmak üzere faaliyet gösterdiği tüm pazarlarda lider. Hayat Holding ve LC Waikiki de Rusya, İran ve Orta Doğu`da güçlü pazar liderlikleriyle öne çıkıyor. Global Türk devlerinin ortak hedefi ise her pazarda ilk üç oyuncu arasında yer almak.

Avrupa`daki konumumuz oldukça güçlü. Afrika, Orta Doğu ve Asya pazarlarına öncelik veriyoruz. Bu bölgelerde büyüme potansiyelinin yüksek olduğunu düşünüyoruz.” Bu sözler, Koç Topluluğu`nun CEO`su Levent Çakıroğlu`na ait. Çakıroğlu, pandeminin zorlu koşullarında bile küresel vizyonla hareket ederek, Zoom üzerinden yürüttükleri pazarlıklarla Hitachi`nin Japonya dışındaki beyaz eşya işinin çoğunluk hissesini aldıklarını anlatıyor. Bu stratejik adım sayesinde Beko`nun sadece Avrupa`da değil, Güneydoğu Asya`da da pazar payını artırdığına dikkat çekiyor. Yalnızca Koç Topluluğu değil Sabancı, Kibar Holding, Anadolu Grubu ve Hayat Holding gibi Türkiye`nin dev grupları da global arenada güçlü pozisyonunu koruyor. İhracat pazarlarındaki daralmalara ve zorlu rekabet koşullarına rağmen bu markalar faaliyet gösterdikleri ülkelerde ilk üç, çoğu zaman ise ilk beş arasında yer almayı başarıyor. TİM İhracat Raporu 2024`e göre Türkiye`nin küresel ihracattaki payı yüzde 1,07 seviyesinde. Raporda, yurt dışı pazarlarda yaşanan kayıplara rağmen Türk markalarının yabancı rakiplerine karşı güçlü pozisyonlarını koruduğu belirtiliyor. Avrupa gibi rekabetin yoğun olduğu pazarlarda Beko ve Assan Alüminyum gibi markalar liderliklerini pekiştiriyor. Gelecek hedefleri ise net: Türk devleri, faaliyet gösterdikleri tüm pazarlarda ilk üç oyuncu arasında yer almak için çalışmaya devam ediyor. 

AVRUPA`DA ÖNE GEÇTİLER

Avrupa pazarı, Türk markalarının stratejik hedeflerinde ilk sırada yer alıyor. Özellikle Almanya, Türk ihracatçılarının en büyük pazarı konumunda. Yeni yatırımlar da bu hedef doğrultusunda şekilleniyor. Türkiye`de Arçelik markasıyla uzun yıllardır açık ara pazar lideri olan Beko, geçtiğimiz yıl nisan ayında yaptığı yeniden yapılanmayla Avrupa`da beyaz eşya pazarında lider konuma yükseldi. Sadece Avrupa`da değil Güney Afrika`da Defy, Pakistan`da Dawlance markalarıyla pazarda lider konumunu sürdüren Beko, dünyada da sektöründe satış adedinde ikinci sırada yer alıyor. Orta Doğu pazarında ise altı ana beyaz eşya grubunda ilk üç şirketten biri. 58 ülkede 125 iştirak ve 55 bin çalışanla beyaz eşya sektörüne yön verdiklerini söyleyen Beko CEO`su Hakan Bulgurlu, “Faaliyet gösterdiğimiz pazarlarda müşterilerimizin ihtiyaç ve beklentilerini derinlemesine analiz ediyoruz” diyor. Bulgurlu, Mısır`da 110 milyon dolar yatırımla hayata geçirdikleri yeni üretim tesisiyle Orta Doğu pazarında beş yılda gelirlerini iki katına çıkararak pazarda lider pozisyona ulaşmayı hedeflediklerini söylüyor. Hazır giyim sektöründe ise LC Waikiki, Türkiye`nin en büyüğü ve Avrupa`nın altı büyük markasından biri konumunda. Şirketin stratejik hedefi, beş yıl içinde Avrupa`nın en büyük üç moda perakendecisi arasında yer almak. Alüminyum sektöründe liderlik koltuğunda oturan bir diğer Türk markası Kibar Holding`in Assan Alüminyum şirketi. Şirket, folyo alüminyumda Avrupa pazarının yüzde 30`unu kontrol ediyor. Yassı alüminyum üretiminde ise üçüncü sırada. Kibar Holding CEO`su Haluk Kayabaşı, yeni yatırımlarla üretim kapasitesini beş yılda 500 bin tona çıkararak pazar paylarını daha da artırmayı hedeflediklerini ifade ediyor. 

KİM, NEREDE ÖNDE? 

Hayat, Beko, LC Waikiki, Kibar Holding ve Tat Gıda gibi Türkiye`nin önde gelen ihracatçıları, birden fazla ülkede pazar liderliğini ele geçirmeleriyle dikkat çekiyor. Anadolu Grubu Yönetim Kurulu Üyesi İzzet Özilhan, grup şirketlerinden Anadolu Efes ve Coca-Cola İçecek`in başta Rusya olmak üzere yurt dışında faaliyet gösterdikleri ülkelerde pazar lideri olduğunu belirtiyor. Özilhan, “Hedefimiz bulunduğumuz pazarlarda sürdürülebilir liderlik” diyor. Hayat da tuvalet kağıdı kategorisinde Papia ve Familia markalarıyla Bulgaristan, İran, Rusya, Mısır`da lider. Şirket, kağıt havlu kategorisindeyse Rusya ve İran`da pazar lideri konumunda. Bebek bezi kategorisindeyse Molfix markasıyla Türkiye`de olduğu gibi yurt dışı pazarlarda da iddialarını sürdürdüklerini söyleyen Hayat Strateji ve Pazarlamadan Sorumlu Başkan Yardımcısı Aysel Aydın, “Pakistan`da güçlü bir şekilde konumlandığımız bebek bezi kategorisinde premium segmentle pazar lideriyiz” diyor. Cezayir`de de güçlü şekilde pazar liderliğini aldıklarını söyleyen Aydın, tuvalet kağıdı kağıt havlunun yanı sıra deterjan kategorisinde İran ve Cezayir`de Test markasıyla lider olduklarını belirtiyor. Hijyenik ped kategorisindeyse Cezayir ve Mısır`da Molped ile pazarda ilk 3 marka içerisinde yer aldıklarına dikkat çekiyor. 2023`ü 4,6 milyar dolar ciroyla kapatan LC Waikiki`nin 63 ülkede bin 300`den fazla mağazası bulunuyor. Faaliyet gösterdikleri 63 ülkenin 23`ünde pazar lideri olduklarını söyleyen LC Waikiki Yönetim Kurulu Başkanı Vahap Küçük, öncelikle başarılı oldukları ülkelerde derinleşmeye ve iyi performans gösteren mağazaları büyütmeye odaklandıklarını ifade ediyor. Venezuela, Dominik Cumhuriyeti, Kosta Rika, Guatemala, Mauritus, Curaçao ve Panama gibi yeni girdikleri ülkelerde büyümeye devam edeceklerini belirten Küçük, “Sahra Altı Afrika`da test ettiğimiz ülkeler var. Verimli olan ülkelerde derinleşerek büyümeye devam edeceğiz” diyor. 

PAZARI ÇEŞİTLENDİREN KAZANIYOR 

Yurt dışı pazarlarda pazar payını artırmak, yalnızca büyümeyi desteklemekle kalmıyor, aynı zamanda finansal risklere karşı dayanıklılığı da artırıyor. Bu yaklaşımı benimseyen Doruk Un, farklı coğrafyalardaki varlığını hem riskleri minimize etmek hem fırsatları değerlendirmek için stratejik bir avantaj olarak görüyor. Doruk Un Yönetim Kurulu Başkanı ve CEO`su Gürsel Erbap, “Farklı coğrafyalarda, farklı talep koşullarında ve farklı para birimleriyle faaliyet gösterdiğimiz için olumsuz koşullara karşı daha korunaklı bir yapımız var. Bu sayede döviz kurlarındaki değişimlere karşı önlem alıyoruz, maliyetlerimizi dengeliyor ve ürün portföyümüzü yerel talebe göre esnek bir şekilde yönetiyoruz” diyor. Belirsizliklere karşı esnek planlama stratejisi sayesinde küresel dalgalanmalara hazır olduklarını ve sürdürülebilir büyümeyi güvence altına aldıklarını belirtiyor. Benzer bir strateji izleyen ODE Yalıtım, İngiltere ve İrlanda`nın yanı sıra Avrupa, Kuzey Afrika ve Orta Doğu`da pazar payında ilk 5 içinde yer almayı başardı. ODE Yalıtım Yönetim Kurulu Üyesi Ozan Turan, pazar çeşitlendirmesiyle riski minimuma indirdiklerini vurguluyor. Planlarını detaylıca yapıp hızlı harekete geçtiklerini anlatan Turan, “Bir pazarda konjonktürel bir problem varsa diğer pazarlara ve alternatif planlara yöneliyoruz. Çevik bir yönetim anlayışına sahip olmak, hızlı bir şekilde aksiyon almayı, süreçleri çok kolay yönetmemizi sağlıyor” diyor. Farklı ülkelerdeki tüketici beklentilerini karşılamak adına geniş bir ürün gamı yönettiklerini anlatan Vestel Pazarlama Genel Müdürü Duygu Badem Uylukçuoğlu, “Global Ürün Gamları projesiyle maliyetlerimizi optimize ederken, daha hızlı ürün geliştirme süreçleriyle rekabetçiliğimizi artırmayı hedefliyoruz” diyor. Uylukçuoğlu, bu stratejinin pazara giriş hızını artırarak markalarının daha geniş kitlelere ulaşmasını sağladığını dile getiriyor. 

İLK 3 HEDEFİ 

Türkiye`nin global şirketlerinin en önemli hedefi faaliyet gösterdikleri pazarlarda ilk 3 şirketten biri konumuna ulaşmak. Globaldeyse önce ilk 10 oyuncu arasına girmeyi daha sonra da ilk 5`e çıkmayı hedefliyorlar. Yurt dışı pazarlarda ilk 3 şirketten biri konumuna ulaşmak için çalıştıklarını söyleyen Beko CEO`su Hakan Bulgurlu, ASEAN bölgesi ve Amerika kıtaları başta olmak üzere küresel ölçekte yatırım, satın alma ve ortaklık fırsatlarını sürekli takip ettiklerini ifade ediyor. Geçtiğimiz eylül ayında 78 milyon dolar yatırımla Bangladeş`te yeni beyaz eşya fabrikalarını devreye aldıklarını anlatan Bulgurlu, “Yeni üretim tesisimiz Güney Asya bölgesinde üretim ve ihracat kapasitemizi artıracak. Sağlıklı finansal yapımızı korumaya odaklanarak yatırım fırsatlarını değerlendirmeye devam edeceğiz” diye konuşuyor. Türk Hava Yolları (THY) da 2033 yılına kadar filosunu 813 uçağa, yolcu sayısını 170 milyona çıkararak global arenadaki 9`uncu sıradaki yerini ilk 5`e çıkarmayı amaçlıyor. Bu süreçte uçuş nokta sayısını 345`e, çalışan sayısını ise 148 bine ulaştırmayı planladıklarını söyleyen THY Genel Müdürü Bilal Ekşi, “Henüz doğal sınırlarımıza  ulaşmadık. Çin ve Hindistan ile ilişkilerimizi geliştirirsek bugünkü büyüklüğümüzün 3 katına çıkmamız mümkün” diyor. Orta Doğu ve Kuzey Afrika (MENA) bölgesindeki ülkelerde pazarda ilk 5 oyuncu arasında yer aldıklarını söyleyen Beşler Grup Yönetim Kurulu Başkanı Mehmet Mesut Çakmak da güçlü oldukları yurt dışı pazarlarda daha fazla değer yaratmak ve uzun vadeli ortaklıklar kurarak ekonomik katkılarını artırmayı amaçlıyor. Globalde ilk 5`te yer aldıkları pazarlarda ilk 3 oyuncu arasına girmek istediklerini söyleyen Çakmak, bu hedeflerine 2025 sonunda ya da gelecek yıl ulaşabileceklerini vurguluyor. 

YURT DIŞININ PAYI ARTACAK 

Yurt dışında faaliyet gösterdikleri pazarlarda önemli pazar payı elde eden ve ilk 5`te yer alan şirketlerin hemen hepsinin en önemli planı ciroda yurt dışının payını artırmak. Geçen yıl toplam gelirlerinin yüzde 60`ını Türkiye`den, yüzde 40`ını yurt dışından elde ettiklerini söyleyen LC Waikiki Yönetim Kurulu Başkanı Vahap Küçük, yurt dışının payının artacağını ifade ediyor. Her zaman yüzde 50 yurt içi, yüzde 50 yurt dışı stratejisiyle hareket ettiklerini ancak bu dönemde yurt dışının payının biraz daha artacağını söyleyen Cottonbox Yönetim Kurulu Başkanı Nuri Turgut, “Hiçbir zaman tek coğrafya, tek kıta, tek ülke, tek müşteri olarak ilerlemiyoruz. İşlerin en iyi olduğu zamanlarda dahi alternatif arayışında olduk” diyor. Beşler Grup da küresel ölçekte daha güçlü bir konuma ulaşma stratejisinin bir parçası olarak yurt dışı gelirlerinin toplam ciro içindeki payını yüzde 60-65 bandına çıkarmayı hedefliyor. Yurt dışı pazarlarda güçlü pazar payına sahip şirketlerin global büyüme stratejisinde yeni dönemde Afrika, Orta Doğu, Türk Cumhuriyetler ve Uzak Doğu öne çıkıyor. Avrupa`da açacakları yeni mağazalarla ciroda yurt dışının payının artacağını söyleyen Storks Diamond Genel Müdürü Gökhan Güner, hedeflerinin gelirlerinin yüzde 75`ini yurt dışı pazarlardan elde etmek olduğunu ifade ediyor. Geçen yıl 12 milyon dolar ihracat yaptıklarını belirten Güner, yurt dışında kırılgan pazarlardaki yatırımlarını artık biraz daha kontrollü ve planlı yaptıklarını, bu nedenle Avrupa bölgesine öncelik verdiklerini anlatıyor. Güner, “Önümüzdeki süreçte kırılganlık yaşanabileceğini öngördüğümüz bölgelerde daha minimal yatırımlarla ilerleyeceğiz” diyor.

“10 YIL SONRA DÜNYADA LİDER OLACAĞIZ”
HAKAN BULGURLU BEKO CEO`SU

YENİ YAPILANMA Avrupa operasyonlarımızı geçen yılın başında Whirlpool EMEA`nın iştirakleriyle Beko Europe adlı yeni bir ortaklık şirketi altında birleştirdik. Böylece adet bazında Avrupa`nın bir numaralı beyaz eşya şirketi olduk. Dünyada da adet bazında 2 numarayız.

YÜZDE 80`İ GEÇECEK 2024 yıl sonu itibarıyla yurt dışı gelirlerimizin cirodaki payı yaklaşık yüzde 70-75 bandında. Bu yıl ise yüzde 75 civarında gerçekleşmesini bekliyoruz. Birkaç yıl içinde de yurt dışı gelirlerimizin payının yüzde 80`in üzerine çıkacağını öngörüyoruz.

STRATEJİK AMAÇ Hedefimiz,10 yıllık süreçte beyaz eşyada dünya lideri olmak. Bu hedefimizle farklı pazarlarda arzı ve ihtiyacı doğru analiz ederek ürün, üretim, satış ve satış sonrası ağlarımıza yatırım yapmaya devam ediyoruz.

“YURT DIŞI PAZARLARDA KONUMUMUZU GÜÇLENDİRİYORUZ”
 AYSEL AYDIN HAYAT STRATEJİ VE PAZARLAMADAN SORUMLU BAŞKAN YARDIMCISI

5 KITADA 16 markamızla 5 kıtada 100`den fazla ülkede milyarlarca insana ulaşıyoruz. İnovatif ürünlerimizi farklı coğrafyalarda tüketicilerle buluşturarak önemli başarılar elde ediyoruz. Yurt dışı pazarlarında varlığımızı oldukça önemsiyor, bu doğrultuda büyüme odaklı yatırımlara imza atarak konumumuzu güçlendiriyoruz.

KÜRESEL BÜYÜME Uluslararası arenada farklı kategorilerde küresel büyüme stratejimizi uygulayarak, iş kollarımızda ürün portföyümüzü genişletme hedefiyle ilerliyoruz. Bulunduğumuz pazarlara önemli pazar liderlikleri elde ettik. LİDERLİK Tuvalet kağıdı kağıt havlunun yanı sıra deterjan kategorisinde İran ve Cezayir`de Test markamızla lideriz. Premium segmente konumlandırdığımız Bingo markamızla 2`nci sıradayız. Hijyenik ped kategorisindeyse Cezayir ve Mısır`da Molped ile pazarda ilk 3 marka içerisinde yer alıyoruz.

“RİSKLERİ MİNİMİZE ETMEK İÇİN PAZARLARIMIZI ÇEŞİTLENDİRİYORUZ”
VEYSEL MEMİŞ TAT GIDA CEO`SU

100 MİLYON DOLAR HEDEFİ Salça üretiminde Avrupa`da 5`inci dünyadaysa 10`uncu sıradayız. Avrupa, İngiltere ve Japonya pazarlarındaki güçlü konumumuzu korumayı hedefliyoruz. Olası riskleri minimize etmek için farklı pazar alternatiflerini değerlendiriyoruz. Hedeflerimizi belirlerken tek bir ülke veya ürün hedeflemiyor ve riski en iyi şekilde yönetebilmek için pazar ve ürün çeşitliliğine özen gösteriyoruz.

YERİNDE YÖNETİM Faaliyet gösterdiğimiz pazarları yerinde yönetim modeliyle destekliyoruz. Ayrıca uluslararası regülasyonlara uyum sağlayacak şekilde Türkiye dışından da hammadde tedariki yapmayı ve farklı segmentlerde rekabete uyum sağlamayı hedefliyoruz.

YÜZDE 60 BÜYÜME Önümüzdeki 5 yıl içerisinde ihracatta 100 milyon dolar hedefine ulaşmayı planlıyoruz. Global marka olma hedefimiz bizi ciroda yaklaşık olarak yüzde 60 yukarıya taşıyacak. Aynı zamanda döviz pozisyonumuza ve kârlılığımıza katkı sağlayacak.

“Hedef güçlü liderlik”

Capital Online

Özlem Aydın Ayvacı

oaydin@capital.com.tr

Reckitt Türkiye Genel Müdürü TARIK BAYAR, globalde elde ettiği başarıların ardından Türkiye operasyonunun başına geçti. 2024`te yüzde 32 büyümeyle 6,8 milyar TL ciroya ulaşan şirket, amiral gemisi olan Finish markasında rekabetten sıyrılmayı hedeflerken Vanish ve Durex gibi markalarıyla hızlı büyüme öngörüyor. Bayar, 2025`te inovasyonu, medya yatırımlarını ve adetsel büyümeyi artırarak Reckitt`i daha güçlü bir noktaya taşımayı planlıyor. Rekabetin arttığı kategorilerle ilgiliyse “Biz rekabetçi olduğumuz sürece eski güzel günlere döneceğimizi düşünüyoruz. Daha güçlü bir liderlik hedefliyoruz” diye konuşuyor.

Dünyanın önde gelen hızlı tüketim ürünleri devlerinden Reckitt`te önemli başarılarıyla dikkat çeken Tarık Bayar, Amerika ve Hollanda`da üstlendiği kritik görevlerin ardından Türkiye operasyonunun başına geçti. Bayar, Türkiye`de pazara giren lokal oyuncular nedeniyle rekabetin arttığını söylüyor. “Ancak rekabet benim için bir motivasyon kaynağı; bundan her zaman keyif alırım” diye konuşuyor. Artan rekabetin stratejik inovasyon ve kalite odaklı bir yaklaşımla aşılabileceğini belirterek “Ajandamdaki en önemli madde markalarımızın fonksiyonel fayda sağlamasının yanında tüketicilerin ve dünyanın sorunlarına çözüm sunmasını sağlamak” diyor. Yoğun rekabet ortamına rağmen Reckitt Türkiye, 2024 yılını yüzde 32 büyümeyle 6,8 milyar TL ciroya ulaşarak tamamladı. Şirketin en güçlü markası olan Finish, son dönemde pazara giren yeni markalar nedeniyle pazar payı kaybetse de şirket içindeki amiral rolünü devam ettiriyor. Bayar`a göre Vanish ve Durex gibi markalarının bulunduğu kategorilerde önemli bir büyüme potansiyeli var. Bulaşık makinesi deterjanında kaybedilen 7-8 puanın geri kazanılmasıysa rekabete bağlı. Bayar, “Biz yine rekabetçi olduğumuz sürece Finish`in güzel günlerine döneceğini düşünüyoruz. Daha güçlü bir liderlik hedefliyoruz” diye konuşuyor. 2025 Ocak ayında Reckitt Türkiye`nin kaptan koltuğuna oturan Tarık Bayar`la yeni dönem planlarını ve Reckitt Türkiye`nin büyüme stratejisini konuştuk:

Reckitt Türkiye`de çok başarılı bir Finish kampanyası gerçekleştirdikten sonra Amerika`ya pazarlama lideri olarak gittiniz. Şimdi ülkeye Reckitt Türkiye Genel Müdürü olarak döndünüz. Bu süreç nasıl gelişti? 

Ben bir Türk pazarlamacı olarak Türkiye`de bir pazarlama kampanyası başlattım ve bu tüm dünyayı dolaştı. Reckitt, 40 yıldır Türkiye pazarında güçlü bir varlık gösteriyor ve markalarıyla Türkiye`deki birçok haneye ulaşıyor. Her gün daha anlamlı markalar yaratma hedefiyle hareket ediyoruz. Şirketin 6 yıl önce Türkiye`den başlattığı Finish su tasarrufu kampanyası da milyonları etkiledi. “Bulaşıklarınızı sudan geçirmeyi bırakın, size bulaşıklarınızı tertemiz yapacağımıza dair söz veriyoruz” mesajıyla büyük bir farkındalık yaratan bu hareket, bir göl dolusu suyun tasarruf edilmesini sağladı. Türkiye`den başlayan bu girişim, kısa sürede Avustralya ve Avrupa`ya yayıldı, ardından Amerika`ya kadar uzandı. Bu süreçte, Amerika ve Hollanda`da üstlendiğim iki kritik yönetim rolüyle bu dönüşümü destekledim. Şimdi ise Türkiye`ye dönüş zamanı. 

Türkiye`de ilk 100 gün planı yaptınız mı?

Bu pazara alışık olduğum için Türkiye`de özel bir 100 gün planı yapmadım. Ancak ilk günden hızlıca ekibimizle bir araya geldik. Türkiye`ye geri döndüğüm için gerçekten çok mutluyum. Şu anda hem hijyen hem sağlık alanındaki tüm operasyonlarımızın sorumluluğu bende ve yönetim ekibimizde. Türkiye`deki zorlukların bizi geliştirdiğine inanıyorum. Rekabetin artması ise hem dinç hem güçlü kalmamızı sağlıyor; aynı zamanda daha yaratıcı düşünmemizi ve kendimizi zorlamamızı teşvik ediyor. 

Türkiye`de nasıl bir ortam buldunuz? Eskiye göre ne değişmişti? 

2024 itibarıyla pazara lokal oyuncuların girdiğini gördüm. Bu da rekabeti artırmış durumda. Ancak rekabet benim için bir motivasyon kaynağı; bundan her zaman keyif alırım. Bunun dışında organizasyonun giderek gençleştiğini fark ettim. Bu durum beni motive ediyor çünkü genç bir ekip, yöneticiler olarak bizim daha fazla mesai harcamamızı ve onları geliştirmemizi gerektiriyor. Bu da liderlik anlamında üstlenmemiz gereken önemli bir sorumluluk. 

Ajandanızın en önemli maddeleri neler? 

Tüketicilerin markalardan beklentileri giderek daha mükemmeliyetçi bir hal alıyor. Fonksiyonel faydalardaki fark azaldıkça tüketiciler, “Bu marka benim başka hangi sorunumu çözüyor” diye sormaya başlıyor. Burada girişimci gibi düşünüyoruz. Tüketici, örneğin bir bulaşık makinesi deterjanından zaten işini iyi yapmasını bekliyor, çünkü bu onun temel işlevi. Ancak bunun ötesinde, “Bana zaman mı kazandırıyor, su tasarrufu mu sağlıyor” gibi sorular soruyor. Ajandamdaki en önemli madde de tam olarak bu: Markalarımızın sadece fonksiyonel fayda sağlaması yetmez. Aynı zamanda tüketicilerin ve dünyanın sorunlarına nasıl çözüm sunabileceğimizi belirlememiz gerekiyor. Hem Durex hem Finish için bu alanları netleştirmek ve bu doğrultuda derinleşmek adına çalışıyoruz. En önemli ajandamız “Ev işi herkesin işi” dediğimiz kadın ajandası. 

Türkiye`de pek çok markanız var. Bu markalarda neye odaklanacaksınız? 

Tüketici alışkanlıkları hızla değişiyor. Örneğin tüketiciler artık daha kısa programda ve soğuk suda çamaşır yıkamayı tercih ediyor. Çünkü sıcak suyun çamaşırın rengini soldurduğunu düşünüyorlar. Bu nedenle Vanish leke çıkarıcıda soğuk su ve kısa program uyumluluğu üzerinde yoğun bir şekilde çalışıyoruz. Portföyümüzde Finish amiral gemisi markamız olarak öne çıkıyor. Gaviscon ve Vanish de önemli bir yer tutuyor. Diğer markalarımız arasında Lysol, Calgon, Air Wick, Marc, Cillit Bang, Durex, Veet, Nurofen ve Strepsils bulunuyor. Hijyen ve sağlık şirketiyiz. Yeniliğe ve inovasyona odaklıyız. Türkiye`de Tuzla fabrikamızda üretimimiz de var. Finish`in parlatıcılarını, Vanish`i, Calgon`u, Marc ve Cillit Bang`i burada üretiyoruz. Calgon`da ihracat yapıyoruz. Hem Rusya`ya hem Orta Doğu`ya hem de Avrupa`ya gönderiyoruz. Tabii üretim yapmamız bizi dinamik tutuyor. Ürünlerin formüllerini yenileyebiliyoruz, geliştirebiliyoruz. Finish`in bulaşık makinesi deterjanları ise yurt dışından geliyor. Polonya`daki fabrikamız dünyanın en büyük bulaşık makinesi deterjanı üreticisi olarak faaliyet gösteriyor. 

Reckitt Türkiye 2024`ü nasıl kapattı? Yüzde kaç büyümeyle ciroda nereye ulaştınız? 

2024, çok rekabetçi bir yıl olarak geride kaldı. Pazara yeni oyuncular girdi. Bu da bizi daha rekabetçi olmaya götürdü. Enflasyonist ortamdan kaynaklı bir büyüme oldu. 2024`ü yüzde 32 büyüme oranıyla 6 milyar 865 milyon TL ciroya ulaşarak kapattık. 

Cironuzun markalara göre dağılımı nasıl? 

Ciromuzun yaklaşık yarısı Finish`ten geliyor. Finish`in cirosu 2024`te yüzde 20 büyüyerek 3,5 milyar TL oldu. Hijyende ikinci büyük markamız Vanish, 2024`te 560 milyon TL ciro elde etti. Hijyen markalarımız ciromuzun yüzde 70`ini, sağlık markalarımız Gaviscon, Nurofen, Veet, Durex ve Strepsils toplam ciromuzun yüzde 30`unu gerçekleştirdi.

Pazarda lider olduğunuz ya da ilk üçte olduğunuz hangi kategoriler var?

Vanish`le leke çıkarıcıda açık ara lideriz ve pazar payımız yüzde 82,9. Zaten pazarda çok büyük rekabet de yok. Pazarda Vanish ve küçük oyuncular var. Finish`te bulaşık makinesi deterjanlarında yüzde 32-33 pazar payıyla liderlik yarışındayız. Bu kategoride aydan aya değişebilen bir lider ve ikinci olma durumu söz konusu. Finish`te bulaşık parlatıcı, bulaşık makinesi tuzu, makine temizleyicisinde yüzde 42,4 payla lideriz. Finish amiral gemisi markamız, arkasından Gaviscon ve Vanish geliyor. Pazarda ikinci olduğumuz Durex ve Veet markaları var. Durex`te pazar payımız şu anda yüzde 25 seviyesinde ve burası liderliği hedeflediğimiz alanlardan biri. Air Wick`te bazı ürünlerde lider konumdayız. Ancak Türkiye`de bu kategori çok küçük bir hacme sahip. Lysol pandemide Türkiye`ye girmişti. Hala istediğimiz yerde değil. Calgon, Gaviscon, Strepsils`te de pazar lideriyiz. Nurofen`de pazarda üçüncüyüz. 

Bulaşık makinesi deterjanları kategorisine yeni oyuncuların girmesiyle ne kadarlık bir pazar payı kaybı oldu? 

Şu ana kadar 7-8 puan kadar kaybetmişiz. Daha önce pazar payında 40`lardaymışız. 

Bulaşık makinesi deterjanı sizin en büyük kategoriniz. 7-8 puanı geri almak adına neler yapacaksınız? 

Finish bu kategoriyi yaratan ve bulaşık makinesi penetrasyonunu yüzde 95`e ulaştıran marka. İnovasyon ve pazarda ilk olmanın avantajıyla tüketicilerin hem aklında hem kalbinde sağlam bir yer edindik. Şimdi bu güçlü temeli koruyarak hem en iyi ürünleri sunmaya devam edecek hem fonksiyonel faydaların ötesine geçerek tüketicilerin hayatında duygusal anlamda hangi sorunları çözebileceğimize odaklanacağız. Kaliteye değer veren bir tüketici kitlesi var ve biz de bu beklentiye odaklanarak stratejimizi sürdüreceğiz. 

Türkiye`de tüketicinin harcarken zorlandığı bir ekonomik ortam var. Bununla ilgili nasıl bir ajandanız var? 

Reckitt`te tüketiciye daha fazlasını vermek üzerine bir yapımız var ve bu devam edecek. Kalite olarak her zaman daha fazlasını vereceğiz. Tüketici bulaşık makinesi deterjanında daha büyük paket almak istiyor. Daha büyük paketlerin daha avantajlı, daha bereketli olduğu söylenir. Biz de büyük paketli ürünleri üretmeye devam ediyoruz. 

2024`te bulunduğunuz alanlardaki pazar büyüklükleri nasıl seyretti? 2025`te markalarınız özelindeki hedefleriniz neler?

Genelde enflasyona paralel büyümeler var. Yüzde 50-120 arasında değişen değer büyümelerinin yanında hacim büyümeleri yüzde 5-7 aralığında gerçekleşti. Strepsils ve Durex gibi kategorilerin hem hacim hem değer olarak büyüyeceğini düşünüyoruz. Çünkü buralarda penetrasyon yüzde 15-20 seviyesinde. Dolayısıyla hane penetrasyonlarında gidecek daha çok yer var. Vanish`in de hane penetrasyonu yüzde 10`larda. Bu alanda da büyüme potansiyeli çok yüksek. Çamaşırda yeni yıkama programları öğreniliyor. Kısa program, soğuk suda yıkama arttıkça bu programlarda leke çıkarma ihtiyaçları Vanish tarafından karşılanacak. Biz de ürünü buna hazırladık. 2025`te yeni bir inovasyonumuz daha gelecek. Türkiye için önümüzdeki 1-2 yılda mutlaka her markamızla bir yenilik getireceğiz. Vanish 2025`te çok ciddi büyüyecek. Penetrasyonunu en az yüzde 20 artırmak istiyoruz. 

Büyümede tıkanan alanlar var mı?

Finish`in kategorisinin hacmen büyümesi artık zor. Dünya genelinde bulaşık makinesi penetrasyonu yüzde 20, Türkiye`de yüzde 95. Her evde haftada 6 kere bulaşık yıkanıyor. Daha fazla tablet satacak bir durum yok. Türkiye`de yılda 2,3 milyar adet tablet satılıyor. Pazarın neredeyse tamamı tabletten oluşuyor. Bulaşığı elde yıkasanız, 120 litre su gidiyor. Bundan 3 yıl önce bulaşığı 6 litreyle yıkayan bulaşık makinesi deterjanı lansmanı yaptık. 

Calgon ne oldu? Tüketicisi yaşlandı mı? 

Calgon tüketicisi yaşlanmadı ama makineler yaşlandı. Türkiye suyu kireçli bir ülke. Sıvı deterjanlar Calgon`suz daha zor çalışıyor. Calgon kullanıldığında çamaşır makinelerinin performansı artıyor. Özellikle şehirlerde yeni tüketiciler bulmakta zorlandığımız bir gerçek. Tüketici bu faydayı aradığı zaman da zaten makine biraz yaşlanmış ve kireçlenmiş oluyor. O zaman değişim, dönüşüm kaçınılmaz oluyor.

2025 büyüme planlarınız neler? 

2025`te en önemli önceliğimiz inovasyon olacak. İkinci önceliğimiz markalarımızın iletişimi olacak, bu alana yatırım yapacağız. Adetsel yani penetrasyon büyümesini odağımıza aldık. Ürünlerimizi bol bol denettireceğimiz bir yıl olacak. Enflasyon beklentileriyle paralel yani yüzde 35-40`lar civarında TL bazında büyüme hedefliyoruz. 

2025`te cironuzun ne kadarını pazarlama bütçesi olarak ayırdınız?

Yüzde 10-15 aralığında değişir. Tüketici online`dan market gezmeye doğru mu kaydı? Ben de öyle bir tüketiciyim. Market market gezerim. Biz de bu trendi gözlemliyoruz ama bizim kategorilerimizde online`dan fiziksele çok büyük bir kayma yok. E-ticaret hızla büyümeye devam edecek. Ama tüketicilerin geçmişe oranla promosyonlu ürün arayışı artmış durumda. Fiziksel mağazada rekabetçi olmak çok çok önemli. 

Nasıl bir 2025 olacak? Neler yapacaksınız? 

Kampanyalarımızla her zaman rekabetçi kalacağız. Buradaki rekabetin ana noktasının promosyonlu ürün sayısını artırmak olduğunu düşünmüyoruz. Tüketiciye kaliteli ürün getirme misyonumuz var. Rekabetin odağı kaliteli ürün olacak. 

Bulaşık makinesi tablet kategorisinde önceden sadece siz vardınız. Şimdi raf kalabalıklaştı. Nasıl bir değişim oldu? 

Limitli bir alan var. Toplam 5 markadan bahsedebiliriz. Yerli üreticiler pazara girdi. 

Hangi kategoride daha hızlı büyüme bekliyorsunuz? 

Durex`e getireceğimiz inovasyonlarla 2025 ve 2026`nın çok başka olacağını düşünüyorum. Paradigmayı değiştireceğimize inanıyoruz. 

2025 ve sonrasına dair en önemli hedefleriniz neler? 

Üç yıl içinde Reckitt Türkiye`yi “çalışanların en mutlu olduğu şirketler” listelerinde ilk 5 içinde görmek en büyük hayalim. Bunun yanı sıra topluma sadece fonksiyonel fayda sağlayan değil, aynı zamanda anlam katan markalar yaratmayı hedefliyoruz. Üçüncüsü Türkiye`ye sürekli inovasyon getiren öncü şirket kimliğimizi daha da güçlendirmek istiyorum. 

Yeni kategoriye girme planınız var mı? 

Yeni kategoriye girmeyi planlamıyoruz. 

Peki kaç SKU`nuz var? Burada bir değişiklik olur mu? 

Bin SKU`muz, amiral 150 SKU`muz var. “Core of the core” stratejisiyle ilerleyeceğiz yani yıldız SKU`lara odaklanmak zorundayız. 

Yani bu stratejiye göre ideal olarak bir marka için kaç SKU olmalı? 

Çok değişir ama mesela Durex 15-16 SKU taşıyor ama hedef maksimum 3 SKU`nun o markanın cirosunun yüzde 60`ını yapması olmalı. Bu olmazsa tedarik zinciri de raflar da çok yoruluyor. Bütün ticaret online`da olsaydı bu tabii ki farklı olurdu ama raflarda yerler limitli. Rekabet de yoğun olunca odaklanmak önemli. 

Bulaşık makinesi deterjanında kaybettiğiniz puanın ne kadarını geri alırsınız? 

Rekabete bağlı. Biz yine rekabetçi olduğumuz sürece Finish`in güzel günlerine döneceğini düşünüyoruz. Daha güçlü bir liderlik hedefliyoruz.

2025 AJANDASINDA NE VAR?

Dünya genelinde bulaşık makinesi penetrasyonu yüzde 20, Türkiye`de yüzde 95.
 Türkiye`de yılda 2,3 milyar adet bulaşık makinesi tableti satılıyor. Pazarın neredeyse tamamı tabletten oluşuyor. 
Strepsils ve Durex`in olduğu kategorilerin hem hacim hem değer olarak büyüyeceğini düşünüyoruz.
 Vanish 2025`te çok ciddi büyüyecek markalarımızdan biri olacak. Penetrasyonunu en az yüzde 20 artırmak istiyoruz. 
2025`te en önemli önceliğimiz inovasyon olacak. En önemli ajandamızsa “Ev işi herkesin işi” dediğimiz kadın ajandası. 
Adetsel yani penetrasyon büyümesi odağımızda. 2025`te yüzde 35-40`lar civarında TL bazında büyüme hedefliyoruz. 
2025`te ciromuzun yüzde 10-15 arasında bir kısmını pazarlama bütçesi olarak ayırdık. 
Durex`te pazar payımız şu anda yüzde 25 seviyesinde ve burası liderliği hedeflediğimiz alanlardan biri. 
Reckitt Türkiye`yi Türkiye`nin en çok çalışılmak istenen, en mutlu şirketi yapmak istiyoruz. 
Finish`in güzel günlerine döneceğini düşünüyoruz. Daha güçlü bir liderlik hedefliyoruz.

“EN ÇOK ÇALIŞILMAK İSTENEN ŞİRKETLER DEĞİŞTİ”

“HIZLI TÜKETİM İLK 10`DAN DÜŞTÜ” Dünyanın en çok çalışılmak istenen ilk 10 şirketi arasından hızlı tüketim ürünleri şirketleri düştü. Türkiye`de de tercih nedeni olmak istiyorsanız farklı davranmanız gerekiyor. Bir üniversite mezununu sadece güzel bir ofis ya da masa artık heyecanlandırmıyor.

“BAŞARMAKTA ÖZGÜRSÜNÜZ” Bizim şirketimiz masa, sandalyeden ibaret değil. Bizim markalarımız var. Mottomuz şu: Bu kapıdan girdiğiniz an başarmakta özgürsünüz. Düşünün ben bir Türk pazarlamacı olarak burada bir pazarlama kampanyası başlattım ve bu tüm dünyayı dolaştı. Gençlere bu motivasyonu vermek istiyoruz. Gelsinler Reckitt`e hayallerini gerçekleştirsinler. İnsancıl, sade ve yaratıcı olacağız.

“EV İŞİ HERKESİN İŞİ”

“O BULAŞIKLARI ERKEKLERE YIKATACAĞIZ” Bugün 100 evin 85`inde bulaşıkları kadınlar yıkıyor. Bu işlem elde 1 saat 20 dakika sürüyor. Bir yılda bir kadın 15 gün boyunca bulaşık yıkıyor. Kadın çalışmıyorsa ev işleri her gün 4 saat 50 dakika sürüyor, çalışan kadınlarda da süre aynı. Kızıl Goncalar dizisinde Özcan Deniz`le bir hareket başlattık. Türkiye`de bu alışkanlığı değiştirene kadar medyada, sahada, marketlerde ilk defa yapılacak pek çok şey göreceksiniz. O bulaşıkları erkeklere yıkatacağız.

FINISH`İN GÜNDEMİ Şu an bulaşık yıkayan erkek oranı yüzde 20`lerde. Biz eşit olmasını istiyoruz. Bu yıl Finish`in gündeminde bu var. Her markanın anlam arayışı, tüketicideki karşılığı olacak. Nasıl bir duygusal fayda sağlayacağımız bizim pazarlamaya bakış açışımız. Finish`in yıllardır gündeminde olan toplumsal cinsiyet eşitliğini yeniden ortaya çıkarmak istiyoruz. Ev işlerine harcanan 4,5 saatlik zamanı kadın ve erkek eşit olarak paylaşmalı.

KADIN LİDERLERİN “ZOR YIL” AJANDASI

Capital Online

Özlem Aydın Ayvacı

oaydin@capital.com.tr

Türk kadın liderler, global arenada fark yaratmaya devam ediyor. Sürdürülebilirlik, dijitalleşme ve çeşitlilik gibi geleceği şekillendiren alanlara liderlik eden bu güçlü isimler, 2025`te yapay zekadan iklim krizine, jeopolitik belirsizliklerden inovasyona kadar pek çok zorluğu fırsata dönüştürmeyi hedefliyor. Sektörlerinde dönüşüm sağlayan stratejileriyle öne çıkan Global 50 Türk Kadın Lider`in ortak hedefinde ise yenilikçi çözümler üreterek hem ekiplerini hem kurumlarını geleceğe hazırlamak var.

Dünya, son beş yılda eşi benzeri görülmemiş bir hızla dönüşüm yaşıyor. Dijitalleşme ve sürdürülebilirlik, geleceği şekillendiren iki ana trend olarak öne çıkarken bu süreçte ekonomik ve siyasi belirsizlikler giderek daha etkili hale geliyor. İşte böyle bir dönemde, Capital`in geleneksel Global 50 Türk Kadın Lider araştırması, zorlu konjonktürde Türk kadın liderlerin karşılaştıkları zorlukları ve odaklandıkları fırsatları gözler önüne seriyor. Trump`ın yeniden ABD Başkanı seçilmesi, Avrupa`nın en güçlü iki ülkesi Almanya ve Fransa`daki seçimler, Rusya-Ukrayna savaşı ve Orta Doğu`daki dengelerin belirsizliği, 2025`i global kadın liderler için daha karmaşık bir yıl haline getiriyor. Yönetim ve liderlik danışmanı Özgür Tuncer, bu süreçte liderlerin sadece kendi sorumluluk alanlarını değil tüm dünyayı analiz edebilecek bir vizyona sahip olmaları gerektiğini belirtiyor ve “Liderlik, bilgelik ve heyecanı bir arada barındırmalı” diye konuşuyor. Sürdürülebilirlik, kapsayıcılık ve çeşitlilik gibi geleceği şekillendiren alanlara liderlik eden ve milyar dolarlık büyüklüğü olan global coğrafyaları yöneten Türk kadın liderler, pazarlama, finans, insan kaynakları ve satış gibi stratejik konularda da başarılarıyla öne çıkıyor. 2025`te bölgelerinde hangi zorluklarla karşılaşacakları ve nasıl stratejiler geliştirecekleri her lidere göre değişiyor. Ancak ortak noktaları, bu zorluklara karşı yenilikçi çözümler üreterek hem ekiplerini hem kurumlarını geleceğe hazırlama kararlılıkları.

İLK 3`E 1 YENİ İSİM 

Türkiye`den çıkıp yurt dışında global şirketlerde üst düzey liderlik rollerine gelen kadın yöneticileri listelediğimiz Global 50 Türk Kadın Lider araştırması 2 yılda bir güncelleniyor. Geçtiğimiz yıllarda listeyi yapmakta zorlanırken bu yıl global çapta başarılarıyla göz dolduran kadın lider sayısındaki artış dikkat çekti. Ne var ki son 2 yılda zirveyi değiştirecek derecede güçlü bir yükseliş olmadı. Serpil Timuray, liderliğini sürdürerek zirvedeki yerini sağlamlaştırdı. Pınar Abay ise ING`nin en önemli liderlerinden biri olarak listenin ikinci sırasında kalmayı başardı. Öte yandan Hafize Gaye Erkan, Türkiye Cumhuriyet Merkez Bankası Başkanlığı görevinden ayrıldıktan sonra henüz gelen teklifleri kabul etmediği için bu yıl listede yer almadı. Bu yılın en dikkat çekici yükselişi, Özlem Fidancı`nın Philips`te icra kuruluna dahil olması oldu. Philips Uluslararası Bölge Başkanı ve İcra Kurulu Üyesi olan Fidancı, artık listenin ilk üç isminden biri. 18,2 milyar Euro`luk ciroda söz sahibi olan Fidancı, gündemindeki öncelikli konuları şu şekilde özetliyor: “Dünya çapında milyonlarca insan temel sağlık hizmetlerine erişemiyor. Bunun yanı sıra iklim değişikliği hem çevresel hem insan sağlığını olumsuz etkiliyor. Yapay zeka, daha önce hiç olmadığı kadar hayatımızı şekillendiriyor. İnovasyon, tasarım ve sürdürülebilirlik yoluyla fark yaratmak için büyük bir potansiyel görüyoruz. Amacımız, sağlık kuruluşlarının daha fazla hastaya verimli ve sürdürülebilir hizmet sunmasını sağlamak. Böylece insanların kendi ve sevdiklerinin sağlığını daha iyi kontrol altına alabilmelerine yardımcı olmayı hedefliyoruz.” 

İLHAM VERMEYE DEVAM 

2025 yılı itibarıyla her sektörde global üst düzey rollerde yer alan başarılı pek çok kadın lider var. Son tüketiciye hitap eden sektörlerde yıllardır başarılı olan Türk kadın yöneticilerden biri de Ece Aksel. PepsiCo Kıdemli Başkan Yardımcısı ve Orta Avrupa Bölge Genel Müdürü Ece Aksel, “Uzun yıllardır sürdürülebilirlik odaklı çalışmalarımızla birçok sektöre ilham verdiğimize inanıyoruz. PepsiCo`da çeşitlilik, eşitlik ve dahil etme kavramlarını toplum ve işimiz için hayati bir mesele olarak ele alıyoruz” diyor. Çok açık bir şekilde sürdürülebilirlik ve dijitalleşmenin iki ana trend olduğunu söyleyen Aksel, 2025`te odaklanacağı alanları şöyle anlatıyor: “Özellikle kadın liderlerin sürdürülebilirlik konusunda çok daha etkili olduğunu görüyorum. Daha iyi bir gelecek ve sürdürülebilir bir yaşam inşa edilecekse ülke ve bölge fark etmeksizin bunda kadın liderlerin önemli bir payı olacak.” İlham veren bir diğer lider Menarini Group CEO`su Elçin Ergun Barker, 2025`i belirsizliklerle dolu bir yıl olarak tanımlıyor. Özellikle Trump`ın yeniden başkan seçilmesinin bu belirsizlikleri artırdığını ifade ediyor ve şöyle açıklıyor: “2025 genel olarak zor bir yıl olacak. Jeopolitik krizler, özellikle Orta Doğu`daki dinamikler, Rusya-Ukrayna savaşı, Avrupa`da Almanya, Fransa gibi ülkelerde seçimler, Almanya ekonomisinin resesyonu zor başlıklarımız arasında. ABD yeni yönetiminin ilaç sanayi politikaları henüz belirsiz ve tüm global ilaç endüstrisi için en önemli belirleyici olacak. ABD, Çin arası dinamikler ve BIOSecure politikasının devam edip etmeyeceği de sektörümüzü etkileyecek.” Shell Küresel Teknolojiden Sorumlu Başkanı Selda Günsel, enerji sektörü için yenilikçi teknolojiler ve ürünler geliştiren 3 binden fazla bilim insanı ve mühendisten oluşan küresel bir ekibi yönetiyor. Günsel, enerji dönüşümünün ancak stratejik iş birliği, tutarlı enerji politikaları ve kapsayıcı bir yaklaşımla mümkün olduğunu vurguluyor ve “Bu enerji dönüşümü için tek bir teknoloji çözümü yeterli değil; birden fazla alanda çalışmamız gerekiyor. 2025`te, rekabet gücümüzü artırmak ve daha az emisyonla daha fazla değer yaratmak için yeniliklere odaklanmayı sürdüreceğiz” diyor. 

DEĞİŞİMİ YÖNETMEK

Global Türk kadın liderleri, büyük dönüşümleri de başarıyla hayata geçiriyor. Örneğin, Bosch Home Comfort Group Birleşme Sonrası Entegrasyon Projesinden Sorumlu Başkan Yardımcısı Pınar Kurt, Bosch`un tarihindeki en büyük satın almanın entegrasyon sürecini yönetiyor. Johnson Controls ve Hitachi`den konut ve hafif ticari iklimlendirme birimlerinin dahil edilmesiyle Home Comfort Group`un cirosu 5 milyar Euro`dan 9 milyar Euro`ya, çalışan sayısı ise 14 bin 600`den 26 bine çıkacak. Kurt, bu satın almanın ve yılın zorluklarını şu şekilde özetliyor: “Değişen pazar ve yasal koşullara rağmen hedeflediğimiz ciro ve kârlılığa ulaşmaya çalışırken Bosch Home Comfort`un büyüklüğündeki bir şirketi bünyemize katmak bu yılın en büyük sınavı olacak.” Elida Beauty Avrupa Başkanı Zeynep Kutlay Özcan da değişimi yönetmeye odaklanıyor ve şöyle anlatıyor: “İkonik yerel markalardan oluşan bir grubu Unilever`den ayırarak yeni bir şirket kurduk. Bu `carve out` sürecinin ardından, geçen haziran itibarıyla şirketi Amerikalı bir özel sermaye şirketine sattık. Şu an en önemli gündemim, bu hızlı değişim ortamında ve değişen önceliklere rağmen ekibimin performansını etkilenmeden sürdürebilmesi. Bu, büyük bir liderlik gerektiriyor.” Unilever Global M&A Başkan Yardımcısı Pelin Gündoğan, şirketin tüm global satış ve satın alma projelerinden sorumlu. Unilever`in global cirosu olan 60 milyar Euro`nun, yıllık yüzde 5 global büyüme hedefinin yaklaşık yüzde 1`inin kendi sorumluluk alanındaki projelerden geldiğini belirtiyor. Gündoğan, “2030 Büyüme Eylem Planımız doğrultusunda dünyada en büyük olduğumuz pazarlarımızda ve en büyük 30 markamızın büyümesine yönelik olarak gerekli portfolyo seçimlerinin ve düzenlemelerin yapılmasını sağlamak, daha güçlü bir tedarik zinciri ve pazara rekabetçi ürünler sunabilmek için öncelik verdiğimiz alanlardan biri olacak” diyor. 

BÜYÜK HEYECAN 

Globalde Türk kadın liderlerin öne çıktığı bir diğer alan pazarlama. Pazarlama liderleri, 2025 ve sonrasındaki gelişmelerden büyük heyecan duyarken sektörün geleceğini şekillendirmede aktif rol oynuyorlar. Bu isimlerden biri de Unilever Pazarlama Dönüşümü Global Başkan Yardımcısı Aslı Kölükfakı. Kölükfakı, Unilever global pazarlama fonksiyonunun önümüzdeki 5 yıllık vizyonunu çizen liderlik ekibinin bir parçası. Kölükfakı, tüketici trendleri, perakende, medya ve eğlence dünyalarının iç içe geçişi, ajans ekosistemi, teknoloji ve yapay zeka alanlarındaki gelişmelerin markalarının iletişim stratejisi, içgörü, içerik, veri kullanımı ve planlama ayaklarında yepyeni bir iş yapış şeklini hayata geçirmelerini zorunlu kıldığını söylüyor. Kölükfakı, ajandasının en önemli maddelerini şöyle anlatıyor: “Yapay zekayla içerik üretiminde radikal dönüşüm, marka iletişim ve medya stratejimizde yepyeni bakış açıları, bütünleşik içgörü ve veri sistemleri ajandamın en önemli maddeleri. Başarıyı doğru tanımlamak ve kolektif bir odaklanma sağlamak, markalarımız için büyük fırsatları hızla hayata geçirmenin ilk adımı. Şu an, pazarlamacı olmak için bundan daha iyi bir zaman olamazdı.” Henkel Tüketici Markaları Kuzey Amerika Kıdemli Başkan Yardımcısı ve Pazarlama ve İnovasyondan Sorumlu Kuzey Amerika Kişisel Bakım Ürünleri Grup Başkanı Vildan Önpeker Çerçi, markalarının ABD pazarında farkındalığını artırmaya çalışacağını söylüyor. “Kanal genişlemesi ve inovasyonla büyümeyi yeni zirvelere taşımayı hedefliyoruz” diyen Çerçi, şöyle devam ediyor: “ABD pazarı için gelecekteki tüketici trendlerini öngörmek, dijitalleşme ve yapay zekayla pazar süresini hızlandırmak ve Z kuşağı gibi hızla büyüyen yeni hedef kitlelere daha çabuk ulaşabilmek istiyoruz.” 

FIRSATLARA ODAKLANACAKLAR

2025 tüm dünyada gözlerin ve kulakların ekonomide, teknolojide, yapay zekada ve finansal gelişmelerde olduğu bir yıl olarak ilerliyor. Citi Orta Doğu ve Afrika Başkanı Ebru Pakcan, “Her yıl olduğu gibi 2025`te de faizler, global büyüme oranları ve jeopolitik gelişmeler iş dünyası açısından önemli. Dünyadaki yeni politikalar ve jeopolitik gelişmeler ve buna bağlı olarak emtia fiyatları ve global yatırımcıların risk iştahındaki değişimler, hem dünya ekonomisi hem bölge ekonomisi için belirleyici olacak” diyor. Dijital dönüşümün de sektörü şekillendirmeye devam ettiğini belirten Pakcan, “2025`te bankacılık sektörü, hızla değişen dijital ekosistemdeki rekabete odaklanacak. Artan rekabet, fırsatları da beraberinde getiriyor. Yapay zekanın hızla benimsenmesi, ileri teknolojilerin süreçlere büyük bir hızla entegre edilmesini sağlıyor. Bu dönüşüm yalnızca verimliliği artırmakla kalmıyor, aynı zamanda işletmelerin inovasyon ve değer yaratma biçimini de yeniden tanımlıyor” diye anlatıyor. MediaMarktSaturn Holding Global Dijital Büyüme ve Performanstan Sorumlu Başkan Yardımcısı Çağanur Atay Uçtu da fırsatlara odaklı. Uçtu, şöyle anlatıyor: “Değişen teknolojiler ve dijitalleşen iş süreçleri, iş gücü kaynağımızda aradığımız profilleri de çeşitlendirmekte ve beklenti setinde değişiklik yaratıyor. Bu beklentileri karşılayacak kaliteli iş gücünü istihdam etmek ve tutundurmak özellikle bizim gibi dijital iş kolları için yine önemli bir gündem konusu olmaya devam edecek.” 

İK AJANDASI 

Mercer`in 2024 Global Yetenek Trendleri raporu, iş dünyasında önceliklerin ve beklentilerin değiştiğini ortaya koyuyor. Bu dönüşüm sürecinde, Türkiye`yi globalde temsil eden İK liderleri de önemli zorluklarla karşılaşıyor. Diageo Kuzey Avrupa İK Direktörü Birsen Çevik Akgünlü, ajandasındaki temel konuları şöyle özetliyor: “Sürdürülebilirlik ve sağlıklı yaşam odaklı tüketici eğilimleri, ekonomik dalgalanmalar ve enflasyonist baskılarla birleşerek sektörümüzde dönüşümü hızlandırıyor. Dijitalleşme, şirketleri e-ticaret, kişiselleştirilmiş müşteri deneyimleri ve veri odaklı teknolojilere yatırım yapmaya zorluyor. Öte yandan yeni nesil doğrudan tüketiciye yönelik markalar, pazar paylarını hızla artırıyor. Hem dijital hem sürdürülebilirlik odaklı yatırımların gerekliliği maliyetleri artırırken, artan rekabet ve tüketici davranışlarındaki değişimler ürünlerin cazip fiyatlarla sunulma zorunluluğunu beraberinde getiriyor.” Pfizer Orta Doğu, Rusya ve Afrika (MERA) Bölge Başkanı Elif Aral ise 2025`in zor ajandasını şöyle açıklıyor: “Bölgemiz hem fırsatlar hem krizler barındırıyor. Portföyümüzdeki tüm ürünleri ve aşıları ülkelerin hizmetine sunarak daha kaliteli ve uzun yaşamlar sağlamaya katkıda bulunacağız. Belirsiz ortamlarda iş yapma konusunda deneyimli, nitelikli bir insan kaynağına sahibiz. Bu ekibin gelişimini, yeni fırsatlar yaratarak desteklemeye devam edeceğiz.”

“BELİRSİZLİKLER DEVAM EDİYOR”
PINAR ABAY ING GRUBU GLOBAL İKÜ VE GLOBAL PERAKENDE BANKACILIK BAŞKANI

ANA İŞ ÖNEMLİ 2025`te ekonomik ve jeopolitik belirsizliklerin devam edeceği bir ortamda, bireysel müşterilerimize ve şirketlere ihtiyaç duydukları finansal hizmetleri sağlayarak onları desteklemeye devam etmenin önemli olduğuna inanıyoruz.

MÜŞTERİ BEKLENTİLERİ Dijitalleşme stratejimizin bu anlamda merkezi bir rolü var. Müşterilerimiz giderek daha mobil hale geliyor ve yaklaşık 40 milyon bireysel müşterimizin yüzde 83`ü bankacılık işlemlerini mobil cihazlar üzerinden gerçekleştirmeyi tercih ediyor. Müşterilerimizin tüm kanallardaki bankacılık deneyimlerine yönelik beklentileri de artıyor.

İKLİM KRİZİ Aynı zamanda iklim değişikliğinin dünyanın karşılaştığı en büyük zorluklardan biri olduğunu da biliyoruz. Bu bağlamda, teminatlı ve teminatsız krediler yoluyla sürdürülebilir konutların ve renovasyonların finansmanına odaklanıyoruz. Hollanda ve Almanya`da piyasaya sunduğumuz bu ürünleri, 2025 yılı sonuna kadar tüm ilgili pazarlarda sunmayı hedefliyoruz.

KAPSAYICI İŞ GÜCÜ Ayrıca, çeşitliliği ve kapsayıcılığı teşvik eden bir iş gücü yaratmak da bizim için kritik öneme sahip. Bu yaklaşımı liderliğe bakış açımıza da yansıtıyoruz, farklı liderlerin görüş ve deneyim çeşitliliğini teşvik ettiğine, farklı fikirleri ve sağlıklı karar alma süreçlerini kolaylaştırdığına inanıyoruz.

“ANLAMAK HER ZAMANKİNDEN ÖNEMLİ”
OYA ÖNGÖR P&G AVRUPA EV BAKIM KATEGORİSİ KIDEMLİ BŞK YRD.

GENİŞ SORUMLULUK Yaklaşık 25 yıllık P&G kariyerimde bu yaz itibarıyla 5 yıldır P&G Ev Bakım Kategorisinden Sorumlu Avrupa Üst Düzey Başkan Yardımcısı olarak görev aldım. Sorumlu olduğum kategoride P&G`nin tüm Avrupa bölgesini yönetiyorum. 55`ten fazla ülkede yüz milyonlarca tüketiciye ve ev bakım kategorisine liderlik ediyorum. Sorumluluk alanım; çeşitli üretim tesisleri ve bir Ar-Ge merkezi dahil olmak üzere yaklaşık bin çalışanı kapsıyor.

SÜREKLİ DEĞİŞİM Hızla gelişen dünyamızda tüketicilerin sürekli değişen ihtiyaç ve alışkanlıklarını anlamak ve bunlara yanıt vermek ev bakım ürünleri kategorisi açısından her zamankinden daha önemli. Tüketicilerimiz, yalnızca kanıtlanmış performans sunmakla kalmayıp aynı zamanda karşı konulmaz bir temizlik deneyimiyle günlük yaşamlarını iyileştirmeye yardımcı olan, erişilebilir ve değer odaklı ürünler arıyor. Tüketicinin farklı ihtiyaçlarını karşılayan üstün performanslı ürünler, ambalajlar ve deneyimler, pazarın büyümesini sağlarken markalarımızı oluşturmamız açısından giderek daha önemli hale geliyor.

“TEKNOLOJİNİN ÖNÜNDE KOŞABİLMEK GEREKİYOR”
GÜLEN BENGİ MARS CMO VE MARS SNACKING BÜYÜMEDEN SORUMLU DÜNYA BAŞKANI

2025 DÖNÜM NOKTASI Global pazarlama, marka yönetimi ve portföy stratejisinden sorumluyum. Yine inovasyon, Ar-Ge, dijital ve analitik, tüketici içgörüleri, satış, e-ticaret, M&M`s perakende mağazaları sorumluluk alanımda. Teknoloji ve yapay zekanın günlük hayatta yaygınlaşmasıyla tüketici beklentileri ve alışkanlıkları hızla değişiyor. 2025 yılı yapay zekanın yayılımında dönüm noktası olacak.

DAHA KİŞİYE ÖZEL Tüketiciler, markaların hem ürün ve servislerinin hem iletişimlerinin gitgide daha kişiye özel olmasını bekliyor. Bu dinamik ortamda sürekli gelişen tüketici beklenti ve isteklerini karşılayabilmek için gereken inovasyon hızı ve kültürünü sağlamak, teknolojinin de sürekli önünde koşabilmek son derece önemli.

“ZORLUKLARI FIRSATA ÇEVİRMEYE ÇALIŞACAĞIZ”
LEYAL ESKİN YILMAZ UNILEVER DONDURMA GRUBU AVRUPA, AVUSTRALYA CMO`SU, ALGIDA VE CORNETTO GLOBAL BAŞKANI

TEDARİK ZİNCİRİ Avrupa, Birleşik Krallık, Avustralya, Yeni Zelanda bölgesi içindeki 40`tan fazla ülke sorumluluk alanımda yer alıyor. Bu bölgenin cirosu 3 milyar Euro`yu aşıyor. 2025 yılında dondurma işinde karşılaşacağımız en büyük zorluklardan biri hammadde fiyatlarındaki artış ve sürdürülebilir tedarik zinciri yönetimi olacak.

“PORTFÖY YÖNETİMİNE ODAKLANACAĞIZ” Kakao, süt, şeker, kuruyemiş ve meyve gibi kullandığımız temel hammaddelerde hem fiyat dalgalanmaları hem jeopolitik gerilimler kaynaklı arz kısıtlamalarıyla başa çıkmak durumundayız. Zorlukları fırsata çevirmek için ürün inovasyonu ve portföy yönetimine odaklanacağız. Sürekli evrilen tüketici beklentilerini karşılayan en lezzetli ve en kaliteli ürünlerimizle tüketicilerimizle daha güçlü bağlar kurmak için çalışmaya devam edeceğiz.

“2025 sıçrama yılı olmalı”

Capital Online

Nilüfer Gözütok Ünal

ngozutok@capital.com.tr

Sabancı Holding CEO`su CENK ALPER, zor geçen 2024`ün ardından 2025`in sıçrama yılı olması gerektiğini belirtiyor. Tüm planlarını da buna göre yaptıklarını belirten Alper, gelecek 5 yılda grubun aktif büyüklüğünü 10 milyar dolardan 20 milyar dolara taşımak niyetinde. Bu kapsamda sürdürülebilir, dijital ve inovasyona dayalı, dünya ölçeğinde ölçeklenebilir işlere yatırım yapmayı planlıyor. Sürdürülebilirlik temelli işlere 5 yılda en az 6 milyar dolarlık yatırım yapacaklarını da açıklayan Alper, “İkinci yüzyılımızda ana hedefimiz `Dünyanın Sabancı`sı` olmak” diyor.

Sabancı Holding, bundan 4 yıl önce 5 yıllık bir büyüme planı oluşturdu. Bu planda aktif büyüklüğü ikiye katlamayı ve döviz bazlı gelirleri yüzde 30`a ulaştırmayı hedefliyordu. Ancak plan, 5 yıl tamamlanmadan yenilendi. Sabancı Holding CEO`su Cenk Alper, geride kalan dört yılın zorlu geçtiğini belirtiyor. İlk iki yıla pandemi, sonraki iki yıla ise seçim sürecinin damga vurduğunu ifade eden Alper, buna rağmen büyümede sorun yaşamadıklarını söylüyor. Ancak enflasyon ve devalüasyon makası arasındaki açılmanın döviz bazlı gelirleri baskıladığını vurguluyor. “Şimdi de yüksek enflasyonun etkisinde, bir türlü normalleşemediğimiz yıllardayız. Buna rağmen kalıcı bir büyüme sağladık. Bu yıllar bizim için yatırım dönemleri oldu. Borçluluk seviyemiz çok iyi, 2`nin altında kaldı” diyen Alper, enflasyon muhasebesinin standartları değiştirmesiyle 5 yıllık planlarını 4 yılda kestiklerini belirtiyor. Yeni yol haritasında grubun aktif büyüklüğünü 10 milyar dolardan 20 milyar dolara çıkarmayı hedefliyor. Sürdürülebilirlik temelli işlere 5 yıl içinde en az 6 milyar dolarlık yatırım yapmayı planlayan holding, 2025`e özel bir önem veriyor. Alper, “2024 ayakta kalma yılıydı, 2025 ise yeniden sıçrama yılı olmalı. Planlarımızı buna göre yaptık” diyerek ikinci yüzyılda hedeflerinin “Dünyanın Sabancı`sı” olmak olduğunu vurguluyor. Sabancı Holding CEO`su Cenk Alper, grubun son dönemdeki büyüme performansını değerlendirirken kendilerini geleceğe taşıyacak yeni oyun planlarını da açıkladı. 

Daha önce yaptığımız söyleşide 5 yıllık bir büyüme hedefi paylaşmıştınız. Ancak beş yılı tamamlamadan yeni bir 5 yıllık hedef açıkladınız. Bunun nedeni neydi? 

Evet, beş yıllık hedeflerimizi dördüncü yılda, kesmek zorunda kaldık. Bunun temel nedeni, enflasyon muhasebesinin devreye girmesiyle tüm standartların değişmesiydi. Yaklaşık iki ay önce yeni hedeflerimizi açıkladık. 

Peki 4 yılda 5 yıllık hedeflerinizin hangilerini gerçekleştirdiniz? 

6 milyar dolar olan net aktif değerimizi 10 milyar dolara çıkardık. Burada büyümede bir sıkıntımız yok. Ancak 4 yılda ilk bölüm biraz krizli yıllardı. İlk iki yıl COVID-19`a denk geldi. Ondan sonraki iki yıl seçim yılıydı. Dolayısıyla sıkıntılı bir dört yıldan bahsediyoruz. Şimdi de yüksek enflasyonla birlikte bir türlü normalleşemediğimiz yıllardayız. Ama biz burada kalıcı bir büyüme sergiledik. Bizim için yatırım yılları oldu. Borçluluğumuz çok iyi seviyelerde, 2`nin altına geriledi. Bu yıl faizlerin yükselmesinden dolayı bir miktar 2`ye yaklaştık ama uzun süre 2`nin altında hatta 1`e yakın seviyelerdeydik. Yurt dışında önemli adımlar attık. Amerika`da enerji işimizi başlattık. Çimsa ile Avrupa ve Amerika`da satın almalar yaptık. Almanya`da bir teknoloji merkezi açtık. Kordsa ile Amerika`da ve İtalya`da kompozitte büyüdük. Yurt dışı yatırımlarımızın devam ettiği; yenilerinin de başladığı bir dönem oldu bizim için. O anlamda gidişatımızdan memnunuz. 

Türkiye`de neler yaptınız?

Türkiye`de özellikle Enerjisa Üretim ile yenilenebilir enerjide çok ciddi yatırımlar yapıyoruz. Dijital iş kolumuzun tohumlarını attık. Önce iki yazılım şirketi aldık. Arkasından geçen yıl, Bulutistan ile dijital altyapı işine girdik. Bu işin büyüme potansiyeli yüksek. Çimsa ile yine Türkiye`de yatırımlarımıza devam ediyoruz. Aksaray`da Brisa fabrikamızın kapasitesini tamamen doldurduk. Türkiye`de de yatırımlarımıza devam ediyoruz. Uluslararasılaşma anlamında belki biraz hedeflerimizin gerisinde kaldık. Daha agresif olabilirdik ama Türkiye yatırımlarıyla yurt dışı yatırımlarını dengelemek önemliydi. Bir de son dönemde enflasyon- devalüasyon arasındaki farkın açılması yurt dışındaki dolar gelirlerimizin oransal olarak biraz düşmesine sebep oldu. 

Döviz bazında gelirlerinizin toplam gelirlerinizdeki payı yüzde 30`lara ulaşacaktı. Şimdi hangi noktadasınız? 

Şu anda yüzde 20`lerdeyiz. 

Tüm bu süreçte ne kadarlık bir yatırım gerçekleştirdiniz? Yatırımlar ağırlıklı hangi alanlarda hayata geçti? 

Biz dört alana yatırım yapacağız diyoruz. Bunlardan biri enerji ve iklim teknolojileri. İkincisi dijital teknolojiler. Üçüncüsü malzeme teknolojileri. Dördüncüsü mobilite çözümleri. Bu dört alanda yurt içinde ve yurt dışında büyümek istiyoruz. Yatırımlarımızın toplam satışlara oranını yüzde 7`lerden yüzde 11`lere çıkardık. Bu dönemi aslında Sabancı`nın yeni yatırım dönemi olarak kabul edebiliriz. 

Yeni 5 yıllık planı oluştururken özellikle hangi noktaları göz önünde bulundurdunuz?

İki ay önce Londra`da yatırımcılarımızla buluştuk ve onlara yeni 5 yıllık planımızı açıkladık. 100`den fazla yatırımcı katıldı. Ben, Güler Hanım ve bütün grup başkanlarımız, vizyondan başlayarak detaylı iş kollarımızı anlattık. Sürdürülebilir, dijital ve inovasyona dayalı yani yeni teknolojiye dayalı, dünya ölçeğinde ölçeklenebilir işlerin peşindeyiz. Çünkü Türkiye`de belli işleri belli büyüklüğe getirebiliyorsunuz. Ondan sonra büyümek zorlaşmaya başlıyor. 200-300 milyon dolarlık işler yaratabiliyorsunuz ama biz milyar dolarlık işlerin peşindeyiz. Bu kombinasyona baktığınızda özellikle yenilenebilir enerji, dijital altyapı dünya ölçeğinde ölçeklenebilir işler. Veri, yeni enerji haline geldi. Malzeme alanında yeni bir devrimin eşiğindeyiz. Bugün karbon ekonomisine dayalı malzemelerin tamamı yeni ve ileri malzemelerle değişecek. Orada da çok büyük bir ölçek ekonomisi görüyoruz. Dünya ölçeğinde fırsatlara bakıyoruz. 

Önümüzdeki 5 yılda bu alanlarda yapacağınız yatırımın bütçesi ne olacak? 

Yatırımlarımızı satışımızın yüzde 15`ine kadar çıkarmayı planlıyoruz. Sürdürülebilirlik temelli işlerimize de 5 yılda 6 milyar dolarlık yatırım hedefimiz var. Bunun üstüne de çıkabiliriz. Amacımız 5 yıl içinde bugün 10 milyar dolara gelmiş olan net aktif değerimizi 20 milyar dolara getirebilmek. 

Yatırımda odakta hangi sektörler olacak?

Enerji ve iklim teknolojileri yatırımlarına devam edeceğiz. Yenilenebilir enerji yatırımlarına hem Türkiye`de hem Amerika`da devam ediyoruz. Girişim sermayesi fonlarımızla özellikle sürdürülebilir baz yük, baz enerji işlerine yatırım yapıyoruz. Bunun içinde neler var? Mesela füzyon, derin jeotermal, mıknatıs teknolojileri, enerji depolama teknolojileri var. İkincisi dijital altyapı. Veri merkezlerinden başlayarak bulut, bulut sistemleri, siber güvenlik alanına yatırım yapacağız. Bulutistan`ın çoğunluk hissedarı olduk. Bulutistan, Turcorn yani 1 milyar dolar değere gelebilecek ilk şirketlerden... Yapı malzemelerinde çimentodan artık sürdürülebilir yapı malzemelerine geçişi sağlamaya çalışıyoruz. Mannok satın alması bir çimento satın alması değil. Çimento oranın cirosunun sadece 3`te 1`i. Onun içinde prekast ürünler, yalıtım ürünleri, sürdürülebilir paketleme ürünleri var. Kordsa ve benzeri satın almalarla da ileri malzemelerde yatırım yapmak istiyoruz. Mobilite alanındaki, finanstaki, sigorta işlerimizdeki odağımız ise dijitalleşme. Orada da yatırımlarımızın tamamını dijitalleşmeye doğru döndürüyoruz. Brisa`nın altına Arvento`yu aldık. Arvento bir dijital araç takip sistemleri işi. Mobilitenin dijitalleşmesine olanak sağlıyor ve ana işimizi besleyen bir iş. Sigorta işinde Medisa şirketimizi kurduk. Ciddi bir dijital büyümemiz var. Bankamızın dijital dönüşümüne tanık oluyorsunuz. 

Beş yıl önce toplam gelirleriniz içinde mevcut sektörlerinizin pay�� neydi? Bu yatırımlarla birlikte nereye geldi? 

Bundan yaklaşık 5 yıl önce net aktif değerimizin yüzde 50`sinden fazlası banka ve finansal hizmetlerden geliyordu. 2024`ün ilk dokuz ayına geldiğimizde 10 milyar dolarlık net aktif büyüklüğümüzde banka ve finansal hizmetlerin payı yüzde 40`lı seviyelere inmiş durumda. Enerji ve iklim teknolojileri de yüzde 30`ların üzerine çıktı. Dolayısıyla son 5 yılda biz enerji ve iklim teknolojilerine yaptığımız yatırımlarla bunu çok dengeli bir yere getirebildik. Net rakamlarla konuşmak gerekirse; 2024 9 ay sonunda bu dağılım yüzde 33 enerji, yüzde 42 banka ve finansal hizmetler, yüzde 18 malzeme teknolojileri ve mobilite çözümleri şeklinde. Kalan da diğer işlerimiz. Bugün portföyde yüzde 2 ile nispeten düşük seviyede olan dijitalin de 2029`da yani 5 yılın sonunda, çift haneli rakamlara gelmesini bekliyoruz. Bu diğer işlerimizin küçüleceği demek değil kesinlikle. Ama şimdi gaza basacağımız alanlar dijital ve malzeme teknolojileri. 

Siz bütün sektörlerinizi dönüştürmeye çalışıyorsunuz ama dönüşemeyecek olanlar da var. Önümüzdeki dönemde dört odak alana odaklanmak için çıkabileceğiniz sektörler olur mu? 

Biz bir stratejik yatırım şirketiyiz. Bir kere bütün şirketlerimizi halka arz etmek gibi bir hedefimiz var. Diğer yandan yatırım yaptığımız gibi yeri geldiğinde değerini bulduğunu düşündüğümüz şirketlerden gerekirse çıkabiliriz. Önemli olan yatırımcımıza, sürdürülebilir bir şekilde o geri dönüşü sağlayabilmek. 

Çimentoda Mannok alımı sizi sektörde nereye taşıdı? 

Henüz üçüncü çeyrek sonuçlarına dahil değil. Dolayısıyla gizli dönemdeyiz. Çimsa, 1 milyar dolar değerinin üzerine geldi. Mannok sonuçları açıklandıktan sonra daha sağlam adımlarla yukarıya devam edecek. Mannok tek değil. Bundan üç yıl önce İspanya`da Bunol`u satın aldık. Amerika`daki beyaz çimento yatırımımızın yanına, ikinci yatırım olarak şimdi gri çimento değirmeni kuruyoruz. Amerika`daki satışlarımızı iki katına çıkarma hedefimiz var. Çimsa net ihracatçı bir şirket haline geldi. Toplam döviz geliri yüzde 70`lere ulaştı. Çalışan sayısının yarısından fazlası yabancı. Önceden bu konumda sadece Kordsa vardı. Kordsa`nın çalışan sayısının yüzde 70`i yabancı. Cirosunun yüzde 95`i dolar ya da Euro bazlı. Şimdi ikinci olarak Çimsa onu yakından takip ediyor. 

Bunların yanına yenileri de gelecek mi? Önümüzdeki dönemde yine büyük ölçekli satın almalar olacak mı? 

Amerika`daki enerji işimiz önemli bir büyüme yaşıyor. Yaklaşık 2-2,5 yılda 500 MW`a geldik. Onu daha da büyütmek için var gücümüzle çalışıyoruz. Türkiye`deki enerji işimizde 1 GW`lık yatırım yapıyoruz. Enerjisa Üretim`i 5 GW`a getirmek için çabalıyoruz. 

Yurt içinde ve yurt dışında satın almalar devam edecek mi?

 Evet. Türkiye`nin Sabancı`sıyız, bu yıl 100`üncü yaşımızı kutluyoruz. İkinci yüzyılımızda ana hedefimiz “Dünyanın Sabancı`sı” olmak. 

“Tüm şirketlerimizi halka arz etmek istiyoruz” dediniz. Bu yıl içinde Enerjisa Üretim`i mi halka arz edeceksiniz? 

Biz hazırlanıyoruz ama piyasaların elverip vermeyeceğine hep birlikte bakacağız. 

2024 sizin için nasıl bir yıl oldu? Hedefleriniz tuttu mu?

Yılı yeni kapattık. Kesinleşmiş sonuçları mart ayında açıklayacağız. Ama dokuz aylıklara baktığımızda büyüme olarak zorlandığımız bir yıldı. Hemen hemen her sektörde enflasyonu düşürmek için ekonominin soğuması gerekiyor. Dolayısıyla büyüme üzerinde bunun her sektörde etkisi oldu. Bankada makro ihtiyati tedbirler nedeniyle kârlılık üzerinde çok ciddi baskı gördük. Enerji işimizde yine enflasyonu desteklemek adına hem dağıtım hem üretim tarafında fiyat sınırlamaları oldu. Orada büyümenin ve kârlılıkların frenlendiği bir dönemden geçtiğimizi görüyoruz. Bir de enflasyon-devalüasyon arasındaki farktan dolayı bugün döviz kazanılan her iş TL`ye döndüğünüzde negatif yazdı. Tüm ihracatçılar bundan şikayet ediyor. Rekabet gücü zayıflıyor. Çünkü TL giderleriniz enflasyonla artmasına rağmen onları döviz bazlı fiyatlara yansıtmanızın imkanı yok. İhracat yapan işlerimiz ve uluslararası alandaki işlerimiz TL`ye döndüğünde kârlılıklarda çok ciddi bir baskılanma oldu. Burası da sıkıntılı alanlarımızdandı. İstediğimiz bir yıl mı? Değil. Sonuçlarımızı istediğimiz gibi tutturabildik mi? Hayır. Ama ülkenin sağlığı için programın birtakım eksiklerle doğru yönde ilerlediğini düşünüyoruz. Biz nefesimizi tutuyoruz ve elimizden geldiğince bu durumu düzeltmek için çaba sarf ediyoruz. Çünkü ülkenin ve Sabancı Holding`in uzun vadeli başarısı 1 yıllık başarılardan çok daha önemli. 

2025 nasıl bir yıl olacak?

İlk altı ayı zor görüyoruz. Öncelikle yabancı ilgisini çekmek için programdaki tutarlılık devam edecek mi etmeyecek mi onu iyi anlamamız lazım. Bazen iyileşmenin ilk kısmı daha kolaydır. Bence şimdi o zor dönem geliyor. Yani sadece mali ve finansal tedbirlerin yeterli olmadığı, hükümet harcamalarının, özellikle hizmet sektöründeki fiyatların kontrol altına alınması gerektiği ve bunun da tüm sektörlerde verimlilikle desteklenmesi gerektiği bir döneme giriyoruz. 2024 zordu. 2025 de zor bir yıl olacak. 

Bu yıl ne kadarlık bir büyüme hedefliyorsunuz? 

Yeniden sıçramamız gerekir diye düşünüyoruz. Tekrar gerçek rakamlarla büyüme patikasına doğru gitmemiz lazım. 2024 ayakta kalma yılıydı, 2025 yeniden sıçrama yılı olmalı. Biz de planlarımızı ona göre yaptık. 

Enflasyonu düşürmek için uygulanan program muhtemelen sektörleri yine baskılamaya devam edecek. Sizin sektörlerinizde o anlamda beklentiniz nedir? 

Evet, büyüme üzerindeki sıkıntıları görüyoruz ama birkaç pozitif unsur var. Bankacılıkta net faiz marjının oluşmasından dolayı yavaş yavaş kredi büyümesi açılacak. Dolayısıyla bankacılıkta daha pozitif sonuçlar olabilir. Enerjide Türkiye ortalamasının üzerinde enerji harcayan hanelerde elektrik fiyatları liberalleşecek. Yani gerçek fiyatlara dönecek. Orada belki elimiz rahatlayacak. 

Bu yıl yurt dışı gelirlerinizi artırmanız konusunda daha rahat bir yıl olur mu? 

Enflasyon ve devalüasyon makasının artık kapanması gerektiğini düşünüyoruz. Bu makas kapandıkça döviz gelirlerimizin toplam satışlarımıza oranının iyileşeceğini göreceğiz. Bu yıl Amerika`daki ikinci enerji yatırımımız devreye girecek. Bunun pozitif sonuçlarını alacağız. Yeni yatırımlarımız da devam edecek. Mannok`un tüm etkisini göreceğiz. Bunlar özellikle 2025`te döviz gelirlerimizin artması konusunda bizi pozitif etkileyecek. Dolayısıyla döviz gelirlerimizin ciddi oranda arttığını göreceğiz. 

Riskler ve fırsatlar 2025 ajandanızda nasıl bir yer edinecek? 

Teknolojik olarak baktığımızda yapay zeka en büyük risk ama aynı zamanda en büyük fırsat. 2 yıl önce çok ciddi şekilde yapay zeka teknolojilerine çalışmaya başladık. Topluluğumuzun her şirketinde onlarca yapay zeka projesi devam ediyor. En büyük risklerden ilki jeopolitik riskler. Daha da önemlisi bu jeopolitik kaygılardan dolayı dünyanın sürdürülebilirlik inisiyatiflerinde geri vitese takması.

“KOÇ`LA BERABER YAŞADIĞIMIZ SIKINTI”

“BANKACILIK İSTENİLEN ORANDA BÜYÜMEDİ” Makro ihtiyati tedbirler kapsamındaki regülasyonlar bankacılık sektörünü etkiliyor. Örneğin kredi büyümesine sınır getirildi. Enflasyon ve faiz arasındaki net faiz marjı uzun süre negatifteydi. Yılın sonunda enflasyonun düşmesiyle biraz net pozitife doğru döndü. Dolayısıyla sektör istenilen oranda büyüyemedi. Akbank özelinde, Akbank`ın dijital ve teknoloji altyapısı çok iyi seviyede. Bu da Akbank`ın çok ciddi bir müşteri büyümesi elde etmesine olanak sağladı. Dolayısıyla büyümemizi oradan sağlayabildik. Daha çok B2C büyüme dediğimiz büyümeler gerçekleşti. Kredi büyümesinin önünde geçen yıl engeller vardı. Şimdi bu engeller normalleşme kapsamında yavaş yavaş kalkacaktır diye düşünüyorum.

ENFLASYON MUHASEBESİ ETKİSİ Akbank, hem yenilikçi, teknolojik ve inovasyona açık bir banka hem ölçeği olan bir banka. Teknoloji ile ölçeklenmeyi bir araya getirdiğinizde, zaten gücü bir araya getirmiş oluyorsunuz. Diğer yandan bizim Koç Holding ile beraber bir sıkıntımız var. Finans sektöründeki şirketlerde enflasyon muhasebesi uygulanmıyor ama onu konsolide eden holdingler o şirketleri enflasyon muhasebeli sonuçlarına göre raporlamak durumunda. Burada da banka konsolide verileri olan iki holding biziz. Bunun negatif etkilerini görüyoruz. Bu yıl zorlandığımız alanlardan biri de bu oldu.

“GLOBALLEŞMEDEN ÖDÜN VERİLDİĞİ BİR DÖNEMDEYİZ”

DEĞİŞİMİN İKİ ANA NEDENİ Bütün dünyanın biraz daha sağa kaydığı, globalleşmeden ciddi ödün verildiği bir dönemdeyiz. Jeopolitik deniyordu hep ama ben artık jeoekonomik diyorum. Ekonominin ve politikanın birbiriyle savaştığı bir dönemi yaşıyoruz. Dünyada bu değişimlerin iki ana sebebi var: Savaşlar iki yerden geçiyor. Bir, enerji ve enerji üretim teknolojileri. İki, veri ve veri işleme teknolojileri. Veri ve veri işleme teknolojilerinde ileriye gidebilmeniz için ucuz enerjiye sahip olmanız lazım. Veri merkezleri 2024`te dünyada en çok enerji tüketen üçüncü kalem oldu. Bu enerjiye olan ihtiyacı artırıyor. Amerika`da tekrar nükleer santraller devreye alınıyor.

“DUVARLAR YÜKSELECEK” Özellikle Çin`le Amerika savaşının teknolojik ve ekonomik alanda giderek arttığı bir dönemi göreceğiz. Bugün Amerika`da tüketilen her şeyin yarısı ve belki daha fazlası Çin`den geliyor. Çin şu anda elektrikli araçlarda, güneş panellerinde, rüzgar güllerinde, pil teknolojilerinde teknoloji liderliğini de ele almış durumda. Bunu ölçeklenmiş bir şekilde yaptığı için de çok ciddi bir maliyet avantajı elde etmiş durumda. Avrupa ve Amerikalı üreticiler maalesef bununla rekabet edemiyor. Dolayısıyla duvarları yükseltmeye çalışacaklar. Ama elinizde teknolojiler yoksa duvarları istediğiniz kadar yükseltin.

ÇİN`İN EN BÜYÜK AVANTAJI Çin`in en büyük avantajı kritik minerallerden başlayarak tüm değer zincirine hakim olması. Bu jeoekonomik kaygıların artarak devam ettiği bir yıl ve dönem yaşayacağız. Biz de topluluk olarak hem Türkiye`de hem yurt dışında yatırıma devam edeceğiz. Amerika, Türkiye`den sonra bizim ayak izimizin en büyük olduğu ikinci ülke. Temsa, Kordsa, Çimsa ile Amerika`da yerel hale geliyoruz. Duvarlar yükselse bile orada yaptığımız yerel üretim anlamlı hale gelecek. Portföy dengeleme stratejimizin pozitif sonuçlarını göreceğimiz bir dönem olacak.

“İLK 6 AY HERKES TEMKİNLİ OLACAK”

YABANCI İLGİSİ Ciddi bir yabancı yatırımcı ilgisi görüyoruz. Tersine Road Show dediğimiz, artık onların buraya gelip buradaki şirketleri dolaştığı etkinlikler var. Biz bu yıl 600`e yakın yatırımcıyla görüştük. Gidişatı test etmeye çok hevesliler. Yatırım yapmak istiyorlar. Bir kısmı yapıyor, bir kısmı biraz daha sonuç görmek istiyor ama Sabancı`nın özellikle bu dönüşümünden çok mutlular.

“KARŞI KARŞIYA KALDIĞIMIZ SORULAR” Ama tabii bir temkinlilik de var. Nedir bu? Bu program devam edecek mi? Programın sonuçları alınabilecek mi? Hep bu sorularla da karşı karşıya kalıyoruz. Enflasyonun 20 puanlık düşüşü iyi ama hala hedeflediğimiz, devletin de hedeflediği değil. Dolayısıyla bence önümüzdeki 6 ay herkesin temkinli olacağı ve ay ay hem enflasyonun hem gösterge faizlerinin nasıl hareket edileceğinin görüldüğü bir dönem olacak. Burada tutarlılık devam ederse aydan aya Türkiye`ye yatırımın artacağına inanıyorum.

Öngörü kaç yıl?

Capital Online

Tuba İlze

tilze@capital.com.tr 

Araştırmalara göre yeni dönemde CEO`ların öngörü süresi kısaldı. Genellikle 5 ila 10 yıllık projeksiyona sahip olan liderler, küresel belirsizlik ve konjonktürel dalgalanmalar nedeniyle bu süreyi 3-5 yıla kadar düşürdü. Rekabette öne geçmek isteyenler, süreyi daha da kısaltmanın peşinde. Onları en fazla; sürekli değişen regülasyonlar, ekonomik belirsizlik ve tüketici beklentileri zorluyor. Bu konulardaki sürprizleri öngörebilmek için de dijital ve veri analitiği yatırımlarına hız veriyorlar.

CEO`ların uzun dönem geleceği öngörme yetisi her zamankinden daha kritik. McKinsey`nin Küresel CEO Araştırması`na göre liderlerin yüzde 58`i belirsizlikler ve dijital dönüşüm süreçleri nedeniyle uzun vadeli plan yaparken daha ihtiyatlı davranıyor. Deloitte`un 2024 Global CEO Anketi ise liderlerin yalnızca yüzde 38`inin gelecek beş yıl için net bir strateji geliştirebildiğini ortaya koyuyor. Peki öngörüyü ne kısıtlıyor? IMF`nin 2024 Küresel Ekonomik Görünüm Raporu`na göre dünya genelindeki merkez bankalarının sıkı para politikaları ve enflasyon baskısı iş dünyasında öngörülebilirliği azaltıyor. Özellikle Avrupa ve Amerika`daki ekonomik çalkantılar, birçok işletmenin uzun vadeli yatırımlarını askıya almasına ya da yeniden gözden geçirmesine neden oluyor. Türkiye`deki şirketler ise döviz kurlarındaki oynaklık, yüksek enflasyon, enerji fiyatlarının yükselmesi ve sürekli değişen regülasyonlar gibi makroekonomik unsurlar nedeniyle uzun vadeli projeksiyon yapmakta ciddi zorluklar yaşıyor. Rekabet baskısı ve tüketici davranışlarındaki hızlı değişim planlama süreçlerini zorlaştırıyor. Tüm bunları yönetebilmek içinse senaryo analizi, esnek iş modelleri ve dijital dönüşüme yönelik yatırım yapıyorlar. 

BELİRSİZLİK DÖNEMİ 

Dünya ve Türkiye ekonomisindeki gelişmelerin, özellikle de yaşanan krizlerin öngörülebilirliği ciddi anlamda zorlaştırdığını söyleyen isimlerden biri Kibar Holding Yönetim Kurulu Başkanı Ali Kibar. Kibar, bugün pek çok şirketin yatırım kararı almadan önce çok sayıda faktörü göz önünde bulundurmak zorunda kaldığını söylüyor. Stratejik iş geliştirme birimlerinin aralıksız çalıştığını vurguluyor. Yeni iş alanları ve stratejik iş birlikleri konusunda sürekli yeni planlar yaptıklarını ifade ediyor ve “Atacağımız adımları her zaman orta ve uzun vadeli planlıyoruz. Bugünden gelecek birkaç yılın yatırım planlamalarını hazır tutuyoruz. Güçlü finansal tabana sahip, iyi yönetilen işletmeler belirsiz dönemlere ve zorlu koşullara daha iyi uyum sağlayabiliyor” diyor. Ekonomik belirsizlikler, regülasyonlar ve yasal değişikliklerle tüketici davranış ve beklentilerinin projeksiyon yapmakta en çok zorlandıkları başlıklar olduğunu sözlerine ekliyor. “Şu anda beş yıllık bir planlamamız var. Ancak her iki yılda bir ülke ve dünya gündemine göre revizyonlarımızı yapıyoruz” diyen Doğanlar Holding CEO`su Salih Tuncer Mutlucan ise projeksiyon yapmakta en çok zorlandıkları alanların döviz kurları, enerji fiyatları, vergi politikaları ve tedarik zinciri kesintileri olduğunu söylüyor. “Şirketin büyüme stratejileri, maliyet yapısı ve varlıkları bu dinamiklerden doğrudan etkileniyor” diyerek müşteri ihtiyaçları, teknolojik gelişmeler, rekabet koşulları ve sürdürülebilirlik trendlerinin de adımlarını şekillendiren faktörler olduğunu vurguluyor. 

ENERJİ ALIYOR

“Şu anda en fazla bir yıl sonrasını öngörebiliyoruz” diyen Türk Traktör Yönetim Kurulu Üyesi Turgay Durak, yıllık bütçelerini oluştururken her ay geçen ayların fiili sonuçlarını ve kalan aylar için projeksiyonları karşılaştırarak düzeltici faaliyet planları geliştirdiklerini ifade ediyor. Yine de “5 yıllık stratejik plan ve 10 yıllık trend tahminini her yıl yenileyerek geleceğe hazırlanmak hedefleniyor” eklemesini yapıyor. Durak, farklı senaryolara göre plan yapmanın ve düzeltici tedbirlere kafa yormanın yönetimin enerjisini harcadığını söylüyor. Bu durumun uygulayıcı kadroların yönünü karıştırdığını dile getirerek kısa projeksiyonlu dönemi en verimli şekilde yönetmek için sürekli ve hızlı iletişim kurduklarını ve kısa toplantılar gerçekleştirdiklerini sözlerine ekliyor. Polisan Holding CEO`su Cantekin Dinçerler, geleceğe yönelik planlamaları yaparken öngörülerden ziyade olası senaryolara odaklandıklarını belirtiyor. Dinçerler, “2-3 yılın ötesinde senaryolar geliştirmek gerçekçi bir beklenti değil. Bu nedenle hangi senaryoya doğru evrildiğimizi anlamak için işaretleri gözlemlemeyi tercih ediyorum. Konuyu projeksiyon olarak değil kısa dönem optimizasyonu olarak değerlendiriyoruz. İşaretler geldikçe yeniden pozisyon ve karar alıyoruz. Kısa dönem projeksiyonların en büyük maliyetinin zaman, efor ve heyecansızlık olduğunu düşünüyorum. Sürekli değişen bir ortam, çalışanları zihinsel ve duygusal olarak zorluyor ve yıpratıyor. Bu rutin kalıcı hasar da bırakabiliyor” diye konuşuyor. 

ÇOKLU SENARYO 

İşaretleri önceden okuyanlar sektörün gidişatını da daha derinden analiz edebiliyor. Sistem Alüminyum İcra Kurulu Başkanı Ayhan Yerekaban da bunun için çalıştığını söylüyor. İnşaat, otomotiv, savunma ve havacılık sektörlerinden gelen talepler doğrultusunda alüminyum sektörünün sanayideki payının önümüzdeki 5 yıl içinde daha da artıracağını öngördüklerini ifade ediyor. Yerekaban, yine aynı dönemde sektörde yaşanacak olası sorunlara rağmen olumlu bir tablo beklediklerini de sözlerine ekliyor ve “Küresel gerilimler ve bölgesel savaşların etkisiyle tedarik zincirindeki belirsizlikler, hammadde fiyatlarındaki ani yükselişler ve döviz kurundaki dalgalanmalar maliyet kontrolünü zorlaştırıyor. İhracat yapılan ülkelerdeki gümrük prosedürlerinin farklılığı ve yüksek maliyetler rekabet gücümüzü etkileyen en önemli faktörleri oluşturuyor” diye konuşuyor. Petlas Genel Müdürü Hakan Yalnız ise günümüz iş dünyasında liderlerin her zaman hem bugünü hem geleceği düşünerek hareket etmesi gerektiğini belirtiyor. “Sağlam temellere dayanan stratejik bir planlamayla en az 5 yıl sonrasını öngörmeye çalışıyoruz” diyen Yalnız, stratejik planlamalarını yaparken olası beklenmedik durumlara karşı senaryolar çıkardıklarını ve bu senaryoların yanı sıra B, C ve kriz planlarını da mutlaka oluşturduklarını ifade ediyor. “Öngörü ve planlama dışında bir şirketi başarılı kılan diğer unsurlar esneklik ve değişime hızlı adapte olabilmektir” diyor. Hakan Yalnız, karar alma süreçlerini hızlandırmak için veri analitiğine dayalı anlık değerlendirmeler yaptıklarını, piyasa koşullarını sürekli takip ederek hızlı aksiyon aldıklarını ve stok seviyesini optimum seviyede tutarak yenilikçi teknolojilere yatırım yaptıklarını söylüyor. “Ekibimize bu süreçte daha proaktif ve çözüm odaklı olma bilincini aşılıyoruz” diye ekliyor. 

GLOBAL STRATEJİ AVANTAJI

Gelecek öngörülerinde global stratejiyle hareket ettiklerini ifade eden Siemens Healthineers Türkiye Yönetim Kurulu Başkanı ve CEO`su Enis Sonemel, bunun avantajlarına sahip olduklarını söylüyor ve “5 yıllık fazlara ayrılmış bir stratejiyle ilerliyoruz. 2016`da başlattığımız uzun vadeli stratejimiz 2030 yılına kadar pazarımızı genişletmek, teknolojik yenilikleri hayata geçirmek ve sağlık hizmetlerine erişimi artırmak üzerine kurulu” diyor. Şu anda “New Ambition” adını verdikleri ve 2025 yılı sonunda tamamlayacakları stratejik fazda belirlenmiş net hedefler için çalışmalarına devam ettiklerini vurguluyor ve “Global yapının parçası olmak bize pazar yönetimi, müşteri beklentileri, riskler, fırsatlar, küresel ve yerel darboğazlar gibi konularda küresel bir birikim ve bakış açısı kazandırıyor. Kısa projeksiyonlu dönemden ziyade bu dinamikleri her an doğru şekilde analiz edebilmek ve planlamaya dahil edebilmek daha zor. Böyle baktığınızda kısa dönemli projeksiyonların bizi zorlamadığını aksine bizi dinamik tuttuğunu söyleyebilirim” ifadesinde bulunuyor. L`Oréal Türkiye Genel Müdürü Sinem Sandıkçı Gökçen de küresel bir şirket olarak belirsizliklere rağmen stratejilerini netleştirip rekabet avantajını korumanın uzun vadeli planlar yapmadan mümkün olmadığını vurguluyor. “3-5 yıllık öngörülerle planlamaya devam ediyoruz” diyen Gökçen, yine de iş planları açısından sorumlu tutuldukları sürenin bir yılla limitli olduğunu belirtiyor. “Kısa projeksiyonlar, yapmak zorunda kaldığımız değişiklikler ve ek iş yükü nedeniyle stratejik konulara ayırdığımız zamanı azaltıyor ve bizi zorluyor” diye konuşuyor. Çevik ve dinamik bir yönetim şekli benimsediklerini belirten Gökçen, tüketici iç görülerini dinleyip müşteriler ve tedarikçilerle yakın ilişki kurduklarını, bunun beslenme ve bilgi akışı sağladığını ekliyor. “Ölçümleme araçlarımızı güçlendirerek bir sonraki adımımızı daha doğru belirliyoruz” diye konuşuyor. 

ZAMANI BÖLME YÖNTEMİ 

FLO Group ise planlarını kısa ve orta vadeli olarak şekillendiriyor. FLO Group CEO`su Yenal Gökyıldırım, yıllık bütçelerin birçok parametreyi göz önünde bulundurarak hazırlandığını ve bu bütçelerin her ay düzenli olarak gözden geçirilip güncellendiğini belirtiyor. 2024 yılının parametrelerine uygun bir şekilde düzenledikleri haftalık satış toplantılarıyla müşterilerinin ihtiyaçlarını öncelikleyerek kampanyalarını hızla revize ettiklerini ifade ediyor. Her 6 ayda bir genişletilmiş yönetim ekibiyle bir araya gelerek performans değerlendirmesi yaptıklarını ve önümüzdeki 6 ayı detaylı bir şekilde planladıklarını vurgulayan Gökyıldırım, 2030 vizyonlarına bağlı olarak uzun vadeli yol haritalarını sürdürülebilir bir şekilde uygulamaya devam ettiklerini belirtiyor. Pandemiden bu yana artan belirsizliklerin ve çoklu krizlerin iş dünyasının yeni normali haline geldiğini belirterek bu ortamda şirketlerinin en büyük avantajının 360 derece perakendecilik modeli olduğunu ifade ediyor. Borsan CEO`su Arbek Akay, dünya genelindeki ekonomik belirsizliklerin pandemi sonrası toparlanma sürecinde yüksek enflasyon, merkez bankalarının sıkı para politikaları, tedarik zincirlerindeki aksaklıklar ve jeopolitik gerginliklerin etkisiyle şekillendiğini belirtiyor. Planlamalarını 3 yıllık bir projeksiyon çerçevesinde yaptıklarını ifade eden Akay, “Verimliliğe güçlü bir şekilde odaklanıyoruz ve yatırım planlarımız da hız kesmeden devam ediyor” diyor. Borsan`ın Samsun`da stratejik öneme sahip yeni OSB`sinde 150 dönümlük bir arazi yatırımına imza attığını vurgulayan Akay, 2028 yılına dek ilave katma değerli ürünlerle kablo üretim kapasitelerini iki katına çıkarmayı öngördüklerini belirtiyor. 

ÇEVİK YÖNETİM 

ODE Yalıtım Yönetim Kurulu Üyesi Ozan Turan, şirketin stratejik önceliklerinin iş hedeflerine ulaşmak ve sürdürülebilir bir büyüme sağlamak için kritik öneme sahip olduğunu belirtiyor. Turan, “Bu öncelikler; yetenek yönetimi, dijital dönüşüm, paydaşlara değer yaratmak, ihracat pazarlarına odaklanmak ve sürdürülebilirlik alanlarında yoğunlaşıyor,” diyor. Stratejik yönetim komiteleri liderliğinde oluşturulan beş yıllık stratejik planlarının her yıl gözden geçirilerek güncellendiğini vurguluyor. Armada Gıda Yönetim Kurulu Başkanı Fethi Sönmez ise “Çekirdek işimizde 3 yılı planlayabiliyoruz” diyerek ekonomik ve sektörel belirsizliklerin uzun vadeli projeksiyonları zorlaştırdığını ifade ediliyor. “Jeopolitik gelişmelerle ülke bazında ve global bazda regülasyon değişiklikleri en büyük zorluklarımız arasında yer alıyor. Bu durum büyük yatırım kararlarında riskten uzak daha muhafazakar olmamıza yol açıyor. Maliyet kârlılık kontrolünü daha sık yapıyor, kısa projeksiyonlu dönemin bitişine hazırlıklı bir şekilde girmek için gereken adımları atıyoruz” diyor.

DÜNYADA DURUM NASIL?

SÜRE KISALDI KPMG`nin Global CEO Outlook Survey 2024 raporuna göre CEO`lar genellikle 3 ila 5 yıllık projeksiyonlar yapabiliyor. Ancak, küresel belirsizliklerin artmasıyla bu sürelerin daha da kısaldığı ve planların sürekli revize edilmesi gerektiği belirtiliyor. CEO`lar ekonomik dalgalanmaların, jeopolitik risklerin ve düzenlemelerdeki değişikliklerin uzun vadeli planlamalarını zorlaştırdığını ifade ediyor.

ESNEKLİK İÇİN ÇALIŞIYORLAR CEO`lar, bu zorlukları aşmak için çevik yönetim modelleri ve dijital dönüşüm süreçlerine odaklanarak stratejik esneklik sağlamaya çalışıyor. Yatırımlarını çeşitlendirerek riskleri minimize etmeye odaklanıyorlar. Dijital dönüşüm ve esnek yönetim stratejilerinin önemine vurgu yaparak yatırımlarını teknoloji ve veri odaklı sistemlere yönlendiriyor ve piyasadaki değişimlere hızlıca adapte olmayı hedefliyorlar.

CEO`LAR DAHA DİRENÇLİ KPMG International Global Başkanı ve CEO`su Bill Thomas “Son 10 yıl pandemi, yükselen enflasyon ve AI`ın yükselişi gibi değişimlerle şekillendi. Bu tür baskılar karşısında CEO`lar geleceğe yatırım yapma konusunda hala kararlı. Türbülans, liderlerin her zamankinden daha dirençli, çevik ve yenilikçi olmasını gerektiriyor. Hızla değişen dünyamıza uyum sağlamak ve doğru teknolojiyle yeteneklere yatırım yapmak için cesur stratejiler belirleyen CEO`lar sürdürülebilir, uzun vadeli büyüme sağlayabilir” diyor.

KISA DÖNEMİ YÖNETME TAKTİKLERİ

KATILIMCILIK ÖNEMLİ Polisan Holding CEO`su Cantekin Dinçerler, kısa projeksiyonlu dönemde katılımcılığı ve veri odaklılığı temel prensip olarak benimsediklerini belirtiyor. Veriye dayalı karar alarak çalışanların aktif katılımını en üst düzeye çıkardıklarını ifade eden Dinçerler, bu yaklaşımın hem kısa vadede hedeflere ulaşmayı kolaylaştırdığını hem uzun vadede organizasyonu güçlendirdiğini vurguluyor. Orta yönetimin stratejik karar alma süreçlerine daha fazla katılımını teşvik ettiklerini dile getiriyor.

ESNEKLİK VE DİJİTAL DÖNÜŞÜM Sistem Alüminyum İcra Kurulu Başkanı Ayhan Yerekaban, stratejilerinde esnekliği ve çevikliği merkeze koyduklarını belirtiyor. “Alternatif tedarikçileri devreye sokarak, aksaklıklar yaşandığında hızlı müdahale edebiliyoruz” diyen Yerekaban, dijital dönüşüme hız vermenin önemine dikkat çekiyor. Üretim süreçlerini otomasyonla destekleyerek verimliliği artırdıklarını ve maliyetleri kontrol altında tuttuklarını vurguluyor. Finansal açıdan nakit akışını optimize etmeye odaklandıklarını ve senaryo planlamaları yaparak olasılıkları yönetmeye hazırlandıklarını sözlerine ekliyor.

RİSK İÇERİYOR Petlas Genel Müdürü Hakan Yalnız, “Belirsizliklerin yoğun olduğu kısa projeksiyonlu dönemler, yöneticiler için her zaman risk içerir. Ani piyasa değişimleri, hızlı karar alma gerekliliği doğurur ve uzun vadeli planları sınırlayabilir” diyor. Bu dönemlerde risk yönetimi, esneklik ve hızlı adaptasyonun kritik hale geldiğini belirten Yalnız, Petlas`ın çevik hareket etme becerisiyle bu zorlukların üstesinden geldiğini vurguluyor.

KISA VADELİ PROJEKSİYONUN DEZAVANTAJLARI

BÜYÜMEYİ ETKİLİYOR Doğanlar Holding CEO`su Salih Tuncer Mutlucan, kısa vadeli dönemlerde büyük yatırım kararlarında riskten uzak ve muhafazakar davranmak zorunda kaldıklarını söylüyor. Bu durumun şirketin büyüme potansiyelini ve uzun vadeli stratejik hedeflerine ulaşma sürecini etkilediğini belirtiyor ve “Bu belirsizlikleri yönetmek için risk yönetimini önceliklendiriyoruz ve maliyet etkinliği, yeni pazarlara açılma, Ar-Ge yatırımları gibi stratejilere odaklanıyoruz” diye konuşuyor.

SÜRDÜRÜLEBİLİRLİK TEHDİT ALTINDA Kibar Holding Yönetim Kurulu Başkanı Ali Kibar, “Kısa vadeli hedeflere odaklanmak çalışanların uzun vadeli projelere ilgisini azaltabiliyor” diyor. Kısa dönem yönetiminde Ar-Ge çalışmalarına ve yeni ürün geliştirmeye ayrılan kaynakların sınırlandığını belirtiyor. Bu durumda, uzun vadeli sürdürülebilirliğin tehdit altında olabileceğini vurgulayan Kibar, dengeli bir yaklaşım benimseyerek kısa ve uzun vadeli hedefleri aynı anda gerçekleştirmeye odaklandıklarını söylüyor.

VERİMSİZLİĞE YOL AÇIYOR Borsan CEO`su Arbek Akay, kısa projeksiyonlu dönemin en belirgin zorluğunun operasyonel verimsizlik olduğunu söylüyor ve ekliyor: “Bunu aşmak için saha ve operasyona daha fazla vakit ve enerji ayırıyoruz. Maliyet iyileştirme, verim artırma, müşteri segmentasyonu ve ihracat gibi alanlara odaklanıyoruz. Rekabet gücümüzü artırmak adına yatırım, dijital dönüşüm ve sürdürülebilirlik çalışmalarımızı sürdürüyoruz.”

Tüketmeyen kitle etkisi

Capital Online

Tuba İlze

tilze@capital.com.tr

Pek çok ürün, geniş bir kesimin evine hala giremiyor. Hatta bazı kategorilerde durum daha da vahim. Örneğin, tıraş sabunu kullanmayan hane oranı, 2020`de yüzde 79`ken 2023`te yüzde 82`ye yükseldi. Mini fırın, vücut kremi, sabun, diş macunu gibi ürünlerde de benzer bir düşüş söz konusu. Ancak Türk kahvesi makinesi gibi kategorilerde eve girme oranı artıyor. Ipsos`un Capital Dergisi için analiz ettiği 27 ürün grubuna yönelik hane verileri, talepteki keskin farkları ortaya koyuyor ve şirketler için pazardaki eksiklikleri ve fırsatları ön plana çıkarıyor.

Türkiye`de temel ürün ve hizmetlere erişimde hala büyük bir uçurum var. Gıda, kişisel bakım ve hijyen ürünlerinden teknolojiye kadar geniş bir yelpazede belirli kategorilerde tüketmeyen kitleler sektörlerin büyüme dinamiklerini yavaşlatıyor. Özellikle bazı kategorilerde tüketmeyenlerin oranının artması dikkat çekici. Gelişmiş ülkelere kıyasla diş macunu, şampuan ve deodorant gibi temel kişisel bakım ürünlerinde kişi başına düşen tüketim miktarı oldukça düşük. Uluslararası pazar araştırma şirketi Ipsos`un uzmanları, 2020 ve 2023 yılı hane paneli verilerini Capital Dergisi için karşılaştırdı. Çalışmanın sonuçlarına göre Türkiye`de tıraş sabunu ve kremi gibi kişisel bakım ürünlerine olan talep azaldı. Tıraş sabunu ve kremi kullanmayanların oranı 2020 yılında yüzde 79`ken, 2023`te yüzde 82`ye yükselmiş durumda. Vücut kremi, losyon, tıraş bıçağı, katı ve sıvı sabun ile diş macunu da tüketmeyen oranının artış gösterdiği ürün gruplarından. Bu durum özellikle ekonomik dalgalanmaların yüksek olduğu dönemlerde orta ve alt gelir gruplarında görülen bütçe kısıtlamalarının bir yansıması olarak değerlendiriliyor. Ekonomik koşullara ek olarak çevreci ve minimalizm odaklı bir yaşam tarzının benimsenmesi de kişisel bakım ürünlerinin kullanımını azaltan bir diğer faktör. Gratis Kurucu Ortağı Demir Sabancı, Türkiye`deki düşük kişisel bakım ürünü tüketimi hakkında “Avrupa`yla kıyaslandığında diş macunu, şampuan, deodorant gibi ürünlerde kişi başı tüketimimiz oldukça düşük. Bu kategorilerde ilerleme kaydetmeye çalışıyoruz ama halen çok gerideyiz. En fazla talep gören ürünler pamuk, oje ve aseton gibi temel bakım ürünleri, özellikle aseton talebine yetişmekte zorlanıyoruz” ifadesini kullanıyor. 

BEBEK MAMASINDA YÜZDE 40 

TÜİK`in 2023 verilerine göre, Türkiye`de 0-3 yaş arası çocuk bulunan 3,5 milyon hanenin yaklaşık yüzde 40`ı bebek maması tüketmiyor. Bu oran, bebek maması penetrasyonunun istenilen düzeyde olmadığını gösteriyor. Uzmanlar bu düşük kullanım oranının başlıca sebeplerini fiyat hassasiyeti ve geleneksel beslenme alışkanlıkları olarak açıklıyor. Özellikle kırsal bölgelerde ve düşük gelir grubundaki aileler, bebek maması yerine ev yapımı gıdaları tercih ediyor. Hero Türkiye Pazarlama Direktörü Gökçe Uysal Kürer, bebek ek gıdalarının 4-12 aylık bebek bulunan evlerin yalnızca yarısına yılda en az bir kez girdiğini belirtiyor. Kürer, “Kullanımın önündeki en büyük engellerden biri, ürünlerin içeriği hakkında bilgi eksikliği. Bebek ek gıdalarının içinde koruyucu olduğu düşünülüyor. Oysa güvenilen markaların bebek ek gıdası olarak ürettiği kavanoz ve tahıl bazlı ek gıdaların içinde regülasyonlar gereği hiçbir koruyucu bulunamaz” diyor. Türkiye`de üretim yapan en büyük bebek ek gıda markası olduklarını ifade eden Kürer, “Hammaddelerimizin kalitesini garanti edebilmek için yüzlerce çiftçiyle sözleşmeli tarım yapıyoruz” ifadesinde bulunuyor. 

ORGANİĞE FİYAT ENGELİ 

Twentify tarafından gerçekleştirilen bir araştırmaya göre Türkiye`de organik atıştırmalık tüketimi artan bir trend sergiliyor. Ancak bu ürünleri düzenli olarak tüketenlerin oranı yüzde 20`nin altında kalıyor. Bu da nüfusun yüzde 80`inden fazlasının organik atıştırmalıkları tüketmediğini ortaya koyuyor. Humm Organic Genel Müdürü Şirin Işık, “Türkiye`de organik gıda tüketmeyen hanelerin sayısını ve pazar üzerindeki etkisini hesaplarken bu tür ürünlere yönelik farkındalık, fiyat duyarlılığı ve alışkanlıkların dikkate alınması gerekiyor. Türk toplumunun organik beslenmeye bakışını belirleyen temel dinamikler konusunda yaptığımız araştırmaya göre yüzde 22`lik bir kesim çocuğu olduğunda ilk kez organik gıda tüketimine başlıyor. Hamileyken başlayanların oranı ise yüzde 9” diyor. Türkiye`de organik ürünlerin daha az tercih edilmesinin başlıca nedenleri arasında fiyat hassasiyeti, geleneksel beslenme alışkanlıkları ve erişim zorluklarının bulunduğunu söyleyerek organik atıştırmalık pazarının hala doygunluğa ulaşmamış bir alan olduğunu ve gelişim fırsatları sunduğunu belirtiyor. 

PEYNİRDE KÜÇÜK GRAMAJ ÇÖZÜMÜ 

Türkiye genelinde süt ve süt ürünleri tüketimi yaygın bir alışkanlık olmasına rağmen bazı ürün kategorilerinde tüketim oranları hala düşük seviyelerde. Ekonomik koşullar, tek yaşayan bireylerin sayısının artması gibi değişimlerin yanı sıra vegan beslenme, laktoz duyarlılığı gibi faktörler bu değişimde etkili oluyor. Ipsos verilerine göre,Türkiye`de kişi başı peynir tüketimi yılda ortalama 26,5 kilogramla Avrupa Birliği ortalamasına yakın olsa da laktoz intoleransı ve kilo kontrolü gibi sebeplerle bu ürünleri tüketmeyen hatırı sayılır bir kesim bulunuyor. Fermente ürünler kategorisinde durum daha çarpıcı: Kefir ve kombucha gibi ürünlerin penetrasyonu yüzde 5`in altında kalıyor. Muratbey Gıda İletişim ve İş Geliştirme Direktörü Gülnur Uluğ, “Türkiye`nin toplam peynir pazar büyüklüğü 2021`de 12,4 milyar TL`ye ulaştı ve toplam üretim 763 bin ton seviyesinde gerçekleşti. Ancak bu veriler, peynir tüketmeyen ya da düşük tüketen bir kesimin varlığına işaret ediyor” ifadelerinde bulunuyor. Uluğ, özellikle vegan beslenme trendlerinin hayvansal ürün tüketimini sınırlayan bireylerin sayısını artırdığına dikkat çekiyor ve “Bu eğilimleri anlamak ve bu kitleye hitap eden ürünler geliştirmek bizim öncelikli hedeflerimizden biri. Son 10 yılda sayısı yüzde 77,2 oranında artan tek başına yaşayan bireyleri göz önünde bulundurarak küçük gramajlı ürünler geliştirdik” diyor. 

TON BALIĞINDA POTANSİYEL YÜKSEK 

Dardanel Kurumsal İletişim ve Pazarlama Direktörü Yüce Kaner Atalay, ton balığı pazarında lider olduklarını belirterek, “Türkiye`de kişi başı ton balığı tüketim miktarını sıfırdan 310 grama çıkardık. Hane penetrasyonu şu anda yüzde 34 seviyelerinde. Dünya genelindeki balık tüketim alışkanlıklarıyla kıyasladığımızda, Türkiye`nin hem balık tüketiminde hem de ton balığı tüketiminde daha yüksek bir potansiyele sahip olduğunu görüyoruz” ifadelerinde bulunuyor. Ar-Ge ve inovasyon yatırımlarına verdikleri öneme dikkat çeken Atalay, “Yeni üretim hatlarına yaptığımız yatırımlar sayesinde iç ve dış pazarda istikrarlı bir büyüme kaydediyoruz. Katma değerli ve markalı ürün çeşitliliğimizle balık ve deniz ürünleri tüketimini düzenli olarak artırırken pazarın büyümesine öncülük etmeyi sürdürüyoruz” diyor. “Sağlıklı, lezzetli ve doğal protein kaynağı olan ton balığının faydalarını daha fazla kişiye anlatarak pazar büyümesini hızlandıracağız” diyerek yeni tüketici kazanımının bu hedefe ulaşmada önemli bir rol oynayacağına dikkat çekiyor. 

TÜKETİCİ FİNANSMANI ARTIRABİLİR

Türkiye`de küçük ev aletlerinin kullanım oranları yıllar içinde farklı eğilimler gösteriyor. Ipsos`un verilerine göre 2020`de yüzde 65 olan Türk kahvesi makinesi kullanmama oranı, 2023`te yüzde 49`a gerilemiş durumda. Diğer yandan mutfak robotu kullanmama oranı 2020`de yüzde 37 iken, 2023 yılında yüzde 42`ye yükseldi. Mini fırın, epilatör, diz üstü bilgisayar ve mutfak robotu eve girme oranının da düştüğü görülüyor. Enplus CEO`su Murat Hatipoğlu, kahve makineleri ve mutfak robotları gibi ürün gruplarının şu anda A+, A ve B1 sosyoekonomik gruplarına hitap ettiğini belirtiyor ve “Bu gruplar, Türkiye pazarının yalnızca yüzde 7-8`ini oluşturuyor. Bu segmentin ötesine geçebilmek, daha geniş kitlelere ulaşmak için potansiyel büyüklüğe sahibiz aslında” diyor. Hatipoğlu, kahve makineleri ve diğer niş mutfak aletlerinin kullanımını engelleyen başlıca faktörlerin fiyat hassasiyeti, geleneksel alışkanlıklar ve erişim zorlukları olduğunu belirtiyor. “Özellikle ithal ürünlerimiz, kalite ve performans açısından öne çıksa da Türkiye pazarındaki fiyat skalasında belirli bir seviyede kalıyor. Bu durum, geniş kitlelerin bu ürünlere erişimini zorlaştırıyor” diyen Hatipoğlu, finansal olarak bu ürünlere ulaşmakta zorlanan tüketiciler için sınırlı taksit imkanlarının da bir engel olduğunu vurguluyor ve “Tüketici finansmanı seçeneklerini genişleterek, dijital ödeme sistemlerini kolaylaştırarak daha erişilebilir hale getirmeyi hedefliyoruz” diye konuşuyor. 

YEMEK KARTI FARKINDALIĞI 

Türkiye`de yemek kartı kullanımı artış gösterse de bu alanda hala geniş bir tüketmeme oranı dikkat çekiyor. Multinet Up CMO`su Bora Işık, “Türkiye`de çalışanların yaklaşık yüzde 16`sı yemek kartı kullanıyor. Bu oran yükselişte olsa da hala yemek kartı kullanmayan geniş bir kesim var. Özellikle sanayi ve üretim sektörlerinde çalışanlar arasında yemek kartı kullanımı oldukça düşük. Çoğu firma, çalışanlarına elden ödeme yapmayı veya sabit yerlerde yemek imkanı sunmayı tercih ediyor” diye konuşuyor. Yemek kartı sisteminin yalnızca bir ödeme aracı değil aynı zamanda bir motivasyon kaynağı olduğuna dikkat çeken Işık, “Yemek kartı, çalışanlar için özgürlük anlamına geliyor. Şirketlere hem maliyet tasarrufu hem de çalışan motivasyonu sağlıyor. Ancak bu avantajlar birçok işletme tarafından yeterince bilinmiyor. Bu nedenle farkındalık kampanyalarına odaklanıyoruz. Küçük ve orta ölçekli işletmeler için uygun maliyetli paketler sunarak onların yemek kartı sistemine geçmesini kolaylaştırıyoruz” diyor. 

SİGORTADA ANLAŞILMA SORUNU

Sigortam.net CEO`su Ataman Kalkan, Türkiye`de sigorta bilincinin giderek arttığını ancak hala büyük bir potansiyelin bulunduğunu belirtiyor. Kalkan, sigorta sektöründe karşılaşılan en temel sorunlardan birinin ürün ve süreçlerin karmaşıklığı olduğunu belirtiyor. “Müşterilerin kafasını karıştıran bu durum, sigorta yaptırma kararlarını olumsuz etkileyebiliyor” diyor. Bu sorunu çözmek için ürünlerini ve süreçlerini daha anlaşılır hale getirdiklerini ifade eden Kalkan, sigorta sektörüne olan ilgiyi artırmak için yeni ürünler, kampanyalar ve tavsiye ekonomisi odaklı projeler geliştirdiklerini söylüyor.

“SİGORTALI OLMAYANLARIN ORANI YÜKSEK”
CEYHAN HANCIOĞLU MAGDEBURGER SİGORTA GENEL MÜDÜRÜ

DÜŞÜK PENETRASYON Sigorta penetrasyon oranları hala düşük seviyelerde. Trafik sigortası gibi yapılması zorunlu bir alanda bile yüzde 90 penetrasyon hedefleniyor. Kasko branşında hedef 10 milyon aracın üzerinde kasko adedine ulaşarak yüzde 33`ün üzerinde bir seviyeye ulaşmak. Zorunlu olan DASK`ta bile güncel rakamlara göre sigortalılık oranı yüzde 56 civarında. Bu oranı yükseltmemiz gerekiyor. Sigortalı olmayanların oranı yaklaşık olarak trafik sigortalarında yüzde 10, kaskoda yüzde 67, konut sigortalarında ise yüzde 75 oranında gelişim imkanı sunuyor.

HASSASİYET ARTTI 2024 yılında enflasyonist ortamın etkisiyle sigorta harcamalarına yönelik hassasiyet arttı. Ancak eylül sonuçlarına göre sektör yüzde 73 oranında büyüdü ve reel büyüme yüzde 20-25 arasında gerçekleşti. Varlık fiyatlarındaki, artış sigorta primlerini yükseltti. Özellikle medikal enflasyonun genel enflasyonun üzerinde seyretmesi tüketicilerin tamamlayıcı sağlık ürünlerine yönelmesine yol açtı. Kapsamlı ürünlerden sadece yatarak tedaviyi kapsayan daha uygun fiyatlı ürünlere geçiş eğilimi dikkat çekti.

ÇÖZÜM ÖNERİLERİ Sigorta penetrasyonunu artırmak adına ürün çeşitliliği ve bilinçlendirme faaliyetleri önemli. Biz de ihtiyaca özel esnek ürünler sunarak her kesime hitap etmeyi hedefliyoruz. Ülkemizde sigorta hala bir maliyet olarak görülüyor. Sigortanın en ucuz güvence araçlarından biri olduğu gerçeğini anlatmak için daha çok çalışmalıyız. Bir `Sigorta ordusu` kurarak ülke çapında bilinçlendirme faaliyetlerimizi artırmamız gerekiyor.

YENİ KATEGORİLERE İLGİ AZ

E-TİCARET Türkiye`de internet kullanım oranı yüzde 88,8`e ulaşsa da TÜİK`in 2024 verilerine göre hala yüzde 11,2`lik bir kesim internet kullanmıyor. Dijital eşitsizlik; kırsal bölgeler ve yaşlı nüfus gibi belirli gruplar arasında daha belirgin bir hal alıyor. E-ticaret tarafında ise kullanıcıların yüzde 51,7`si çevrimiçi alışveriş yaparken, yüzde 48,3`ü hala bu hizmetten yararlanmıyor. Güvenlik endişeleri ve geleneksel alışkanlıklar, bu yüksek oranı açıklayan başlıca faktörler arasında yer alıyor.

YAPAY ZEKA Yapay zeka kullanımında özellikle KOBİ`lerin geride kaldığı görülüyor. AGS Global`in verilerine göre, Türkiye`de KOBİ`lerin yapay zeka kullanım oranı yüzde 4,4 ile sınırlı. AGS Global Kurucusu ve CEO`su Ahmet Güler, “Pazarlama gibi alanlarla sınırlı kullanımlar, yapay zekanın asıl potansiyelinin henüz hayata geçirilmediğini gösteriyor” diyor ve büyük şirketlerin KOBİ`lere rol model olması gerektiğine dikkat çekiyor.

ELEKTRİKLİ ARAÇLAR TÜİK verilerine göre 2023 yılı sonunda trafiğe kayıtlı toplam araç sayısı yaklaşık 26 milyonken, bu araçların 80 bin 043`ü elektrikli araç. Bu, elektrikli araçların payının yaklaşık yüzde 0,3 olduğunu gösteriyor. Türkiye`de elektrikli araç sahibi olmayanların oranı yüzde 90`in üzerinde. Otomotiv Distribütörleri ve Mobilite Derneği`nin (ODMD) raporuna göre, 2024`ün ilk beş ayında Türkiye`de satılan otomobillerin yüzde 8,3`ü elektrikliydi. Elektrikli araç satışları artış gösterse de yüksek fiyatlar ve yetersiz şarj altyapısı tüketicilerin elektrikli araçlara yönelmesini zorlaştırıyor.

“SÜTLÜ ÜRÜNLERDE BÜYÜME POTANSİYELİ YÜKSEK”
VERDA DUYSAK DANONE TÜRKİYE CMO

BİTKİ BAZLI BESLENME Türkiye sütlü ürünler tüketiminde önde gelen ülkelerden biri. Türkiye Sağlık ve Beslenme Araştırmasına göre kişi başı yoğurt tüketimi yıllık 41,1kg ile yüksek seviyede. Sütlü ürünlerde yüzde 94 penetrasyon oranı var ve bu kategori adette çift haneli büyümeye devam ediyor. Bitki bazlı içecek kategorisi ise henüz çok yeni. Mevcut penetrasyonu yüzde 3,4 seviyesinde, ancak hızla büyüyor. Bitki bazlı beslenmeye olan eğilimi Alpro markamızla yakından takip ediyoruz. Farklı ihtiyaçlara ve damak tatlarına hitap eden geniş bir ürün portföyümüz var.

TÜKETİCİ EĞİLİMLERİ Son yıllarda tüketici davranışlarında önemli bir dönüşüm yaşanıyor. TÜİK`in 2023 verilerine göre yalnız yaşayan bireylerin oranı yüzde 14,4`ten yüzde 19,7`ye yükseldi. Bu durum gıda alışverişi ve tüketim alışkanlıklarını da etkiliyor. Tüketiciler büyük gramajlar yerine daha küçük, porsiyonluk ürünlere yöneliyor. Danette ve Activia gibi markalarımızla tek tüketimlik ürün seçeneklerimizi artırdık. Tek ebeveynli ve geniş aileler de farklı ihtiyaçlarla karşımıza çıkıyor. Geniş aileler için büyük gramajlı ürünler hâlâ ekonomik bir tercih. Bu doğrultuda büyük gramajlı ürünleri de portföyümüze ekledik.

İNOVASYON VE AR-GE Sütlü ürünlerde penetrasyon oranları yüksek olsa da hala büyüme potansiyeli var. Activia markamızla önem kazanan bağırsak sağlığı farkındalığını artırmak için çalışıyoruz. Aromalı sütlerden laktozsuz sütlere kadar geniş bir ürün yelpazemiz var. İyi yaşam, sürdürülebilirlik ve esenlik öncelikli alanlarımız arasında. Tüm kategorilerimizde pazar araştırmalarını güçlü inovasyon ve Ar-Ge yetkinliklerimizle birleştiriyoruz.

“Türkiye son 3 yıldır en hızlı büyüyen pazar”

Capital Online

Hande Yavuz

hyavuz@capital.com.tr

Türkiye, son yıllarda dünyanın iki numaralı alkollü içecek şirketi Pernod Ricard`ın gözde pazarı haline geldi. Türkiye üzerinden 800 milyon Euro`luk büyük bir bölgeyi yöneten Pernod Ricard Afrika ve Orta Doğu CEO`su SELÇUK TÜMAY, özellikle pandemi sonrasında değişen tüketici alışkanlıklarıyla Türkiye`de alkol tüketiminin arttığını dile getiriyor. Kendilerinin de yönetim ve satış performanslarıyla global yapıda merak edilen bir şirket haline geldiklerini ifade eden Tümay, “Türkiye`de büyümenin hızlı şekilde devam edeceğini düşünüyoruz” diye konuşuyor.

Pernod Ricard dünyanın 2 numaralı alkollü içecek şirketi. Türkiye`de de ithal alkolde ve viskide pazar lideri. 80`e yakın ülkede faaliyet gösteren şir- ket, son yıllarda yapılanmasını konsolide ederek 9 coğrafi bölgeye ayırdı. Selçuk Tümay bu 9 bölge içinde bulunan Türkiye, Afrika ve Orta Doğu`yu kapsayan, 70ten fazla ülkenin yer aldığı bölgenin başındaki isim. 800 milyon Euro`luk bu bölgeden sorumlu olan Tümay, aynı zamanda global yapılanmada icra kurulunda yer alıyor.
Tümay, son yıllarda bölgesinin ve Türkiye`nin büyümesinin globalde dikkat çektiğini belirtiyor. “Türkiye, son 3 yıldır dünyadaki en hızlı büyü- yen pazar” diyen Tümay, “Geçen yıl Afrika, Orta Doğu ve Türkiye olarak ciro büyümemiz yüzde 28 oldu. Bu performans ise grubun sıfır büyüme gösterdiği bir dönemde gerçekleşti” diyor.
Son yıllarda yaşadıkları büyümenin grup bünyesinde kendilerine yeni sorumluluklar yüklediğini de dile getiren Tümay`ın yeni odağı ise önümüzdeki dönemde bu tempoyu korumak.
Pernod Ricard Afrika ve Orta Doğu CEO`su Selçuk Tümay ile şirketin son yıllarda yaşadığı büyümeyi ve sektördeki önemli gelişmeleri konuştuk:

80`e yakın ülkede faaliyetleri bulunan Pernod Ricard`da geçtiğimiz yıl yönetim modeli değişikliği oldu. Bu değişikliğe neden ihtiyaç duyuldu, nasıl bir değişim yaşandı?

Aslında 160`tan fazla ülkede markalarımız bulunuyor, satılıyor. 80`e yakın ülkede de kendi şirketimiz vasıtasıyla bu dağıtımı yapıyoruz. Geri kalan bir o kadarında da distribütörlerimiz var. Geçen yıl eylül ayında yönetim yapısında bir değişiklik yapıldı. Ondan öncesinde bütün dünya coğrafi olarak 22 bölgeye bölünmüştü. Bunlardan biri bizim MENAT dediğimiz Orta Doğu, Kuzey Afrika ve Türkiye bölgesiydi. Ben de onun başındaydım. Sonradan şirket biraz daha konsolide olmaya karar verdi. 22`yi 10`a düşürdü. Aslında 9 coğrafi bölge. 10`uncu bölge olarak global duty free operasyonumuz var. O da Londra`daki bir merkezden yönetiliyor. Ben bu 9 bölge içinde Afrika ve Orta
Doğu bölgesinin başına geçtim ve Türkiye artık bu bölgenin merkezi oldu.

Tüm bölgeler içinde sizin yönettiğiniz bölge-nin önemi ve büyüklüğü nedir?

Benim sorumluluk alanım, Türkiye, Afrika ve Orta Doğu`yu kapsayan 70`ten fazla ülkenin yer aldığı bir bölge. 800 milyon Euro`luk bir ciroya sahip. Bizim şirketin globalde cirosu 12 milyar Euro. Bu 70 ülkenin 8`inde de ken- di şirketlerimiz var. Geri kalanları distribütörlerle yönetiyoruz. Benim bölgemde Türkiye, Dubai, Güney Afrika, Nijerya Fas, Mozambik, Kenya ve Angola`da kendi şirketlerimiz var. Bunlar büyük pazarlar.

Türkiye`nin bölgedeki önemi nedir?

Türkiye benim bölgemin ana merkezi. Sorumlu olduğum bölgede cironun ve çok büyük bir bölümünü Türkiye`den yapıyoruz. Türkiye`deki odağı kaybetmeden diğer ülkelerin de yönetimi ve konsolidasyonunu sağlıyoruz. Tüm bölgeler içinde en hızlı büyüyen bölge burası. Türkiye, son 3 yıldır dünyadaki en hızlı büyüyen pazar. Geçen yıl Afrika, Orta Doğu ve Türkiye olarak ciro büyümemiz yüzde 28 oldu. Grup büyümedi. Yani grubun sıfır olduğu yerde biz yüzde 28 büyüdük. Grubun genel olarak son 10 yılına baktığımızda büyüme hızı kabaca yüzde 5. Grubun yüzde 5 hedeflediği yerde bizim hedefimiz yüzde 25-30 bandında. Grubun 4 ya da 5 katı daha hızlı büyüme potansiyeline sahip bir pazarız. Ve öyle de büyüyoruz.

2024 yılına bölgesel olarak hangi hedeflerde girmiştiniz? Yılı nasıl kapatıyorsunuz? 

Bizim mali yılımız temmuz ayında başlıyor. Aralık sonunda 6`ncı ayımızı kapatacağız. Altı aylık performansımıza baktığımızda, bölge olarak yüzde 25 civarında bir büyüme kaydedeceğimizi öngörüyoruz. Türkiye özelinde ise bu oran 2024 yılı için yüzde 35`e çıkıyor. Diğer pazarlar 15 bandında büyüyor. Ama be- nim sorumluluğumdaki bölgenin ortalaması yüz- de 25`i buluyor. 

Kârlılık açısından nasıl bir yıl oldu? 

Kârlılık açısından da iyi bir yıl oldu. Türkiye`de kurların daha stabil olması ve enflasyon oranlarının Euro`ya göre daha hızlı yükselmesi, Euro bazlı raporlama yaptığımız için büyümemizi destekledi. İster istemez enflasyon bazında fiyatlar arttı. Maliyetlerimiz de o oranda arttı ama Euro`nun neredeyse enflasyonun yarısı kadar ilerlemesi bize çok büyük katkı yaptı. 

Yıl boyunca bölgeyi ve Türkiye`yi yönetirken sizi en çok neler zorladı? 

Eylül ayında yeni görevimde bir yılım doldu. Dolayısıyla öncelikle bir anlama süresi geçirdim. Bölgede ne oluyor, hangi pazarlar daha büyük potansiyele sahip ona baktım. Genel olarak fırsatlar neler, riskler neler bunları anladım. Pek çok seyahat yaptım. Nijerya`da mesela son 1 yıl içinde kur 400`den 1.600`e çıktı. İnanılmaz bir devalüasyon yaşandı. Döviz bulunamadı, ithalat yapamadık. Nijerya benim bölgemdeki üçüncü büyük pazar. Genel olarak hareketli bir bölge. Enflasyonun ve faiz artışlarının orada çok büyük olumsuz etkisi söz konusu oldu. Orta Doğu`nun hali ortada. İsrail`de işimiz yüzde 35-40 küçüldü. Irak`ta hükümet alkolü yasakladı. Bölgemizde heyecan bitmiyor. 

Bunlarla nasıl mücadele ettiniz? 

Aslında biraz da Türkiye`de kazandığımız çabuk reaksiyon verme refleksimiz işe yaradı. Fiyatları yeni ortama uyarlamak, alacakları güvence altına almak gibi aksiyonlar alıyoruz. 

Pandemi, fiyatların artışı gibi etkenler sektörünüzdeki müşteri davranışını nasıl etkiledi?

Türkiye`de alkol penetrasyonu, yani “alkol tüketiyorum” diyen nüfusun oranında son beş yılda artış söz konusu. Pandemi bu artışı hızlandırdı. Aslında pandemi kaynaklı olarak dünyanın tamamında böyle bir artış oldu ama diğer pazarlarda tekrar normalizasyon yaşandı. İki-üç yıl boyunca evde tüketim yüzde 10 büyüdü. Pandeminin etkisi kalkınca tekrar büyüme hızı yüzde 2-3-4`lere düştü. Biz yüzde 10`luk büyüme için stok yapmıştık. O stok erimedi. Dolayısıyla Amerika`da ve Çin`de bizim son 2 yılımız çok iyi geçmedi. Türkiye`nin biraz farkı şu oldu: Ev tüketimindeki artış düşüşe geçmedi. Bunun nedeni biraz da ekonomik şartlar ve dışarıda tüketimin çok pahalanması. 

Evin toplam tüketimdeki oranı nedir? 

Pandemi öncesi de yüzde 70`ti, yani yine işin büyük bir kısmı ev tüketimiydi. Şimdi artık 80-85 bandında. Gece hayatı da yavaşladı. 

Pernod Ricard dünyada nasıl bir konumda? Sektördeki konumunuz nedir? 

Ülkeden ülkeye farklılık göstermekle birlikte globalde dünyanın 2 numaralı alkollü içecek şirketiyiz. Fransa`da pazar lideriyiz. Amerika`da nispeten zayıf bir konumdayken, Çin ve Hindistan`da lider durumdayız. Büyük pazarlarda genel olarak güçlü bir performans sergiliyoruz. Türkiye`de ise ithal alkol ve viski kategorilerinde pazar lideriyiz. 

Globalde kaç markayla kaç kategoride faaliyet gösteriyorsunuz? Türkiye`de durum nedir?

 Marka portföyümüz Türkiye`de globalle hemen hemen aynı. Ana kategorimiz viski. Globalde ise konyak, özellikle Çin ve Uzak Doğu`da önemli bir yere sahip ve oldukça kârlı bir ürün. Ancak Türkiye`de konyak kategorisi bulunmuyor. Türkiye`de cironun yüzde 65`i viskiden geliyor ve ciro ile kârlılık açısından en hızlı büyüyen kategori yine viski. 

Türkiye`de kaç markayla kaç kategoride varsınız? 

Türkiye`de 15 kategoride 37 markayla yer alıyoruz. 

Son yıllarda burada bir değişim oldu mu? 

Adet sürekli artıyor çünkü inovasyon var. Marka sayısı artıyor. Her bir markanın altında onlarca çeşit bulunuyor, bu da oldukça geniş bir ürün yelpazesi sunmamızı sağlıyor.

Peki önümüzdeki dönemde ürün sayısında veya kategoride değişim olur mu? 

Evet, artış olacaktır. Değişen tüketici talepleri ve trendlere uygun olarak sürekli araştırma ve geliştirme çalışmaları yürütüyoruz. Bu çalışmalar bazen pazar spesifik ürünlerle de sonuçlanabiliyor. Genel toplamda Türkiye, ciro anlamında Pernod Ricard`ın dünyadaki en büyük 9. pazarı konumunda. 

Tüketim alışkanlıkları olarak baktığımızda evde tüketim artıyor ancak bazı perakende mark ları ambalaj küçültüyor. Siz tüketicinin bu talebine nasıl yanıt veriyorsunuz?

Bahsettiğiniz durum Türkiye için çok geçerli bir strateji. 70 cl bizim ana SKU`muz, ana ürünümüz. Ama şimdi 35 ve 50 cl ürünler artık işimizin neredeyse yüzde 40`ını yapar hale geldi. Son 10 yılda fiyat artışlarıyla beraber bu durum gelişti. Bu fiyatı ödeyemeyen tüketici 50 cl`e ya da 35`e gidebiliyor. Sonuçta tüketici üründen vazgeçmek istemiyor. Markasına sadakati devam ediyor. Ama bütçesine göre ürünün hacmini düşürüyor.  

Türkiye`de kişi başı alkol tüketim oranı ne düzeydedir? 

2 litrelere geldiğini tahmin ediyoruz. Bu 18 yaş üstü nüfusun kişi başı tüketimi. Bu rakam globalde 6 litre. Yani biz 3`te 1`indeyiz. Avrupa Birliği`nde de kişi başına tüketim 9 litre. 

Daha önce bu rakamlar neydi? 

Son yıllarda 1,5 litreden 2 litreye gelen bir artış var. 

Sektörde kaçak ve sahte alkol de önemli bir sorun. Orada ne tür gelişmeler oluyor?

Aslında kaçağı büyük ölçüde önlediler. Biraz yılbaşı gibi özel dönemlerde artışlar söz konusu. Maalesef ölümler olduğunda can yakıyor. Bizim ürünlerimizi yani şişelerimizi toplayıp onu doldurarak yapılan sahtecilik var. Başımıza geliyor. Kolluk kuvvetleri de hakikaten bu konuda çok iyi çalışıyor. Güvenlik hologramı var. Türkiye`de şu anda kullanılan gelişmiş bir sistem. 

Satış kanallarının dağılımı nedir? 

Bizim işimizin yüzde 80`i ev tüketimi. Onun da yüzde 55`i geleneksel kanal yani bakkal, market, bireysel dükkanlar. Yüzde 25`i de organize perakende dediğimiz kanallar. Yüzde 10`unu barlar, restoranlar, yani HORECA diyebileceğimiz kanal. Son kalan 10`da her şey dahil oteller. Şu anda ev dışı tüketim mevcut şartlardan dolayı çok düştü. Normalde biz ev tüketiminin tekrar yüzde 70`lere gerilemesini bekleriz. Yüzde 30 dolayında da her şey dahil oteller ve HORECA olmasını bekleriz. Önümüzdeki 5 yılda oraya doğru bir geçiş olacak. 

Son dönemlerde turizmde, üst segmentte doluluklarda bir sıkıntı yaşandı. Bu durum sizi nasıl etkiliyor? 

Biz her durumda olumlu etkileniyoruz. Çünkü Antalya`da her şey dahil 500 otel var. Bunların hepsi bizim ürünlerimizi kullanıyor. Fiyatlarını yükseltmek adına konsept yükseltiyorlar. Bizim ürünlerimiz otellerin daha premium hale gelmesinde önemli bir etken. Ve oraya doğru da gidiyor. 

2025 sektörünüz için nasıl bir yıl olur? 

Biz özellikle viskide büyümenin devam edeceğini düşünüyoruz. Ama tabii büyüme hızı mutlaka ekonomik şartlara bağlı olarak düşecektir. Son 5-10 yıla baktığımızda yüzde 20`lerde büyüme vardı. Bu oran yüzde 12`lere düşer diye tahmin ediyoruz. Vodka, cin, tekila yani bizim beyaz içkiler dediğimiz ürünler dışarıda tüketi- me çok bağımlı. Restoran ve barlardaki yavaşlama büyümeyi direkt etkiliyor. Önümüzdeki yıl oralardaki büyüme sıfıra düşecektir ya da yüzde 3-5 bandında olacaktır. 

Peki şirket olarak siz ne kadar büyürsünüz? 

Büyüme beklentimiz yüzde 12-15 bandında. Cirosal anlamda da yine yüzde 25-30`ları tuttura- biliriz diye düşünüyoruz. 

Yeni yılda kaç senaryoyla ilerleyeceksiniz? 

Biz neredeyse 3 ayda bir forecast yapıyoruz. Satış ekipleri de her ay yeni bir forecast yaparak hem yönetime hem tedarik zincirine sunuyor. Senaryoları hep güncel tutuyoruz. Eskiden 6 ayda bir olurdu. Şu anda içerideki senaryomuz en güncel senaryo. 

Orta ve uzun vadede Pernord Ricard`ı Türki-ye ve bölgede hangi noktaya taşımak istiyorsunuz? 

En hızlı büyüyen bölgeyiz. Bu tempomuzu korumak önemli. Globalde de şöyle bir önceliklendirme oldu: Üç yıllık plan dahilinde pazarın cazibesi ve o ülkedeki şirketin kazanma kabiliyetine göre ülkeleri segmente ettiler. Türkiye bu anlamda bir numaralı ülke oldu. Yine benim bölgemde Nijerya o segmentte. Önümüzdeki 5-10 yılda büyümenin buradan geleceğini bekliyor grup. Türkiye`de büyümenin çok hızlı bir şekilde devam edeceğini düşünüyoruz.

RAKAMLARLA TÜRKİYE`NİN YERİ

Pernod Ricard globalde büyüme göstermezken Türkiye 2024`te yüzde 35 büyüdü. 
Afrika, Orta Doğu, Türkiye`nin (MENAT) ciro büyümesi 2024`te yüzde 28 oldu.
MENAT`ın toplam 800 milyon Euro`luk cirosunun üçtebiri ve kârının yarısı Türkiye`den geliyor. 
Türkiye, Pernod Ricard`ın global cirosunda en büyük 9`uncu pazar konumunda. 
Türkiye`de evde alkol tüketimi pandemi sonrası yüzde 85 seviyesine çıktı. 
Türkiye`de 35 ve 50 cl şişeler, toplam satışların yüzde 40`ını oluşturuyor. 
Türkiye`de Pernod Ricard, 15 kategoride 37 markayla faaliyet gösteriyor. 
Türkiye`de viski, toplam cironun yüzde 65`ini oluşturuyor ve en hızlı büyüyen kategori. 
Türkiye`de alkol tüketim oranı son 3 yılda 1,5 litreden 2 litreye çıktı. Avrupa ortalaması ise 9 litre.

“DUYGUSAL FAYDA SAĞLIYOR”

ALINABİLEN LÜKS Bizim ürünlerimiz affordable luxury dediğimiz kategoriye giriyor. Yani insanların alabileceği bir lüks ürün.

“ÖNÜMÜZ AÇIK” Dolayısıyla Türkiye`de viski özelinde hala önümüzün açık olduğunu düşünüyorum. Diğer kategorilerimiz de çok iyi büyüyor. Tekila globalde büyüyen bir kategori, bu Türkiye`ye de yansıyor. Kokteyl kültürü çok yaygınlaşıyor. Onun faydasını görüyoruz. Tekila, votka, rom ve cine yarıyor.

“BİZİ ANLAMAYA ÇALIŞIYORLAR”

“AYRI BİR YERİMİZ VAR” Pernod Ricard global organizasyonda Türkiye çok popüler, hakikaten ayrı bir yerimiz var. Gösterdiğimiz büyüme performansının devamı gelecek mi diye akıllarda sorular vardı öncesinde. Ancak bunlar da kalmadı. Dünyanın en büyük Chivas pazarı, çok merak ediliyor. Scotch viski pazarlarına baktığımızda ilk 10`a girdik. Bundan 5 yıl önce ilk 50`de bile yoktuk.

“ZORLUK ÇEKTİLER” Güzel haberlerimiz var globale. Onlar da biraz bizi anlamaya çalışıyor. Türkiye`nin imajıyla buradaki başarılı rakamları bağdaştırmakta biraz zorluk çektiler. Globalden çok ziyaretçi geldi. Pazarı dolaşıp nasıl başardığımızı anlamaya çalıştılar. Bir kısmını anladılar, bir kısmını anlayamadılar. “Ne yapıyorsanız yapmaya devam edin” dediler.

ODAKTAKİ KONULAR

MUTLULUK KARNESİ Yeni yılda odağımdaki konulara gelince… Yeteneklerimizin korunması, geliştirilmesi, motive edilmesi öncelikli. Çünkü en büyük sıkıntılardan bir tanesi. Biz ne kadar başarılı olursak da olalım genel Türkiye şartlarından dolayı çalışanlarımızda bir moral bozukluğu olabiliyor. Burada öncelik çalışanlarımızın mutluluğu. Hatta bir iç anket yapılıyor. Bu anketin sonucunda da sürekli aksiyonlar alınıyor. Dünyada da bu ankette en iyi dereceleri alan şirketlerden biriyiz.

KAZANDIRAN EKİP İkincisi de portföy gücümüz yani markalarımızın gücü. Markalarımızı daha yaygınlaştırmaya, tabii ki kısıtlamalar dahilinde tüketicilerle buluşturmaya devam edeceğiz. Biz öğrenen ve öğreten bir ekip olmak istiyoruz. Öğrenmek bizim için çok önemli. Bunu da iş ortaklarımızla marketlerle, barlarla, barmenlerle yapıyoruz. Bir diğeri kazandıran ekip olmak istiyoruz. İş ortaklarımıza para kazandırmak istiyoruz. Sonra kazanan olmak istiyoruz. Çünkü kazandırmadan kazanmanın mümkün olmadığının ya da sürdürülebilir olmadığının çok farkındayız. Bir de eğlenen ve eğlendiren ekip olmak istiyoruz. Bunlar en önemli gündem maddesi olmaya devam edecek.

Dağıtım yarışında son tablo

Capital Online

Özlem Aydın Ayvacı

oaydin@capital.com.tr

Şirketler, dağıtım ağlarını genişletmek ve daha fazla noktaya ulaşmak için yoğun bir rekabet içinde. Tüketiciye her kanaldan erişim sağlamak isteyen markalar, geleneksel bakkallardan zincir marketlere kadar farklı pek çok noktaya verimli şekilde ulaşmaya odaklanıyor. Teknolojiyi daha etkin kullanarak lojistik süreçlerini optimize edip modern ve geleneksel kanalları harmanlamaya çalışıyorlar. Dağıtımın zorlukları kadar sunduğu fırsatlar da şirketlerin gündeminde üst sıralarda yer alıyor. Capital`in 20 sektörü kapsayan araştırması, Türkiye genelindeki bu büyük “dağıtım yarışı”nın rakamsal detaylarını gözler önüne seriyor.

Hiç kuşkusuz son 5 yılda rekabetin yönünü en fazla belirleyen konulardan biri tedarik zincirindeki başarı oldu. Mümkün olduğu kadar fazla ve çeşitli kanaldan erişilebilirlik, yeni dönemde bu konuya kafa yoran şirketleri öne taşıdı. Özellikle hızlı tüketim ürünleri ve perakende sektörlerindeki oyuncular farklı pek çok kanalda bulunmak adına yatırımlarını her geçen gün artırdı. Halen de bulunmadıkları bölgeleri kapsamak, daha fazla satış noktasına ulaşmak için yoğun çaba sarf ediyorlar. Türkiye`nin dağınık coğrafi yapısı ve satış kanallarındaki artış ise bu süreci zorlaştırıyor. Bahçeşehir Üniversitesi İİSBF Lojistik Yönetimi Bölümü`nden Prof. Dr. Yavuz Günalay, çevik bir tedarik zincirine ve çok yaygın mağaza ağına sahip olmanın bugün pazarda liderliği getiren en önemli faktör olduğunu söylüyor. “Müşteri odaklı çevik dağıtım ağına sahip olan perakende zincirleri kendi satışlarıyla birlikte pazarı da büyütüyor” diye konuşuyor. Ancak dağıtım yarışında öne geçmek çok da kolay değil. Capital`in 20 kategoride önde gelen 60 şirketin dağıtım oranlarına yönelik sektör temsilcilerinden edindiği veriler, dikkat çekici. Tüm satış kanalı sayısı 100 kabul edildiğinde, hiçbir şirket tüm noktalara ulaşamıyor ve çoğu, 100 noktanın yarısına dahi erişemiyor. Modern ve geleneksel kanalların sayısındaki artış, dağıtım ağını dağınık ve çeşitli bir yapıya dönüştürmüş durumda. Uzmanlara göre bu çeşitlilik, zorlukların yanı sıra önemli fırsatlar da barındırıyor. 

KANAL ÇEŞİTLİLİĞİ ARTIYOR 

Türkiye`de geleneksel kanalda 120 bin perakende noktası mevcut. Organize ticarette yani modern kanaldaysa 36 bin perakende satış noktası var. Otel, restoran, kafe yani HORECA kanalı da pek çok sektöre yeni kapılar açıyor. HORECA, yaklaşık 250 bin tüketim noktasıyla büyümeye devam eden şirketler için büyük bir potansiyel oluşturuyor. Güzellik sektörüyse 200 bin noktalık bir dağıtım ağına sahip. Örneğin saç bakım kategorisinde toplam 116 bin satış noktası bulunuyor. Kanal çeşitliliğinin bu kadar geniş olduğu bir ortamda online kanallar da ticaretten önemli bir pay alıyor. Selen Kozmetik CEO`su Selen Yorgun Tavit, “Her yerde, her zaman, satış noktalarında ve e-ticaretle çevrimiçi olarak satış yapıyoruz. Tüketici giderek kısalan teslimat süresi, mağazadan satın almışlar gibi iyi paketleme kalitesi ve tüm bunların çevreye saygılı olmasıyla mükemmel bir teslimat hizmeti bekliyor. Bu durum bizi de çevik ve uyumlu olmaya zorluyor. Başarılı bir dağıtım işi, değişime iyi uyum sağlamalı” diyor. 

EN GÜÇLÜ SEKTÖR 

Türkiye`de hızlı tüketim ürünleri alanında sektörlere baktığımızda bazı ürünlerin Türkiye`nin her noktasında yer alırken bazılarının hala gidecek çok yolu olduğu görülüyor. Özellikle içecek ve atıştırmalık kategorileri dağıtımda en güçlü alanlar. Bisküvi, çikolata ve gazlı içeceklerin bulunmadığı dağıtım noktası yok. Bu kategorileri yüzde 99`luk payla meyve ve maden suyu; yüzde 98`lik payla enerji içeceği, şeker, sakız, çikolata ve yüzde 96`lık payla soğuk çay izliyor. Dağıtımda yüzde 50`nin altında kalarak görece güçsüz olan sektörlerse yüzde 25 ile bira ve alkollü içecekler, yüzde 36 ile bebek maması, yüzde 42 ile bitki çayları, yüzde 48 ile hazır kahvaltılıklar olarak sıralanıyor. Hızlı tüketim ürünleri sektörünün pek çok markasıyla lider ismi Unilever`in Türkiye yönetim kurulu başkanı Ali Fuat Orhonoğlu, doğru fiyat, doğru kanal, doğru tüketici mantrasıyla çok ciddi bir uygulama kasına sahip olduklarını belirtiyor. “200 binden fazla perakendeciye fatura kesiyoruz. Dondurmada 200 binden fazla noktadayız. Beş iş birimimizin farklı iş modelleri var. Her birinin tüketicisi ve iş modeli farklı. Buna göre bir dağıtım modeli kuruyoruz” diye konuşuyor. Orhonoğlu, tüketicinin artık daha fazla perakende noktasını ziyaret ettiğini ve daha fazla perakende noktasında fiyat araştırması yaptığını söylüyor. 

CİROYA DAĞITIM DOPİNGİ 

Dağıtımda güçlü kasları olan şirketlerden bir diğeri de Saray Holding. Şirketin yönetim kurulu başkanı Sami Özdağ, Saray Bisküvi ile 250 bin satış noktasının 200 binine ulaştıklarını söylüyor. Kek, kraker, bisküvi, kaplamalı ürünlerde yaklaşık 180 bin; bisküvi, kaplamalı ve kraker kategorilerindeyse yaklaşık 25-30 bin arası noktaya ulaştıklarını belirtiyor. 2023- 2024 Ocak-Haziran döneminde yüzde 343 oranında ciro artışı gerçekleştirdiklerini ifade eden Özdağ, “Cirosal anlamdaki bu büyümede ana etken dağıtım oldu. Kısa ve orta vadede gidilmesi gereken 40-50 bin nokta daha var” diyor. Anavarza Bal Genel Müdürü Can Sezen, hem online hem fiziksel perakendede dağıtım ağlarının olduğunu belirtiyor ve “Son dönemde daha çok discount ve süpermarket formatında mağazalar açılıyor. Diğer taraftan online satışta fiziki mağaza olmasa da şehirleşen her nokta için online satış yapabiliyoruz” diyor. Uçantay Gıda CEO`su Mustafa Başar, 240 bin dağıtım noktasının 140 bininde oyuncaklı şeker ürünlerinin satıldığını söylüyor. Uçantay`ın ürünleriyse bunların 40 bininde bulunuyor. “Daha ulaşmamız gereken 100 bin nokta var” diyen Başar, dağıtıma her yıl satış cirosunun yüzde 20`si kadar bütçe ayırdıklarını belirtiyor. 

“FIRSAT HORECA`DA” 

İçecek sektörünün önde gelen oyuncularından Dimes, 90 bin geleneksel noktaya yani toplam noktaların yüzde 75`ine doğrudan hizmet veriyor. Dimes Satıştan Sorumlu Genel Müdür Yardımcısı Selim Can Devrim, doğrudan dağıtım ve distribütör kanalının hizmet ağının dışında kalan noktalara toptancılar ve toptan market noktalarıyla ulaştıklarını belirtiyor. Devrim, modern kanaldaki 36 bin perakende noktasınınsa yüzde 99`unu kapsadıklarını söylüyor ve “HORECA, yaklaşık 250 bin tüketim noktasıyla büyük bir potansiyel oluşturuyor, biz de burada fırsat görüyoruz” diyor. Modern kanal ve indirim marketleri segmentinde yeni açılan perakende noktalarında her yıl yeni büyüme fırsatları gördüklerini de ifade eden Devrim, “Geleneksel kanal son derece önemli, ancak burası daha stabil. Burada asıl takip edilmesi gereken, geleneksel kanal kavramının şekil değiştirmesi. Örneğin bakkal sayısı azalırken yerinde tüketim noktaları hızlı şekilde artıyor. Biz de satış ve dağıtım stratejilerimizi bu yönde geliştiriyor ve değişime uyarlıyoruz” diyor. Devrim, dağıtımdaki temel stratejilerini şu sözlerle açıklıyor: “Geleneksel kanalda, yaklaşık 30 bin yeni noktaya girme potansiyelimiz var. Ancak verimlilik açısından efektif noktalara ulaşmak, her noktaya gitmekten daha önemli. Burada, yapay zekayla kurulmuş, rotaları optimize eden ve potansiyeline göre karar almamızı sağlayan sistemimiz var; hedeflerimizi buna göre belirliyoruz.” 

GÜZELLİK HIZLI BÜYÜYOR

Güzellik yaklaşık 200 bin noktalık bir dağıtım ağına sahip. Son dönemde hızlı büyüme gösteren bu pazarda oyuncular online ve offline tüm kanalardan tüketiciye ulaşıyor. L`oreal Türkiye Ülke Müdürü Sinem Sandıkçı Gökçen, “Biz noktasal dağılımda bu rakamın yaklaşık yüzde 60`ında, ağırlıklı dağılımdaysa daha fazlasında yer alıyoruz” diyor ve şöyle konuşuyor: “Marka portföyümüze bağlı olarak bazı markalarımızın tüketicilerimizle daha çok fiziksel satış noktasında buluşması için çabalarımız var. Tüketicilerimiz `artırılmış tüketici` ve her zamankinden daha talepkar. İstedikleri ürünü istedikleri yerde ve zamanda almak onlar için çok kritik. En büyük önceliğimiz çoklu kanal stratejimizi güçlendirirken hem fiziksel hem online erişilebilirlik ve deneyim sağlama kapasitemizi en üst seviyeye çıkarmak. Verilerimizi çok iyi bir şekilde geleceği tasarlamak için kullanıyoruz. Dağıtımda sürdürülebilir yöntemlere yatırım yaparken elektrikli araçlarla veya trenle sevkiyat gibi dağıtım maliyetlerimizi düşürmek için optimizasyon ve onun ölçümlenmesi için otomasyona ağırlık veriyoruz.” Selen Kozmetik CEO`su Selen Yorgun Tavit, Türkiye genelinde saç bakım kategorisinde toplam 116 bin satış noktası olduğunu söylüyor. URBAN Care olarak bunların 48 binine ulaşabildiklerine dikkat çeken Tavit, “Daha gidecek yolumuz var. 2022-2023 döneminde yüzde 15`lik ilerleme sağladık” diyor. 

YENİ STRATEJİLER 

Dağıtımda dijital ve çevreci stratejiler de öne çıkıyor. Reis Gıda Yönetim Kurulu Üyesi Işılay Reis Yorgun, ürünlerinin Türkiye genelinde büyük perakende zincirlerine, yerel marketlere, restoranlara ve toplu tüketim noktalarına ulaşmasını sağlayan geniş bir dağıtım ağına sahip olduklarını aktarıyor ve şöyle devam ediyor: “Dağıtım stratejimizin önemli bir parçası, dijital kanallar ve e-ticaret platformları üzerinden doğrudan tüketiciye ulaşmak. Online marketlerde geniş bir tüketici kitlesine ulaşmayı başardık.” Sürdürülebilirlik, Reis Gıda`nın dağıtım stratejisinin önemli bir parçası. Yorgun, şöyle açıklıyor: “Çevre dostu dağıtım çözümleri kullanarak karbon ayak izimizi azaltıyoruz. Daha verimli rota planlamaları yaparak yakıt tüketimini azaltıyor ve doğa dostu ambalajlarla ürünlerimizin çevresel etkisini en aza indiriyoruz. Hala ulaşmadığımız kırsal bölgelerde ve nispeten küçük satış noktalarında eksiklikler mevcut. Bu bölgelerde mevcut lojistik ağımızı genişletiyor ve bölgesel tedarikçiler ve dağıtımcılarla iş birliği olanaklarını değerlendiriyoruz.” 

YÜZDE 400`Ü AŞAN GENİŞLEME

Ev tekstili ve dekorasyonu alanının önemli perakendecisi Madame Coco da başarılı dağıtım stratejisiyle öne çıkıyor. Şirket yurt içi ve yurt dışında 600 noktada tüketiciye fiziksel ulaşıyor. Bunun yanında online kanalları çok aktif kullanıyor. Madame Coco CEO`su Cem Cemal Işık, dağıtımdaki hedeflerini şöyle anlatıyor: “Türkiye ve dünyada 2024 yılı sonu itibariyle 750`nin üzerinde fiziki satış noktasına ulaşmayı, sürdürülebilir, kârlı ve hızlı bir büyümeyle perakende sektörüne örnek olmayı planlıyoruz. 2024 ilçe sayımızı 2023 yılı ile karşılaştırdığımızda yıl sonu gelmeden yüzde 400`ün üzerinde bir artış gösterdik. İlçelerdeki açılışlar, markamızın rekabet gücünü artırarak sektördeki konumumuzu güçlendirdi, müşteri sadakatini de pekiştirdi.” Işık, Türkiye`nin her ilçesinde, her mahallesinde olmak için çalışmaya devam ettiklerini söylüyor ve “Özellikle gelişmekte olan bölgelerde ciddi bir potansiyel söz konusu. Merkez depoya açılan siparişleri Türkiye`nin herhangi bir noktasına 2 günde ulaştırabiliyoruz. Dağıtım ağımızda çevikliği artırmak adına teknoloji odaklı yatırımlara ve veri analitiği araçlarına büyük önem veriyoruz” diyor. 

HEDEFTE KÖYLER VAR 

Mobilya perakendecileri tüketiciye daha çok fiziksel kanallarla ulaşıyor. Cironun büyük kısmı mağazalarda gerçekleşiyor. E-ticarette etkin olsalar da mobilya sektörü için en ücra kasabalara gitmek dağıtım stratejisinin en önemli hedefi. Doğtaş Genel Müdürü İlhan Tunçman, son yıllarda, satış noktası sayısının ortalama yüzde 10-20 arasında arttığını belirtiyor. Tunçman, “Büyüyen ilçeler ve mahalleler, yeni dağıtım kanalları açmamıza olanak tanıyor. AVM mağazalarımızın sayısını artırmayı hedefliyoruz. Anadolu`daki daha küçük şehirler ve kasabalarda büyük bir potansiyel görüyoruz. Yeni teknolojiler ve veri analizleri kullanarak taleplere hızlı yanıt vermek adına çalışmalarımızı yürütüyoruz” diyor. Doğanlar Mobilya Grubu Yönetim Kurulu Başkanı İsmail Doğan, 6 markayla 771 noktada mağazalarının olduğunu söylüyor. Doğan, 2024 sonu itibarıyla satış nokta artış hızlarının yüzde 9,3 olarak bütçelendiğini belirtiyor ve “Dağıtımda çeviklik, müşteri memnuniyetini artırmak ve rekabet avantajı sağlamak için kritik bir faktör. Hızlı teslimat, doğru stok yönetimi, iyi talep yönetimi gibi konular üzerine titriyoruz. Stratejilerimize her anlamda yapay zekayı dahil ettik” diyor. Konfor Grup İcra Kurulu Üyesi Akın Can, mağazaları en etkin dağıtım kanalı olarak görüyor. Can, “Türkiye`nin gelişmişlik endeksine ve kişi başına harcama düzeyine bağlı olarak, rekabetin lehimize olacağı bölgelerde mağaza varlığımızı artırmayı hedefliyoruz. Şu anda Türkiye genelinde 134 mağazayla ülke nüfusunun yüzde 60`ına ulaşıyoruz. Yıl sonuna kadar bu oranı yüzde 70 seviyesine çıkarmayı planlıyoruz” diyor.

DEMİR SABANCI GRATIS KURUCUSU
“BÜYÜMEDE TIKANIKLIĞI DAĞITIMLA AŞACAĞIZ”

YENİ YATIRIM DAĞITIMA Dağıtım bizim için o kadar önemli ki bu yüzden yeni bir lojistik merkezi yatırımının temelini attık. Günde 11 milyon adet fiş kesiyoruz. Büyümemiz artık tıkanmış durumdaydı. Mevcut depo Türkiye`nin her yerine ve online`a yetmiyordu. Ayağımız hep frendeydi. 100 milyon dolar yatırımla İstanbul`daki lojistik merkezimize ek olarak Adana`da ikinci bir lojistik merkezi hayata geçireceğiz. Böylece ayağımızı frenden çekeceğiz. Dağıtıma yaptığımız yatırım bizi her yönden 2`ye katlayacak.

“LİDERLİĞİ PERÇİNLEYECEĞİZ” Güçlü teknolojik altyapıya sahip olacak lojistik merkezimiz, tam kapasiteyle çalışmaya başladığında yaklaşık 1.300 kişiye istihdam sağlayacak. Ülke genelinde 1.500 mağazaya ulaşacağız. Çalışan sayımızı 20 binin üzerine çıkaracağız. Yeni lojistik merkeziyle sektördeki liderliğimizi de perçinleyeceğiz. Adana`dan tüm Türkiye`deki büyümeyi besleyeceğiz. Bu depoyla 20-25 bin olan SKU sayımız da 50 bine ulaşacak.

“E-TİCARETTE DE FRENE BASTIK” Sektörün en büyüğüyüz. Kendi segmentimizdeki pazardaki tüm rakipleri toplayın, bir Gratis etmez. Pazarın yarısı diğer kozmetik perakendecilerinin, yarısı bizim. Pazar lideriyiz. E-ticarette de frene basıyoruz. Şimdi frenden ayağımızı çekeriz. Private label`ın son 3 yılda payı yüzde 20 iken yüzde 40`a çıktı. Depolarımız online`ı da besliyor. Cirolarımızda online`ın payı yüzde10. Ancak online`da darboğaz çok. Bu yatırım sayesinde bu darboğazı da aşacağız. Online`da hızlanıyoruz.

“DAĞITIMI DİJİTALLEŞTİRİYORUZ”
HÜSEYİN KARAMEHMETOĞLU YAŞAR BİRLEŞİK PAZ. GM.

TÜM KANALLARDA İSTİKRAR Türkiye`nin en güçlü satış ve dağıtım şirketlerinden biriyiz. Yeni kanal ve müşterileri sisteme kazandırarak tüm kanallarda istikrarlı büyüme hedefindeyiz. Operasyonel verimliliği maksimize edecek şekilde satış ve dağıtım süreçlerimizi sürekli güncelliyoruz. Dijitalleşmeyi tüm iş süreçlerine yaygınlaştırıyoruz. Geleneksel noktalarda online sipariş ve B2B projelerini yaygınlaştırıyoruz. Bu projemizi İzmir ve İstanbul`da hayata geçirdik; tüm bölgelerimiz ve bayilerimizde yaygınlaştırmayı hedefledik.

YEŞİL ENERJİ DÖNÜŞÜMÜ Operasyonel süreçlerde otomasyon ve dijitalizasyon seviyesini artıyoruz. Gerek çevresel faktörler gerek maliyet avantajı sağlamak için yeşil enerji dönüşümleri yaptık. Bu bağlamda öncelikli satış kadrolarının binek araçlarında yüzde 100 elektrikli yeşil enerjili araçlara geçiş yapıyoruz. Şehir içi dağıtım yapan araçlarda yeşil enerji kullanım denemeleri yapıyoruz.

“DAĞITIMI GENİŞLETEREK MÜŞTERİ SAYIMIZI YÜZDE 70 ARTIRDIK”
ALİ SÖZEN AK GIDA-İÇİM SÜT CEO`SU

“ARAYI AÇTIK” 2023 yılını ciro pazar payında lider olarak tamamladık. Bu yıl temmuz ayında da en yakın rakibimizle ciro pazar payı ölçümünde arayı açmayı başardık. Süt ve süt ürünleri pazarının toplamında yüzde 8,9`luk ciro pazar payıyla lider konumdayız. Süt, labne, kaşar, krema ve tüm laktozsuz ürünlerde pazar lideriyiz. Yoğurt, ayran, tereyağı ve kefir kategorilerindeyse ilk 3`te yer alıyoruz. Türkiye`de en çok haneye giren süt ve süt ürünleri markasıyız. Hedefimiz bulunduğumuz her kategoride güçlü bir oyuncu olmak.

“ARALIKSIZ PAZAR PAYI KAZANIYORUZ” Miktar olarak her yıl yüzde 7-8 arasında büyüyoruz. Aslında bizi pazarda rakiplerimizden ayrıştıran en önemli özelliğimiz son 10 yıldır aralıksız pazar payı alarak büyüyen tek şirket olmamız. Son 3 yılda da bunu devam ettirdik ve en sonunda pazar lideri olduk. Dağıtım ve satış teşkilatımızı genişleterek müşterilerimizin bize ulaşmasını kolaylaştırdık. Bunun sonucunda satış noktası sayımızda yaklaşık yüzde 70 oranında bir artış sağladık. Müşteri sayımız 55 binden 90 bine yükseldi.

“Avrupa’da şirket bakıyoruz”

Capital Online

Enerjide Türkiye`den çıkma kararı veren yabancı ortaklarının hisselerini geri alarak önemli bir büyüme gerçekleştirdiklerini söyleyen Polat Holding İcra Komitesi Başkanı EDA POLAT GKİNOSATİS, “Son 4 yılda gelirlerimiz 13,3 kat, 8 yıldaysa 60 kat büyüdü” diyor. Yenilenebilir enerji ve gayrimenkulde daha da büyüyeceklerini ve Avrupa`da şirket baktıklarını söyleyen iş insanı, “Avrupa`da birkaç şirket satın alabiliriz” diyor.

Polat Holding`in icra komitesi başkanı Eda Polat Gkinosatis, yönetim kurulu başkanı Adnan Polat`ın kızı. Kariyerine Finansbank`ta mali analiz ve proje finansmanı bölümünde başlayan Gkinosatis, daha sonra Polat Enerji`nin yatırım projeleriyle aile işine girdi ve 8 yıl burada çalıştıktan sonra evlenip Yunanistan`a yerleşti. Çocukları olduktan sonra bir süre çalışmaya ara veren, 2020`de çalışma arzusu ağır bastığı için holdinge geri dönen Gkinosatis, son 4 yılda enerji ve gayrimenkul sektörlerindeki yatırımları sayesinde aktiflerde 13,3 kat büyüme yaşadıklarını söylüyor. Gkinosatis, son 8 yıldaysa holdingin gelirlerinin 60 kat büyüdüğünü ifade ediyor. Hızlı büyümelerinde Polat Enerji`deki yabancı ortaklarına sattıkları hisseleri geri almalarının ve enerjiye büyük yatırım yapmalarının etkili olduğunu anlatan iş insanı, önümüzdeki dönemde enerji ve gayrimenkulde yurt dışı yatırımlara ağırlık vereceklerini ve daha da büyüyeceklerini dile getiriyor. Başta Macaristan olmak üzere Doğu Avrupa ülkelerine odaklandıklarını söyleyen Gkinosatis, “Yurt dışında önemli satın almalar yaptık ve yapmaya devam edeceğiz” diyor. Haftanın 2 gününü İstanbul`da 5 gününüyse Atina`da 3 çocuğu ve eşiyle geçiren Polat Holding İcra Komitesi Başkanı Eda Polat Gkinosatis`le yeni yatırımlarını, gayrimenkul ve enerji sektörlerindeki büyüme hedeflerini ve ileri teknoloji yatırımlarını konuştuk: 

Aile şirketinde çalışmaya nasıl başladınız? 

ABD`de Brown Üniversitesi`nde Uluslararası İlişkiler Bölümü`nü bitirdim. Aile şirketinde çalışmadan önce kurumsal dünyada deneyim kazanmanın önemli olduğunu düşünüyorum. Bu nedenle bir süre aile işinin dışında çalıştım ve kariyerime Finansbank`ta mali analiz bölümünde başladım ve proje finansmanında devam ettim. Sonrasında Polat Enerji`de finans ve idari işlerden sorumlu genel müdür yardımcısı olarak 8 yıl çalıştım. Daha sonra Polat Holding yönetim kurulu üyesi olarak görev yaptım. Sonra Yunanistan`a taşındım ve hamilelik sürecimle birlikte iş hayatıma bir süre ara verdim. 2020 yılındaysa tekrar iş hayatına döndüm. Şu anda yönetim kurulu üyeliği görevlerime ek olarak Polat Holding icra komitesi başkanıyım.

Neden geri döndünüz? 

Çalışmayı çok seviyorum. Bir kadın olarak çalışmayan bir kadının hayatını daha zor buluyorum. Ayrıca üretmek istiyorum ve bir aile şirketinin sürdürebilir olması gerektiğini düşünüyorum. Tüm bu nedenlerle iş hayatına dönmeye karar verdim. 

Aile içinde iş paylaşımını nasıl yaptınız?

 Büyük ailenin içerisinde olduğu İbrahim Polat Holding`de turizm, gayrimenkul, Ege Seramik ve Ege Vitrifiye şirketlerimiz var. şirketlerimiz var. Çekirdek ailemizin içerisinde bulunduğu Polat Holding`deyse gayrimenkul, yenilenebilir enerji, sanayi, teknoloji ve hizmetler bulunuyor. İbrahim Polat Holding`de yönetim kurulu üyesiyim. Polat Holding`de ise hem icra komitesi başkanı hem yönetim kurulu üyesiyim. Babam Adnan Polat yönetim kurulu başkanımız, kardeşim Kerim Polat ise holding bünyemizde çok yeni olan sanayi ve teknoloji bölümümüzden sorumlu. Ben de daha çok holdingin stratejisi, risk yönetimi, organizasyonel gelişimi ve yatırım kararlarıyla ilgileniyorum. 

Yeni görevinizde ilk yıl nasıl geçti?  En çok hangi konulara odaklanıyorsunuz? 

Öncelikle nakit akışına ve bilançolardaki istikrarlı büyümeye odaklanıyorum. Bugünkü mevcut enflasyonist ortamda şirketlerin en önemli gücü likidite sağlamlığı. Bizim de avantajlı olduğumuz konulardan biri bu. Kendi kaynaklarımızı verimli kullanarak yatırım yapıyoruz. Ayrıca en önemli gücümüz faaliyet gösterdiğimiz sektörleri doğru analiz ederek planlı ve kontrollü kararlar alabilmemizden kaynaklanıyor. Bu sayede istikrarlı büyümeler elde edebildik. Son 8 yılda yurt içi ve yurt dışında enerji ve gayrimenkulde gerçekleştirdiğimiz stratejik yatırımlar sayesinde ciddi büyümeler elde ettik. 

Ne kadar büyüdünüz? 

Son 4 yılda enerji ve gayrimenkul sektörlerindeki yurt içi ve yurt dışı yatırımlarımız sayesinde, aktiflerimizde 13,3 katlık bir büyüme yaşadık. Son 8 yıldaysa 60 kat büyüdük. 

2024`ü nasıl kapattınız? 2025 için hedefiniz nedir? 

2024`ü güçlü bir büyüme ve yaklaşık 260 milyon dolar satış geliriyle tamamladık. 2025 içinse satışlarımızın yüzde 23 oranında artarak 320 milyon dolara ulaşmasını hedefliyoruz. 2025, bizim için proje geliştirme yılı olacak. 

8 yılda 60 kat büyümeyi nasıl sağladınız? 

2021 yılında enerji şirketimizdeki yabancı ortaklarımız EDF ve PSP Türkiye`den çıkma kararı aldı ve bu da bizim için büyük bir fırsat oldu. Bunu değerlendirerek Polat Enerji`nin paylarını yabancı ortaklarımızdan satın aldık ve yeni bir ortaklığa gittik. Yüzde 50 oranında İş Enerji`yle ortaklık kurduk. Gayrimenkuldeyse Piyalepaşa projemizdeki başarıyı yurt dışına taşıyarak coğrafi büyümemizin ilk adımlarını gayrimenkul sektörüyle attık. Son olarak teknoloji sektöründe yatırım kararı alarak inovatif sektörlere girdik ve bu hızlı büyümeye ayak uyduran dinamik bir ekip kurduk. 

Bundan sonrası için hedefiniz nedir? 

Enerji, gayrimenkul ve ileri teknoloji alanlarında devam eden projelerimiz ve hayata geçirmeyi planladığımız yaklaşık 700 milyon dolarlık yeni yatırımlarla bu büyümeyi istikrarlı şekilde ileri taşımayı hedefliyoruz. Özellikle 2025`te hem gayrimenkul hem enerji sektörlerinde stratejik büyüme planlıyoruz. 

Son 2 yılda ne kadar yatırım yaptınız? 

2023 yılında 120 milyon dolar, 2024 yılındaysa 160 milyon dolar yatırım yaptık. 

Macaristan`da önemli yatırımlarınız var. Burada nasıl bir büyüme planınız var?

Macaristan`daki gayrimenkul projelerimiz Duna Pearl ve City Pearl`le Avrupa pazarında önemli bir yer edindik. İlk yurt dışı gayrimenkul projemiz olan Duna Pearl`ü 75 milyon Euro yatırımla hayata geçirdik. Konut, otel ve mağazalardan oluşan bu projemizde 193 dairenin yanı sıra Four Points by Sheraton oteli de bulunuyor. 

Türkiye`de gayrimenkule talep yok, Macaristan`da durum nasıl? 

Duna Pearl 2023`te Macaristan`da yılın gayrimenkul projesi seçildi. Macar, Türk ve Çinli yatırımcılardan hayli talep alıyoruz. Budapeşte`deki ikinci gayrimenkul projemiz City Pearl ise bin 900 konut, mağaza, kafe ve restoranların bulunacağı karma bir yaşam merkezi olacak. 

Bu proje için ne kadar yatırım yapacaksınız?

Yaklaşık 440 milyon dolar yatırımla hayata geçiriyoruz. Türkiye`de Piyalepaşa Premium, Polat Levent Exclusive projeleriyle toplam 163 milyon dolar tutarındaki yatırımlarımız devam ediyor. 

Yurt dışında başka gayrimenkul projesi planlıyor musunuz?

Budapeşte`deki en yeni projemiz ise UNESCO Dünya Mirası Listesi`nde olan 7`nci bölgedeki Dohany Caddesi`nde hayata geçiyor. Macaristan`da elde ettiğimiz bu deneyimi Avrupa`daki diğer şehirlere de genişletmeyi hedefliyoruz. Özellikle Amsterdam, Atina, Londra ve Berlin`de fırsatları değerlendiriyoruz. Ayrıca gayrimenkul tarafında hem Macaristan`da hem Türkiye`de fon kurmak istiyoruz. 

Türkiye`de yeni proje olacak mı? 

Gayrimenkul alanında Türkiye`nin özel sektör tarafından yapılan en büyük kentsel dönüşüm projesi olan Piyalepaşa İstanbul`u bitirdik. Şimdi ikinci etap Piyalepaşa İstanbul Premium`un inşaatı devam ediyor. Toplamda 450 bin metrekarelik bir inşaat alanı mevcut. Burada da 348 rezidans, 63 ticari ünite ve iki otel olacak. Ayrıca İstanbul`da Avrupa ve Anadolu yakasında yeni projeler hayata geçirmek için çalışmalarımızı sürdürüyoruz. 

Yeni yatırımlarla enerjideki büyüklüğünüz ne oldu? 

Enerjide Türkiye`de kurulu rüzgar enerji kapasitesinin yüzde 5,6`sına sahibiz. Şu anda rüzgarda lider konumundayız. Macaristan`la beraber toplam gücümüz 1.000 MW`a ulaştı. Yaklaşık 200 MW RES, GES ve 110,5 MW depolama yatırımı yapıyoruz. Bu yatırımların toplam tutarı 302 milyon dolar olacak. Yurt dışında portföy oluşturmak için Polat Energy Europe`u kurduk.Macaristan`da 208 MW kapasiteli 3 GES tesisimiz mevcut. 2025`e girmemizle 88 MW daha tamamlanmış olacak. İlk yılın sonunda üretimden ve elde ettiğimiz sonuçlardan memnunuz. 

Enerjide yurt dışındaki büyüme stratejiniz nedir? 

Yalnızca yenilenebilir enerji alanında faaliyet gösteriyoruz ve Polat Energy Europe ile uluslararası pazarda büyümeyi hedefliyoruz. İlk yatırımımızı güneş enerjisi alanında Macaristan`da gerçekleştirdik ve burada Orta ve Doğu Avrupa`nın en büyük yeni nesil güneş santrali olan Lumen Park Szolnok`u tamamladık. Ayrıca 2023`te Macaristan`da Mezőtúr bölgesinde gerçekleştirdiğimiz satın alma da Macaristan`daki ilk tamamen serbest piyasa odaklı projemiz oldu. Macaristan`da pazarı biz geliştirdik. Önümüzdeki dönemde de uluslararası pazarda büyümeyi hedefliyoruz. Şu anda Yunanistan, Romanya ve Hırvatistan`daki fırsatları değerlendiriyoruz. Bu ülkelerde önemli satın almalar yapabiliriz, şirketlere bakıyoruz. 

Türkiye için hedefiniz nedir? 

Tamamen yenilenebilir enerji projelerine odaklanıyoruz. Bu alanda ilk batarya depolama lisansını aldık. Bu sayede daha dengeli ve verimli bir enerji üretimi hedefliyoruz. Ayrıca rüzgar ve güneş enerjisi yatırımlarımızı artırarak üretim kapasitemizi genişletmeyi planlıyoruz. 

Enerjiye ne kadar yatırım planlıyorsunuz? 

Yurt dışında enerji sektörüne ilk etapta yaklaşık 150 milyon dolarlık bir yatırım yapıyoruz. Türkiye ile birlikte toplam yatırımımız 450 milyon doları bulacak. Hedefimiz Türkiye`den sonra Macaristan`da da pazarda lider olmak. Bunun için güçlü finansmanımız, iyi bir ortağımız ve kuvvetli bir ekibimiz var. 

Yeni yatırımlarla ciroda yurt dışının payı ne oldu? 

Yurt dışı projelerimizin ciromuzdaki payı geçen yıl önemli ölçüde artış gösterdi ve bu trendin önümüzdeki yıllarda da devam etmesini bekliyoruz. Şu anda gelirlerimizin yüzde 45`ini yurt dışı projelerden, yüzde 55`ini ise yurt içi faaliyetlerden elde ediyoruz. Gelecekte yurt dışı gelirlerimizi daha da artırarak global pazarda daha güçlü bir konuma ulaşacağız. 

Yeni bir sektöre girme planınız var mı? 

Poloptech şirketimizle ileri teknoloji sektörüne girdik. Yüksek kaliteli hassas optik üretimi yapıyoruz ve Türkiye`nin ay görevine yönelik çok önemli bir projeye imza attık. TÜBİTAK Uzay`la ay yüzeyini detaylı şekilde inceleyecek geniş açılı kamera sistemini geliştirmek için çalışmalar yürütüyoruz. Bu kamera sistemi, zorlu uzay koşullarına dayanıklı, yüksek çözünürlüklü görüntüler sağlayarak Türkiye`nin uzay keşiflerinde önemli bir rol oynayacak. Burada da yaklaşık 10 milyon dolarlık bir yatırımımız var. 

İleri teknoloji alanında başka projeleriniz var mı? 

Poltech çatısı altında tapudan ehliyete ve pasaporta kadar değerli kağıt üretimi ve bütünleşmiş entegre sistemlerin kurulumu gibi alanlarda da faaliyet gösteriyoruz. 

Yeni yatırımlar Polat`ı nereye taşıyacak? 

Daha güçlü bir global oyuncu olmayı hedefliyoruz. Özellikle gayrimenkul ve yenilenebilir enerji projelerindeki büyümeyle birlikte, teknoloji ve sanayi alanlarında da önemli atılımlar yaparak daha geniş bir pazar payına sahip olmak istiyoruz.

POLAT`IN HIZLI BÜYÜME REÇETESİ

Nakit akışına ve bilançolardaki istikrarlı büyümeye odaklanıyorum.
Kendi kaynaklarımızla yatırımyapıyoruz.
Son 4 yılda enerji ve gayrimenkul yatırımlarımızla 13,3 katlık bir büyüme yaşadık. 
Son 8 yılda 60 kat büyüdük. 
2021`de Polat Enerji`nin paylarını ortaklarımızdan satın aldık ve yeni bir ortaklığa gittik. 
Yüzde 50 oranında İş Enerji`yle ortaklık kurduk. 
Gayrimenkulde Piyalepaşa projemizdeki başarıyı yurt dışına taşıdık. 
Teknoloji sektöründe yatırım kararı alarak inovatif sektörlere girdik. 
2024`ü yaklaşık 260 milyon dolar satış geliriyle tamamladık. 
2025 içinse satışlarımızın yüzde 23 oranında artarak 320 milyon dolara ulaşmasını hedefliyoruz. 
2025, bizim için proje geliştirme yılı olacak. 
Türkiye`de rüzgar enerjisinde lideriz bu başarımızı yurt dışına taşımak ve lider olmak istiyoruz. 
Yurt dışında yeni satın almalar yaparak daha hızlı büyümek istiyoruz.

“KONFOR ALANINDAN ÇIKMAK GEREKİYOR”

YUNANİSTAN`A YERLEŞTİ Gelişim için konfor alanından çıkılması gerektiğine inanıyorum. Bu, hayatımda hep yol göstericim oldu. Avusturya Lisesi`nde Almanca eğitimi aldıktan sonra Amerika`da bir üniversiteye gittim. Ardından alfabesini dahi tam bilmediğim Yunanistan`a yerleştim.

AÇIK İLETİŞİM Başka ülkelerde yaşamak, kültürel farklılıklarla başa çıkarken ister istemez iletişim becerilerimi geliştirdi. Bu süreçte açık iletişim, sadece hayatımda değil, iş hayatımda da olmazsa olmaz değerim haline geldi.

SABIR “Sabır” ise hayatıma çocuklarımla birlikte girdi. Üç çocuk büyütmek bana sabretmeyi, beklemeyi ve zamanla her şeyin yerine oturacağını gösterdi. Konfor alanınızdan çıkıp kendinizi geliştirmeye devam ettikçe, her zorluğun sizi daha güçlü biri haline getirdiğini fark ediyorsunuz.

“BABAM ROL MODELİM”

“ŞANSLIYIM” Babam, dışarıdan bakıldığında iş ve spor dünyasındaki başarılarıyla tanınıyor. Ancak aile içinde bambaşka bir kimliği var. İnsan ailesini seçemez derler, ama ben bu konuda gerçekten çok şanslı olduğumu düşünüyorum. Her zaman ihtiyaç duyduğumuzda yanımızda olan, güçlü bir adalet duygusuna sahip ve bizi daima doğru olanı yapmaya teşvik eden bir babam var.

DİSİPLİN VE ÇALIŞKANLIK Babam fırsatları değerlendirme ve projeleri başarıya ulaştırma konusunda her zaman benim için ilham verici bir rol model oldu. Ayrıca kendisi torunlarıyla vakit geçirmekten büyük mutluluk duyan sevgi dolu bir dede. Mesafeler nedeniyle istediğimiz sıklıkta görüşemiyoruz ama aile bağımız onun bize olan desteğini her zaman hissettiriyor. Disiplin ve çalışkanlık onun en temel değerlerinden.

“NASİHATLARLA BÜYÜDÜK İHTİYATLI DAVRANIYORUZ”

AİLE KÜLTÜRÜ Doğrucu bir aile kültürümüz var. Dedem de babam da `Doğru söylemekten korkmayın` dedi. Kurum kültürümüzde de ben buna çok önem veriyorum. Açık iletişim kısmı benim için kritik. Saygı çerçevesinde doğruya doğru, yanlışa yanlış demek lazım. Babam da gerçekten bu konuda çok başarılı. Her zaman çok iyi dinler ve gerektiğinde çok iyi destek olur.

“RİSKLERİ BİLİYORUZ” Biz aslında çok fazla nasihatla büyüdük. Dedem Erzurum`dan İstanbul`a geliyor. Belli bir birikim sahibi olduktan sonra babamı da İstanbul`a getiriyor. Biz hep bu hikayelerle büyüdük. Dolayısıyla ihtiyatlı olmak, riskleri bilmek aslında bize aileden gelen bir kavram. Aile olarak da birbirimize çok yakınız. Hem çekirdek hem büyük ailemiz içinde sevgi, saygı daima var.

“Yeni kategorilerle etkimizi artıracağız”

Capital Online

Nil Dumansızoğlu

ndumansizoglu@capital.com.tr

Yemeksepeti, 100 bin iş ortağı restoran ve 30 milyonu aşkın aktif kullanıcıyla alanında lider durumda. 2024`ü sipariş sayısında yüzde 25, ciroda yüzde 150`nin üzerinde büyümeyle kapatacak olan şirket, 2025`te de büyüme öngörüyor. Şirketin genel müdürü MERT BAKI, market ve mahalle kategorilerinin payını artırmayı hedefliyor. Stratejilerinin organik büyüme olduğunu anlatan Baki, odaklarının kullanıcı sayısı ve frekansını büyütmek olduğunu söylüyor. Delivery Hero`da ilk 3 ülke arasında olduklarını açıklayan yönetici, “Grubun hedefi 2030`a kadar yemek dışındaki uygulamaların yüzde 30 pay alması. Türkiye de bununla uyumlu olacaktır” diyor.

2001`de kurulduğunda kendi kategorisini yarattı. 2015`te ise Delivery Hero`ya 589 milyon dolara satıldığında, Türkiye`nin en büyük internet şirketi satışına imza attı. Şirketin kurucusu Nevzat Aydın, 2021 yılına kadar CEO olarak Yemeksepeti`nin liderliğini devam ettirdikten sonra bayrağı Mert Baki`ye devretti. Mert Baki, aslında 2011 yılından beri şirketin içinde farklı pozisyonlarda çalışmış, kültürü yakından bilen bir isim. CEO olarak geçirdiği 3 yılda, 4 odakta dönüşüm çalışmalarını başlattı. Özellikle iş modelinde yapılan değişiklerle Yemeksepeti, deneyimi uçtan uca sahiplenen bir yapıya evrildi. Hızlı büyümesini koruyan Yemeksepeti, Delivery Hero`nun faaliyet gösterdiği 70 ülkenin arasında ilk 3`te yer alıyor. Yılın ilk 10 ayında ciroda yüzde 128, sipariş sayısında yüzde 25 artış gösterdiklerini belirten Baki, “Yıl sonunda adette yüzde 25, ciroda yüzde 150`nin üzerinde büyüyeceğiz” diyor. Şirketin bundan sonraki odağında, restoranlarda yaşanan dönüşümü mahalle esnafına uyarlamak var. Yemeksepeti Mahalle`nin, 2023`te kaydettiği 2,5 kat büyümeyi devam ettireceğini söyleyen Baki, ekliyor: “Mahalle tarafında bize üye olan esnafın bir süre sonra siparişinin yüzde 10-15`ini bizden aldığını görüyoruz. Önümüzdeki yıl esnaf sayısının yüzde 50 büyüyerek 15 bine ulaşmasını bekliyoruz.” Mert Baki`yle Yemeksepeti`nin dönüşümünü ve gelecek hedeflerini konuştuk: 

2021 yılında Nevzat Aydın görevi bırakınca CEO oldunuz. Şirketin kurucusundan şirketi devralmak nasıl bir deneyimdi?

Ekibe 2011 başlarında katıldım. Geldiğimde Yemeksepeti 50-60 kişilik bir şirketti. O dönemde yeni oluşan iş geliştirme ekibinde yer aldım. Görevim, Yemeksepeti`nin ana iş alanı dışındaki tüm gelir getirici özel projeler, yeni ekipler, yeni inovasyonlarla ilgiliydi. Sonra yurt dışı operasyonlarını yönettim. Delivery Hero`nun satın alma sürecini de ben yönettim. Nevzat Bey`le birebir çalışıp genel müdür yardımcısı olarak devam ettim. Haliyle ekibi çok iyi tanıyordum. Şirket ve kültür açısından benim için çok zor bir geçişi olmadı. Nevzat Bey bu planını bana daha önce söylemişti, benim de ona göre hazırlık yapma şansım oldu. 2-3 aylık bir geçiş süresinden sonra Kasım 2021`de bayrağı devraldım. 

Bu 3 yıl sizin için nasıl geçti? 

İş modeli dönüşümü, bu 3 yılda önemli bir yer kapladı. Yemeksepeti kurulduğunda kullanıcılarla restoranları buluşturan bir pazaryeriydi. Geldiğimiz noktada deneyimi de uçtan uca sahiplenen bir yapıya büründü. Artık Yemeksepeti`nin siparişi taşımada da çok önemli bir fonksiyonu var. Market siparişlerini de katarsak siparişlerin yüzde 60`ından fazlasını kendimiz iletiyoruz. İkinci büyük değişim, teknoloji altyapısında oldu. 2022`nin başında Yemeksepeti`nin 20 yıldan uzun süredir kullandığı tüm önyüz, arayüz, teknik altyapısı değişti. 20`den fazla ülkede kullanılan bir altyapıya geçildi. Üçüncü başlık, kültürel dönüşüm. Yemeksepeti Türkiye odaklı, lokal bir kültüre sahipti. Delivery Hero`yla birlikte çok uluslu bir kültürün parçası haline geldik. Artık bizim çalışanlarımız yurt dışında pek çok görev alıyor. Yurt dışındaki pek çok liderin de Türkiye`de görevi var. Son olarak marka konumlandırmamızda değişim yaşandı. Ben görevi devraldıktan sonra logomuz, renklerimiz değişmişti. Bu yıl sloganımız ve marka stratejimiz güncellenmiş oldu. 

Aslında bir start up`ın büyüyüp uluslararası bir yapıya geçmesindeki tüm süreçlerin içinde oldunuz. Buradaki deneyiminizi paylaşır mısınız? 

Yemeksepeti`ni kuruluş, büyüme ve globalleşme olarak 3 evreye ayıyorum. Bir yandan sektörde de büyük değişimler oldu. İlk dönem, yemekle ilgili ne varsa denediğimiz, bazen yanıldığımız bir süreçti. Bugün çok daha büyük bir ölçeğe geldik. Neyin çalışıp neyin çalışmayacağıyla ilgili çok daha fazla fikir sahibi olabildiğimiz bir grubun içindeyiz. Çünkü Delivery Hero`nun 70 ülkede faaliyeti var. Elimizde çok daha fazla deneyim birikimi var. Bazen eskiden 6 ayda kendimiz geliştirmeye çalıştığımız bir projeyi şu anda 1-2 haftada hayata geçirebiliyoruz. 

Yemeksepeti şu an global yapıdan ne kadar pay alıyor? 

İlk 3 ülke arasında yer alıyoruz. Hem mevcut ölçeğimiz hem büyüme oranımızla en önemli ülkelerinden biriyiz. 

Türkiye`nin başarısının nedeni nedir? 

Bu işte en önemli unsur, yeterince restoranınızın olması ve insanların yemek siparişine yatkınlığı. Türkiye`de seçenek çok fazla, her mutfağı eve söyleyebiliyorsunuz. Örneğin Avrupa`da siparişin çok büyük bölümü pizza, çünkü o kadar çeşitlilik yok. Bizdeki gibi motorlu kurye ağı da her ülkede böyle geniş değil. 

Yemeksepeti`nin ne kadarlık bir büyüklüğü var? 

100 bin iş ortağı restoran ve 30 milyonu aşkın aktif kullanıcımız bulunuyor. Her ay platformumuza 300 bin yeni kullanıcı ekleniyor. 10 binin üzerinde mahalle esnafına ulaştık. 30 bini geçen kurye ağımız var, bu kendi sektörümüzdeki en büyük filo. 

Market ve mahalle esnafı tarafında nasıl bir büyüklüğe ulaştınız? 

Yemeksepeti Market`le 60`tan fazla ilde 4 bin 500 ürün çeşidiyle hizmet veriyoruz. Hızlı ticaretin gelişimiyle market operasyonlarımız sürekli büyüyor. Bu büyümeye paralel olarak Yemeksepeti Mahalle`de 2023 yılının en büyük kategorileri olan market, su, kasap, manav ve petshop kategorileri 79 şehirde, 7 bin 100 mağaza sayısına ulaştık. Yemeksepeti Mahalle içindeki ciro dağılımına baktığımızda yüzde 56 market, yüzde 14 kasap, yüzde 8 petshop, yüzde 7 su, yüzde 6 kuruyemiş ve yüzde 4 ile manav ilk sıralarda geliyor.

Toplam ciro içinde dağılım nasıl? Bu konuda hedefiniz nedir? 

Yüzde 85`i yemekten geliyor. Grubun hedefi 2030`a kadar yemek dışındaki uygulamaların yüzde 30 pay alması. Türkiye de bununla uyumlu olacaktır. 

Aslında market alanına Banabi ile girmiştiniz. Şimdi Yemeksepeti Market olarak devam ediyor. Bu değişiklik neden oldu? 

Yenilenen marka stratejimizde çatı markamız üzerinden iletişimleri yapmanın doğru olacağına ve Yemeksepeti üzerinden tüm imkanları sunmaya karar verdik. 

Sektörde yeni oyuncular var. Bu rekabet sizi nasıl etkiliyor? 

3-4 yıl önceye kadar yemek siparişinde temel araç, telefondu. Markette de fiziksel olarak gidip almak öndeydi, en iyi istimalle randevulu teslimat vardı. Yeni oyuncuların girmesi pastayı çok büyüttü. Biz de Yemeksepeti olarak bundan faydalandık. Marka bilinirliği en güçlü şirketiz. Pasta büyüdükçe bizim iş hacmimiz de büyüdü. Herkes rekabette bir fark alanı yaratmaya çalışıyor. Bizim burada en büyük avantajımız, global yapımız dolayısıyla yurt dışında olan pek çok özelliği Türkiye`ye ilk getirebilmek oldu. Trendleri yakından takip edip uygulayabiliyoruz. Örneğin kullanıcılarımız için özel fırsatlar sunan sadakat programı YeClub`ı 2023`te başlattık. İlk yılında yüzde 30 penetrasyona ulaşarak 700 milyon YemekPuan dağıttık. Bu puanlar, kullanıcıların sonraki siparişlerinde indirim ve ödül kuponlarına dönüştü. 

Organize perakende şirketleri de hızlı teslimatta rekabete girdi. Nasıl bir pazar yapısı oluştu? 

Herkes bu büyüyen pazardan faydalanmaya çalışıyor. Yemeksepeti olarak market tarafında, hızlı teslimat segmentinde ürün çeşitliliğimizle öne çıkıyoruz. Kullanıcılara başka yerde bulamayacakları avantajlar sunuyoruz. 

Pazarda rekabet ne yöne evrilecek? 

Dünyada aslında bizim alanımızda genelde bir ülkede maksimum 3 oyuncu var. Bu şekilde baktığımızda Türkiye`de şu an zaten oyuncu sayısı fazla. O yüzden sayının artmasını çok beklemiyorum, artık doygunluğa ulaştı. Ancak oyuncularda el değiştirmeler, konsolidasyonlar olabilir. Bence rekabet, en iyi kullanıcı deneyiminde olacak. Herkes deneyimde farklılaşacağı alanı yaratmaya çalışacaktır. Bir de bunun dışında başka kategorilere odaklanan oyuncular da olabiliyor. Bizim de iş modeli değişimimizin temelinde bu var. Kendimizi geleceğe hazırlıyoruz. 

Bu yıl sizin için nasıl geçiyor? 

Yılın ilk 10 ayı, bizim için oldukça başarılı geçti. Türkiye yeme içme sektöründe gözlemlenen genel büyümeye paralel olarak ciromuzu yüzde 128, sipariş sayımızı yüzde 25 artırdık. Sektöre kıyasla daha hızlı bir büyüme kaydettik ve sektördeki liderliğimizi pekiştirdik. 

Yıl sonu için öngörünüz nedir? 

Adette yüzde 25, ciroda yüzde 150`nin üzerinde büyümeyle kapacağımızı söyleyebilirim. 

Bundan sonra büyüme stratejiniz ne olacak?

Odağımız, kullanıcı sayımızı ve kullanıcımızın frekansını büyütmek. Stratejimiz organik büyüme üzerine kurgulanıyor.

Önümüzdeki dönemde büyüme hangi alanlardan gelir? 

2024 yılı, aynı zamanda mobil uygulama kullanımının yaygınlaşması açısından büyük bir potansiyele sahip. Yemeksepeti`nde mobil cihazlar üzerinden verilen siparişlerin oranı yüzde 95`e ulaştı ve bu artışın devam etmesi bekleniyor. Yemekte de potansiyel var ama özellikle mahalle ve market operasyonlarımız, 2024`te büyümenin önemli kaynakları arasında yer alıyor. Yemeksepeti Mahalle`nin, 2023`te kaydettiği 2,5 kat büyümeyi devam ettirerek güçlü iş ortaklarıyla yeni bölgelerde daha fazla kullanıcıya ulaşmayı hedefliyoruz. Özellikle petshop ve su kategorilerinde büyüme potansiyeli görüyoruz. 

Yemek siparişlerinde trendler ne yönde? 

2024 yılının ilk 10 ayında, platformumuz üzerinden yemek dikeyinde ürün adedi olarak en çok sipariş verilen, tavuk döner oldu. İkinci sırada burger ve üçüncü sırada lahmacun olduğunu görüyoruz. Kullanıcı alışkanlıklarındaki değişimler, sektördeki büyümeyi şekillendiren kritik faktörlerden biri. Sağlıklı beslenme, vegan ürünlere ilgi ve yerel işletmeleri tercih etme gibi trendler, kullanıcıların tercihlerinde belirgin hale geldi. Elimizdeki verilere göre 2024`ün ilk sekiz ayında vegan ve vejetaryen mutfaklarda yüzde 27`lik bir sipariş artışı gözlemlendi. Bu kategoriye ait restoranların sayısında ise yüzde 41`lik bir artış kaydedildi. Bu trendlere yanıt vermek için restoran çeşitliliğimizi artırmaya ve kullanıcı dostu kampanyalar sunmaya devam ediyoruz. 

Şirket olarak maliyet baskısını en çok hangi konularda hissediyorsunuz? 

Bizim en büyük maliyet kalemimiz lojistik. Toplam maliyetlerimiz, bu yıl yüzde 60`ın üzerinde arttı. Bunu da verimlilikle çözüyoruz. 

Komisyon oranlarınız nedir? 

Komisyon oranları, her restoranın bizden aldığı hizmet farklı olduğu için çok değişken. Yüzde 12-32 arasında değiştiğini söyleyebilirim. 

2025 için neler planlıyorsunuz? 

2025 de bizim büyüdüğümüz bir yıl olacak. Yeni kategorilerde, aynı yemekte olduğu gibi etkimizi artırmayı planlıyoruz. Mahalle esnafını da dijital sipariş alma konusunda dönüştüreceğimize inanıyorum. Mahalle tarafında bize üye olan esnafın bir süre sonra siparişinin yüzde 10-15`ini bizden aldığını görüyoruz. Önümüzdeki yıl esnaf sayısının yüzde 50 büyüyerek 15 bine ulaşmasını bekliyoruz. Büyüme oranları mahalle tarafında daha yüksek olsa da yemek odağımızı sürdüreceğiz. Enflasyon düşeceği için ciroda büyüme yavaşlasa da adette değişim olmayacağını düşünüyorum. Arayüzümüz yeniden güncelleniyor. Yepyeni bir arayüzle artık kullanıcılarımız bizi görmeye başlayacak. 2025`in en önemli gelişmelerinden biri de bu olacak. 

Yemeksepeti`ni nereye taşımak istiyorsunuz? 

Şu an nasıl restoran işinde Yemeksepeti önemli bir yer kaplıyorsa mahalle esnafının da aynı şekilde olmasını istiyorum. İkinci olarak da global kültürde daha fazla projeyi yurt dışına ihraç etmek, daha fazla yeteneği yurt dışına göndermekten gurur duyarım. 

Sizin global operasyonda bir kariyer hedefiniz var mı?

Global operasyonda olduğumuz için böyle imkanlar zaman içinde olacaktır ama şu an odağımda değil. Ana odağım, Türkiye`de dönüşüme devam etmek.

“3,2 MİLYAR TL`LİK DEĞER YARATTIK”

İNDİRİMLER ARTTI Maliyetler arttıkça restoranların kullanıcılara sunduğu menüler değişebiliyor. Restoranlar tercih edilen ürünleri ekliyor. Kullanıcının değişen ihtiyacına iyi uyum sağlayabildiklerini görüyoruz. Kullanıcılarsa çiğ köfte, tavuk döner gibi daha uygun fiyatlı yemeklere yöneliyor. Eskiye göre kalite ve fiyat dengesine bakan kullanıcı sayımız çok daha arttı. Hiç olmadığı kadar indirim yapıyoruz. Siparişlerin yaklaşık yüzde 50`si indirimli ürünlerden geliyor.

KAMPANYA BÜYÜKLÜĞÜ 2023 yılında tüm kupon ve indirimlerimizle kullanıcılarımıza toplamda 3,2 milyar TL`lik bir ekonomik değer sunduk. Bu yıl, bu rakamın 4,5-5 milyar TL olacağını düşünüyorum. Bu yıl “SEPETTE TL” adını verdiğimiz yeni bir kampanya kurgusu başlattık. Bu kampanyayla kullanıcılar seçili restoranlardan sipariş tutarlarına göre sepetlerinde anında 100 TL ya da 50 TL indirim kazanıyorlar. Ocak ayından beri kampanyamıza ara vermeden devam ediyoruz.

“KULLANICI ONLINE`A KAYDI”

HACİM Pandemi dönemi, e-ticaret ve hızlı ticaret sektörlerinde büyük bir dönüşüm yarattı. Türkiye`de e-ticaret hacmi 2023`te 1,85 trilyon TL`ye ulaştı ve yüzde 115 büyüdü. 2024`te bu rakamın 3,4 trilyon TL`ye ulaşması bekleniyor. Sektördeki hızlı ticaret modeli, kullanıcıların ani ihtiyaçlarını karşılamaya yönelik hızlı teslimat çözümleriyle büyümeye devam ediyor. 2023 yılında Türkiye`de hızlı ticaret hacmi yüzde 99 artışla 126 milyar TL`ye ulaştı ve bu büyüme devam ediyor.

PENETRASYON Pandemi sonrası dönemde, tüketicilerin satın alma alışkanlıkları yeniden şekillendi. Hibrit çalışma modelleri ve artan mobilite, evde geçirilen süreyle birlikte online alışverişe olan talebi artırdı. Hızlı tüketim penetrasyonu yüzde 14,5`e ulaştı.

SİPARİŞ Hızlı ticarette telefondan online`a geçiş çok arttı. 2020 yılında eve teslim yemek siparişlerinin yüzde 14,3`ü online platformlardan gelirken 2024`te bu oran yüzde 56,3`e yükseldi. Bu büyüme, online yemek siparişi sektöründe liderliği sağlamlaştırdı ve kullanıcı alışkanlıklarını kalıcı olarak değiştirdi.

 
“UYGULAMALARIMIZ DİĞER ÜLKELERE YAYILDI”

TÜRKİYE`NİN ROLÜ Delivery Hero`nun yer aldığı 70 ülkenin her birinin kendine has görevleri var. Bazı ülkeler robotlu teslimatta, bazı ülkeler fintekte uygulamalar yapıyor. Türkiye`de daha çok indirim kurgularına odaklanıyoruz. Grubun içinde enflasyonun bu denli yüksek olduğu başka çok ülke yok. Örneğin Türkiye`de başlayan joker indirimleri ve sepette indirim kurguları, diğer ülkelere yayıldı. Önümüzdeki dönemde de Türkiye`nin odağında bu alan olacak.

YENİ ALANLARA GİRECEK Orta Doğu`da ise fintek konusunda ciddi çalışmalar var. Yemek siparişlerinde belli finansal teknolojileri daha fazla kullanmak, şimdi al sonra öde gibi inovasyonlar deneniyor. Bizim de şu an YemekPay adlı lisanslı bir kuruluşumuz var, onlar bu alanda çalışmalarına devam ediyor. İlerleyen dönemde bu konuda yeni gelişmeler olabilir. 2025`te bazı denemeler yapmaya başlayacağız.

POTANSİYEL KATEGORİLER Diğer ülkelerde yapılan uygulamaları yakından izliyoruz. Bizim umutlu olduğumuz ecza ürünleri kategorisi var. Türkiye`de şu an online satışlar çok yaygın değil, ancak bunun yayığın olduğu Güney Amerika ülkelerine baktığımızda ciddi bir potansiyeli olduğunu görüyoruz.

Tehlikeli yavaşlama!

Capital Online

Nil Dumansızoğlu

ndumansizoglu@capital.com.tr

Rakamlar ve genel konjonktür toparlanmanın yavaş olacağına işaret ediyor. 2023 yılından itibaren ihracatta zorlanan ayakkabı sektöründe, daralma oranı yüzde 25`in üzerine çıktı. Makine sektöründe yaşanan üretimdeki düşüş belirtileri sektöre yüzde 17`lik iç pazar daralması olarak geri döndü. Otomotiv, beyaz eşya, tekstil gibi Türkiye`nin lokomotif sektörlerinde ise yavaşlama son 2 yıldır devam ediyor. Sektör temsilcileri toparlanma için 2025`in 2`nci yarısını işaret ediyor. Yine de 5 yıl önceki rakamlara ulaşmanın zor olacağı konusunda herkes hemfikir.

Ekonomi yönetiminin “tek haneli enflasyon” hedefiyle başlattığı “sıkı para” politikası, iç talebi kontrol ve ekonomiyi soğutmaya yönelik önlemlerin etkileri hem üretim hem tüketim ayağında görülmeye başlandı. Hatta pek çok ana sektörde üretim ve iç satışlarda yavaşlama 2023 yılından beri sürüyor. Bu durumda dış konjonktürel gelişmelerin etkisi de büyük. Öyle ki Rusya-Ukrayna ile İsrail-Filistin arasındaki savaş gerilimi jeopolitik riskleri artırdı. Avrupa Birliği (AB) ve ABD`de enflasyonla mücadele için uygulanan sıkı para politikaları nedeniyle Türkiye`nin en büyük pazarlarında talep daraldı. Peki yavaşlamayı sıkı para politikası öncesi yaşamaya başlayan çoğu sektörde toparlanma en erken ne zaman bekleniyor? Sektör uzmanları, 2025 yılının 2`nci yarısını işaret etse de sektörlerin baz göstergelerde 5 yıl önceki rakamları bulmasının hayal olacağı öngörüsü hakim. Öyle ki sektör uzmanları sıkı para politikasının sanayide “duvara toslamayı” beraberinde getirdiği yorumunu yapıyor. Rakamlara göre de sanayiden alarm sinyalleri geliyor. TÜİK tarafından açıklanan Sanayi Üretim Endeksi`ne göre eylül ayında sanayi üretim endeksi yıllık bazda yüzde 2,4 oranında düşüş gösterdi. İhracatta yeniden artış trendine girebilmek için ise yapısal sorunların çözülmesi bekleniyor. Özellikle üretimde TL bazlı girdilerdeki artışlar ve buna karşın döviz kurunun bu artışların altında kalması, ihracatçıyı etkilemeye devam edecek gibi görünüyor. İhracattan umduğunu bulamayan sektörlerin kaçış noktası olan iç satışlarda da durum yine sıkıntılı. Hatta çoğu sektör temsilcisi her iki kalemde de aynı anda düşüş olmasının bir ilk olduğunu belirtiyor. 

EN BÜYÜK DARBE 

Son birkaç yıldır devam eden küresel siyasi iklimdeki belirsizlikler ve jeopolitik gerilimler ticareti olumsuz etkiledi. Pek çok sektörün ihracatında düşüş var. Çimento sektörü ihracatı, 2 yılda yaklaşık 5,1 milyon ton azaldı. Makine ihracatında miktar bazında gerileme, Şubat 2023`te başladı. Bu süreçte, değer bazında yüzde 1,4 ile yüzde 9,2 arasında gerileme oldu. En büyük darbeyi alan sektörlerden biri de ayakkabı oldu. Son 2 yıldır ihracatta ciddi oranda düşüş olduğunu ifade eden Ayakkabı Yan Sanayicileri Derneği (AYSAD) Yönetim Kurulu Başkanı Sait Salıcı, “2023 ve 2024`ün ocak-temmuz dönemi karşılaştırıldığında yüzde 27,1 düşüş gözlemleniyor. İhracattaki daralmanın tek etkeni döviz değil; ölçek ekonomisi, genel giderler, yeterli üretim kapasitesinin olmaması gibi nedenler de bu daralmanın bir parçası” diyor. Ambalaj sektöründe de sıkıntı büyüyor. Türkiye`deki mevcut ekonomik gidişatın, artan maliyetler ve ihracat pazarlarında yaşanan daralmanın rakamlara yansıdığını belirten Ambalaj Sanayicileri Derneği (ASD) Başkanı Zeki Sarıbekir şu değerlendirmede bulunuyor: “Değer olarak 2023`ün ilk yarısında 3 milyar 455 milyon dolar olan ihracat, 2024`ün aynı döneminde 3 milyar 322 milyon 712 bin dolara geriledi. Ambalaj sektörünün 2024 ilk 6 aylık ihracatı, bir önceki yılın aynı dönemine göre miktar olarak yüzde 7 artarken değer olarak yüzde 4 azaldı.” 

İLKLER YAŞANIYOR

Pek çok sektör iç satışlarda da sıkıntı yaşıyor. EVSİD Yönetim Kurulu Başkanı Talha Özger, “2023 yılında ihracatın aksine büyüme gösteren iç satışlar, 2024`te daraldı. Yarı yarıya düşüş var diyebiliriz” diyor. Mücevherat takı satışlarının ağustoseylül aylarında yüzde 20 düştüğünü söyleyen Ariş Pırlanta Yönetim Kurulu Başkanı Kerim Güzeliş, yıl sonuna kadar düşüşün yüzde 30`u bulacağını belirtiyor. İç satışlarda yavaşlamanın 2023`ün ikinci yarısında başladığını belirten ARMATÜR Derneği Yönetim Kurulu Başkanı Gökhan Turhan`ın verdiği bilgiye göre ise yüzde 15-25 civarında bir daralma söz konusu. Türkiye`nin en iddialı olduğu sektörlerden tekstilde iç pazar bu yıl yüzde 6`nın üzerinde daraldı. İlk kez hem ihracatın hem iç tüketimin daraldığı bir dönem geçirdiklerini ifade eden TOBB Hazır Giyim ve Konfeksiyon Sektör Meclisi Başkanı Şeref Fayat, “Bu, maalesef devam edecek. Tüm sektörlerde PMI verileri ekside. Kimse önünü göremiyor. Sıkı para politikası sanayide duvara toslamayı beraberinde getirdi” diyor. Yüksek enflasyonun tüm sektörleri etkilediğini belirten Mobilya Sanayicileri Derneği (MOSDER) Başkanı Davut Karaçak, ekliyor: “İç pazarda yaşanan durgunluk, işletmeler açısından büyük zorluklar getirdi. Yüksek enflasyon ve sıkı para politikasına yönelik alınan tedbirlerin etkisiyle iç piyasa iyice daraldı. Mobilya fiyatlarının bir önceki yıla göre katlanarak artması, bu durumu daha da kötüleştiriyor” diyor. 

ÜRETİM ALARM VERİYOR 

İhracat ve iç pazardaki daralma üretime darbe vuruyor. İstanbul Sanayi Odası`nın verilerine göre üretim faaliyetlerinde bozulma sinyalleri devam ediyor. Ekim ayında üretim, eşik değer olarak kabul edilen 50`nin altında kalarak 45,8 oldu. 10 sektörden dokuzunda üretim azalırken en sert yavaşlama ağaç ve kağıt ürünlerinde görülüyor. Üretimdeki yavaşlama istihdamı da olumsuz etkiliyor. En büyük kaybın tekstil sektöründe olduğuna dikkat çeken S&P Global Market Intelligence Ekonomi Direktörü Andrew Harker, “Şirketler, girdi stoklarını son 4,5 yıldır yapmadıkları kadar yüksek oranda azalttılar” diyor. Sanayideki yavaşlama, öncelikle makine ve ekipman üretimini etkiledi. 2024`ün başından itibaren üretimindeki gerileme yüzde 16,9 oldu. Özellikle 2023`ün ikinci yarısından itibaren sektörde küçülme yaşanmaya başladığını belirten ARMATÜR Derneği Yönetim Kurulu Başkanı Gökhan Turhan, artan maliyetler ve yurt içi talep daralması nedeniyle yüzde 10-25 oranında yavaşlama görüldüğünü söylüyor. Sarkuysan Yönetim Kurulu Başkanı Hayrettin Çaycı, ihracat ve dahili pazarlardaki yavaşlamaya paralel olarak bakır sektöründe üretimin yüzde 12 düştüğünü belirtiyor. 2021-2023 yılları arasında üretimin gerilediği bilgisini paylaşan Türk Plastik Sanayicileri Araştırma Geliştirme ve Eğitim Vakfı (PAGEV) Başkanı Yavuz Eroğlu, “Bu yıl ocak-eylül döneminde, 2023 yılının eş dönemine kıyasla plastik mamul sektöründe miktar bazında üretim yüzde 7,4 azaldı” diyor. 

TOPARLANMA BAŞLAR MI? 

Pek çok sektörde ihracattaki daralmanın, yakın coğrafyadaki savaş durumunun bitmesiyle gerçekleşmesi bekleniyor. ABD`deki politik ve ekonomik değişimler de ihracat konusunda belirleyici olacak. Yani toparlanma konusu yine belirsiz… Mevcut konjonktürün devam etmesi durumunda ihracatta azalma sürecek. Bağlantı elemanları sektörü ihracatında 2024 yılında bir önceki döneme kıyasla düşüş gözlemlendiğini belirten Hırdavat Sanayici ve İş Adamları Derneği (HISİAD) Yönetim Kurulu Başkanı Çetin Tecdelioğlu, toparlanmanın gerçekleşmesinin bölgedeki siyasi krizlere bağlı olduğunu söylüyor. Faiz oranları düştüğünde büyümeye geçiş olabileceğini ifade eden Modoko Başkanı Koray Çalışkan, şöyle devam ediyor: “Faizin indiriminin yavaş yavaş olumlu sonuçlarını görmeye başlayacağımızı ve yeniden dengeye oturarak şirketlerin yavaş yavaş toparlanacağını ümit ediyoruz.” 

2025 SENARYOSU 

Yavaşlamanın 2025 yılında sürmesi beklenirken sektör temsilcileri 2`nci yarıdan itibaren toparlanmanın başlayabileceği görüşünde. 2025 yılının özellikle 2`nci yarısında, Avrupa ve Amerika Merkez Bankaları`nın uyguladığı faiz indirimlerinin global pazarlarda ekonomik hareketliliği artırmasını öngören Remet Metal Yönetim Kurulu Başkanı Erhan Demirtaş, “2025 ilk yarısı için 2024`e göre yüzde 2-3 arası düşüş olacaktır. Ancak yılın ikinci yarısında yüzde 5-6 yükseliş bekliyorum” diyor. Sektörde GSMH büyümesine paralel olarak 2025`te yüzde 3`lük bir büyüme olabileceğini düşünen PAGEV Başkanı Yavuz Eroğlu, şöyle devam ediyor: “Dolayısıyla yavaşlama, içerde enflasyonu baskılamak için uygulanan yüksek faiz ve düşük kur politikasının yumuşatılacağı noktaya kadar gidecek. 3`üncü çeyrek sonrasında toparlanma bekliyoruz.” Hazır giyim ve konfeksiyon ihracatının 2025`te istenilen düzeyde olmayacağını düşünen İHKİB Başkan Yardımcısı Mustafa Paşahan, bu yıl 18 milyar dolar olan ihracatın, 19 milyar dolara kadar çıkabileceğini düşünüyor. Makine İhracatçıları Birliği (MAİB) Başkanı Kutlu Karavelioğlu, şu sıralar 15,9 milyar dolar seviyesinde seyreden Türkiye`nin makine dış ticaret açığının, 2025`te yeniden 10 milyar dolar seviyesinin altına gerilemesini hedeflediklerini ifade ediyor. Yavaşlama döneminin, özellikle iç satış ve üretimde 2025`in ilk çeyreğine kadar devam etmesini bekleyen Kutes İcra Kurulu Başkanı Ali Esat Kutmangil, şöyle devam ediyor: “Bu süreç, yüksek maliyetler ve enflasyonist baskıların etkisi altında şekillenecektir. Ancak 2025`in ikinci yarısından itibaren ekonomik toparlanma sinyalleri almayı ve döviz kurundaki istikrarla iç talepteki iyileşme sayesinde büyümeye geçiş yaşanmasını öngörüyoruz. 2025 de 2024 sonuçlarına paralel olacaktır. Bu doğrultuda 2025 ortalama demir döküm üretiminde yüzde 17`lik bir azalma bekliyoruz.”

“2016`DAN BERİ GELİRLER DÜŞÜYOR” HALİL NADİR TEBERCİ SERBEST TELEKOMÜNİKASYON İŞLETMECİLERİ DERNEĞİ (TELKODER) BAŞKANI

AŞAĞI YÖNLÜ SEYİR Elektronik haberleşme hizmetleri sektörünün gelirlerinde 2016 yılından itibaren her yıl küçülme var. 2013 yılında 18,02 milyar dolar olan sektör büyüklüğü, on yıl sonra 2023 yılı sonunda 9,33 milyar dolara geriledi. Bu yıl da küçülme devam edecek, en iyi senaryoda büyüklüğün 9 milyar dolar olmasını bekliyoruz.

PAY AZALIYOR GSYİH içinde elektronik haberleşme gelirlerinin (EHG) payı her geçen yıl mütemadiyen azalıyor. Türk Telekom`un özelleştirildiği 2005 yılında GSYİH-EHG oranı yüzde 2,51 ve 2013 yılında yüzde 1,88`ken 2023 yılında bu oran yüzde 0,83`e kadar geriledi. Sektörümüzün sorunlarına çözüm getirilmemesi halinde bu oran 2024 yılı için çok daha düşük olacaktır.

MALİYET YÜKSELDİ Dövizde, kredi faizlerinde, personel giderlerinde ve enerji fiyatlarında yaşanan yüksek artışlar, sektördeki maliyeti artırdı. Bir Ailenin Haberleşme Giderleri Raporu`na göre evlerinde bir sabit telefon, bir genişbant internet aboneliği ve her bireyi cep telefonu hattı sahibi olan 4 kişilik bir ailenin aylık ortalama haberleşme gideri, bir önceki yıla göre yaklaşık yüzde 68 oranında yükseldi.

“DÜŞÜŞÜN KALICI OLMASINDAN ENDİŞELİYİZ”
GÖKHAN SIĞIN / BSH EV ALETLERİ YKB VE GELİŞEN PAZARLAR BÖLGESİ CEO`SU

TOPLAM SATIŞ AZALDI TÜRKBESD`in verilerine göre 2024`ün ilk 9 ayında, 6 ana ürün grubunda geçen yıla kıyasla iç satışlarda yüzde 4`lük bir artış kaydedildi. İhracatta ise uzun süredir süregelen azalış trendi devam etti. İlk 9 ayda geçen yılın aynı dönemine göre yüzde 6`lık bir düşüş oldu. Bu durum, toplam satışlarda yüzde 3`lük bir azalmaya yol açarken üretim miktarlarında da bir önceki yıla göre yüzde 4`lük bir azalma gerçekleşti.

HAREKET PLANI Üretim seviyelerinde görülen düşüşün kalıcı olmasından endişe ediyoruz. Bu darboğazın ülkemiz, tüketicilerimiz ve sektörümüzün ortak faydasına olacak bir hareket planıyla aşılabileceğine inanıyoruz. Gelişen teknolojiler ve inovasyonlarla sanayimiz her geçen gün daha fazla enerji tasarrufu sağlayan ürünleri piyasaya sunuyor. Bu ürünler doğal kaynakların yanında tüketicilerimizin cebini de koruyor.

İLAVE BASKI UNSURU Maliyet üzerindeki bir diğer baskı unsuru da Geri Kazanım Katılım Payı (GEKAP). Özellikle 2023 yılından itibaren ÜFE ve TÜFE artış oranlarından daha yüksek oranlarda gerçekleştirilen GEKAP artışları, şirketlerin maliyet yapısında ilave baskı oluşturuyor. Nitekim 2020 yılında uygulanan birim fiyatlar, Eylül 2024 itibarıyla yaklaşık yüzde 900 oranında arttı. ÜFE ve TÜFE`de bu artışlar sırasıyla yüzde 544 ve yüzde 400 olarak gerçekleşti.

“BÜYÜME ORANLARI ESKİSİ GİBİ OLMAYACAK”
ŞENOL ŞANKAYA / YEŞİM GRUP YÖNETİM KURULU BAŞKANI

YIL SONU TAHMİNİ Piyasalardaki dalgalanmalar ve enflasyonist baskılar nedeniyle özellikle Avrupa ve ABD pazarlarında talepte belirgin bir yavaşlama görülüyor. 2023`ün son çeyreğinden itibaren hazır giyim ihracatında yüzde 7-8 oranında bir gerileme söz konusu oldu. Bu yılın son çeyreğinde ise yılı yüzde 8-9 arasında bir gerilemeyle kapatmayı bekliyoruz.

ETKİLER SÜRECEK Son dönemdeki küresel ekonomik belirsizlikler ve resesyon riski, tekstil sektöründe özellikle Avrupa ve ABD pazarlarında talebin daralmasına neden oldu. Bu pazarların toparlanması için en azından 2025`in ilk yarısını beklememiz gerektiğini öngörüyoruz. Ancak büyüme oranları 2021- 2022`deki gibi hızlı olmayabilir. Sektörün genel olarak toparlanmaya başlaması bekleniyor, ancak yavaşlama dönemi etkilerini tamamen atlatmak biraz daha zaman alabilir.

BEKLENTİ NE YÖNDE? 2025 yılında, enflasyonun düşmesi ve fiyat istikrarının sağlanması durumunda, özellikle yılın ikinci yarısında ihracatta yüzde 2-4 arasında bir toparlanma bekliyoruz. Fakat mevcut koşullar devam ettiği takdirde yüzde 1-3 arasında bir daralma riskiyle de karşı karşıya kalabiliriz.

“YATIRIM AZALDI, İTHALAT ARTTI”
RECEP PALAMUT PALAMUT HOLDİNG YÖNETİM KURULU BAŞKANI

FIRSAT KAÇTI Ayakkabı sektörü pandemi döneminde ihracata yönelik çok güzel fırsatlar yakalanmıştı. Ancak 2023 yılının başında, ihracata yönelik olmazsa olmaz olan ithal malzemelerde ekstra vergi, damping ve referans fiyat uygulaması politikası başlatıldı. Alınan kararların etkisi, 2023 yılının son çeyreğinde eksi yönlü cari açık olarak rakamlara yansıdı. Eylül sonu rakamlarına göre yüzde 40 oranında düşüş gözüküyor.

ÜRETİM YAPILMIYOR Bu politikalar çerçevesinde düzelme olacak gibi gözükmüyor. Yan sanayi ürünlerine gelen bu vergilerden sonra birçok büyük imalatçı hazır ayakkabı ithalatına yöneldi. Yerli pazarda ithal ayakkabılar ciddi bir pazar payı aldı. 2023`ün son çeyreğinde başlayan ithal ayakkabının pazara girişi artarak devam ediyor. İthal ayakkabılar, yüzde 35-42 arasında pay alıyor.

AKSİYON ALINMALI 2023 yılında alınan bu kararlar devam ettiği sürece fırsatları kaçırdığımız gibi sektörde yatırımlar da azaldı. Bir an önce doğru analiz yaparak sektöre can suyu olacak aksiyonlar alınmalı ve bu yanlıştan dönülmeli. Dünya pazarında rekabetçi bir yapıya dönüştürme yönünde çaba sarf edilmeli ki kaçan fırsatlar yeniden yakalanabilsin.

320 lidere göre 2025

Capital Online

Nilüfer Gözütok Ünal

ngozutok@capital.com.tr

CEOClub üyesi 320 üst düzey yöneticinin katılımıyla gerçekleştirdiğimiz CEOProfil anketine göre iş dünyası 2025 yılında işlerin iyileşmeye başlayacağını, 2026 yılında da ekonominin düze çıkacağını düşünüyor. Geçiş ve dengelenme yılı olarak tanımlanan yeni yılda iş insanlarına göre en büyük risk enflasyon artışının sürmesi. Onu jeopolitik riskler ve bölgedeki savaşların yayılması izliyor. İç talebin yanı sıra ihracat pazarlarındaki olumsuzluklar da şirketleri endişelendiriyor. Bu ortamda büyümeye daha temkinli yaklaşan şirketlerin en büyük önceliği ise kârlılığı artırmak.

2024, dünya ve Türkiye ekonomisi açısından dalgalı bir seyir izlese de genel olarak büyüme trendinin devam ettiği bir yıl oldu. Uluslararası Para Fonu (IMF) ve Dünya Bankası sistemlerine göre küresel ekonomi 2024`te yaklaşık yüzde 3,2 büyüdü. Türkiye ekonomisi de yıl boyunca bir yandan zorlu küresel koşullarla mücadele ederken diğer yandan enflasyonu düşürmeye odaklandı. Tahminlere göre de yılı yüzde 3 civarında bir büyümeyle tamamladı. 2025 yılına dair beklentiler ise büyüme hızının daha da yavaşlayacağına yönelik. IMF, Dünya Bankası ve S&P Global, küresel ekonominin yaklaşık yüzde 3 büyüyeceğini tahmin ediyor. Öte yandan uzman kurumlar, enflasyon, faizler ve tedarik zincirindeki yeniden dengelenmede 2025`i bir geçiş yılı olarak değerlendiriyor. Finansal düzenlemelerin ve yeşil dönüşümün yıla damga vuracağına inanılıyor. Bu geçiş ve dengelenme yılında Türkiye ekonomisindeki büyüme hızı da dünyada olduğu gibi düşmeye devam edecek gibi... IMF yeni yılda Türkiye`nin yüzde 2,7, Dünya Bankası yüzde 2,6 büyüyeceğini tahmin ediyor. Para politikasındaki sıkı duruşun yıl boyunca sürmesi bekleniyor. Bu tabloda Türk iş dünyasının yeni yıldan beklentisi ve yeni yıl planları da yine ekonominin gidişatı açısından önemli. Her yıl gerçekleştirdiğimiz CEOProfil anketi yıla dair iş dünyasının genel bakışını net bir şekilde ortaya koyuyor. Enflasyondan kur tahminine, ekonomik büyümeden yatırımlara, risklerden fırsatlara pek çok alanda iş insanlarının hangi motivasyonla yeni yıla girdiğini belirleyen anket, bu yıl CEOClub üyesi 320 üst düzey yöneticinin katılımıyla gerçekleşti. 

İŞLER İYİLEŞMEYE BAŞLAYACAK 

CEOProfil anketine katılan iş insanlarının 3`te 1`ine göre 2025`te işler iyileşmeye başlayacak. Yaklaşık 4`te 1`i işlerin değişmeyeceğini belirtirken bir diğer 4`te 1 de “İşlerimiz iyi olacak” diyor. Yüzde 9,3`lük katılımcı, işlerin çok iyi, yüzde 9,2 ise kötü olacağı görüşünde. Türkiye ekonomisinin yüzde 2-3 aralığında büyümesini bekleyen, enflasyonun yüzde 30 seviyelerinde seyredeceğini tahmin eden CEO`ların çoğunluğu dolar kurunun da 45 TL olacağını öngörüyor. Her ne kadar yeni yılda işlerin iyileşmeye başlayacağını düşünseler de ekonominin tam anlamıyla düze çıkacağı tarihin 2026`yı bulacağı görüşündeler. Yüzde 60`ı bu yönde görüş belirtiyor. Katılımcıların 5`te 1`i düzelmenin 2025`in üçüncü ve dördüncü çeyreğinde olacağını söylerken yüzde 17,6`lık bir kesim de düzelme için 2027`yi işaret ediyor. Yeni yıla dair en büyük riskleri de enflasyon artışının sürmesi, jeopolitik riskler ve bölgedeki savaşların yayılması, iç talebin yavaşlaması ve durması olarak görüyorlar. Yıldızlar Yatırım Holding Yönetim Kurulu Üyesi Hakkı Yıldız, hem ülkemiz hem dünyanın yüksek enflasyon, ekonomideki yavaşlama ve savaşlarla mücadele edilen bir dönem yaşadığına dikkat çekiyor. “Küresel ticaretin ve tedarik zincirlerinin değişkenliğini koruduğu bu dönemde, jeopolitik gerilimler ve global ekonomik krizler, şirketlerin operasyonlarını doğrudan etkileyebilecek önemli riskler barındırıyor” diyor. Akkök Holding CEO`su Gökşin Durusoy, 2025`teki riskler arasında birinci sırada jeopolitik belirsizlikleri belirtiyor. İklim değişikliği, siber güvenlik tehditleri ve küresel ekonomideki olası yavaşlamanın da öne çıktığını söyleyen Durusoy, “Dünya genelindeki enerji ve kaynak ihtiyaçları, iklim değişikliğine bağlı sorunlar ve bölgesel belirsizlikler zaman zaman planlarımızı gözden geçirmemizi zorunlu kılabiliyor. Ancak bu tür belirsizlikleri fırsata çevirebilmek adına stratejilerimizi sürekli güncelliyoruz” diyor. 

BÜYÜME BEKLENTİSİ

Risklerin öne çıktığı dengelenme yılında şirketler, 2024`e göre büyüme beklentilerini de düşürmüş durumda. İddialı büyüme rakamlarının yerini farklı hedeflere bıraktığını görüyoruz. Ankete katılan CEO`ların en kritik önceliği arasında büyümenin dördüncü sırada yer alması da bunun göstergesi. İlk üç önceliği ise kârlılığı korumak, nakit akışı sağlamak ve maliyetleri düşürmek oluşturuyor. Örneğin 2024 yılında dolar bazında yüzde 7-8 büyüyen Kibar Holding, 2025`te yüzde 5 büyüme hedefliyor. Gürok Grup, bu yıl büyüme hedefi koymak yerine mevcut yapısını korumayı amaçlıyor. Yıldızlar Yatırım Holding Yönetim Kurulu Üyesi Hakkı Yıldız da değişen dünya dinamikleri ve piyasa koşulları göz önünde bulundurulduğunda, net bir büyüme tahmini yapmanın zor olduğunu dile getiriyor. Gürok Yönetim Kurulu Başkan Vekili Esin Güral Argat, birinci önceliklerinin kârlılığı artırmak olduğunu belirtiyor. Finansal dengeyi sağlamayı ve mevcut pazar payını korumayı diğer öncelikleri olarak ifade ediyor. Hakkı Yıldız da kârlı büyüme hedeflerini koruyacaklarını bu doğrultuda pazar liderliğini güçlendirmenin, yeni yatırımlarla kapasite artışı sağlamanın öncelikleri arasında olacağını anlatıyor. Polisan Holding CEO`su Cantekin Dinçerler, “2025`te öncelikli stratejilerimiz; kârlılığı artırmak, büyüme ve maliyet optimizasyonu olacak” diyor. TAV Havalimanları İcra Kurulu Başkanı Serkan Kaptan`ın önceliği de 2025`te son üç yıldır sürdürdüğü yatırım programını tamamlamak. Kaptan, “Diğer önceliklerimiz de yolcu trafiğinde büyüme ve buna bağlı olarak FAVÖK artışı ve net borç/FAVÖK oranımızı daha da iyileştirmek olacak” diye konuşuyor. 

NEREDE TEMKİNLİ OLACAKLAR? 

Yeni yılda büyümeyi baskılayacak birçok unsur söz konusu. İç talebin yanı sıra ihracat pazarlarındaki olumsuzluklar şirketleri endişelendiriyor. Özellikle son dönemde Avrupa`nın en büyük ekonomisi ve Türkiye`nin en büyük ihracat pazarı Almanya`da yaşanan ekonomik sorunlar Türk şirketlerinin teyakkuza geçmesine neden oldu. Anket de bu durumu ortaya koyuyor. Katılımcıların 4`te 1`i Almanya`yla ihracatın sıkıntıya girebileceğini ifade ediyor. Yine Trump`ın ikinci kez yönetime gelmesi de ABD ile yapılacak ticarette yeni tarifeler ve kısıtlamalar yaşanabileceğine dair bir diğer önemli kaygı olarak öne çıkıyor. Anket katılımcılarının 5`te 1`i ABD ile ihracatın zorlu olabileceğini dile getiriyor. İhracat pazarlarına dair endişeler tırmanırken iç pazarda çok fazla canlanma beklemeyen CEO`lar, yeni yılda en çok borçlanma konusunda temkinli olacak. Yatırım ve yeni istihdam yaratma konusunda da dikkatli olacak gibi görünüyorlar. Akkök Holding CEO`su Gökşin Durusoy, kur riskine karşı hedge mekanizmaları kullanmaya devam edeceklerini belirtiyor. Avrupa dışındaki pazarlarda etkinliklerini artıracaklarını ifade ederken güçlü oldukları sektörlerde pazar paylarını korumak için önlemler alacaklarını söylüyor. Polisan Holding CEO`su Cantekin Dinçerler, nakit yönetimi ve döngüsüne dikkat edecek. Yıldızlar Yatırım Holding Yönetim Kurulu Üyesi Hakkı Yıldız, nakit akışının etkin yönetimine, risklerin yakından takibine ve finansal disiplini korumaya önem verdiklerini söylüyor. IC Holding CEO`su Can Çaka, finansal dayanıklılıklarını artırmaya, operasyonel maliyetleri sıkı bir şekilde kontrol ederek kârlılıklarını yükseltmeye çalışacaklarını ifade ediyor. TAV Havalimanları İcra Kurulu Başkanı Serkan Kaptan, son üç yılda yaklaşık 2,5 milyar Euro`luk bir yatırım programını hayata geçirdiklerini hatırlatıyor. Türkiye`nin düşen risk primi ortamından faydalanarak ihraç ettikleri tahville ve en son kapadıkları uzun vadeli Ankara finansmanıyla finansman giderlerinde düşüş sağladıklarını ifade eden Kaptan, “Jeopolitik ve ekonomik belirsizliklere karşı gider kontrolü ve verimlilik artışı önemli olacak” diyor. 

YATIRIMA YENİ BAKIŞ 

Birçok grup 2025`te özellikle yatırıma daha farklı bakıyor. Anket, yatırımlarının adresinin dijitalleşme ve teknoloji olacağını ortaya koyuyor. Katılımcıların yüzde 37,5`i bu yönde görüş belirtiyor. Yüzde 16,4 yeni kategori ve ürün yatırımı gerçekleştireceğini açıklarken “Sıfırdan yatırım yapacağım” diyenlerin oranı yüzde 12,8. Polisan Holding de limancılıkta kapasite artırımı yatırımlarını önceliklendiriyor. Polisan Holding CEO`su Cantekin Dinçerler, “2025`ten itibaren sıvı yük kapasitemizi artıracak yeni yatırımlara başlamayı planlıyoruz” diyor. Büyümeyi yurt dışından bekleyen gruplar da yatırımda rotayı sınır ötesine çevirmiş durumda. Yeşim Grup`un 2027 yılına kadar Mısır`daki hazır giyim tesisini büyütmek ve entegre bir kumaş ve iplik fabrikası kurmak için önemli yatırım planları var. Yeşim Grup CEO`su Şenol Şankaya, “Bunun yanı sıra dijital dönüşüm ve sürdürülebilirlik odaklı projelere de öncelik veriyoruz” diyor. Global Yatırım Holding Yönetim Kurulu Başkanı Mehmet Kutman, portföyüne yeni limanlar eklemeyi planlıyor. Kruvaziyer sektöründe de kısa vadede ABD, Karayipler ve Akdeniz`de büyüme planı var. Uzun vadede de odağında Asya pazarı var. 

FIRSAT ARAYIŞI

Yeni yılda fırsat arayışları da sürecek. Birçok şirket ve grup temkinli hareket ederken fırsatları değerlendirmeye odaklanacak. “Bize göre kriz yılları yatırım için de fırsat yaratır” diyen Kibar Holding CEO`su Haluk Kayabaşı, “2025`te Avrupa bölgesinde yeni fırsatlara bakacağız. Mevcut işlerimizde ise bugüne kadar hizmet veremediğimiz pazarlara yöneleceğiz” diyor. IC Holding CEO`su Can Çaka, enerji, altyapı projeleri gibi hedef sektörlerinde Türkiye üzerinde fırsatları kollayacaklarını söylüyor. “Bu noktada ağırlıklı olarak büyük ölçekli inşaat ve altyapı projelerinde, yatırımları başlatacağımız ve artıracağımız bir dönem olacak. Son dönemde enerji ve turizm sektörü de büyümemizi destekliyor. Ayrıca altyapı işletmeciliği de büyümeye katkı sağlıyor. Önümüzdeki dönemde de hem enerji hem altyapının büyümeye daha fazla katkı sunmasını hedefliyoruz. Uluslararası pazarlara yönelik yatırımlarımızla, yurt dışı gelirlerimizin payının artmasını öngörüyoruz” diyor. Yıldızlar Yatırım Holding Yönetim Kurulu Üyesi Hakkı Yıldız da dijital dönüşüm, sürdürülebilirlik yatırımları ve yeşil teknoloji alanlarında büyük bir büyüme potansiyeli bulunduğunu ifade ediyor. Yeni dönemde satın alma fırsatları da yine şirketlerin ajandasında. Birleşme ve satın alma fırsatlarının stratejik olarak her zaman masalarında yer aldığını dile getiren Akkök Holding CEO`su Gökşin Durusoy, “Hem Türkiye`de hem yurt dışında fırsatları değerlendirmeye devam ediyoruz. 2025`te de sektördeki boşlukları doldurmak ve daha hızlı büyümek amacıyla stratejik satın almalar gerçekleştireceğiz” diyor. Doğan Holding CEO`su Çağlar Göğüş de portföy yapılandırması ve sıfırdan yatırımlar konusunda oldukça aktif bir grup olarak katma değerli ve geleceğin işleri olduğunu düşündükleri alanlara odaklanacaklarını söylüyor. Göğüş, “Mevcut iş alanlarımızın yanına 1-2 tane daha önemli alan ekleyeceğiz. Doğru ortaklıklarla global trendlere uygun, katma değerli ve geleceğin işlerine yatırım fırsatlarını değerlendirme 2025`te de ajandamızda olacak” diyor.

“YATIRIMA TÜM HIZIYLA DEVAM EDECEĞİZ”
BURAK BAŞARIR ANADOLU GRUBU İCRA BAŞKANI

PORTFÖY OPTİMİZASYONU Önümüzdeki yıl ekonomik büyüme, enflasyon, işsizlik ve para politikaları gibi temel göstergeleri dikkatle takip etmeye devam edeceğiz. Makroekonomik istikrarın sağlanması konusunda önemli bir mesafe alınmasını umuyoruz. Son yıllarda iş portföyümüzü optimize ederek ana iş alanlarımıza odaklandık ve daha çevik bir yapıya kavuştuk. Hem finansal hem operasyonel anlamda güçlü bir altyapıya sahibiz.

“ÖNCELİKLERİMİZ” Anadolu Grubu olarak 75. yılımıza girerken sürdürülebilir bir büyüme sağlamak, risklere karşı ihtiyatı elden bırakmadan özellikle ana iş kollarımıza odaklanmak ve değişen dünyanın risklerine ve trendlerine uyum sağlamak için gerekli kaslarımızı geliştirmek en önemli önceliklerimiz.

BÜYÜME ODAĞI Tüketicilerle yakın bağların korunması, operasyonel verimlilik, maliyetlerin yönetilmesi, pozitif nakit akışı, etkin ve disiplinli finansal yönetim, dijitalleşme ve sürdürülebilirlik çalışmaları da öncelikli başlıklarımız arasında yer almaya devam ediyor. Mevcut ve yeni coğrafyalarda farklı iş fırsatlarını değerlendirerek büyüme odağımızı canlı tutmaya ve kaynaklarımızı daha verimli kullanmaya odaklanacağımız 2025 yılında büyümeye, istihdam sağlamaya ve yatırıma tüm hızıyla devam edeceğiz.

“OPERASYONEL VERİMLİLİĞİ ARTIRMAYA ODAKLANACAĞIZ”
CEM BOYNER BOYNER GRUP YKB

3 ÖNCELİK 2025 yılının ilk üç önceliği finansal sürdürülebilirlik stratejisi, risklerin azaltımı ve operasyonel istikrar olacak. Yenilikçi stratejiler geliştirmeye ve operasyonel verimliliği artırmaya odaklanacağız. Ayrıca müşteri memnuniyetini en üst düzeye çıkarmak ve sürdürülebilir büyümeyi desteklemek amacıyla dijital dönüşüm projelerine yatırım yapmayı planlıyoruz.

“KÂRLI BÜYÜYORUZ” Tüm grup şirketleriyle birlikte kârlı ve istikrarlı olarak büyüyoruz; 2024`te bir önceki yıla göre 1,7 kat ciro artışı kaydederken faaliyet kârlılığımızda da önemli başarılar elde ettik. 2025 yılı hedeflerimiz içinde sağlıklı kaldıraç oranımızı koruyarak; 2024 yılını kapatmayı öngördüğümüz satış hasılatını 1,5 kat artırmak ve faaliyet kârlılığında iyileşme sağlamak var.

REKABET GÜCÜ Ekonomik gelişmelerin döngüsel bir yapıya sahip olduğunu göz önünde bulundurmak önemli. Ancak 2025 yılında hedeflenen fiyat istikrarı ve ekonomide dengelenme süreci, sektörümüzün büyümesine ve global pazarlarda daha güçlü bir pozisyon almasına zemin hazırlayabilir. Bu hedefler doğrultusunda, rekabet gücümüzü artırmak için biz de çeşitli stratejiler geliştiriyoruz.

GLOBALLEŞME VİZYONU Özellikle Avrupa başta olmak üzere küresel pazarlardaki etkinliğimizi güçlendirmek amacıyla satış ekibimizi genişlettik. Bunun yanı sıra Altınyıldız markamız Bahariye Mensucat ile güçlerini birleştirdi. Böylece süreçlerimizi, müşteri portföyümüzü ve geniş ihracat ağımızı daha da geliştirdik. Bu hamle, globalleşme vizyonumuzu pekiştirirken ekonomik yavaşlamanın etkilerini minimuma indirme, mevcut zorluklara uyum sağlama ve uzun vadeli büyüme için güçlü bir temel oluşturma yönünde kararlılığımızı ortaya koyuyor.

TOSYALI`NIN 3 ÖNCELİĞİ
FUAT TOSYALI TOSYALI HOLDİNG YKB

ÇİN GERÇEĞİYLE YÜZLEŞME 2025`te ilk üç önceliğimiz sürdürülebilirlik, verimlilik ve ölçek ekonomisi olacak. Sürdürülebilirlik bizim ana gündem maddemiz. Bunun için Ar-Ge, inovasyon, etkin proses yönetimi, yenilenebilir enerji kaynakları ve yapay zeka temelli ileri teknoloji yatırımları yaparak karbon salımı çok düşük yeşil çelik üretimine odaklanacağız. Bununla birlikte küresel ekonomideki değişimin bir yansıması olarak 2025`te sanayinin çoğunda ve özellikle demir çelik sektöründe Çin gerçeğiyle yüzleşmeye devam edeceğiz.

ÇÖZÜM NE OLACAK? Çin`in üretim fazlası ve düşük maliyetli ürünleri, bizim gibi ülkelerin pazarlarına girmeye devam ederse bu durum ekonomimizi daha da zorlayacak. Üstelik Trump`ın göreve gelmesiyle bu süreç daha da hızlanabilir. Ülke olarak bu konuda çeşitli senaryolara hazırlık yapmamız gerekiyor. Bunun şirketler açısından öncelikli çözüm yolu verimlilik ve ölçek ekonomisi olacak.

3 MİLYAR DOLARLIK İHRACAT Dünyanın en hızlı büyüyen demir çelik şirketi olarak 5 yıl içinde dünyanın en büyük 20 çelik şirketinden biri olmak için var gücümüzle çalışıyoruz. 3 kıtada  40`tan fazla tesisimiz var. Türkiye`nin yanı sıra Cezayir, Libya, Angola, Senegal ve İspanya`da da global yatırımlarımız bulunuyor. Yurt dışındaki şirketlerimizden de ihracat yapıyoruz. Türkiye`den yaptığımız ihracatı da ilave ettiğimizde küresel satışlarımızın yüzde 60`a yakını yurt dışı pazarlardan geliyor. 2025 yılında da küresel olarak 3 milyar dolar civarında bir ihracat gerçekleştirmeyi, ciromuzu da 9 milyar doların üzerine çıkarmayı hedefliyoruz.

BELİRSİZLİKLERİ FIRSATA ÇEVİRECEK
MEHMET TÜTÜNCÜ YILDIZ HOLDİNG YKB VEKİLİ VE CEO`SU

PARADİGMA DEĞİŞİMİ Yeni dünya düzeninde teknoloji, ekonomi ve jeopolitikteki baş döndürücü gelişmeler nedeniyle çoklu krizler, çoklu belirsizlikler ve çoklu rekabetle iç içe bir paradigma değişimi yaşanıyor. Bu süreçteki belirsizlik ortamıysa şirketleri hamle yapma ve rekabet konusunda zorluyor. Ancak her ne kadar belirsizliği olumsuzluk gibi algılama eğilimi göstersek de bu yeni dünya, riskler kadar fırsatları da barındırıyor.

TEMKİNLİ İYİMSERLİK Yıldız Holding`de tam da bu nedenle “temkinli iyimserlik” yaklaşımıyla hareket etmenin önemine inandık; 2025 yılı, hatta sonrası için ana hedefimizi, “belirsizlikleri fırsata çevirmek ve faaliyette bulunduğumuz gıda ve perakende sektörlerinde öncü konumumuzu güçlendirmek” olarak belirledik. Güçlü ve odaklı ekibimiz, organizasyon kültürümüz ve kuvvetli sistem altyapımızla, olası riskler ve fırsatlara karşı hazırlıklıyız.

ODAKTA VERİMLİLİK VAR Yıldız Holding olarak ana iş kollarımız olan gıda ve perakendeye odaklanarak yalın bir yapıya geçmiştik. Bu yapı içinde verimlilik, dijitalleşme ve insan odağında faaliyetlerimizi sürdürüyoruz. Ar-Ge ve inovasyon başta olmak üzere işimizin geleceğini de önceliğimize alarak odak alanlarımızda ihtiyacımız olan yatırımlara devam ediyoruz. İş dünyasında ihtiyaç  duyulan yetkinliklerin hızla değiştiği günümüzde çalışanlarımıza yatırım yapmaya büyük önem veriyoruz. Şirketimizin DNA`sında yer alan değişim ve dönüşümden güç alarak değişen şartlara karşı çevik aksiyon alabilmemize olanak veren akışkan stratejiler belirliyoruz.

2025 geçiş yılı olacak

Capital Online

Nilüfer Gözütok Ünal

ngozutok@capital.com.tr

Fiba Grubu Yönetim Kurulu Başkanı MURAT ÖZYEĞİN, 2024`ün beklentileri doğrultusunda geçtiğini söylüyor. Yıl boyunca enerji sektörüne odaklanarak 320 milyon dolarlık yatırım yaptıklarını ifade ediyor. 2025`e temkinli yaklaşan Özyeğin, ilk altı aylık bütçelerini buna göre hazırladıklarını belirtiyor. Yine de yatırımlara ara vermeyi düşünmüyor. Gelecek 2 yılda 700 milyon dolarlık yatırım planlıyor ve “Bankacılıkta Türkiye`de, yenilenebilir enerjide Türkiye ve Romanya`da, perakendede ise Türkiye ve Avrupa`da büyüme planlarımız var” diye konuşuyor.

Fiba Grubu, 2024 yılında yatırımlarıyla dikkat çekmeye devam ediyor. Enerji sektöründen perakendeye, Türkiye`den Romanya`ya uzanan bir büyüme planıyla hareket eden grup, 3 milyar dolarlık ciroyla 2024 yılını tamamlamayı planlıyor. “2025, ekonomide sıkı para politikasından gevşemeye geçiş yılı olacak” diyen Fiba Grubu Yönetim Kurulu Başkanı Murat Özyeğin, temkinli bir yaklaşımla yatırımlarını sürdüreceklerini vurguluyor. Özyeğin`in liderliğinde Fiba Grubu, sadece Türkiye`de değil, küresel ölçekte de yeni fırsatların peşinde koşmaya devam ediyor. Grubun önümüzdeki 2 yılda 700 milyon dolar yatırım planı var. Yüzde 33`ü yurt dışında olacak yatırımlar ağırlıklı bankacılık, yenilenebilir enerji ve perakendede hayata geçecek. Özyeğin, “Bankacılıkta Türkiye`de, yenilenebilir enerjide Türkiye ve Romanya`da, perakendede ise Türkiye ve Avrupa`da sürpriz büyüme planlarımız var” diye konuşuyor. Fiba Grubu Yönetim Kurulu Başkanı Murat Özyeğin ile Türkiye ekonomisi ve küresel ekonomiye dair genel konjonktürü, yeni gelişmelerle değişimin yönünü ve bu ortamda grubunu nasıl yönetmeye odaklandığını konuştuk:

2024, Türkiye, global ekonomi ve grubunuz açısından nasıl bir yıl oldu? 

2024, dünya genelinde seçimlerin gündemde olduğu bir yıldı. Hem Avrupa Birliği`nde hem ABD`de seçimler tamamlandı, farklı bölgelerde de benzer bir yoğunluk yaşandı. Bununla birlikte dünyada 2024, yüksek faiz ortamının gevşemeye başladığı bir yıl olarak öne çıktı. Bu durum da ekonomik beklentiler açısından kritik öneme sahipti. Küresel ölçekte, reel büyüme yüzde 3 seviyelerinde gerçekleşti. Ancak bu büyüme oldukça dengesiz dağıldı. ABD güçlü bir büyüme göstererek uyguladığı programlarla yüksek miktarda yabancı yatırım çekti. Yapay zeka yatırımları bu büyümeye ivme kazandırdı. Öte yandan Avrupa Birliği`nde yatırımlar dışarıya kaydı ve ekonomi ciddi bir durgunluk yaşadı. Çin`de gayrimenkul piyasasında yaşanan kriz, perakende talebinde önemli bir düşüşe neden oldu. Bizim de Çin`de alışveriş merkezlerimiz bulunduğu için bu durumun etkilerini doğrudan hissediyor ve markaların zorlandığını gözlemliyoruz. Şimdi bu durumu canlandırmak adına bazı ekonomik paketler açıklanıyor. Ancak Çin, küresel büyümeye eskisi kadar katkı sağlayamıyor. Gelecekte, Trump yönetiminin ciddi tarifeler ve vergiler planladığı görülüyor. Bu gelişmeler, 2025`in ekonomik anlamda ilginç bir yıl olacağını işaret ediyor. 

Size göre Türkiye açısından yıl nasıl geçti? 

Türkiye`ye döndüğümüzde, dezenflasyonist programımız sürüyor. Yüksek faiz ortamı doğal olarak talepte bir azalmaya neden oldu. Ancak para politikası açısından uygulanan programın doğru olduğu kanaatindeyim. Şimdi mali tarafta devletin kemer sıkma politikasıyla bu programı desteklemesi büyük önem taşıyor. Azalan belirsizlikle birlikte CDS seviyelerimiz ciddi şekilde düştü ve brüt rezervlerimiz sağlıklı bir seviyeye ulaştı. Ancak bu rezervlerin sürdürülebilirliği için doğrudan yabancı yatırım kritik önem taşıyor. Şu anda rezervlerimizin artışı daha çok portföy yatırımlarıyla sağlanmış durumda ve bu fonlar, geldikleri gibi hızla çıkma riski taşıyor. Arada kalıcı yatırımlar da mevcut. Ancak Türkiye`nin ekonomik büyümesi için doğrudan yabancı sermayeyi artırmamız gerekiyor. 

Sizin gözlemleriniz nedir? Bu yönde bir hareket olur mu? 

Türkiye`ye doğrudan yabancı yatırımın artmasını umuyor ve bekliyorum. Hatta bu alanda bir hareketlilik de gözlemliyorum. ABD ve Avrupa`da katıldığımız farklı platformlarda dezenflasyonist program ve öngörülebilirliğin artmasıyla Türkiye`ye yönelik doğrudan yabancı yatırımcı ilgisinin yükseldiğini görüyoruz. Örneğin, Çin son dönemde ilginç çıkışlar yaptı. Bununla birlikte ben Batılı ülkelerden de Türkiye`ye doğrudan yatırımlarda artan bir eğilim bekliyorum. 

Grubunuz açısından 2024 nasıl bir yıl oldu?

2024, beklentilerimizin çok büyük ölçüde karşılandığı bir yıl oldu. Yıla, Orta Vadeli Program hedefleri doğrultusunda belirlediğimiz parametrelerle başlamıştık ve bu hedefler hem satış hem maliyet açısından gerçekleşti. Kurun değerlenmeyeceğini, doların artmayacağını ve TL`nin değerli bir noktada seyredeceğini öngörmüştük. Maliyet kalemlerimizde döviz bazında artış beklerken TL`nin daha stabil bir seyir izleyeceğini tahmin etmiştik. Ayrıca yıl ortasında, asgari ücrete zam yapılsa da yapılmasa da belirli bir refah payı artışını planlamıştık. Tüm bu öngörülerimiz planlandığı gibi gerçekleşti. 

Sektörler özelinde baktığımızda tablo ne oldu? 

Bankacılık sektöründe, örneğin kredilerde sıkı bir duruş bekliyorduk ve bütçemizi buna göre hazırlamıştık. Kredi büyümesinde sınır olan bu dönemi bankanın farklı atılımlara odaklanması noktasında bir fırsat olarak değerlendirdik. Ekosistem tarafında Türkiye`nin en çok konuşulan bankası haline geldik. Fibabanka olarak 8 yıl önce 110 bin müşterimiz, 1.600 çalışanımız vardı. Şu anda yine 1.600 çalışanımızla 7 milyon müşterimiz mevcut. İnanılmaz bir dijitalleşme hikayesine imza attık. Mobil banka haline dönüştük. Türkiye`nin en dijital bankasıyız desem iddialı bir söylemde bulunmuş olmam. GetirFinans Türkiye`nin ilk servis bankacılığı platformu olarak hayata geçti. Bunu hayata geçiren ilk banka olduk. Hem kârlılık hem büyüme tarafından yurt dışı bankalarımız da 2024`ü oldukça iyi geçirdi. Perakende tarafında ise çok yoğun bir yıl yaşadık. Türkiye`de kendi segmentinde en fazla mağazaya sahip olan Sportive`in yüzde 50 hissesini İş Bankası Grubu`ndan devralarak önemli bir ortaklık gerçekleştirdik. Marks & Spencer ve GAP zaten portföyümüzde bulunan markalardı. Bu yıl, Sportive`i ekledik; ardından eylül ayında Forever 21`i ülkemize getirdik. Lululemon markasını da önümüzdeki mayıs ayında Türkiye`ye getireceğiz. Böylece bir yıl içinde markalarımızın sayısını 2`den 5`e çıkarmış olduk. 

Ekonominin soğutulmaya çalışıldığı bir dönemde perakendede işler yolunda mı gitti? 

Perakendede işler yıl içinde eylül-ekim ayına kadar aslında sıkı para politikasına rağmen yolunda gitti. Kasımda bir yavaşlama oldu. Bunu da sağlıklı buluyorum. Turist satışları 2023`e göre düşük kaldı. Bu durum turistin profilindeki değişimle de ilgili. 2024`te Orta Doğulu`ya göre Batılı turist daha çok geliyor. Ancak batılı turistlerin alışveriş oranları daha düşük. Turist müşterilerin ağırlıklı olduğu mağazalarımız yavaşladı. Bir diğer nokta, genel satışlar beklentileri karşılasa da maliyet kalemleri birçok sektörde olduğu gibi satıştan çok daha fazla arttığı için marjlarda bir daralma oldu. 

Enerjide de büyüyorsunuz. Orada yıl nasıl geçti?

Fiba Yenilenebilir Enerji tarafında yatırımlarımız yoğun bir şekilde devam etti. Güneşte 156 MW`lık hibrit projelerimizi 2024 yılında hayata geçiriyoruz. Bu yatırımlar yıl bitmeden devreye alınmış olacak ve var olan büyüklüğümüz 750 MW`a ulaşacak. Gelecek yılda en az 100 MW`lık bir yatırımı devreye alma noktasında tüm izinlerimiz hazır. Bu çerçevede 2025`te sadece Türkiye`de 850 MW`a ulaşmış olacağız. Romanya`da da 200 MW`lık güneş projemiz var. Yenilenebilir enerji tarafında bölgesel bir oyuncu oluyoruz. Romanya`ya da açılarak çok ülkeli bir grup olarak 2025 sonunda 1.050 MW`ı rahatlıkla görürüz. Öte yandan yine Romanya`da 150 MW`lık bir rüzgar enerjisi projesini hayata geçirmeye hazırlanıyoruz; tüm izinler alınmış ve projelendirme tamamlanmış durumda. Önümüzdeki 18 ila 24 ay içinde çok rahat 1.300 MW`lık bir portföyümüz olacak. Bunun 800 MW`ı rüzgar 500 MW`ı güneş olacak. Bölgesel olarak en büyük 5 oyuncudan biri olacağımızı düşünüyorum. 

Gayrimenkul ve otelcilikte işleriniz nasıl gidiyor? 

Gayrimenkulde Türkiye`de Alemdağ`da bir parselimiz var. Oradaki projemizin iki fazını tamamlamıştık. 2025`te üçüncü fazı hayata geçireceğiz. Bir yandan da Konya`daki alışveriş merkezimizde 16 bin metrekarelik bir ek kiralama alanı inşa ediyoruz. Adana ve İnegöl`deki AVM`lerimizi zaten büyütmüştük. Gayet iyi gidiyor, AVM`lerimizin hepsi dolu. İstanbul`daki otelimiz Swissotel The Bosphorus da bu yılı çok yoğun geçirdi. Turistik talep son iki yıldaki seyrini korurken kurumsal tarafta yurt dışından Türkiye`ye gelen konuk sayısında Türkiye`deki risk priminin düşmesine paralel ciddi bir artış gördük. 

Tüm bu performansla 2024`te grup olarak yüzde kaç büyümüş olacaksınız? 

2023`te gerçekleşen ciro 2,6 milyar dolardı. 2024 ciro beklentimiz 3 milyar dolar. Bu da yıl başında planladığımız bir büyümeydi. 

Bugün Fiba Grubu`nda gelirlerin sektörel dağılımı nedir?

Grubumuzun büyüklüğünün yüzde 50`sinin biraz üzerindeki kısmını bankacılık ve finans işlerimiz oluşturuyor. Enerji yüzde 20, perakende yüzde 13, gayrimenkul yüzde 8, diğerleri de yüzde 7 bandında bir paya sahip. Grubumuzun dengeli bir yapısı var. Örneğin yurt dışında Çin dahil 10 ülkede varız ve yurt dışı gelirlerimiz toplam gelirlerimizin yüzde 35`i seviyesinde. Türkiye`nin payı yüzde 65. 

Yatırımlar açısından baktığınızda toplam ne kadarlık bir yatırım hayata geçirdiniz?

2024 yılında enerji sektörü başta olmak üzere farklı sektörlerde toplam 320 milyon dolar yatırım gerçekleştirdik. Bu yatırımlarımızın yüzde 70`i yurt içinde oldu. 

Önümüzdeki dönemde bu denge değişir mi? 

Şu anki sektörel dengelerimizden memnunum. Her birinin birbirinden farklı açıları var. Önümüzdeki dönemde tüm şirketlerimiz organik olarak büyüyecek. Türkiye`de bir süre daha yüksek faiz ortamının sürmesini bekliyorum. Tahsili gecikmiş alacaklar noktasında bazı büyümeler söz konusu. Gayrimenkul biraz daha fırsat odaklı. Gayrimenkulde büyük bir alım yaparsınız hemen büyür. Hiçbir alım yapmazsanız ya da AVM`leriniz zaten tamamen doluysa o sektörde önemli bir büyüme olamaz. Aynı durum otel sektöründe de geçerli. Bu alanlarda yeni yatırımlar yaparsak büyüyecek. Bankacılıkta Türkiye`de, yenilenebilir enerjide hem Türkiye`de hem Romanya`da, perakendede Türkiye`de ve Avrupa`da sürprizlerle büyüme planlarımız var. 

Nasıl bir sürprizden bahsediyorsunuz? 

Temsil ettiğimiz markaların bir tanesiyle Avrupa Birliği`nde de bir açılımımız olabilir. 

Yeni bir marka daha gelir mi? 

Bakarsınız başka açılımlarımız da olur. Ancak önce bir sindirmek de lazım. Bu markaları oturtmak gerekiyor. 2025 yılında yeni markalarımızı büyütmeye odaklanacağız. 

2025 sizce nasıl bir yıl olacak?

2025 yılı ilk yarısı sıkı para politikasının devam etmesiyle yine tedbirli, dikkatli, bankaların kısıtlı kredi sağladığı, enflasyonu kontrol altına almak adına büyümenin belli sınırlar içinde gerçekleşeceği bir dönem olacak. Uzun vadede bütün mesele enflasyon beklentilerinin kırılması. Ne zaman ki uzun vadeli tahviller OVP`deki enflasyon beklentilerine paralel olarak burnunu aşağı doğru çevirir, faizler de aşağı yönlü hareket eder. Gelecek yıl 20`li, sonraki yıl 10`lu, daha sonraki yıl da tek haneli enflasyon beklentisine piyasa oyuncularının inancı artacak. O zaman uzun vadeli faizlerin düştüğünü, TL kredilerin piyasaya girdiğini göreceğiz. O zaman reel olarak gelirin arttığı bir döneme gireriz. Bunu yılın ikinci yarısında çok yoğun yaşarız demiyorum. Ama bir başlangıç olacağına, 2026 ve 2027`de sağlıklı bir büyüme patikasına gireceğimize inanıyorum. Bunun paralelinde de işlerimiz gelişecek. 

Siz yıl içinde nasıl hareket edeceksiniz?

İlk altı ay biraz daha temkinli bir bütçe yapacağız. İkinci altı ayda işlerin tedbirli açılması lazım. Çünkü enflasyonu kontrol altına alma noktasındaki itinamız, dikkatimiz devam etmeli. Buna paralel biz de önümüzü gördüğümüz noktada yatırımlarımızı her alanda sürdüreceğiz. Tüm alanlarda yoğun hazırlıklarımız var. Ama 2025 ekonomi adına sıkı para politikasından biraz gevşemeye doğru gitmek için beklediğimiz bir geçiş yılı olacak. Bunu da en dikkatli, en güzel şekilde yöneteceğiz. Geçmişte bunu çok yaptık. Bu anlamda neyi beklememiz, neyi beklemememiz gerektiğini biliyoruz. Buna paralel bir bütçe yapacağız. Öte yandan önümüzdeki 2 yılda da başta enerji ve gayrimenkul sektörleri olmak üzere 700 milyon dolar yatırım planlıyoruz. Planlanan yatırımların yüzde 33`ü yurt dışında olacak. 

Yeni yılda en önemli gündem maddeleriniz ve öncelikleriniz neler olacak?

Çok yatırım odaklı konuştuk ama aslında çok farklı gündemlerimiz de var. Ben 2019 yılında yönetim kurulu başkanlığını devralırken çok büyük değerler ve sorumluluklar da teslim aldım. Kız kardeşim Ayşecan Özyeğin Oktay ve üst yöneticilerimizle birlikte grubumuzu hep daha iyiye götürme noktasında yoğun bir çalışma içindeyiz. Bunu çok yönlü yapmaya çalışıyoruz. Değerlerimizi samimi olarak sırtımızda taşıma, bunların sorumluluğunu alma, değerlerimizi tüm çalışanlarımızla paylaşma çabasındayız. 2024 yılında da 2025 yılında da grubun önde gelen konularından biri marka konumlaması. Vakıflarımızla, sosyal sorumluluk projelerimizle grubumuzu yakınlaştırma noktasında yoğun bir şekilde çalışıyoruz. Grubumuzun mutlu insanların çalıştığı bir yapı olmasını, çok iyi bir işveren olmayı istiyoruz. İnsanımıza yatırım en büyük önceliğimiz. Bunu hep değerlerimizle bağlantılı yapıyoruz. Girişimlerle iş birlikleri gerçekleştirerek yapıyoruz. Bu noktada önceliğimiz grubumuzun esnek yapısını korumak. Kesinlikle hantallaşmayacağız. Güçlü CEO`larımızın yönettiği şirketlerimize çok alan bırakıyoruz. Şirketlerimizi merkezden yönetmiyoruz. Onlara buradan destek sağlıyoruz. Şirketlerimizin çevik, atak ve esnek olması lazım. Eğer siz grup seviyesinden şirketlerinizi yönetmeye kalkarsanız, onları yavaşlatırsınız.

“BELİRSİZ BİR YILA GİRİYORUZ”

GENİŞLEYİCİ HAREKETLENME Yeni yılda küresel piyasalarda genişleyici bir hareketlenme olacak. AB ülkelerinin talep hacmi, Türkiye ihracatını çok etkiliyor. Bu noktada Türkiye sadece düşen taleple değil, Euro`nun değer kaybetmesi, doların değer kazanması gibi zorluklarla da karşı karşıya. Ama bana göre AB`de faiz indirimleri artacak. Amerika`da Trump yönetiminin hayata geçirebileceği vergi ve farklı ticaret uygulamaları söz konusu. Bunlar da dünyada bazı fiyatların artışına vesile olabilir. Öte yandan birçok konuyu bir arada takip etmemiz gereken bir döneme giriyoruz.

ABD POLİTİKALARI Savaşlar ne olacak? Çin`in uygulamaya çalıştığı ekonomik paket ne sonuç verecek? Bütün bunlar bizim belirsiz ama en azından risklerin ne olduğunu bildiğimiz bir yıla girdiğimizi gösteriyor. Bazı konuların nereye gideceğini özellikle Amerika`nın politikaları çok belirleyecek. Hızla sona ereceğini umduğumuz mevcut savaşlar sırasında da tekrar Türkiye ve ABD`nin karşılıklı stratejik önemi daha da arttı. Bu bağlamda iki ülke ilişkilerinin ve özellikle ticari taraftaki büyümenin artacağına inanıyorum.

“FIRSAT TÜRKİYE`DE” Bence önümüzdeki dönemde Türk şirketleri için fırsat, ağırlıklı Türkiye`de olacak. Enflasyonun yüzde 9-10`a düşmesine paralel eğer uzun vadeli Türk lirası faizleri 20`li, 19`lu, 18`li seviyelere gelirse Türk şirketleri adına ülkemizde fırsatlar doğar. Avrupa`da da Amerika`da da faizlerin düşmesine paralel umarız orada da büyüme oranları artar, Türk şirketlerinin yine ihracat piyasalarında gelişeceği bir dönem gerçekleşir.

“YABANCILARIN GELDİĞİNİ GÖRMEK DE ÖNEMLİ”

“VC`LERE YATIRIM YAPIYORUZ” Girişimcilik ekosisteminin önemli bir paydaşıyız. Finberg ile girişimleri iş birlikleriyle birlikte ürün geliştirerek, onlara yatırım yapan VC`lere yatırım yaparak destekliyoruz. Türkiye`de şu anda sizin bildiğiniz VC`ler arasında yatırım yapmadığımız yoktur. Türkiye`de girişimci ruhu var, nüfus var, büyüyebilecek piyasa var. Ancak tabiiki hala yatırım konusu öncelikli. O yüzden ben, ekosisteme yaptığımız en büyük katkımızın Finberg kurumsal girişim sermayesi şirketimizde birebir, VC`ler üzerinden de ikincil olarak yaptığımız yatırımlar olduğunu düşünüyorum.

“SULAR ÇEKİLDİĞİNDE BİZLER VARDIK” Sular çekildiğinde bizler vardık. O anlamda girişimcilik ekosistemine desteğimiz çok kıymetli. Şimdi yabancıların geldiğini görmek de önemli. Başkanlığını yaptığım Türk-Amerikan İş Konseyi olarak geçtiğimiz ekim ayında GoGlobal isimli bir konferans gerçekleştirdik. Çok farklı bir katılım kitlesi gördüm. Dünyanın en büyük VC fonlarını Türkiye`de ağırladık. Türk girişimleriyle bir araya getirdik. İmkanlar iyileştirildiğinde Türk girişimcilik ekosisteminin önünde pek kimse duramaz.

“TEK HEDEFİM YENİLİĞİ İLK KUCAKLAYAN OLMAK”

İŞ MODELİ GELİŞİMİ İş modeli gelişimi sürekli gündemimizde. Ben hep yöneticilerimize, “İşimizde 5-10 yıl sonra ne farklı olacak ve bu bizi nasıl etkileyebilir? Bu nasıl bizim iş modelimizi yok edebilir?” sorularına yanıt aramalarını öneriyorum. Çok genç yaşlarda okuduğum en kıymetli kitaplardan biri Intel`in kurucusu Andrew Grove`un yazmış olduğu “Only the Paranoid Survive/Sadece Paranoyaklar Ayakta Kalır” isimli bir kitaptı. Paranoya kelimesi negatif bir kelime ancak buradaki anlamını değerli buluyorum. İşlerimize bu şekilde bakmak zorunda olduğumuz bir dönemdeyiz.

“YAPAY ZEKAYLA İLGİLENİYORUM” Öte yandan yapay zeka başka bir boyutta geliyor. Yapay zekayla çok ilgileniyor, bu alanda çok okuma yapıyorum. Yapay zeka uygulamalarını da meraktan kullanıyorum. Günlük hayatımın her anına soktum mu? Bir teşekkür mesajımı yapay zeka kullanarak yazıyor muyum? Hayır. Bu alanlarda samimi halimi korumayı seviyorum. Ama “Bunu ben böyle yazdım, yapay zeka ne derdi” diye soruyorum. Sonunda onun dediğini yazmıyorum. Fakat çok enteresan önerilerde bulunuyor.

“TEK İŞİM BU OLMALI” AI, her anlamda çok anormal bir dönüşümü getirecek ve çok dikkatli de yönetilmesi, regüle edilmesi gereken bir konu. Dünyadaki enerji ihtiyacını çok ciddi artıracak veri merkezleri gerektiriyor. Bir yandan enerji ihtiyacının bu kadar artacağı bir ortamda iklim değişikliğiyle nasıl baş edeceğiz? Küresel gelişmenin dünyaya, topluma, ekonomilere ve bize etkileri sürekli sorgulayacağımız konular olacak. Bu bağlamda her yeni iş modelini ilk kucaklayan gruplardan biri olmak tek hedefim. Grubun yönetim kurulu başkanı ve icra kurulu başkanı olarak benim tek işim bu olmalı.

2025 sıkıntılı olacak

Capital Online

Elçin Cirik

ecirik@capital.com.tr

Hayat dışı sigortacılık eylül sonunda prim üretiminde yıllık yüzde 73,6 büyümeye imza attı. Ancak Doğa Sigorta Genel Müdürü COŞKUN GÖLPINAR, 2024`te poliçe yenilemelerinde, özellikle konut ve kasko alanlarında yüzde 30 düşüş olduğunu açıklıyor. Gölpınar, yüzde 45 prim üretimi olacağını öngördüğü gelecek yılın zor ve daha sıkıntılı bir dönem olacağını düşünüyor. Gölpınar`a göre en büyük risk, faizlerin indiği noktada sigorta şirketlerinin yatırım gelirlerinin düşmesi ve teknik zararı kapatamayacak noktaya gelmesi. Yönetici, “Şirketler yatırım gelirlerine rağmen zarar açıklayacak duruma gelebilir” diyor.

Hayat dışı sigortacılık, yangın ve doğal afetlerle sağlık branşlarının güçlü ivmesiyle 2024`ün ilk 9 ayını yıllık yüzde 73,6 büyümeyle kapattı. Doğa Sigorta Genel Müdürü Coşkun Gölpınar, son çeyrekte kaskoda aşırı fiyat rekabetinin etkisiyle bir miktar gerileme beklese de 2024`ün yine de yüzde 70`in üzerinde büyümeyle biteceğini öngörüyor. Gölpınar, 2025`in “zor ve daha sıkıntılı” bir yıl olacağını düşünüyor. “Sektörümüzde oluşan teknik zarar, şirketlerin ellerindeki birikmiş olan sermayenin yatırım gelirleriyle kompanse ediliyor” diyen Gölpınar, faizlerin indiği noktada yatırım gelirlerinin düşeceğine ve sigorta şirketlerinin yatırım gelirlerine rağmen zarar açıklayacak duruma gelebileceğine dikkat çekiyor. Doğa Sigorta Genel Müdürü Coşkun Gölpınar, sektöre ve geleceğine yönelik sorularımızı yanıtladı: 

Hayat dışı sigortacılıkta bu yılın büyüme performansını nasıl değerlendiriyorsunuz? 

Eylül sonu TSB verilerine göre hayat dışı sigortacılık prim üretimi yıllık olarak yüzde 73,6 büyüdü, reelde de yüzde 16,2 artış var. Aslında 2024, 2023`teki büyük depremden sonra sigorta şirketlerinin zorlukla reasürans bularak yüksek maliyetli reasürans ödemesiyle girdikleri bir yıl oldu. Kahramanmaraş depremi sürpriz bir depremdi, beklenen Marmara depremiydi. Hala bu beklenti devam ederken geçmiş hasarların ödenmesiyle artık normal hayata dönüldü ve sigorta sektörü yüzde 74`e varan büyüme sağladı. Eylül sonu rakamlarına göre prim üretiminde ılımlı ve normal bir yıl oldu. Ama son 3 ayda tablo değişebilir. Çünkü son çeyrekte sektörde rekabet artmış vaziyette. 

Bu durumda 2024 yılı ne kadarlık büyümelerle bitebilir sizce?

Bu yıl üçüncü çeyrek sonrası kaskoda farklı bir tablo ortaya çıktı. 2023`te sektör kaskoda kâr yaptığından bu dönemde aşırı fiyat rekabeti oluştu. Piyasada geçen yılın eylül ayıyla bu yılın aynı ayına baktığımızda poliçe fiyatlarında yüzde 10-15 artış var. Maliyetler, işçilik ücretleri, yedek parça rakamları ve enflasyona göre bu artış düşük. Zarara doğru dönüşme başladı. Yılın sonunda bu branşta sektörün nefes almakta zorlanır hale geleceğini tahmin ediyorum. Bu çerçevede 3`üncü çeyrek ve sonrasında kasko prim üretiminde küçülme olacağını düşünüyorum. Sağlık ve yangın taraflarında aynı büyüme trendi devam eder. Yangında büyük yenilemeler genelde son çeyreğe denk gelir, aynı oranlarda büyüme sürer. Bu ortamda bu yıl sonu prim üretiminin yüzde 70- 75 arasında kapanacağını öngörüyorum. 

Bu yılın iyi büyüyen alanları hangileri oldu ve neden?

Yangın ve doğal afetler branşında yıllık prim üretimi büyümesi yüzde 102 olarak gelişirken reel büyüme yüzde 35 seviyesinde. Büyümede bu alan başı çekiyor. Yangın branşındaki büyüme, geçen yılki deprem sonrası deprem sigorta fiyatlarının artmasından kaynaklanıyor. Deprem tarife fiyatları değişti, bir de enflasyonun sigorta bedellerinin üzerindeki artış etkisi nedeniyle yangın branşında önemli bir artış oldu. Bu branştaki büyümenin büyük bölümü deprem teminatından kaynaklanıyor ve bu rezerv rakam. Diğer ek teminatlara ayrılan primler hala çok düşük seviyelerde seyrediyor. Her bir ek teminat için de ayrıca bir prim kalemi olması lazım, ancak rekabet nedeniyle bu teminatlar düşük tutuluyor. Sadece deprem teminatı fiyatına satılıyor. Sağlık branşında da atak var. Son yıllarda tamamlayıcı sağlıkta büyük bir adetsel artış yaşanıyor. Sağlık branşının büyüme oranı yüzde 98. Sadece tamamlayıcı sağlık sigortasına (TSS) bakarsak prim üretimi 11,6 milyar TL`den 27,7 milyar TL`ye çıkıyor. Yani asıl değişim yıllık yüzde 138 artışla TSS`den geliyor. Bir yıllık sürede özel sağlık sigortalı sayısı 2,6 milyondan yüzde 5,4 artışla 2 milyon 750 bin kişiye çıktı. TSS`deyse sigortalı sayısı 3,9 milyondan 4,6 milyona yükseldi, yüzde 20 artış var.

Oto tarafında tablo pek parlak değil galiba… 

Sektörün prim üretiminde önemli ağırlığını, 127 milyar TL prim üretimiyle trafik sigortaları oluşturuyor. Bu branşın sektörde yüzde 25 payı var. Trafiğin üzerine İMM (İhtiyari Mali Mesuliyet), Yeşil Kart, Yol Yardım ürünleri eklendiğinde bu oran, yaklaşık yüzde 30-31`leri buluyor. Kaskoyu da ekleyince prim üretiminin yarısı oto branşlarından geliyor. Trafikte poliçe fiyatlarında bu yıl ufak tefek artışlar var. Aslında kamuoyuna bu artışlar çok yüksek gibi görülse de sigorta sektörünün bu branşla ilgili sıkıntıları ciddi sıkıntıları var. Bu branşta, hasar frekanslarındaki artışlar, bedeni hasarlar, bedeni hasarların hesaplanmasındaki asgari ücret karşılıkları gibi faktörlerle teknik kârlılık sağlamak imkansız gibi. Kaskoysa bu yıl kötü gelişen bir branş. Ekonomik kriz sonucu 2024 başından itibaren, sadece kasko branşında değil konut sigortalarında da yenileme oranlarında düşüş yaşanıyor. Bugün kaskosu bulunan araç oranı yüzde 25-30 ve trafikte de zorunlu olmasına rağmen yüzde 75-80 sigortalılık oranı söz konusu. Kaskoya bu durum, çok daha şiddetli şekilde yansıdı. 

Ne kadarlık bir düşüşten bahsediyoruz? 

Uzun zamandır kaskonun prim üretimi büyümesi bu kadar düşük olmamıştı. Eylül sonu prim üretimi artışı yıllık yüzde 33,6`da kaldı, reelde yüzde 10,6 negatif büyüme var. Kasko branşında hem 2023`ten gelen ekonomik baskı nedeniyle fiyatların artması hem mevcut ekonomik zorluklar nedeniyle poliçe yenileme oranı daha da düştü. Hasar kısımlarında da sıkıntılı bir süreç var, ödenen hasar rakamlarının yüzde 75-80 oranlarında arttığı görülüyor. Özellikle 3. çeyrekten sonra sektörün kasko branşında zarara döndüğünü tahmin ediyorum. TSB`den gelen rakamlar ve günlük veriler bunu gösteriyor. Sigortalılarda hem kaskoda hem konutta bu yılın ilk 6 ayında poliçe yenilemelerinde yüzde 30 düşüşler oldu. İstatistiklerimizden gördüğümüz kadarıyla 100 sigortalıdan 70`i poliçesini yeniden yaptı, 30`u yenilemedi. 

2025 sigortacılık için nasıl bir yıl olacak?

2025`in zor ve daha sıkıntılı bir yıl olacağını düşünüyorum. Enflasyon oranları düşüyor. Bu, ekonomi açısından çok olumlu. Ancak sigorta teknik kârlılıkta zarar eden bir sektör ve doğal olarak enflasyonun düşmesi, kur artışlarının stabil olmasıyla da sigorta bedelleri belli bir noktada kalacak. Sektörümüzde oluşan teknik zarar, şirketlerin ellerindeki birikmiş olan sermayenin yatırım gelirleriyle kompanse ediliyor. Öyle ki 2024`ün ilk yarısında sektörde 18 milyar TL teknik zarar var. Aynı dönemde yazılan yatırım gelirleriyle sektörde 39 milyar TL kâr görünüyor, yatırım gelirleriyle artıya geçiliyor. 2025`te en büyük risk, faizlerin düşmesiyle birlikte yatırım gelirlerinin düşmesi olacaktır. Sektörde teknik zarar devam ettiği sürece ki bir değişiklik beklemiyorum, yatırım gelirlerinin bu zararları maskeleme oranı gittikçe azalacak. Şirketler yatırım gelirlerine rağmen zarar açıklayacak duruma gelebilir. En büyük kırılganlık bu… 

Tüm sektör 2025`te zarara geçebilir mi yani? 

Tüm sektör için söylüyorum, evet, olabilir. 2024 ilk yarı rakamları teknik kârlılıkta ekside zaten. Tabii bir de beklediğimiz iki finansal raporlama sistemi var. IFRS 17`ye 1 Ocak`ta geçecektik, orada süreç Sigorta Düzenleme ve Denetleme Kurumu`nun (SDKK)`nin kararına bağlı olacak. Bir de banka ve sigorta şirketlerinin enflasyon muhasebesine geçiş süreci söz konusu. TSB`nin yaptığı senaryolarda kârda bayağı düşüş var, zarar ediliyor. Bunlar da kırılgan noktalar olabilir. 

Reel büyüme sürer mi? 

Hükümetin açıkladığı 2025 sonu enflasyon beklentisi yüzde 21. Sigorta sektörünün bu oranla yetinmeyip üzerine büyümesi gerekir. 2025 sonunda enflasyon oranı artı yeni işlerle sektörde yıllık prim üretimi büyümesinin yüzde 45 civarı olacağını tahmin ediyorum. Biz de şirket olarak planımızı bu şekilde yaptık. 

2025`te sigortalı sayısı artar mı? Yenilenme oranı yükselebilir mi? 

Sigortada kaybedilmiş bir işin tekrar geri gelmesi çok kolay olmuyor. O nedenle artış beklemiyorum. Burada dağıtım kanallarına yani acente ve brokerlere çok iş düşüyor. Sigortalıları ikna etme ve ürüne çevirme işi, acentelere düşüyor. 

Gelecek yıl hangi branşlar daha hızlı büyüyecek sizce? 

2025`te tamamlayıcı sağlık sigortası yine önemli büyüme alanı olarak görülüyor. Burada devlet desteğine ihtiyaç var. Ancak şöyle bir endişem var: Fiyat rekabeti o kadar yoğun var ki hastane hizmet fiyatlarıyla poliçe fiyatları arasında korkunç açık var. Burada da ileride zarar yazılacağını öngörüyoruz. Poliçe fiyatlarına bakınca özel sağlıkta uçsuz bucaksız artışlar var. Özel sağlık sigortası (ÖSS) sigortalı sayısında artış olmaması ve havuzdaki mevcutların yaşının yükselmesi fiyatları artırıyor. TSS`deyse primler yılık olarak yüzde 50-60 arttı. Burada TSS`de bilinçli fiyat vermeye dikkat etmek gerekiyor, yoksa zarar yazılabilir. 

Türkiye`nin reasürans tarafında artı maliyetleri olacak mı yeni yılda? 

2024`te reasürans korumalarında 3 kata yakın artışlar oldu. Sigorta Düzenleme ve Denetleme Kurumu (SDDK) bu yıl sigorta şirketlerinden Marmara depremi olması durumunda en kötü senaryoya göre bazı modellemeler istedi, bunları hazırlıyoruz. Mevcut rezervle arada açık var mı bu hesaplamaları göndereceğiz. Tahmin ediyorum bu yıl her şirket ilave korumalar alarak daha güvenli hale gelmeye çalışacak.

“FİYATLAR YÜZDE 30-40 ARTABİLİR”

YANGINA DİKKAT! 2025 poliçe fiyatları için bugünden öngörüde bulunmak zor ama poliçe fiyat artışlarının yüzde 30-40`larda kalacağını düşünüyorum. Yangın ve doğal afet tarafında sorun, deprem teminatı fiyatına iş yapılır hale gelmesi. Bu hem sektör hem reasürörler üzerinde baskı yaratıyor. Reasürörler de yangın ve deprem primleri için ayrı şartlar koyuyor. Yangında pandemi sonrası tesislerde, endüstriyel yapılarda bakım eksiklikleri başladı, bu riskler için de yatırımların yapılması gerekiyor. Çok dikkatli risk analiziyle iş kabul ediyoruz. 2025, bu açıdan çok dikkatli olunması gereken bir yıl.

KASKODA TABLO Kasko fiyatlarında daha yüksek artış olabilir. 2024`te artış olmadı, şimdi şirketler zarar açıkladığı zaman bunu toparlamak durumunda kalacak. Yani 2024`ün açığını 2025 yılında kaskoda kapatmaya çalışacaklar. Trafik tarafıysa çok karışık. SDDK bir ay önce enflasyon kalemlerinin etkisiyle bir oran belirliyor, bu sistemde gidiyoruz. Ama bir de riskli işler havuzu var. Otoritenin bu konuda düzenlemeler için adım attığını biliyoruz. Henüz net bir gelişme yok. Kaskoda 2025 prim büyümesi, tamamen zam artışlarına bağlı gelişecek.

“KONUMUMUZU KORUYACAĞIZ”

BÜYÜME Doğa Sigorta olarak eylül sonu prim üretimimiz 11,8 milyar TL`ye çıktı, sektörün üzerinde yıllık yüzde 91 büyümemiz var. Reel büyümemiz de yüzde 28. En başarılı olduğumuz iki kalem, sağlık ve yangın branşları. Sağlık branşımızda yüzde 213 artış var, tamamlayıcı sağlık sigortası da yüzde 120 büyüdü. En güçlü kasımız olan yangın branşında, sektörde 11. sırayı koruyoruz. Prim üretimi artışımız yüzde 104 oldu. Sektörün en az büyüdüğü kasko alanında da büyümemiz yüzde 69 oldu. Burada fazla rekabete girmek istemiyoruz. Son aylarda burada büyüme ivmemiz düşüyor. Kaskonun küçülmesiyle büyümemizin bu yıl sonunda yüzde 86-87 olacağını tahmin ediyorum.

YOL PLANI Türkiye genelinde 2 bini aşan acentemiz var, 120 brokerla çalışıyoruz. Sektörde 15. sıradayız ve 10 yıllık bir şirketiz. Tüm branşlarda faaliyet gösteriyoruz. Pazar payımız eylül sonu itibarıyla yüzde 2,4. 2025`te “aşırı büyüyüp yüksek prim üreteceğiz” diye yola çıkmaktan ziyade tüm fonksiyonlarını ve yükümlülüklerini yerine getiren butik bir şirket olarak devam etme planımız var. Sektörde iyi olduğumuz sağlık ve yangın alanlarında konumumuzu korumayı planlıyoruz. Ayrıca nakliyat sigortalarında sektörde 6 ila 8`inci sıralar arasındayız, bunu da korumak isteriz. 2025`te tamamlayıcı sağlıkta bilinçli büyümek, yangındaki kuvvetli kasımızı koruyarak iyi işlerin hepsinde yer almak ve finansallarımızı daha iyi noktaya getirmek istiyoruz. 2025 için sektör paralelinde yüzde 45 büyüme planlıyoruz.

PROJELER Sürdürülebilir kârlılıkla, çok fazla rekabete girmeden büyümek istiyoruz. Sigortalı sayımızı her yıl yüzde 1-2 artırma hedefimiz var. Kaskoda fiyatın daha uygun olduğu, farklı yerlerde araç servislerinin kullanıldığı yeni ürünler geliştireceğiz. TOGG`un 2023`ten bu yana resmi sigortacısıyız, satılan araçların yüzde 40`ını biz sigortalıyoruz. Dijital tarafta iyiyiz, bilgi teknolojilerine sürekli yatırım yapıyoruz. Yapay zekayla poliçe yenilemeleri almaya yönelik çalışmalarımız var. Ayrıca mobil kanalımızı genişletmeyi ve kolaylaştırmayı amaçladığımız bir projemiz mevcut.

2025'in en hızlıları

Capital Online

Elçin Cirik

ecirik@capital.com.tr

Türkiye, enflasyonla yoğun bir mücadele veriyor. Bu da talep tarafında ciddi bir yavaşlamaya neden oluyor. Finans sektörüne bu mücadele farklı yansıyor. Bankacılıkta bu yıl sektörü kredi kartları sürüklerken 2025`teki tabloyu regülasyonlar belirleyecek. Sigortacılıkta, 2024`te yangın ve doğal afet branşı itici güç olurken yeni yılda sağlık sigortaları ivme kazanabilir. Peki diğer alt kategorilerde tablo nasıl? Bu yılın en hızlıları 2025`te bu konumlarını koruyabilecek mi? İşte yanıtlar…

Ekonomi yönetiminin enflasyonla mücadele programı, bu yıl finansın her alanını farklı şekilde etkiledi. Regülasyonlar çerçevesinde büyüme yolu arayan bankacılıkta, 2024`ün en hızlı büyüyen alanı kredi kartları oldu. Eğer 2025`te kredilere getirilen büyüme sınırlamalarında gevşeme olmazsa gelecek yılın da lokomotifi bu alan olacak. Eğer sınırlamalarda beklenen değişim olursa tüzel krediler öne geçecek. Sigortacılıkta bu yılın parlayanı yangın ve doğal afetler branşı oldu. 2025`e de bu branşın ve sağlık sigortalarının damgasını vurması bekleniyor. Capital olarak finansın her alanında bu yılın en hızlı büyüyen alanlarını belirledik ve 2025`te bu unvanlarını korurlar mı sorusuna yanıt aradık. Tabii en yavaş büyüyenleri de göz ardı etmedik ve gelecek yıl toparlanma olasılıklarını da değerlendirdik. İşte finansta son tablo… 

KARTLAR ZİRVEDE

Bankacılıkta 8 Kasım TCMB verilerine göre en büyük hacme sahip mevduat bankalarında kredilerin yıllık büyüme oranı yüzde 47,9 oldu. Bu kategoride en hızlı büyüme gösteren alan ise kurumsal ve bireysel kredi kartları... Geçen yıla göre kredi kartları tarafı yüzde 59,6 artış yaşadı. Alternatif Bank Genel Müdürü Ozan Kırmızı`ya göre buradaki büyümeyi destekleyen birkaç önemli faktör var: “Öncelikle bankaların sunduğu cazip kampanya ve avantajlar, kullanıcıların kredi kartına yönelmesini sağlıyor. Dijital kanalların yaygınlaşmasının ve enflasyonla nakit taşıma maliyetinin artmasının, banka ve bireysel kredi kartlarının kullanımını artırdığını görüyoruz. Diğer önemli etkense kartların nakit avans ve vadeli ödeme imkanlarıyla tüketicilere borçlanma imkanı sunması.” Peki 2025`te bu alan yine birinciliğini koruyabilecek mi? TEB Genel Müdürü Ümit Leblebici, kredi kartlarındaki büyümenin aynı ivmeyle devam etmeyeceği görüşünde. “Tüketimin kısmen yavaşladığını düşünüyorum. Geçmiş dönemde faiz ortamının verdiği harcama eğilimi vardı, şimdi trend tasarruf eğilimine doğru dönüyor. O nedenle kredi kartındaki artış hızı yavaşlar. Ama ne kadar yavaşlayacağını yıl içinde göreceğiz” yorumunu yapıyor. EY Türkiye Finansal Hizmetler Sektör Lideri Levent Atakan, kredi kart adedindeki artışa dikkat çekiyor. 2024`ün ilk 9 ayında kart sayısı yüzde 15 arttı. Atakan, “50 bin lira ve üzeri borçlarda asgari ödeme oranının yüzde 40`a çıkarılması, kredi kartı faiz oranı güncellemesi ve yapılandırma değişikliği burada büyüme hızını biraz kesebilir. Ancak 2025`te de kredi kartlarının genel oranın üzerinde büyümesini bekliyoruz” diyor. Alternatif Bank Genel Müdürü Ozan Kırmızı, yeni düzenlemeyle bankaların müşterilerine aylık gelirlerinin 4-8 katı arasında limit tahsis edeceğinin belirlendiğini, yeni adımlarla kredi kartı artışında sınırlı azalış görülebileceğini belirtiyor. “Ama yine de gelir ikamesi sürecinin kredi kartı kullanımını belli ölçüde yüksek tutmaya devam edeceğini düşünüyoruz” şeklinde konuşuyor. 

TÜKETİCİ SANCILI

Tüketici kredilerindeyse farklı bir tablo söz konusu. Kasım başı itibarıyla mevduat bankalarında tüketici kredilerindeki yıllık büyüme yüzde 31 olarak gerçekleşti. Katılım bankalarındaysa bu kalemde yıllık çok düşük, sadece yüzde 1,2`lik büyüme dikkat çekiyor. “Kredilerde bugün en önemli konu, büyüme sınırları” diyen QNB Türkiye Genel Müdürü Ömür Tan, büyüme sınırları içinde hangi segmentlerde kalınacağının hassas bir konu olduğunu ve tüm oyuncuların bunu dikkatle takip ettiğini dile getiriyor. Tan, “Tüketici kredileri ve kredi kartlarında büyümeyi regülasyonlar şekillendirecek” diyor. TEB Genel Müdürü Ümit Leblebici de 2024`ün son iki ayında 2024 trendinin korunacağı fikrinde. Leblebici, “Önümüzdeki yılın artış hızı, büyüme sınırının ne kadar olacağıyla direkt ilgili. Sınır gevşetildiği oranda büyüme olur. Ama enflasyon yönetimi için kontrollü gitmek gerekli” yorumunu yapıyor. Fibabanka Genel Müdürü Ömer Mert, bireysel kredilerde büyüme sınırları kalkmazsa 2025`te de yine kredi kartlarının daha yüksek büyüme yakalayacağı görüşünde; ““Durum, regülasyonlara çok bağlı” diyor. “Fiyat artışlarının etkili olduğu ortamla artan kredi faizleri, tüketici kredilerini en yavaş büyüyen kredi kategorisi haline getirdi. Ekonomide uygulanan parasal sıkılaştırma ve yükselen faizlerin bulunduğu düzey hem üretim hem tüketimi baskılıyor” açıklamasında bulunan Alternatif Bank Genel Müdürü Ozan Kırmızı, 2024 sonunda tüketici kredisi büyüme eğiliminin yüzde 30-35`li düzeylerde kalabileceğini ve 2025`teyse faiz indirimleri, limitasyonların kaldırılmasıyla oluşabilecek ek desteklerin yansımalarıyla tüketici kredilerinde kademeli artış yaşanabileceğini öngörüyor. EY Türkiye Finansal Hizmetler Sektör Lideri Levent Atakan da 2025`te enflasyonda beklenen iyileşme yaşanırsa genel ekonomiye ve sonucunda tüketici kredilerine olumlu etki sağlayacağını düşünüyor. 

2025`TE TİCARİ PARLAYACAK 

Sektörde ticari krediler, bu yıl ikinci lokomotif alanı. Mevduat bankaları ticari kredilerde ilk 10 ayda yıllık yüzde 54,3 artışa imza attı. QNB Türkiye Genel Müdürü Ömür Tan, bugün için tüzel tarafta aylık yüzde 2 olan büyüme sınırını aşacak talep olmadığını belirtiyor. “Sınır olmasa da bugün tüzelde büyüme yüzde 2,5-3 olur, faiz hadleri hala yüksek. Acil bir ihtiyaç yoksa talep fazla gelmiyor” diyor. Ancak 2025 için tüzelin ana büyüme alanı olacağı beklentisi hakim. Burgan Bank Genel Müdürü Murat Dinçer, 2025`te hem faiz indirimlerine hem enflasyonun normalleşmesine paralel ikinci yarıda büyüme sınırlarının rahatlayacağını öngörüyor. “Öncelikle bu gelişimin ticari tarafta olacağını tahmin ediyorum, ticari şirketlerin finansman ihtiyacı var. Yatırım tarafında bugün özellikle yabancı para leasing işlemlerinde talep var; 2025`te devamı gelecektir” şeklinde konuşuyor. Alternatif Bank Genel Müdürü Ozan Kırmızı, “Ticari kredilerde aylık büyüme limitlerine odaklı bir seyrin gerçekleşmesi mümkün. Diğer yandan 2025`te TCMB`nin sıkılaşmadan çıkış politikasına bağlı olarak ticari kredilerde rahatlama yaşanabilir” diyor. Fibabanka Genel Müdürü Ömer Mert, mevcut büyüme sınırlarının kalkmasıyla gelecek yıl kredilerde normalleşme bekliyor. Ancak burada önemli bir noktaya dikkat çekiyor: “2025`in ilk yarısında KOBİ ve tüzel kredilerde büyümenin esnemesi lazım. Kimse sıkışma istemez. Faiz indirimiyle kredi sınırlarının dengesi önemli. Faiz oranı inip büyüme sınırları aynı kalırsa ya da sınırlar kaldırılıp faizler düşmezse bu iki senaryoda büyük değişiklik olmaz. Ancak büyüme sınırlarıyla faiz indirimleri arasında bir paralellik sağlanırsa asıl etki o zaman görülecektir. 2025`te tüzelin bireyselden daha fazlasını büyümesini bekliyorum.” 

ÖNE ÇIKACAK BRANŞLAR

Sigortacılıkta prim üretiminde payı yüzde 1`in altında olan hava taşıtları, hukuksal sorumluluk, kara taşıtları sorumluluk gibi branşlarda yıllık büyümeler tek bir büyük montanlı poliçe işlemiyle bile yüzde 100`ün üzerinde büyüme gösterebiliyor. Bu nedenle yöneticiler, prim üretiminde yüzde 10 ve üstü ağırlığı sahip branşlardaki gelişmeyi sektörün analizi için doğru buluyor. TSB`nin Eylül 2024 verilerine göre prim üretiminde yüzde 10 ve üstü paya sahip branşlar içinde en hızlı büyüyen alan, yıllık yüzde 102,4 ile yangın ve doğal afet branşı. HDI Sigorta Genel Müdürü Firuzan İşcan, “Yaşanan depremin hasar tutarı yaklaşık 5 milyar dolar, bu rakamın yüzde 90`ı yurt dışı reasürans şirketlerince ödendi. Bu noktada yurt dışındaki reasürörlerin ülkemize bakışı sertleşti” diyor. Böylece sigorta şirketlerine sağlanan teminatların fiyatı arttı, sağlanan kapasitelerde ya mevcut korundu ya da daralma yaşandı. Allianz Türkiye CEO`su Tolga Gürkan, bu branşın 2025`te büyüme seyrinin süreceğini öngörüyor. “2025`te bu branşta bireysel ürünleri değerlendirdiğimizde yüzde 75`in üzerinde büyüme hedefi mevcut. Ticari sigorta ürünlerinin de yüzde 55`in üzerinde büyüyeceğini tahmin ediyoruz” diyor. Quick Sigorta Genel Müdürü Eyüp Özsoy, Ocak 2025`te başlayacak ZAS`ın farkındalığı artırmada etken olacağını ve talebi artırabileceğini düşünüyor. Yine sağlık branşı da yıllık yüzde 98,3 büyümeyle en iyi büyüyen alanlardan. Neova Sigorta Genel Müdürü Neslihan Neciboğlu, 2025`te de kapsamlı poliçelere olan talep ve dijital kanalların yaygınlaşmasıyla sağlıkta sigortalı sayısında ve prim üretiminde artış öngörüyor. Doğa Sigorta Genel Müdürü Coşkun Gölpınar, özellikle enflasyon ortamında bireylerin sağlık giderlerinden endişelenmemesi için sağlık sigortasını tercih edileceğini ve 2025`te de büyümenin devam edeceğini düşünüyor. 

KASKODA SIKINTI SÜRECEK Mİ? 

Bu yıl sektörde en sıkıntılı branş, prim üretiminde yüzde 15`in üzerinde ağırlığa sahip kasko; bu alanda yıllık büyüme yüzde 33,6, yani reelde yüzde 10`u aşan küçülme söz konusu. Allianz Türkiye CEO`su Tolga Gürkan, bu tabloyu 2024 yılında piyasa dinamiklerinin değişmesiyle rekabetin yoğunlaşması ve ayrıca kurlarda yukarı yönlü hareketlilik yaşanmamasının fiyat artışlarının hız kesmesine ve büyümenin daha sınırlı kalmasına neden olmasıyla açıklıyor. Quick Sigorta Genel Müdürü Eyüp Özsoy, kasko sigortası pazarının, ekonomik dalgalanmalar, artan araç fiyatları, azalan finansman olanakları, döviz kuru hareketliliği ve enflasyon gibi dış etkenlere karşı düşüş gösteren bir trend izlediğine vurgu yapıyor. Özsoy, “Son bir yılda yüzde 40 enflasyon yaşanırken kasko primlerindeki artış yalnızca yüzde 22`de kaldı. Bu açıdan baktığımız yıl sonunda pazarın daralacağını öngörebiliriz” diyor. 2025 için toparlanma beklentisi hakim. İşcan, 2025 yılı öngörüsünü şöyle paylaşıyor: “2024 son çeyrek başlarına kadar fiyat artışları olsa da artışlar kısmı kalacak. Artan hasar maliyeti etkisinin poliçe primlerine daha fazla yansıma eğilimiyle 2024`e göre büyüme anlamında daha pozitif yöne dönen bir kasko pazarı olmasını bekliyoruz.” Neova Sigorta Genel Müdürü Neslihan Neciboğlu, “2025`te tarife artışlarının olacağı öngörülüyor. Faiz oranlarındaki düşüşün araç satışlarını olumlu etkilemesi, kasko üretiminde toparlanma yaratabilir. Özellikle araç kredilerinin daha erişilebilir hale gelmesi, araç satışlarının artmasına ve dolayısıyla kasko poliçe talebinin yükselmesine yol açabilir” yorumunu yapıyor. 

YURT İÇİ BASKIN OLACAK

Yurt içi ve ihracat alanında işlem yapılan faktoring sektöründeyse haziran sonunda işlem hacmi önceki yılın aynı dönemine göre yüzde 61 büyüdü. Ana büyüme, yurt içi faktoring işlemlerinden geldi. Fiba Faktoring Genel Müdürü Özge Yılmaz, yurt içi faktoring işlem hacminin 2024 ilk yarısında da yıllık yüzde 64 artışla 472,9 milyar TL`ye yükseldiğini aktarıyor. Aynı dönemde ihracat faktoringindeyse düşüş görüldü. QNB Türkiye Faktoring Genel Müdürü Nergis Ayvaz Bumedian, ihracat faktoringi işlem hacminde yüzde 15 düşüş olduğunu açıklıyor. Aslında dünyada da ihracat faktoring hacmi yüzde 13 küçüldü. Bumedian, “2023-2024, sektörün ihracat faktoring işlem hacminin ilk defa küçülme yaşadığı bir dönem oldu. Jeopolitik riskler ve küresel ekonomik gelişmeler olumsuz etkiledi” diyor. Fiba Faktoring Genel Müdürü Özge Yılmaz`a göre 2025`te mevzuat düzenlemesiyle tüzel kişiler için uzaktan kimlik tespiti ve sözleşme düzenlenebilmesi faktoring işlem hacmini artıracak ve yine yurt içi faktoring büyümenin lokomotifi olacak. İhracat faktoringindeyse riskler devam ediyor. Bumedian`a göre ülkeler arası krizler, savaş ortamı ve ekonomik belirsizlikler, dünyada ve Türkiye`de ihracat faktoringinde şirketleri konservatif olmaya itmeye devam edecek. Yine de 2024`teki küçülme sonrası ihracat faktoringinin önümüzdeki yıl yeniden büyüme trendine gireceğini düşünüyor. TEB Faktoring Genel Müdürü Gülümser Özgün Henden, “Yurt içi işlemlerde 2025`te enflasyonun biraz üzerinde reel büyüme olabilir. Banka kredilerine yönelik regülasyonlar da yurt içi faktoringin büyüme hızını etkileyebilir. İhracat faktoringinde özellikle Avrupa pazarındaki durgunluk ve ihracatçı firmaların maliyetlere bağlı rekabet avantajını kaybetmesi 2025 yılı siparişlerini etkiliyor” diyor.

LEASİNGDE TABLO NASIL?

İVME NEREDE? Leasingde yıllık büyümelere bakıldığında büyük ürün grupları arasında gayrimenkulün yüzde 43 artışla öne çıktığı görülüyor. Burgan Leasing Genel Müdür Aydın Yusufoğlu, 2024`te şirketlerin satgeri kirala yani gayrimenkul tarafına ilgi gösterdiğini belirtiyor. “2024 sonunda gayrimenkul mal grubunun yüzde 40-45, sektörde en büyük hacme sahip iş ve inşaat makinelerinin de yüzde 15-20 büyüyeceğini tahmin ediyoruz. 2025`te bu iki mal grubunun, krediyew ulaşmadaki zorluklar nedeniyle talep görmeye devam edeceğini öngörüyoruz” diyor. Finansal Kurumlar Birliği Başkan Vekili, Leasing Sektörü Temsil Kurulu Başkanı ve Halk Leasing Genel Müdürü Coşkun Çabuk, hacimde yüzde 1 ile düşük payı olsa da yıllık en hızlı büyüyen mal grubunun yüzde 66 artışla havayolu ulaşım araçları olduğunu da ekliyor. Çabuk, “2025`te havayolu ulaşım araçları grubu büyümesini aynı hızda sürdüremeyebilir. İş ve inşaat makinelerinin toplam işlem hacminden aldığı payıysa koruyacağını düşünüyoruz” diyor.

YAVAŞLAYANLAR Yapı Kredi Leasing Genel Müdürü Fatih Torun, büyümesi yavaşlayan mal grupları arasında tekstil makineleri, plastik işleme makineleri, metal işleme makineleri, sağlık sektörü, elektronik ve optik cihazlar segmentlerini sayıyor. Ayrıca karayolu taşıtları grubunda da ilk 6 ayda yüzde 19 daralma söz konusu. Torun bu segmentlerde, uygulanan sıkı para politikalarının etkisinin en kısa vadeli tahminle 2025 ilk yarısına kadar süreceğini öngörüyor. Burgan Leasing Genel Müdür Aydın Yusufoğlu, “2025`te de özellikle tekstil makineleri gibi sermaye yoğun mal grupları, metal sanayi ürünleri ve imalat sanayi makinelerinde büyüme potansiyeli sınırlı kalacak” şeklinde konuşuyor.

“BİREYSEL BORCUN PAYI ARTIYOR”
ALİ EMRE BALLI VARLIK YÖNETİM ŞİRKETLERİ TEMSİL KURULU BAŞKANI

TİCARİ GERİLİYOR Varlık yönetim şirketlerinde toplam portföy büyüklüğünün yüzde 46`sı kurumsal ve ticari, yüzde 54`ü bireysel nitelikli borçlardan oluşuyor. Sadece 2024`te satılan tahsili gecikmiş alacaklara baktığımızda, kümülatiften farklı olarak toplam satışın yüzde 17`si ticari nitelikli borçlardan, yüzde 83`ü bireysel nitelikli borçlardan geliyor. Geçen yıla göre kurumsal ve ticari kredilerin payı azalırken bireysel ve kredi kartlarında artış gözlemliyoruz. 2024 sonunda tahsili gecikmiş alacakların yaklaşık yüzde 90`ının bireysel ve kredi kartı borçlarından oluşmasını bekliyoruz. Bu oran 2023 yılında yüzde 75`ti.

KREDİ KARTINA DİKKAT! Bankaların tahsili gecikmiş alacakları incelendiğinde bireysel nitelikli kredi kartı ve kredilerin, sorunlu alacaklar oranı içindeki payının belirgin şekilde arttığı görülüyor. Bu nedenle 2025 boyunca da 2024`e benzer bireysel nitelikli satışların yoğun devam edeceğini öngörüyoruz. Özellikle kredi kartlarında daha fazla artış olmasını bekliyoruz.

2025`TE DE TAŞIT AĞIRLIĞINI KORUYACAK

7 OYUNCUNUN PAYI Otomotiv, halen finansman şirketleri sektörünün en büyük kredi alanı. 2024 Ekim itibarıyla finansman şirketlerinin toplam alacaklarının yüzde 90,7`si taşıt kredilerinden geliyor. Quick Finans Genel Müdürü Nihat Karadağ, taşıt kredilerinin yüzde 92`sinin taksitli ticari ve yüzde 8`inin bireysel taşıt kredilerinden oluştuğunu açıklıyor. ALJ Finans Genel Müdürü Volkan Döşoğlu, mevcut tablonun 2024 sonunda çok değişmesini beklemiyor. Nihat Karadağ da Türkiye`deki 24 finansman şirketinin yedisinin otomotiv markalarının kendi satışlarının finansmanı amacıyla münhasır şirketler olduğunu ve bu şirketlerin pazar paylarının yüzde 72`ye ulaştığını söylüyor. Karadağ da bu tabloda taşıt kredilerinin lehine olan dağılımın süreceği görüşünde.

ASLINDA ORTAM VAR Gelecek yılki dağılımıysa kredi kartları veya diğer kredilere yönelik regülasyonlar belirleyebilir. “Regülasyonlar farklılaşırsa finansman şirketleri otomotiv dışı kredilere yönelip mevcut oranı değiştirebilir” diyen Volkan Döşoğlu, “Taşıt kredileri genellikle daha yüksek tutarlı ve vadeleri daha uzun olduğu için toplam alacaklar içinde payı yüksek kalır. 2025`te trend sürer. Taşıt kredilerine yönelik kısıtlayıcı tedbirler uygulanmadığı sürece sektördeki oranın çok fazla değişmesi beklenmiyor” şeklinde konuşuyor. Nihat Karadağ ise 2025 için şu yorumu paylaşıyor: “Otomotiv dışı kredilerin payının artmasına uygun ortam sağlayan gelişmeler var. Krediye ulaşımı kolaylaştıran dijital krediler, online pazar yerlerinin büyümesi ve gelişimi, finansman şirketlerinin inovatif ve hibrit ürünleri, pazara yeni giren ve payı gittikçe artan elektrikli mobilite ürünlerinin finansman ihtiyaçları geleneksel taşıt kredilerinin payının azalmasına neden olacak.”

2025 sonunda normale döneriz

Capital Online

Elçin Cirik

ecirik@capital.com.tr

Katılım bankacılığı bu yıl büyümede geriden geliyor. Yıllık büyüme kullandırılan fonlar yani kredilerde sektöre göre 7, mevduattaysa 9 puan daha düşük. Türkiye Finans Genel Müdürü MURAT  AKŞAM, katılım bankacılığı için “acılı bir geçiş süreci” olarak tanımladığı bu dönemin gelecek yılın sonunda normale döneceğini düşünüyor. Akşam, “Faiz indirimlerinin başlaması ve enflasyonun düşmesiyle beraber bu ivme tersine dönecek. Kredilerde tekrar canlanma 2025`in ikinci yarısında olacak” diyor.

2024, katılım bankalarının zorlandığı bir yıl oldu. Geçmişte konvansiyonel bankacılıktan hızlı büyümeye alışık katılım bankacılığı, 8 Kasım BDDK haftalık bülten verilerine göre yıllık bazda kullandırılan fonlar/kredilerde sektör genelinden 7 puan geride kalarak yüzde 30 büyüdü. Toplanan fonlardaysa tablo daha dramatik. Aynı dönemde sektör mevduatları yıllık nominal olarak yüzde 28 büyürken katılım bankalarında bu oran yüzde 19`da kaldı. Türkiye Finans Genel Müdürü Murat Akşam, “Düşük faiz döneminden yüksek faiz dönemine 2024`te geçtik. Önceki yıllardan yüzde 15-20`lerle tahsis edilmiş fonlar/krediler var yani havuza bu oranlarla getiri sağlıyorlar. Oysa politika faizi yüzde 50`ye çıktı. Bu durumda da mudiye, müşterilerimize `Havuzun yüzde 20`lik getirisine razı olun, ilave mevduat getirin` demek çok zor. O yüzden bu yıl zorlu geçti” diyor. Akşam`a göre bu geçiş süreci, kredilerin vadeleri tamamlandıkça kademeli olarak tamamlanacak. “Faiz indirimlerinin başlaması ve enflasyonun düşmesiyle bu ivme tersine dönecek. Kredilerde tekrar canlanma 2025`in 3-4. çeyreğinde olacaktır. Katılım bankalarının normale döneceği yer, 2025`in sonlarına doğru olacaktır” yorumunu yapıyor. Türkiye Finans Genel Müdürü Murat Akşam, katılım bankacılığında bu yılın tablosunu ve 2025 öngörülerini şöyle paylaşıyor: 

BDDK 8 Kasım haftası verilerine göre katılım bankacılığında yıllık kredi/kullandırılan fon büyümesi yüzde 30. Sektör kredileriyse yüzde 37 büyüdü. Geçmişte katılım bankaları daha hızlı büyüme gösteriyordu, bu yıl neden farklı bir gelişim var?  

2024, özellikle katılım bankaları için çok zor geçti. Bu yıl, katılım bankaları ile konvansiyonel bankalar arasındaki ciddi farkın belirgin şekilde ortaya çıktığı bir dönem oldu. Katılım bankalarının iş yapma şekli farklı. Bizim kâr-zarar ortaklığıyla katılım havuzuna fon bulmamız ve bu fonları kredi olarak kullandırmamız lazım. Geçmişte verilen kredilerden elde edilen getirilerin havuza aktarılması sonrası bu sayede elde edilen kâr payını müşterilerle paylaşabiliyoruz. Katılım bankacılığının özü bu. Düşük faiz döneminden yüksek faiz dönemine 2024`te geçtik. Önceki yıllardan yüzde 15-20`lerle tahsis edilmiş fonlar/krediler var, yani havuza bu oranlarla getiri sağlıyorlar. Oysa politika faizi yüzde 50`ye çıktı. Bu durumda, müşterilerimize “Havuzun yüzde 20`lik getirisine razı olun, ilave mevduat getirin” demek çok zor. O yüzden bu yıl zorlu geçti. Aslında bu, katılım bankacılığı sisteminin doğru çalıştığının bir göstergesi. Bu yıl mevduat yani kaynak bulunamadığından fon kullandırımında kısa kalındı. 

Yani bu nedenle sektör mevduatlarının yıllık büyümesi yüzde 28`ken katılım bankalarında yüzde 19 büyüme var... 

Mevduatta gerileme var. Türk lirasına bakarsanız bunun daha da radikal olduğunu görürsünüz. 2024`te TL kaynak bulamadık. Dolayısıyla geçiş sürecinde bu acıyı çektik, hala da devam ediyor. 

Peki bu durum ne kadar sürecek?

Kredilerin vadesine göre kademe kademe hafifliyor. Kredileri kısa vadeli de kullandırsak hepsinin farklı bir ödeme periyodu var. Ayrıca rekabet söz konusu. Konvansiyonel bankalarla katılım bankalarının en temel farklarından biri, katılım bankalarında rotatif kredi yok. Katılım bankaları mutlaka bir eşyanın, hizmetin, ticaretin, üretimin finansmanını fatura karşılığı yapıyor, rotatif kredi verilemiyor. Problemimiz geçmişten gelen düşük oranlı kullandırdığımız kredilerin getiri oranlarını, katılım bankacılığı prensibi çerçevesinde değiştirememiz. Kaç yıl vadeli verildiyse kredi o kadar yıl boyunca aynı getiri oranıyla yaşayacak. Tabii eş zamanlı olarak şöyle bir soru daha var: Kaynak, Merkez Bankası`ndan yüzde 50 ile bulunabilir, bu sefer de bu fonu yüzde kaç oranla vereceksiniz? İşte burada da sorunlu alacak oluşma riski devreye giriyor. Bunun yanı sıra regülasyonlar gereği aylık büyüme sınırları da mevcut. Eğer bir ay bu büyüme sınırları sağlanamaz ve hedefin altında kalınırsa bir sonraki ayın sınırı daha düşük bir rakamdan başlıyor. Bu nedenle, mevcut kredi büyüklüğünü korumak, sınır ölçüsünde büyütmek lazım yoksa ölçek küçülüyor. Bu da sektörümüzü çok etkiledi.

Katılım bankalarında TCMB verilerine göre yabancı para cinsinden kredi/fon kullandırımı yüzde 73,9 ile mevduat bankalarındaki yüzde 66,3`lük oranın çok üstünde. Neden? 

Katılım bankalarında geleneksel müşteri, faiz hassasiyeti nedeniyle kâr-zarar ortaklığını tercih etmeyebiliyor. Bu durumda müşteriler ağırlıklı olarak döviz ve altın yatırımcısı oluyor. Katılım bankalarının bankacılık sektöründeki payı yüzde 8,1 iken, altın bankacılığında bu oran yüzde 25`e yakın. Ayrıca katılım bankaları olarak geçmişte kampanyalarla hurda, yastık altı altını topladık. Bugün bunun ceremesini çekiyoruz, çünkü KKM`leri TL`ye çevirmek lazım. Bu konuyu Merkez Bankası`na ilettik, muhtemelen dikkate alacaklardır. Ama sonuçta 3-4 aydır bu acıyı çekiyoruz. Kaynak döviz ve altında durduğu müddetçe döviz krediye ağırlık vermek zorunda kalınıyor. TL kaynak yok. Öbür türlü bilanço küçülecek. Tabii döviz kredilerinde de büyüme sınırı geldiği için burası da zaman içinde dengelenecek. 

2024`ün katılım bankacılığı için nasıl kapanacağını düşünüyorsunuz? 

Hayatımıza son bir iki ayda değişim olmadı. 2024 sonu için katılım bankacılığı yıllık nominal kredi büyümesinin yüzde 30 olacağını öngörüyoruz. Mevduat daha da küçülebilir. Katılım bankaları olarak geçen yıl sektörden aldığımız pay yüzde 8,1`e indi. Üstelik sektöre 2-3 yeni dijital katılım bankasının dahil olması ve yeni sermaye girişi olmasına rağmen bu düşüş yaşandı. 

2025 yılı da katılım bankaları için zorlu mu olacak? 

Merkez Bankası`nın faiz indirimlerine başlaması ve enflasyonun düşmesiyle beraber bu ivme tersine dönecek. Ama tabii bu döngü, şubatta mı martta mı başlar? Eylülde mi biter? Bilmek zor. Kademe kademe inecek. Yüksek enflasyon nedeniyle tüketim daraldığı için bizim kredi verebileceğimiz kişilerin ihtiyacı da daralıyor. Kredilerde tekrar canlanma 2025`in 3- 4. çeyreğinde olacaktır. Katılım bankalarının 2025`in sonlarına doğru normale döneceğini düşünüyorum. Öte yandan, KKM`nin (Kur Korumalı Mevduat) bitmediğini hesaba katarsak bu dönüşüm için hâlâ önemli ödevlerimiz bulunuyor. Döviz yatırımcısı katılım bankalarında daha fazla olduğundan bizim ödevimiz daha fazla. Müşteriyi ikna etmemiz lazım. Katılım bankalarının kredi vadelendirme dönüşümü 2025 yılında yüzde 90-95 oranında tamamlanır. Ancak bu sefer de yüksek faiz oranlarıyla yeni kredilerin kimlere verileceği ve TL kaynaklarının hangi maliyetlerle temin edileceği soruları gündeme geliyor. Katılım bankalarında tüketici kredileri ağırlıklı olarak taşıt ve konut kredilerinden oluşuyor. Gelecek yıl örneğin yüzde 40-45 faizle konut ya da taşıt talebi olacak mı, bu yanıtlara bakmalıyız. 

2025 sonunda katılım bankacılığında kredi ve mevduat büyümesi yine konvansiyonel bankacılığın altında mı kalır?

Üstünde olamaz. Sonuçta müşteriye yüksek mevduat faiz oranları sunamıyoruz. Bankacılık yüksek faizle fon toplamaya ve likiditesini devam ettirmeye çalışıyor ama biz havuzun getirisiyle ilerlemeye çalışıyoruz. Yeni kredileri yüksek oranlarla sisteme aldıkça havuzun getirisini yükseltebileceğiz. 2025`in ortalarında mevduat tarafında bizim verdiğimiz getiriler yükselmiş olacak. Bu yıl sektör yüzde 45-50 seviyelerinde mevduat getirisi sunarken biz en fazla yüzde 30-35 seviye lerinde öneride bulunabiliyoruz. Gelecek yıl konvansiyonel bankaların önerdiği oranlar yüzde 35`e geldiğinde, bizim de bu dönemde kullandırdığımız fonlarla yüzde 35 getiriyi yakalamamızla birlikte başa baş noktaya geleceğiz, hatta üzerine bile çıkabiliriz. 

Son iki ayda kredi talebinde değişim bekliyor musunuz? 2025`te kredilerde ana büyüme alanı neler olacak sizce? 

Sektör de biz de stratejimiz gereği ihracatçılarla çalışmaya çalışıyoruz. Mümkün olduğunca dış ticarete ağırlık vermeye gayret ediyoruz. Orada talepler daralmıyor. Bu sefer de her oyuncu bu alana yöneldiği için artan rekabetle kârlılığı sağlamak çok kolay olmuyor. İhracatçıların ihtiyaçları var ama yüksek oranlar nedeniyle kredi talebi sınırlı kalıyor. 

Bu durumda 2025`te tüzelde bir açılım bekliyor musunuz? 

3`üncü, 4`üncü çeyrekten önce büyük bir hareketlilik beklemiyorum. Çünkü talep yok. Talebi toparlamamız lazım. Bir yandan pandemi çıkışı ve jeopolitik olaylardan kaynaklı hammadde fiyatlarındaki artış diğer yandan Türkiye`deki canlı talep, şirketleri hammadde stoku yapmaya yöneltti. Şimdi hammadde fiyatları durulduğunda, ekonomik daralma başladığında, işletme sermayesi ihtiyacı azalacak. Hem ekonomik durgunluk hem işletme sermayesi ihtiyacının azalmasıyla 2025`in ilk 6 ayında yüksek oranda talep beklemiyorum. Ancak öz kaynaklarından harcama yapan şirketlerden kredi talebi olabilir. Ama ilk 6 ayda muazzam bir canlanma beklemiyoruz. Yatırım kredilerinde, döviz kaynağıyla mı yoksa örneğin TL ile 5 yıl vadeli yüzde 40-45 oranla mı fonlama yapılacak soruları var. Ayrıca geri dönüşü için yeterli kâr marjı olup olmayacağı önemli. Yatırım tarafında bakım çalışmaları, tevsi yatırımlar, eski makinelerin yenilenmesi noktalarında ihtiyaç olacaktır. Katılım bankaları zaten leasing yapabiliyor, leasing işlemleri sürer. Ama yatırım kredilerinde de önemli büyüme öngörmüyorum. Çünkü sanayici dayanabileceği kadar durmayı, finansman yönetimini iyi biliyor. Bu nedenle sorunlu alacak oranları da radikal artmıyor, kimse maceraya atılmıyor. Krediler emekleyerek hızlanacaktır, ivmelenmesi çok hızlı olmayacak. 

Katılımda leasing yapılıyor dediniz. Bu trend 2025`te sürecek mi? 

Türkiye`deki toplam leasing alacaklarının yüzde 37`sini katılım bankalarının alacakları oluşturuyor. Bu trend, doğal bir sonuç. Regülasyon devam ederse, bu da edecek. Çünkü katılım bankalarının yaşaması için bir alandan kredi vermesi lazım. Katılım bankaları ayrı iştirak olmadan şubeden leasing yapabiliyor. Bu iştah devam edecek. 

Gelecek yıl büyüme sınırlarında gevşeme bekliyor musunuz? 

Beklemek zorundayız. Çünkü bir yandan bazı alanları düzeltmeye çalışırken diğer yandan finansal sistemi sarsacak sonuçlar olabilir. Dolayısıyla ister istemez finansal sistemi korumak durumundasınız. Yani bankalar ters makasla ne kadar devam edebilir? Bankaların ters makası günün sonunda sanayiyi vuruyor. Kâr elde edemeyince öz kaynağı büyütemiyorsunuz, böyle olunca fon kullandıramıyorsunuz. 

Katılım tarafında yeni full dijital bankalar geldi. Nasıl bir rekabet yaratacaklar?

Rekabet ve yeni oyuncular sektörü büyütür. Ne kadar çok oyuncu gelirse o kadar iyi. Sektörün güçlenmesi için taze sermaye ve dinamizm geliyor. Ayrıca katılım sistemiyle daha çok kitleyi tanıştırıyor. Yeni oyuncularından bazıları, ana hissedarlarının diğer işlerinden kaynaklı daha çok bankasızlar dediğimiz tarafı sisteme almaya çalışıyor. Bu da sektörü büyütecek, o anlamda kesinlikle olumlu görüyorum. Ayrıca bu tablonun, orta vadede mevcut şubeleşmiş bankalara avantaj getireceğini düşünüyorum. Çünkü dijital bankaların ister istemez şubeleri olmadığı için verdikleri hizmet çeşitliliğinde diğer bankalarla aynı yere gelemeyeceklerini düşünüyorum. Tamamen dijital olmayanlar dijital kanala yatırım yaparak onların verdiği teklifleri verebilecek ama full dijital olanların her ürünü sunması, ürün çeşitlendirme becerisi daha zor olacak. Şubesi ve dijital kanalı olanların bir adım öne geçme ihtimali olacak.

“2025`TE ÖZSERMAYE KÂRLILIĞI ÖNEMLİ OLACAK”

BASKI SÜRECİ 2025`te kârlılık, özellikle özsermaye kârlılığı çok önemli olacak. Gerek halka açık gerek halka açık olmayan şirketlerde kârlılık baskılanıyor. Sektörde özsermaye kârlılığı yüzde 40`lara yaklaşmışken, bu yıl yüzde 25`lerde. Gelecek yıl daha da inme durumu var. Bu bir baskılanma süreci… Büyüme sınırlarının 2025`in ilk 4-5 ayında kalkma ihtimalini çok düşük görüyorum. O yüzden kârlılığı korumak, en önemli konu olacak. Bu vesileyle de sektörün verimlilikle ilgili ciddi çalışmaları olacak. Herkesin verimliliğe, bir sonraki büyüme dönemine hazırlanmaya çalıştığını düşünüyorum. Herkes nasıl daha hızlı büyürüz, nasıl ev ödevlerimize daha iyi hazırlanırız noktasına odaklanmış durumda.

KİMLER KÂRLI? Kârlılıkta katılım bankacılığında bir artımız var. Vadesiz mevduat, 2024`te önemli oyunlar alanlarından biri oldu. Vadesiz mevduatını artırabilen oyuncuların kârlılıkları daha iyi oldu. Bunu yapamayanların kârlılığı daha düşük oldu. Vadesiz mevduat toplamı iyi olanlar, diğerlerine göre daha iyi durumda olacak. 2024 sonunda bankacılık genelinde kârlılıkta geçen yıla göre düşüş bekliyoruz.

“BÜYÜME İŞTAHIMIZ VAR AMA ACELEMİZ YOK”

YILI NASIL GEÇİRDİK? Türkiye Finans`ın KAP`a açıklanan 9 aylık konsolide olmayan bilanço verilerine göre, bankanın kredi büyümesi yüzde 35,9, mevduat büyümesiyse yüzde 13,9. Büyümenin sınırlı kalmasının iki nedeni var: Birincisi regülasyonlardan daha yüksek oranda etkilendik. Döviz kaynağımız nispeten daha fazla olunca çevirme hızı, TL kaynak bulmada bizi sarsıyor. İkincisi de TL kaynağı dışarıdan bulmaya çalıştığımızda da kaliteli aktif yaratmaktan vazgeçmiyoruz. Sektörden ayrıştığımız noktalardan biri bu; sektörün sorunlu alacak oranı yüzde 1,8`ken biz yüzde 1 oranına geldik. Aktif kalitemizi koruyoruz, o noktada seçiciyiz. Kârlılıkta da yüzde 39,7 düşüş var. Burada 2025`te toparlanma olur diye düşünüyoruz. Aslında burada son yıllarda yüksek kâr etmemizin yarattığı baz etkisi de var.

AMAÇ PAYI KATLAMAK Ciddi bir büyüme ve pazar payı alma iştahımız var ama acelemiz yok. `Sağlam basalım ama kalıcı ve kuvvetli gidelim, kademe kademe büyüyelim` şeklinde iştahımız var. Ana amacımız önümüzdeki 4-5 yıl içinde pazar payımızı en az 2 katına çıkarmak. Bugün bankacılıkta pazar payımız yüzde 1, bunu en az yüzde 2-2,5`e çıkarma hedefimiz var. Bunu yaparken de dengeli büyüyeceğiz, fırsat gördüğümüz ana DNA`larımızda olan insan odaklılık, üretim ve ihracat odaklılıkla ilerleyeceğiz. Ülkenin içinde bulunduğu duruma uymak durumundayız, dolayısıyla biraz durulma süreci ardından tekrar büyüme stratejimiz var. Ayrıca dijital bankacılık alanımızı farklı bir marka olarak lanse etmeyi düşünüyoruz. Katılım bankacılığı çerçevesinde üretim, ticaret ve insanın ihtiyaçlarının hepsini ve tüm kanallardan karşılamak için çalışıyoruz.

Kısa ömrün büyük zararı

Capital Online

Nil Dumansızoğlu

ndumansizoglu@capital.com.tr

Haziran ayında Sabiha Gökçen CEO`luğuna atanan Alp Er Tunga Ersoy, kasım sonunda istifa ederken “Kimse kimseyi sevmek zorunda değil ama aynı iş yerindeyseniz birbirinize saygı duymanız gerekir. Umarım o saygıyı 1 gün tam olarak yakalarsınız” mesajını yayınladı. Aslan Uzun, 2019 yılında Temsa`nın CEO`su olarak göreve geldiğinde şirketi 5 yılda 5 kat büyütme hedefi olduğunu söyledi. Ancak işler yolunda gitmedi ve Uzun, 11 ay sonra görevden ayrıldı. Bu isimler gibi 2 yıldan az süre görevde kalan pek çok CEO var. Bazen daha iyi bir fırsat ayrılığın nedeni olsa da çoğunlukla en büyük etken, yönetim kuruluyla uyumsuzluk.

ABD merkezli ünlü kahve zinciri geçtiğimiz eylül ayında hareketli zamanlar yaşadı. Starbucks CEO`su Laxman Narasimhan görevden alındı. Mart 2023`te CEO olan Narasimhan, 15 aylık görevde kalma süresiyle gündem oldu. Veri analitiği şirketi Esgauge`ın S&P 500 şirketlerini inceleyerek oluşturduğu verilere göre CEO`nun ortalama görev süresi yaklaşık 8 yıl. Ancak pek çok farklı nedenle 2 yıldan az sürede işten ayrılan ya da kovulan CEO`ların sayısı hiç de az değil. Örnekleri bu şekilde çoğaltmak mümkün... General Elektrik`te 30 yıl çalıştıktan sonra zirveye çıkan John Flannery, 14 ay sonra işten kovuldu. Uzun yıllar Apple`da yöneticilik yapan ve “perakendenin yıldızı” olarak görülen Ron Johnson, Kasım 2011`de JC Penney`nin CEO`su oldu. Ancak satışlarda büyük bir düşüş olunca 17 ay sonra yönetim kurulu sabrını yitirerek Johnson`ın görevine son verdi. Bain Co`nun yaptığı bir araştırmaya göre yeni CEO`ların uzun süre görevde kalma süresi sadece yüzde 40. Peki bir CEO`nun kısa sürede görevden ayrılmasının altında hangi nedenler yatıyor? İşte cevaplar…

SÜRELER KISALIYOR

Harvard Hukuk Fakültesi`nin 2023`ün ikinci yarısında paylaştığı bir rapor, CEO`ların görev süresinin son yıllarda önemli oranda düştüğünü gösteriyor. Araştırmaya göre 2013`te 6 yıl olan CEO görev süreleri, 2022`de 4,8 yıla kadar indi. Şirketlerin yüzde 13`ünde 1, yüzde 39`unda 5 yıldan kısa sürede CEO değişiyor. Türkiye`de de son dönemde pek çok CEO`nun kısa sürede görevden ayrıldığı görülüyor. Örneğin Saffet Karpat, yönetimle anlaşmazlıkları nedeniyle 9 ayda Sütaş CEO`luğunu bıraktı. Bülent Gürcan, Gratis CEO`luğunda 1 yıl 3 ay kaldı. Aslan Uzun`un Temsa`daki görevi 11 ay sürdü. Hayat Türkiye`nin genel müdürü olarak görev yapan Özgür Kölükfakı ise 1 yıl sonra Ülker`e transfer oldu. Türkiye`nin en büyük holdingi Koç Topluluğu`nda CEO`nun ortalama görev süresi 3,5 yıla gerilerken Sabancı Holding`de bu sürenin 4,5 yıla düştüğünü belirten Page Execuive Kıdemli Direktörü Melih Mümünoğlu, bunun nedenlerini şöyle sıralıyor: “Son zamanlarda CEO görevini üstlenen kişiler ya şirket içinde farklı bir role geçiyor ya da emekli olmayı tercih ediyor. İstifa nedenlerinin başında emeklilik geliyor. Diğer yanda farklı şirketlerde daha iyi fırsatlar yakaladıkları da görülüyor. Bunun yanı sıra şirket büyüklüğü, sürdürülebilir performans verileri ve kurumsallaşma düzeyi, CEO`ları görevlerinde uzun süre tutan faktörler. Bu faktörlerden en az biri kötü giderse CEO`lar görevlerinden kısa süre içerisinde ayrılıyor.” 

NEDEN AYRILIYORLAR?

Kısa sürede görevden ayrılan CEO`larda belirli bir yaş ve sektör olmasa da bazı ortak özellikler var. HumanGroup Genel Müdürü Gaye Özcan, “Genellikle daha genç ve kariyer hırsı nispeten daha yüksek CEO`lar, radikal değişiklikler yapma konusunda daha cesur olabiliyor. Diğer taraftan kariyerinde belli bir noktaya ulaşmış, ekonomik birikimi yüksek, 50- 55 yaş üstü CEO`ların tahammül sınırlarının daha düşük olduğunu gözlemliyoruz. Teknoloji, medya ve hızlı değişen tüketici ürünleri sektörlerinde kısa süreli CEO`luğun daha yaygın olduğunu söyleyebiliriz” diyor. Peki şirketlerin başarısında kimi araştırmalara göre yüzde 45, kimilerine göre daha da fazla etkisi olan CEO`lar neyi yanlış yapıyor da erkenden görevden ayrılıyor? MY Executive Kurucu Ortağı Müge Yalçın, bu soruyu şöyle yanıtlıyor: “Henüz yılını doldurmadan görevden ayrılan bir CEO`nun, şirketin vizyonunu ve hedeflerini sahiplenememesi, kurumsal kültürüne uyum sağlayamaması gibi temel sorunların en önemli nedenler arasında yer aldığını düşünüyorum. Bu durumda da aslında yönetim kurulunun, özellikle de patronun CEO seçim sürecini gözden geçirmesi gerekiyor. CEO`nun başarılı olmak için güvenebileceği, bazı görevleri delege edebileceği güçlü bir üst düzey yönetim ekibi kurması da büyük önem taşıyor. Bu konuda sağlam adımlar atamayan, ekibiyle açık iletişim kurarak onları ortak hedeflere yönlendiremeyen CEO`ların görev sürelerinin uzun olmayacağını söyleyebilirim.” 

EN ÖNEMLİ ETKEN 

Uzmanlara göre ayrılıkların temelinde uyum sorunları var. Türkiye`deki aile şirketlerinde tek bir kişinin karar gücünün geçerli olduğunu ve bunun aksaklık yarattığını ifade eden Unida İnsan Gücü Yönetimi ve Eğitim Hizmetleri Kurucu Ortağı Saide Kuzeyli, “CEO`luk pozisyonu, yönetim kuruluna karşı sorumlu olduğu zannedilse bile aslında neredeyse seremonyal bir görev ve bir ölçüde `dostlar alışverişte görsün` tadında bir atama olabiliyor” diyor. CEO`nun şirketin kültürüyle veya sermayedar ve yönetim kurulunun beklentileriyle uyum sağlayamadığında ilişkilerin uzun süreli olmadığını belirten HumanGroup Genel Müdürü Gaye Özcan`a göre yeni CEO`ların görevde kalma süresinin kısa olması, genellikle stratejik, kültürel veya liderlik tarzı uyumsuzluklarından kaynaklanıyor. Şirketin beklentilerini karşılayamayan, sermayedar ve yönetim kuruluyla görüş ayrılıkları yaşayan CEO`ların görevde kalma süresi kısalıyor. Özellikle sektör dışından gelen CEO`lar, uyum sorunlarını daha sık yaşıyor. CEO`nun şirketin kurucuları veya yöneticilerle uyum sağlayamamasının yol açtığı sonuçlarla ilgili konuşan Gilda&Partners Kurucusu Jilda Bal, şunları söylüyor: “Kurucular, değişim arzusunda olsa da bu değişimi hayata geçirmek konusunda yeterince esnek olamayabiliyorlar. CEO`ya gerekli inisiyatif verilmediğinde CEO`nun stratejik kararlar almak yerine daha operasyonel konularda sıkışıp kaldığını görüyoruz.” 

UYUM SORUNU YAŞAYANLAR 

Uzmanların ayrılıklarda dikkat çektiği uyum sorununu pek çok örnek de destekliyor. 2014`te Bob Fisher, Gap`in CEO`su olarak yalnızca 1 ay görevde kaldı. Fisher`ın kısa süreli görev süresi, Gap`in stratejik yönü ve yönetimsel uyumsuzluklarla ilgili yaşanan sorunlardan kaynaklandı. Jeff Jones, Uber`e 2017 yılında başkan olarak katıldı, ancak CEO Travis Kalanick`in istifasının ardından geçici CEO olarak görev yaptı. Şirketin kültür ve yönetim tarzıyla ilgili büyük uyumsuzluklar yaşadı ve sadece altı ay sonra görevinden ayrıldı. Şirketin genel yönetim anlayışı ve skandallar, onun ayrılmasına neden oldu. Jack Griffin, Time Inc.`in CEO`su olarak atanmıştı, ancak sadece altı ay görevde kaldı. Yönetim kuruluyla uyumsuzluklar, onun görevden alınmasına neden oldu. Özellikle şirketin medya stratejisinde yapılan değişiklikler ve liderlik tarzı, yönetim kurulu tarafından onaylanmadı. Türkiye`de de geçmişte benzer bir ayrılık hikayesi yaşandı. Eti`nin ilk CEO`su olarak 2006 yılında göreve başlayan Hazım Ellialtı, şirkette değişim başlattı ve ürünlere yeniden hayat verdi. Değişen strateji doğrultusunda şirket 2007`de tarihi bir başarı yaşadı. Ancak bu birliktelik uzun sürmedi ve 22 ay sonunda Kanatlı Ailesi ile Ellialtı ayrılık kararı aldı Ellialtı, bu ayrılıktan sonra şu açıklamayı yaptı: “Yetkilerimin ne olacağını çok net konuşarak gittim. İlk yaptığımız işlerden biri de Kurumsal Yönetişim El Kitabı`nı hazırlamaktı. Ben sadece söz dinleyip denileni uygulayan bir yönetici değilim. Eti`ye geldikten sonra değişmedim, hep böyleydim. Ancak her zaman icranın içinde bulunmuş hissedarlar için sadece yönetim kurulunda görev yapmaya alışmak pek kolay olmadı galiba.” 

İMAJI NASIL ETKİLİYOR?

Uzmanlara göre CEO`nun çalışmalarının sonuçlarını tam olarak alabilmesi için en az 5 yıla ihtiyacı var. Bundan daha kısa sürede, yeni CEO`nun şirketi ve yapıyı tanıyıp gerçekleştireceği faaliyetlerin sonuçlarını alabilmesini beklemenin gerçekçi olmadığına dikkat çeken Müge Yalçın, “Çok kısa görev süreleri, yöneticilere haksızlık olduğu kadar şirketin operasyonlarına ve iş piyasasındaki itibarına da zarar veriyor” diyor. Sürekli CEO değişimi yaşayan bir şirketin imajının olumsuz etkileneceğini ifade eden Gilda&Partners Kurucusu Jilda Bal, şöyle devam ediyor: “Ayrıca sık lider değişiklikleri ciddi maliyetlere de yol açar. Bu maliyetler yalnızca yeni CEO`nun getirdiği stratejik değişikliklerle sınırlı kalmayıp aynı zamanda uygulama sürecinde harcanan zaman ve kaynakları da kapsayabilir.” CEO`ların isimlerinin artık şirketlerde birlikte anıldığının altığını çizen Page Execuive Kıdemli Direktörü Melih Mümünoğlu, şöyle konuşuyor: “Aslında CEO`lar, bir nevi şirketin yüzü görevini görüyor. İyi işlere imza atan ve şirketi başka noktalara taşıyan CEO`ların ayrılması şirket imajını olumsuz etkiliyor. Çok sevilen CEO`ların işten ayrılması nedeniyle ekiplerde istifaların arttığı durumları deneyimledik.” Kısa süreli CEO deneyimlerinin çalışanların bağlılığını olumsuz etkilediğini belirten TRANSEARCH Türkiye Yönetici Ortak Murat Öztürk, çalışanların, “Lider neden gitti? Neden bu kadar kısa süre kaldı? Dışarıdaki dünyayı keşfetmek için ben neden bekliyorum?” gibi sorular sorduğunu söylüyor ve ekliyor: “Yetenek açığının tavan oranları gördüğü Türkiye`de, en önemli sermayenin insan gücü olduğu dönemlerden geçiyoruz. Kısa süreli bu değişimler, içerideki uzun soluklu çalışanların dışarıdaki fırsatları değerlendirmesinin yolunu açacak etkiye sahip olabiliyor.”

“ÇOK SAYIDA CEO DEĞİŞİMİ ZARAR VERİR”
SERVET TOPALOĞLU SERVET TOPALOĞLU&PARTNERS KURUCUSU ve ESKİ CEO

DOKU UYUŞMAZLIĞI Bir CEO`nun bir şirkette 3-5 yıl arasında aynı görevde kalması normal sayılır. Eğer CEO, 3 yıldan daha az görevde kalırsa ya şirketle kendisi arasında bir doku uyuşmazlığı söz konusudur ya da beklenen performansın gerçekleştirilemeyeceği doğrultusunda bir kanaat oluşmuştur. Kısa sürede çok sayıda CEO değişimi, şirkete zarar verir. Zira çalışanlar yeni gelen CEO`ya da “gidici” gözle bakıp eski ilişki ve alışkanlıklarını sessizce sürdürme eğilimine girer.

NE YAPMALI? Kısa sürede CEO değiştirmemek için CEO adayının iyi seçiminin yanında, yeni gelen CEO`nun göreve henüz başlamadan önce yönetim kurulu tarafından çok iyi planlanmış bir oryantasyona tabi tutulması gerekir. Yönetim kurulu tarafından kendisine “ne beklenildiği” ve “ne beklenilmediği” açıkça söylenmeli. Arkasından da CEO, şirketin ruhunu ve faaliyet gösterdiği sektörün dinamiklerini sahada bizzat gözlemleyerek ve doğru sorular sorarak iyi anlamalı.

“YÖNETİM KURULU ORTA VADELİ DÜŞÜNMELİ”
METİN AR CLAIRFIELD INTERNATIONAL PARTNERİ ve ESKİ CEO

İDEAL OLAN DEĞİŞİM İdeal olan bir CEO`nun 8-10 yıl görevde kalmasıdır. Bu süreçte CEO`nun kendinden sonra gelecek iki kişiyi belirleyip onları yardımcısı yapması gerekiyor. İşten ayılmadan 1 yıl önce de bu iki kişiden birini yönetim kurulunun yeni CEO olarak almasını sağlamalı. 1 yıl içinde de seçilen kişinin CEO koltuğuna ısınmasını sağlamak için çalışmalar yapılmalı. 2 yıldan az sürede CEO değişmesi, yönetim kurulunun yanlış seçim yaptığını gösterir.

SABIRSIZLIK OLABİLİYOR Bu değişimin arkasında, ağırlıklı olarak yönetim kurularının yeterince beklememesi var. Aynı futbol takımı antrenörlüğünde olduğu gibi kısa sürede başarısızlık olur ya da patronla diyalog bozukluğu yaşanırsa CEO`nun işine son veriliyor. Ancak bu, yönetimin devamlılığı açısından kötü sonuçlar yaratır. Yönetim kurulları orta vadeli düşünüp içlerine sinecek CEO`yu bulana kadar beklemeli ve var olan yöneticiyle devam etmeli.

“YÖNETİM KURULU CEO`YA DESTEK OLMALI”
ŞAHİN TULGA / BYKÜ, STRATEJİK YÖNETİM DANIŞMANI ve ESKİ CEO

EKONOMİK SIKINTILAR Son yıllarda CEO`ların görevlerinde daha az kalmasının birkaç nedeni var. Bir taraftan dijitalleşme gibi hızlı teknolojik gelişmelere ve sürdürülebilirlik gereksinimlerine adaptasyon mecburiyeti, diğer taraftan da siyasi otoritenin ekonomik gelişmelere müdahalesi ve yüksek enflasyonla gelen büyük ekonomik sıkıntılar. Bu da CEO`nun ve takımının performans taahhütlerini yerine getirmeyi daha da karmaşıklaştırıyor.

YÖNETİMİN ROLÜ Geçmiş tecrübeme dayanarak başka bir neden olarak yönetim kurullarının CEO`lara yeterince destek olmamasını da ekleyebilirim. Bazı yönetim kurulu üyelerinin kendi aralarındaki gereksiz ego gösterilerinden vazgeçip böyle zor ortamlarda, CEO ve icrayla görevli üyelere doğrudan destek olması gerektiğini düşünüyorum. Yönetim kurulu üyeleri, başarısızlık durumunda CEO`yu bir günah keçisi olarak görmeyi bırakıp zor kararları almada icracıların yanında olmalı.

EN ÇOK ETKİLENENLER Sık CEO değiştiren bir kurumun imajı, eğer B2C alanda faaliyet gösteriyorsa pek etkilenmiyor. B2B şirketlerin imajıysa müşteriler tarafında oluşacak endişe ve güvensizlikten dolayı ciddi bir şekilde etkilenebilir. Ayrıca kısa süre yönetimde kalan bir CEO`nun çalışanlar arasında güven tesis etmesi ve ilham verici bir ortam yaratması için gerekli zamanı olmaz. CEO pozisyonuna içeriden atama yapılması her zaman tercih edilmeli. Bunun için yönetim kurullarına iş düşüyor.

EN BAŞARILI CMO’LARIN İKNA TAKTİĞİ

Capital Online

“İlk 3’e gireceğiz”

Capital Online

Ayçe Tarcan Aksakal

atarcan@capital.com.tr

Son 1,5 yılda 29 şirket satın alan Alarko Tarım, kısa sürede Türkiye`nin en büyük modern sera şirketi oldu. Şimdi hedefi dünyanın 3 büyük modern seracısından biri olmak. Bu yılı 40 milyon dolar ciroyla kapatacaklarını söyleyen Alarko Tarım Genel Müdürü , bugüne kadar tarıma 300 milyon dolar yatırım yaptıklarını, 2028 sonuna kadar toplam yatırımın 1,1 milyar doları bulacağını belirtiyor. Koçoğlu, “2025`te ciroda 100 milyon doları, 4 yıl sonra 500 milyon doları yakalarız” diyor.

Melike Koçoğlu, 1 yıl önce Tamek`ten Alarko Tarım`a genel müdür olarak transfer oldu. Unilever` de yetişen Koçoğlu, kağıttan temizliğe, gıdadan kırtasiyeye kadar farklı sektörlerde yöneticilik yaptı. Alarko Tarım ise genel müdür olarak görev yaptığı 4`üncü şirket. Gübre, tohum, sera ve gıda olmak üzere Alarko Tarım`ın 4 farklı iş kolundaki 5 şirketine liderlik eden Koçoğlu, “İlk yıl çok sayıda şirket satın alarak tarıma hızlı bir giriş yaptık” diyor. Böylece işi öğrenme süreçlerini kısa tutmayı hedeflediklerini söyleyen Koçoğlu, tarımda başarı için büyük yatırım yapmak ve sabırlı olmak gerektiğini vurguluyor. Son bir yıldır tarıma 300 milyon dolar yatırım yaptıklarını söyleyen Koçoğlu, bu süreçte 29 şirket satın aldıklarını belirtiyor. Koçoğlu, “2028 sonuna kadar tarıma 1,1 milyar dolar yatırım yapacağız. Tarımda büyüme konusunda kararlıyız” diyor. Bu yılı 40 milyon dolar ciroyla kapatacaklarını, 2025 sonundaysa cirolarının 100 milyon doları bulacağını söyleyen Koçoğlu, 4 yıl sonra tarımda 500 milyon dolar cirolu bir şirket olacaklarını ifade ediyor. Alarko Tarım Genel Müdürü Melike Koçoğlu, sorularımızı şöyle yanıtladı: 

Geçen yıl Tamek`ten Alarko Tarım`a geçtiniz. Tarıma kolay adapte oldunuz mu?

Aslında pazarlamacıyım. Kariyerime Unilever`de pazarlamada başladım. Calvé, Knorr, Becel markalarıyla gıda sektörüne girdim. Geçen yıl da Alarko Tarım`la gıdanın özüne geri döndüm. Unilever, ardından Tamek`te çalışmak bazı konulara hakimiyet anlamında insanı rahatlatıyor. Tamek`te 29 çeşit sebze meyve alıyorduk. Bu nedenle sezonları, döngüleri bilmek ve çiftçilerin konularına hakim olmak kolay bir geçiş yapmamı sağladı. Sahada olmayı seven biriyim. Dolayısıyla yeni görevime çok çabuk adapte olduğumu düşünüyorum. 

İlk yılınız nasıl geçti? Hangi işlere yoğunlaştınız? 

Göreve ilk başladığımda şirket kurulalı birkaç ay olmuştu. Bu nedenle ilk bir yılım yeni yatırımlarla ve satın alma süreçleriyle oldukça yoğun geçti. Şirkete katılmadan kısa bir süre önce gübre şirketimiz satın alınmıştı. Benim katılmam sonrasında önemli sera satın alımları yaptık. Tohum ve gıda şirketlerimizin satın alma süreçlerini tamamladık. 

1,5 yılda Alarko Tarım sıfırdan hangi noktaya geldi? 

yatırımlar ve şirket satın almalarıyla tarımda hızlı büyüdük ve sektörde önemli bir yol kat ettik. 1,5 yıl gibi kısa sürede Türkiye`nin en büyük modern seracısı olduk. Başta seraları satın alıyorduk daha sonra kendimiz yapmaya başladık. Şu anda devam eden 8 sera inşaatımız var. Bunlar bittiğinde Avrupa`nın sayılı seracılarından biri olacağız. 

Avrupa`da kaçıncı olursunuz? 

Avrupa`nın en büyük 10 modern seracısından biri oluruz. Şu anda Türkiye`de 1.400 dönümde modern seracılık yapıyoruz. Hedefimiz, Türkiye`de 2025 sonuna kadar 2 bin 500 dönümde modern seracılık yapmak. Ayrıca bu yıl Kazakistan operasyonumuz başladı. Şu anda Kazakistan devletinin bize tashih ettiği 2 bin 500 dönüm arazimiz var. Kazakistan`da sera inşaatlarına başladık. 2025`in ikinci yarısında Kazakistan`da ekime başlayacağız. Buradaki yatırımımız 600 milyon doları bulacak. 

Türkiye`de kaç şirket satın aldınız?

29 şirket satın aldık, daha sonra bunların büyük bir kısmını entegre ettik. Şu anda gübre, tohum, sera ve gıda olmak üzere tarımın 4 farklı alanında 5 şirketimiz var. Alsera, Türkiye`deki seracılık şirketimiz. Alsera Kazakistan yurt dışındaki seracılık şirketimiz. Palmira Agro niş gübre işimiz. Genel gübreden çok farklı, katma değeri yüksek, mikro granül gübre üretimi yapıyoruz. 4`üncü şirketimiz Genseed Antalya`da faaliyet gösteriyor ve tohum ıslahı yapıyor. 5`inci şirketimiz Alarko Gıda`da da herhangi koruyucu ve katkı olmadan kurutulmuş meyve, sebze üretiyor. 

Başta sera satın alıyordunuz, şimdi kendiniz yapıyorsunuz. Neden bu konuda değişiklik yapma gereği duydunuz? 

Türkiye`de seracılığa hızlı bir giriş yapmak için satın alma yaptık. Ancak Türkiye`de sera büyüklüğü ortalama 24 dönüm. Bizim aldığımız seraların da ortalama büyüklüğü 35 dönümdü. Ancak ne kadar büyük seralar yapabilirseniz o kadar operasyonel maliyetleri düşürebiliyorsunuz, aynı zamanda da seraların içine otomasyon sistemlerini, verimlilik ve tasarruf sağlayan teknolojileri kurabiliyorsunuz. Biz de satın almalar yaparak hem sektöre hızlı giriş yaptık hem öğrenme sürecini kısa tuttuk. Sonra kendi seralarımızı kendimiz yapmaya başladık. 

Seralarınız nerede? 

Afyon, Denizli ve Eskişehir olmak üzere 3 şehre odaklandık. Jeotermal ruhsatlarımız da bu şehirlerde. Afyon`da 100 dönüm sera yapmaya başladık. Şu anda Denizli`de 132 dönümlük bir seramızın inşaatı devam ediyor. Afyon merkezde de bitmek üzere olan 180 dönümlük bir seramız var. Bu seramız Türkiye`nin en büyük tek çatı modern serası olacak. Artık büyük seralar yapıyoruz. Eskişehir`de de 800 dönümde Avrupa`nın en büyük seralarından birini yapacağız ve burayı son teknolojiyle donatacağız. 

Seralarda ne yetiştiriyorsunuz? 

Ağırlıklı domates yetiştiriyoruz. Çok yeni bibere başladık. Kaliforniya biberi dediğimiz daha çok yurt dışında salatalarda kullanılan sarı, kırmızı ve yeşil biberler üretiyoruz. 

Yeni ürünler olacak mı? 

Türkiye`nin şu anda ihracatta en büyük talep gören ürünü salkım domates. Bu yüzden önce salkım domatesle başladık ve uzun bir dönem sadece salkım domates ürettik. Sonra Kaliforniya biberine girdik ama bir dahaki sene pembe domates, kokteyl domates, kapya biber gibi çeşitler yapacağız. Sonrasında kavun, çilek gibi gruplar da gündemimizde olacak. 

Üretimin ne kadarını ihraç ediyorsunuz? 

Türkiye, önemli bir sebze meyve ihracatçısı. Satışımızın yüzde 70`i ihracat kanallarına gidiyor. Uluslararası zincirlerle çalışıyoruz. Geçen yıl daha az seramız devrede olmasına rağmen Türkiye`de meyve- sebze ihracatında ilk 10`da yer aldık. Bu yıl daha da iyi yerlerde olacağız. 

En çok hangi ülkeye ihracat yapıyorsunuz? 

Ağırlıklı Hollanda ve Almanya`ya gidiyor. Lidl gibi uluslararası zincirlerle çalışıyoruz. Yakın zamanda Aldi`yle de çalışmaya başlayacağız. Şu anda 20 ülkeye ihracatımız var. Aslında talep daha yüksek. Yeni seralar devreye girdiğinde hasadımız daha yüksek olacak. 

Bu yıl sonu için ciro hedefiniz nedir? 

Bu yıl ciromuz 40 milyon dolar, gelecek seneyse 100 milyon dolar olacak. 2028`de tüm planlarımız devreye girdiğinde 500 milyon doların üzerinde bir ciromuz olacak. 

İhracat ne olacak? 

Ağırlıklı işimizin seracılık olduğunu düşünürsek ihracatımızın oranı yüzde 60`lar seviyesinde olur. 

Tarımda yeni teknoloji şirketleriyle ilgileniyor musunuz? 

Yakinen ilgileniyoruz ve onlardan hizmet alıyoruz. Gelecekte yeri gelirse onlara da yatırım yapmak gündemimize gelebilir. Şu anda hepsini takip ediyoruz. Yapay zeka uygulamalarını biz de başlatıyoruz. Hedefimiz doğru teknolojileri kullanmak ve en az girdiyle en verimli üretimi yapmak. 

Önümüzdeki dönemde tarım ve gıdanın başka alanlarında olacak mısınız? 

Farklı fırsatlar önümüze geliyor, hepsini değerlendiriyoruz. Şu anda yapmak istediğimiz tarımda faaliyet gösterdiğimiz 4 alanı iyice oturtmak ve sindirmek. Ama her türlü fırsata açığız. İşimize fayda sağlayacağını düşündüğümüz ya da şirket olarak bir katma değer yaratabileceğimiz konular açık kapımız. Ancak ilk önce 5 şirketimizi büyütmeye odaklıyız. 

Tarımda en hızlı hangi alanda büyüyorsunuz? 

Seracılıkta hızlı büyüme var. Çankırı`daki gübre fabrikamız da geçtiğimiz eylülde üretime geçti. Şu anda 3 vardiya çalışıyor. Aslında o alanda da hızlı bir ivme göreceğimizi düşünüyoruz. İç pazar ağırlıklı ama orada da hedefimiz yüzde 30 ihracat, yüzde 70 iç pazar olması. 

Tohum işiniz nasıl gidiyor?

Tohum ıslahı bizi heyecanlandıran bir alan. Ancak tohum uzun vadeli bir Ar-Ge işi. Burada sebat göstermek lazım, çünkü tohum ıslahı yaklaşık 7 yıla uzanan uzun soluklu bir süreç. Genseed şirketimiz için önemli bir moleküler genetik laboratuvar yatırımı yapıyoruz. Burası devreye girdiğinde 7 yıl süren ıslah çalışmalarını 3 yıl seviyesine kadar indirebileceğiz. 3 yıl sonra Türkiye iklimine uygun tohumları yetiştirebilirsek bu konuda iyi bir yere gelmeyi düşünüyoruz. Ayrıca yurt dışına tohum ıslahı işini taşıma niyetimiz var. 

Kurutulmuş meyve ve sebzeyle ilgili planınız nedir? 

Şu anda 31 çeşit sebze ve meyve kurutabiliyoruz. Yurt dışında kurutulmuş sebze ve meyveye talep yüksek. Yeni fabrika ve teknoloji yatırımıyla bu işimizi büyütmeyi planlıyoruz. Mersin`deki fabrikamız küçüktü ve yeterli gelmiyordu. Şimdi bu fabrikamızı kapatıp Konya Ereğli OSB`deki yeni yerimize taşıyacağız. Konya`da 40 dönüm arazi üzerinde 13 dönümlük kapalı alanı olan bir fabrika yapıyoruz. Bu ay sonunda devreye girmesini planlıyoruz. 

Gıda sektöründe kendi markanızı çıkarma planınız var mı? 

Şimdilik öyle bir planımız yok. Kendi markamız var, hazırız; ancak Türkiye`de hala kurutulmuş meyve-sebze pazarı çok küçük. Bu nedenle önceliğimiz ağırlıklı olarak endüstriyel pazar. Yurt dışına private label üretim yapıyoruz. 

Bugüne kadar tarıma ne kadar yatırım yaptınız? 

2028 sonuna kadar tarım sektörüne yaptığımız yatırımların toplamı 1,1 milyar doları bulacak. Bugüne kadar bunun 300 milyon dolarını gerçekleştirdik. Yeni yatırımlarla tarım grubumuz daha da büyüyecek. Türkiye ve Kazakistan`da toplam 10 bin dönüme ulaştığımızda Alarko Tarım dünyada modern seracılık alanında ilk 3`te olacak. 

Tarımın Alarko Holding içindeki payı ne olur? 

Şu an ana dominant işimizi enerji, ancak 2028 sonunda hedefimiz topluluğumuzun ürettiği değerin en az yüzde 25`inin tarımdan gelmesini sağlamak.

“YURT DIŞINDA SATIŞ OFİSLERİ AÇACAĞIZ”

AVRUPA AÇILIMI Alsera şirketimiz için Avrupa ve İngiltere`de satış ofisleri açma planımız var. Tohum işimiz içinse Akdeniz bölgesindeki ülkelerden birinde Ar-Ge merkezi açmayı planlıyoruz.

İSTİHDAM ARTACAK Tarım grubu olarak istihdamda 1.000 kişiye ulaştık, yeni seralarımız devreye girdiğinde bu yılın sonunda 1.600 kişi olacağız. 2028 sonundaysa Türkiye`de 5 bin kişilik bir operasyon olacağımızı öngörüyoruz. Kazakistan operasyonumuzsa en az 4 bin 500 kişi olacak. Toplamda 10 bin kişilik bir istihdam yaratacağız.

YÜZDE 75`İ KADIN Afyon, Denizli ve Eskişehir`de kadın istihdamına önemli bir katkı sağlıyoruz ve bununla çok gurur duyuyoruz. Çalışanlarımızın yüzde 75`i kadınlardan oluşuyor.

TARIM AKADEMİSİ Türkiye`de çiftçilerin yaş ortalaması 58. Yeni jenerasyon tarıma ilgi göstermiyor, ancak biz bunu değiştirmek istiyoruz. Grubumuza Türkiye`nin en iyi ziraat mühendislerini çekmeyi hedefliyoruz. Gelecek yıl Alarko Tarım Akademisi`ni hayata geçireceğiz. Hem mühendislerimiz hem mavi yakalı çalışanlarımız için eğitim ve kişisel gelişim programları düzenleyeceğiz.

 “VERİMLİLİK 3 KAT DAHA FAZLA”

MODERN SERACILIK Seracılıkta Antalya bölgesinde yapılan topraklı tarafta olmayı planlamıyoruz. Hedefimiz topraksız yapılan, modern seracılıkta büyümek. Seralarımız “bacasız fabrika” gibi ve kokopitlerin içinde fidelerin yetiştiği, sulamanın, gübrelemenin, iklimlendirmenin ve havalandırmanın tamamıyla otomasyon sistemleriyle yapıldığı kontrollü alanlar.

VERİMLİLİK Modern seracılıkta verim yüksek. Domates üretimi yapan modern bir seranın ortalama verimliliği metrekare başına 45 kiloyken topraklı serada bu miktar yaklaşık 15 kiloya iniyor. Açık tarımdaysa 5-6 kilo seviyesinde. Hepimizin gündeminde iklim krizi, gıda talebi ve çevre problemleri var. Topraksız modern seracılık sayesinde daha az ve kontrollü girdiyle daha fazla verim üretiyoruz. Ayrıca bunlar çok sağlıklı ve kaliteli ürünler.

 İŞLETME MALİYETİ DÜŞÜK Jeotermal seracılık yapmak önemli miktarda ilk yatırım gerektiriyor. Özellikle jeotermalin kaynak yerinin tespiti önemli bir çalışma. Ancak sonrasında jeotermal seracılık işletme maliyeti anlamında son derece avantajlı. İhracat pazarlarında da bizi avantajlı kılıyor.

“KÜÇÜK YATIRIMLA BAŞARI ŞANSINIZ YOK”

“HIZLI GİRDİK” Türkiye`de tarımda en önemli zorluklardan biri tarım arazilerinin parçalı ve veraset yoluyla çok bölünmüş olması. Türkiye`de bizden önce seracılığa giren bazı büyük gruplar oldu, ancak 50 dönümde seracılık yaptılar. Bu işi küçük  yaptığınızda toplulukları mutlu edecek cirolar da çıkmaz. Ayrıca seracılık küçük ölçeklerde yapıldığı zaman verimlilik olmadığı için iş sonuçları da tatmin edici olmuyor. Biz tarım sektörüne büyük bir kurumsal yatırımcı olarak, önemli bir büyüklük hedefiyle ve hızlı bir şekilde girdik.

JEOTERMAL YATIRIM Türkiye`nin jeotermal kaynak potansiyeli çok yüksek ama potansiyelimizin sadece yüzde 15`ini kullanıyoruz. Bu işi doğru ekiple yaptığımızda gerçekten hem jeotermal kaynağı yeryüzüne çıkarırız hem bunun işletme maliyetinden faydalanırız diye modern jeotermal seracılığa yatırım yaptık.

POTANSİYEL FAZLA Tarımda ancak işin arkasına finansal ve yönetsel desteği koyarsanız fark yaratabilirsiniz. Ülkemiz hala gıda anlamında potansiyel bir ülke ve ihracatta çok fazla fırsatları var. Herkes artık sağlıklı, kaliteli gıdaya ulaşmak istiyor. Ayrıca sebze meyveye olan talep çok arttı. Bundan yüzyıl önce kişi başı sebze meyve tüketimi 200 kiloyken şimdi 600 kiloların üzerinde.

Yatırıma devam mı?

Capital Online

Özlem Aydın Ayvacı

oaydin@capital.com.tr

Bu tabloya rağmen Türkiye`nin dev grupları arasında yatırım yapmaya devam edenler de var. Araştırmamıza katılan 20 büyük grup ve şirketten 11`i sanayide üretim tesisi sayısını iki yıl önceye göre artırdı. Özellikle şirketlerin globalleşme hedefleri doğrultusunda yaptıkları sınır ötesi yatırımlar dikkat çekici.

Sanayi üretimi küçülürken tüketim artmaya devam ediyor. 2022 Ocak`ta 100 kabul edilen endekse göre bugün perakende satış endeksi 155`in üzerindeyken sanayi üretimi 100`ün biraz üzerinde. Tüm bu tabloya rağmen sanayi yatırımlarında hareketlilik var. Satın almalar, yerinde yatırımlar, sınır ötesi arayışlar ve yatırım haberleri art arda geliyor. Büyük grupların ve şirketlerin üretim tesisi sayısında da bu trendi görüyoruz. Son iki yılda önemli yatırımlar gerçekleştirildi. Araştırmamıza katılan 20 büyük grup ve şirketten 11`i üretim tesisi sayısını iki yıl önceye göre artırdı. 5`ininkinde değişim olmazken 4`ünde ise üretim tesisi azaldı. Üretim tesisi sayısını artıranlar arasında ise liderlik Arçelik`te… İki yılda portföyüne 16 yeni tesis ekleyen Arçelik, Türkiye`nin en fazla yatırım yapan sanayi devlerinden biri. Globalde en güçlü dayanıklı tüketim şirketlerinden biri olma hayaliyle özellikle yurt dışında hem sıfırdan tesis kuruyor hem satın alma fırsatlarını değerlendiriyor. Şirket, 2022`den bugüne tesis sayısını 30`dan 46`ya çıkardı. Önce 2022`de global büyüme yolculuğunda önemli bir adım atarak Whirlpool`un Avrupa`daki üretim, satış ve pazarlama iştiraklerini bünyesine kattı. Yeni şirkete Whirlpool`un İtalya, Polonya, Slovakya ve İngiltere`de bulunan 9 lokasyonundaki 14 üretim tesisiyle 38 iştirakinin yanı sıra Arçelik`in 25 Avrupa iştiraki ve Romanya`daki 2 üretim tesisi de devredildi. Arçelik CEO`su Hakan Bulgurlu, “Avrupa kıtası, Arçelik`in bir numaralı ihracat pazarı. Bu yeni adım, yıllardır çok iyi tanıdığımız Avrupa pazarındaki varlığımızı daha da güçlendirirken dünyanın diğer coğrafyalarındaki operasyonlarımız için de eşsiz bir örnek ve sektördeki iddialı hedeflerimize ulaşmamızda kaldıraç etkisi olacak” diyor. Şirket, 2022`de temellerini attığı ve 110 milyon dolar yatırımla hayata geçirdiği Mısır fabrikasını ise geçtiğimiz günlerde açtı. Tesiste yıllık 1,5 milyon adet üretime ulaşılması hedefleniyor. Yıllık 250 milyon dolar ihracat potansiyeli olan fabrikada ilk aşamada soğutma ürünleri, kombi, fırın, ankastre ve ocak; ilerleyen dönemlerdeyse klima, televizyon ve çamaşır makinesi üretilecek. 

ÜÇ KITADA 43 TESİS 

Son yıllarda yatırımda gaza basan gruplardan Tosyalı Holding, 2022`den 2024`e 30 olan fabrika sayısını 43`e yükseltti. Tosyalı Holding Yönetim Kurulu Başkanı Fuat Tosyalı, “Bize katma değer yaratacak ve uzun dönemde global operasyonlarımızı daha verimli hale getirecek yatırımlara yöneliyoruz. Hem Türkiye`de hem yurt dışında üretim tesisleri kuruyoruz” diyor. Grubun en büyük üretim tesis yatırımlarından biri İskenderun`daki Tosyalı Demir Çelik tesisi. Geçen yıl üretime başlayan ve 2,5 milyar dolar yatırım değerine sahip olan Tosyalı Demir Çelik, Türkiye`nin yıllık yaklaşık 4 milyon ton yassı çelik ithalatını ortadan kaldırmayı hedefliyor. Tosyalı, “İskenderun`daki bu yatırımımız, ülkemizin çelik üretim kapasitesinde yarattığı artış ve nitelikli ürün çeşitliliğiyle iç pazarımızı güçlü bir şekilde desteklemeye başladı, ihracat kapsamımızı da genişletti” diyor. Türkiye`de ithalatın önünü kesecek ve katma değerli ihracatı  artıracak yatırımlardan birini de Tosyalı Toyo`da gerçekleştirdiklerine dikkat çeken Fuat Tosyalı, “Türkiye`nin teneke ihracatının yüzde 70`ini tek başına gerçekleştiren bu tesisimizde 325 bin tonluk teneke üretim kapasitemizi iki katına çıkararak 650 bin ton seviyesine ulaşmak için başlattığımız yatırımda sona geldik. Tosyalı Algérie`de 5 milyon tonun üzerine çıkan DRI üretim kapasitemizle Avrupa ve Kuzey Afrika`yı kapsayan Akdeniz havzasındaki en büyük DRI üretim kapasitesine sahip olduk” diye devam ediyor. Büyürken satın alma opsiyonlarını da değerlendiren Tosyalı, 2024 yılının başında İspanya`nın önemli spiral boru üreticilerinden STS`yi satın aldı. Fuat Tosyalı, “Dünyanın sayılı yeşil çelik üreticilerinden biri olma hedefimizi güçlendirmek üzere Kuzey Afrika ve Körfez bölgesini radarımıza almaya devam ediyoruz. Libya Bingazi`de, toplam 8,1 milyon ton kapasiteli dünyanın en büyük DRI tesislerini kurmak üzere United Steel Company for Iron and Steel Industry (SULB) ile yepyeni bir anlaşmaya imza attık” diyor. 

SIFIRDAN KURUYOR

Yatırımlarının çoğunu sıfırdan tesis yatırımı olarak gerçekleştiren pek çok büyük şirket var. Son 2 yılda üretim tesisi sayısını 36`dan 44`e taşıyan Hayat Grubu bunların başında geliyor. Grubun en önemli markalarından hızlı tüketim ürünleri devi Hayat, 16 markasıyla 5 kıtada 100`den fazla ülkede milyarlarca insana ulaşıyor. Şirketin 8 ülkede 26 üretim tesisi var. Hayat Operasyonlardan Sorumlu Başkan Yardımcısı İbrahim Güler, başarılarının kaynağının üretim güçleri olduğuna değiniyor. “2022 yılında 23 üretim tesisiyle faaliyet gösterirken, 2024 itibarıyla bu sayımız 26`ya ulaştı. 2023 yılında, Mısır`daki iştirakimizde nonwoven (NW) üretimi için bir tesisimizi devreye aldık. 2024 yılında Mısır Sokhna`da kağıt üretim tesisimiz faaliyete geçti. Ayrıca, 2024 Aralık ayında Rusya Kaluga`da kağıt üretimi alanındaki yatırımımızı tamamlayarak hizmete açmayı planlıyoruz. Bu yatırımlarla birlikte toplamda 250 milyon dolarlık bir yatırımı devreye almış bulunacağız” diye açıklıyor. Güler, sıfırdan yatırım gerçekleştirdiklerini aktarıyor. Sanko Holding, son 2 yılda fabrika sayısını 14`ten 18`e çıkardı. 2024 yılı için planladığı 300 milyon dolarlık yatırımın yarısını sanayi yatırımlarına ayırdı. Sanko Holding Yönetim Kurulu Başkanı Adil Sani Konukoğlu, “Yatırımlarımızı ilk günkü gibi sürdürüyoruz. 2024 yılı için 300 milyon dolarlık yatırım planımız kapsamında tekstilde 65 milyon dolar, enerjide 90 milyon dolar, ambalajda 50 milyon dolar, çimentoda 40 milyon dolar, limandaysa 35 milyon dolar civarında bütçeler ayırdık” diyor. 

SATIN ALARAK BÜYÜYOR 

Sanayiye yapılan yatırımlarda satın almaların önemli olduğu pek çok örnek var. Bunların başındaysa Sabancı Holding geliyor. Son 2 yılda fabrika sayısını 22`den 25`e taşıyan grupta satın almaların yeri çok önemli. Sabancı Holding Malzeme Teknolojileri Grup Başkanı Burak Orhun, odağında hep satın almaların olduğunu söylüyor ve şöyle açıklıyor: “Çimento tarafına baktığımızda Çimsa ve Akçansa var. Toplam 12 milyon ton üretim kapasitemizle Türkiye`nin ikinci büyüğüyüz. Türkiye`de 6 entegre fabrikamız var. 2021 yılında İspanya`da, Avrupa`nın tam entegre en büyük beyaz çimento fabrikasını satın aldık. Amerika`da Çimsa Amerika çatısı altında hem beyaz çimento hem gri çimento öğütme tesisimiz var. İrlanda`daki Mannok`u satın aldık. Mannok satın almasıyla artık üretici olarak da Birleşik Krallık`ta var olacağız. Çimento üretiminde Türkiye, Amerika, İspanya ve Birleşik Krallık`tayız. Kordsa ile Türkiye`nin yanı sıra Endonezya, Tayland, Brezilya, Amerika ve İtalya`da üretim tesislerimiz var. İleri malzemenin hızlı büyüdüğü yerler Amerika ve Avrupa. Dolayısıyla satın almada odağımız bu bölgeler. Amerika`da son 5 yılda 4 şirket satın aldık. Bunlar genelde havacılık odaklı şirketler. Diğer yandan ürün ve coğrafi çeşitlendirme için Avrupa`da Microtex Composites`ı 2 yıl önce satın aldık. Avrupa`da otomotiv odaklı bir şirket. Lüks araç kategorilerine kompozit malzemeler sağlıyor. Kompozitin dünyada her yıl yüzde 6 büyüyeceği öngörülüyor.” 

YATIRIMA ARA VERMEDİ

Kipaş Holding hem depremi hem yangın felaketini yaşadı ama yatırım kararlılığından bir an bile vazgeçmedi. Kipaş Holding Yönetim Kurulu Başkanı Hanefi Öksüz, stratejik olarak ithalat etkisini azaltan ve ülke ekonomisine katkı sağlayacak alanlara odaklanmayı öncelik haline getirdiklerini söylüyor. 2022`den sonra sanayide 2 kağıt, 1 nişasta ve 1 kireç üretimi tesisini devreye aldıklarını anlatan Öksüz, “Bu tesisler Avrupa`nın da önemli büyüklükteki işletmeleri arasında yer alıyor. Son 2 yılda Türkiye`de önemli üretim tesisi yatırımları gerçekleştirdik. Özellikle Aydın`ın Söke ilçesinde kurulan Batı Kipaş Kağıt Fabrikası, 2022 yılında faaliyete geçti. Toplamda 1 milyar dolarlık yatırımla hayata geçirilen bu tesis, Avrupa`nın en büyük kağıt üretim tesislerinden biri. Tesisin tam kapasiteye ulaşmasıyla birlikte yıllık üretim kapasitesinin 1,2 milyon tona çıkması hedefleniyor” diyor. Kahramanmaraş`ta yeni bir nişasta fabrikası kurduklarını, bir iplik yatırımını devreye aldıklarını ve 70 milyon Euro`luk r-pet elyaf yatırımlarının olduğunu belirten Öksüz, “Depremde hasar gören binalarımızın yerine de daha modern, daha verimli bir boyahane yapıyoruz. Bu da 20 milyon Euro civarında bir yatırım olacak” diyor. Öksüz`ü asıl heyecanlandıransa selüloz yatırımı. Yaklaşık 1,5 milyar Euro`luk bir tesis için düğmeye basıldığını aktaran Öksüz, şöyle anlatıyor: “Bu yatırımla önemli bir ithalat kalemini ülkemizde üretmiş olacağız. Selüloz tesisini Adana`da planlıyoruz. Bu alanda uzun süredir masada çalışıyoruz, artık sahaya indik, kısa sürede burayı açacağız.” 

BORUSAN`IN PLANI 

Tesis sayısını 15`ten 17`ye getiren Borusan Holding yatırımda oldukça yoğun bir ajandaya sahip. Borusan Grubu, son 5 yılda 15,4 milyar TL yatırım gerçekleştirdi. Borusan Holding Yönetim Kurulu Başkanı Ahmet Kocabıyık, “Bu yatırımlarımızın olumlu dönüşlerini almakla birlikte geleceğe yönelik yatırımlarımıza da hız kesmeden devam ediyoruz. 2024-2026 yılları arasında sanayi üretimine toplam 31,2 milyar TL`lik yatırım planımız bulunuyor” diyor. Tüm bu yatırımlar hayata geçtiğinde Borusan`ın üretim kapasitesi önemli ölçüde artacak. Kocabıyık, şöyle detaylandırıyor: “Borçelik tesisinin kapasitesini artırarak 500 bin tonluk ve 20,8 milyar TL`lik Türkiye`de benzersiz yeni bir kaplama tesisi yatırımı planlıyoruz. Bu yatırım aynı zamanda Borçelik`e ileride minimal ek yatırımlarla modüler büyüme imkanı verecek. 2000`den önce kurulan tüm hatlar yenilenecek, daha modern ve verimli hale gelecek.” 

EREN`İN YATIRIMLARI 

Yatırımlarını aralıksız sürdüren bir diğer grup Eren Holding. Son birkaç yılda 2 milyar dolarlık yatırım yaptıklarını anlatan Eren Holding Yönetim Kurulu Başkanı Ahmet Eren`in gündemindeki en önemli konu, Türkiye`de doğrudan 2 bin 500 dolaylı olarak 6 bin kişiye istihdam yaratacak bir çelik fabrikası kurmak. Eren, çelikte 3-4 milyar dolarlık bir yatırımı hayata geçirmek için devletin kendilerine bir arazi göstermesini bekliyor ve “1,5 milyar dolarlık yatırımla İngiltere`nin en büyük kağıt fabrikasını yapıyoruz” diyor. Eren, birçok tekstilcinin konfeksiyon bölümlerini Mısır`a kaydırdığına dikkat çekerek “Tekstildeki rekabet güçleşecek, çünkü emek yoğun bir üretim var. Ucuz emek neredeyse tekstil orada gelişmeye başlıyor. Mısır, Pakistan ve Bangladeş gibi ülkelere kayıyor” diyor.

“AVRUPA`DA YENİ YATIRIMLAR MASADA”
HALUK KAYABAŞI KİBAR HOLDİNG CEO`SU

“İLK İKİDEYİZ” Kibar Topluluğu şirketlerinden Assan Alüminyum`da son 4 yılda 150 milyon doları aşkın yatırım gerçekleştirdik. Üretim kapasitemizi 360 bin tonun üzerine çıkarttık. Döküm hattı sayımızı 24`e çıkararak Avrupa ve Amerika`nın en büyük sürekli döküm kapasitesine sahip şirketi olmayı hedefliyoruz. Assan Alüminyum, Avrupa`nın en büyük iki üreticisinden biri konumunda.

YATIRIMIN YÖNÜ Assan Panel`in global marka olma stratejisi kapsamında Birleşik Krallık`ın Suffolk bölgesinde yeni bir üretim tesisi kurmaya başladık. 45 milyon sterlin yatırımla kuracağımız tesisi, 2025 ortalarında tamamlamayı planlıyoruz. İspak Ambalaj`da da 100 milyon Euro`yu aşan yatırımı hayata geçirmeye hazırlanıyoruz. Bu yıl sonuna kadar yeni tesisimizde üretime geçeceğiz. Avrupa`nın en modern tesisi olan fabrikamızda laklama yatırımları sayesinde artık ilaç sektörüne de ürün verebileceğiz.

2025 PLANI Yurt içinde yeni iş kollarına girerken yurt dışında özellikle Avrupa ve Amerika pazarlarındaki varlığımızı güçlendirecek yatırımlara ağırlık veriyoruz. 2025`te de hem yurt içinde hem yurt dışında yeni yatırımlara imza atacağız. Avrupa`da yeni yatırım planlarımız masada. Uygun gördüğümüz tesisleri bünyemize katma seçeneğini değerlendiriyoruz, mevcut tesislerimizde de yeni yatırımlarla kapasite artırımına gidiyoruz.

ÇOKLU YATIRIM Avrupa`da çoklu yatırım seçeneklerini değerlendiriyoruz. Grup ciromuzun yüzde 60`lık kısmı ihracattan geliyor. Gerçekleştirdiğimiz yatırımlarla üretim hacmimizi artırarak ihracatın ciro payını yükseltmeyi hedefliyoruz. Her yıl yüzde 5 büyüme kaydetmek istikrarlı büyümemizin en önemli bileşeni. Önümüzdeki dönemde de yatırımlarla bu büyüme oranına ulaşacağız.

“İKİLİ YAKLAŞIMLA BÜYÜYORUZ”
GÖKŞİN DURUSOY AKKÖK HOLDİNG CEO`SU

TESİS SAYISI AZALDI Akkök Holding, 2022 yılında 13 sanayi üretim tesisine sahipti. Bugünse bu sayı 11. Akkök Holding CEO`su Gökşin Durusoy, yeni tesisler ve stratejik iş birlikleriyle, uluslararası pazarda daha güçlü bir oyuncu olmayı amaçladıklarını söylüyor. Akkök Holding`in sanayi tesisi sayısı son 2 yılda azalsa da Durusoy, önemli üretim tesisi yatırımları gerçekleştirdiklerini söylüyor ve şöyle açıklıyor:

TEKNİK İPLİK PLANI “Aksa Akrilik, yeni yatırımı Mithra ve teknik iplik tesisinin birinci fazını dahil etti. İlk etabı için 20 milyon dolarlık yatırım yapılması ve 2025`te üretime geçilmesi planlanıyor. Temelleri  2022`de atılan teknik iplik üretim tesisi iplik yatırımının ilk fazı 2025 yıl başında tamamlanacak, ikinci fazıysa 2026`nın ikinci yarısında devreye alınacak. Böylelikle teknik iplik tesisi yatırım büyüklüğümüz yaklaşık 45 milyon dolara ulaşacak.

“TÜRKİYE`DE İLK OLACAK” Akkim 2022`de yatırımına başladığı ve 120 milyon doları aşkın bir bütçeye sahip Türkiye`nin ilk epoksi reçine üretim tesisinin inşaat ve ürün geliştirme faaliyetlerine odaklandı. Bu tesisle yıllık 150 milyon dolarlık ithalatın önüne geçeceğiz. DowAksa 100 milyon dolar yatırım bütçeli 3. karbon fiber hattını bu yıl devreye aldı ve dünyadaki 7. büyük karbon elyaf üreticisi haline geldi. Hem sıfırdan yeni tesisler kuruyoruz hem stratejik satın almalar yapıyoruz. Bu ikili yaklaşım, grubun sürdürülebilir büyüme hedeflerine ulaşmasını ve sektördeki rekabet gücünü artırmasını sağlıyor.

“ÜRETİM STRATEJİK ÖNCELİĞİMİZ”
TUNCAY ÖZİLHAN ANADOLU GRUBU YÖNETİM KURULU BAŞKANI

91 ÜRETİM TESİSİ Anadolu Grubu olarak kurulduğumuz günden beri üretime stratejik önceliklerimizin başında yer veriyoruz. Bugün 8 farklı sektörde ve 20 farklı ülkede toplam 91 sanayi üretim tesisiyle en üst standartlarda ve kalitede üretim yapıyor, 100 bin kişilik istihdam sağlıyor ve ülke ekonomisine önemli katkıda bulunuyoruz. 2022 yılında fabrika sayımız 84 idi.

YENİ FABRİKALAR Coca-Cola İçecek tarafında üretim tesisi yatırımlarımızda hız kesmeden operasyonlarımıza 4 yeni fabrika kattık ve 3 yeni fabrika için de temel attık. 2022`den bu yana Pakistan`da 7., Kazakistan`da 3. ve Özbekistan`da 4. fabrikalarımızın açılışını yaptık. 2024`ün başında operasyonumuza 20. ülke olarak kattığımız Bangladeş`te de bir fabrikayla üretim ağımızı genişlettik. Yine 2024`te Azerbaycan İsmayıllı`da, Irak Bağdat`ta ve Özbekistan Namangan`da yeni fabrikalarımızın temellerini attık.

YENİ FIRSATLAR Türkiye`de Migros tarafında üretim ve paketleme tesislerimizin sayısını artırdık. Bira, kırtasiye, meyve suyu ve otomotiv faaliyetlerimizde mevcut fabrikalarımız üretim faaliyetlerine başarılı bir şekilde devam ediyor. Önümüzdeki dönemde de büyüme planlarımız paralelinde yurt içi ve yurt dışında portföyümüze uygun ve verimli olacağını düşündüğümüz yeni yatırım fırsatlarını değerlendirmeye devam edeceğiz.