yonetim

Kuşakta Yeni Denge

Capital Online

Türkiye`nin üst yönetim haritası hızla yeniden şekilleniyor. Uzun yıllar istikrarın teminatı olan X kuşağı hala yönetim masalarının ana omurgasını oluştururken artık sahnede yeni bir güç yükseliyor: “Dijital doğan” Y kuşağı. Deneyimin temsilcisi olan X kuşağı ile yeniliğin öncüsünü aynı masada buluşturan bu geçiş, Türk iş dünyasında sessiz ama köklü bir dönüşüm başlatmış durumda.

Tuba İlze / tilze@capital.com.tr
Capital Dergisi / Kasım 2025

Sektörel olarak da ilginç bir değişim söz konusu. Bankacılık ve sanayide hala X kuşağının stratejik derinliği öne çıkıyor. Buna karşın teknoloji, hızlı tüketim, ilaç ve enerji gibi alanlarda Y kuşağı liderler yeni dönemin dinamizmini temsil ediyor. Baby boomer kuşağıysa artık istisnalar dışında sahneden çekilmiş durumda. Z kuşağı henüz tepe yönetim koltuklarında olmasa da hızla yaklaşıyor.

Uzmanlara göre bu tablo, Türkiye`nin genç nüfusunun yönetim kademelerine yavaş yavaş geçerek dinamizmi artırdığını gösteriyor. Şirketler geçmişin stratejik birikimini korurken diğer yandan geleceğin hızını yakalama arayışında. Kısacası iş dünyasında kuşak farkı artık çatışmanın değil birlikte evrilen bir liderlik modelinin parçası haline gelmiş durumda.

DENEYİMLE GELEN GÜÇ

Bankacılık ve sigorta sektöründe, X kuşağı ağırlığını net şekilde gösteriyor. TSKB İnsan Kaynakları ve Kurumsal İletişim Direktörü Melis Sökmen de aynı görüşte. Yönetim yapılarındaki dönüşümü şöyle aktarıyor: “Yöneticilerimizin yüzde 73`ü X, yüzde 27`si Y kuşağı. 2020 ile kıyasladığımızda üst yönetimde baby boomer kuşağının yerini artık daha genç kuşaklara bıraktığını, Y kuşağının yükselişe geçerek daha etkin bir rol üstlendiğini söyleyebiliriz.” Sökmen, bu değişimin ardında demografik döngü ve yeni nesil beklentiler kadar dijitalleşmenin de bulunduğunu vurguluyor. CEO seviyesinde deneyimin hala belirleyici olduğunu dile getirerek “CEO`muz X kuşağından bir lider. Stratejik karar alabilme ve uzun süreli vizyon geliştirme gibi ayırt edici yetkinlikler yılların getirdiği birikimle güçleniyor” ifadesinde bulunuyor.

QNB Sigorta İnsan ve Kültür Genel Müdür Yardımcısı Nadir Yücetürk, “C seviye yönetim ekibimizin tamamı X kuşağı yöneticilerden oluşuyor. Bu kuşak disiplin, sorumluluk bilinci, dayanıklılık ve kriz yönetiminde güçlü olmak gibi refleks özellikleriyle öne çıkıyor. Bu değerler, özellikle sigorta sektörünün belirsizliklerle şekillenen dinamik yapısında önemli bir güç kaynağı” diyor. CEO seviyesinde deneyimin önemine ayrıca dikkat çeken Yücetürk, şunları ekliyor: “CEO`muz X kuşağı mensubu. Sigorta sektöründe bu düzeyde deneyim hala kritik bir unsur olarak öne çıkıyor. Bununla birlikte günümüzde liderlik yalnızca deneyimden ibaret değil. Bizim için asıl değer, tecrübeyle çeşitliliği bir araya getiren yönetim modeli.”

KUŞAKLAR ARASI GEÇİŞ

Yöneticilerin çoğunluğunun X kuşağından olduğunu söyleyen Norm Holding İnsan Kaynakları Direktörü Filiz Ergin, şirketlerindeki tabloyu şöyle özetliyor: “Şirketimizde görev yapan 24 C seviye yöneticinin yüzde 29,17`si Y kuşağı, yüzde 70,83`ü X kuşağı. Z kuşağı ve baby boomer bulunmuyor.” Ergin, son beş yılda genç kuşakların hızla öne çıkmaya başladığını belirtiyor ve “Son 5 yılda Z kuşağı çalışan oranı yüzde 97, Y kuşağı çalışan oranı yüzde 23 arttı, X kuşağı çalışan oranı yüzde 51 azaldı. Bu tablo, X kuşağının kademeli olarak emekli olduğunu, yerlerine Z kuşağının iş gücüne dahil olduğunu gösteriyor. Özellikle Z kuşağı, dijital dönüşümün hızlandığı iş dünyasında teknoloji adaptasyonu yüksek ve yenilikçi yaklaşımlarıyla öne çıkıyor” diyor.

AKO Grup İnsan Kaynakları Direktörü Aytuğba Baraz Koç ise aile şirketi yapılarında kuşakların nasıl dağıldığını şöyle aktarıyor: “Kurumsal yönetim yaklaşımını aile şirketi yapısıyla dengeli bir şekilde bir araya getiriyoruz. Yöneticilerimizin yüzde 10`u baby boomer, yüzde 80`i X kuşağı ve yüzde 10`u Y kuşağı temsilcilerinden oluşuyor. Bu dağılım hem deneyim hem de yenilikçi bakış açısının birlikte var olmasına imkan tanıyor.” Koç, 2020 sonrası iş dünyasında kuşak dengelerinin hızla değiştiğini belirtiyor ve “Dijital dönüşümün hızlanması ve Z kuşağının iş hayatına katılmasıyla birlikte beklentiler çok hızlı şekilde değişti. Bugün sayıları azalmış olsa da baby boomer yöneticiler hala üst düzey görevlerde aktif rol alıyor. Ancak üst yönetim kadrolarının büyük bölümünü X kuşağı temsil ediyor” diyor.

DEĞİŞEN LİDERLİK PROFİLİ

Enerji sektöründe genç kuşakların görünürlüğü giderek artıyor. Enerjisa Üretim İnsan ve Kültür Genel Müdür Yardımcısı Ayşegül Gürkale, “Enerjisa Üretim`de liderlerin yaklaşık yüzde 78`i X kuşağı, yüzde 22`si ise Y kuşağı içerisinde yer alıyor. Bu dağılım, enerji sektörünün doğasıyla ve şirket içinde sürdürülebilir liderlik kültürüyle güçlü bir paralellik gösteriyor” diyor.

Odaş COO`su Caner Demirayak, yönetim kademesindeki tabloyu şöyle aktarıyor: “C seviye yöneticilerimizin yüzde 52,9`u Y kuşağına, yüzde 29,4`ü X kuşağına, yüzde 17,6`sı ise baby boomer kuşağına dahil. Z kuşağı ise henüz bu seviyede temsil edilmiyor.” Demirayak, 2020 sonrasında kuşak dağılımında yaşanan değişimi özellikle vurguluyor ve “2020 sonrasında iş gücündeki kuşak dağılımı belirgin şekilde değişti. Enerji sektörü de dahil olmak üzere, artık genç kuşakların çok daha görünür ve aktif roller üstlendiğini gözlemliyoruz. X kuşağı artık yönetim tecrübesini Y kuşağına aktarma sürecinde. Z kuşağı ise sahada ve sistemin dijital ayaklarında kendine güçlü bir yer buluyor. Bu geçiş süreci, iş dünyasını çok daha genç, dinamik ve teknoloji odaklı bir yapıya taşıyor” diyor.

Günsan Elektrik İnsan Kaynakları Direktörü Şeyma Sofuoğlu, şirketlerinde C seviye yönetici ekibinin yüzde 71`ini Y kuşağı temsilcisi olduğunu söylüyor. “Z kuşağının ise ülkemizde daha çok start up şirketlerde C seviye yönetici konumlarında olduğunu gözlemliyoruz” diyen Sofuoğlu, CEO seviyesinde deneyimin önemine değiniyor ve “Günsan CEO`su X kuşağından. CEO`lar için deneyimin hala kritik noktada olduğunu görüyoruz. İleride de CEO seviyesinde deneyimin önemini korumaya devam edeceğine inanıyorum. Ancak öğrenmeye açıklıkla birlikte dijitalizasyon ve dönüşüme liderlik gibi yetkinlikler önemini artıracaktır” diyor.

ÇEVİKLİK VE KURUMSAL HAFIZA

2020`den bugüne kuşak dağılımında ağırlığın Y kuşağından Z kuşağına doğru kaymaya başladığını söyleyen MediaMarkt Türkiye İnsan Kaynakları Direktörü Seçil Namruk, Y kuşağının hala ana dinamizmi sağladığını ve çalışanlarının yüzde 71,32`sinin Y kuşağından oluştuğunu ifade ediyor. Namruk, üst yönetim yapılarındaki tabloyu şöyle aktarıyor: “C seviye yöneticilerimizin tamamı X kuşağından. X kuşağı hala kritik liderlik rollerinde etkili, ancak organizasyonun dinamik gücü artık Y ve Z kuşaklarında bulunuyor. Bu durum, liderlik gelişimi, dijitalleşme, esnek çalışma, öğrenme ve gelişim gibi İK önceliklerimizi doğrudan şekillendiriyor.”

OBASE İnsan Kaynakları Direktörü Emel Güney, “C seviye kuşak dağılımına baktığımızda yöneticilerimizin yüzde 80`inin X, yüzde 20`sinin Y kuşağından geldiğini görüyoruz. Bu kuşakların liderlik anlayışı, deneyim ve stratejik perspektifin yanı sıra teknolojiye hızlı uyum sağlama, yenilikçi fikirler geliştirme ve gelişime açıklık gibi güçlü yönleri de içeriyor. X kuşağı liderlerinin bugün yaygın kullanılan pek çok teknolojik gelişmenin öncüsü olduğu düşünüldüğünde, sektör için önemli bir değer sundukları açıkça görülüyor” diyor. 2020`den bu yana kuşak dağılımında bir değişiklik yok” diyor ve bu istikrarın değerini şu sözlerle vurguluyor: “Bu istikrarlı yapı, deneyimli liderlerin kurumsal hafızasını genç kuşakların dinamizmi ve yenilikçi bakış açısıyla birleştiriyor. Böylece ekip, stratejik karar süreçlerinde kurumsal birikimi etkin biçimde değerlendirirken, X ve Y kuşağı yöneticilerin teknolojiye hızlı adaptasyonu ve yenilik odaklı yaklaşımı sayesinde iş süreçlerini daha çevik ve verimli hale getiriyor.”

Z`LER HENÜZ YOK

Hızla dijitalleşen ve dönüşen sağlık sektöründe yönetim kademelerinde Y ve Z kuşağının temsil gücü giderek artıyor. “2020`de yüzde 2 olan Z kuşak oranının 2025`te yüzde 12 seviyesine ulaşması heyecan verici” diyen AbbVie Türkiye İnsan Kaynakları Direktörü Dilek Gündüz, yöneticilere ilişkin tabloyu şöyle aktarıyor: “Yöneticilerimizin yüzde 41`i X kuşağından, yüzde 59`u ise Y kuşağından geliyor. Baby boomer ve Z kuşağından temsilcimiz bulunmuyor. Bu dağılım, özellikle Y kuşağının liderlikte artan rolünü açıkça ortaya koyuyor.” CEO düzeyinde deneyim ve genç liderlik dengesine değinen Gündüz, şu değerlendirmeyi yapıyor: “CEO`muz Barlas Döner`in Y kuşağının ilk temsilcilerinden olduğunu söyleyebiliriz. Bugünün iş dünyasında asıl farkı yaratan, deneyimin getirdiği stratejik derinlikle genç kuşak liderliğin dinamizmini aynı potaya koyabilmek.”

Haleon Türkiye Ülke İK Müdürü ve MEA Pazarlama İK İş Ortağı Özlem Karlıbel, mevcut liderlik ekiplerinde baby boomer veya Z kuşağına mensup bir yönetici bulunmadığını söylüyor. 2022`den bu yana yaşanan değişime de dikkat çeken Karlıbel, dönüşümün altındaki stratejik nedenleri şöyle açıklıyor: “Haleon 2022 yılında GSK`dan ayrılarak bağımsız bir yapıya kavuştu. Bu dönemde X kuşağının organizasyon içindeki oranı yüzde 21`den yüzde 17`ye gerilerken Y kuşağı yüzde 63`ten yüzde 65`e yükselerek şirketin en kalabalık grubu olma konumunu pekiştirdi. En dikkat çekici değişimse oranı neredeyse ikiye katlanarak yüzde 10`dan yüzde 18`e yükselen Z kuşağında yaşandı. Genel müdürümüzün Y kuşağından olması, kurumumuzda liderlik ve deneyim kavramlarını güncel bir perspektifle ele almamız için bize bir zemin sunuyor.”

YÜKSELEN GENÇ DALGA

Avon Türkiye, NAME, Distribütör Pazarlar ve Kazakistan İnsan ve Kültür Direktörü Nilay Birgören Erhan, özellikle Y kuşağının artan temsiline dikkat çekerek “Yöneticilerimizin yaklaşık yüzde 37`si X kuşağı, yüzde 63`ü ise Y kuşağını temsil ediyor. Y kuşağının artan temsil gücü, yönetim kültürümüze daha dinamik, yenilikçi ve teknolojiye uyumlu bir perspektif kazandırıyor. Yakın gelecekte Z kuşağının katılımıyla bu çeşitliliğin daha da zenginleşmesini bekliyoruz” diyor.

CEO seviyesinde deneyimin önemine değinen Erhan, şunları söylüyor: “Genel müdürümüz, 1983 doğumlu bir Y Kuşağı temsilcisi. Y kuşağı liderler kriz yönetimindeki kararlılıkları, ekip bağlılığı yaratmadaki becerileri ve uzun vadeli stratejik vizyonlarıyla öne çıkıyor. Bizim için asıl başarı, deneyimin sağladığı vizyonla genç kuşakların getirdiği dinamizmi dengelemekten geçiyor.”

“C seviye yöneticilerin yaklaşık yüzde 40`ı X kuşağı, yüzde 60`ı ise Y kuşağından geliyor” diyen Elite World CEO`su Orkun Petekçi, özellikle Y kuşağında son dönemde yaşanan artışa dikkat çekiyor: “Bu arkadaşlarımız farklı bölümlerde edindikleri deneyimlerle yöneticilik kademesine doğru hızlıca yol alıyor. Y kuşağında gözlemlediğimiz en önemli özellik operasyonda aktif olarak rol almak istemeleri. Z kuşağına baktığımızda ise daha çok seyahat içeren ve deneyim odaklı işleri tercih ettiklerini gözlemliyoruz.”

Tavuk Dünyası CHRO`su Ebru Anıldı ise C seviye yönetim kadrosunun yüzde 12`sinin baby boomer, yüzde 25`inin X kuşağı ve yüzde 63`ünün Y kuşağı olduğunu ve böylece hem deneyimi hem de yeni neslin dinamizmini bir araya getirdiklerini vurguluyor. “2020`ye göre çalışanlarımız arasında X kuşağı artış gösterse de toplam içindeki payı azaldı. Y kuşağı hala güçlü bir grubu temsil etse de ağırlığın giderek Z kuşağına kaydığını görüyoruz” diyor.

CEO GÖREV SÜRESİ KISALDI, DİNAMİZM ÖNE ÇIKTI

FEYZA NARLI

MANPOWERGROUP TÜRKİYE GENEL MÜDÜRÜ

X KUŞAĞI AĞIRLIĞI

Türkiye`de X kuşağının ağırlıkta olduğunu görüyoruz. Araştırmalar, yönetim kurullarında en baskın yaş aralığının 51–60 olduğunu gösteriyor. Ancak Türkiye`nin yönetim kurullarının yaş ortalaması dünya ortalamasına kıyasla daha düşük. Bu da genç liderlerin çok daha erken yaşta yönetim sorumluluğu alabildiğini, yani kuşak değişiminin bizde daha hızlı yaşandığını ortaya koyuyor. Son yıllarda özellikle Y kuşağının yükselişini göz ardı etmemek gerekiyor. Halihazırda orta kademe yönetimde çok sık rastladığımız Y kuşağı, teknoloji, finans ve perakende gibi hızla dönüşen sektörlerde yönetim kademelerinde rol buluyor.

DİJİTAL DÖNÜŞÜM ETKİSİ

Baby boomer kuşağının üst yönetimdeki varlığı hızla azalıyor. CEO görev sürelerinin dünya genelinde 5 yıla kadar düşmesi, tecrübeyle birlikte dinamizmi öne çıkarıyor. Bu durum, genç liderlere daha fazla alan açarken, uzun yıllar görevde kalan boomer kuşağı yöneticilerin sayısını azaltıyor. Türkiye`nin genç nüfus yapısı da bu süreci hızlandırıyor. Türkiye`de ve dünyada genç kuşakların C seviyeye yükselmesinde dijital dönüşüm deneyimi en kritik faktör.

ULUSLARARASI DENEYİM

Her çeyrekte yayınladığımız İstihdama Genel Bakış araştırmalarımız, bilgi teknolojisine odaklı sektörlerin küresel ölçekte işe alım beklentisinde üst sıralarda olduğunu gösteriyor. Türkiye`de de özellikle yapay zeka uygulamaları, veri analitiği ve dijital platform yönetimi alanlarında deneyimi olan genç liderler, daha hızlı şekilde üst yönetim pozisyonlarına çıkabiliyor. İkinci olarak öne çıkan faktör çeviklik ve esneklik. Uluslararası deneyim de yeni kuşak liderlerin kariyerinde belirleyici rol oynuyor.

DÜNYADA DURUM

X, GEÇİŞ KUŞAĞI

Küresel CEO profili, son yıllarda önemli bir dönüşüm geçiriyor. The Conference Board verilerine göre Russell 3000 endeksindeki CEO`ların yüzde 41,5`i 60 yaş ve üzeri, yani hala Baby Boomer kuşağından. Ancak bu oran 2017`deki yüzde 35,1 seviyesinden geldiği noktayı da gösteriyor: Yaşlı liderlerin ağırlığı sürerken X kuşağı yöneticilerin oranı azalma eğiliminde. 2017`de CEO`ların yüzde 51`i 50`li yaşlardayken, bu oran 2025 itibarıyla yüzde 43,4`e geriledi. Bu tablo, küresel ölçekte X kuşağının “geçiş kuşağı” olarak görülmeye başladığını ortaya koyuyor.

Y YÜKSELİYOR

Büyük şirketlerde baby boomer liderler, görevlerini çoğu zaman doğrudan Y kuşağına devrediyor. Red Lobster, Lime ve Kickstarter gibi global markalar, son beş yılda 30`lu yaşlardaki Y kuşağı CEO`larla yönetim değişimine gitti. Bu değişimde en belirleyici unsur, yapay zeka ve dijitalleşme odaklı beceriler. Randstad`ın 2024 araştırmasına göre, Y kuşağının yüzde 50`si iş yerinde yapay zeka araçlarını aktif kullanıyor; bu oran X kuşağında yüzde 34`e, Baby Boomer`da yüzde 19`a düşüyor.

DENEYİM HALA GÜÇLÜ

Korn Ferry`nin küresel C seviye yaş analizine göre, ilk 500 şirketin CEO`larının yaş ortalaması 59. Spencer Stuart verileri ise yeni atanan CEO`ların ortalama yaşını 56 olarak gösteriyor. Yani büyük şirketlerde deneyim hala güçlü bir seçim kriteri. Ancak dijital dönüşüm baskısı, liderlik profillerini gençleştiriyor. Buna rağmen Unilever, GE, P&amp;G gibi geleneksel devlerde hakim kuşak hala X; liderlik geçişi ise kademeli ilerliyor.

NE YAPIYORLAR?

KUŞAKLAR ARASI KÖPRÜ

TSKB`nin farklı kuşakların birlikte çalışmasını sadece bir çeşitlilik politikası değil aynı zamanda verimlilik stratejisi olarak gördüğünü ifade eden TSKB İnsan Kaynakları ve Kurumsal İletişim Direktörü Melis Sökmen, “CEO Genç Danışmanları isimli özel programımızda, TSKB CEO`su ile farklı disiplinlerden 30 yaşın altında, en fazla 2 yıldır bankamızda çalışan genç çalışma arkadaşlarımızı periyodik olarak bir araya getirerek genç arkadaşlarımızın görüş ve önerilerini dinliyoruz” diyor.

KUŞAK ÇEŞİTLİLİĞİ

Enerjisa Üretim İnsan ve Kültür Genel Müdür Yardımcısı Ayşegül Gürkale, sektörde teknik bilgi, saha tecrübesi ve stratejik yönetim yetkinliklerinin ön planda olduğuna işaret ederek “Kuşak çeşitliliğini gelişimin doğal bir kaynağı olarak görüyoruz. Farklı kuşakların deneyim, enerji ve bakış açıları ekiplerimizin sinerjisini, karar alma kalitesini ve yenilik üretme gücünü artırıyor” diyor.

KÖPRÜ KURMA BECERİSİ

MediaMarkt CEO`sunun X kuşağı temsilcisi olduğunu ve bu düzeyde deneyimin sektörde kritik olduğunu net biçimde gözlemlediklerini söyleyen MediaMarkt Türkiye İnsan Kaynakları Direktörü Seçil Namruk, "Elektronik perakende gibi hızlı değişen, dinamik ve krizlere açık bir sektörde X kuşağı liderlerin stratejik bakış açısı, kriz yönetimi tecrübesi ve kuşaklar arası köprü kurma becerisi şirketimize istikrar sağlarken Y ve Z kuşaklarının dinamizmiyle birleştiğinde sürdürülebilir büyüme ve inovasyonun önünü açıyor" diyor.

CEO’nun Dört Mevsimi

Capital Online

McKinsey ortakları Carolyn Dewar, Scott Keller, Vikram Malhotra ve Kurt Strovink son kitapları The Four Seasons of Leadership (Liderliğin Dört Mevsimi) ile CEO`luk sürecine farklı bir bakış getiriyor. Ekip, dünyanın en büyük 1.000 şirketinde görev yapan liderlerin kariyer verilerini inceleyerek liderliğin bir zirve değil sürekli dönüşen bir döngü olduğunu ortaya koyuyor.

Tuba İlze / tilze@capital.com.tr
Capital Dergisi / Kasım 2025

CEO`luğun dört ayrı evresini birer stratejik dönem olarak ele alıyorlar. Her mevsim, liderin farklı bir kasını ve farklı bir zihinsel çevikliğini test ediyor. Yazarlar, bu yaklaşımı doğadaki yenilenme döngüsüyle ilişkilendiriyor ve “Her kış bir başkasının baharına bağlanır” yaklaşımıyla ilerliyorlar.

Carolyn Dewar, “Bir CEO için başarı anlık değil mevsimsel bir dayanıklılıktır” derken, Scott Keller, liderliğin artık sadece vizyon değil zamanlama sanatı haline geldiğini vurguluyor. McKinsey`nin incelediği 1.000 CEO arasında performans göstergeleri ve uzun vadeli etki skorları açısından en üst yüzde 20`lik grupta yer alan liderler, emsallerine kıyasla ortalama 30 kat daha fazla ekonomik değer yaratıyor. Bu farkın finansal sonuçlardan çok değişimi okuma hızından, stratejik zamanlamadan ve kurumun enerjisini sürekli yenileyebilme becerisinden kaynaklandığı ifade ediliyor. Yazarlar, bu yaklaşımı “sürdürülebilir etki” olarak tanımlıyor. CEO`luğun sadece bir yönetim pozisyonu olmadığının, organizasyonun canlı ritmini yönlendiren dinamik bir rol haline geldiğinin altını çiziyorlar.

SESSİZ HAZIRLIK DÖNEMİ

Bahar mevsimi kitapta “İlk adım dönemi” (stepping up) olarak tanımlanıyor. Henüz CEO koltuğa oturmadan başlayan ama çoğu liderin farkına bile varmadığı kritik dönem… Yazarlar bu evreyi “sessiz hazırlık mevsimi” olarak tanımlıyor. Çünkü liderlik, atamayla değil düşünce biçimiyle başlıyor. Bunu çarpıcı liderlerin hikayelerine yer vererek vurgulayan yazarlara göre örneğin Mary Barra`nın General Motors`ta on sayfalık kıyafet kodunu iki kelimeye indirmesi bir yönetmelik sadeleştirmesi değil yönetim tarzının değiştiğinin açık bir ifadesiydi. Hatta bu hamle kontrolcü kültürden güven temelli kültüre geçişin sembolü olarak görüldü. Kısaca Barra`nın liderlik anlayışında kurallar değil muhakeme esastı. Chevron CEO`su Michael Wirth de benzer bir bilinçle yıllar önce kendi karar rehberini oluşturdu. “Kararları yalnızca finansal sonuçlara göre değil karbon ayak izine göre de tart” mottosunu benimsedi. Bu sayede kurumun stratejik refleksi, kısa vadeli bilanço hedeflerinden uzun vadeli çevresel sorumluluğa evrildi.

McKinsey araştırması, bu tür başarılı CEO`ların ortalama iki yıl önceden kendi liderlik profillerini oluşturmaya başladığını gösteriyor. Bu dönemde güçlü adaylar kuruma katabilecekleri değeri sorguluyor. “Bu rolü istiyor muyum” sorusu kadar “Bu rol beni nasıl dönüştürecek” sorusu da önem kazanıyor. Carolyn Dewar, bu noktada kendini o koltukta hayal etmenin yanı sıra o koltuğun gerektirdiği zihniyeti taşımak gerektiğini vurguluyor. Adaylık süreci, bir kariyer planı değil zihinsel prova alanı haline geliyor. Shantanu Narayen`in Adobe`deki yükselişi bunun bir örneği. Yazarlara göre teknik bir pozisyondan CEO`luğa giden yolda yıllarca kültürü dinleyerek, şirketin ritmini öğrenerek ilerleyen Narayen, bu koltuğa yönelik yaptığı sessiz ama kararlı hazırlığın derinliğiyle güçlü bir başlangıç yaptı. Sonuçta bir lider, gerçekte CEO unvanını aldığı gün değil o unvanın gereğini taşımaya başladığı anda lider oluyor.

İLK İKİ YIL TESTİ

Yaz mevsimi kitapta “güçlü başlangıç dönemi” olarak tanımlanıyor. Yeni CEO için geçişin en zorlu ama karakter belirleyici dönemi... Yazarlara göre bir liderin görevinin ilk iki yılı, sonraki beş yılı belirliyor. Allianz CEO`su Oliver Bäte, “Gerçekten neyle karşılaşacağını o koltuğa oturduğun gün anlarsın” diyor. Bu söz, dışarıdan görkemli duran unvanın ardındaki yalnızlığı da anlatıyor. Adobe CEO`su Shantanu Narayen de aynı noktaya değiniyor ve “Birdenbire herkes kararı senin vermeni bekler” diye konuşuyor.

İlk aylarda alınan her kararın liderliğin temposunu belirlediğine işaret eden yazarlar, “Araştırma verileri, yeni CEO`ların üçte birinin ilk 18 ay içinde başarısız olduğunu, çoğunun da geçişi farklı yapabilmeyi dilediğini gösteriyor. Bu dönemi başarıyla yönetenler, koltuğu devralırken şirketi de yeniden tanımlıyor” diyor.

HCA Healthcare CEO`su Sam Hazen, “Birçok CEO zirveye vardığında yolun bittiğini sanıyor. Oysa o an yeniden başlama zamanı” ifadesinde bulunuyor. Hazen`in ilk icraatlarından biri, yönetim kuruluyla ilişkileri tek yönlü raporlamadan çıkarıp ortak strateji geliştirmeye dönüştürmek olmuş. JPMorgan CEO`su Jamie Dimon`ın ilk altı ayında karar alma süreçlerini sadeleştirerek kurum içi gecikmeleri yüzde 40 oranında azaltması dikkat çekici. Bu örnekler, ilk iki yılın operasyonel olmanın yanı sıra kültürel bir yeniden doğuş süreci olduğunu kanıtlıyor.

Yazarlar, bu dönemi yöneten CEO`ları “termometre değil termostat” olarak tanımlıyor. Yani ölçüm yapmaktan çok kurumun ısısını ayarlayan liderler. Yazarlardan Scott Keller bunu şöyle özetliyor: “İlk yıl bir liderin en büyük düşmanı belirsizliktir. En iyi CEO`lar o belirsizliği kontrol altına almaz, içinde yön bulur. Bu yaklaşım, ilk iki yılı bir sınav olmaktan çıkarıp öğrenmenin en üretken dönemine dönüştürüyor. Çünkü bir CEO, göreve başladığında kurumun geçmişini değil geleceğini yönetmeye başlar.”

REHAVETİN GÖLGESİNDE

Üçüncü mevsim, CEO`nun artık deneyim kazandığı, aynı zamanda rehavet riskinin belirdiği dönem. Yazarlar bu evreyi “sonbahar” olarak tanımlıyor: Enerjinin yeniden dolaşması gereken, kurumun yenilenme kaslarının test edildiği bir zaman. JPMorgan Chase CEO`su Jamie Dimon bu dönemi, “Sadakat değerli bir şeydir ama gözünü kapatırsan ihanete dönüşür” sözleriyle anlatıyor. Dimon`un kastettiği, uzun süre birlikte çalışılan yöneticilerle bağın kör noktaya dönüşme tehlikesi.

Kitapta adı sıklıkla geçen Microsoft CEO`su Satya Nadella, sonbahar evresinde olan örneklerden biri. Nadella`nın bu evreyi nasıl verimli kıldığı şöyle anlatılıyor: “Nadella, takviminin yaklaşık yüzde 20`sini müşterilerle geçiriyor. Bu sayede iç duvarları yıkarak dış dünyanın sinyallerini doğrudan organizasyonun kalbine taşıyor. Bir CEO kendi kararlarının yankısını duymaya başladıysa örgüt sessizleşmiştir. Nadella`nın yaptığı gibi dış sesi içeriye taşımak, kurumun metabolizmasını yeniden hızlandırır.”

Yenilenme büyük bir yeniden yapılanmayla yapılmak zorunda değil. Küçük ama kritik ayarlardan da doğabiliyor. Brad Smith`in, Intuit`te yönetim kadrosunu yeniden düzenleyerek “doğru atı doğru piste çıkarması” bu stratejiyle şirketteki kilit rollerin her birini büyüme potansiyeli yüksek alanlara taşıması buna bir örnek. Reed Hastings`in Netflix`te içerik ekosistemini yenilerken çalışanlara “mükemmel karar değil hızlı uyum” ilkesini öğretmesi de liderin “kurumun kalp atışını hissettiği” bir başka çarpıcı örnek.

ZAMANINDA VEDA KRİTİK

Kış mevsimi, yalnızca bir veda değil liderlik döngüsünün en olgun evresi. McKinsey`nin araştırmalarına göre CEO`ların önemli bir kısmı görev süresini bir yıl kadar fazla uzatarak farkında olmadan kurumun yenilenme döngüsünü geciktiriyor. Ortak yazar Kurt Strovink, bu durumu şöyle anlatıyor: “Bu, şarabı bir gün fazla demlemeye benzer. Sonunda tadını kaybedersin. Doğru zamanda çekilmek, liderlik kadar stratejik bir karar çünkü devretme biçimi, kurumun devamlılığını belirler.” McKinsey verileri, görevini planlı biçimde bırakan CEO`ların şirketlerinde hisse performansının, plansız ayrılanlara göre ortalama yüzde 15 daha yüksek olduğunu gösteriyor. Bu evre, duygusal zeka kadar kurumsal mimariyi de sınıyor. Aktif başkanlığa geçen ya da danışman rolünü sürdüren liderlerin sınırlarını net çizememesinin yeni CEO`nun özgür hareket alanını daraltabildiğine işaret ediliyor. Carolyn Dewar, “Gölgede kalan bir halef, kurumun geleceğini karartır” diyor.

Yazarlar etkili bir devir için dokuz aylık kademeli geçiş modeli öneriliyor. Buna göre ilk üç ay ortak karar alma dönemi, sonraki üç ay yetki devri, son üç ay ise yalnızca danışmanlığı içeriyor. Bu yapıda hem bilgi akışının kesintisiz sağlanabileceği hem de yeni liderin otoritesinin netleşeceği belirtiliyor.

Doğru devir örneklerinden biri olarak Westpac`ın eski CEO`su Gail Kelly gösteriliyor. Görev süresinin sonunda yerini halefine bırakırken yönetim kuruluna yazılı bir “geçiş rehberi” hazırlayan Kelly, “Benim görevim, halefimi görünür kılmak” diyordu. Bu tutum, liderliğin bir unvandan çok bir ritüel olduğunu kanıtlıyor. Kitabın yazarlarından Vikram Malhotra`nın ifadesiyle, “Gerçek lider etkisi, görevden ayrıldıktan sonra da hissediliyorsa tamamlanmıştır.”

YENİ DÖNEMİN LİDERLİK ANATOMİSİ

ÖĞRENEN ZİHİN

Scott Keller, en iyi CEO`ların kariyerlerinin ortasında bile öğrenci kalmayı başardığını söylüyor. Bu liderlerin başarının ardından merak duygusunu koruyarak öğrenme çevikliğini kaybetmediklerini söylüyor ve ekliyor: “Shantanu Narayen, Adobe`u abonelik modeline geçirirken bu yaklaşımı benimsedi: Her karar bir denemedir. Sürekli öğrenen zihin, kurumların krizleri fırsata çevirmesini sağlıyor, bilgiyi durağanlığa değil dönüşüme çeviriyor.”

CESUR GEÇİŞLER

Carolyn Dewar, liderliğin yalnızca risk almak değil doğru zamanda yön değiştirmek olduğunu vurguluyor ve “JPMorgan CEO`su Jamie Dimon, finansal kriz döneminde kurum kültürünü yeniden tanımlayarak güven tazeledi. McKinsey verileri, değişim dönemlerinde stratejik esneklik gösteren CEO`ların uzun vadede piyasanın üzerinde getiri sağladığını gösteriyor. Cesur geçiş, büyümek kadar gerektiğinde küçülmeyi de seçebilmektir; kalıcılığı, zamana meydan okuyan kararlılık belirler” ifadesinde bulunuyor.

YALIN ODAK

Vikram Malhotra, deneyimli CEO`ların en büyük hatasının “fazla yüklenmek” olduğunu söylüyor ve “Netflix`in kurucusu Reed Hastings bu hatadan kaçınarak her dönemde sadeleşmeyi bir stratejiye dönüştürdü. Önceliklerini beş yılda bir yeniden tanımlayan şirketler daha dirençli büyüyor. Yalın odak, karmaşayı keskinleştirir çünkü netlik, değişimin sessiz hızlandırıcısıdır. Gerçek lider, sade kararlarla karmaşık dünyaları yönetir” diyor.

LİDERLİĞİN DÖNÜM NOKTALARI

KARAR CESARETİ

Allianz CEO`su Oliver Bäte, pandemi sonrası belirsizlikte klasik temkin yerine hızla yenilenmeyi seçti. “Riski yönetmek yerine belirsizliği yönlendirmek gerekiyor” diyerek sigorta modelini kökten değiştirdi. Fiyatlama stratejilerini ve müşteri sözleşmelerini yeniden yazarak şirketi kısa sürede toparladı. Bäte`nin yaklaşımı, liderliğin güven vermek kadar kararsızlık anında cesur pozisyon almak anlamına geldiğini gösteriyor. Yazarlar bu tarz liderleri “kurumsal iklimin hız ölçeri” olarak tanımlayarak cesaretin kriz dönemlerinde en çok bulaşan duygu olduğunu ifade ediyorlar.

HIZLI UYUM

Netflix`in kurucusu Reed Hastings, “mükemmel karar” arayışının kurumları felce uğrattığını söylüyor. DVD kiralama modelinden dijitale geçerken hatayı göze alarak hızla pivot yaptıklarını anlatıyor. McKinsey`nin araştırmasına göre bu geçiş sürecinde alınan kararların yarısı ilk yıl içinde değiştirildi ama büyüme oranı üç katına çıktı. Hastings, “Karar mükemmel değilse bile alınmışsa ilerleme vardır” diyor. Yazarlar hızlı uyumun günümüz liderleri için yeni rekabet avantajı haline geldiğini ve hatanın öğrenmenin en hızlı biçimi olduğunu vurguluyor.

PAYLAŞILAN LİDERLİK

Intuit CEO`su Brad Smith, başarıyı merkezileşmiş güçte değil paylaşılan liderlikte buldu. Organizasyonu yeniden yapılandırarak karar komitelerini kaldırdı, ekip liderlerine doğrudan bütçe ve strateji sorumluluğu verdi. Sonuç olarak karar alma süresi yüzde 30 kısaldı, çalışan bağlılığı rekor seviyeye ulaştı. Yazarlar bu modeli “liderliği dağıtmak, kontrolü değil güveni çoğaltmak” şeklinde özetliyor. Smith`in deneyiminin geleceğin kurumlarının güçlü liderlerle değil güçlü topluluklarla ayakta kalacağını gösterdiğini ifade ediyorlar.

BAŞARI FORMÜLÜ NEDİR?

GÜRÜLTÜDE BERRAK KALMA SANATI

Carolyn Dewar, CEO`ların çoğu zaman kendilerini en doruk noktada hissettikleri zamanın en yalnızlaştıkları dönem olduğunu söylüyor. Kuruldan, ekiplerden ve yatırımcılardan gelen farklı seslerin arasında kendi sezgilerini koruyabilmenin büyük bir beceri olduğunu vurguluyor ve ekliyor: “En iyi liderler bu seslerin hepsini dinler ama sonunda kendi pusulalarına sadık kalırlar. Çünkü liderliğin özü, gürültü içinde berrak kalabilmektir.”

NİYET VE HIZ DENGESİ

Scott Keller, CEO olmanın en zor yanının kararın kendisini vermekten çok o kararı ne zaman ve nasıl vereceğini bilmek olduğunu söylüyor. Birçok liderin “doğru karar verme baskısıyla” donakaldığını belirten Keller, “Zamanlama önemli bir liderlik kasıdır” diyor. Başarılı liderlerin bir kararın mükemmel olmasından çok etkili olmasına odaklandığını belirtiyor ve “Başarılı liderler hızlı düşünür ama acele etmezler. Fark, niyetle hız arasındaki dengeyi kurmaktır” diyor.

BİLGELİK MERAKLA BAŞLAR

Vikram Malhotra, günümüzde liderliğin en hızlı öğrenen kişinin işi olduğunu söylüyor. Eskiden bir CEO`nun başarısı tecrübeyle ölçülürken şimdi öğrenme çevikliğiyle değerlendirildiğini belirtiyor. Malhotra`ya göre, iyi liderler her dönemi yeni bir öğrenme mevsimi gibi yaşar. Bugün en güçlü CEO`lar, “Ben bunu bilmiyorum ama öğrenirim” diyebilenlerdir. Çünkü sürekli değişen bir dünyada bilgelik merakla başlar.

Üretimde Kayıp İstihdamda Alarm

Capital Online

Üretimdeki yavaşlama doğrudan istihdam cephesine yansıyor. 2025`in ortasına gelindiğinde işsizlik oranı yeniden yükselişe geçti, atıl iş gücü yüzde 32`ye dayandı. Özellikle sanayi ve tarımda yaşanan üretim kaybı yüzbinlerce kişinin işini kaybetmesine neden olurken inşaat ve hizmetlerdeki kısmi artışlar tabloyu dengelemeye yetmedi. Uzmanlar, “Her üretim kaybı doğrudan istihdam kaybı” uyarısında bulunuyor.

Tuba İlze / tilze@capital.com.tr
Capital Dergisi / Ekim 2025

Ekonomistler, yavaşlamanın en çok genç ve kadın istihdamını vurduğunu, kayıt dışı işlerde çalışanların ise ilk kaybedenler olduğunu belirtiyor. Bölgesel bazda bakıldığında da özellikle sanayi yoğun Marmara ve tarım ağırlıklı Güneydoğu`da istihdam kayıplarının daha sert hissedildiği aktarılıyor. 2024 sonunda yüzde 8,9 olan işsizlik oranının kısa sürede çift haneye çıkması, üretim ve istihdam arasındaki güçlü bağın bir kez daha altını çiziyor.

ERİME SÜRÜYOR

Sektör temsilcilerinin verdiği rakamlar da çarpıcı. Türkiye Giyim Sanayicileri Derneği (TGSD) Başkanı Toygar Narbay, hazır giyimde 1 milyar TL`lik üretim kaybının 32 bin kişilik iş kaybına denk geldiğini vurguluyor. Yalnızca bu yılın ilk beş ayında ihracattaki düşüş, sektörde 145 bin kişilik istihdam erimesine yol açtı. Narbay, “TGSD olarak yaptığımız analize göre sektördeki her 1 milyarlık üretim kaybına karşılık yaklaşık 32 bin kişi işini kaybediyor. Eğer sektörde toparlanma sağlanamazsa istihdamda kayıplar devam edebilir. Uygulanan yüksek faiz ve baskılanan kur politikası iki yılda ihracatçılarımızın maliyetlerini dolar bazlı yüzde 27 artırırken rekabetçiliği de önemli ölçüde aşındırdı. Bu nedenle TGSD`nin açıkladığı destek paketinin acilen devreye alınması 2025`in de bir kayıp yıl olarak geçmemesi için çok önemli” ifadesinde bulunuyor.

Cevher Jant İnsan Kaynakları Müdürü Fatoş Hüseyinca, otomotiv sektörünün son yıllarda önemli bir dönüşüm sürecinden geçtiğine işaret ederek, “Bu dönüşümün en dikkat çeken yansımalarından biri de istihdam üzerindeki baskılar. Öyle ki sektörde yaşanan 1 milyar TL`lik bir üretim kaybı ortalama 5 binin üzerinde kişinin işini kaybetmesi anlamına geliyor. Bu oran, emek yoğun sektörlerden biri olan tekstile kıyasla daha düşük görünse de otomotivin sermaye ve teknolojiye dayalı yapısıyla yüksek katma değerli bir sektör olması bu farkı açıklıyor” ifadesinde bulunuyor.

MAVİ YAKA KAYBI

Metal sektöründe üretimde yaşanan her 1 milyar TL`lik kaybın ortalama 9 bin ila 10 bin kişilik istihdamın riske girmesi anlamına geldiğine işaret eden Kutes Başkanı Ali Esat Kutmangil, “Bu oran, emek yoğun sektörlerle kıyaslandığında daha düşük görünse de özellikle küçük ve orta ölçekli işletmelerde üretimdeki daralma doğrudan istihdam kaybı yaratıyor. Bu nedenle sanayi üretiminin sürdürülebilirliği sadece ekonomik değil toplumsal açıdan da kritik bir öneme sahip” diyor.

UTİKAD Yönetim Kurulu Üyesi Arkın Obdan ise lojistikte 1 milyar TL`lik hacim kaybının 15–20 bin kişilik iş kaybı anlamına geldiğini ve sektörde son bir yılda 30 bine yakın kayıp yaşandığını ifade ediyor ve şunları söylüyor: “Lojistik sektörü, doğrudan üretim ve ticaret hacmine bağlı çalışan bir yapıya sahip. Özellikle uluslararası taşımacılıkta ihracattaki her düşüş istihdama doğrudan yansıyor. Sektörümüzde 1 milyar TL`lik bir taşıma veya operasyon hacmi kaybı yaklaşık 15- 20 bin kişilik istihdam kaybına yol açıyor. Bu etki, özellikle saha operasyonlarında görev yapan mavi yakalı çalışanlar üzerinde daha yoğun hissediliyor.”

İŞSİZLİK YÜZDE 8,6

Hanehalkı İşgücü Araştırması sonuçlarına göre 15 ve daha yukarı yaştaki kişilerde işsiz sayısı 2025 yılı 2. çeyreğinde bir önceki çeyreğe göre 106 bin kişi artarak 3 milyon 34 bin kişi oldu. İşsizlik oranı ise 0,3 puanlık artış ile yüzde 8,6 seviyesinde gerçekleşti. Bu rakamlar, ekonomideki sıkı para politikasının, küresel talep daralmasının ve iç pazardaki erozyonun istihdamı doğrudan vurduğunu gösteriyor. Mevsim etkisinden arındırılmış istihdam edilenlerin sayısı 2025 yılı 2. çeyreğinde bir önceki çeyreğe göre tarım sektöründe 95 bin kişi, sanayi sektöründe 156 bin kişi azalırken inşaat sektöründe 36 bin kişi, hizmet sektöründe 174 bin kişi arttı. İstihdam edilenlerin yüzde 14`ü tarım, yüzde 20,3`ü sanayi, yüzde 6,8`i inşaat, yüzde 58,9`u ise hizmet sektöründe yer aldı.

Türkiye Ekonomi Politikaları Araştırma Vakfı`nın (TEPAV) SGK kayıtlarına dayanan raporu görünümü ayrıntılandırıyor. 88 alt sektörün 41`inde istihdam kaybı yaşandı. En sert düşüş, bina ve çevre düzenleme faaliyetlerinde yüzde 14,4 ile görüldü. Bu sektörde 94 bin 324 kişi işini kaybetti. İmalat sektöründe kayıplar daha dikkat çekici. Giyim eşyaları imalatında 70 bin 938, tekstil ürünleri imalatında 31 bin 445 kişi istihdamdan çıktı. Böylece sadece iki sektörde toplam 100 binden fazla kişilik kayıp yaşandı. Buna karşın bazı alanlar güçlü artış gösterdi. Perakende ticarette 156 bin 677, bina inşaatında 85 bin 873, yiyecek-içecek hizmetlerinde 75 bin 402 kişilik artış kaydedildi. Bu tablo, üretim odaklı sektörlerde erozyon yaşanırken tüketim ve hizmet odaklı alanlarda kısmi bir toparlanmanın sürdüğünü gösteriyor.

SANAYİDEKİ ZAYIFLAMA TEHLİKELİ

İSO Başkanı Erdal Bahçıvan, “Sanayideki zayıflama, yalnızca üretim değil istihdam cephesinde de risk yaratıyor. Özellikle KOBİ`ler iş gücünü korumakta zorlanıyor” ifadesinde bulunurken Birleşmiş Markalar Derneği (BMD) Başkanı Sinan Öncel, Temmuz anketlerinin iç açıcı olmadığını söylediği açıklamasında “Üyelerimizin yüzde 65`i temmuzda haziran cirosunu tutturamadı. Adet satışlar yüzde 57 oranında geriledi” dedi. Öncel`e göre yabancı turistin payı 2022`de kartlı harcamalarda yüzde 9,5 iken 2025`te yüzde 4,1`e düştü. “Turist alışveriş yapmıyor, yerli müşteri alım gücü kaybediyor. Buna karşılık kira ve işçilik maliyetleri artıyor. İstihdamı korumak için markalar borçlanarak ayakta kalmaya çalışıyor” dedi. 2025`te konkordato başvuruları da patladı. Yılın ilk sekiz ayında 994 şirket konkordato talep ederek geçen yılın toplamını yüzde 73 aştı.

İTHİB Başkanı Ahmet Öksüz, “Konkordato ilanları tüm sektörel ekosistemi tehdit ediyor. Tekstil sadece fabrikalardan ibaret değil tedarikçi, fason üretici, lojistik şirketi de risk altında” diye konuştu. Mobilya İhracatçıları Birliği Başkanı Erkan Özkan ise ekonomik koşulların özellikle küçük ve orta ölçekli işletmeleri zorladığını, konkordato başvurularında gözle görülür bir artışa yol açtığını söyleyerek, “Birçok şirket üretim kapasitesini düşürmek ya da faaliyetlerini geçici olarak askıya almak zorunda kaldı. Bu tablo çalışanların da ekonomik belirsizlikle karşı karşıya kalmasına neden oldu” dedi. Türkiye Alüminyum Sanayicileri Derneği (TALSAD), enerji maliyetlerindeki artış nedeniyle birçok tesiste vardiya azaltıldığını açıkladı. TALSAD yöneticileri, “Eğer küresel fiyat baskısı sürerse binlerce işçinin işsiz kalması kaçınılmaz olabilir” uyarısında bulundu.

OTOMOTİVDE DÖNÜŞÜM ETKİSİ

Cevher Jant İnsan Kaynakları Müdürü Fatoş Hüseyinca, yalnızca 2024 yılında sektörde 10 binden fazla kişinin işini kaybettiğini aktarıyor. Bunun arkasında birden fazla neden bulunduğunu söyleyerek sözlerine şöyle devam ediyor: “Öncelikle sektör, elektrikli araçlara geçiş sürecinin tam ortasında ve bu dönüşüm ciddi yapısal değişiklikleri beraberinde getiriyor. Diğer yandan artan maliyetler yüksek faiz oranları ve krediye erişimde yaşanan zorluklar da hem üretimi hem satışları olumsuz etkiledi. Buna ek olarak, özellikle Avrupa başta olmak üzere ihracat pazarlarında yaşanan durgunluk ve zaman zaman yaşanan tedarik zinciri aksaklıkları da sektördeki istihdam kayıplarını tetikleyen diğer faktörler arasında yer alıyor.”

Önümüzdeki altı aylık dönemde de istihdam açısından belirli risklerin söz konusu olduğunu belirten Hüseyinca, iç pazarda araç satışlarının seyrinin ihracat pazarlarının durumu ve elektrikli araç üretimi için gerekli yatırımların ne kadar hızla hayata geçirileceğinin bu risklerin başlıca belirleyicileri arasında yer aldığına işaret ediyor ve “Mevcut tabloya bakıldığında, 5 binin üzerinde ek bir istihdam kaybı riski söz konusu. Ancak burada iyi haber şu ki doğru ve zamanında atılacak adımlar ve desteklerle bu kaybın önüne geçmek mümkün” diyor.

RİSKLERE DİKKAT!

Sektörün sermaye yoğun bir yapıya sahip olduğunu ancak döküm, talaşlı imalat, sac şekillendirme ve kaynak gibi alt dallarda emek yoğun süreçlerin hala kritik önem taşıdığını söyleyen Kutes İcra Kurulu Başkanı Ali Esat Kutmangil, “2024 yılı boyunca metal sanayinde yaklaşık 35 bin ila 40 bin kişi doğrudan ya da dolaylı olarak işini kaybetti. Bu kayıpların temel nedenleri arasında ihracat pazarlarında sipariş iptalleri ve buna bağlı düşük kapasite kullanımı, enerji ve hammadde maliyetlerindeki artış nedeniyle küçük ve orta ölçekli işletmelerin kapanması ya da küçülmeye gitmesi, yeni yatırımların askıya alınması ve üretim planlarının ertelenmesi, iç piyasada yaşanan durgunluk ve kamu altyapı harcamalarındaki azalma ön plana çıktı. Bu faktörler birleştiğinde üretimin sürekliliğini tehdit eden ciddi bir istihdam daralması ortaya çıkardı” diyor. Kısa vadede tablo tamamen karamsar değil ancak dikkatle izlenmesi gereken riskler var. Kutmangil, önümüzdeki 6 ayda olumsuz senaryoların gerçekleşmesi halinde 10 bin ila 15 bin kişinin daha işini kaybedebileceğini ifade ediyor. Bu riski artırabilecek unsurlar arasında dövizde ani sıçramalar, krediye erişimde yaşanan güçlükler, Avrupa ve Orta Doğu pazarlarında talebin zayıf seyretmesi ve enerji maliyetlerinde olası yeni artış dalgası yer alıyor. Öte yandan Kutmangil, sektörün tamamen olumsuz bir tabloya sıkışmadığını da vurguluyor.

Yenilenebilir enerji, savunma sanayi ve bazı teknoloji odaklı alt sektörlerde yeni istihdam alanlarının doğabileceğini belirtiyor.

İŞ KAYBI ARTABİLİR

Doğanlar Mobilya Grubu Yönetim Kurulu Üyesi İsmail Doğan, mobilya sektörünün hazır giyim gibi emek yoğun yapısıyla öne çıktığını söylüyor. Bu nedenle üretimdeki en küçük dalgalanmanın dahi doğrudan istihdamı etkilediğini belirtiyor. “Üretim kaybı siparişlerde azalma, üretim hatlarında yavaşlama veya durma, vardiya azaltma gibi domino etkisi yaratabilir. Bu durumlar da maalesef çalışan sayısında azalmaya veya yeni istihdam yaratma kapasitesinde düşüşe neden olabilir” ifadesinde bulunuyor. “İhracat yaptığınız ülkelerdeki ekonomik daralmalar, jeopolitik riskler veya gümrük vergileri gibi faktörler ihracat hacmini düşürebilir. Hem yerel hem de küresel pazarda artan rekabet ve maliyet baskısı, firmaları verimlilik arayışına itebilir. Eğer bu riskler gerçekleşir ve talep veya üretimde yüzde 10-20 gibi bir düşüş yaşanırsa istihdamda da benzer oranlarda bir baskı hissedilebilir” diyor.

İMALAT VE TARIMDA DARALMA

Mayıs 2025 verilerine göre incelenen 21 ana sektörün 11`inde istihdam artışı görülse de soldaki tabloya damgasını vuran gelişme imalat, tarım ve bazı hizmet kollarındaki daralma oldu. İmalat sektörü, son 11 aydır aralıksız istihdam kaybı yaşıyor. Tarımda da aylık bazda yüzde 1,4`lük gerileme dikkat çekiyor. İnşaat sektörü istihdamda pozitif ayrışan başlıca alanlardan biri oldu. Çalışan sayısı yıllık bazda yüzde 3 artış gösterdi. Sektör, şubat ve mart aylarındaki kısa düşüş dışında yükseliş eğilimini sürdürüyor. Bu gelişme, istihdam kayıplarının yaşandığı imalat ve tarım gibi alanların yarattığı boşluğu tamamen kapatamasa da genel tabloya bir denge unsuru katıyor. Raporda, 88 alt sektörün 41`inde istihdam kaybı yaşandığına dikkat çekildi. En sert düşüş, yüzde 14,4`lük azalmayla bina ve çevre düzenleme faaliyetlerinde görüldü; bu sektörde 94 bin 324 kişi işini kaybetti.

İSTİHDAMI KORUMAK İÇİN NE YAPILMALI?

MALİYETLER DÜŞMELİ

Doğanlar Mobilya Grubu Yönetim Kurulu Üyesi İsmail Doğan, hammadde tedariğinde yaşanan aksaklıkların giderilmesi, maliyet artışlarının kontrol altına alınması ve enerji maliyetlerinin düşürülmesinin istihdam için kritik olduğunu vurguluyor. İç pazarda tüketicinin alım gücünü artırıcı önlemlere ve uygun finansman koşullarının önemine dikkat çekerek, “Kısa çalışma ödeneği hızlıca devreye alınmalı, vergi yükleri hafifletilmeli” diyor. Doğan, uzun vadeli kredi imkanları ve kentsel dönüşüm projelerinin de hem iç talebi hem istihdamı doğrudan destekleyeceğini belirtiyor.

KISA ÇALIŞMA GERİ GELMELİ

Kutes İcra Kurulu Başkanı Ali Esat Kutmangil, metal sanayide istihdamı korumak için hızlı ve esnek adımlar gerektiğini söylüyor. “Kısa çalışma ödeneği yeniden devreye alınmalı, enerji yoğun sektörlerde kademeli tarife sistemine geçilmeli” diye konuşuyor. Ayrıca çalışan sayısını koruyan şirketlere SGK prim indirimi sağlanmasının ve KOBİ`lere özel kredi paketlerinin oluşturulmasının kritik olduğunu vurguluyor.

NİTELİKLİ İŞ GÜCÜ ŞART

Cevher Jant İnsan Kaynakları Müdürü Fatoş Hüseyinca, sektörün geleceği için Ar-Ge teşviklerinin ve elektrikli araçlara geçişi kolaylaştıracak adımların artırılması gerektiğini ifade ediyor. “İhracatçının rekabet gücü için vergi ve finansman avantajları sağlanmalı, SGK prim desteği ve kısa çalışma ödeneği yeniden uygulanmalı” diyor. Hüseyinca, nitelikli iş gücünü yetiştirmek adına başlattıkları çıraklık programını bugün İzmir İl Milli Eğitim Müdürlüğü iş birliğiyle `Cevher Mesleki Eğitim Merkezi`ne dönüştürdüklerini hatırlatıyor.

“1 MİLYARLIK HACİM 20 BİN İŞ DEMEK”

ARKIN OBDAN UTİKAD YK ÜYESİ VE GÜMRÜK VE ANTREPO ÇALIŞMA GRUBU BAŞKANI

ÜRETİM KAYBI

Lojistik sektörü doğrudan üretim ve ticaret hacmine bağlı çalışıyor. 1 milyar TL`lik operasyon hacmi kaybı 15–20 bin kişilik iş kaybı anlamına geliyor. Bu kayıplar en çok saha operasyonlarındaki mavi yakalıları etkiliyor. Son bir yılda tahmini 25–30 bin kişi işini kaybetti. Nedenler arasında talepteki sert azalma, yüksek akaryakıt ve enerji maliyetleriyle finansmana erişemeyen küçük şirketlerin kapanması var.

YENİ RİSKLER

Önümüzdeki altı ay belirsizliklerle dolu. Küresel ve yerel resesyon riski, ihracat pazarlarında talep daralmasının sürmesi, yüksek maliyetler ve depolama süreçlerindeki teknolojik dönüşüm istihdamı tehdit ediyor. Bu şartlarda ek 15–20 bin kişilik kayıp yaşanabilir. Şirketler personel sayısını korumakta zorlanıyor; sipariş hacimleri düşerse işten çıkarmalar kaçınılmaz olabilir. Sektörün geleceğini garantiye almak için çok boyutlu desteklere ihtiyaç var. Özellikle vergi, enerji ve bakım giderlerine yönelik sübvansiyonlar istihdamın korunmasında kritik.

Ürün Ömrü Eriyor

Capital Online

Dünya genelinde tüketici davranışları hızla değişiyor. Eskiden bir televizyon, buzdolabı ya da mobilya yıllarca evin demirbaşı olurken bugün aynı ürünler çok daha kısa sürede yenileniyor.

Tuba İlze / tilze@capital.com.tr
Capital Dergisi / Ekim 2025

Teknolojinin baş döndürücü gelişimi, sosyal medyanın hızla yayılan trendleri ve tüketicinin sürekli yenilik arayışı bu değişimin en büyük itici gücü. Üstelik yalnızca teknoloji ürünlerinde değil gıdadan mobilyaya, temizlik kağıdından otomotive kadar her sektörde benzer bir tablo söz konusu. Artık markalar müşterilerini elde tutmak için çok daha kısa aralıklarla yeni lansman yapmak, fiyat-performans dengesini sürekli yeniden kurmak zorunda.

Son 10 yılda tüketici ürünlerinin yaşam döngüsündeki kısalma da bu savı destekliyor. 2012`de bilgisayarlar 9–10 yıl, banyo mobilyaları 15 yıl, yatak 10-15 yıl, mobilya ise 6 yıl kullanılırken 2024–2025 itibarıyla tablo çok farklı. Sektör temsilcileriyle yaptığımız görüşmelere ve verilere göre dizüstü bilgisayarların ortalama ömrü 4–5 yıla, banyo mobilyalarının 5 yıla, mobilyanın ise 4 yıla kadar indi. Küçük ev aletleri ise 1,5–2 yıl gibi kısa sürelerde değiştiriliyor.

KISALAN DÖNGÜ

İklimlendirme ve mobilya sektörleri ürün ömründeki kısalmayı en net gözlemleyen alanların başında geliyor. Alarko Carrier Pazarlama Direktörü Volkan Arslan, özellikle kombi ve klima gibi bireysel kullanım ürünlerinde sürenin belirgin şekilde düştüğünü söylüyor ve “2020`de yaklaşık 14-15 yıl olan ürün ömrü 2025 itibarıyla 12-13 yıla geriledi. Merkezi sistemlerde bu süre 3-4 yıl daha uzun. Teknolojik inovasyonlar ve enerji verimliliği baskısı tüketicileri daha kısa periyotlarla ürün yenilemeye yöneltiyor” diyor. Arslan`a göre fiyat artışları tüketici kararlarını kısa vadeli olarak ertelemiş olsa da uzun vadede belirleyici olan faktör teknoloji oldu. “Yoğuşmalı kombiler, inverter teknolojisine sahip klimalar gibi yeni nesil ürünler enerji tasarrufu, çevre dostu özellikleri ve kullanıcı konforuyla tüketiciler için daha cazip hale geldi. Tüketici artık fiyatla birlikte enerji verimliliği, garanti süresi ve teknik özellikleri değerlendirerek karar veriyor” ifadelerini kullanıyor. Benzer bir tablo mobilya sektöründe de görülüyor.

Doğtaş Satış ve Pazarlama Direktörü Çağrı Öztürk, pandemide evlerin öneminin artmasıyla birlikte ürün yenileme döngüsünün kısaldığını anlatıyor ve “Evde geçirilen sürenin artmasıyla yaşam alanları hem iş hem de sosyal hayatın merkezi oldu. Bu dönemde mobilya yenileme daha sık hale geldi. Pandemi sonrası ekonomik koşullar nedeniyle döngü tekrar ortalama seviyeye döndü” diyor. Öztürk`e göre tüketici davranışlarını en çok etkileyen faktör sosyal medya ve dijital mecralar oldu. “Dekorasyon önerilerinden etkilenme, yenileme sıklığını artırıyor. Fiyat baskıları nedeniyle tüketiciler daha ulaşılabilir çözümleri tercih etse de fonksiyonel fayda ve kullanım kolaylığı ön plana çıkıyor” diye konuşuyor.

TRENDLERİN ETKİSİ

Bambi Yatak Satış ve Pazarlama Direktörü Cem Baş, pandemiden bu yana alım gücünün zayıflamasıyla tüketicinin tercihlerinde belirgin bir değişim yaşandığını söylüyor. Fiyat baskısının tüketiciyi daha fazla “fiyat-performans terazisine” yönelttiğine işaret ederek, “Artık ürünün fiyatı kadar sağlamlık, kullanım kolaylığı, satış sonrası hizmet ve garanti süresi belirleyici hale geldi” ifadesini kullanıyor.

Şirketin çözümü ise ürün yenileme sürecini canlı tutmak için Ar-Ge ve kampanyalara ağırlık vermek. Baş, “Yıl boyunca farklı dönemsel kampanyalarla tüketicilere alım fırsatları yaratıyoruz. Bu sayede ürünlerin yenilenme süresini kısaltıyor, daha geniş bir kesime hitap edebiliyoruz” diye konuşuyor. Ev dekorasyonu ve sofra ürünleri tarafında da benzer bir yenilik ihtiyacı dikkat çekiyor.

Porland Yönetim Kurulu Üyesi İmge Pamukçu, pandemi sonrasında ev yaşamına artan ilgiyi hatırlatarak, “Bu dönemde tüketiciler evlerini kişiselleştirmek için daha sık ürün yenilemeye başladı. Şirketler de yeni ürün lansmanlarını daha kısa aralıklarla yaptı” diyor. Pamukçu, sosyal medyanın ve influencer iş birliklerinin bu süreci hızlandırdığını söylüyor ve ekliyor: “Tüketici, trendleri çok hızlı takip ediyor. Minimalist tasarımlar, doğal tonlar ve çevre dostu malzemeler ön plana çıkıyor. Yılda iki ana koleksiyonun yanında sınırlı seriler ve ara koleksiyonlarla pazardaki tazeliğimizi koruyoruz. Mağaza deneyimlerinden e-ticaret istatistiklerine kadar tüm veri noktalarını analiz ederek koleksiyonlarımızı oluşturuyoruz. Bu da ürün yenileme hızımızı sektör ortalamasının üzerine çıkarıyor” ifadesini kullanıyor.

YENİLİK ARAYIŞI

Atıştırmalık, içecek ve temizlik kağıdı gibi pek çok hızlı tüketim ürünlerinde ise üründe çeşitlilik arayan tüketiciler nedeniyle şirketler sürekli ürünleri yeniliyor. PepsiCo Türkiye Kıdemli Pazarlama Direktörü Seren Çankırı, bu değişimi şöyle özetliyor: “Atıştırmalık ve içecek sektöründe ürün yenileme döngüsü hızlandı. Piyasa ve rekabet koşulları çok hızlı değişiyor, teknolojideki gelişmeler ve tüketici beklentilerindeki farklılıklar bu süreci daha da hızlandırıyor. Tüketici raflarda aynı tatlar görmek istemiyor.” Çankırı, şirketin lansman periyotlarını sıklaştırdığını vurgulayarak, “Bizim tüm markalarımız tüketim anını zenginleştirmeye odaklanıyor. Pepsi`den Lipton`a, Doritos`tan Sting`e kadar sürekli yeniliklerle pazara çıkıyoruz” diyor. Ona göre artık tüketici yalnızca tat aramıyor, kişiselleştirilmiş kampanyalar, çevreye duyarlı üretim ve dijital deneyim de kararları etkiliyor. Benzer bir tablo temizlik kağıdı sektöründe de gözlemleniyor.

Lila Kağıt Pazarlama Grup Müdürü Burcu Öğücü Giritli`ye göre enflasyon döneminde tüketici ucuzu değil değeri arıyor: “Artık trade down değil trade smart yaşıyoruz. Kullanıcı ucuzu kovalamıyor, kullanım başı değeri optimize ediyor” diyerek şirketin çözümünü dijitalleşmeyi ürün geliştirme süreçlerinin merkezine koymak olarak ifade ediyor. Giritli, “Ortak reçete, desen, ambalaj bileşenleriyle varyantları hızla ölçekleyebiliyoruz. Ürün yenileme hızımızı modüler platformlara dayalı portföy tasarımı ve PLM altyapısı sayesinde kısaltıyoruz. Canlı takip ve hızlı onay akışlarıyla karar kapıları hızlanıyor, değişiklikler sistem üstünden yönetiliyor. Önümüzdeki 3 yılda ambalaj revizyonlarını ve varyant ürün devreye alma hızımızı 3 aydan daha kısa süreler ve reçete/doku/performans iyileştirmelerindeki hızımızı tek haneli aylar olarak standartlaştırmayı öngörüyoruz” diyor.

DENEYİM BEKLENTİSİ

Ürün yenileme döngüsünü kısaltan en önemli unsurlardan biri de tüketicinin deneyim ve sürdürülebilirlik arayışı. ENPLUS CEO`su Murat Hatipoğlu, son beş yılda ev aletlerinde yaşanan değişimi şöyle anlatıyor: “2020`de pandemi nedeniyle döngü yavaşladı ama 2024`e geldiğimizde yapay zeka destekli cihazlar talep görmeye başladı. Bu durum ürün yenileme döngüsünü 12–18 aya kadar indirdi.”

Ona göre artık tüketici kahve makinesiyle birlikte yaşam tarzını da satın almak istiyor. Premium segmentte bu eğilim daha belirgin: “Marka değeri, teknik farklılıklar ve uzun ömürlülük fiyatın önüne geçti. Bu da premium ürünleri cazip hale getirdi” diyen Hatipoğlu, ENPLUS`ın yılda ortalama beş lansman yaptığını ve çevre dostu malzemelerle premium deneyi mi birleştirdiğini söylüyor. 

Benzer bir tabloyu Avon Türkiye Genel Müdürü Hasan Ulutürk dile getiriyor. “Son beş yılda tüketicinin beklentileri yalnızca yeni bir ürün çıkarmaktan çok ürünün çevresel etkisine ve sürdürülebilir üretim süreçlerine odaklandı. Bizim için yenilenme döngüsünü hızlandıran şey bu yeni talepler oldu” diyor. Avon, dijital kanalları ürün geliştirmeyle entegre ederek pazara daha hızlı çıkıyor. Ulutürk, “Ambalajda geri dönüştürülebilir formatlara geçtik, tek kullanımlık plastikleri kağıt bazlı alternatiflerle değiştirdik. Bu çalışmalar yalnızca yenilenme süresini kısaltmakla kalmıyor, çevresel sorumluluk bilincimizi de ortaya koyuyor” sözleriyle yaklaşımı özetliyor.

DİNAMİK TÜKETİM

Ürün yenileme döngüsünü kısaltan en güçlü unsurlardan biri, şirketlerin pazarı sürekli canlı tutacak yeni kategorilere ve teknolojilere yatırım yapması oldu. Organik gıda sektöründe faaliyet gösteren Elite Naturel`in Ar-Ge müdürü Ceysu Oktay, “Tüketici yalnızca bir ürünü satın almakla yetinmiyor; aynı markanın yeni kategorilerde farklı çözümleri de görmek istiyor. Biz son dönemde meyve suyu, atıştırmalık ve fonksiyonel içecekler gibi alanlarda yeni ürünler geliştirerek bu talebi karşılıyoruz” diyor. Ona göre inovasyon, artık yalnızca teknolojik bir kavram değil aynı zamanda tüketiciye her yıl yeni bir deneyim sunmak anlamına geliyor. “Ürün ömrünü kısaltan şey tüketicinin yenilik beklentisi. Doğru ürünü, doğru zamanda piyasaya sunduğunuzda tüketici yeniliği hızla benimsiyor” sözleriyle tabloyu özetliyor. Benzer bir eğilim otomotiv yan sanayinde de görülüyor. 

OSRAM Türkiye Satış Müdürü Can Sürücü, LED farlarda yaşanan dönüşümü örnek gösteriyor: “Beş yıl önce otomotiv aydınlatmasında farların ömrü yaklaşık 10 bin saat düzeyindeydi. Bugün bu rakam 3 bin saate kadar geriledi. Teknolojik gelişmeler daha kısa ömürlü ama daha parlak çözümler üretti” diyor. Tüketici beklentisinin fiyat ve performans üzerinden şekillendiğini vurgulayan Sürücü, Ar-Ge`nin önemine dikkat çekiyor: “Her yıl düzenli olarak Ar-Ge`ye yatırım yapıyoruz. Lümen gücü en belirleyici unsur. Biz de her yıl yeni lansmanlarla pazara cevap veriyoruz” ifadelerini kullanıyor. 

Pandemi sonrası dönemde tüketiciyle etkileşim kanallarının köklü biçimde değiştiğini söyleyen Norm Digital Genel Müdürü Erkan Yeniçare, “Tüketici, sosyal medyada gördüğü trendi mağazada görmek istiyor. Bu da ürün lansmanlarını yılda birkaç kez yapmayı zorunlu kılıyor. Bizim için yenilik, sadece yeni ürün çıkarmak değil tüketiciyle kurulan bağın her temas noktasında farklı bir deneyim yaşatmak. Bu da ürünlerin ömrünü kısaltıyor çünkü tüketici sürekli daha güncel olanı tercih ediyor” sözleriyle şirketin bakış açısını özetliyorlar.

KISA DÖNGÜ STRATEJİLERİ

DEĞER ARTIŞI

Alarko Carrier Pazarlama Direktörü Volkan Arslan, teknolojideki hızlı gelişmelerin yanı sıra kullanıcı beklentilerindeki dönüşüm ve regülasyonların etkisiyle sektörde ürün yenileme döngüsünün kısaldığını söylüyor, Ar-Ge gücünün önemine değiniyor ve ekliyor: “Teknolojik gelişmeleri ürünlerimize entegre ediyoruz, değişen beklentilere yönelik verimli çözümler sunuyoruz. Ürün gamımızı, ihtiyaçlara yanıt verecek şekilde düzenli olarak güncelliyor; ancak bu güncellemeleri mevcut ürünlerin işlevselliğini sınırlamak için değil sektöre ve kullanıcıya değer katmak amacıyla gerçekleştiriyoruz.”

AR-GE VE İNOVASYON

Bambi Yatak Satış ve Pazarlama Direktörü CEM BAŞ, kısalan ürün yaşam döngüsüne karşı Ar-Ge ve inovasyonu öne çıkardıklarını söylüyor. “Her yıl ciromuzun yüzde 1`ini Ar-Ge yatırımlarına ayırıyoruz” diyen Baş, Magnasand Therapy, Borjen, Comfizone ve Biosalt gibi yenilikçi modellerle tüketicilerin farklı beklentilerine yanıt verdiklerine dikkat çekiyor ve ekliyor: “Her ürünümüzün bir hikayesi var, bu da onları benzersiz kılıyor. Yeni koleksiyonlarda doğal malzemeler, kişiselleştirilebilir fonksiyonlar ve hijyen odaklı çözümler öne çıkıyor.”

MAĞAZA DENEYİMİ

Doğtaş Satış ve Pazarlama Direktörü ÇAĞRI ÖZTÜRK, müşteriyi yeniliklerle karşılamanın ürün yenileme süresini kısalttığını düşünenlerden. Trendlere öncülük eden yeni tasarımların önemine değinen Öztürk, “Müşterilerimiz mağazalarımızı ziyaret ettiklerinde dijital mecralardan takip ettikleri yenilikleri sunmaya özen gösteriyoruz. Mağazalarımızda yaşadıkları deneyimle onları yeni, özgün ve fonksiyonel çözümlerle tanıştırıyoruz” diye konuşuyor.

TÜKETİCİ NE ARIYOR?

SADE TASARIM

Porland Yönetim Kurulu Üyesi İMGE PAMUKÇU, pandemi sürecinin etkisiyle ev yaşamına olan ilginin artmasının sofra, mutfak ve dekorasyon ürünlerinde talep yoğunluğuna neden olduğunu söylüyor ve ekliyor: “Şirketler, yeni ürün lansmanlarını daha sık aralıklarla yapmaya başladı. Bu süreçte set halinde ürün satışının önemi arttı ve ürün çeşitliliğinin artırılması gerektiği ortaya çıktı. Tasarımda ilk dönemlerde canlı renkler öne çıkıyordu, zamanla daha sakin ve doğal tonlara yönelim başladı. Bugün minimalist tasarımlar ve çevre dostu malzemelerin ön plana çıktığını görüyoruz.”

YENİ LEZZET ARAYIŞI

PepsiCo Türkiye Kıdemli Pazarlama Direktörü SEREN ÇANKIRI`ya göre üründeki hız, teknolojideki gelişmeler, tüketici beklentilerindeki değişim ve pazarı etkileyen diğer dinamiklerle ilgili. “Bizim sektörümüzde ürün hızlı tüketiliyor. Tüketici tarafında daima yeni lezzet arayışları var. Bu arayışlara ve beklentilere doğru yanıt vermek gerekiyor” diyen Çankırı, bu nedenle yeni ürün lansman periyotlarının kısaldığını belirtiyor. “Koşullara uyum sağlayan, tüketicinin nabzını tutabilen ve inovasyon damarı güçlü şirketler rekabette öne geçiyor” diye konuşuyor.

ESNEK TÜKETİM

Lila Kağıt Pazarlama Grup Müdürü BURCU ÖĞÜCÜ GİRİTLİ, 2020–2022 yılları arasında pandemi, tedarik zinciri ve hammadde fiyatları nedeniyle büyük lansmanların yavaşladığını söylüyor. 2023–2025`te ise dokuda performans, yaprak, kat sayısı şeffaflığı, ambalaj optimizasyonu gibi nedenlerle küçük ama sık renovasyonların öne çıktığını belirtiyor ve ekliyor: “Kanala özel paket, gramaj ve sanal bundle gibi mikro-renovasyonlar arttı. Enflasyonun arttığı dönemde tüketici değer arayışına geçti. Portföy sadeleştirmeyle çekirdek ürünlerin yenileme ritmi korunarak servis seviyesi ve bulunurluk iyileştirildi.”

“ÜRÜN YENİLEME SÜRESİ 2–3 YIL ARALIĞINDA SABİTLENECEK”

METE USLUKILINÇ

MEDIAMARKT TÜRKİYE TİCARİ OPERASYONLARDAN SORUMLU YÖNETİM KURULU ÜYESİ

DEĞİŞEN ALIŞKANLIKLAR

“Son beş yıl, tüketici elektroniği sektöründe ürün yenileme alışkanlıklarının hızla evrildiği bir dönem oldu. Pandemiyle birlikte uzaktan çalışma, çevrim içi eğitim ve sosyal medya tüketiminin yükselmesi tüketicilerin teknoloji iştahını artırdı. Bugün Türkiye`de ortalama ürün yenileme döngüsü, geçmişe kıyasla daha kısa. Tüketiciler artık cihazlarını yalnızca işlevsellik için değil trendler, tasarım ve kullanım deneyimi için de daha sık yeniliyor. Bu dönüşüm, MediaMarkt olarak bizim de satış modellerimizi ve müşteri odaklı çözümlerimizi yeniden şekillendirmemizi beraberinde getirdi.

DİJİTAL YATIRIMLAR

Deneyim şampiyonluğu vizyonumuzla dijitalleşmeye, Ar-Ge destekli inovasyonlara ve müşteri deneyimini dönüştüren yatırımlara öncelik veriyoruz. Online kanallarımız ve mobil uygulamalarımızla müşterilerimize mağazalarımızla bütünleşik bir deneyim sunuyoruz. Yenileme merkezleriyle çalışarak müşterilerimize yenilenmiş cep telefonu hizmeti veriyoruz. Yeni nesil, enerji verimli ve çevre dostu cihazların Türkiye pazarında daha hızlı ve kolay erişilebilir olmasını sağlıyoruz.

YENİ MODELLER

Buyback ve yenilenmiş ürün hizmetlerimizle tüketicilerin cihazlarını daha sık yenilemesini sağlıyoruz. Kiralama modeliyle teknolojiyi `sahip olmaktan çok erişim sağlama` temelli bir yaklaşımla sunuyoruz. Üretici ve teknoloji ortaklıklarımızla Türkiye`ye en yeni teknolojileri en hızlı şekilde getiriyoruz. 2022`nin Şubat ayından bu yana 33 bin akıllı telefonu yeniledik. Önümüzdeki dönemde ürün yenileme süresinin 2–3 yıl aralığında sabitleneceğini öngörüyoruz. Sürdürülebilirlik odaklı çözümler ise tüketicilerin karar süreçlerinde çok daha güçlü bir rol oynayacak.

“Öncü Şirketlerden Biri Olacağız”

Capital Online

Dijital ekran alışkanlıkları, içerik dünyasında köklü bir dönüşüm yaratıyor. Dünya genelinde kullanıcıların büyük çoğunluğu artık telefonlarını dikey tutuyor ve tüketilen içeriklerin biçimi bu yönelimle birlikte yeniden tanımlanıyor. Kısa, seri ve paylaşılabilir hikayeler mobil çağın yeni standardı haline gelirken dikey diziler hem izleyici ilgisini hem reklamverenlerin odağını hızla üzerine çekiyor.

Capital Dergisi / Ekim 2025

Global pazarda milyarlarca dolarlık hacme ulaşan bu alan, Türkiye`de genç nüfus ve güçlü mobil penetrasyon sayesinde çok daha hızlı büyüme potansiyeli taşıyor. İşte tam bu noktada Türkiye`nin en büyük dergi ve dijital yayıncılık şirketi BigMedia`nın dijital platformu BMag, içerik dünyasının geleceğini şekillendirecek dikey dizileri izleyiciyle buluşturmaya hazırlanıyor.

BMag`in ilk iş ortağı, Türkiye merkezli olmasına rağmen Avrupa ve MENA bölgesinde de aktif olan İki Dakika Creative House oldu. “Dijital çağın dikey dizi atölyesi” olarak tanımlanan stüdyo, kısa bölümlerden oluşan yapımlarıyla yeni nesil ekran kültürünün öncülerinden biri. Şirketin kurucusu İlkin Kavukcu, bu iş birliğine dair, “Biz bu küresel dalgayı çok erken gördük ve stratejimizi dikey dizilere odakladık. Amacımız hem Türkiye`de hem global pazarda öncü olmak. Mobil kullanıcıların hızına uygun, kısa ama etkili yapımlarla izleyiciyi yeni bir ekran deneyimiyle buluşturacağız” diyor.

İki Dakika Creative House Founder İlkin Kavukcu ile dijital medya alışkanlıklarını, yaşanan dönüşümün yarattığı yeni pazar fırsatlarını ve BMag ile yapacakları iş birliklerini konuştuk:

Türkiye`de dijital alışkanlıkların geldiği noktayı biraz rakamlarla paylaşır mısınız? İki Dakika Creative House fikri değişen dijital alışkanlıklarla mı ortaya çıktı?

Türkiye`de internette geçirilen günlük süre ortalama 7 saat 6 dakika. Bu rakam bizi dünya sıralamasında 19`uncu sıraya yerleştiriyor. Aktif internet kullanıcı oranı yüzde 86,5, mobil bağlantı sahibi oranı yüzde 93,8. Sosyal medya kullanıcı oranı yüzde 67,4. En çok kullanılan platformlar Instagram ve TikTok. Kullanıcı başına aylık zaman geçirme oranı Instagram`da 21 saat 24 dakika, TikTok`ta 20 saat 54 dakika. Türkiye`de günlük ortalama mobil ekran süresi 7,5 saati aşıyor ve kullanıcıların yüzde 94`ü telefonlarını dikey tutuyor. Sadece alışkanlıklar değil trendler ve veriler de dikeyin artık sadece bir format değil geleceğin ekranı olduğunu gözler önüne seriyor. Dijitalleşmenin tüm endüstrileri geliştirdiği bir çağdayız. Film endüstrisi de bu değişimden nasibini aldı. Sinema 7`nci sanattı, dikey drama pazarı için ise 7,5 tanımını kullanmak istiyorum. Yatay format sinemanın geçmişini temsil ediyor. Dikey format ise geleceğin anlatı dili haline geliyor. Yani mobil ekranların yönü, içeriğin kaderini belirliyor. Artık içerikler cep telefonlarımızın doğal ekran oranı olan 9:16`ya göre üretiliyor. Bu sadece tüketim alışkanlıklarını değil yepyeni bir ekran kültürünü inşa ediyor. Biz, İki Dakika Creative House olarak Türkiye merkezliyiz ama Avrupa ve MENA bölgesinde de aktif olarak faaliyet gösteriyoruz. “Dijital çağın dikey dizi atölyesi” ve “yeni nesil kısa dizi ekosisteminin Türkiye`deki ilk oyuncularından biriyiz. Amacımız, mobil kullanıcıların hayatına uygun, kısa, seri ve yüksek erişimli içerikler üretmek. Yalnızca iki dakikalık bölümlerden oluşan yapımlarımızla saatlerce konuşulan, paylaşım değeri yüksek yayınlar ortaya koyuyoruz.

BigMedia ile yaptığınız iş birliği bu noktada nasıl bir rol oynuyor?

BigMedia, Doğan Burda`nın dijital dönüşüm projesi. Moda, ekonomi, kültür-sanat, otomotiv gibi pek çok farklı kategoride içerikleri dijital dünyaya taşıyor. Yakında yayına başlayacak BMag uygulaması ise tüm dergi içeriklerini, arşivlerini ve videolarını tek bir çatı altında topluyor. Biz de İki Dakika Creative House olarak tüm dikey dizi içeriklerimizi ilk olarak BigMedia`nın dijital ekosisteminde izleyiciyle buluşturacağız. Kullanıcıya özel içerik önerileri ve çok sayıda özelliğiyle dikey dizilere erişim daha da güçlenecek.

Dikey dizi pazarının küresel ölçekteki büyümesi nasıl ilerliyor?

Rakamlar çok çarpıcı. Global pazarda dikey dizi endüstrisi geçtiğimiz yıllarda yüzde 3 bin büyüme kaydetti. 2024`te 214 milyar dolar olan pazarın 2033`e kadar 574 milyar dolara ulaşması bekleniyor. Dünyanın önde gelen dikey dizi platformlarından ReelShort, 2023`te 3,4 milyon indirilirken 2024`te bu sayı 37 milyona ulaştı. ABD`de 215`in üzerinde mini drama uygulaması aylık 100 milyon dolardan fazla gelir elde ediyor. Örneğin Hindistan`da 547 milyondan fazla OTT kullanıcısı var ve büyük kısmı mobil öncelikli içerikleri tercih ediyor. Orada yaklaşık 6 milyar dolarlık yeni bir pazar potansiyeli mevcut. Benzer şekilde birçok ülkede genç nüfusun hızlı tüketim alışkanlıkları bu formatı destekliyor. Bu yüzden dikey drama, sınırları olmayan bir büyüme fırsatı sunuyor. 2025 sonunda dikey dizilerin küresel ölçekte 360 milyar dolarlık bir pazara erişmesi öngörülüyor.

Türkiye`nin genç nüfusu bu pazarda nasıl bir avantaj sağlıyor?

Türkiye nüfusunun yüzde 54`ü 35 yaşın altında. Gençler arasında dikey video tüketimi yüzde 85`e ulaştı. Kadın kullanıcı oranı da yüzde 51 civarında. Bu demografi, hızlı, kısa, yoğun ve samimi içeriklere yöneliyor. Dolayısıyla Türkiye dikey diziler için çok verimli bir pazar. Zaten 2025`te Türkiye`de dijital reklam harcamaları 2 milyar doları aştı ve bu bütçenin büyük kısmı mobil video içeriklere yöneliyor. Bu da bize hem mobil alanda hem dikey olarak üretilen içeriklerin daha hızlı büyüyeceğini gösteriyor. Özellikle Z ve Y kuşağı, mobil cihazı birincil ekran olarak görüyor. Uzun ve geleneksel yapımlar yerine, daha kısa, daha yoğun ve paylaşılabilir içerikleri tercih ediyorlar. İşte dikey dizi formatı tam olarak bu kitleye hitap ediyor.

Peki izleyiciler dikey dizileri neden bu kadar seviyor?

Dikey dramaların başarısının birkaç sebebi var. Kahve içerken, metro beklerken bile bir bölüm izlenebiliyor. 1-2 dakikada bir kriz ve çözüm gördüğünüz için sürekli devam etme isteği uyandırıyor. Yakın plan çekimler izleyiciyle karakterler arasında kişisel bir bağ kuruyor. TikTok gibi platformlarda izleyici sadece tüketici değil yorum yapıyor, remiksliyor, hikayeye katılıyor. Bu da kullanıcıya eski usül web alışkanlıkları yerine içeriğe dahil olabildiği duygusunu aktarabildiği, paylaşıma ve etkileşime katılabildiği bir ortam sağlıyor.

Siz bu alanda neler yapıyorsunuz?

Biz mobil kullanıcıların hızlı tüketim alışkanlıklarına uygun ama aynı zamanda duygusal bağ kurduran yapımlar üretiyoruz. Tüm içeriklerimiz ortalama 2 dakikalık bölümlerden oluşuyor. Drama, komedi, romantik ve gençlik gibi farklı türlerde projeler geliştiriyoruz. Ortalama 100 dakikalık ama mikro bölümlere bölünmüş dizilerimiz de var. 20 yılı aşkın yapımcılık deneyimimizle izleyicinin “parmak hareketi kadar hızlı ama kalıcı” içerikler izlemesini hedefliyoruz. Ayrıca markalara da sadece reklam değil hikayenin organik bir parçası olma fırsatı sunuyoruz. Dikey dizi pazarı reklamverenler açısından da çok önemli bir fırsat. Globalde dikey reklamların tamamlanma oranı yatay reklamlardan 9 kat daha yüksek. Türkiye`de de reklamverenlerin bütçeleri giderek mobil videoya kayıyor. Üstelik biz içeriklerin içine “hikaye odaklı ürün yerleştirme” çözümleri entegre ediyoruz. Geleneksel mecralarda gerçekleştirilen çoğu reklam modelini uygulayabildiğimiz gibi mobil tüketime uygun çok sayıda reklam modelimiz de var. Böylece markayı, izleyicinin gözünde hikaye akarken görebileceği ve telefon göz mesafesinde izleyebileceği birçok yöntemle tüketicisine ulaştırıyoruz. Ayrıca yeni nesil altyazılar ve içerik içi nüanslarla markaların hedef kitlesiyle daha kişisel, daha samimi bir bağ kurmasını sağlıyoruz. Türkiye`de yapılan araştırmalar, izleyicilerin yüzde 72`sinin YouTube reklamlarının satın alma kararlarını etkilediğini ortaya koyuyor. Bu nedenle biz de içeriklerimize nüans, bağlam ve topluluklara özel espriler katarak daha derin bağlar kuruyoruz.

İzleyici profili hakkında bilgi verebilir misiniz?

Şu anda en büyük izleyici grubumuz 25-45 yaş arası. Kadın erkek oranı dengeli. Kısa, çarpıcı ve duygusal içerikler özellikle genç izleyici arasında çok popüler. YouTube Shorts, Reels ve TikTok bu dönüşümü hızlandırıyor.

“İKİ YENİ DİKEY DİZİYLE YAYINA ÇIKACAĞIZ”

“HİKAYE BİÇİM DEĞİŞTİRİYOR”

Sinemaların üç yıl vizyonda kalan filmlerinden, metroda iki dakikada izlenen mini dizilere uzanan yolculuk bize şunu gösteriyor: Hikaye anlatımı biçim değiştiriyor ama hikayelerin gücü kaybolmuyor. Biz İki Dakika Creative House olarak bu dönüşümün merkezindeyiz. Hem Türkiye`de hem globalde vertical drama alanında öncü oyunculardan biri olmayı hedefliyoruz. Çünkü biz dikey ekranı sadece bir format değil geleceğin hikaye anlatıcılığının sahnesi olarak görüyoruz.

“KÜRESEL DALGAYI ERKEN GÖRDÜK”

Bu küresel dalgayı çok erken gördük ve stratejimizi dikey dizilere odakladık. Mobil kullanıcıların hızlı tüketim alışkanlıklarına uygun, aynı zamanda duygusal bağ kurdurabilen içeriklerle ekim ayında iki yeni dizimizle yayına çıkacağız. Bunlardan biri Türkiye`nin en yüksek prodüksiyonlu dikey dizisi olacak. Daha başlamadan merak uyandırması bizim için çok sevindirici. Yine ekim ayında Cannes`da düzenlenecek dünyanın en prestijli içerik endüstrisi fuarında hem Türkiye`nin dikey dizi dünyasındaki yerini hem potansiyelimizi anlatma fırsatı bulacağız. Amacımız sadece Türkiye`de değil global pazarda da vertical drama alanında öncü şirketlerden biri olmak.

“En Genç” Fırsat

Capital Online

NIQ`un bu yıl gerçekleştirdiği Gen Z Harcama Gücü Araştırması`na göre 2030 yılına kadar 13 ila 27 yaş arasındaki Z kuşağının toplam küresel harcama gücünün 12 trilyon dolara ulaşması bekleniyor. Yine aynı araştırmaya göre dünya nüfusunun yaklaşık yüzde 25`ini oluşturan Z kuşağı, önceki nesillere göre daha erken tüketici haline geliyor. 

Ayçe Tarcan / atarcan@capital.com.tr
Capital Dergisi / Eylül 2025

Boston Consulting Group`un “True Gen: Gen Z And Its Implications For Companies &amp; Youth Consumer” araştırması Z kuşağının sadece geleceğin değil bugünün de en etkili tüketici gücü olduğunu gösteriyor. Bu nedenle hem dünya hem Türkiye`de markalar, 30 yaş altı genç müşteri kitlesine odaklanıyor. Onların enerjisini, cesaretini ve beklentilerini merkeze alarak stratejilerini yeniden şekillendiriyorlar. Gençlerle güçlü bir bağ kurmak, sadece bir iletişim tercihi değil sürdürülebilir büyümenin de olmazsa olmazı olarak öne çıkıyor. 

Watsons Türkiye`den Boyner`e, LC Waikiki`den Beko`ya kadar Türkiye`nin önde gelen markalarıyla yaptığımız araştırma da artık gençlerin bugünün marka stratejileri için en kritik hedef kitle haline geldiğini gösteriyor.

CİROYA ETKİSİ

Edelman Trust Barometer 2024-Gen Z raporu, 1997-2012 arasında doğan Z kuşağının perakendedeki öneminin giderek arttığını gösteriyor. Buna göre dünyada tüketici pazarının yaklaşık yüzde 40`ını oluşturan Z kuşağının harcama gücü hızla katlanıyor. Bu nedenle markalar, Z kuşağı tüketicilerine her zamankinden daha fazla ilgi gösteriyor. Hatta bazılarının gençlerin tercihlerini daha iyi anlamak için Z birimleri bile var. Gen Z Lab birimleri kuran Samsung, bu sayede Z kuşağının trendlerini analiz ederek stratejilerine yön veriyor. 

Son dönemde gençleri yakalayan, Z ve Alfa kuşağı müşterisini artıran markalar, hızlı bir büyüme sürecinde. İkinci el moda pazaryeri Depop`un yaklaşık 45 milyon kullanıcısının yüzde 90`ı Z kuşağı. Marka, geçen yıl güçlü bir finansal performans göstererek cirosunu 85 milyon dolara, satış hacmini 788,9 milyon dolara çıkardı. 

Yıldız şekilli hidrokolloid akne bantlarıyla tanınan Starface de sadece sivilceyi tedavi eden bir ürün sunmak yerine, bunu gençlerin kimlik ifadesi haline getirdi ve kısa sürede portföyünün yüzde 60`ından fazlasını Z ve Alfa kuşağından gelen müşteriler oluşturdu. Marka, gençlere satışlarını yüzde 93 artırdı.

Hailey Bieber`in Rhode markasını satın alarak Z kuşağına erişimini genişleten elf Beauty de 2024`te 2023`e göre cirosunu yüzde 77`ye yakın artırarak 1 milyar doların üzerine çıkardı. Çinli Pop Mart da Labubu markasıyla Z kuşağını merkeze alarak büyümeye odaklandı ve bu sayede geçen yıl cirosunu yüzde 100`ün üzerinde artırarak 1,8 milyar dolar seviyesine taşıdı. Coach da daha genç odaklı çanta süsü ürünlerine yönelerek hem yeni müşteri kitlesini önemli ölçüde gençleştirdi hem çarpıcı bir şekilde büyüme sağladı.

STRATEJİK ALAN

Türkiye, Avrupa`nın en büyük Z nüfusuna sahip ülkesi. Bu nedenle L`Oréal`den BBVA`ya, Beko`dan Hugo Boss`a yerli ve yabancı büyük markaların stratejik büyüme hedefinde 30 yaş altı gençler ilk sırada yer alıyor. 

Türkiye`de önümüzdeki 3 yıllık dönemde Z kuşağının güzellik pazarındaki büyümenin yüzde 45`ini tek başına sürükleyeceğini belirten L`Oréal Türkiye Ülke Kurumsal Dijital Pazarlama Direktörü Murat Çolakoğlu, “Makyaj kategorisinde satılan her 10 üründen 4`ü Z kuşağı tarafından satın alınıyor” diyor. Türkiye`nin bu yıl Avrupa güzellik pazarının büyümesine yüzde 16 katkı sağlayacağını söyleyen Çolakoğlu, ülkenin güçlü demografik yapısının yalnızca ürün stratejilerini değil sürdürülebilirlik, teknoloji ve inovasyon önceliklerini de şekillendirdiğini vurguluyor. Çolakoğlu, “Bu nedenle Z kuşağı sadece bugünün değil geleceğin itici gücü konumunda” diyor. 

24 milyonu aşkın bireysel müşterilerinin yüzde 26`sını 30 yaşın altındaki bireylerin oluşturduğunu belirten Garanti BBVA Genel Müdür Yardımcısı Ceren Acer Kezik, bugün genç müşterilerin rolünün artık yalnızca bankacılık hizmetlerinden faydalanan bir profil olmaktan çıktığını söylüyor. 

2019`da yolcularının ortalama yaşı 34,9 iken pandemi sonrası dönemde 36`ya yükseldiğini belirten Pegasus Hava Yolları Pazarlama ve E-ticaret Direktörü Ahmet Bağdat “2019`da uçan misafirlerimizin yüzde 45`i 30 yaş ve altıydı. Ancak son 12 ayda bu oran yüzde 40`a geriledi” diyor. Gençleri yeniden kazanmak ve onların ilgisini sürekli kılmak için yenilikçi ve onların dilinden anlayan çözümler üretmeye devam ettiklerini söyleyen Bağdat, “Bugün gençlerin toplam yolcu içindeki payı kademeli olarak düşmüş görünse de biz bu tabloyu bir fırsat olarak okuyoruz. Gençlerin markamıza yeniden yönelmesi için yenilikçi, dijital ve anlamlı temaslar kurmaya devam edeceğiz” diyor. 5 yıl önce markalarını dönüştürdüklerini ve gençlere odaklandıklarını söyleyen Hugo Boss Türkiye Genel Müdürü Arif Kaya da müşterilerinin yüzde 25`inin 20`li yaşlarda olduğu belirtiyor. 

Müşterilerinin yüzde 25`inin 30 yaşın altında olduğunu açıklayan Jimmy Key Pazarlama Direktörü Murat Göçken, genç müşterilerin markayla bağ kurması için yalnızca modaya değil değerlere, dijital deneyime ve yaşam tarzına yatırım yaptıklarını söylüyor.

EN YÜKSEK ORAN KİMDE?

Ipsos verileri 2025`in ilk çeyreğinde gençlerin harcamasının hem sıklık hem sepet büyüklüğü açısından dikkat çekici şekilde arttığını gösteriyor. Buna göre genç tüketicilerin alışveriş sıklığı 10 kat, sepet büyüklüğü ise yüzde 20 artarak ortalama 259 TL oldu. 

Türkiye`de son dönemde 30 yaş altı kişilerin tüketim paylarının arttığını gözlemlediklerini söyleyen Kervan Gıda İş Geliştirme İcra Kurulu Üyesi Mustafa Başar, “Gençlerin hemen her konuda tüketim eğiliminde olup neredeyse hiç tasarruf etmediğini görüyoruz. Maalesef geleceğe dair umutları çok azalmış insanlarda böylesine bir tüketim eğilimi oluyor” diyor. Gençlerin tüketimde hızla artan payı markaların bu gruba eskiye göre daha fazla odaklanmasını sağlıyor. Bunun sonucunda 30 yaş altı müşteri segmenti büyüyor. Watsons Türkiye`nin toplam müşteri kitlesinin yüzde 36`sını 13-27 yaş aralığındaki Z kuşağı, yüzde 45,9`unu ise 30 yaş altı bireyler oluşturuyor. SPX`in müşterilerinin yaklaşık yüzde 35`i 30 yaş altı. Boyner`de de müşterilerin yüzde 35`i 35 yaşın altında ve bu oran hızla artıyor.

Genç müşteri oranlarının son 5 yılda istikrarlı şekilde büyüdüğünü söyleyen LC Waikiki Müşteri İçgörüleri ve Pazarlama İletişiminden Sorumlu Genel Müdür Yardımcısı Sinem Akgül Yılmaz, “16-24 yaş grubunda bilinirlik oranımız yüzde 100 gibi neredeyse tamamlayıcı seviyede. Deneme oranımız yüzde 87, son 6 ay kullanım oranımız yüzde 76” diyor. Genç kitlenin markayı deneme ve düzenli kullanma eğiliminin en yakın rakiplerine göre yüzde 31 daha yüksek olduğunu belirten Yılmaz, gençlerde sadakat oranlarınınsa en yakın rakiplerinin yaklaşık 1,7 katı olduğunu söylüyor. Yılmaz, “Bu da gençlerle sadece anlık değil kalıcı bir bağ kurabildiğimizi gösteriyor” diyor. 

Genç müşteri segmentindeki büyümeyi sürdürmeyi ve 30 yaş altı müşteri oranını yüzde 25`in üzerine çıkarmak istediklerini belirten Jimmy Key Pazarlama Direktörü Murat Göçken, dijital kanal yatırımlarına özellikle mobil deneyimi geliştirme ve kişiselleştirilmiş içerik sunma üzerine odaklanacaklarını vurguluyor. Göçken, tasarım tarafında ise genç kuşağın yaşam tarzına ve değerlerine uygun koleksiyonlar üretmeye devam edeceklerini açıklıyor.

GENÇLERİ YAKALAMANIN YOLU

BCG`nin Nisan 2024`te yayınladığı “How Can US Brands Reach Gen Z?” çalışması Z kuşağının ölçek üretimi yerine kişiselleştirme beklediğini, sözlerinde durmayan markalara güvenmediğini gösteriyor. Aynı araştırmaya göre Z kuşağı en düşük fiyat veya en iyi promosyon yerine markayla yaşadığı deneyime daha fazla değer veriyor ve indirim olsa da olmasa da genelde aynı ürünü alıyor. Bu nedenle gençlere ulaşmak isteyen markalar en fazla deneyim, dijitalleşme ve değer temelli projeler geliştiriyor. 

Son 5 yılda 30 yaş altı müşteri oranında yaklaşık yüzde 20 artış kaydettiklerini söyleyen SPX CEO`su Barış Andırınlı, bu yükselişin arkasında gençleri anlama ve ortak bir kültür üretme hedeflerinin etkili olduğunu vurguluyor. Andırınlı, “Gençlere ulaşmak için klasik pazarlamanın ötesine geçiyor, onların dünyasına dokunan özgün ve deneyim odaklı projeler geliştiriyoruz. Gençlerle aynı sahnede, aynı sahada ve aynı heyecanda buluşmayı hedefliyoruz” diyor. 

Son 5 yılda genç müşteri payında net ve istikrarlı bir artış gördüklerini ve bunun bir tesadüf olmadığını belirten Beko Pazarlamadan Sorumlu Genel Müdür Yardımcısı Akın Garzanlı, “Günümüz gençleri ürün özelliklerinin ve fiyat etiketlerinin çok ötesine bakıyor. Bir şirketin kim olduğuna, neyi temsil ettiğine ve nasıl hareket ettiğine önem veriyorlar” diyor.

Gençlerin en büyük itici güçleri olduğunu belirten Dardanel Pazarlama Direktörü Yüce Kaner Atalay, bu gücü yenilikçi ürünler ve kategorilerle büyümek için kullandıklarını söylüyor. Bu güçlü bağ sayesinde, ürün portföylerini sürekli geliştirdiklerini ve gençlerin beklentilerine uygun yenilikçi seçenekler ortaya koyduklarını anlatan Atalay, “Böylece hem global trendleri yakalayarak hem de genç tüketicilerle güçlü bağlar kurarak markamızın imajını pekiştiriyoruz” diyor. Daha fazla sosyal medya trendlerini takip etmek ve influencer`lardan yararlanmak da CMO`ların gençlere ulaşma stratejileri arasında. Gençlerin alışveriş alışkanlıklarının büyük ölçüde sosyal medya ve dijital platformlar üzerinden şekillendiğini söyleyen Watsons Türkiye Ticaret ve Pazarlama Direktörü Cem Demiröz, “TikTok, Instagram gibi mecralarda aktif olarak yer alıyor, influencer iş birlikleriyle gençlere dokunuyoruz” diyor.

Z VE ALFA`LARIN PAYI ARTACAK

Bugün markaların hedefinde genç müşterilerin payını daha da artırmak bulunuyor. Spor mağazacılığında büyüyen SPX, iki yıl içinde genç müşteri oranını yüzde 35`ten yüzde 40`ın üzerine çıkarmayı hedefliyor. Watsons Türkiye ise genç müşteri segmentinin payı 3 yılda yüzde 50`nin üzerine çıkarmayı planlanıyor. Garanti BBVA 3 yılda 30 yaşın altındaki genç müşterilerin oranını yüzde 26`dan yüzde 32,5`e, Boyner ise 3 yılda genç müşteri kitlesinde yüzde 30 artış hedefliyor. 

Gençlerle kurdukları ilişkinin uzun süredir stratejik öncelikleri arasında yer aldığını söyleyen Beko Pazarlamadan Sorumlu Genel Müdür Yardımcısı Akın Garzanlı, “Önümüzdeki dönemde bu ilişkiyi daha da derinleştirerek gençlerle ortak değerler etrafında şekillenen bir bağ kurmaya devam etmeyi hedefliyoruz” diye konuşuyor. Genç müşterilerin oranını artırmanın aynı zamanda sürdürülebilir etki yaratma yaklaşımlarının temel bir parçası olduğunu söyleyen L`Oréal Türkiye Ülke Kurumsal Dijital Pazarlama Direktörü Murat Çolakoğlu, bu nedenle önümüzdeki dönemde genç tüketici kitlesinin toplam temaslarımız içindeki oranını daha da artırmayı ve bu segmenti tüm iletişim, deneyim ve içerik stratejilerinin ana taşıyıcısı haline getirmeyi hedeflediklerini ifade ediyor.

Hızlı tüketim sektöründe özellikle online tarafta, tüketim kararlarının önemli bir kısmı artık 30 yaş altı kullanıcıların yönlendiğini söyleyen Fmcgstore. com Kurucu ve CEO`su Nilüfer Şener, müşterilerinin yaklaşık 35`inin 30 yaş altı bireylerden oluştuğunu vurguluyor. Bu oranın önceki yıllara göre ciddi bir büyüme gösterdiğini belirten Şener, bu yıl ve sonrası için hedeflerinin genç müşteri oranını yüzde 50 seviyesine taşımak olduğunu ifade ediyor. Şener, “Gençlerin sadece müşteri değil aynı zamanda marka elçisi ve içerik üreticisi olarak rol almasını istiyoruz” diyor.

“BAĞIMIZI GÜÇLENDİRDİK”

CEM DEMİRÖZ

WATSONS TÜRKİYE TİCARET VE PAZARLAMA DİREKTÖRÜ

“YÜZDE 45`İ AŞTI”

Son 5 yılda aramızdaki güçlü bağı daha da pekiştirerek müşterilerimiz arasında genç kitlenin payını yüzde 5`in üzerinde artırdık. 30 yaş altı müşteri kitlemizin oranı yüzde 45,9`a yükseldi ve bu oran her geçen gün artıyor.

YAŞAM TARZI

Başarımızın ardındaki en büyük motivasyonun gençlerin kendilerini markamızın bir parçası gibi hissetmesi olduğuna inanıyoruz. Gençlere sadece ürün değil bir yaşam tarzı sunuyor; rafların ötesinde bir deneyim yaşatmak için çalışıyoruz.

TÜKETİCİ GÜCÜ

Z kuşağı bugünün ve geleceğin tüketici gücü. Üstelik yalnızca alışveriş yapan değil tavsiye eden, yorumlayan, etkileyen bir kuşaktan bahsediyoruz. Bu nedenle onların ilgisini çekmekle kalmayıp değer verdikleri alanlarda yanlarında olmayı önemsiyoruz.

PAYI ARTACAK

Gençlerin hem tüketici hem fikir lideri olarak markamız üzerindeki etkisi giderek büyüyor. Bu nedenle önümüzdeki dönemde genç müşteri oranımızı daha da artırmayı, gençlerle olan etkileşimimizi derinleştirmeyi hedefliyoruz.

GARANTİ BBVA GMY

CEREN ACER KEZİK

“30 YAŞ ALTI MÜŞTERİLERİMİZİ ARTIRMAYI HEDEFLİYORUZ”

YÜZDE 25 PLANI

Son 5 yılda 30 yaş altı müşteri oranımızda yaklaşık yüzde 56`lık bir artış kaydettik. Önümüzdeki 3 yılda da 30 yaş altı müşteri sayımızda artış hedefini odağımıza aldık. Bugüne kıyasla genç müşteri oranımızda yaklaşık yüzde 25 civarında bir nicelik artışı öngörüyoruz. Bu hedef için hem dijitalleşme projelerimizi derinleştiriyor hem gençlere özel kullanıcı deneyimlerine odaklanıyoruz.

HIZ VE SADELEŞME

Mobil ve dijital bankacılık yatırımları sayesinde gençlere empati temelli, basit, erişilebilir ve kişiselleştirilmiş müşteri deneyimi sunduk. Mobil uygulamamızı gençlerin kullanım alışkanlıklarına uygun şekilde sadeleştirdik. QR ile ödeme, sanal kart oluşturma, anlık harcama ve bütçe takibi gibi özellikler bu dönüşümün bir parçası oldu. Ayrıca şubeye gitmeden hesap açmayı mümkün kılan mobil onboarding süreçleriyle gençlerin bankacılıkla ilk temasını hızlı ve zahmetsiz hale getirdik.

INFLUENCER PAZARLAMA

18-26 yaş grubuna yönelik aidatsız kart ürünleri, cashback sistemleri, bonus kampanyaları ve gençlerin harcama alışkanlıklarına uygun ödeme çözümleri sunuyoruz. Gençlerin sıklıkla tercih ettiği markalarla iş birlikleri yapıyor, sosyal medya ve influencer pazarlama araçlarını etkin biçimde kullanarak markamızı onların bulunduğu mecralara taşıyoruz.

“PERAKENDENİN GELECEĞİNİ ŞEKİLLENDİRİYORLAR”

NURÇİN KOÇOĞLU 

BOYNER BÜYÜK MAĞAZACILIK PAZARLAMA VE MARKA YÖNETİMİ GMY

ÇOK BOYUTLU STRATEJİ

Gençler perakendenin geleceğini şekillendiren en önemli dinamiklerden biri. Onların değerlerine ve beklentilerine yanıt verebilmek için dijitalden sürdürülebilirliğe, ürün geliştirmeden iletişime kadar her alanda onları merkeze alan çok boyutlu bir strateji izliyoruz. Bugün müşterilerimizin yüzde 35`i 35 yaş altında.

5 YILLIK ARTIŞ

Son 5 yılda genç müşteri oranımız 15 puan artış gösterdi. Bu artış, yalnızca marka ve ürün seçkimizle değil sunduğumuz alışveriş deneyimiyle de gençlerin dünyasına temas edebilmemizden kaynaklanıyor. Farklı projelerimizle gençlerle ortak bir dili konuşuyor; kendilerini özgürce ifade edebilecekleri çok kanallı bir marka evreni sunuyoruz.

DENGE KURMAK

Yeni kuşak tüketicilerle kurduğumuz bağ, markamızın dinamizmini besliyor. Genç müşterilerimizin oranı her geçen gün artıyor. Ancak bizim için önemli olan sadece bu oran değil bu enerjiyi ve ruhu her yaş grubuna aktarabileceğimiz bir denge kurmak. Genç müşterilerimizin enerjisiyle büyürken, bu enerji ve dinamizmi her yaştan müşterimizle buluşturuyoruz

Yeni Kuşak Etkisi!

Capital Online

Yeni kuşak yöneticiler, artık sadece bir önceki kuşaktan nöbeti teslim almıyor, aile şirketinde köklü değişimin de temsilcisi oluyorlar. İş yapış biçimlerini güncelliyor, kurum kültürünü dönüştürüyor ve şirketlerini farklı alanlara taşıyan adımlar atıyorlar. Yeni kuşak, dijitalleşme, sürdürülebilirlik, veriyle çalışma, toplumsal fayda ve kurum içi girişimcilik gibi konuları önceliklendiriyor. Geleneksel yapıların içinde yeni nesil projeler geliştiriyor, daha esnek ve çağın ihtiyaçlarına uygun modeller kuruyorlar. Bu yaklaşım hem şirketlerin bugüne uyumunu kolaylaştırıyor hem geleceğe hazırlık sürecini hızlandırıyor.

Hande Yavuz Çalık / hyavuz@capital.com.tr
Capital Dergisi / Eylül 2025

Bu dönüşümün dikkat çeken örneklerinden biri Emre Eczacıbaşı. 2013 yılında Türkiye`ye döndükten sonra Eczacıbaşı Topluluğu Yapı Ürünleri Grubu`nda görev almaya başlayan genç yönetici, 2015`te grubun mutfak iş alanında genel müdürlük görevine geldi. Bu süreçte ürün odaklı yaklaşımı aşarak yaşam tarzını merkeze alan bir çizgi benimsedi. “İntema Yaşam” projesiyle mutfağı bir yaşam alanı olarak yeniden tanımladı. Eczacıbaşı, “Deneyimi odağa alan, yeni nesil tüketici anlayışına hitap eden bir model geliştirdik” sözleriyle yaklaşımını özetliyor. 2019`dan bu yana Eczacıbaşı Holding Yönetim Kurulu Üyesi olarak görev yapan Emre Eczacıbaşı, aynı zamanda inovasyon ve girişimcilik alanlarında çalışmalar yürütüyor. Kurum içi girişimcilik ve sürdürülebilirlik başlıklarında yeni projeleri destekliyor. “Girişimcilik kültürünü kurum içinde de beslemeyi önemsiyoruz” diyor.

Yıldız Holding`de, üçüncü kuşak lider Yahya Ülker de özellikle girişimcilik alanında yaptığı çalışmalarla grubu start-up ekosistemiyle buluşturuyor. 2019 yılında kurduğu Yıldız Ventures ile grubun inovasyon ve yatırım reflekslerine de yön veren Ülker, gıda ve perakende sektörlerindeki hızlı dönüşüme yanıt veren projelere odaklanıyor. Yıldız Ventures bugün, holdingin kurumsal kaslarını güçlendiren bir yapı haline gelirken girişimcilik alanında da Türkiye`nin en büyük yatırımcılarından biri olarak konumlanıyor.

DİJİTALİ KÜLTÜRE ENTEGRE ETTİ

Yaşar Holding`de dijital dönüşüm ihtiyacını ilk fark eden adımlardan biri, Pınar Et bünyesinde görev alan üçüncü kuşak temsilcilerden Bilge Kalpaklıoğlu Eyilik`ten geldi. Uzun yıllar pazarlama, ürün geliştirme ve inovasyon ekiplerinde çalışan Eyilik, 2015 sonrası katıldığı uluslararası fuarlarda ve aldığı profesyonel eğitimlerde dünya genelinde dönüşümün yönünü açıkça gözlemledi. “Dijitalleşmenin artık ertelenemeyeceği çok netti. Tüketici alışkanlıkları hızla değişiyordu. Markaların sadece ürünüyle değil sesiyle de var olması gereken bir döneme girildiğini gördüm” diyen Eyilik, Pınar markası altında veriye dayalı, doğrudan iletişim kuran ve sürdürülebilir ilişki inşa eden bir platform fikrini şekillendirdi. Fikir olgunlaştıkça Eyilik, bu yapının strateji, veri yönetimi ve müşteri deneyimi boyutlarıyla ele alınması gerektiğini belirledi. Altı ay süren hazırlık sürecinde yönetim ve aileyle yapılan düzenli toplantılarla proje yapılandırıldı. Hazırlıkların ardından 2019 yılında PınarOnline projesi hayata geçirildi. Şirketin kendi yazılım ekipleriyle geliştirilen sistem altyapısı üzerinden tüm tüketici verisi tek bir platformda toplandı. Bu merkezileşme sayesinde pazarlama, satış ve inovasyon süreçleri aynı veri kaynağından beslenir hale geldi.

“Kısa sürede markanın geleceğinin veriyle kurgulandığı, inovasyonun tüketiciyle buluşturulduğu ve markanın kendi sesiyle bağ kurduğu bir platform inşa ettik” diyen genç yönetici, PınarOnline`ın hayata geçmesiyle birlikte Yaşar Holding içinde dijitalleşmenin yalnızca bir iş alanı başlığı olmaktan çıktığını söylüyor. “Karar alma süreçlerinde verinin etkisi arttı. Farklı birimlerde dijital yaklaşım kültür haline geldi. Bu proje, dönüşümün yalnızca dış dünyaya değil kurumun kendi içine de yöneldiğini gösterdi. Çalışanlarımızın sahiplenmesiyle birlikte dijitalleşme ortak bir vizyon olarak kabul gördü” diyor.

GELENEKSEL İŞİ YENİDEN YAPILANDIRDI

Yaşar Holding`de bir diğer önemli dönüşüm yine üçüncü kuşaktan bir liderin yönetiminde gerçekleşti. Pınar Su ve İçecek`in genel müdürlüğünü yürüten Koral Kalpaklıoğlu, geleneksel bir işi yeniden ele alarak sağlıklı yaşam vizyonuna katkı sağlayan stratejik bir marka konumuna taşıdı. Kalpaklıoğlu, dönüşüm ihtiyacını Pınar Su`nun taşıdığı tarihsel mirasla birlikte okudu. 1984 yılında Türkiye`yi ilk kez ambalajlı suyla tanıştıran markanın, bugünün koşullarında hem ürün çeşitliliği hem sürdürülebilirlik bakış açısıyla yeni bir büyüme alanına yönelmesi gerektiğine inanması da bu dönüşümün başlangıcı oldu. “Dedem Selçuk Yaşar`ın başlattığı bu yolculuk doğaya, insana ve yerli üretime duyulan saygının bir simgesiydi. Bu anlayışı bugüne taşımak için markayı yaşam değerleriyle ilişkilendiren bir çizgiye yöneldik” diyen Kalpaklıoğlu, bu perspektifle içecek kategorisinde genişlemeye odaklandıklarını söylüyor. “Ürün gamını doğal kaynaklı içeceklerden fonksiyonel formüllere, Vegan V-Label sertifikalı gazlı içeceklerden cool lime çeşitlerine kadar uzanan bir yapıya dönüştürdük” diyor. Alınan sonuçların rakamsal yansımasının yanında yarattığı etki de dikkat çekici.

Kalpaklıoğlu, sonuçları şöyle paylaşıyor:

“Operasyonel verimlilik, maliyet optimizasyonu ve ihracat performansı yeniden ele alındı. 2024 yılında şirket cirosunda yüzde 12 büyüme sağlandı. Aynı yıl 20`den fazla ülkeye yapılan ihracatla 46 bin tonluk hacme ulaşıldı ve 7,2 milyon dolar gelir elde edildi. Bugün Türkiye`den yapılan toplam su ihracatının yüzde 15,1`ini tek başımıza gerçekleştiriyoruz. Ancak daha önemlisi, Pınar markasını yalnızca içecek kategorisinde değil sağlıklı yaşam çözümleri sunan bir yapı olarak yeniden konumlandırdık. Bu dönüşüm hem grup içi çeşitliliği artırdı hem ihracat kapasitemizi güçlendirdi.”

“SÜRDÜRÜLEBİLİR GELİR MODELİ OLUŞTURDUK”

Özaltın Grubu`nun ikinci kuşak temsilcilerinden Yunus Özdemir, Gloria Hotels &amp; Resorts`un CEO`luğunu üstlendikten sonra grubun turizm markasında kapsamlı bir dönüşüm süreci başlattı. Operasyonel yapıdan markalaşma stratejisine kadar genişleyen bu dönüşüm hem misafir deneyiminde hem kurumun stratejik konumlanmasında önemli sonuçlar yarattı.

“Turizm, misafirle duygusal bağ kurma işi. Gloria markasının geçmişten gelen gücünü, bugünün beklentileriyle yeniden kurgulamak gerekiyordu” diyen Özdemir, dijitalleşme, sürdürülebilirlik ve deneyim tasarımı gibi global trendleri merkeze alarak hareket ettiklerini belirtiyor. Bu vizyon doğrultusunda ilk adımı otellerin fiziksel dönüşümüyle attıklarını ifade ediyor. “Misafirlerimizin değişen beklentilerini analiz ederek otellerimizin mimari altyapısından peyzaj tasarımına, oda konseptlerinden sosyal alanlarına kadar pek çok noktayı yeniledik. Yeni A la Carte konseptleri, şef imzalı menüler ve dünya mutfaklarından ilham alan sunumlarla gastronomi deneyimini niş bir seviyeye taşıdık. Bu, Gloria markasının duygusal değerlerini daha derinlemesine yansıtan bir yeniden yapılanmaydı. Enerji verimliliğinden atık yönetimine, doğal kaynakların korunmasından karbon ayak izimizin azaltılmasına kadar birçok somut adım attık” diyor.

Bu dönüşüm sürecinin arkasında, yönetim kurulunun ve aile üyelerinin desteği olduğunu da dile getiren yönetici, “Yönetim kurulumuz, gastronomi ve sağlık turizmi gibi yatırımların aynı zamanda Türkiye turizminin küresel pazardaki rekabet gücüne de katkı sağlayacağına yürekten inanıyor” diye konuşuyor. Tüm bu uygulamalar finansal olarak da karşılığını bulmuş durumda. Özdemir, sonuçları şöyle paylaşıyor: “Konaklama kapasitemizi verimli şekilde değerlendirdik. Misafir başına düşen gelir oranlarını istikrarlı biçimde artırdık. Gloria Sports Arena ve Gloria Golf Club gibi tesislerimiz sayesinde sezon dışı dönemlerde bile istikrarlı doluluk oranları yakaladık. Böylece yılın 12 ayına yayılan sürdürülebilir bir gelir modeli oluşturduk.”

“ŞİRKETİN DAYANIKLILIĞI ARTTI”

BLC Group`un yeni kuşak temsilcilerinden Emre Can Balcıoğlu, üretim süreçlerinde verimliliği artıracak dijital dönüşüm ihtiyacını sahadan gözlemleyerek erken fark etti. Özellikle eski sistemlerin neden olduğu verimsizlikler ve manuel müdahale gerektiren süreçler, onu üretim hatları arasında gerçek zamanlı veri paylaşımını mümkün kılan bir yapay zeka sistemine yöneltti. “Makineler arasında veri paylaşımını sağladığınızda, tahminleriniz daha isabetli, üretim planınız daha sağlam hale geliyor. Bu da doğrudan verimlilik artışı demek” diyen Balcıoğlu, Bütünsel Makine Öğrenmesi Sistemi fikrini bu ihtiyaçtan yola çıkarak geliştirdi.

Proje sürecinin ilk adımı, makineler arası iletişimi mümkün kılacak IoT altyapısının kurulması oldu. Bu dönüşümün yalnızca teknik bir karar olmadığını vurgulayan Balcıoğlu, sistemin tüm fabrika genelinde entegre çalışmasını sağlayacak veri mimarisini, şirketin iç mühendislik birimleriyle birlikte tasarladı. Karar alma süreçlerinde hız ve doğruluğu artıran sistem, bir yandan enerji tüketimini optimize ederken diğer yandan da bakım maliyetlerinde ciddi düşüş sağladı. Balcıoğlu, “Üretim hattındaki duruş süresini azaltırken makine arızalarını öngörebilir hale geldik. Bu sayede kapasite kullanım oranımız önemli ölçüde arttı” diyor ve devam ediyor: “Yönetim kurulu, bu projeyi geleceğe yatırım olarak gördü. Bütünsel Makine Öğrenmesi Sistemi, BLC Group içinde dijital dönüşümün simgesi haline geldi. Sonuç olarak, üretimden veri yönetimine, maliyet kontrolünden esnek planlamaya kadar birçok alanda iyileşme sağlandı. Şirketin bugünkü rekabet gücü ve uzun vadeli stratejik dayanıklılığı arttı.”

İK MALİYETİNİ AZALTTI

Aziz Ebay Holding`in yeni kuşak temsilcilerinden Volkan Akkaş, 2025 yılında gruba yön veren en stratejik adımlardan birini attı. Holdingin sürdürülebilirlik odaklı yatırım şirketi AA Yatırım aracılığıyla USLA Akademi`ye ortak olan Akkaş, Türkiye`de ilk kez gastronomi alanında 360 derece sürdürülebilir bir eğitim sistemi kurmayı hedefledi. Bu adımın, sektördeki nitelikli iş gücü açığına çözüm üretmenin yanında şirketin gelecek vizyonunu da yeniden tanımladığını ifade eden Akkaş, “Sektördeki üç temel eksiklik olan nitelikli insan kaynağı, sürdürülebilirlik bilgisi ve yerel mutfağın global ölçekte yeterince temsil edilme eksikliği projenin çıkış noktası oldu. Yaptığımız çalışmalarla USLA, bilgi üreten, değer inşa eden ve bu bilgiyi ekosistemimize yayan bir stratejik güç haline geldi” diyor.

Akkaş, bunun aşama aşama nasıl yapıldığını da şöyle anlatıyor:

“İlk olarak AA Yatırım`ın stratejik ortaklığıyla birlikte akademi yapısal bir dönüşüm geçirdi. USLA, bilgi transferi sağlayan bir marka olarak konumlandı. Üniversiteler ve kamu kurumlarıyla kurulan iş birlikleri markaya prestij kazandırdı. Aynı dönemde İspanya, Hollanda ve Azerbaycan`da yurt dışı açılım projeleri başlatıldı. Mezunlara grup şirketlerinde istihdam garantisi verilmesi hem akademinin cazibesini artırdı hem holdingin insan kaynağı maliyetini azalttı. Eğitimli iş gücüyle operasyonel hatalarda yüzde 20`ye varan iyileşme sağladık. İnsan kaynağı dış bağımlılığı ise yüzde 60 oranında azaldı.”

“GELECEĞE BAKIŞIMIZ KÖKTEN DEĞİŞTİ”

SENA SUERDEM

KİĞILI CEO`SU

“ÖNCELİĞİM”

Kiğılı`da üçüncü kuşak lider olarak hem geçmişin köklü değerlerini korumak hem markayı geleceğin beklentilerine uygun bir vizyonla yeniden şekillendirmek en büyük önceliğim oldu. Bu vizyonun en somut adımlarından biri, 2023`te başlattığımız “Kiğılı`dasın, Rahatsın” dönüşümü oldu. Pandemi sonrası dönemde erkeklerin giyim tercihlerinde önemli bir değişim yaşandığını, artık şıklıktan ödün vermeden rahatlık aradıklarını araştırmalarımızla net bir şekilde ortaya koyduk. Bu doğrultuda her yaşa ve tarza hitap eden kapsayıcı bir koleksiyon tasarladık.

STRATEJİK ADIM

Tüm bu çalışmalar sadece bir ürün yenilemesi değildi. Markanın DNA`sına “özgüvenli rahatlık” anlayışını işleyen, kurum kültürünü de dönüştüren stratejik bir adımdı. Bu adımın en önemli tamamlayıcısı dijital dönüşüm oldu. Müşteri deneyimini baştan sona yeniden kurguladık. E-ticaret altyapımızı güçlendirerek daha hızlı, kesintisiz ve kişiselleştirilmiş bir alışveriş süreci oluşturduk. Fiziksel mağazalarımızla online kanallarımızı entegre ettik. E-ihracat kanalımızı büyütmeye ve global pazarlarda aktif rol almaya başladık. Sürdürülebilirlik odaklı üretim modellerini devreye aldık.

İYİLEŞME LİSTESİ

Bu dönüşüm ürün gamını, iş yapış biçimimizi, müşteriyle kurduğumuz bağı ve markanın geleceğe bakışını kökten değiştirdi. Finansal tarafta ise e-ticarette çift haneli büyüme elde ettik. Stok devir hızımızı iyileştirerek ürünlerin müşteriye ulaşma süresini kısalttık. Segmentasyon bazlı kampanyalar sayesinde müşteri sadakati belirgin şekilde arttı. Tüm bu gelişmeler hem kârlılığımızı hem marka değerimizi güçlendirerek Kiğılı`nın geleceğe daha sağlam adımlarla ilerlemesini sağladı.

“BÜYÜK KATKI SAĞLADIĞIMIZI DÜŞÜNÜYORUM”

OZAN TURAN

ODE YALITIM YÖNETİM KURULU ÜYESİ

FARKLI COĞRAFYALAR

Şirkette iki başlıkta değişimi yönettim. İlki, 2013-2014 döneminde ODE Rusya`nın kuruluş süreciydi. O dönemde Rusya`da yalnızca tek bir distribütörümüz bulunuyordu. Şirket olarak aldığımız lokalleşme kararı doğrultusunda, Moskova`ya giderek şirketi kurdum. Ardından Güney Rusya`da, Rostov bölgesinde bir depo açtık. Yaklaşık 1,5 yıl süren bu süreçte, şirketin Rusya`daki varlığı ciddi biçimde büyüdü. Tek bir distribütörden 15 farklı distribütöre ulaşarak ülke genelinde etkili bir ağ kurduk. Ruble ve uçak krizi gibi gelişmeler nedeniyle operasyonu sonlandırmak zorunda kalsak da bu dönemde ODE`nin uluslararasılaşma vizyonuna büyük katkı sağladığımızı düşünüyorum. Bu süreç şirketin farklı coğrafyalarda iş yapma kabiliyetini artırdı.

İHRACAT KATLANDI

İkinci olarak yüksek lisansımı tamamladıktan sonra ODE`ye tam zamanlı olarak katıldığım 2017 yılından itibaren yürüttüğüm ihracat odaklı çalışmaları sayabilirim. O dönemde ihracatımız belli bir seviyedeydi. Benim şirkete tam zamanlı katılmamla birlikte yeni coğrafyalara açılma hedefiyle sistematik bir dış ticaret yapılanmasına odaklandık. Hem yeni pazarlara giriş yaptık hem ürün gamımızı genişleterek farklı ihtiyaçlara yanıt verebilir hale geldik. Bu sayede, toplam cirodaki ihracat payı yüzde 20-25 seviyelerinden yüzde 40`a kadar yükseldi. Bu dönem, şirketimizin uluslararası rekabet gücünü artırdığı ve dış ticarette daha güçlü konumlandığı bir kırılma noktasıydı.

DEDEMAN`I TEKNOLOJİYLE ENTEGRE HALE GETİRDİK

MURAT ÖZMESTÇİ

DEDEMAN YÖN.KUR. BAŞKAN VEKİLİ

“PAZARLAMA İLETİŞİMİ”

Dedeman`ın dördüncü kuşak temsilcisi ve Yönetim Kurulu Başkan Vekili olarak en önem verdiğim projelerden biri, markamızın kurumsal iletişim ve pazarlama departmanını yeniden yapılandırmak oldu. Bu çerçevede departmanımızın adını da “Pazarlama İletişimi” olarak güncelledik.

“LOYAL CLUB DİJİTALLEŞTİ”

Otelcilikte genellikle operasyon baskın gelir ve iletişim geri planda kalır. Biz bu ezberi bozarak, neredeyse 60 yıllık köklü mirasımızı genç bir bakış açısıyla geleceğe taşıyan güçlü bir yapılanma kurduk. Bu vizyonun en önemli örneklerinden biri de Dedeman Loyal Club`ın tamamen dijitalleşmesi. Teknolojiyle entegre hale gelen sadakat programımız, misafirlerimize kullanım kolaylığı ve kişiselleştirilmiş deneyimler sunarken; tüm hedef kitlemize de markayla daha güçlü, sürdürülebilir bir bağ kurma imkânı veriyor. Stratejik olarak ise markamızı geleneksel otelcilik algısından çıkararak, teknolojiyle entegre, sürdürülebilir ve global vizyona sahip bir marka olarak yürütüyoruz.

Godin’in Strateji Manifestosu

Capital Online

Modern pazarlamanın en etkili isimlerinden Seth Godin, This Is Strategy adlı kitabında stratejiye yeni bir tanım getiriyor. “Strateji bir plan değil bir karakter beyanıdır” diyen Godin, liderlikten pazarlamaya, ürün geliştirmeden kurum kültürüne kadar her alanda stratejinin görünmez bir yapı taşı olduğunu savunuyor. Ona göre strateji hedefe ulaşmak için çizilen bir rota olmanın yanında kim olduğunu ve hangi değerleri benimsediğini ortaya koyan bir yolculuk.

Tuba İlze / tilze@capital.com.tr
Capital Dergisi / Eylül 2025

“Başarılı strateji, kurum içindeki tutarlılıkla başlar” sözleriyle de şirketlerin dış başarıya ulaşmadan önce iç kültürlerini inşa etmesi gerektiğini hatırlatıyor. Starbucks`ın “üçüncü mekan” yaklaşımı ya da Patagonia`nın çevre duyarlılığı Godin`in bu bakışını somutlaştırıyor. Amazon, Netflix, Airbnb, LEGO ve Apple örnekleriyle zenginleşen kitapta stratejinin raporlardan çok hikayelerle, taktiklerden çok davranış biçimleriyle var olduğunu anlatıyor. Godin, “İnsanlar sizin ne yaptığınızla ilgilenmez, neden yaptığınızı hatırlar” diyerek stratejiyi anlam, empati, cesaret ve sistem düşüncesiyle bütünleştir.

İşte pazarlamanın dahi ismi Seth Godin`in madde madde yeni strateji manifestosu:

1-) PLAN DEĞİL KARAKTER

“Şirketler stratejiyi hala bir plan olarak görüyor, oysa strateji aslında bir karakter beyanı. Kültürün bu işin merkezinde olması şart. Çünkü kültür, alınan her kararın görünmez omurgası. İç kültür göz ardı edilip dış hedeflere odaklanıldığında büyüme temelsiz kalıyor. Bugün pek çok şirkette bu tabloyu görüyoruz. Stratejinin işe yaraması için önce içeride tutarlılık ve ortak değerlerin sağlanması gerekiyor. Burada da liderlere büyük sorumluluk düşüyor. Liderin işe şirketin temsil ettiği değerleri netleştirerek başlaması gerekli. İnsanlar artık yalnızca ürün almıyor. Bir hikayeye, bir aidiyete, kendilerini parçası hissettikleri bir topluluğa katılıyor. Bu yüzden en küçük kitleyi merkeze alan stratejiler geliştirmek, kalıcı ve sürdürülebilir sonuçlar yaratmanın en güvenilir yolu.

Sonuçta bir topluluğun güveni, onlara gerçekten seslenebildiğinizde kazanılıyor. Güven olmadan büyüme sürdürülebilir olmuyor. Kültür, sizi tercih eden insanların en güçlü bağlama noktası haline geliyor. Starbucks`ın başlangıç dönemini bir düşünün. Şirket sadece kahve satmadı. `Üçüncü mekan` fikrini bir yaşam kültürüyle buluşturdu. İnsanlar kahveyi değil o kültürel deneyimi satın aldı. İşte kalıcı strateji budur. Yine Google`ın `10x` yaklaşımı ya da Patagonia`nın doğaya duyarlı kültürü, stratejiyi davranış biçimine dönüştüren örnekler arasında. Strateji çalışanlara bir aidiyet, bir yön ve bir kimlik sunmuyorsa o plan başarısızlığa mahkum oluyor. Liderlerin en önemli görevi rapor yazmak değil kültür yaratmaktır. Çalışanlarınıza kim olduklarını hatırlatmazsanız, onlardan kim olmak istediklerini inşa etmelerini de bekleyemezsiniz.

2-) EVLİLİK GİBİ!

Strateji uzun vadeye yayılması gereken bir kavram. Kısa vadeli hedefler yalnızca oyalayan taktikler oluyor. Bugünün hızlı dünyasında birçok lider anlık sonuçları strateji sanıyor. Ancak strateji günü kurtarmak değil, geleceği inşa etmek anlamına geliyor. Strateji yıllara yayılan bir istikrar gerektiriyor. Eğer sabrınız yoksa elinizdeki plan sadece bir kampanya oluyor. Benim için strateji, 10 yıl sonra da anlamını koruyan bir yolculuk demek.

Patagonia bunun en iyi örneklerinden biri. Bu şirket kısa vadeli kazançların peşinde koşmadı ve başından beri gelecek nesiller için plan yapıyor. Bu nedenle stratejileri sadece kâr değil aynı zamanda bir duruş olarak hatırlanıyor. Netflix de öyle. Sadece bugünün izleyicisine odaklanmıyor, beş yıl sonra insanların ne isteyeceğini önemsiyor. Başarıları tek bir dizi ya da filmde değil, dönüşen alışkanlıkları yıllar öncesinden analiz edebilmelerinde yatıyor.

Ben stratejiyi evliliğe benzetiyorum. Sadakat, sabır ve istikrar istiyor. Kriz anları sizin dayanıklılığınızı test ediyor ama asıl sınavı başarı zamanlarında veriyorsunuz. O anlarda bile disiplininizi kaybetmiyorsanız gerçek bir stratejiniz var demektir. Stratejinin kaderini belirleyen şey liderin zamanı yönetme biçimi oluyor. Çünkü anlık taleplerin cazibesine kapılan liderler farkında olmadan rotasız klıyor. Vizyon sahibi liderler ise günü değil geleceği inşa ediyor.

3-) EMPATİSİZ ASLA

Empati olmadan strateji çalışmıyor. Çünkü strateji sadece rakamlara değil insanların duygularına temas eden bir süreç. Stratejik başarının anahtarı, müşteriyi gerçekten anlamaktır. Ürün geliştirme sürecini yalnızca mühendislik olarak görmek büyük hata. Ürün geliştirmek insan okuma sanatıdır. İnsanların hissettiğini hissetmeden onlar için strateji yazamazsınız. Eğer korkularını, beklentilerini, umutlarını bilmezseniz sunduğunuz plan sadece tabloya sıkışmış soğuk veriler olarak kalıyor.

Etsy bunun en iyi örneklerinden biri. Şirket, kullanıcılarını yalnızca müşteri değil bir topluluğun yaratıcı bireyleri olarak gördü. Onların fikirlerine kulak verdi, duygularına dokundu. Bu yüzden kalıcı bir bağ kurmayı başardı. Küçük işletmelerin de empatiyi stratejik avantaja dönüştürme gücü var. Airbnb`nin yaptığı tam olarak buydu. Müşterilerini misafir değil ev sahibi gibi hissettirdi. İnsanlara sadece bir oda vermedi, bir deneyim sundu. Ait olma duygusunu sattı. Stratejiyi ürün odağından his odağına evirdi.

Burada liderlere büyük iş düşüyor. Liderlere verebileceğim tavsiye; gözlemci değil katılımcı olun. İnsanların yerine geçin, dünyayı onların gözünden görün. Ancak o zaman doğru stratejiye ulaşırsınız. Ben stratejiyi pazar araştırmasına dayalı bir süreç olmaktan çıkarıp bir duygu haritası olarak tanımlıyorum. Çünkü müşteri kim değilse onu da anlamak gerekiyor. Stratejik empati yalnızca hedef kitleyi değil dışlanmış olanları da hesaba katıyor. Kapsayıcı olmayan bir strateji uzun vadede sürdürülebilir olmuyor. Empati, rakipleri taklit ederek olmaz, insanların kalbine dokunarak inşa edilen bir fark yaratma aracıdır.

4-) PLANDAN ÖNCE SİSTEM

Planlar geçici, sistem kalıcıdır. Eğer oluşturduğun şey yalnızca bir kampanyaysa çabuk tükeniyor. Ama bir sistem kuruyorsan o seni senden sonra da taşıyor. Bugün çoğu şirket strateji dediğinde aslında kampanya planlıyor. Kampanyalar gelip geçici bir çözüm sunuyor, oysa strateji davranış biçimine dönüşüyor. Stratejinin gücü, tekrar ediliyor ve sürdürülebilir oluyor.

Amazon örneğini ele alalım. Şirket müşterisine sadece ürün teslim etmiyor, lojistiği bir düşünme biçimine dönüştürüyor. Başarıyı hızdan değil sistemli düşünmeden alıyor. Netflix de aynı şekilde sadece içerik sunmuyor, öneri motoruyla seni bağlıyor. Öneri algoritması, filmlerden daha değerli bir stratejik varlık oluşturuyor. Çünkü sistem, tek tek karardan önce geliyor. Bir karar günü kurtarıyor, ama sistem yılları kurtarıyor.

Apple da yalnızca bir ürün üretmiyor, sürekli işleyen bir ekosistem kuruyor. O ekosistem bugün milyonlarca geliştiriciyi ve milyarlarca kullanıcıyı aynı çatı altında topluyor. Strateji kişiden kopuyor, sisteme dönüşüyor. Strateji yazmadan önce liderin kendisine şunları sorması gerekli: `Bu sistem benim yokluğumda da işliyor mu?` Yanıt hayırsa elinde strateji değil geçici bir plan var. Stratejik sistem liderden bağımsız yaşar, kurumun kültürüne yerleşir. Sistem kuran lider sadece bugünü değil yarını da korumuş oluyor. Çünkü kalıcı olan biz değiliz, kurduğumuz sistem.

5-) CESARETİN GÜCÜ

Strateji cesaret istiyor çünkü konfor alanında kalan liderler yeni bir gelecek inşa edemiyor, sadece eski kararları tekrar ediyorlar. Stratejik değişim kaçınılmaz olarak risk taşıyor. Başarısızlık stratejinin bir parçası oluyor. Denemeye cesaret etmeyen liderler uzun vadeli vizyon kuramıyor. Cesaret, stratejinin en sessiz ama en güçlü bileşeni olarak ortaya çıkıyor.

Tesla`nın ilk yıllarındaki belirsizlikler ya da Uber`in şehir yönetimleriyle yaşadığı krizler stratejinin gerçek test anlarını oluşturuyor. Strateji kriz anlarında değil, krizlere verilen tepkilerde anlam kazanıyor. Kolay olan yerine doğru olanı seçenler stratejik duruş sergiliyor. Cesaretin dış dünyaya karşı olduğu kadar kurum içinde de var olması gerekiyor. Yeniliğe direnen yapılarda stratejiyi savunmak liderin en zor sınavlarından biri. Bu yüzden strateji aynı zamanda bir karakter sınavı taşıyor.

Ama cesaret tek başına yeterli değil. Çoğunlukla insanlar sizin ne yaptığınızla değil, neden yaptığınızla ilgileniyor. Eğer stratejinizin ardında bir varoluş nedeni yoksa yaptığınız yalnızca taktik üretmek oluyor. Şirketler kendi varlık sebeplerini netleştirmeden kalıcı bir strateji yazamaz. IKEA`nın `herkes için tasarım` vizyonunu ya da Ben&Jerry`s`in sosyal adalet mesajları buna iyi birer örnek. Sonuçta anlam veren şirketler yalnızca ürün satmıyor, aynı zamanda bir hikaye yaratıyor. Müşteriler aslında markaların değerlerini tüketiyor. Strateji bu değerlerin davranışa dönüşmesiyle gerçek oluyor.

Anlamın olmadığı yerde strateji yavan bir taktiğe dönüşüyor. Bu yüzden rakip analizi kadar, hatta ondan daha önemli olan öz analiz oluyor. `Kimsiniz ve neden varsınız?` sorusu her stratejik planın başlangıç noktasını oluşturuyor. Eğer bu soruya sahici bir cevap veremiyorsanız aslında bir stratejiniz olmuyor. Cesaretle birleşen bu anlam arayışı şirketleri yalnızca başarılı değil, aynı zamanda kalıcı ve ilham verici kılıyor.

6-) “STRATEJİ NETLİK İSTER”

Strateji bir harita değil bir pusuladır. Çünkü insanlar her şeyi kontrol edebileceğini sanıyor. Oysa sistemler karmaşık, değişken ve çoğu zaman öngörülemez. Harita bir yol gösterir ama pusula yön gösterir. Strateji, belirli bir patikada yürümek değil, hangi yöne sadık kalacağını bilmektir. Başarılı liderler ayrıntılı planlar değil sağlam pusulalar taşır. Tıpkı Patagonia gibi. 30 yıl sonra da aynı yöne yürümeyi başardılar.

İyi strateji, yanıtlar yerine sorularla başlar, çünkü sorular sizi uyanık tutar, düşünmeye zorlar. `Kime yardım ediyoruz?`, `Hangi sistemin içindeyiz?`, `Kimin gözünden bakıyoruz?` gibi sorular stratejiyi canlı tutar. Net cevaplar aramayın, doğru sorular bulun. Airbnb`nin ilk günleri tam da budur: “İnsanlar neden yabancı bir evde kalmak ister?” sorusu milyon dolarlık bir stratejiye dönüştü.

Strateji, bir iddiadır çünkü herkesin memnun olacağı bir plan, aslında bir hiçtir. İddia risk içerir, yön içerir, dışlayıcıdır. Ama işte bu netlik, stratejiyi güçlü kılar. Apple, `Biz teknoloji değil, deneyim satarız` dedi. Bu bir tercihtir, aynı zamanda bir dışlamadır. İyi stratejiler, neleri yapmayacağını da söyler. Strateji, `evet` demek kadar neye `hayır` dediğini de bilmektir.

7-) “STRATEJİYİ KÜÇÜK ADIMLARLA KURUN”

Strateji yazmadan önce sistemi görün, çünkü sistemi tanımayan onu değiştiremez. Çoğu lider sadece semptomlara bakar, nedeni ıskalar. Oysa sistem görünmez bir akıntı gibidir, sizi yönlendirir. Netflix, içeriği değil izleme davranışını tasarlayarak sistemi ele geçirdi. Strateji sistemi manipüle etmek değil sistemle birlikte akmaktır. Dalgaya karşı kürek çekmek yerine, daha iyi dalga bulun.

Büyük sorunlar küçük çözümlerle çözülür. Dev adımların yükü, cesareti kırar. Küçük ve sürekli kazanımlar, sistemin parçası olur. Solar panel örneği kitapta boşuna yer almıyor, saniyede birkaç panel bile dünyayı dönüştürüyor. Büyük değişimler, küçük alışkanlıkların toplamıdır. Cesaretiniz yoksa küçükten başlayın ama başlamadan beklemeyin.

Strateji, bir olma biçimidir. Strateji yalnızca ne yapacağınız değil kim olmayı seçeceğinizdir. “Kime hizmet edeceğiz? Kim olarak anılacağız?` Strateji, bugünü değil sizi gelecekte tanımlayan davranış kalıbıdır. IDEO`nun kullanıcı odaklı tasarım süreci bunun güzel bir örneğidir. Ürün değil, kimlik inşa ettiler.

8-) HİKAYE SATIYOR

Stratejinin kalbinde hikaye var. Çünkü insanlar rakamları değil, anlatıları hatırlıyor. Hikayen yoksa kimse seni duymuyor. Stratejik mesaj, akılda kalan bir anlatıya dönüşmek zorunda. Bir şirketin pazara sunduğu şey ürün değil, bir duruş ve bu duruşu insanlar en iyi hikayeler üzerinden kavrıyor.

Apple`ın 1984 reklamı sadece bir bilgisayar tanıtımı değildi. Bir başkaldırının, kültürel bir mesajın hikayesiydi. Bu yüzden yıllar sonra bile konuşuluyor. Nike, insanlara ayakkabı satmadı. `Just Do It` ile sınırlarını aşma, engelleri kırma hikayesini sattı. İyi strateji hem çalışanları hem müşterileri harekete geçiren hikayelerden oluşuyor.

Hikaye yalnızca dışarıya değil, içeridekilere de yön veriyor. Stratejik hikaye çalışanlara neden burada olduklarını hatırlatıyor. Günlük işin ötesinde bir anlam veriyor. Ortak bir hikaye yoksa insanlar sadece görev yapıyor, aidiyet hissetmiyor. Lego`nun `Her çocuğun hayal gücü değerlidir` sözü bu yüzden güçlü.

Hikayeler kriz anlarında da önem kazanıyor. Karmaşık stratejileri sadeleştiriyor, tekrar edilebilir hale getiriyor. İnsanlar raporları değil, güçlü bir hikayeyi tekrar ediyor. Kültürü içselleştirmenin en etkili yolu da samimi ve inandırıcı bir anlatı. Sürdürülebilirlik, eşitlik ya da yenilik gibi değerler hikayelerle işlendiğinde strateji soyuttan somuta geçiyor. Strateji sadece düşünsel değil, duygusal da olmalı. İnsanların kalbine dokunmayan hiçbir strateji uzun ömürlü olmaz.

Daha da hızlanmak mümkün mü?

Capital Online

Amazon CEO`su Andy Jassy, çalışanlarına gönderdiği bir mektupla yönetici başına düşen çalışan sayısını yüzde 15 artırılacağını açıkladı. Amazon`un organizasyonel yapısını düzleştirmeyi, karar alma süreçlerini hızlandırmayı ve bürokrasiyi azaltmayı amaçlayan bu stratejiyle çalışanların daha fazla sorumluluk almasını ve müşterilere daha hızlı hizmet sunulmasını hedeflediklerini dile getiren Jassy, “Bu yeniden yapılanma süreci, Amazon`un daha çevik ve müşteri odaklı bir organizasyon yapısı oluşturma çabasının bir parçası. Bu değişiklik şirketin kültürünü güçlendirecek, herkesin daha hızlı hareket etmesini sağlayacak” dedi.

Hande Yavuz Çalık / hyavuz@capital.com.tr
Capital Dergisi / Ağustos 2025

Bu yaklaşım Amazon`a özel değil. Son dönemde dikkat çekici bir şekilde birçok uluslararası şirket benzer bir yaklaşımı benimsiyor. Meta`nın CEO`su Mark Zuckerberg de yakın zamanda “Flatter is Faster” (Daha Düz, Daha Hızlı) yaklaşımıyla yönetim katmanlarını azaltmayı ve daha düz bir organizasyon yapısı oluşturmayı hedeflediğini açıkladı. “Bu strateji, karar alma süreçlerini hızlandırmak ve çalışanlara daha fazla yetki vermek amacıyla uygulanacak” dedi. Hiyerarşik yapıları sevmeyen Elon Musk, Tesla`da yöneticilerin daha fazla çalışandan sorumlu olduğu bir yapı kurdu. Bu tavrını Twitter`ı aldıktan sonra oraya da uyguladı. Çalışan sayısını ve yöneticilik pozisyonlarını ciddi şekilde azaltan Musk, kalan liderlerin daha geniş ekiplerden sorumlu olduğu bir yapı oluşturdu.

Son olarak Microsoft, yönetim katmanlarını düzleştirme ve operasyonel verimliliği artırma amacıyla yaklaşık 6 bin çalışanını işten çıkarma kararıyla dikkatleri üzerine çekti. Bu stratejinin her yöneticinin daha fazla çalışana liderlik etmesini hedeflediğini dile getiren Microsoft Güvenlik Başkanı Charlie Bell, “Mühendis başına düşen yönetici oranını 5,5`ten 10,1`e çıkarmayı planlıyoruz” açıklamasında bulundu.

DAHA FAZLA SORUMLULUK

Son iki yılda organizasyonel yapıların düzleştirilmesi ve yönetici sayısının azaltılması yönündeki dünyadaki bu eğilim, yönetim danışmanları ve insan kaynakları uzmanları tarafından çeşitli açılardan değerlendiriliyor. Korn Ferry`nin 2025 tarihli bir raporuna göre ABD`deki şirketlerin yüzde 44`ü orta düzey yönetici pozisyonlarını azalttı. Ancak rapora göre bu tür yapısal değişiklikler bazı olumsuz sonuçlara da yol açıyor. Örneğin, üst düzey yöneticilerin yüzde 72`si, azalan yönetici sayısının iletişim ve koordinasyon eksikliğine neden olduğunu ve bu durumun çalışan bağlılığını olumsuz etkilediğini belirtiyor. 

Deloitte`un 2025 Küresel İnsan Sermayesi Eğilimleri raporunda organizasyonların, çevikliği artırmak amacıyla yönetim katmanlarını azaltma eğiliminde olduğu, ancak bu sürecin dikkatli yönetilmesi gerektiği vurgulanıyor. Raporda, liderlerin, çalışanlara net yönlendirme ve destek sağlamak için yeni stratejiler geliştirmesi gerektiği belirtiliyor.

Egon Zehnder Kıdemli Ortağı Murat Yeşildere, yönetici başına düşen çalışan sayısındaki artışa yönelik eğilimin temelinde daha esnek ve çevik organizasyonlara duyulan ihtiyaç olduğunu belirtiyor. “Liderlik rollerinin işlevselliği artarken çalışanlara daha fazla sorumluluk verilmesi gerekiyor. Türkiye`de de benzer bir dönüşüm yaşanıyor” diyen Yeşildere, sözlerini şöyle sürdürüyor: “İş süreçlerinin dijitalleşmesi, bilgiye erişimi kolaylaştırıyor ve yöneticilere olan bağımlılığı azaltıyor. Bu da yönetici başına düşen çalışan sayısını artıran bir sonuç doğurabiliyor. Yalınlık ilkesiyle birlikte daha az hiyerarşik kademe ve daha fazla sorumluluk devri, yeni dönem organizasyon yapılarının temelini oluşturuyor.”

YALINLIKLA GELEN YENİ MODEL

Türkiye`de ise yalınlık, sadeleşme, yatay yapılar uzun süredir şirketlerin gündeminde. Bürokrasiyi azaltmak amacıyla onay süreçlerinin sadeleştirilmesi, yetki devrinin genişletilmesi, karar alma mekanizmalarının hızlandırılması bu süreçte yapılanlar arasında. Turkcell de bu trende uyan şirketlerden biri. Turkcell CEO`su Ali Taha Koç göreve geldikten sonraki ilk 90 günde organizasyonda bir dönüşüm gerçekleştirdiklerini şöyle anlatıyor: “İlk 90 günde genel müdür yardımcısı sayımızı azalttık. GMY`lere verdiğimiz görevlerin sınıflandırmasını değiştirdik. Daha odaklı olmaya başladık. Burada amacımız verimliliği artırırken yalın ve işlevsel bir yapıya da kavuşmaktı.

Reckitt Türkiye, 2020`de 23 olan yönetici sayısını 2025`te 18`e düşürdü. Aynı dönemde yönetici başına düşen çalışan sayısını ortalama 5`e yükseltti. Reckitt Türkiye İnsan Kaynakları Direktörü Gaye Pulurluoğlu, bu dönüşümün ardında yatan temel stratejinin global ve lokal düzeyde yürütülen yapısal değişim olduğunu vurguluyor. “Sağlık ve temizlik iş birimlerimizin tek çatı altında birleşmesiyle birlikte hem operasyonel hem organizasyonel düzeyde sadeleşme kaçınılmaz hale geldi” diyen Pulurluoğlu, kurumsal yapının yalınlaşmadan, yalınlığın ise kurumsallaşmadan sürdürülemeyeceğini ifade ediyor. Şirket içinde uygulamaya alınan yeni organizasyon şeması da bu yaklaşımı yansıtıyor. Her yöneticinin en az 5 doğrudan çalışanı olacak şekilde yapılanan modelde, CEO ile kıdemli yöneticiler arasında en fazla 4 kademe bulunuyor.

DAHA ETKİN ORGANİZASYON

Pegasus Hava Yolları İnsan Kaynakları Genel Müdür Yardımcısı Dilara Oğur`un aktardığına göre Pegasus`ta farklı fonksiyonlara sahip ekiplerde yönetici çalışan oranları işin doğasına göre değişiyor. İdari kadrolarda bu oran ortalama 5 çalışana bir yönetici şeklinde belirlenmişken operasyon ekiplerinde bu sayı daha da yükselebiliyor. Şirket, organizasyonel yapısını yıllar içinde yönetsel alanları genişletme ve çevik organizasyon anlayışını yaygınlaştırma hedefiyle yeniden kurgulamış. Oğur, dijitalleşme ve otomasyonun bu sürece katkı yaptığını söyleyerek “Operasyonel yükü azaltarak ekiplerin daha verimli çalışmasını sağlıyor, stratejik işlere odaklanmalarının önünü açıyoruz” diyor. 

Tek bir “ideal oran” yerine, her fonksiyonun ihtiyacına özel yönetsel yapılanmalar tasarlandığını belirten Oğur, çevik takımlar, dijital araçlar ve bireysel gelişim odaklı sistemlerin birleşimiyle yönetici çalışan dengesinin doğal biçimde optimize edildiğini ifade ediyor. Yalın organizasyon, dijitalleşme ve yeniden yapılanma süreçleri Pegasus`un yönetim yapısında sadeleşmeyi destekliyor. Bu dönüşüm sayesinde yöneticiler daha büyük ekipleri daha etkin biçimde yönetebilirken karar alma süreçleri de hız kazanıyor.

BÜROKRASİ AZALIYOR

Kurumsal dönüşüm sadece yapısal değil aynı zamanda kültürel bir yenilenmeyi de beraberinde getiriyor. SAP`nin Türkiye organizasyonu bu dönüşümün canlı bir örneği. SAP Güney Avrupa İK Direktörü Hande Genç, son 5 yılda şirketin yönetim yaklaşımının köklü şekilde yeniden şekillendiğini söylüyor. Bu süreçte yönetici başına düşen çalışan sayısını ortalama 8`den 10`a çıkaran SAP, yöneticilerini “karar veren” değil “etki alanı yaratan” liderler olarak konumlandırıyor. Bu nedenle mikro yönetim yerine, ekiplerin daha fazla inisiyatif almasına imkan veren bir yapı teşvik ediliyor. SAP`nin bu dönüşümdeki en güçlü kaldıraçlarından biri dijitalleşme. Genç, “SAP`nin kendi çözümlerini kullanarak İK`dan finansa kadar tüm süreçleri uçtan uca dijitalleştiriyoruz. Bu sayede yöneticiler, stratejik konulara daha fazla zaman ayırabiliyor. SuccessFactors, Ariba ve Concur gibi çözümlerle süreçler sadeleşirken yöneticilerin ekip yönetimi kapasitesi de genişliyor” diyor.

Mercedes-Benz Türk, çatı şirketi Daimler Truck`ın global stratejileri doğrultusunda yatay organizasyon modelini benimseyerek yönetim yapısını sadeleştiriyor. Mercedes-Benz Türk İnsan Kaynakları Direktörü Betül Çorbacıoğlu, “Bazı ekiplerde yöneticiye bağlı çalışan sayısında artış gözlemleniyor. Ancak bu durumun her fonksiyonda birebir geçerli olmadığını söyleyebilirim” diyor. Çevik yapıların özellikle Ar-Ge gibi alanlarda matris organizasyonlarla desteklendiğini vurguluyor. Yönetici sayısındaki artışın sınırlı kalmasına rağmen çalışan sayısının yükselmesi organizasyonun daha yalın ve verimli çalışmasına imkan tanıyor.

İDEALE YAKIN

CarrefourSA`da yönetici başına ortalama 10 çalışan düşüyor. Bu oran, yöneticilerin ekipleriyle daha yakın bir ilişki kurmasına imkan tanırken liderliğin birebir temasla yürütülmesini sağlıyor. CarrefourSA İnsan Kaynakları ve Sürdürülebilirlik Genel Müdür Yardımcısı Bahar Tura, mevcut yapının çalışan bağlılığı ve liderlik kalitesi açısından olumlu etkiler yarattığını belirtiyor. “Yönetici başına düşen 10 çalışanlı yapı, bizim için ideal oranı temsil ediyor” diyen Tura, bu yapının sürdürülebilirliğini sağlamak adına gelişim programları, yetkinlik bazlı atamalar ve organizasyonel esneklik gibi unsurların sürekli güncellendiğini vurguluyor. Şirket, bürokrasiyi azaltmak için onay süreçlerini sadeleştirmiş, standart raporlama yükünü azaltmış ve yöneticilere daha fazla inisiyatif alanı tanımış durumda. 

Dijitalleşme ise CarrefourSA`nın yönetim modelinde önemli bir kaldıraç görevi üstleniyor. Yöneticilerin daha iyi analiz yaparak veriye dayalı kararlar almasına olanak sağlayan sistemler, yalın organizasyon yaklaşımıyla birleşerek ekip içi etkileşimi güçlendiriyor. 

Ariş Pırlanta`da genel merkezde yönetici başına ortalama 10 çalışan düşen bir yapıyla çalışıyor. Mağaza tarafında ise bu sayı 4`e kadar iniyor. Ariş Pırlanta Pazarlama Koordinatörü Eda Güzeliş, ideal oran için 5 kişilik ekipleri işaret ediyor. Mağazalarda bu yapıyı büyük ölçüde yakaladıklarını ifade eden Güzeliş, genel merkezde ise uzun soluklu çalışan yöneticilerin ekiplerini daha yakından tanıdığı için daha kalabalık grupları da etkin biçimde yönetebildiğini aktarıyor. ING Türkiye İnsan Kaynakları Genel Müdür Yardımcısı Hale Ökmen Ataklı ise organizasyon yapısının son 5 yılda önemli bir değişim geçirdiğini söylüyor. Bu değişimle birlikte yöneticiler, artık daha odaklı ve küçük ekiplerle çalışıyor.

“İHTİYACA GÖRE DEĞİŞEN BİR YAPI HEDEFLİYORUZ”

ÖZDE BAYDAROL HAMARAT

BORUSAN HOLDİNG İK DİREKTÖRÜ

YÖNETSEL ROLDEKİ BÜYÜME

Borusan Grubu genelinde 2024 yıl sonu itibarıyla 1.028`i yönetsel ve 6 bin 133`ü uzman rolde olmak üzere toplamda 7 bin 161 çalışanımız bulunuyor. Yönetici başına düşen çalışan sayısı 2024 yılında 6 olarak gerçekleşti. 2019 yılında ise yönetsel rol sayısı 745, uzman rol sayısı ise 5 bin 816 olmak üzere toplam çalışan sayımız 6 bin 561 idi. Bu dönemde yönetici başına düşen çalışan sayısı grup genelinde 7,8 olarak gerçekleşmişti. Son 5 yıl içinde organizasyonumuz yüzde 9,1 büyüdü; yönetsel roldeki büyüme oranı yüzde 38 olarak kaydedildi.

LİDERLİK KAPASİTESİ GENİŞLEDİ

Bu farklılaşmanın temelinde, artan organizasyonel çeşitlilikle birlikte yönetişim gücümüzü artırma ve liderlik kapasitemizi genişletme hedefimiz yer alıyor. Aynı zamanda operasyonu yürütmekten ziyade süreci yöneten, stratejiye odaklanan bir yapıya geçişimiz de yönetsel rollerin büyümesinde belirleyici oluyor. İşin niteliği, organizasyonel karmaşıklık ve stratejik ihtiyaçlara göre şekillenen bir organizasyonel yapı hedefliyoruz.

STRATEJİK EVRİM

Son yıllarda özellikle süreç sahipliği, yönetişim ve karar alma mekanizmalarını daha güçlü kılacak organizasyonu güçlendiren ve yol açan bir liderlik yapılanmasına yöneldik. Bu da yönetici sayısında kontrollü bir artışı beraberinde getirdi. Diğer yandan operasyonel yoğunluğu yüksek işlerden daha stratejik ve dönüşüm odaklı rollere geçiş yaptıkça, süreçleri yöneten liderlik pozisyonlarına olan ihtiyaç da artıyor. Dolayısıyla bu oranı belirleyen temel unsurun, çalışan sayısından çok işin niteliği ve organizasyonun stratejik evrimi olduğunu düşünüyorum.

“YETKİ DEVRİNİ GENİŞLETTİK”

HAKAN ÖKER

TAV HAVALİMANLARI İK GRUP BAŞKANI

ÇEVİK VE VERİMLİ TAV

Havalimanları olarak, toplam çalışan sayımız 42 binden fazla. Bu yapıda mevcut yönetici/çalışan oranı yaklaşık yüzde 5 seviyesinde. Bu da her 20 çalışana bir yönetici düştüğü anlamına gelir. Organizasyon yapımızda bu oran, çevik ve verimli bir şekilde çalışmamıza olanak tanıyor. Ancak bizim için asıl öncelik bir oranı sabit tutmak; onu artırmak veya azaltmak değil bu yapının şirketimizde nasıl işlediğini doğru şekilde değerlendirmek ve sürekli geliştirmek. Beş yıl öncesine ait sayısal bir karşılaştırmamız bulunmasa da yapısal anlamda büyük bir değişim yaşanmadığı için bu oranın geçmişte de benzer düzeylerde seyrettiğini söyleyebiliriz.

ONAY SÜREÇLERİ SADELEŞTİ

Son yıllarda, bürokrasiyi azaltmak amacıyla onay süreçlerini sadeleştirdik, yetki devri alanlarını genişlettik ve karar alma mekanizmalarını hızlandırdık. Örneğin belirli bütçe ve satın alma işlemlerinde üst yönetim onay zorunluluğunu kaldırarak birim yöneticilerine doğrudan yetki verdik, küçük ölçekli harcamalar için hızlı onay akışları oluşturduk. İnsan kaynakları süreçlerinde izin, yan haklar ve görev değişikliği gibi konularda doğrudan birim yöneticisi karar verebilir hale geldi. Ayrıca lokal operasyon ekiplerine günlük karar alma ve kriz yönetimi konularında daha geniş yetkiler devredildi.

Karmaşadan Kurtulma Taktikleri

Capital Online

Toplantı üstüne toplantı, uzayan onay süreçleri, fazladan raporlar… Kurumsal hayatta görünmeyen tüm bu engeller şirketlerin hızını kesiyor. Stanford Üniversitesi`nden Prof. Robert Sutton ve Prof. Huggy Rao, yedi yıllık saha çalışması ve yüzlerce yöneticiyle yapılan görüşmeler sonucunda bu görünmez yükleri ortaya koyuyor. The Friction Project adlı kitaplarında Adobe`den Walmart`a, GE`den IBM`e pek çok şirketin karmaşadan nasıl zarar gör[1]düğünü anlatıyorlar. Onlara göre iyi liderlik, büyük laflar etmekten çok işleri sadeleştirmekten geçiyor. “Toplantı bağımlılığı, onay zinciri, gereksiz süreçler… Bunlar yalnızca zaman kaybı değil birer enerji hırsızı” diyen Sutton, liderin asıl gücünün işleri karmaşıklaştırmadan sadeleştirmek olduğunu söylüyor.

Tuba İlze / tilze@capital.com.tr
Capital Dergisi / Ağustos 2025 

Prof. Huggy Rao da benzer bir noktaya dikkat çekiyor ve “Herkes yeni fikirler öneriyor ama esas mesele, hangilerinden vazgeçileceğine karar verebilmek” diyerek basit yönetimin önemine değiniyor. Ona göre liderlik, çoğu zaman eklemenin yerine çıkarmakla ilgili. Bu yüzden sadeleşmek bir tercihten öte stratejik bir zorunluluk. Yazarlar, sürdürülebilir başarı için liderlerin önce kendi kurumlarındaki “görünmeyen engelleri” tespit etmesi gerektiğini vurguluyor. Sutton, liderliği ölçmenin en yalın ama en çarpıcı yolunun tek bir sorudan geçtiğini söylüyor: “Bu kişi insanların işini kolaylaştırıyor mu, yoksa zorlaştırıyor mu?”

FELÇ EDEN YAPILAR

“Engel dediğimiz şey, çoğu zaman gözle görülemeyen ama işlerin akışını sessizce yavaşlatan yapılardır” diyen Prof. Huggy Rao, bu engellerin fiziksel değil kültürel olduğunu söylüyor ve şöyle devam ediyor: “İyi liderler bu yapıları normalleştirmez. İşlerin neden yavaşladığını sorgular. Unutmamak gerekir ki kurallar ve prosedürler bir ihtiyaçtan doğar ama zamanla sorgulanmaz hale gelir. İşte o zaman sistemin hızını keser.” Prof. Robert Sutton, IBM`in geçmişte yürüttüğü bir iç denetim çalışmasına dikkat çekiyor. Bu süreçte, bir kararın uygulanması için tam yedi farklı yönetici onayının gerektiğinin ortaya çıktığını söyleyen Sutton, bu durumu şu sözlerle eleştiriyor: 

“Yedi onay bir güvenlik önlemi değil bir felç mekanizmasıdır.” Benzer şekilde Michigan eyaletinde kamu hizmetlerinden yararlanmak isteyen vatandaşlara sunulan 18 bin kelimelik başvuru formu Sutton`ın verdiği başka bir örnek. Bu belge bürokrasinin kullanıcı deneyimini nasıl zorlaştırdığını çarpıcı biçimde ortaya koyuyor. Sutton, iyi niyetle başlatılan pek çok sürecin zamanla hantallığa dönüştüğünü vurguluyor ve “Her yeni süreç bir çözüm gibi görünür. Ama bazen eskileri temizlemeden yenisini eklemek sadece karmaşayı büyütür. Bu yalnızca operasyonel değil aynı zamanda kültürel bir liderlik meselesi. Asıl mesele neyi başlatacağımız kadar neyi durduracağımıza da karar verebilmektir” diyor.

EKLEME HASTALIĞI

“Çoğu organizasyon, sorunu çözmek yerine üzerine kat çıkmayı tercih ediyor” diyen Prof. Robert Sutton`a göre bu, şirketlerin zamanla içine düştüğü kronik bir refleks. Yeni bir sorunla karşılaşıldığında mevcut sistemi sorgulamak yerine yeni bir süreç, ekip ya da kontrol mekanizması ekleniyor. Huggy Rao bu kurumsal alışkanlığı “ekleme hastalığı” olarak tanımlıyor. “Yöneticilere yeni bir sistem kurmak kolay ama eskisini iptal etmek zor geliyor. Oysa liderliğin en önemli adımı budur. Bu refleks büyüdükçe işler sadeleşmek yerine daha da karmaşık hale geliyor. İşlerin neden yavaşladığını sorduğunuzda insanlar çoğu zaman başka bir süreç eklemeyi öneriyor. Çünkü kimse sorunun zaten fazla süreçten kaynaklandığını düşünmüyor” diyor. Bu duruma örnek olarak Kaliforniya Ulaşım Departmanı`nı (Caltrans) gösteriyor. Zaman içinde biriken gereklilikler ve iç bürokrasi nedeniyle otoyol projelerinde planlama süresi ortalama 17 yıla kadar uzamış durumda. Sutton, bu tür vakaları “örgütsel tıkanma” olarak tanımlıyor ve sadece kamuda değil özel sektörde de benzer örneklerin yaygınlaştığını söylüyor. Sutton kurumsal karmaşanın sonuçlarına ilişkin Amazon örneğini vererek şunları söylüyor: “Şirketin bazı birimlerinde yöneticilerin her yeni proje için hazırlaması gereken iç sunumların uzunluğu ve formatı zamanla o kadar katı hale gelmişti ki bir fikir anlatılmadan önce haftalar süren şablon kontrol süreçleri oluşmuştu. Sunum yapmadan önce altı sayfalık belgede kullanılan grafiklerin hizasıyla ilgili üç ayrı kontrol katmanının olması hız değil hantallık üretir.” Rao, bu hastalığın özellikle büyüyen şirketlerde fark edilmediğini söylüyor. “Kimse fazlalığı kendi işi olarak görmez. Herkes başkasından gelen süreci sürdürür. Bu yüzden süreçler sorgulanmaz sadece aktarılır. Ekleme hastalığı işte böyle yayılır” diye açıklıyor.

ENGEL TANIMAZ LİDERLİK

Zamanla yerleşmiş ama sorgulanmayan süreçler, yazarların ifadesiyle yalnızca verimsizlik yaratmakla kalmıyor; aynı zamanda görünmez bir direnç formuna dönüşüyor. Bu tür yapılar işin hızını içten içe yavaşlatıyor. Sutton ve Rao`ya göre çözüm, önce bu direnç noktalarını tespit etmekle başlıyor. Prof. Huggy Rao bu noktada liderliğin yeni tanımını şöyle yapıyor: “Bir liderin en önemli becerisi, organizasyondaki görünmeyen engelleri tanıyıp ortadan kaldırmaktır.” Bu liderlik refleksine en iyi örneklerden biri, Adobe CEO`su Shantanu Narayen`in sadeleşme odaklı inisiyatifi. Sutton`a göre, “En iyi kararlar, hiyerarşinin en altında doğar” görüşüyle hareket eden Narayen, yetki devrini kolaylaştırarak merkezileşmiş kontrol anlayışını kademeli biçimde azaltıyor. Rao ise kurum içi iş birliği ve iletişimin yalnızca yeni sistemler kurarak değil çoğu zaman bu sistemleri sadeleştirerek güçlendirilebileceğini savunuyor. Walmart örneği de bunu destekliyor. Şirketin İK Başkanı Donna Morris, ekipler arası iletişimin neden aksadığını sorguladığında kök nedenin bizzat “daha iyi iletişim için konulan sistemler” olduğunu fark ediyor. Çünkü zamanla bu sistemler kendi başına birer bariyere dönüşüyor. Toplantılar çoğaldıkça odak dağılıyor, raporlar arttıkça insanlar birbirine değil belgelere konuşuyor. Rao, Morris`in gereksiz raporlama zincirlerini sadeleştirmesini ve paralel toplantıları azaltmasını bu yapısal kolaylaştırıcılık anlayışının güçlü bir uygulaması olarak tanımlıyor. Ona göre sadeleşme, yalnızca verimlilik için değil insanlar arasındaki bağı yeniden kurmak için de gereklidir.

DİYET ZAMANI

Bu tür liderlik reflekslerinin kurumsal davranışa yerleşmesi için yalnızca engelleri bulup çözmek değil aynı zamanda yükleri hafifletmek gerekli. Sutton ve Rao, bu noktada liderlere yönelik farklı bir kavram öneriyor: Liderlik diyeti. Yalnızca prosedürleri azaltmakla sınırlı kalmayan bu yaklaşım, yöneticilerin ajandasında biriken gereksiz sorumlulukları da ayıklamayı hedefliyor. Prof. Robert Sutton, birçok yöneticinin kendini her işe koşmak zorunda hissetmesini şöyle değerlendiriyor: “Bu bireysel bir tercih değil yapısal bir tasarım hatası.” Ona göre, “İyi liderlik, her soruna müdahale etmeden doğru sorumluluğu doğru kişiye devretmektir.” Cisco`yu bu anlayışa örnek gösteriyor: “Şirketin ürün geliştirme süreçlerinden 70`in üzerinde onay adımı çıkarıldı ve bu sadeleşmenin inovasyon hızı üzerinde doğrudan olumlu etki yarattığı gözlemlendi. Unutmayın, diyetin amacı zayıflamak değil çeviklik kazanmaktır. Ajandanıza bakın. Hangi toplantı, hangi rapor, hangi onay gerçekten gerekli? Geri kalan her şeyi cesaretle çıkarın.”

Sutton ve Rao`ya göre yeni liderlik modeli, bilgi birikiminden çok sezgi ve seçiciliğe dayanıyor. Prof. Huggy Rao, bu dönüşümü şöyle tanımlıyor: “Her şeyi bilmek yerine neyin gereksiz olduğunu görebilmek asıl yetkinlik.”

“KÜLTÜREL DİRENÇ DEĞİŞİMİ İÇERİDEN SABOTE EDER”

STRATEJİK İNİSİYATİFLER

Direnç yalnızca operasyonel değil aynı zamanda kültüreldir. Microsoft`un CEO`su Satya Nadella, göreve geldikten sonra kurum içi değişim planlarını hayata geçirmeye çalıştığında en büyük engelin “yapılmış gibi görünen ama aslında uygulanmayan” stratejik inisiyatifler olduğunu gözlemledi. Yıllar içinde yerleşmiş davranış kalıpları, yeniliğe karşı sessiz ama etkili bir direnç oluşturmuştu. Nadella, açık iletişim toplantıları ve bire bir mentorluk oturumlarıyla bu direnci yıkmaya çalıştı. Liderler bu görünmez duvarları sabırla ve şeffaflıkla aşmalıdır.

BASİT DİL

Kurum içi iletişimde kullanılan dil, direncin en sinsi kaynağı olabilir. Deutsche Bank, iç yazışmalarda kullanılan teknik terimler nedeniyle orta düzey yöneticilerin yüzde 35`inin aldığı maillerin içeriğini anlamadığını tespit etti. Üst düzey yöneticilerin mesajları, çoğu zaman eyleme dönüşmedi. Twitter gibi teknoloji şirketlerindeyse sade dil politikasıyla e-postalarda 200 kelime sınırı uygulanıyor. Açık ve yalın dil, kararları hızlandırıyor. Sadeleşen dil, hızlanan aksiyondur.

GÖLGE YAPILAR

Resmi organizasyon şeması başka, fiili karar yapısı başkaysa burada çatışma kaçınılmazdır. Boeing`in 737 Max krizi sürecinde teknik ekiplerin uyarılarının karar mekanizmalarına ulaşamaması gölge karar yapılarının nasıl ölümcül sonuçlar doğurabileceğini gösterdi. Gerçekte teknik ekipten alınan geri bildirimler, yöneticilerin politik kaygılarla filtrelediği bir karar zincirine takıldı. Yetki bulanıklığı felaketle sonuçlandığında anlaşılıyor. Şirket içi adalet, resmi prosedür ve uygulamalarla gerçeğin hizalanmasından doğar.

“YIKICI BÜROKRASİ LİDERİN SESSİZ DÜŞMANIDIR”

KURAL TIKANMASI

Kurumsal yapılarda zamanla biriken politikalar işleyişi yavaşlatan engellere dönüşüyor. Örneğin General Electric, 2010`ların başında çalışanlarının bir ürün değişikliği yapabilmesi için 15 ayrı onay sürecinden geçmesi gerektiğini fark etti. Bu yapı içinde karar alma süreleri dramatik biçimde uzamıştı. Liderler, çoğu zaman bu kuralların iptalini riskli bulduğu için dokunmamayı tercih ediyor. Oysa bu kuralların güncelliğini sorgulamak, stratejik sadeleşmenin ilk adımı. GE, “FastWorks” isimli bir yalınlık girişimiyle bu süreçleri yüzde 60 oranında kısaltarak verimlilikte ciddi bir sıçrama yakaladı.

DURAĞAN İNİSİYATİF

İş yapış biçimlerinde direncin artması, ekiplerin inisiyatif alma gücünü de törpülüyor. Uber`in ilk yıllarında, müşteri deneyimini geliştirme konusunda sürücülerden gelen öneriler anında sisteme entegre ediliyordu. Ancak şirket ölçeklendikçe, raporlama yapıları ve kontrol mekanizmaları çoğaldı, saha önerileri aylarca bekletilmeye başlandı. Çalışanlar sistemin içinde sıkışıp kalmaktan korktuğu için sessiz kalmayı tercih ediyor. Oysa Lyft gibi daha küçük rakipler, lokal düzeyde inisiyatif alan yöneticilere özgürlük tanıyarak daha hızlı tepki verebiliyor. Dirençsiz alanlar, yeniliğin beslendiği iklimlerde oluşuyor.

TOPLANTI ENFLASYONU

Toplantılar, uzun e-postalar, gereksiz kontrol süreçleri… Bunlar kurumsal zamanın düşmanları. IBM`de 2015 yılında yapılan bir iç denetim, yöneticilerin haftada ortalama 28 saatini toplantılarda geçirdiğini ortaya koydu. Özellikle orta kademe yöneticiler arasında “meşgul görünme” kültürü, zaman kaybını meşrulaştırıyor. Slack gibi platformlar ise karar alma sürecinde yazılı ve net mesajlaşmayı teşvik ederek bu kültürü kırmaya çalışıyor. Zamanın kalitesi, verimliliğin kalbidir. Liderlerin en büyük sorumluluğu, başkalarının zamanına saygı göstermektir.

Dijital Güç

Capital Online

LC Waikiki artık sadece bir perakende markası değil aynı zamanda bir teknoloji şirketi. 900`e yakın BT çalışanımız var. Pek çok yazılım şirketinde bu kadar bilgisayar mühendisi yok.” LC Waikiki Yönetim Kurulu Başkanı Vahap Küçük`ün bu ifadesi, aslında iş dünyasında yaşanan büyük dönüşümü özetliyor. Türkiye`de ve dünyada teknoloji ekiplerinin yalnızca sayıca değil stratejik anlamda da güçlendiği bir dönemdeyiz.

Nil Dumansızoğlu / ndumansizoglu@capital.com.tr
Capital Dergisi / Ağustos 2025

McKinsey`in 2024 raporuna göre üretken yapay zeka gibi alanlara yönelik iş ilanları yüzde 111 arttı. WEF`in “Future of Jobs” raporu ise yapay zeka, veri bilimi ve makine öğrenimi alanlarının önümüzdeki 5 yılda en hızlı büyüyen iş kolları olacağını öngörüyor. Türkiye`de de trendin yönü aynı. TÜBİSAD verilerine göre bilgi ve iletişim teknolojileri sektöründe istihdam 2024 itibarıyla 246 bine ulaşırken yazılım, hizmet ve dijital teknoloji ağırlıklı büyüme dikkat çekiyor. Sektördeki şirket sayısı ise 2015`e kıyasla yüzde 296 arttı. Bu artışın doğrudan istihdama da yansıdığı görülüyor.

Burgan Bank`tan Tüpraş`a, Pegasus`tan TAV`a kadar çok sayıda şirket, teknoloji ekiplerini genişletmekle kalmıyor; onları doğrudan kurumun dijital stratejisine entegre ediyor. Artık sadece yazılım geliştirme değil veri analitiği, siber güvenlik, bulut sistemleri, yapay zeka ve dijital mimari gibi alanlarda uzmanlaşmış ekipler öne çıkıyor. Teknoloji kadrolarındaki bu genişleme, insan kaynakları departmanını, organizasyon kültürünü ve yetenek stratejilerini de kökten değiştiriyor.

KATLAYAN BÜYÜME

2015`te destek birimi olarak görülen teknoloji ekipleri, artık şirketlerin merkezine yerleşmiş durumda. Son 10 yılda hem sayıca hem stratejik anlamda bu ekiplerin rolleri değişti. Burgan Bank`ta 2015`te 80 kişiden oluşan teknoloji kadrosu, 2025 itibarıyla 351 kişiye çıktı. Bankanın toplam çalışan sayısındaki payı ise yüzde 8`den yüzde 26`ya yükseldi. Burgan Bank Çalışan Deneyimi Genel Müdür Yardımcısı Levent Ergin, bu tabloyu “Dijital bankacılık yatırımları ve geleceğin bankacılığına hazırlık sürecimizle birebir örtüşüyor” sözleriyle açıklıyor.

Benzer şekilde Pegasus`ta teknoloji kadrosu 2015`te 57`yken 2025`te 160 kişiye ulaştı. Bu büyümeye rağmen toplam çalışan içindeki oran hala yüzde 2 seviyesinde seyrediyor. Ancak Pegasus İnsan Kaynakları Genel Müdür Yardımcısı Dilara Oğur, “Gelecek sadece sayısal değil zihinsel bir dönüşüm de gerektiriyor” diyerek bu kadroların etki alanının giderek arttığını vurguluyor.

TAV Havalimanları`nda 2015`te 238 olan teknoloji çalışanı sayısı, 2025`te 514`e yükselmiş durumda. Bu artış, aynı dönemde toplam çalışan sayısının da 15 binden 20 bine çıkmasıyla paralel ilerliyor. TSKB, Index Grup, Anadolubank ve Tüpraş gibi pek çok şirkette de teknoloji kadroları 2-3 kat büyümüş durumda. Özellikle bankacılık ve sanayi sektörlerinde dijitalleşme yatırımları, bu büyümeyi hızlandıran temel faktörler arasında gösteriliyor. Kariyer.net ve TÜBİSAD verilerine göre Türkiye genelinde teknoloji kadrolarının son 10 yıldaki büyümesi yaklaşık iki katı buldu. 2025 itibarıyla Türkiye`de yalnızca yazılım, veri, BT ve dijital alanlarda çalışanların sayısı 1 milyonun üzerine çıktı.

TALEP NEREYE?

Son 5 yılda yazılım geliştirici, veri bilimci, bulut mühendisi ve siber güvenlik uzmanı gibi pozisyonlara olan talep istikrarlı biçimde arttı. Kariyer.net verilerine göre 2020-2025 arasında teknoloji kadrolarında en çok iş deneyimi eklenen pozisyonlar arasında yazılım uzmanı ve Ar-Ge mühendisi başı çekiyor. Aynı dönemde DevOps ve yapay zeka mühendisliği gibi alanlarda da kayda değer bir büyüme gözlemlendi. Kariyer.net CEO`su Fatih Uysal`a göre bu artış, dijitalleşmenin tüm sektörlere nüfuz etmesiyle birlikte yazılım tabanlı çözümlerin yaygınlaşmasının bir sonucu.

Mercer`ın 2024 Genel Sektör Ücret Araştırması da bu eğilimi doğruluyor. Mercer Doğu Akdeniz Bölgesi Kariyer Lideri Mustafa Kemal Kesim, “Yüksek teknoloji, sigorta ve bankacılık sektörlerinde özellikle Mobile App Mühendisliği, ERP iş analizi, DevOps ve siber güvenlik mimarisi gibi rollere olan talep belirgin biçimde artmış durumda” diyor. Michael Page`e göre 2025 itibarıyla pazarda en çok talep gören roller arasında Data Engineer, Cyber Security Analyst, Platform Engineer ve IT Business Analyst yer alıyor. İlginç bir şekilde, IT stajyerliği (intern) pozisyonlarında da yüzde 27,8`lik bir artış yaşanmış durumda. Bu da genç yeteneklerin teknolojiye yönelimini ve şirketlerin potansiyel adayları erken aşamada kazanma isteğini gösteriyor.

Tüpraş, bu eğilimi birebir yaşayan şirketlerden biri. Endüstriyel IoT, yapay zeka, siber güvenlik ve büyük veri analitiği şirketin teknoloji ekiplerindeki en kritik uzmanlık alanları arasında. TSKB`de ise yeni kurulan veri teknolojileri ve yapay zeka müdürlüğüyle birlikte veri analisti ve iş analisti gibi hibrit roller ön plana çıkıyor. TSKB İnsan Kaynakları ve Kurumsal İletişim Direktörü Melis Sökmen, bu pozisyonlar için çok disiplinli çalışma, çevik kültür ve veri temelli karar alma yetkinlikleri arandığını söylüyor.

ZİHİNSEL DEĞİŞİM

Teknoloji ekiplerinin büyümesi, yetenek yönetimi sistemlerinde köklü değişimleri beraberinde getiriyor. Teknik pozisyonlara özgü kariyer yolları, objektif beceri ölçümleri ve teknolojiye özel işveren markaları artık yeni norm haline geliyor.

Pegasus İnsan Kaynakları Genel Müdür Yardımcısı Dilara Oğur, bu dönüşümün merkezinde olduklarını belirterek şunları söylüyor: “Teknik yeterlilik bazlı, ekip yönetimi sorumluluğu olmayan kariyer fırsatları oluşturduk. Kültürel uyum ve Pegasus değerleriyle bütünleşik işe alım süreçleri tasarladık.” Oğur`a göre Pegasus, sadece teknik beceriye değil davranışsal gelişime de yatırım yapıyor: “Dijital öğrenme çözümleri ve modüler akademi programlarıyla teknoloji kadrolarının büyüme hızına paralel gelişim stratejileri benimsiyoruz.” Şirket, işe alımdan gelişime kadar tüm süreci markanın kültürüyle uyumlu bir aday yolculuğu olarak kurguluyor.

Index Grup Şirketleri İnsan Kaynakları Direktörü Berivan Haligür, “Yapılan her işe dijital bir yetkinlik katıyoruz, bu sayede İK`nın rolü daha stratejik hale geliyor” diyor.

Uzmanlara göre teknoloji ekipleri için artık sadece unvan değil fonksiyonel yetkinlik ve kültürel uyum belirleyici oluyor. Kariyer.net ve Michael Page verileri de şirketlerin bu geçişi sadece yapısal değil zihinsel olarak da gerçekleştirmeye başladığını ortaya koyuyor.

FARKI TEKNOLOJİ BELİRLİYOR

Teknoloji kadrosu güçlü olan şirketler, sadece operasyonel hız değil inovasyon ve rekabette de ciddi avantaj elde ediyor. McKinsey&amp;Company`nin 2024 raporuna göre ileri teknoloji yatırımı yapan şirketler, operasyonel maliyetlerini ortalama yüzde 15-20 azaltırken iş süreçlerinde yüzde 30`a varan verimlilik artışı sağlıyor. Mercer 2025 Küresel Yetenek Trendleri Araştırması, “dijital tasarımlı” kültüre sahip şirketlerin inovasyon döngülerini yüzde 25 oranında hızlandırdığını ortaya koyuyor. Mercer Doğu Akdeniz Bölgesi Kariyer Lideri Mustafa Kemal Kesim, “Teknoloji kadrosu güçlü olan organizasyonlar yeni ürün ve hizmet tasarımına da yön veriyor” diyor.

Bu farkı sahada ortaya koyan şirketlerden biri TSKB. Banka içinde Yapay Zeka Elçileri projesiyle her birim kendi iş sürecine özel dijital çözüm geliştiriyor. TSKB İnsan Kaynakları ve Kurumsal İletişim Direktörü Melis Sökmen, “Verimlilik artık yalnızca kaynak değil iş birimiyle teknoloji ekiplerinin ortak akılla ürettiği değerde ölçülüyor” diyor.

Vaillant Group Türkiye`de ise dijital projelerde yalnızca BT ekipleri değil sahadaki anahtar kullanıcılar da aktif rol alıyor. Şirket, yazılım geliştirme, proje yönetimi ve siber güvenlik gibi alanlara odaklanırken yakın gelecekte yapay zeka uzmanlarının da bu yapıya dahil olacağını öngörüyor.

Anadolubank İnsan Kaynakları Başkanı Nazlı Bıyıkbeyi de teknoloji ekiplerinin büyümesinin kurumsal stratejiye katkı düzeyini artırdığını söylüyor ve ekliyor: “Artık teknoloji ekipleri bankaların dijital dönüşümünde yalnızca destekleyici değil yön verici güç konumunda. Rekabet avantajımızın temelinde bu ekipler var.”

BİR SONRAKİ DALGA

Şirketler, önümüzdeki 5 yıl içinde teknoloji kadrolarında yalnızca sayısal değil yapısal ve zihinsel bir dönüşüm bekliyor. Burgan Bank, 2015`te 80 olan teknoloji kadrosunu 2025`te 351`e çıkardı. Ancak bu artış, nihai hedef değil dönüşüm sürecinin başlangıcı olarak görülüyor. Çalışan deneyimi genel müdür yardımcısı Levent Ergin, bu tabloyu “dijital bankacılık yatırımları ve geleceğin bankacılığına hazırlık sürecimizle birebir örtüşüyor” sözleriyle değerlendiriyor.

Benzer şekilde TAV Havalimanları da yalnızca kadro büyümesiyle değil teknolojik uzmanlıkların çeşitlenmesiyle ilerliyor. TAV Havalimanları İnsan Kaynakları Grup Başkanı Hakan Öker`in verdiği bilgiye göre şirketin teknoloji iştiraki TAV Technologies, önümüzdeki dönemde özellikle yapay zeka, IoT, veri analitiği ve siber güvenlik alanlarına yatırım yaparak teknik kapasitesini genişletmeyi planlıyor.

Kariyer.net`in analizine göre teknoloji istihdamında “belirli pozisyonlar” yerine artık “çok disiplinli yetenek kümeleri” öne çıkıyor. CEO Fatih Uysal, “Şirketlerin geleceğe yönelik teknoloji stratejileri artık sadece mühendislik değil aynı zamanda analitik, iletişim ve proje yönetimi gibi yatay yetkinlikleri de kapsıyor” diyor.

Mercer`ın 2025 Küresel Yetenek Trendleri Araştırması da bu yaklaşımı destekliyor. Mercer Doğu Akdeniz Bölgesi Kariyer Lideri Mustafa Kemal Kesim`e göre yeni teknolojilerin gerektirdiği beceriler doğrultusunda, klasik pozisyon tanımları anlamını yitiriyor. Şirketler artık hibrit, çevik, öğrenme odaklı ve insan– makine iş birliğine açık profiller arıyor.

Index Grup`ta da benzer bir yönelim var. İnsan kaynakları direktörü Berivan Haligür, “Klasik BT rollerinin ötesine geçerek yapay zeka, siber güvenlik ve bulut çözümlerine dönük uzmanlık alanlarını önceliklendiriyoruz” diyor.

“TEKNOLOJİ KADROLARI İKİYE KATLANDI”

                                                              JİLDA BAL

                                            GILDA&PARTNERS KURUCUSU

246 BİN KİŞİ

2024 itibarıyla bilgi ve iletişim teknolojileri sektöründe çalışan sayısı 246 bine ulaştı. Bunun yüzde 78`i yazılım, donanım ve hizmet gibi alanlarda görev alıyor. 2015 yılında yaklaşık 3 bin olan şirket sayısının 2024`te 11 bin 800`ü aşması, sektörün yapısal olarak da büyüdüğünü gösteriyor. Son 10 yılda yazılım ve dijital hizmetlerdeki talep artışıyla birlikte teknoloji kadroları neredeyse iki katına çıktı.

BÜYÜK DÖNÜŞÜM

PwC Türkiye`nin raporuna göre enerji sektöründe dijital faaliyet oranı 2019`da yüzde 17`yken 2023`te yüzde 24`e yükseldi. Bu artış, sadece iş süreçlerinde değil istihdam yapısında da teknolojiye yönelimi gösteriyor. Sanayi 4.0 dönüşümüyle üretim, kalite kontrol ve tedarik zinciri gibi alanlarda veri analitiği, yapay zeka ve IoT uzmanlarına duyulan ihtiyaç katlandı. Özellikle bankacılık, beyaz eşya ve otomotiv gibi geleneksel sektörlerde teknoloji kadrolarının iş gücündeki payı hızla yükseldi.

YENİ KURGU

Teknoloji ekiplerinin yaygınlaşmasıyla İK süreçleri de dijital dönüşüm geçirdi. Artık sadece yazılımcı değil ürün yöneticisi, veri uzmanı, büyüme lideri gibi yeni nesil roller istihdam ediliyor. İK birimleri bu süreçte izleyici değil dönüştürücü bir rol üstleniyor. Kurum içi girişimcilik, inovasyon kültürü ve dijital beceri haritalaması gibi yeni uygulamalarla organizasyonlar teknolojiyi stratejik kas haline getiriyor.

“KADROLARIMIZI YARININ İHTİYACINA GÖRE OLUŞTURDUK”

MURAT YÜKSEL

L`ORÉAL TÜRKİYE ÜLKE İNSAN KAYNAKLARI DİREKTÖRÜ

KRİTİK ÖNGÖRÜ

Dijital dönüşüme öncülük eden ve teknoloji yatırımlarını iş süreçlerinin merkezine yerleştiren L`Oréal Türkiye olarak teknolojinin geleceğini 10 yıl öncesinden görerek ekibimizi yarının ihtiyaçlarına göre şekillendirmiştik. Bu öngörüyle 5 yıl öncesine kıyasla BT ekibimizi sadece yüzde 0,3 büyütme ihtiyacı duyduk. Bu tablo bize teknoloji ve dijitalleşmenin şirketimizde her zaman önemli roller üstlendiğini gösteriyor. Bu oranı geleceğin ihtiyaçlarına göre yapacağımız öngörüler çerçevesinde artıracağız.

YETKİNLİKLER

Dijital dönüşümün günümüzde hızla gelişmesi ve veri odaklı teknolojilere olan ihtiyacın artması nedeniyle bu alanlarda yetenek ve altyapı yatırımlarımızı artıracağız. Önümüzdeki 5 yıl içinde özellikle veri analitiği, yapay zeka, siber güvenlik ve dijital etkinlik yönetimi gibi alanların önemli bir ivme kazanacağını tahmin ediyoruz. Ayrıca IoT ve bulut teknolojilerinin entegrasyonu sayesinde iş süreçlerimizi daha da optimize ederek teknolojik yetkinliklerimizi geliştireceğiz.

ÖNEMLİ ROLLER

Gelecekte en çok ihtiyaç duyacağımız pozisyonlar arasında dijitalleşmenin de etkisiyle veri bilimciler, yapay zeka mühendisleri, siber güvenlik uzmanları ve yazılım geliştiriciler yer alacak. Bunun yanı sıra dijital pazarlama uzmanları ve kullanıcı deneyimi tasarımcıları gibi rollerin de önemli olacağını düşünüyoruz. L`Oréal Türkiye için kritik olan yetkinlikler arasında ise yaratıcılık, problem çözme, hızlı adaptasyon ve sürekli öğrenmeye açık olma gibi beceriler bulunuyor.

“5 YIL İÇİNDE DAHA DA BÜYÜYECEK”

KAAN GÜRIŞIK

MITSUBISHI ELECTRIC TÜRKİYE İNSAN KAYNAKLARI DİREKTÖRÜ

YAKLAŞIM

Teknoloji ekiplerimizin büyümesiyle birlikte insan kaynakları yapımız daha çevik, dijital ve yetenek odaklı bir yapıya dönüştü. Özellikle teknik yetenekleri çekmek ve elde tutmak için güçlü işveren markası ve gelişim odaklı uygulamalara öncelik veriyoruz. Genişleyen teknoloji ekipleri, insan kaynaklarının işe alım ve yetenek yönetiminde yeni yaklaşımlar benimsemesini zorunlu kıldı.

GELECEK

Mitsubishi Electric, döngüsel dijital mühendislik yaklaşımıyla ürünlerin tüm süreçlerini dijital olarak takip edip sürekli geliştirirken insan kaynakları departmanı da bu dönüşüme uyum sağlayarak yetenek yönetimi ve süreçlerinde daha esnek ve teknoloji odaklı bir yapıya kavuşuyor. Önümüzdeki 5 yıl içinde teknoloji ekiplerimizin hızla büyüyeceğini düşünüyoruz. Dijitalleşmenin her alana yayılması ve yeni yeteneklere olan ihtiyacın artması, bu büyümeyi tetikliyor.

YETENEKLER

Teknoloji ekiplerimizde en çok yazılım geliştirme, veri analitiği ve siber güvenlik alanlarında yeteneklere ihtiyaç duyuyoruz. Ayrıca bulut teknolojileri ve yapay zeka konusundaki uzmanlıklar önceliğimiz arasında yer alıyor. Takımlarımızın hızla gelişen teknoloji trendlerine uyum sağlaması için problem çözme ve iletişim becerilerine sahip profesyoneller arıyoruz. Teknolojinin her alanda en iyi deneyimi yaşatabilmesi için güçlü insan kaynağına her zaman ihtiyaç olacağına inanıyoruz.

“DİJİTALLEŞME SORUMLULUKLARI TANIMLANDI”

ÖNDER KORKMAZ

TÜPRAŞ İK GENEL MÜDÜR YARDIMCISI

YENİDEN YAPILANMA

Teknoloji kadrolarının büyümesiyle birlikte Tüpraş`ın İK yapısı yeniden kurgulandı. Yetenek ve performans yönetiminden işe alıma kadar birçok süreç dijitalleşti. Şirkette artık 1.500 kişilik yapay zeka destekli çalışma ağı bulunuyor.

“ÜÇ KAT ARTTI”

2015 yılında yalnızca 40 kişi olan teknoloji ekipleri, 2025 itibarıyla 130 kişiye ulaştı. Toplam ofis çalışanları içindeki oranı yüzde 3`ten yüzde 9`a çıktı. Bu artış, sadece merkezi BT departmanıyla sınırlı değil. Satış ve pazarlamadan üretime kadar tüm birimlerde dijitalleşme sorumlulukları tanımlandı. Önümüzdeki 5 yıl içinde de bu artışın devam edeceği öngörülüyor.

STRATEJİK BAKIŞ

En çok talep gören yetkinlikler yapay zeka, siber güvenlik, bulut bilişim ve veri analitiği alanında yoğunlaşıyor. Bunun yanı sıra yazılım geliştirme, çevik metodolojilere hakimiyet ve IoT gibi endüstriyel teknolojiler de kritik hale geldi. Teknoloji birimleri artık sadece destekleyici değil stratejik karar süreçlerinde aktif rol oynuyor.

Ücret erozyonu

Capital Online

2025 itibarıyla CEO maaşları küresel ölçekte güçlü bir yükseliş trendi izliyor. S&amp;P 500 şirketlerinde CEO`ların ortalama yıllık toplam gelir paketi yüzde 9,8 artarak 17,7 milyon dolara ulaştı. İngiltere`de FTSE 100 CEO`ları ise ortalama bir çalışanın bir yıllık gelirini yılın ilk 29 saatinde kazanıyor. Türkiye`de de C seviye maaşlar birçok gelişmekte olan ülkeyi geride bırakmış durumda. Ancak bu nominal artış; yüksek enflasyon, döviz dalgalanmaları ve asgari ücretteki hızlı yükselişler nedeniyle reel olarak karşılığını bulmakta zorlanıyor.

Tuba İlze / tilze@capital.com.tr
Capital Dergisi / Temmuz 2025

Mercer verilerine göre Türkiye`de yeni mezunla genel müdür arasındaki maaş farkı 2023`te 1/13 iken, 2024`te 1/12`ye geriledi. Bu da son iki yılda yaklaşık yüzde 8 oranında bir daralmaya işaret ediyor. Bu tabloya, orta kademe yöneticiler açısından bakıldığındaysa farklı bir kırılma dikkat çekiyor: Alt kademeyle aralarındaki ücret farkı neredeyse silinmiş durumda. Artan sorumluluk ve azalan fark, bu kademede motivasyon kaybına yol açıyor. Şirketler ise bu yeni ücret mimarisi karşısında liderlik gelişim programları, prim sistemleri, hisse senedi opsiyonları ve esnek yan haklarla sistemi dönüştürmeye çalışıyor. Uzmanlara göre artık tek başına maaş yetmiyor. Kurumların çalışanlara sunduğu “değer önerisi” tüm ücret politikalarının merkezine yerleşiyor.

FARK NE KADAR DARALDI? 

CEO ve çalışan maaşları arasındaki fark, son 10 yılda hem küresel hem de Türkiye özelinde dikkat çekici biçimde daralsa da bu daralma tüm sektörlere eşit yansımıyor. 2014 yılında Türkiye`de genel müdür ile yeni mezun arasındaki ücret farkı bazı sektörlerde 400 katı aşarken, 2024 itibarıyla bu oran genel ortalamada 1/12`ye gerilemiş durumda. Mercer Doğu Akdeniz Kariyer Lideri Mustafa Kemal Kesim, “Özellikle 2022`den sonra ücret makasında aşağı yönlü bir trend izliyoruz” değerlendirmesinde bulunuyor. Bu daralmanın arkasında asgari ücretteki keskin artışların ve alt kademedeki maaşlara uygulanan yüksek zam oranlarının etkili olduğu görülüyor. Nitekim son üç yıldır sabit oranlı artışlardan vazgeçen birçok şirket, giriş seviyesine daha yüksek, üst seviyelere ise daha düşük artış oranları uygulayarak ücret eğrisinde denge arayışına girdi. Bu durum hem ücret makasının kapanmasına hem de üst yönetim pozisyonlarının satın alma gücünde erimeye yol açıyor.

Eleman.net CEO`su Levent Dicle de makasın kapandığını ancak sektör farkının belirleyici olduğunu vurgulayarak, “Teknoloji, finans ve enerji gibi yüksek kâr marjlı sektörlerde CEO ile çalışan arasındaki fark hala çok yüksek. Buna karşın sağlık ve eğitim gibi kamuya daha yakın sektörlerde makas dramatik biçimde kapanmış durumda” diyor.

HANGİ ÜLKEYİ YAKALADIK?

C seviye yöneticilerin ücretleri son yıllarda küresel ölçekte hızlı bir artış gösterse de bu artış her ülkenin ekonomik yapısı ve enflasyonist baskılarıyla birlikte farklı etkiler yaratıyor. Türkiye`de ise tablo karmaşık: Bir yandan yüksek enflasyon ve döviz kuru dalgalanmaları nedeniyle satın alma gücü düşerken, diğer yandan uluslararası yetenek çekme baskısıyla C seviye maaşlar yükseliyor. Mercer, Michael Page ve Korn Ferry verilerine göre Türkiye`de genel müdür seviyesindeki maaşlar bazı gelişmekte olan ülkelerin üzerine çıkmış durumda. Mercer`ın 2024 araştırmasına göre Türkiye`de yeni mezun ile genel müdür arasındaki maaş farkı 1/12 düzeyinde. Aynı oran ABD`de 1/5, Almanya`da 1/4, İngiltere ve Hollanda`da ise 1/5 ile 1/6 arasında değişiyor. Bu durum, Türkiye`deki C seviye maaşların nominal olarak hızla arttığını gösterse de satın alma gücü açısından hala ciddi farklar olduğunu ortaya koyuyor. Michael Page`in 2024 Hollanda maaş rehberine göre direktör seviyesinde brüt yıllık maaşlar 140-200 bin Euro arasında değişiyor. Türkiye`de aynı seviye için bu rakam yaklaşık 75- 100 bin Euro bandında seyrediyor. Korn Ferry`nin Ücret Endeksi`ne göre ise Türkiye, Polonya, Macaristan ve Çekya gibi Orta ve Doğu Avrupa ülkeleriyle benzer seviyelerde ancak yaşam maliyetleri göz önünde bulundurulduğunda geride kalıyor. Eleman.net CEO`su Levent Dicle de Türkiye`nin bu konumuna dikkat çekerek, “Amerika ve Batı Avrupa ülkelerinde C seviye maaşları Türkiye`den çok daha yüksek olsa da ülkemiz, Orta Doğu, Afrika ve bazı Asya ülkelerine göre bu alanda daha önde. Bu da üst düzey pozisyonların maliyetini şirketler açısından daha dikkatle yönetilmesi gereken bir konu haline getiriyor” diyor.

C SEVİYE ZORLANIYOR

2024 ve 2025 verilerine göre C seviye yöneticilerin maaşlarında nominal bazdaki artışlar son derece yanıltıcı. Youthall CEO`su Emre Aykan, bu tabloyu şöyle özetliyor: “Son yıllarda üst düzey yöneticilerin maaşları artış gösterse de döviz kuru ve enflasyon etkisi nedeniyle reel olarak ciddi bir gerileme yaşanıyor. Özellikle lüks tüketim, yurt dışı harcamalar ve uluslararası yatırımlar açısından hareket alanı daraldı.” Aykan, bu nedenle şirketlerin klasik maaş artışlarının ötesinde daha cazip yan hak paketleri ve uzun vadeli teşvik modellerine yöneldiğini belirtiyor.

Aykan`a göre alım gücündeki bu zayıflama yalnızca mevcut yönetim kadrosunun yaşam standardını değil yetenek yönetimini de doğrudan etkiliyor. “Türkiye`de üst yönetimin satın alma gücünün zayıflaması, yetenekli yöneticilerin yurt dışına yönelmesine neden oluyor. Bu da şirketleri daha rekabetçi paketler sunmaya zorluyor” diyor. 

Benzer bir yaklaşımı Saruhan Holding İK Direktörü Hamza Bayındır da paylaşıyor. Bayındır, pandemi sonrası hızlanan enflasyonun sektörel ücret dengelerini etkilediğini belirterek, “Pandemiyle birlikte hızla artan enflasyon, çalışanların ücret beklentilerini yukarı çekti. Bu da pozisyonlar arası maaş farklarının daralmasına neden oldu” diyor. Özellikle son beş yılda üst yönetim ve alt kademe arasındaki makasın gözle görülür şekilde kapandığını ifade eden Bayındır, bunun yalnızca sektörel tercihten değil ekonomik zorunluluktan kaynaklandığını vurguluyor. Bayındır, bu sıkışmanın yönetsel yapıların motivasyonunu da etkileyebileceğini belirterek şirketlerinde bu riski önceden tespit ettiklerini aktarıyor: “Kademeler arasındaki farkı koruyacak şekilde ücretlendirme modelimizi baştan tasarladık. Bu nedenle yönetici havuzumuzda bir daralma yaşanmadı” diyerek iç terfi süreçleri ve kariyer gelişim planlamalarının da bu stratejinin temel yapı taşları olduğunu ekliyor.

YENİ ÜCRET MİMARİLERİ

Özellikle yönetici pozisyonlarında maliyetin artması ve alt kademelere yaklaşan ücretlerin yarattığı baskı kurumları daha sofistike bir ücret mimarisi inşa etmeye zorluyor. Sistem Alüminyum İcra Kurulu Başkanı Ayhan Yerekaban, “Yönetici maaşları artık yalnızca unvana göre değil şirketin genel büyüme performansına paralel, daha dengeli biçimde şekilleniyor. Kaizen projeleriyle yenilikçi katkı sağlayan çalışanlarımızı ödüllendiriyor, uzun yıllar emek veren arkadaşlarımıza kıdem teşviki sunuyoruz” ifadelerini kullanıyor. Banat İK Direktörü Seçil Göle ise CEO-çalışan maaş farklarının sektörel dinamiklere bağlı olarak değiştiğine dikkat çekiyor. “Küreselleşme ve dijitalleşme, yetenek yönetimini stratejik hale getirdi. Bu dönüşümle birlikte bazı sektörlerde ücret makası daralırken stratejik risk ve sorumluluğun yüksek olduğu alanlarda hala korunuyor” değerlendirmesini yapıyor. Üst yönetim ile diğer kademeler arasındaki farkın tamamen ortadan kalkmasının doğru olmadığını vurgulayan Göle, “Bu fark yönetsel sorumlulukları ve karar alma süreçlerini yansıtmalı. Ancak bunun adil olması için performansa dayalı sistemleri devreye aldık” diyor. Banat`ta yöneticilere yalnızca maaş değil kariyer gelişimi, eğitim, liderlik programları ve esnek yan haklarla destek verildiğini belirten Göle, “Satın alma gücünü korumak için düzenli maaş güncellemeleri yapıyoruz. Performansa dayalı ve uzun vadeli teşviklerle bu yapıyı güçlendiriyoruz” diyor. 

Puratos Türkiye İnsan ve Kültür Başkan Yardımcısı Nilüfer Tuncer, ücretin yanı sıra refah stratejilerinin önemini vurguluyor. “İzin politikalarını yalnızca yasal zorunluluk olarak değil, kurumsal değerlerimizin bir parçası olarak görüyoruz” diyen Tuncer, yasal izin sürelerine ek olarak çalışanlara 6 gün fazladan yıllık izin verdiklerini söylüyor. Tuncer`e göre izin çeşitliliği artık şirketler için bir ayrıştırıcı faktör haline geldi ve Türkiye`de de bu uygulamaları benimseyen şirketler fark yaratıyor.

FARKLILAŞTIRILMIŞ MODELLER

Türkiye`de üst düzey yöneticilere ödenen maaşlar, nominal olarak yükselirken şirketlerin insan sermayesini elde tutma ve performansı ödüllendirme stratejileri de yeniden şekilleniyor. Gelişmekte olan ülkelerle kıyaslandığında Türkiye C seviye maaşlarda daha üst sıralarda yer alıyor. Ancak gelişmiş ekonomilerle aradaki farkın kapanması hala güç. Bu tablo hem ücret dengesizliklerini hem de şirketlerin rekabetçi kalabilme çabalarını doğrudan etkiliyor. Sistem Alüminyum İcra Kurulu Başkanı Ayhan Yerekaban, bu kırılgan tabloyu yönetmek için şirketlerin artık daha yaratıcı modeller geliştirmek zorunda kaldığını söylüyor. C seviye maaşların nominal olarak yükselmesine karşın alım gücündeki erimeye dikkat çeken Yerekaban, “Enflasyon ve döviz kuru dalgalanmaları, yaşam maliyetlerini hızla artırırken C seviye yöneticiler de bu baskıdan etkileniyor. Bu noktada şirketlerin sunduğu çeşitli yan haklar, enflasyon karşısında önemli bir dengeleyici unsur haline geliyor” diyor. Üretim sektöründe özellikle enerji ve hammadde maliyetlerinin ciddi baskı yarattığını belirten Yerekaban, bu nedenle şirket içinde başarıyı teşvik eden performansa bağlı ücretlendirme sistemlerini daha geniş kapsamda uygulamaya başladıklarını vurguluyor. 

ODAŞ İnsan ve Kültür Direktörü İnci Arıkan enerji, madencilik ve turizm gibi sermaye yoğun ve regülasyon odaklı sektörlerde CEO çalışan ücret farkının hala korunduğunu söylüyor. “Nitelikli ve teknik uzmanlığa sahip iş gücüne olan talep arttı. Bu da mühendislik ve teknik rollerde rekabeti sertleştirdi” diyen Arıkan, adil ve rekabetçi bir ücret modeli benimsediklerini, piyasa verilerini yakından takip ederek dengeli bir ücret makası oluşturduklarını ifade ediyor. Yalnızca maaşla değil bütüncül bir değer önerisiyle yetenekleri elde tutma stratejisinin önem kazandığını vurguluyor.

“MAKAS DARALIYOR AMA DENGELİ DEĞİL”

MUSTAFA KEMAL KESİM

MERCER DOĞU AKDENİZ KARİYER LİDER

FARK AZALDI

2024 Mercer Genel Sektör Ücret Araştırması`na göre yeni mezun ile genel müdür arasındaki maaş farkı 2023`te 1/13 iken, 2024`te 1/12`ye indi. Bu da son iki yılda yüzde 8`lik bir daralmaya işaret ediyor. Ücret trendlerinde 2022`den bu yana daha dengeli bir yapıya geçildiği görülüyor. Ancak bu daralma her sektöre eşit şekilde yansımıyor; özellikle teknoloji ve finans gibi sektörlerde fark hala belirgin.

UZMANLIĞA PRİM

2024 verileri, derin uzmanlık rollerine geçişte maaş artışlarının yönetici rollerine kıyasla daha yüksek olduğunu ortaya koyuyor. Uzman yardımcısından uzmana geçişte artış yüzde 32; kıdemli uzmandan ekip liderine geçişte yüzde 23. En yüksek sıçrama ise kıdemli uzmandan derin uzmanlığa geçişte yüzde 47 seviyesinde. Bu tablo, şirketlerin klasik yönetici pozisyonlarından çok bireysel teknik yetkinlikleri ödüllendirdiğini gösteriyor.

YENİ ZAM MODELİ

Mercer Ekim Ücret Artışı ve Yan Haklar Ara Anketi`ne göre, şirketlerin yüzde 61`i yılda bir, yüzde 33`ü iki, yüzde 6`sı ise yılda üçten fazla zam planlıyor. Ücret artış dönemleri ocak ayına çekilirken, sabit zam modeli yerini kademeli artışa bıraktı. Artan asgari ücretler nedeniyle giriş seviyelerine daha yüksek zam yapılırken, üst rollerin zam oranları düşüyor. Bu da üst düzeylerde satın alma gücünü sınırlıyor.

“DOĞRU YERDE ÜCRET MAKASI SORUN YARATMAZ”

AYŞE ÖZTUNA BOZOKLAR

ODGERS BERNDTSON TÜRKİYE KURUCU ORTAĞI

DEĞER YARATMA

Doğru ve dürüst zihniyetle değer yaratan yeteneklerle çalışan organizasyonlarda ücret makası olsa bile bu durum bir sorun teşkil etmez. Ücretlerin adil olup olmadığını anlamanın yolu, çalışanın performansı ve yarattığı katma değerle doğrudan bağlantısını kurmaktan geçiyor. Bu nedenle organizasyonlar, yalnızca ücret düzeyine değil değeri ortaya koyan yapıya odaklanmalı. Makasın varlığı değil neden oluştuğu önemlidir. O nedenle her ücret farkı adaletsizlik değildir, bazıları sürdürülebilir yüksek performansın doğal sonucudur.

STRATEJİK UYUM

Yönetim kurulları ve İK liderleri, ücret sistemlerinin hedeflenen sonuçları doğurup doğurmadığını sürekli gözden geçirmeli. Üst yönetimin bireysel performansı, kurumun büyüme hedefleriyle hizalanmadığında, ücret politikası da amacını yitirir. Kariyer planlaması, gelişim yolculuğu ve performans değerlendirme süreçlerinin entegre biçimde çalışması kritik önemdedir. Uzun vadeli başarı, yalnızca maaş artışıyla değil yöneticinin aidiyet hissiyle desteklenir. Sıkça yapılan ücret revizyonları yerine, yapılandırılmış ödül sistemleri daha sağlıklı sonuçlar doğurur.

YENİ DÖNEM

Bazı organizasyonlar üst düzey yöneticilerin baz ücretlerini düşük tutarak onları orta ve uzun vadeli hedeflere odaklamak için hisse bazlı teşvikler uyguluyor. Özellikle start up ve scale up ekosistemlerinde bu yaklaşım artık norm haline geliyor. Performansa bağlı bonuslar, dövize endeksli maaş uygulamaları ve iç girişimcilik fırsatları, yetenekli yöneticileri elde tutmakta etkili oluyor. Aynı zamanda yöneticilere gelişim planı sunulmalı, liderlik potansiyeli sistematik şekilde desteklenmeli. Yeni dönem, tek bir modelle değil esneklik, performans ve stratejik vizyonun birleşimiyle ilerleyecek.

ORTA KADEME ERİYOR YÖNETİCİ OLMAK CAZİBESİNİ YİTİRİYOR

YÖNETİCİ KRİZİ

Eleman.net CEO`su Levent Dicle, orta kademe yöneticilerin maaş yapısındaki değişim nedeniyle ciddi bir yönetsel kırılmayla karşı karşıya olunduğunu belirtiyor. “Orta kademede çalışanlar, daha fazla sorumluluk, uzun mesai saatleri ve yüksek stres karşılığında artık alt kademeyle neredeyse aynı maaşı alıyor. Bu da bu pozisyonlara olan ilgiyi azaltıyor ve şirketlerin yönetici havuzunu daraltıyor” değerlendirmesinde bulunuyor.

STRATEJİK DESTEK

ODAŞ İnsan ve Kültür Direktörü İnci Arıkan, “Orta kademe yöneticiler şirketin operasyonel başarısında kritik bir rol oynuyor. Ancak maaş makasının alt kademeye yaklaşması bu pozisyonların cazibesini azaltıyor” diyor. Yöneticileri liderlik programları, kariyer gelişimi ve iç terfi fırsatlarıyla da desteklediklerini vurgulayan Arıkan, “Zam oranlarımızı piyasa ortalamalarının yüzde 20 üzerinde tutarak destekleyici adımlar attık. Yan hakları çeşitlendirdik ve performansa dayalı sistemleri merkeze alıyoruz” diyor.

ŞİRKETLERİN OMURGASI

Kuzey Carolina Üniversitesi`nde sosyolog olan Prof. Dr. Arne L. Kalleberg, “Precarious Lives” adlı kitabın da yazarı. Kalleberg, ücret artışlarının üst kademe ile sınırlı kalmasının orta yönetici rollerinde motivasyon eksikliği yarattığını ifade ediyor. “Orta kademe yöneticiler, şirketlerin omurgasını oluşturur. Bu tabakada yaşanan motivasyon ve bağlılık sorunu, kurumsal hafızanın zayıflamasına ve organizasyonel istikrarsızlığa yol açabilir” diyen Kalleberg, şirketlerin şeffaf, performans temelli ve değer bazlı bir ücret mimarisi oluşturması gerektiğinin altını çiziyor.

Lider eleştirilir mi?

Capital Online

CEO`ların eleştiriye yaklaşımı artık sadece liderlik tarzı değil, şirket performansı için ölçülebilir bir değişken. Öyle ki araştırmalar, güçlü geri bildirim ve eleştiri kültürüne sahip organizasyonların kârlılık, büyüme ve yatırım geri dönüşünde rakiplerine göre iki kata kadar üstünlük sağladığını gösteriyor. Bu yaklaşım, dünya genelin[1]de yönetim pratiklerini yeniden şekillendirirken, Türkiye`de de bazı liderlerin toplantı odalarına doğrudan yansımaya başladı.

Özlem Aydın Ayvacı / oaydin@capital.com.tr
Capital Dergisi / Temmuz 2025

GERÇEĞİ BİLME HAKKI

Dünyanın en büyük hedge fonlarından biri olan Bridgewater Associates`in kurucusu Ray Dalio, “radikal şeffaflık” ilkesinin öncüsü. Ray Dalio`nun bu konudaki “Herkesin neyin mantıklı olduğunu anlama hakkına sahip olduğu ve hiç kimsenin eleştirel bir görüşe sahip olmadan konuşma hakkının olmadığı bir ortam yaratın” ilkesi, artık Türkiye`de de toplantı odalarına yansıyor. IC Consulting Kurucusu İzzet Çağlayan, yönetim kurullarıyla yakın çalışan isimlerden biri. Çağlayan, “Toplantı odalarımızda bir şeyi önceledik. O da ister şirket içinde ister paydaş ekosisteminde olsun, herkesin `gerçeği` en şeffaf haliyle bilmekten çekinmemesi gerektiğini hissettirmek! Bunu tüm yönetim kurullarına bir kural seti olarak koymayı arzuluyoruz. Kolay değil ama zamanı geldiğinde tüm şirketler yavaşça bu şeffaflığa erişecek” diyor.

“Şeffaflık yoksa yönettiğinizi sandığınız süreçleri yönetemediğinizi anlamanız bilanço sonuçlarıyla ortaya dökülür. Çoğu zaman da çok geçtir. Türkiye`deki küçük ve orta ölçekli şirketlerde, özellikle denetim fonksiyonunun kurgulanmadığı yapılarda, sır gibi saklanan ve hatta kimi kez CFO`ya bile bildirilmeyen projeksiyonlar, yazık ki uzun erimli planların tutmamasına ve hedeflerin sözde kalmasına neden oluyor. Sistematik bir ölçekte kurgulanamayan satış hedefleri, üretimle hizalanamayan tedarik zinciri ve bütçelenmemiş bir ilerleme planı şeffaflıktan uzak tutulunca şirketleri kaosa sürükleniyor. Yüksek kalitedeki orta ve üst düzey çalışanların verimliliklerinin en çok kullanılacağı bu süreçte kişiler sadece `kısıtlı bilgiyle denileni yapmak” ile sınanıyor ve nitelikli insan gücü performans kısıtlarıyla elde tutulamıyor” diyen Çağlayan, şeffaflığa dikkat çekiyor.

“YÖNETİM PİRAMİDİNİ TERSE ÇEVİRDİK”

Uzmanlara göre eleştiriyi kabul eden liderler, ego yerine gerçeği arıyor. Eleştiri sayesinde hızlı öğrenme ve uyum sağlama kapasiteleri gelişiyor. Böyle bir kültür, çevrede sadece “Evet” diyenler değil gerçekten fayda sağlayan kişilerle dolu bir yapı oluşturuyor.

Mediamarkt Türkiye CEO`su Hulusi Acar, çok sesliliği doğal olarak teşvik ettiklerini söylüyor ve “Beni geliştirecek, alanında benden daha iyi olan kişilerle çalışmayı tercih ediyorum. Eğer her şeyi en iyi benim bildiğimi düşünmeye başlarsam, kariyerimde bir şeyleri sonlandırmam gerektiği sinyalini alırım. Bu noktaya gelmemek için bilinçli olarak beni zorla[1]yan, geliştiren insanlarla çalışıyorum” diyor.

Acar, şirketin üst düzey yöneticilerinden CCO Mete Uslukılınç`a işaret ediyor ve şöyle anlatıyor: “Mete Bey daha önce da başka önemli görevlerde bulundu. CFO`muz daha önce Adidas ve Reckitt gibi global markalarda çalıştı. Ben iyilerle çalışmayı severim. Yönetim ekibimiz bu anlayışla şekilleniyor: İşi bilenin daha çok konuştuğu, liderlerin ise bu işlerin altına imza attığı bir sistemimiz var. Geçmişte yönetim kuruluna sunumları genellikle direktörler yapardı. Şimdi ise bu alışkanlığı değiştirdik. Hangi konunun sahibi kimse, isterse 25 yaşında bir uzman olsun, o kişi gelip yönetim kuruluna kendi işini anlatıyor. Böylelikle sadece bilgi akışı değil sorumluluk ve sahiplenme de tabana yayılıyor. Risk alan, fikrini savunan, kendi işinin lideri olan yeni bir yönetici kuşağı yetiştiriyoruz. Yani yönetim piramidini adeta ters çevirdik. Eskiden en yukarıda karar vericiler vardı, şimdi işi yapanlar en yukarıda yer alıyor. Biz de onların uzmanlığına güvenip getirdikleri işlerin altına imza atmayı tercih ediyoruz. Bu, liderin söylediğini uygulayan değil uzmanlığıyla yön veren bir ekip kültürü yaratıyor.” Acar, kendisini en çok Z kuşağı çalışanlarının eleştirdiğini ve sürekli yeniliklere açık kalmaya zorladıklarını belirtiyor.

“ÖNCE KÖTÜ HABERİ SÖYLEYİN”

                                                          Ali Haydar Bozkurt

Yakınında doğruları söyleyen, açık sözlü insanlar[1]la çalışmayı tercih ettiğini belirten Toyota Türkiye Pazarlama ve Satış A.Ş. CEO`su Ali Haydar Bozkurt, radikal şeffaflığı benimsiyor. Bozkurt, “Geri bildirim liderlik tarzımın merkezinde yer alır. Biz, bu yaklaşımı sistematik hale getirmiş bir şirketiz. Sadece çalışanlarımızdan değil bizimle çalışan tüm paydaşlarımızdan düzenli olarak geri bildirim topluyoruz. Her yıl tüm bu grupları kapsayan geniş çaplı anketler düzenliyoruz. Amaç, olumlu şeyleri değil iyileştirmemiz gereken noktaları tespit etmek. Toplantılarda da her zaman şunu söylerim: Güzel haberleri sonra konuşuruz. Önce kötüleri anlatın. Çünkü iyi giden işler zaten yürüyor. Ama kötü olanlar müdahale gerektiriyor. Bu nedenle önceliğimiz her zaman problemleri görmek ve çözmek olmuştur” diyor. Kendisini eleştirmenin serbest olduğunu söyleyen Bozkurt, “Bana şu an doğrudan raporlayan 22 kişi var. Beni eleştiren tek bir isim saymak zor. Bu kapı herkese açık. Yani sadece üst düzey yöneticiler değil herhangi bir ekip üyesi de bana kolaylıkla ulaşabilir ve düşüncesini paylaşabilir. Önemli olan bu erişilebilirliği sağlamak ve insanlara şu güveni vermek: Kötü haberi getirmen seni değil süreci geliştirir. Liderlik sadece yön vermek değil aynı zamanda dinlemektir. Bazen ilerlemenin en büyük adımı, bir çalışanın size getirdiği küçük ama cesur bir eleştiriyle başlar. Bu yüzden en kıymetli geri bildirim, en rahatsız edici olan olabilir” diyor.

“ELEŞTİRİ KÖR NOKTALARI AYDINLATIR”

Big Chefs Kurucusu Gamze Cizreli, kendini en sık CEO`su Altan Kosovalı`nın eleştirdiğini söylüyor. Kosovalı`nın geri bildirimlerine çok değer verdiğini anlatan Cizreli, şöyle devam ediyor:

“Bazen hızımızdan bazen gündem yoğunluğun[1]dan bazı şeyleri göremeyebiliyoruz. Özellikle kurucu ya da girişimci kimliği taşıyan liderlerde, markaya olan yüksek aidiyet duygusu bir tür körleşme yaratabiliyor. Bu da hataların gözden kaçmasına neden olabiliyor. O yüzden gerek danışma kurulumuzda gerek yönetim kurulumuzda gerekse CEO, CIO, CMO gibi tüm üst düzey yöneticilerimizle sürekli iletişim halindeyiz. Mesela CEO`muz Altan Kosova, çok açık konuşur. Yani herkes fikrini net şekilde söyler. Biz buna alan açıyoruz. Çünkü şunu biliyoruz: Eleştiri, liderin kör noktalarını aydınlatır.”

Kimi zaman sosyal medyadan gelen geri bildirimlerin bile çok değerli olabildiğine dikkat çeken Cizreli, şöyle anlatıyor:

“Geçenlerde bir izleyici deneyimini paylaştı: `Şöyle yapsanız daha etkili olurdu` dedi. Açıkçası hak verdik. Yeni nesil özellikle bu konuda çok net. Duyulmak istiyorlar. Biz de bunu ciddiye alıyoruz.” Her paydaştan sık sık geri bildirim aldığını belirten Cizreli, “Eleştiri, ortak akıl ve geri bildirim kültürü bizde çok yaygın. Yapıcı eleştiri çalışma şeklimizin bir parçası haline geldi” diyor.

“ELEŞTİRİNİN OLMADIĞI YERDE DÖNÜŞÜM OLMAZ”

Orka Group Yönetim Kurulu Başkanı Süleyman Orakçıoğlu da eleştirilmeyi çok önemsiyor. “Eleştirinin olmadığı yerde ne değişim olur ne de dönüşüm” diyen Orakçıoğlu, kültürlerinde eleştirinin çok önemli bir yer tuttuğunu söylüyor. Hem bireysel hem organizasyonel gelişim için eleştiri kültürüne ihtiyaç olduğunu ifade ediyor.

Grupta bu kültürü nasıl inşa ettiklerini ise şöyle anlatıyor: “Özellikle icra kurulu toplantılarında başardıklarımıza değil asıl neleri başaramadığımıza odaklanıyoruz. Bu, bizim için çok daha öğretici oluyor. Eksikleri konuşmak, her şeyin yolunda olduğunu varsaymaktan çok daha değerli. Yani eleştiriden kaçmıyoruz, aksine ona alan açıyoruz.”

A takımı diyebileceği çekirdek ekibinin farklı uzmanlık alanlarından gelen yaklaşık 10-12 kişiden oluştuğunu söyleyen Orakçıoğlu, “Ama tabii bizim yapımız çok katmanlı. Sadece markalarımızla tanınıyoruz ama aslında Türkiye`de ve yurt dışında, perakendeden üretime, ihracattan lojistiğe kadar çok geniş bir alanda faaliyet gösteriyoruz. Her bir alanın ihtiyaç duyduğu farklı bakış açılarını yönetim süreçlerine dahil ediyoruz. Farklı coğrafyalarda iş yapıyoruz dolayısıyla iş yapma ikliminin koşullarını hem lokal hem global olarak değerlendirmemiz gerekiyor” diye devam ediyor ve ekliyor: “Eğer üretmeden, öğrenmeden ve eleştiriden beslenmeden ilerlerseniz, global rekabette ayakta kalmanız pek mümkün olmaz. Biz bu bilinçle hareket ediyoruz.”

“DOST ACI SÖYLER”

Doğanlar Mobilya Grubu CEO`su İsmail Doğan, eleştiriye açık olmanın özellikle büyük ölçekli işler[1]de ilerleme kaydetmek açısından önemli olduğu düşüncesinde. Çevresinde kendisine sürekli onay veren kişiler yerine fikirlerini sorgulayan ve eksikliklerini dile getiren insanları tuttuğunu ifade eden Doğan, şöyle açıklıyor:

“Bu sayede hatalarımı erken fark edebiliyorum. Kararlarımı farklı açılardan değerlendirebiliyorum. Bu açıdan şanslıyım, çünkü biz 6 kardeş, iş ve özel hayatımızı keskin bir biçimde ayırırız. Mevzu işimiz olduğunda birbirimizi çok eleştiririz. Gergin toplantılarımız çok olmuştur ama biz bu toplantıların faydasını ve toplantı bittiğinde özel hayatın başladığını, konunun o odada kaldığını biliriz.”

FutureBright Group Kurucu Ortağı Akan Ab[1]dula tam da bu noktaya dikkat çekiyor. Gerçeği acımasızca söyleyebilme ve kabul edebilme gücü[1]ne. “Dost acı söyler, gerçekle yüzleşmek cesaret ister” diyen Abdula, gerçeği açıkça söyleyen kişilere bugün her zamankinden daha fazla ihtiyacımız olduğunu düşünüyor.

“TARTIŞMADAN ORTAK AKIL ÇIKMAZ”

Ağaoğlu Şirketler Grubu CEO`su Burak Kutluğ, yönetim kurulu başkanı Ali Ağaoğlu`nu en çok eleştiren ismin kendisi olduğunu söylüyor. “Yönetim kurulu başkanımızla açık bir iletişimimiz var. Her konuyu çok yönlü tartışabiliyoruz ve bu tartışmalara gerçekten alan tanıyor. Fikir ayrılıkları olabiliyor ama bu farklı bakış açıları bizim için bir zenginlik” diyen Kutluğ, en çok fikir ayrılığı yaşadıkları konuları ise şöyle açıklıyor:

“Ali Bey konvansiyonel sektörlerde ciddi bir başarı geçmişine sahip. Bu da bazen yeni yatırımlar, finansman modelleri veya stratejik alan seçimleri konusunda farklı düşünmemize yol açabiliyor. İşte tam bu noktalarda düşüncelerimi net şekilde dile getiriyorum. Beyin fırtınası bizim için lüks değil bir zorunluluk.”

İŞİN PARÇASI

Puratos Türkiye Genel Müdürü Bora Akın ise finans direktörü Serra Bilze tarafından sıkça eleştirildiğini anlatıyor. “O benim için tam anlamıyla bir vicdan gibi... Şirket içinde üç farklı denetim mekanizmasından da sorumlu. Onun imzası olmadan hiçbir şeye imza atmam” diyor. Akın, Serra Hanım`ın yalnızca rakamları değil stratejileri de sorguladığını anlatıyor ve ardından somut bir örnek paylaşıyor:

“Ekmekçilik ve pastacılık okulumuzun açılış sürecinde vakıf kurulması, resmi izinler, yatırımlar gibi adımlar vardı. Ben tüm bunların 6 ayda bitmesini istiyordum. Serra Hanım çok net bir şekilde bu sürecin 2 yılı bulacağını söyledi. İyi ki de dinlemişim. Onun sayesinde ne finansal ne de yasal açıdan tek bir sorun yaşamadık.”

Sinpaş GYO Genel Müdürü Seba Gacemer, 30 yıldır birlikte çalıştığı patronu Avni Bey ile ilişkisin[1]de eleştirel iletişim kültürünün merkezde olduğunu söylüyor. Gacemer, şöyle anlatıyor:

“2025`te satışa çıkacak bir proje vardı. Avni Bey, bu projede orta gelir grubuna yönelik daha erişile[1]bilir konutlar yapılmasını önerdi. Ben yüksek gelir grubuna hitap eden, yaşam değeri yüksek bir proje olması gerektiğini savundum. Son ana kadar fikir ayrılığı yaşadık. 30 kişilik bir üst düzey grupla bu projeyi tartıştık. En sonunda bana güvendiler. Projenin yarısını lansmanda satarak tüm nakit akışını karşıladık. Yani doğru yolda ilerlemişiz. Avni Bey de sonuçları görünce tüm yönetim kurulunun önünde tebrik etti.”

Türkerler Mülk Yönetimi Genel Müdürü İhsan Salar ise patronu Kazım Türker ile sık sık bir araya geldiğini ve aralarındaki eleştirel yaklaşımı şöyle anlatıyor:

“Eleştiri, kişiye değil fikre odaklandığında, şirketi ileriye taşır. Her zaman bire bir ya da grup toplantılarında herkesin fikrine yer verilir. Farklı düşünceleri duymak sadece saygı değil işimizin bir parçası. Sonuçta hepimizin hedefi şirketin menfaatine en doğru kararı vermek. Fikir ayrılıkları oluyor ama bu doğaldır. Asıl olan, sonunda ortak akılda buluşmak.”

BÜLENT ECZACIBAŞI

ECZACIBAŞI HOLDİNG YÖNETİM KURULU BAŞKANI

“DÜNYANIN HİÇBİR YERİNDE KOLAY DEĞİL”

YÖNETİCİ DAVRANIŞLARI

Eleştirel düşünce ve özgürce fikrini savunma kültürünü yerleştirmenin dünyanın hiçbir yerinde kolay olmadığı görüşündeyim. İnsanlarda iş güvencesi kaygısı vardır, özellikle işsizliğin yüksek olduğu bir ortamda, çalışanlar işlerini kaybetme korkusuyla yönetime veya mevcut iş yapış biçimlerine eleştiri getirmekten kaçınır. İnsan olarak önüne geçemediğimiz bazı temel eğilimlerimiz vardır: Kendi görüşünü önemsemek; farklı görüşleri değil kendi fikirlerimizi destekleyen görüşleri dinlemek; bir konuya gönül verdiğimiz zaman heyecanımızı saklayamamak gibi… Yöneticilerin buna benzer davranışları kendi ekiplerinin farklı görüşler ileri sürmesini engeller.

KATI HİYERARŞİ KÜLTÜRÜ

Kendi kültürümüze bağlı nedenler yok mudur derseniz, bence o da vardır. Osmanlı`dan itibaren bürokratik ve askeri yapıların katı hiyerarşiye dayalı olması, bireysel inisiyatifin ve eleştirel düşüncenin geri planda kalmasına neden olmuştur. Bu kültür özel sektörde de kendini gösterir. Eğitim sistemimiz genellikle ezbere dayalıdır ve öğrencilere eleştirel düşünme yetisi kazandırmak yerine onları bilgiyi sorgulamadan kabul etmeye yönlendirir. Bu durum iş hayatında da devam eder. Çocukluktan itibaren ailede, okulda ve iş yerinde itaat ve uyumu teşvik ederiz, farklı fikirleri ve sorgulayıcı tutumları çoğu zaman sorun çıkaran davranışlar olarak görürüz.

KATILIMCILIĞI TEŞVİK

Unutmayalım ki şirketlerimizin büyük bir kısmı patron şirketi ve karar alma süreçleri genellikle tek bir kişinin etrafında döner. Çalışanlardan sorgulamadan itaat etmelerini ve şirkete tam bağlılık göstermelerini beklemek, fikir ayrılıklarını sadakatsizlik olarak görmek alıştığımız durumlar. Bütün bu etkenler karşısında açık iletişim, çalışan katılımı ve inovasyonu teşvik eden yönetim anlayışlarını yerleştirmek için çalışıyoruz. Ama bu kültürün oluşması lider davranışlarıyla yakından ilgili olduğundan kuruluşumuzda zaman zaman istemediğimiz özellikler taşıyan alt kültürlerin oluşmasını önleyemiyoruz. Üstelik bu alt kültürler bazen tehlikeli biçimde genişleyebiliyor. Biz katılımcı kültürü yerleştirmek için elbette çabalarımızı sürdüreceğiz ama eğitim reformuyla eleştirel düşünmeyi teşvik eden bir eğitim sistemine geçebilirsek bundan sadece şirketlerimiz değil tüm toplumumuz büyük yarar sağlayacak.

TAYFUN BAYAZIT

POLİSAN HOLDİNG YÖNETİM KURULU BAŞKANI

“KARAR KALİTESİNİ ARTIRMAYA ÇALIŞIYORUZ”

AYNI VERİ SETİ SAHİPLİĞİ

Yapay zeka ve teknolojinin hızla gelişmesiyle sadece iş yapış şekilleri değil şirket içi şeffaflık anlayışı da farklı bir boyuta taşındı. Yönetim kurulu başkanının kendi bakış açısından konuları dayattığı yerde ne radikal şeffaflık kalır ne de ortak akıl. Amacımız aynı veri setine sahip üyelerin, açık bir şekilde fikirlerini paylaşarak şirketin menfaatine en uygun kararı vermesini sağlamak.

“HERKES BANA DOĞRUDAN ULAŞABİLİR”

Eleştiri kültürü açısından da ben konuyu kişisel eleştiriden çok, karar kalitesini artırmaya yönelik sistematik geri bildirim olarak görürüm. Çünkü herkesin aynı bilgiye sahip olmadığı yerde yapılan eleştiriler sağlıklı olmaz. Eleştiri değil sağlıklı ve dengeli tartışma ortamı esas olandır. Şu an Polisan`da ve yer aldığım diğer yönetim kurullarında, herkes bana doğrudan ulaşabilir.

ORTAK AKIL ARAYIŞI

Eleştiriden çok ortak akıl arayışı bizim için daha önemli. Radikal şeffaflık, sadece bilgi paylaşımı değil aynı zamanda hesap verebilirliğin, birlikte düşünmenin ve sorumluluk almanın kültürüdür. Kurumsal yönetimin bir varış noktası değil sürekli geliştirilen bir yolculuk olduğunu kabul eden yapılar, sürdürülebilir başarıyı da beraberinde getirir.

Anadolu'ya "Beyaz" göç

Capital Online

Son yıllarda artan kira fiyatları, okul ücretleri ve genel yaşam maliyetleri nedeniyle İstanbul`da çalışan beyaz yakalılar, şehir dışındaki alternatif yerleşim ve çalışma alanlarına yöneliyor. Kariyer.net verilerine göre, İstanbul`da yaşayıp iş başvurusunda bulunan adayların yüzde 11`i İstanbul dışındaki şehirlerdeki ilanlara başvuruyor. Bu oran Kocaeli, Ankara ve İzmir gibi illerde yoğunlaşıyor. Uzaktan çalışma imkânlarının artması ve şirket merkezlerinin İstanbul dışına kayması da Anadolu`ya göçü destekliyor. Kariyer.net`teki iş ilanlarının 21 bin 300`ü, LinkedIn`de ise 15 bini Anadolu şehirlerinde bulunuyor.

Ayçe Tarcan / atarcan@caiptal.com.tr
Capital Dergisi / Haziran 2025

Anadolu`daki iş fırsatlarının artması, büyük şehirlerdeki hayat pahalılığından bunalan beyaz yakalıların göç alternatiflerini daha fazla gündemlerine almasına neden oluyor.

Önümüzdeki dönemde şirketlerin bazı operasyon ve lojistik merkezlerini İstanbul dışına taşımasıyla, daha fazla beyaz yakalı profesyonelin Anadolu`ya taşınması bekleniyor.

Pahalılık etkiliyor

Son 2-3 yılda beyaz yakalıların İstanbul dışına taşınma eğiliminde artış yaşanıyor. Artan hayat pahalılığı, konut maliyetleri ve şehir yaşamının zorlukları, orta ve üst düzey yöneticiler için metropoller dışındaki alternatif şehirlerde çalışma isteğini artırdığını söyleyen T4 People Analytics Bilgi Teknolojileri Şirketi Kurucusu ve CEO`su Ali Tuncel, pandemi sonrası hibrit ve uzaktan çalışma imkânlarının genişlemesinin de bu eğilimi güçlendirdiğini belirtiyor. Son yıllarda Anadolu`daki şirketlerden gelen orta ve üst düzey yönetici talebinde belirgin artış olduğunu belirten Tuncel, “Daha önce büyük şehirlerden yönetici transferi yapmakta zorlanan bazı şirketler, artık uzaktan ya da hibrit çalışmaya açık oldukları için daha geniş bir yetenek havuzuna erişebiliyor ve ihtiyaç duydukları rollerdeki talepleri karşılayabiliyorlar” diyor. 

Son yıllarda birçok beyaz yakalı çalışanın İstanbul dışında yaşama ve çalışma alternatiflerini daha güçlü şekilde değerlendirmeye başladığını söyleyen Kolay İK COO`su Tunca Üçer, beklenen İstanbul depremi ve hayat pahalılığının da bunda etkili olduğunu belirtiyor ve ekliyor: “Eskiden yöneticiler, İstanbul`dan Anadolu`ya geçiş konusunda daha temkinliyken bugün hem uzaktan çalışmanın yaygınlaşması hem artan kira ve yaşam maliyetleri bu geçişi daha cazip hale getiriyor” diyor.

Pandemiyle beyaz yakalıların İstanbul dışındaki diğer şehirlerde kariyer fırsatlarına ilgisinin arttığını söyleyen Ulusoy Un İnsan ve Kültür Müdürü Nalan Gülşah Öztürk, son dönemde bu eğilimin hız kazandığını belirtiyor. Son 4 yılda Anadolu`ya artan beyaz yakalı ilgisini doğrudan deneyimlediklerini söyleyen Öztürk, “Şirketimizde finans, bilgi teknolojileri, mühendislik ve üretim gibi alanlarda büyük şehirlerden önemli transferler gerçekleştirdik” diye konuşuyor.

Son 3 yıldır İstanbul ve çevre illerden Ayvalık bölgesine yerleşen beyaz yakalılarla çalışmaya başladıklarını söyleyen Köklü Zeytincilik Yönetim Kurulu Başkanı Mustafa Kürlek de kalite güvence departmanıyla satın alma bölümlerine büyük şehirlerden yönetici transfer ettiklerini ifade ediyor.

EYT`li göçü

PwC Türkiye`nin 2023 yılında gerçekleştirdiği araştırmaya göre Türkiye`de çalışanların yüzde 11`i birden fazla işte çalışırken yüzde 30`u ise çoğu zaman faturalarını ödeyemiyor. Öte yandan istatistikler, İstanbul`un enflasyon oranının Türkiye ortalamasının üzerinde olduğunu gösteriyor. Bu da uzmanlara göre beyaz yakanın İstanbul`dan kaçmasına neden oluyor.

Beyaz yakalılar arasındaysa farklı segmentlere göre farklı göç eğilimleri gözlemleniyor. Kıdemli, belirli bir seviyeye gelmiş ve yüksek gelirli beyaz yakalıların EYT düzenlemesi sonrasında emeklilik haklarını da kazandıktan sonra Bodrum ve Urla gibi güneydeki yerleşim yerlerine yönelmeye başladığını belirten Human Vision Kurucusu Didem Şatır Şendal, bu grubun iş hayatını tamamen bırakmasa da daha esnek çalışma modellerini tercih ederek büyük şehirlerin dışına çıkmayı seçtiğini söylüyor.

Emekliliği yaklaşan veya erken emekli olma fırsatını yakalayan beyaz yakalıların daha huzurlu bir yaşam için İstanbul`dan ayrılmayı tercih ettiğini söyleyen Oxygen Consultancy Genel Müdürü Zeynep Doğrul Aşar bu göç hareketinin İstanbul`un nüfus dinamiğini önemli ölçüde etkilediğini belirtiyor. Aşar, “İstanbul`un nüfus artış hızı yavaşlarken bazı ilçelerde nüfus azalışı gözlendi. Öte yandan göç alan şehirlerde ekonomik hareketlilik arttı” diyor.

Uzaktan ve hibrit çalışma modellerinin yaygınlaşması da beyaz yakalıların İstanbul, Ankara gibi büyük şehirler dışında farklı kentlere taşınmasını kolaylaştırıyor. Büyük şehirlerden daha sakin ve ekonomik olarak avantajlı bölgelere taşınma eğiliminin yaygınlaştığını söyleyen Teksüt Yönetim Kurulu Başkan Yardımcısı Mert Özmen, son yıllarda Balıkesir-Gönen`deki merkezlerinde çalışmak için çok sayıda beyaz yakalıdan başvuru aldıklarını belirtiyor. 

“Bunların bazılarını ekibimize dahil ettik” diyen Özmen, bu yıl satış ve lojistik ekiplerini genişletmek istediklerini belirtiyor. Özmen, “Lojistik ve lojistik yönetimi, satış, müşteri ilişkileri, bayi ve kanal yönetimi alanında farklı pozisyonlarda yönetici ve uzman arayışımız var” diyor.

Hangi şehirlere ilgi fazla?

İzmir, Bursa, Kocaeli, Eskişehir, Antalya, Gaziantep ve Konya kalifiye yöneticilere yönelik talebin arttığı lokasyonlar arasında ilk sırada yer alıyor. Özellikle bu şehirlerde büyüyen sanayi yatırımları, nitelikli yönetici ihtiyacını beraberinde getiriyor. ��zmir, beyaz yakalı çalışanlar için cazibe merkezi haline gelmiş durumda. Hem iş olanakları hem yaşam kalitesiyle tercih ediliyor. Eskişehir ve Muğla daa sakin yaşam olanakları ve gelişen iş olanaklarıyla beyaz yakalıların ilgisini çekiyor.

Merkezi İzmir`de bulunan Batı Anadolu Şirketler Topluluğu Yönetim Kurulu Başkan Vekili Gülant Candaş, son yıllarda başta İstanbul, Ankara ve diğer birçok şehirden çok sayıda iş başvurusu aldıklarını belirtiyor. İstanbul`daki hayat pahalılığı ve buna bağlı olarak konut fiyatları ve ulaşım maliyetlerindeki artışın iş başvurusunda bulunan adayları geçim şartları daha ekonomik olan ve kaliteli iş-yaşam dengesi sunan şehirlere yönelttiğini söyleyen Candaş, “İzmir ve çevresi bu anlamda en çok tercih edilen lokasyonlardan biri olarak öne çıkıyor” diyor. Candaş, yakın zamanda İstanbul`da çalışan bir adayın hayat pahalılığı gibi sebeplerden dolayı işinden ayrılarak ekiplerine katıldığını anlatıyor.

Bursa, Gaziantep, İzmir, Kayseri ve Çukurova Bölgesi`nde önemli büyüklüğe ulaşmış şirket sayısının arttığını söyleyen Ergene Consulting Kurucusu ve Boyden Türkiye Ülke Lideri Murat Ergene, bu şirketlerden üst düzey yönetici talepleri aldıklarını belirtiyor. Anadolu şehirleri arasında üst düzey yönetici talebinin en çok Bursa ve Gaziantep`ten geldiğini söyleyen Ergene, “Bu illerde büyük şehir yaşamı olduğu için adaylar için iş konusu uygunsa yerleşmeyi kabul edebiliyorlar ve gidenlerin de gayet mutlu olduklarını görüyoruz” diyor. Anadolu`da en çok CFO, satış, pazarlama ve finans rolleri için çalıştıklarını söyleyen Ergene, Anadolu`daki orta ve üst düzey yönetici talebinin her geçen yıl artış gösterdiğini ifade ediyor.

                                                              Gülant Candaş

                                               Zeynep Doğrul Aşar

Finans, satış ve teknik roller

Anadolu`daki şirketlerin en çok talep gösterdiği beyaz yakalı pozisyonları arasında mühendislik, üretim, lojistik, finans, insan kaynakları ve satış alanları öne çıkıyor. Anadolu`daki şirketlerin en fazla talepte bulunduğu pozisyonlar arasında finans müdürü, üretim müdürü, fabrika müdürü, bilgi teknolojileri yöneticisi ve operasyon müdürü gibi rollerin öne çıktığını söyleyen Gilda &Partners Kurucusu Jilda Bal, özellikle üretim, teknoloji ve finans alanlarında yetkin profesyonellere olan ihtiyacın arttığını belirtiyor. Bal, “Şirketler, büyüme hedefleri doğrultusunda bu alanlardaki yönetici pozisyonlarını güçlendirmeye çalışıyor” diyor.

Anadolu`daki şirketlerden gelen yönetici pozisyonu taleplerinde gözle görülür bir artış olduğunu söyleyen Kolay İK COO`su Tunca Üçer, özellikle üretim, finans, BT ve insan kaynakları gibi alanlarda orta ve üst düzey yönetici arayışlarının öne çıktığını anlatıyor.

Diyarbakır`da faaliyet gösteren ve Türkiye`nin en büyük yerli saç boyası üreticisi konumunda bulunan Lila Kozmetik`in yönetim kurulu başkanı Mehmet Cansız da en çok ihracat ve mühendislik rollerinde deneyimli uzman ve yönetici bulmakta zorlandıklarını belirtiyor. Cansız, İstanbul`daki bir büyük kozmetik şirketinden iki önemli yönetici transferi yaptıklarını ifade ediyor.

Anadolu`da faaliyet gösteren büyük sanayi kuruluşları ve hızla büyüyen girişimlerin CEO, CFO, CHRO gibi kritik roller için eskiye göre daha fazla yönetici talebinde bulunduğunu söyleyen T4 People Analytics Bilgi Teknolojileri Şirketi Kurucu ve CEO`su Ali Tuncel, dijital dönüşüm ve teknoloji rollerinde ise özellikle BT yöneticileri, veri analistlerin ve siber güvenlik uzmanlarına olan talebin yükselişte olduğunu belirtiyor.

Ücret ve yan haklar

Anadolu`daki pek çok şehirde ücret ve yan haklar İstanbul`a göre hala düşük. İstanbul`da ücretlerin Anadolu`ya göre yüzde 30-40 daha yüksek olduğunu belirten uzmanlar, son dönemde Anadolu`daki şirketlerin de ücret konusunda daha rekabetçi olduğunu belirtiyor.

İstanbul dışındaki şirketlerin rekabetçi kalabilmek ve adayları İstanbul`dan çekebilmek için maaşları, yan hakları ve esneklikleri artırdıklarını söyleyen BS Executive Search Kurucusu Duygu Kütahya, Anadolu`daki önde gelen şirketlerin yetenekli adayları çekmek için ücretlendirme stratejilerine ve işveren markalarına odaklandıklarını ifade ediyor. Ancak yine de İstanbul`a göre Anadolu şehirlerinde maaşların, özellikle direktör ve C level seviyesinde, daha düşük olduğunu belirtiyor. Kütahya, buna karşın yan hakların İstanbul`daki şirketlerle aynı olduğunu da ekliyor.

İstanbul gibi büyük şehirlerde yaşayan bazı profesyonellerin Anadolu`daki iş fırsatlarına yönelmesi, belirli sektörlerde yönetici pozisyonlarına olan ilgiyi artırıyor. Gilda &amp; Partners Kurucusu Jilda Bal, Anadolu`daki şirketlerin kritik pozisyonlar için eskiye göre daha yüksek ücretlerle yetenekli çalışanları çekmeye çalıştığı vurgulanıyor. Son yıllarda uzun mesai saatleri ve yüksek stres seviyesinin İstanbul`daki yöneticileri alternatif çalışma modelleri ve şehirler üzerine daha fazla düşünmeye yönlendirdiğini söyleyen Wellbees İnsan ve Kültür Müdürü Tansu Apaydın, “İstanbul dışına taşınma eğilimi yalnızca ekonomik nedenlerle değil, aynı zamanda çalışan esenliği ve iş yaşam dengesi açısından da şekilleniyor” diyor.

Teknoloji, üretim ve lojistik sektörlerinde İstanbul dışındaki şirketlerin yönetici pozisyonlarına olan talebin arttığını belirten Gilda &amp; Partners Kurucusu Jilda Bal ise şöyle konuşuyor: “Ücretlerde de rekabetçi bir artış gözlemleniyor; bazı şehirlerdeki maaşlar İstanbul seviyesine yaklaşmaya başladı.”

                                                          Tansu Apaydın

Taşınmalar hızlanacak

Önümüzdeki yıllarda enflasyonun kontrol altına alınamaması ve İstanbul`un maliyetlerinin düşmemesi durumunda, büyük şehirlerden Anadolu`ya beyaz yakalı göçünün devam etmesi bekleniyor. Ayrıca son dönemde bazı şirketlerin İstanbul`daki merkezlerini farklı illere taşıması da Anadolu şehirlerine beyaz yakalı göçünü artırıyor.

Türk bankacılık devleri, pek çok veriyi ve personeli başkent Ankara`daki ofislere taşımaya başladı. Son dönemde Denizbank`ın yanı sıra Garanti BBVA, QNB Bank ve Türkiye Sınai Kalkınma Bankası (TSKB) da çeşitli yedek planlar üzerinde çalışıyor.

Son yıllarda bazı büyük üretim ve teknoloji firmalarının operasyonlarını Gebze, Kocaeli, Eskişehir ve Manisa gibi bölgelere kaydırdığını söyleyen Kolay İK COO`su Tunca Üçer, önümüzdeki dönemde özellikle back-office fonksiyonlarının İstanbul dışına taşınmasının devam etmesini bekliyor.

İstanbul başta olmak üzere büyükşehirlerde artan kira ve maliyetler sebebiyle fabrikaların şehirlerden uzaklaşarak özellikle Eskişehir, Bilecik ve Sakarya`ya yönelmeye başladığını söyleyen Human Vision Kurucusu Didem Şatır Şendal, üretim faaliyetleri için bu gibi şehirlerde yer bulabilen şirketlerin, daha önce büyükşehirlerde bulunan ve değeri artan fabrika alanlarını farklı ticari yatırımlar için değerlendirme eğiliminde olduğunu belirtiyor. Şendal, “Yeni fabrikaya ihtiyacı olan sanayi kuruluşları, enerji sistemlerine yatırım yapan ya da lojistik alana ihtiyaç duyan şirketlerin de İstanbul dışındaki organize sanayi bölgelerinde arsa alımlarına yöneldiğini gözlemliyoruz” diyor.

ANADOLU`NUN PAYI

-Türkiye geneli aylık ortalama yeni iş ilanı 36.700
-İstanbul ve Ankara hariç Anadolu`daki aylık ortalama yeni iş ilanı 21.300

KAÇ İLAN VAR?

LinkedIn Türkiye verilerine göre, Anadolu`da toplam yaklaşık 15 bin iş ilanı bulunuyor.

ANADOLU`DA EN FAZLA ARANAN 5 İŞ POZİSYONU

-Satış temsilcisi ve pazarlama uzmanı

-İK uzmanı ve yöneticisi

-Finans ve muhasebe uzmanı

-Müşteri hizmetleri uzmanı

-Teknik destek ve BT uzmanı

“GENÇLER BÜYÜK ŞEHİRLERDEN UZAKLAŞIYOR”

ÇİĞDEM GÜRBÜZ / SANKO HOLDİNG İK DİREKTÖRÜ

İSTİHDAM

14 bin kişiyi istihdam ediyoruz. Son dönemde gözlemlediğimiz trend gençlerin iş arayışında büyük şehirlerden uzaklaştığı. Bu trendin altında hayat pahalılığı, yüksek rekabet, trafik sorunu gibi birçok farklı neden yatıyor. Üretimde deneyimli teknik eleman bulmakta zorlanıyoruz. Nitelikli saha ve üretim çalışanı açığı oluştu ve yeni nesil teknik eleman yetiştirilmesi gerekiyor. Şirket içinde işbaşı eğitimleriyle bu açığı kapatmaya çalışıyoruz, ancak bu her zaman yeterli olmayabiliyor.

YENİ KADRO

Yeni yılda operasyonel süreçlerimizi “metal yakalılar” olarak adlandırdığımız robotlarla destekleyeceğimiz bir döneme giriyoruz. Bu kapsamda RPA ve yapay zeka ekiplerimizi geliştirmeyi planlıyoruz. Sürdürülebilirlik, iştiraklerimizde uzun süredir üzerinde durduğumuz bir konuydu; bu yıl merkezi bir sürdürülebilirlik kadrosu oluşturarak bu alandaki işe alımlarımızı artıracağız. Büyüme gösteren iş kollarımızdan biri olan liman işletmeciliğinde de yeni kadrolar oluşturmayı hedefliyoruz.

MÜHENDİSLİK ROLLERİ

Endüstri 4.0`ın gerektirdiği mühendislik rollerinde yetenek bulmak giderek zorlaşıyor. Özellikle robotik otomasyon, veri analitiği ve dijital dönüşüm uzmanlarına olan talep artarken bu alanlarda yetişmiş personel bulmakta güçlük çekiyoruz. Aynı şekilde deneyimli mavi yakalı çalışan bulmak da kolay değil; yeni neslin bu alanlara yönelme eğilimi düşük.

“UZAKTAN ÇALIŞMA ANADOLU`YA İLGİYİ ARTIRDI”

FATİH UYSAL / KARİYER.NET CEO`SU

YÜZDE 11`E ULAŞTI

Uzaktan çalışma ve şirketlerin merkezlerini İstanbul dışına kaydırması, Anadolu şehirlerine yerleşerek orada çalışmayı teşvik ediyor. Kariyer.net verilerine göre İstanbul`da yaşayıp oradan iş başvurusunda bulunan adayların yüzde 11`i, İstanbul dışı şehirlerdeki ilanlara başvuruyor. Bu oran, Kocaeli, Ankara ve İzmir gibi illerde yoğunlaşıyor.

DÜŞÜK MALİYETLER

Ankara`dan başvuran adayların yüzde 23`ü, Ankara dışındaki illere başvuruyor. Özellikle büyük şehirlerin maliyetinin arttığı bu dönemde, Anadolu şehirlerine taşınmak çalışanlar tarafından daha cazip bir seçenek olarak görülebiliyor. Bu durum iş yaşam dengesi, yaşam maliyetlerinin düşük olması ve uzaktan çalışma olanaklarının artmasıyla doğrudan ilişkili.

ŞİRKETLERİN ANADOLU ROTALARI

Son dönemde birçok büyük şirket ofis maliyetlerini düşürmek ve iş gücü verimliliğini artırmak amacıyla merkezini İstanbul dışına taşımaya başladı. İstanbul dışına taşınan bazı büyük şirketler, Kocaeli, Ankara ve İzmir gibi illerde yeni ofisler açarak çalışanlarının yaşam maliyetlerini daha düşük seviyelere çekiyor. Bu gelişmeler, aynı zamanda şehir dışındaki iş gücü potansiyelinden faydalanmak ve yerel ekonomilere katkı sağlamak amacıyla da önemli.

“HAYAT PAHALILIĞIYLA İŞ GÜCÜ HAREKETLENDİ”

NALAN GÜLŞAH ÖZTÜRK ULUSOY / UN İNSAN VE KÜLTÜR MÜDÜRÜ

MALİYETLER ARTTI

İstanbul`daki hayat pahalılığı sonrasında beyaz yakalılar İstanbul dışında çalışma ve yaşamaya yöneliyor. Son dönemde bu trendin başta Samsun olmak üzere diğer şehirlerde de iş gücü hareketliliği üzerinde etkili olduğunu gözlemliyoruz. Büyük şehirlerdeki yaşam maliyetlerinin artmasıyla birlikte farklı şehirlerde kariyer fırsatlarına yönelen adaylarla daha sık karşılaşıyoruz.

İSTİHDAM 1.000`İ GEÇTİ

İstihdamımız binin üzerinde. Sektörde belirli uzmanlık gerektiren bazı pozisyonlarda yetkin aday bulmanın zor olabildiğini gözlemliyoruz. Ancak biz, dışarıdan işe alım yapmak yerine mevcut ekibimiz içinde yetenekleri geliştirmeye ve çalışanlarımıza kariyer fırsatları sunmaya odaklandık. İç terfiler ve yetenek gelişim programlarımızla ekip arkadaşlarımızın potansiyelini ortaya çıkarmayı, onların kariyer yolculuklarını desteklemeyi önceliklendiriyoruz. Bu yaklaşımımızla çalışanlarımızın kariyerlerini uzun vadeli şekilde destekleyen bir gelişim ortamı yaratmayı hedefliyoruz.

Gizli kayıp

Capital Online

Hande Yavuz

hyavuz@capital.com.tr

Fiziksel olarak ofiste bulunan ancak işin gereğini yerine getirmeyen ya da sık sık mazeret izni kullanan bu çalışanlar, şirketler için ciddi bir verimlilik kaybı yaratıyor. Uzmanlara göre bu durumun temelinde, çalışan beklentilerinin karşılanmaması, tükenmişlik sendromu, artan stres ve azalan şirket aidiyeti yatıyor. Sorunun büyüklüğünün farkında olan şirketler ise çalışan bağlılığını artırmaya yönelik özel uygulamalarla bu riski yönetmeye çalışıyor.

Uzaktan çalışma, esnekliği artırarak birçok çalışan için iş yaşam dengesini iyileştirdi. Ancak bu yeni düzen iş yerinde fiziksel olarak var olup zihinsel olarak işe odaklanamama gibi kronik sorunları da gündeme taşıdı. İşte devamsızlık genellikle yönetimlerin yakından takip ettiği bir konu olsa da asıl büyük maliyet, çalışanların ofiste bulunmasına rağmen düşük performans göstermesinden kaynaklanıyor. Global Corporate Challenge (GCC) raporuna göre dünyada çalışan başına yıllık devamsızlık süresi ortalama dört günken, işte zihinsel olarak var olamama süresi 57,5 güne kadar çıkabiliyor. Çeşitli araştırmalara göre devamsızlık bir şirket için çalışan başına yıllık 2 bin 500 ila 3 bin 500 dolar arasında bir maliyet yaratıyor. İşte ruhsal olarak var olamamanın ABD ekonomisine yıllık faturası ise 150 milyar doları aşıyor. Peki hayalet çalışanlar nasıl belirleniyor? Yönetim dünyasında, iş yerinde fiziksel olarak bulunan ancak iş yüküne anlamlı bir katkı sağlamayan, düşük performans gösterenlerin yanı sıra sık devamsızlık yapan çalışanlar “hayalet çalışan” olarak tanımlanıyor. Bu çalışanlar, uzun sigara veya kahve molalarıyla işle ilgisiz aktivitelerle ya da düşük motivasyonlarıyla dikkat çekiyor. Gilda&Partners Consulting Kurucusu Jilda Bal, özellikle ekonomik zorlukların çalışan motivasyonu üzerindeki olumsuz etkisine dikkat çekerek, “Türkiye`de giderek artan ekonomik belirsizlikler ve bunun getirdiği motivasyon eksikliği, çalışanların iş arayışına girmesine ya da iş yükü nedeniyle işten uzaklaşma eğiliminde olmasına neden oluyor. Küçük ölçekli şirketlerde bu durum daha hızlı fark edilirken, büyük yapılar içinde `hayalet çalışanlar` uzun süre gözden kaçabiliyor” diyor. 

BEKLENTİLERİ KARŞILANMIYOR

Yönetim uzmanlarına göre son yıllarda hayalet çalışan oranında ciddi bir artış yaşanıyor. Pandemi sonrası değişen çalışma koşulları, ekonomik belirsizlikler ve motivasyon eksikliği bu artışın başlıca nedenleri arasında yer alıyor. Randstad raporuna göre çalışanların yüzde 83`ü esnek çalışma saatleri, yüzde 71`i ise istedikleri lokasyondan çalışma imkanı talep ediyor. Bu beklentilerin karşılanmaması çalışan bağlılığını zayıflatıyor ve devamsızlık oranlarını artırıyor. Indeed`in verilerine göre ise çalışanların yüzde 67`si, stresle baş edemediklerinde işe gitmeme eğilimi gösteriyor. Egon Zehnder Kıdemli Ortağı Murat Yeşildere, stres ve kaygının çalışanların zihinsel sağlığını olumsuz etkileyerek tükenmişlik, ilgisizlik ve motivasyon kaybına neden olduğunu belirtiyor. Yeşildere ayrıca pandemiyle değişen çalışma dinamiklerinin bu süreçte önemli bir rol oynadığını vurgulayarak, “Pandemi etkisini yitirmiş olsa da işverenlerin haftada beş gün, 9-6 çalışma düzenine dönme isteği tam anlamıyla karşılık bulmuyor. Özellikle Z kuşağı bu konuda daha talepkar. Çalışan taleplerinin işverenler tarafından karşılanmaması ise `hayalet çalışan` oranının ve devamsızlıkların artmasına yol açıyor” diyor. 

FATURA YÜKSEK 

Hayalet çalışan sayısındaki artışın şirketlere faturası da giderek yükseliyor. Üretkenlik kaybı, iş kesintileri ve kalite eksikliği yalnızca finansal bir yük yaratmakla kalmıyor, aynı zamanda diğer çalışanların motivasyonunu da olumsuz etkiliyor. Gilda&Partners Consulting Kurucusu Jilda Bal da hayalet çalışanların maliyetinin, yalnızca bu çalışanların maaşları ve yan haklardan ibaret olmadığını belirtiyor. Bal, çok boyutlu etkiyi şöyle özetliyor: “Çalışanların düşük üretkenliği ve verimsizliği, şirketlerin toplam iş çıktısını olumsuz etkiliyor. Örneğin, bir çalışanın motivasyon eksikliği ve görevlerini yerine getirmemesi, diğer ekip üyelerinin iş yükünü artırabilir ve onların da motivasyon kaybına yol açabilir. Çalışan devamsızlıklarının yıllık maliyeti hem şirketler hem ekonomiler için ciddi rakamlara ulaşabiliyor. Maddi kayıpların yanı sıra manevi maliyetleri de göz ardı etmemek gerekiyor. Motivasyonu düşük çalışanların iş yerinde yarattığı olumsuz atmosfer, ekip ruhunu zayıflatır ve iş yerinde genel memnuniyet seviyesini düşürür. Uzun vadede şirketler için bu duruma müdahale gittikçe zorlaşabilir. Bu durumla mücadele etmek için şirketler, çalışan bağlılığı ve yetenek yönetimi stratejilerini yeniden gözden geçirmek durumunda kalabilir.” 

ÇÖZÜM NE? 

Peki şirketler hayalet çalışan sorununu nasıl yönetiyor? Bu konuda farkındalık seviyesi ne durumda? Mey Diageo`da 2024 yılı içinde mavi ve beyaz yaka dahil ortalama mazeret izni yüzde 1 seviyesindeydi. Şirket politikalarının tamamen insan odaklı bir kültüre ve çalışan güvenine dayandığını belirten Mey Diageo İK Direktörü Ülfet Baykent Uysal, “Çalışanlarımızın ve sevdiklerinin esenliğini desteklemek için bu konuyu 4 ana başlıkta konumlandırıyoruz: Sosyal, fiziksel, zihinsel ve finansal esenlik. `Esenliğin Yeni Hali` mottosuyla çalışanlarımızın geri bildirimlerini temel alarak kapsamlı esenlik programları yürütüyoruz” diyor. Doğuş Çay İK Direktörü Yunus Durmuş, şirkette devamsızlık süresini azaltmak, hatta sıfır düzeyine düşürmek için hafta bazlı takip yaptıklarını söylüyor ve “Tüm üretimdeki çalışanlarımıza mesaiye iştirak primi adı altında prim sistemi uyguluyoruz. Bu durum müşteri siparişlerimizin aksamasını ve devamsızlık sorununu önlüyor” diye konuşuyor. Doğanlar Mobilya Grubu CEO`su Mustafa Karamemiş ise yeni teknolojileri kullanıp çalışanların geri bildirimlerini dikkate alarak, devamsızlık oranlarını düşürmeyi hedeflediklerini söylüyor ve ekliyor: “Çalışan memnuniyeti, iş sağlığı ve güvenliği ve kariyer gelişimi gibi faktörlere odaklanarak çalışan başına yıllık devamsızlık süresini önemli ölçüde azalttık. Bu sayede hem çalışanlarımızın hem şirketimizin verimliliğini artırmış olduk.” 

ANKET SİSTEMİ 

Doğan Trend`de 2023`te çalışan başına devamsızlık oranı 2,89 gündü. Doğan Trend İnsan Kaynakları Başkanı Esra Tosun, devamsızlığı azaltmak ve çalışan bağlılığını güçlendirmek için veriye dayalı analizler yaptıklarını aktarıyor. Günlük otomatik anketlerle çalışanların çalışma lokasyonlarını ve ruh hallerini takip ettiklerini, kendini kötü hisseden çalışanlarla birebir görüşmeler yaparak destek sunduklarını belirtiyor. Bu verilere dayanarak sağlık programları ve sosyal platformlar geliştirdiklerini, devamsızlık sürelerini düzenli raporlayarak erken aşamada önlem aldıklarını da sözlerine ekliyor. Coca-Cola HBC İnsan ve Kültür Direktörü Ebru Özgen, hibrit çalışmanın yönetici çalışan ilişkisini ve rutinlerini değiştirdiğini söylüyor. Bu durumun şirkette kültürel ve ilişkisel farklar yarattığını belirtiyor. Bugün çalışanların tatildeyken de çalıştığını ya da iş günü içinde kendi özel hayatlarıyla ilgili çoklu yönetim yaptıklarını belirten Özgen, “Pandemiden sonra çalışanların özel, iş hayatı entegrasyonu biraz daha güçlendi. Artık verimlilik saat başına yapılan işlerle ölçümlenmiyor. Eğer şirketler kültürel anlamda güçlü, çalışanına güvenen, ona alan tanıyan, ortak amaçta buluşmayı sağlayan bir kültür ve liderlik modeli yarattıysa hayalet çalışan gibi kavramlarla yorulması gerekmeyecek” diyor.

“İŞ YERİ SADECE BİR ÇALIŞMA ALANI DEĞİL”

Yenilikçi uygulamalarla verimsizliği ve devamsızlığı azaltmaya çalışan şirketlerin sayısı da giderek artıyor. DHL Express Türkiye de bu şirketlerden. Şirketin insan kaynakları direktörü Müge Arslan, yenilikçi uygulamaların yalnızca çalışan bağlılığını güçlendirmekle kalmayıp, yıl içinde devamsızlık sürelerinin gözle görülür şekilde azalttığını söylüyor. Arslan, “Başarılarımızın temelinde şirket kültürümüz ve çalışma arkadaşlarımızın ihtiyaçlarına yönelik sunduğumuz imkanlar yatıyor. Çalışanlarımız iş yerini yalnızca bir çalışma alanı olarak değil, dinlenebilecekleri, sosyalleşebilecekleri ve kişisel sağlıklarını destekleyebilecekleri bir alan olarak da değerlendiriyor” diyor. Arslan`a göre pandemi dönemi sonrasında, uygun pozisyonlar için kalıcı hale getirdikleri hibrit çalışma modelinin de çalışanlara iş, yaşam dengesini sağlama konusunda önemli bir katkısı var. Sportive İnsan Kaynakları Direktörü Ayşegül Atabay, satış hedefi odaklı çalışan ekiplerin eksik gün durumunda hedeflerinden uzaklaşma ve prim kaybı yaşama riskleri olduğunu belirterek, çalışanların kendi sorumluluklarını yönetmelerini beklediklerini söylüyor. Merkez olarak iş odaklı ve sonuç odaklı bir yönetim anlayışına sahip olduklarını dile getiren Atabay, “Yöneticilerimizin ekiplerini etkin şekilde yönetmesini bekliyoruz. Evden çalışma, sözleşme bazlı tanımlanmış bir uygulama olmasa da yöneticilerin inisiyatifine ve departmanın fonksiyonlarına göre şekilleniyor. Örneğin, mali işler ekibi ofiste çalışırken e-ticaret ekibi daha esnek bir çalışma modeline sahip” diyor. 

PSİKOLOG YARDIMI 

Man Türkiye`de 2024 yılı itibarıyla çalışan başına yıllık devamsızlık süresi 2,3 gündü. Man Türkiye İnsan Kaynakları Direktörü Mustafa İskifoğlu, devamsızlık süresini azaltmak için farkındalık çalışmaları yürüttüklerini, fizik tedavi uzmanı ve psikologların katıldığı periyodik muayeneler gerçekleştirdiklerini belirtiyor. Esas hedefin sadece devamsızlığı düşürmek değil, çalışanların farkındalığını artırarak toplum sağlığına katkıda bulunmak olduğunu vurguluyor. Hibrit çalışma modelinin çalışan bağlılığında önemli bir araç olduğunu ifade eden İskifoğlu, Ar-Ge ekibinin yüzde 50`ye yakınının evden çalıştığını ve uzun süreli uzaktan çalışma imkanları olduğunu da aktarıyor. Artsana Türkiye, haftada üç gün ofis, iki gün evden çalışma modeliyle ilerliyor. Artsana Genel Müdürü Saruhan Ekinci, bu yöntemin son derece verimli olduğunu ve değiştirmeye gerek duymadıklarını belirtiyor. Bu nedenle devamsızlık takibi için özel bir sistem kullanmadıklarını da ifade ediyor. YKK İK Müdürü İlay Karataş ise üretim sektöründe devamsızlığın doğrudan üretim akışını etkilediğini, bu nedenle 2024`te yüzde 11,5 olan devamsızlık oranını düşürmek için 2025`te devreye alınacak bir devam teşvik prim sistemi üzerinde çalıştıklarını açıklıyor ve “Ergonomik çalışma istasyonları, sağlık kontrolleri ve iş güvenliği eğitimleriyle çalışan sağlığını destekliyoruz. Esneklik sağlayan çalışma modelleri sunuyoruz” diye konuşuyor. 

“GRUPTA DEVAMSIZLIK 3 GÜN”
NURSEL ÖLMEZ ATEŞ BORUSAN HOLDİNG İNSAN, İLETİŞİM VE SÜRDÜRÜLEBİLİRLİK GRUP BAŞKANI

DÜNYADAKİ DURUM Grubumuz genelinde 2024 yılı boyunca Borusanlıların ortalama devamsızlık (ücretsiz) süresi 3 gün oldu. Günümüz dünyasındaki hastalıklar, kayıplar, resmi kurum işlerini göz önünde bulundurduğumuzda bunun çok makul bir süre olduğunu düşünüyorum. Bu sayının dünyadaki ortalamasına baktığımızda, sektöre, ülkeye ve çalışanın pozisyonuna göre değişiklik göstermekle birlikte genel olarak birçok araştırma ve ankette, yıllık devamsızlık oranlarının yüzde 2 ila yüzde 4 arasında olduğunu görüyoruz. Bu da yıllık ortalama 5 ila 10 gün devamsızlık anlamına geliyor. Biz Borusan`da bu oranın oldukça altında yer alıyoruz.

“GELİŞME İMKANI SUNUYORUZ” Hayata geçirdiğimiz birçok uygulamanın, devamsızlık oranlarının düşük olmasına yardımcı olduğunu düşünüyorum. Güçlü işveren markamızla Borusan`ı mutlu, anlamlı ve özgün bir çalışan deneyimi sunan bir işveren olarak konumlandırıyoruz. Çalışanlarımıza sürekli öğrenme ve gelişme imkanları sunuyoruz. Özellikle geleceğin iş dünyasında ihtiyaç duyulacak yeni yetkinlikleri belirlemek ve bu yetkinlikleri geliştirmek için çalışanlara yönelik eğitim ve  gelişim programları hazırlıyoruz. Motivasyonu yüksek ve bağlı çalışanlar yetiştirmeye odaklanıyoruz. Çalışan bağlılığı araştırmalarıyla düzenli olarak geri bildirim alıyoruz ve tüm çalışma arkadaşlarımızın aktif katılımıyla gerekli aksiyonları belirliyor ve birlikte hayata geçiriyoruz.

“OFİSTE ÇALIŞMAK ŞART DEĞİL”
EVREN SARIGÖL PHILIP MORRIS TÜRKİYE İNSAN VE KÜLTÜR DİREKTÖRÜ

PANDEMİ ETKİSİ Pandemi, CIPD (The Chartered Institute of Personnel and Development) raporlarında görünenin aksine, bizim çalışanlarımızın devamsızlık oranlarında kayda değer bir değişikliğe neden olmadı. Philip Morris Türkiye çalışanlarının pandemi öncesindeki ortalama devamsız (raporlu) gün sayısının, 2023 ve 2024 yıllarındaki orana benzer seviyelerde olduğunu görüyoruz. Bununla birlikte çalışanlarımızın hem kendi sağlıkları hem çevre sağlığı konusunda daha fazla bilinçlendiğini, konuyu daha fazla önemsediğini de gözlemliyoruz. Bence birçok iş yerinde asıl sorun çalışanların işte bulunmasına rağmen işlerine tam anlamıyla katılım göstermemeleri.

ESNEK YAKLAŞIM İnsan ve kültür departmanı olarak hedefimiz, çalışanlarımızın hem fiziksel hem zihinsel olarak iş yerinde tam kapasiteyle var olabilmesini sağlayacak bir kültür yaratmak. Pandemi döneminde hayata geçirdiğimiz, global ölçekte ve Türkiye`deki pek çok şirketten ayrışan bir uygulama olan Smart Work çalışma modeliyle, işleri uzaktan çalışmaya uygun olarak değerlendirilen pozisyonlarda görev yapan kişilerin, herhangi bir takvime bağlı kalmaksızın, sadece işleri gerektirdiği veya bir amaca hizmet ettiği müddetçe ofiste çalışmasını beklemiyoruz. Bu durumlar dışında, bu gruptaki çalışanlarımız Türkiye sınırları içerisinde istedikleri yerden işlerini yapma esnekliğine sahip.

Sirkülasyonda kritik seviye!

Capital Online

Ayçe Tarcan Aksakal

atarcan@capital.com.tr

Ortalamada yüzde 20 seviyelerinden 30`lara çıkan bu oran, bazı sektörlerde kritik eşikleri aştı. Özel güvenlikte yüzde 70, inşaatta yüzde 65, perakendede ise yüzde 55`e varan seviyeler söz konusu. Uzmanlar bu trendin 2026`ya kadar yükselerek devam edeceğini öngörürken şirketler motive edici önlemlerle çalışan bağlılığını artırmayı hedefliyor.

Mercer 2024 Global Yetenek Trendleri Araştırması`na göre çalışanların işverene duyduğu güven azalıyor. Bunun çalışanların organizasyonda kalma isteği üzerinde büyük bir etkisi olduğundan mevcut durum endişe verici olarak nitelendiriliyor. Çalışanların şirkette kalma niyetini belirleyen faktörlerin başındaysa yüzde 34`le adil ücret, yüzde 28`le gelişim fırsatları bulunuyor. Yine aynı araştırmaya göre çalışanların yüzde 82`si tükenmişlik duygusundan endişe ediyor. Bu güvensizlik yalnızca küresel ölçekte değil, Türkiye`de de dikkat çekici seviyelere ulaşmış durumda. Yetersiz ücret, tükenmişlik sendromu ve hibrit modelden dönüşün etkisiyle çalışan sirkülasyonu ve istifa oranları artış gösteriyor. Korn Ferry`nin geçen yıl yaptığı “Ücretlendirme Trendleri, Ücretler ve Diğer Yan Haklar” raporuna göre çalışanların iş değiştirme oranı kademeli olarak artarak 2023`te yüzde 20`ye ulaştı. Geçen yıl ve 2025`te bu oranın yüzde 30`lara ulaştığı öngörülüyor. Önümüzdeki dönemde hem mavi yaka hem orta ve üst düzey yöneticilerde sirkülasyonun daha da artması bekleniyor. Yönetici ve CEO`larda baskı ve stres sirkülasyonu artırıyor. 

YETERSİZ ÜCRET ETKİLEDİ

OECD`ye göre Türkiye`de asgari ücret ve çevresinde kazanan kesim, çalışan nüfusun yüzde 55`ini oluşturuyor. Son dönemde iyice hızlanan çalışan sirkülasyonunun en önemli nedenlerinin başında ücret memnuniyetsizliği bulunuyor. Kariyer.net`in 4 bin çalışanla gerçekleştirdiği HR Pulse Q4 2024 araştırmasının sonuçlarına göre çalışanların yarısının iş değişikliği motivasyonları arasında ilk sırada ücret ve yan haklar bulunuyor. 24 Saatte İş`in Aralık 2024`te 10 bin 973 çalışanla gerçekleştirdiği İş Gücü Trendleri Araştırması`na göre ise Türkiye`de iş değiştirme nedenleri arasında ilk sırada yüzde 48 gibi yüksek oranla düşük ücret bulunuyor. Çalışanların iş değişikliğine gitmesinin en büyük nedeninin yüzde 71`le ücret yetersizliği olduğunu söyleyen Melon Kurucusu Sure Köse Ulutaş, enflasyonist ortamın yeni işe alınan çalışanların mevcut çalışanlara kıyasla daha yüksek ücretlerle istihdam edilmesine yol açtığını belirtiyor. Ulutaş, “Bu da ücret kaynaklı işten ayrılma oranlarının artmasına neden oluyor” diyor. Bu yıl yetersiz zam oranları ve eksik yan hakların çalışanların başka fırsatlara yönelmesine neden olduğunu söyleyen Oxygen Consultancy Genel Müdürü Zeynep Doğrul Aşar, “Gelişim fırsatları ve kariyer olanaklarının eksikliği de sirkülasyonu artırıyor” diyor. Enflasyon karşısında yaşam standardını korumak isteyen çalışanların büyük bir kısmının ücret nedeniyle şirketlerini terk etmek zorunda kaldığını söyleyen Transearch Türkiye Yönetici Ortak Murak Öztürk, transfer görüşmelerinde hem çalışan hem yöneticilerin ilk kriter olarak ücret paketini sorguladığına dikkat çekiyor. 

SİRKÜLASYONUN EN HIZLILARI 

ABD İşgücü İstatistikleri Bürosu`nun verilerine göre ABD`de çalışan sirkülasyonu yüzde 20-30 arasında değişiyor. Teknoloji, perakende ve sağlıkta sirkülasyon yüzde 50`lere kadar çıkıyor. Türkiye`de ise çalışan sirkülasyonu ortalama yüzde 30. Özel güvenlik, perakende, yeme-içme, turizm ve lojistik gibi sirkülasyonun en hızlı olduğu sektörlerde ise bu oran yüzde 50`leri geçiyor. Türkiye`de yüzde 70 çalışan devir oranıyla çalışan sirkülasyonunun en hızlı olduğu alanın özel güvenlik sektörü olduğunu belirten T4 People Analytics`in kurucusu ve CEO`su Ali Tuncel, “Perakende sektöründe sirkülasyon oranı yüzde 55, çağrı merkezlerinde ise yüzde 45 seviyesinde” diyor. İnşaat sektöründe çalışan devir oranı yüzde 65`lerde. İş dünyasında kabul edilebilir çalışan devir oranının yüzde 10-15 arasında olduğunu söyleyen Ergene İK Danışmanlık Şirketi Ortağı Yasemin Avcı, perakende sektöründe sirkülasyonunun çoğu zaman yüzde 50`nin üzerine çıktığını belirtiyor. Avcı, dönemsel işler ve rekabetçi ortamlar nedeniyle inşaat, turizm ve hizmet sektöründe de çalışan sirkülasyonunun çok hızlı olduğunu ifade ediyor. Yeme-içme, gıda perakendesi ve lojistik sektörlerinde ortalama 90 günde bir çalışanların iş değiştirdiğini belirten 24 Saatte İş Kurucu Ortağı Gizem Yasa, buna karşın otomotiv gibi bazı sektörlerdeki yavaşlamanın çalışan sirkülasyonunu azalttığını söylüyor. Sirkülasyon artışına en çok katkı sağlayan alanların teknolojinin iş yapış biçimlerini dönüştürdüğü sektörler olduğunu söyleyen Peryön Yönetim Kurulu Başkan Yardımcısı Betül Çorbacıoğlu da “Otomasyon ve dijitalleşme idari roller gibi bazı iş gruplarının azalmasına yol açarak bu alanlarda sirkülasyonu artırıyor” diyor. 

YAVAŞLAMA NEREDE? 

Çalışanların iş değiştirme eğilimlerinin yavaşladığı pazarların genellikle daha istikrarlı ve yüksek iş memnuniyeti sunan sektörler olduğunu söyleyen Human Group Kurucusu Gaye Özcan, Türkiye`de sanayi ve üretimde çalışan sirkülasyonunun görece daha düşük olduğunu belirtiyor. Özcan, “Büyük ölçekli sanayi kuruluşlarında personel devir oranı yüzde 5-10 arasında değişiyor” diyor. Özcan, sağlık, üretim ve eğitimde de çalışan istikrarının artmasını bekliyor. Teknoloji, finans ve e-ticaret gibi sektörlerde sirkülasyonda hızlanma kamu, üretim ve sağlık gibi sektörlerde ise yavaşlama beklediğini söyleyen Human Vision Kurucusu Didem Şatır Şendal, orta ve üst yönetimde bu yıl sirkülasyonun artacağını belirtiyor. Şendal, “İşveren ve çalışanların bu değişimlere uyum sağlaması, başarılı bir kariyer ve iş hayatı için önemli olacak” diyor. Finansta yüzde 15 olan çalışan sirkülasyonunun yüzde 10`la en az ilaç sektöründe olduğunu belirten T4 People Analytics CEO`su Ali Tuncel, geçen yıl perakendede yüzde 55 seviyesinde gerçekleşen sirkülasyonun bu yıl 50 seviyelerine düşmesini bekliyor. Tuncel, sirkülasyonun yüksek olduğu çağrı merkezi sektöründe ise yüzde 45 seviyesinde gerçekleşen sirkülasyonun bu yıl yüzde 35`lere ineceğini öngörüyor. Üst düzey yöneticilerde pazardaki fırsatların azlığı nedeniyle iş değişikliği iştahının törpülendiğini belirten Egon Zehnder Kıdemli Ortağı Murat Yeşildere, “Üst düzey yönetici ücretlerindeki azalma iş değiştirme motivasyonunu artırıyor. Ancak iş değiştirme yönündeki arzuların her zaman ücret anlamında karşılığının pazarda bulunamaması değişim motivasyonunu törpülüyor” diyor. 

DÜŞÜRME ÇABALARI 

Çalışan sirkülasyonunun artması nedeniyle şirketlerin gündeminde de çalışanları elde tutmak ilk sıralarda yer alıyor. Özellikle gençler arasında iş değiştirme süresinin kısaldığına dikkat çeken Gilda&Partners Kurucusu Jilda Bal, “İş arama eğilimleri daha sık hale geldi. Bu durum, şirketlerin çalışan bağlılığını artıracak stratejilere yönelmesini zorunlu kılıyor” diyor. 45 bin çalışanı olan ISS Türkiye`nin CEO`su Cavit Habib, “2025`te istihdamı artırma hedefimiz var. Bu noktada da sirkülasyonu düşürmeye yönelik hamleler yapacağız” diyor. Araç kiralama sektöründe çalışan sirkülasyonunun yüzde 50`ye yükseldiğini ve operasyonel verimliliği tehdit ettiğini söyleyen HDY Şirketler Grubu Yönetim Kurulu Başkanı Hidayet Yıldırım, çalışan bağlılığını artıracak önlemleri hayata geçirdiklerini anlatıyor. Sanayide yüksek devir hızının önüne geçmek için özellikle riskli alanlarda robotlaşmaya gittiklerini söyleyen Kocaer Çelik Yönetim Kurulu Başkanı Hakan Kocaer, “Türkiye`de demir çelik sektöründe ilk robotlaşmayı yapan şirketiz” diyor. Y ve Z kuşaklarının iş değiştirme konusunda daha hızlı karar almasının çalışan sirkülasyonunu artırdığını söyleyen Uyumsoft Kurumsal Hizmetler Genel Müdürü Gökhan Arıksoy, bilişim sektöründe geçtiğimiz yıl giriş seviyesindeki rollerdeki sirkülasyonun yüzde 40`ları bulduğunu belirtiyor. Arıksoy, “Sirkülasyonu azaltmak için yüksek enflasyonun olduğu günümüzde çalışanlarımızı destekleyen maaş, yan haklar ve iş güvencesi sağlıyoruz” diyor. Fintek şirketlerinin de sıkı bir yetenek mücadelesi içinde olması çalışan sirkülasyonunun artmasına yol açıyor. Sektörde yıllık çalışan sirkülasyonu yüzde 25-30`lara yükseldi. Fintek şirketi Pionr bu durumu azaltmak için uzaktan çalışma ve hibrit modeller sunarak iş özel yaşam dengesini desteklemeyi hedefliyor. 

HİBRİTTEN DÖNÜŞ ETKİSİ 

Araştırmalar hibrit çalışmadan dönüşün çalışan sirkülasyonunu artırdığını gösteriyor. McKinsey`nin araştırmasına göre hibrit çalışma yapan şirketlerin çalışan devir oranları tam zamanlı çalışan şirketlere kıyasla yüzde 30 daha düşük. Kariyer. net`le yaptıkları Esenlik Araştırması`nın sonuçlarının ofisten çalışmanın işten ayrılma niyetini artırdığını gösterdiğini söyleyen Wellbees İnsan ve Kültür Müdürü Tansu Apaydın, “1.000 kişiyle yaptığımız bu araştırmada ofisten çalışanların işten ayrılma niyetinin diğer çalışanlara göre daha yüksek olduğunu tespit ettik” diyor. Çalışanların yüzde 80,5`inin ofisten, kalan kesimininse hibrit veya uzaktan çalıştığını aktaran Apaydın, “Gallup verilerine göre çalışanların yüzde 59`u tamamen uzaktan veya hibrit çalışma modelini tercih ediyor. Ipsos`un araştırması da yalnızca yüzde 13`ünün tamamen ofise dönmeye sıcak baktığını gösteriyor” diye konuşuyor. Geçen yıl yaptıkları araştırmaya göre çalışanların yüzde 63`ünün iş modeli değiştiğinde yeni bir iş arayacağını belirttiğini söyleyen Kolay İK COO`su Tunca Üçer, çalışanların yüzde 20`sinin çalışma modeli değişikliği durumunda istifa etmeyi planladığını ifade ediyor. İş modeli değişikliğinin, özellikle de ofise dönüşün çalışan sirkülasyonunu artıran bir faktör olduğunu söyleyen Üçer, “Esneklik beklentisi yüksek çalışanlar daha esnek çalışma modelleri sunan şirketlere yönelmeyi tercih ediyor” diyor. Üçer, bu durumun çalışanların iş değiştirme eğilimlerini artırdığını belirtiyor. Hibrit veya uzaktan çalışmaya alışmış çalışanların, ofise dönüş zorunluluğu nedeniyle iş değiştirme eğilimlerinin arttığına değinen Human Group Kurucusu Gaye Özcan, pandemi döneminde esnek çalışmanın sunduğu avantajları deneyimleyen çalışanların bu düzenin sona ermesiyle mutsuzluk yaşadıklarını vurguluyor. 

ARTMAYA DEVAM EDECEK 

Bu yıl ve 2026`da çalışan sirkülasyonunun artmaya devam etmesi bekleniyor. Özellikle dijitalleşmenin hız kazandığı teknoloji ve e-ticaret sektörleriyle iş yükü artışı yaşanan perakende, lojistik ve çağrı merkezi gibi alanlarda sirkülasyon oranlarının daha da yükseleceğini belirten Gilda&Partners Kurucusu Jilda Bal, “Bu yıl orta ve üst yönetim düzeyinde de en fazla sirkülasyonun finans, teknoloji ve insan kaynakları sektörlerinde yaşanmasını bekliyoruz” diyor. Bal, özellikle CFO ve CHRO pozisyonlarındaki değişimin ekonomik krizlerin etkisiyle hızlandığını belirtiyor. Orta ve üst yönetim kademelerinde özellikle teknoloji ve finans sektörlerinde sirkülasyonun hızlanacağını söyleyen Ergene İK Danışmanlık Ortağı Yasemin Avcı, sağlık ve ilaç sektöründeki yeniliklerin yönetici sirkülasyonunu yükseltebileceğini belirtiyor. Avcı, “Müşteri beklentilerindeki hızlı değişim ve rekabetçi piyasa koşulları nedeniyle perakende ve hızlı tüketim sektöründe de yönetici sirkülasyonu yüksek olabiliyor” diyor. Uzun vadede çalışan sirkülasyonunu artmaya devam edeceğini söyleyen 24 Saatte İş Kurucu Ortağı Gizem Yasa, iş gücüne yeni katılanların işle ilişkilerinin uzun vadeli olmadığını vurguluyor. Bu yıl yeme-içme, lojistik ve turizm sektörlerinde sirkülasyonun tekrar artmasını bekleyen Yasa, “Bu yıl faiz indirimleriyle büyümenin ve sirkülasyonun tekrar artışa geçmesini bekliyoruz” diyor. Öte yandan bu yıl ekonomik koşulların zorluğu ve şirketlerin küçülmeye gitmesi gibi faktörler nedeniyle işten çıkarmaların artması da söz konusu. “Sessiz işten çıkarma” olarak bilinen bir dalganın teknoloji sektöründe kendini hissettirdiğini söyleyen Melon Kurucusu Sure Köse Ulutaş, “Bu dalganın 2025`te de sürmesi ve şirketlerin iş gücü planlamalarındaki belirsizliklerin devam etmesi muhtemel görünüyor” diyor. Oxygen Consultancy Genel Müdürü Zeynep Doğrul Aşar da perakende ve gıda sektörlerinde düşük ücretlerle düzensiz çalışma saatlerinin çalışanların daha iyi fırsatlar için iş değiştirmesine yol açmaya devam edeceğini ifade ediyor.

TURİZMDE ARTIŞ TRENDİ
HASAN EKMEN / BARCELÓ HOTELS & RESORTS ÜLKE MÜDÜRÜ

YÜZDE 40 Turizm sektöründe sirkülasyon oranı, diğer sektörlere kıyasla oldukça yüksek. Genel olarak bu oran yüzde 40`lara kadar çıkabiliyor. Özellikle sezonluk işlerin yoğun olduğu otelcilik alanında bu oran yüzde 50`ler seviyesine çıkıyor.

PANDEMİ SONRASI ARTTI Son dönemde sektörde sirkülasyonda artış gözlemliyoruz. Bunun başlıca sebepleri arasında sektörün pandemi sonrası hızlı toparlanması, çalışanların daha iyi çalışma koşulları arayışı ve yeni turizm projelerinin sektördeki iş fırsatlarını artırması bulunuyor.

ÇALIŞAN BAĞLILIĞI Yüksek sirkülasyonu önlemek için çalışan bağlılığına yönelik projeler geliştiriyoruz. Performansa dayalı ödüllendirme sistemleri, düzenli geri bildirim oturumları, kapsamlı eğitim programları ve uluslararası transfer fırsatları sunuyoruz.

FATİH UYSAL KARİYER.NET CEO`SU
“4 KİŞİDEN 3`Ü İŞİNİ DEĞİŞTİRMEK İSTİYOR”

İŞ ARAYIŞI ARTTI Her yıl 1,9 milyon kişinin yeni iş bulmasına doğrudan katkı sağlıyoruz. Son beş yıllık veri analizi ve araştırmalarımız istihdam piyasasındaki dengelerin değiştiğini gösteriyor. Özellikle 2021 sonrasında iş gücü piyasasında güç işverenden adaya geçti. 2022 yılındaki araştırmamıza göre Türkiye`deki adayların yüzde 53`ü aktif iş arayışındaydı. Aralık 2024`teki araştırmamızsa bu oranın ciddi oranda arttığını gösteriyor.

FİNANS İLK SIRADA Her 4 adaydan 3`ü 2025`te iş değişikliği yapmayı planlıyor. Bu planların en yoğun olduğu sektör ise finans. Finanstan sonra satış, idari işler, insan kaynakları, teknik hizmetler ve sağlık geliyor. İş değişikliği planlarındaki bu artış, şirketlerin çalışan kaybı oranlarına da yansıyor. İşveren temsilcilerinin yüzde 40`ı son 12 ayda çalışan kaybının arttığını belirtiyor. Bu durumu önlemek için en çok tercih edilen yöntem ise temel ücret artışı. Her iki işverenden biri çalışan kaybını azaltmak için maaş artışına başvuruyor.

Z KUŞAĞI KRİTİK
FEYZA NARLI / MANPOWERGROUP TÜRKİYE GENEL MÜDÜRÜ

DEVİR HIZI Şirketler açısından tutundurma son yılların en önemli başlıklarından biri. Pandemi etkisiyle bir miktar düşen devir hızı son 3 yılda tekrar eski seviyesine döndü. Araştırmalar Türkiye`de 2024 yılında çalışan devir hızının yüzde 25`e ulaştığını gösteriyor

YÜZDE 47`Sİ 2025 yılı iş gücü trenleri araştırmamızda, Z kuşağı çalışanlarının yüzde 47`sinin önümüzdeki 6 ayda gönüllü olarak iş değiştirebileceğini gösteriyor. Birçoğu orta veya üst düzey pozisyonlarda bulunan Y kuşağında ise bu oran yüzde 40`la ifade ediliyor.

YETENEK AÇIĞI ARTTI 2019 yılında Türkiye`de yetenek açığı oranı yüzde 51`lerdeyken son veriler bu oranın yüzde 76`ya ulaştığını gösteriyor. Yetenek açığının bu kadar yüksek seviyelerde seyrettiği bir ortamda mevcut yetenekleri geliştirmeye odaklanan şirketler aynı zamanda bu yetenekleri elde tutabilmek için yeni yollar aramak zorunda.

Stresle baş etme formülleri

Capital Online

Hande Yavuz

hyavuz@capital.com.tr

Birçok iş insanı hedef tutturma, rekabette öne çıkma ve daha çok değer yaratma mücadelesi verirken söz konusu bu unsurlar olduğunda stres seviyesinin yükseldiğini hissediyor. Enerjisini düşüren ve motivasyonunu bozan bu durumlardan kendi çözüm yöntemleriyle çıkmaya çalışıyorlar. Örneğin BSH Türkiye CEO`su Alper Şengül, sadece önemli olan konuya odaklanmayı tercih ediyor. Lila Kağıt Genel Müdürü Alp Öğücü de rock müzik eşliğinde sahilde yürüyüşe çıkıyor.

Herkes için işte stres yaratan konu farklı. Kimi için uzayan toplantılar kimi için belli bir davranış kalıbı kimi içinse hedeflerin tutmaması sinirleri geriyor, stres seviyesini tırmandırıyor. Konu ne olursa olsun iş dünyasının başarılı isimleri mevcut durumla başa çıkma yöntemini yine kendilerinde buluyor. Örneğin Tesla ve Spacex`in CEO`su Elon Musk, uzun süren toplantıları şiddetle eleştiriyor ve şöyle diyor: “Aşırı sayıda toplantı büyük şirketlerin belasıdır. Uzun süren, verimliliği düşük toplantılar vakit kaybı ve motivasyon azaltıcı etki yaratıyor.” Milyarder girişimci ve yatırımcı Mark Cuban da sık sık yapılan gereksiz toplantılardan nefret ettiğini söylüyor. Ona göre eğer bir konu hızlıca e-posta ya da kısa bir yazışmayla çözülebiliyorsa uzun bir toplantı organize etmek gereksiz. BSH Türkiye CEO`su Alper Şengül`e göre iş yerinde stresin en büyük kaynaklarından biri birden fazla önceliği yönetmek zorunda kalmak. Karmaşıklıklarla başa çıkmak ve sürekli değişen bir tempoya ayak uydurma baskısı da sorun yaratan etkenler arasında yer alıyor. Bu stresi azaltmanın anahtarının süreçleri sadeleştirmek ve gerçekten önemli olana odaklanmak olduğuna inanan Şengül, “Gereksiz karmaşıklıkları ortadan kaldırdığımızda ve daha basit bir yaklaşım benimsediğimizde, sadece ekiplerimizin yükünü hafifletmekle kalmıyor, aynı zamanda daha verimli ve olumlu bir çalışma ortamı da yaratıyoruz. Bu sayede daha hızlı ve kararlı adımlar atmak da mümkün oluyor. Günün sonunda, sadeliğin sadece verimlilik değil, aynı zamanda bir güç kaynağı olduğunu düşünüyorum” diyor. Elbette Şengül yalnız değil. İşte iş dünyasının stres yaratan nedenleri ve bu durumla başa çıkma çözümleri… 

ROCK MÜZİK EŞLİĞİNDE YÜRÜYÜŞ 

Lila Kağıt Genel Müdürü Alp Öğücü`ye göre stresin önde gelen sebepleri arasında belirsizlikler, beklenti dışı sonuçlar,önemli hatalar, kontrolümüz dışındaki büyük değişimler olabiliyor. “Hayatın içinde bunlar da var” diyen Öğücü, “Ama daha sık ne var derseniz hem stresin hem stressizliğin kaynağında insan var. Davranışlarımız, iletişimimiz, değerlerimize uyumlu çalışmamız stresi azalttığı gibi aksi durumlar da yükseltiyor” diye konuşuyor. Öğücü, her ne kadar hayatında yer vermek istemediği bir kavram olsa da hem iş hem özel yaşantısında nadiren de olsa stresli olabildiğini belirtiyor. Bu durumda ne yaptığını şöyle anlatıyor: “Bu stresi yönetmek adına yaz dönemlerinde yüzmek, bisiklete binmek, yürüyüş ve koşu yapmak yaşamımda yer verdiğim sporlar arasında. Hafta sonları genellikle yüzmeye vakit ayırıyorum. Hafta içi sabah 5-6 civarında sahilde rock müzik eşliğinde yürüyüş veya koşu yapmak beni inanılmaz rahatlatıyor ve enerjimi yükseltiyor.” 

“`HAYIR` DEMEKTEN KAÇINMIYORUM”

Pernord Ricard Afrika ve Orta Doğu CEO`su Selçuk Tümay için stres yaratan konular uzayan toplantılar, zaman yönetimi, sürekli öncelik değişikliği. Uzayan toplantıları hedefsiz ve verimsiz toplantılar, zaman yönetimini de zaman baskısı altında çalışmak ve planlama eksikliği olarak tanımlıyor. Tümay, sürekli öncelik değişikliğini de önceden planlanan işleri bozan ani talepler olarak nitelendiriyor. Bu durumları nasıl yönettiğini şöyle paylaşıyor: “Uzayan toplantılar için ajanda ve amaç belirliyorum. Toplantı öncesinde net bir ajanda ortaya koymak herkesin hazırlıklı gelmesini sağlıyor. Toplantı sürelerini önceden örneğin 30-45 dakika olarak sınırlıyorum. Toplantıya başkanlık ederek konuyu dağıtmadan ilerletiyorum. Zaman yönetiminde çözümüm önceliklendirme, bölme ve yönetme. Acil ve önemli işleri ayırmak için önceliklendirme matriksi kullanıyorum. Büyük görevleri küçük, yönetilebilir parçalara bölerek aşamalı ilerliyorum. Sürekli öncelik değişikliğinde de çözümüm esnek planlama ve `hayır` demek. Esnek planlama kapsamında planları güncellemeye açık tutuyorum ama çekirdek önceliklerden sapmamaya özen gösteriyorum. Gereksiz ve düşük öncelikli taleplere `hayır` demekten kaçınmıyorum.” 

ZAMAN EN İYİ İLAÇ 

Sarkuysan Yönetim Kurulu Başkanı Hayrettin Çaycı, iş hayatının her zaman stresle dolu olduğunu kabul ediyor. Bilhassa ülkemizde ekonomik belirsizliklerin artmasıyla stresin ikiye katlandığını ifade eden Çaycı, kendisi için nelerin stres yaratıp nelerin yaratmadığını ve konuya yaklaşımını şöyle anlatıyor: “Toplantının süresinin uzaması bende stres yaratmaz yeter ki toplantı konuları şirketi zora sokacak hususlarla ilgili olmasın. Toplantıların süresine bağlı olmaksızın kısa veya uzun olsun; çözüm sağlanamayan, neticeye bağlanamayan konuların yarattığı stresi yenmek için çözümü zamana bırakırım. Çünkü zaman çözüm için en iyi enstrümandır.” Hafele Türkiye ve Bölgesi İcra Kurulu Başkanı Hilmi Uytun`un önemsediği konuların başında önceliklerin planlanarak hedeflenen sonuçlara götürülmesi geliyor. Planın hep en önemli konu olduğuna inanan Uytun, “Planın doğruluğu, zaman içinde sonuca giden yolun kurgulanarak sağlanması iş insanlarının önceliği olmalı” diyor. Peki işler yolunda gitmediğinde… Uytun bu durumda ortaya çıkan stresin eksi bir duygu olduğunu dile getiriyor. Bununla baş etmek gerektiğini savunuyor. Bu konuda da şöyle konuşuyor: “Eksi eksiyi çeker. Sakin ele alınmamış konularda hata daha da artar. Stresi bir şekilde azaltmak, yok etmek düzenli bir şekilde korunmalı. Kısa bir mola, sakin bir müzik, bir arkadaşla sohbet gibi işe yarar yöntemleri hem kullanıyor hem tavsiye ediyorum” diyor. Groupe SEB Türkiye Genel Müdürü Ege Pekkınran, global bir şirket oldukları teslim tarihi kısa olan projelerin ek bir stres unsuru olabildiğini söylüyor. “Bunun yanı sıra sistemli ve programlı çalışma stilim olduğu için belirli deadline`lara uyulmaması iş akışını da olumsuz etkilediğinden ekip arasında olduğu gibi lider olarak bende de stres yaratabiliyor” diyor. Bu tip durumlarda sakin kalmak ve çözüm odaklı davranmak gerektiğine inanan Pekkınran, “Belli konularda ekipteki arkadaşlarımda fikir alışverişi yaparak, görevleri paylaşarak bu tür süreçleri birlikte yönetmeye odaklanıyorum” diye konuşuyor. 

PLAYSTATION TERAPİSİ 

Mudo Yönetim Kurulu Başkanı Ömer Taviloğlu, stresli anlarda bulunduğu ortamdan uzaklaşarak yürüyüş yapmayı tercih ediyor. Sosyalleşmek ve playstation oynamak ise onun için en etkili terapi yöntemlerinden. Sıkı bir Beşiktaş taraftarı olan Taviloğlu, futbol maçlarını izleyerek de kafasını dağıtıyor. Konuyla ilgili şunları söylüyor: “Stresli bir durumla karşılaştığımda genellikle ortam değiştirip yürüyüşe çıkarım. Bazen programlarımı iptal ederek sevdiğim bir yerde yemek yer, kendimi mutlu edecek aktiviteler yaparım. Arkadaşlarla sosyalleşmek ve playstation oynamak da beni motive eden şeyler arasında. Futbol konusunda ülkece keyfimizi kaçıran durumlarla karşılaşsak da Beşiktaş tutkum hep sürüyor.” Günümüzde iş insanları, iş stresinden uzaklaşmak için müziğin rahatlatıcı etkisinden de faydalanıyor. Terkteks Yönetim Kurulu Başkanı Sinan Öncel, müziği bir terapi yöntemi olarak kullananlardan... Cep telefonundan müzik dinleyerek Boğaz`da yürüyüş yapmak, onun için en etkili rahatlama yolları arasında yer alıyor. Öncel, “Benim için en güzel terapi, sevdiğim müzikleri dinleyerek yürüyüş yapmak. Playlist`imde Buddha Bar 16 albümü, Lounge Top 55, Nassau Beach Club, İbiza 2015, Kayahan`ın en iyileri, The Best of MFÖ gibi parçalar var. Ayrıca Unutursam Fısılda ve Mine Vaganti filmlerinin müzikleri de favorilerim arasında.” 

ENERJİ KAYBI

Superlit Boru Genel Müdürü Turgay Aytekin, aynı şeyi tekrar etme zorunda kalmanın, uzun, kalabalık, gündem dışına çıkan toplantıların, ekip içinde iletişim kaynaklı sorunların üst seviyeye ulaşmasının kendisinde stres yarattığını belirtiyor. Bu gibi durumlarda stresin üstesinden gelmek için de, “Uzun yürüyüşler yapıyorum, yalnız öğlen yemekleri yiyorum, acil durumlarda kısa bir ara verip birkaç bardak su içiyorum” diyor. MAGG Management Yönetici Ortağı Nüzhet Atabek, pasif agresif tutumların stres yarattığını söylüyor. İş yerinde sorunların doğrudan ifade edilememesini sinir bozucu bulduğunu, bu durumun kendisinde strese neden olduğunu belirten Atabek, “Çünkü dolaylı yaklaşımlar zaman ve enerji kaybına yol açarak işlerin ilerlemesini zorlaştırır. Bu gibi durumlarda önce içimden `açık konuşmanın benim için önemli olduğunu` kendime, ardından karşımdakine ifade ederim. Hemen sonuç alamazsam konuyu değiştirir ve ilk fırsatta yine açık iletişimi vurgularım. Konuşacak başka bir konu yoksa o an için sohbeti daha sıradan bir konuya çeker stres seviyemi düşürürüm” diyor. Sportive Genel Müdürü Zeynep Selgur, hantal olarak tanımladığı dikey yönetimleri günümüze uygun bulmuyor. Yatay yönetim anlayışında da iyi hızlı ve çalışmasını matematiğe bağlayan yöneticilerle paralel çalışmayı sevdiğini belirten Selgur, “Dolayısıyla alanında vasat olan, hızlı olmayanlar beni strese sokuyor. Buna izin vermiyoruz. Hız, iş hakimiyeti ve vizyon Sportive`de üç kilit etik kodumuz” diyor.

 “VEDALAŞMAYI TERCİH EDİYORUM” 

Ortadoğu Holding İcra Kurulu Üyesi Nusret Kayhan Apaydın`ın iş yaşamında katlanmakta en çok zorlandığı durum zaman zaman çalışanlardan bazılarının takım ruhunu zedeleyecek tutum ve davranışlara yönelmesi. Bu çalışanların bir problemle karşılaştıklarında problemin kendisine ve çözümüne odaklanmak yerine suçlu aramaya çalışmalarının kendisini rahatsız ettiğini dile getiren Apaydın, “Benzeri bir durumla karşılaştığımda arkadaşlarımızla açık iletişime geçip, herkesin eteğindeki taşları dökmesini sağlayıp birbirlerini olabildiğince doğru anlamalarına yardımcı olmak gerektiğini anlatıyorum. Tüm bu çabalara rağmen yeterli eğitim, zaman ve fırsat tanındığı halde ortamı sürekli enfekte eden bir çalışan varsa onunla da kendisini daha farklı ve başarılı olabileceği bir zeminde bulabilmesi adına vedalaşmayı tercih ediyorum” diyor. Lumnion CEO`su Cenk Tabakoğlu, işte en katlanamadığı konunun trafikte geçen zaman olduğunu dile getiriyor. Özellikle kısa bir toplantı için İstanbul trafiğinde farklı bir yakaya geçmek gerekiyorsa neredeyse günün yarısının yolda harcandığını ve gereksiz zaman kaybı ve stres yaşadığını ifade eden Tabakoğlu, çözümünü de şöyle paylaşıyor: “Mümkün olduğunca zorunlu olmadıkça toplantıları online olarak gerçekleştiriyoruz. Özellikle pandemi sonrası bu daha kabul edilir oldu. Eğer bir toplantı için yine de karşıya geçilecekse o yakada tüm toplantıları aynı güne planlayıp en azından aynı gün içerisinde halletmeye çalışıyoruz.”

“BİR ŞARKIYI MIRILDANARAK YÜRÜR, DÜŞÜNÜRÜM”
HALUK KAYABAŞI KİBAR HOLDİNG CEO`SU

ATALARDAN MİRAS Stres olgusu, modern yaşamla kendine çok daha fazla etki alanı bulan bir kavram oldu maalesef. Vücudumuzda atalarımızdan miras; tehlike anında devreye giren, daha hızlı koşmaya, daha güçlü olmaya olanak sağlayan sempatik sistem ve tehlike geçti, dinlen ve beslen diyen parasempatik sistem var. Bunların sağlıklı bir şekilde işlemesi gerekiyor. Ancak kaygılar, korkular, zihinde susmayan olasılıklar bir türlü parasempatik sistemin devreye girmesine müsaade etmiyor. Hal böyle olunca da tüm vücudumuz bu durumdan etkileniyor. Gerçekte tehlike olmadığı halde sürekli ve yenilenebilir bir stres varmışçasına yaşıyor insan da.

“ZİHNİMİ RAHATLARIM” Evet, benim de stres konusuna karşı kayıtsız kalamadığım zamanlarım oldu. Hatta sağlık olarak da maalesef ceremesini fazlasıyla çektim. Malum hem ülkemiz hem dünyadaki ekonomik konjonktür, iş süreçlerinde meydana gelen aksamalar, tüm sosyal paydaşların memnuniyetinin sağlanması yolunda karşılaştığımız engeller gibi bir dolu stres kaynağıyla karşılaşıyoruz. Ben öteden beri öncelikle kendime kendimi, gücümü ve sorunların sonsuza kadar sürmeyeceğini hatırlatır ardından derin bir soluk alırım. Yerimden kalkar sevdiğim bir şarkıyı ıslıkla mırıldanarak yürür ve düşünürüm. Çok içinden çıkılmaz bir durumsa fikrine, ilmine güvendiğim üstatlara danışır, zihnimi ve kalbimi rahatlatırım.

“TOKSİK OLMAMA NEDEN OLAN İKİ KONU”
LEVENT ÖZBİLGİN MICROSOFT CEO`SU

DİKKAT DAĞINIKLIĞI Pozitif bir insanım ama iki şey toksik olmama neden olur. Biri yarım saatten fazla süren muhabbet, uzayan toplantılar ve açlık. Bu nedenle pozitif ve kararların verildiği bir ortam yaratmaya çalışıyorum. Mesela toplantı çok uzarsa çıkıyorum, daha sonrası için bir zamanlama organize ediyoruz. Bendeki dikkat dağınıklığını yönetmenin tek yolu başka bir şeyle ilgilenmek ve bu karşıdaki insan için kırıcı olabiliyor.

TOPARLANMA YÖNTEMİ Bunu yapmanın iki sebebi var. Birincisi kağıt, kalem kullanmadığım için tabletime not alıyorum. İkincisi ve daha kırıcı olan tarafsa oyun oynamak. Bazen toplantı çok uzarsa veya benim odağım dağılırsa kendimi tekrar odaklayabilmek için başka bir şeyle ilgilenmem lazım. 3-5 dakika ilgilenmek tekrar odaklanmamı sağlıyor. Bu beni merkeze getiriyor ve düşüncelerimi toparlamamı sağlıyor. Yönetici olarak benim en önemli konularımdan biri kendimi merkeze getirebileceğim yöntemler bulmak. Son zamanlarda bunu araştırıyorum.

Kritik değişim

Capital Online

Ayçe Tarcan Aksakal

atarcan@capital.com.tr

Üst düzey liderlikte büyük bir arayış yaşanıyor. Türkiye`de beyin avcısı 7 şirket, 328 üst düzey yönetici arıyor. Görüşüne başvurduğumuz 13 İK şirketinden 9`u, bu arayışın yüzde 50`sinden fazlasının mevcut liderlerin yerine olduğu bilgisini paylaşıyor. Şirketlerde hissedarların tepe yöneticilere olan güveni azalırken CEO ve C seviyedeki yeni atamaların yüzde 50`sinden fazlası performans kaynaklı yapılıyor. Hatta bu oran yüzde 80`i bile bulabiliyor. Kurtarıcı, kahraman yönetici talebi artarken otoriter lider arayışı ise neredeyse hiç yok.

Odgers Berndtson`ın 2020 yılından bu yana aralarında Türkiye`nin de bulunduğu 70`ten fazla ülkede gerçekleştirdiği Global Liderlik Güven Endeksi Araştırması`na göre hissedarlarla yöneticiler arasında ciddi bir güven krizi yaşanıyor. 2023`te yayınlanan araştırma sonuçlarına göre hissedar ve yönetim kurullarının sadece yüzde 15`i yönetim ekiplerinin değişim ve dönüşümü etkin yönetmek için gereken doğru değerler, zihniyet, gerekli becerilere sahip olduğuna inanıyor. Hissedarların yüzde 85`i üst düzey yönetici kadrosuna güvenmiyor. Bu durum son 2 yılda 2 katına yakın çıkan üst düzey yönetici talebini de açıklıyor. Pek çok şirket üst yönetimini güçlendirmek için tepe yönetiminde değişikliğe gidiyor. Dünyanın en büyük beyin avcısı şirketleri arasında gösterilen Egon Zehnder, SpenglerFox, Boyden, Stanton Chase ve Page Executive`in Türkiye ofislerinde yürütülen CEO ve C seviye yönetici aramalarının yarısından fazlası mevcut yöneticilerin performans düşüklüğü nedeniyle yapılıyor. Yeni açılan pozisyonlar için yapılan aramalarsa neredeyse yok denecek kadar az. Sadece Türkiye`de değil dünyada da benzer bir trend yaşanıyor. 

TALEBİN YÖNÜ

PwC Türkiye`nin 2023 araştırmasına göre şirketlerin yaklaşık yüzde 50`si, performans düşüklüğü nedeniyle C seviye yöneticilerinde değişime gidiyor. Korn Ferry`nin 2023 dünya raporu da şirketlerin yüzde 45`inin performans düşüklüğü nedeniyle lider değişimine yöneldiğini gösteriyor. Şirketlerin dijitalleşme ve teknolojiye uyum gereksinimleri bu eğilimi daha hızlandırıyor. 3 yıl önce S&P 500 CEO`larının yüzde 18`i şirket dışından atanırken 2023`te bu oran yüzde 26`ya yükseldi. Spencer Stuart 2023 CEO Transitions Araştırması`na göre 2023`te dünyanın en büyük 1.500 şirketinden 136`sı yeni CEO atadı. Yeni atamaların yüzde 30`u şirket dışından, yüzde 70`iyse şirket içinden yapıldı. Türkiye`de de son dönemde pek çok büyük şirketin CEO`su ve C seviye yöneticileri değişti. Bunların bir kısmı aynı sektörde başka bir şirkete geçerken bir bölümü farklı sektörlerdeki şirketlere transfer oldu. KPMG Türkiye`nin yaptığı araştırmaya göre pandemi sürecinde Türkiye`deki C seviye yöneticilerde değişim yüzde 30`lara kadar çıktı. İGA İstanbul Havalimanı`nın CEO`luğunu yapan Kadri Samsunlu, Ahlatcı Holding`e CEO olarak transfer olurken Türk Prysmian Kablo`nun eski CEO`su Ülkü Özcan Baymak`a geçti. 10 yıl boyunca Koloğlu Holding`in CEO`luğunu yapan Cantekin Dinçerler ise Polisan Holding`e CEO olarak transfer oldu. Stanton Chase İstanbul Yönetici Ortağı Merve Yücealpan, son dönemdeki CEO değişimlerinin önemli bir kısmının artan yetenek ihtiyacından kaynaklandığını söylüyor. Üst düzey liderlikte büyük bir arayış yaşanıyor. Türkiye`de beyin avcısı 7 şirket, 328 üst düzey yönetici arıyor. Görüşüne başvurduğumuz 13 İK şirketinden 9`u, bu arayışın yüzde 50`sinden fazlasının mevcut liderlerin yerine olduğu bilgisini paylaşıyor. Şirketlerde hissedarların tepe yöneticilere olan güveni azalırken CEO ve C seviyedeki yeni atamaların yüzde 50`sinden fazlası performans kaynaklı yapılıyor. Hatta bu oran yüzde 80`i bile bulabiliyor. Kurtarıcı, kahraman yönetici talebi artarken otoriter lider arayışı ise neredeyse hiç yok. 

İLK NEDEN

Tepe yönetimde transferlerin en önemli nedeni, hissedarların CEO ve tepe yönetimin performansından memnun olmamasından kaynaklanıyor. Artan hedef baskısı ve fikir ayrılıkları üst düzey yönetici ayrılıklarıyla sonuçlanıyor. Ünlü beyin avcısı şirketlerin çalıştığı projelerin yarısından fazlası performans düşüklüğü, beklentiyi karşılamama gibi nedenlerden kaynaklanıyor. Egon Zehnder Kıdemli Ortağı Murat Yeşildere, üstlendikleri projelerin yüzde 60`ında roldeki kişinin performans eksiklikleri nedeniyle seçim sürecini rolde birisi varken gizlilikle yürüttüklerini söylüyor. Page Executive`te de C seviyedeki projelerin yüzde 70`i halihazırda çalışan bir profesyonelin yerine olan arayışları kapsıyor. Boyden Türkiye, BS Executive`de ise bu oran yüzde 50 seviyesinde. Zorlu konjonktürlerde kötü giden işlerin hesabının C seviyeye çıkarıldığını söyleyen SpenglerFox Türkiye Ortağı Esra Elban Somyürek, işe yerleştirme projelerinin yüzde 80`inin performans düşüklüğü ve yöneticiyi değiştirme talebinden kaynaklandığını söylüyor. C seviye pozisyonlarında kırmızı pelerinli süpermenlerin arandığını söyleyen Somyürek, “Liderlerde enflasyona karşı uzun vadeli ve vizyoner düşünebilme, doğru yatırımlar yapabilme, paradan para kazanabilme ve stratejik kararlar alabilme yetisi aranıyor” diyor. Değişime liderlik etmekte zorlanan tepe yöneticilerin oyundan elendiğini söyleyen Transearch Türkiye Yönetici Ortak Murat Öztürk de en çok arzulanan liderlik becerisinin düşünce ve davranış çevikliği olduğunu söylüyor. Çalıştıkları pozisyonların yüzde 80`inin değişimden kaynaklandığını belirten ISG Yönetici Ortağı Nuray Zipak Vetr, şirketlerin C seviye adaylardan aradığı beklentilerin geliştiğini ve teknik özelliklerinin yanında liderlik, ekip yönetimi, delegasyon gibi farklı beceri talebinin arttığını belirtiyor. 

YETKİNLİK SETLERİ DEĞİŞİYOR 

Eskiye göre üst düzey yönetici kadrolarında aranan yetkinlik setleri değişiyor. Otoriter lider yerini şefkatli lidere bırakıyor. “Ben bilirim, koltuğuma tam biat isterim” türü liderliğin modasının çoktan geçtiğini söyleyen Unida Genel Müdürü Saide Kuzeyli, yeni iş gücünün baskıcı iklimi reddettiğini, bu nedenle geçmişe oranla olağanüstü düzeyde hümanist liderlerin tercih edildiğini belirtiyor. Otoriter lider arayışının neredeyse kalmadığını söyleyen Ergene Consulting Kurucusu ve Boyden Türkiye Ülke Lideri Murat Ergene de buna karşın duygusal zekaya sahip lider talebinin arttığını belirtiyor. Yeni dönemde ego yönetimi becerisi yüksek adayların bir adım öne geçtiğini söyleyen Ergene, dünyada olduğu gibi Türkiye`de de Z kuşağını yönetebilme becerisine sahip adayların öne çıktığını belirtiyor. BS Executive Search Kurucusu Duygu Kütahya da liderlerde aranan yeni özelliklerin başında daha yüksek duygusal zeka, belirsizliğe karşı daha çevik tepkiler gösterebilme kabiliyeti ve stratejik karar verebilme konusunda güvenilir olma algısının geldiğini belirtiyor. Kütahya, siber güvenlik, veri analitiği ve dijital pazarlama gibi alanlarda deneyime sahip yöneticilere yüksek talep olduğuna dikkat çekiyor. Şirketler için dijital, yeşil ve kültürel dönüşümün zorunluluk haline geldiğini söyleyen Hugent Yönetici Ortak Özlem Veryeri Taşkaya, bunun CEO ve C seviye adayların yetkinlik setlerinde değişime neden olduğunu ifade ediyor. Üst düzey yönetim kadroları için değişime açıklık ve adaptasyon, çevik yönetim, kurum kültüründe Z kuşağıyla çalışma modelleri geliştirmenin öncelikli beklentiler haline geldiğini söyleyen Taşkaya, “Dijital, yeşil ve kültürel dönüşümden oluşan 3`lü dönüşüm şapkası şirketlerin ve C seviye yöneticilerin KPI`larına girdi. Liderlerin bu değişime proje ve sonuç üreterek liderlik etmesi bekleniyor” diyor. 

DİJİTAL DÖNÜŞÜMÜ YAPAN ÖNE GEÇİYOR 

C seviyede öne geçiren en önemli özelliklerden biri adayların dijital dönüşümü gerçekleştirme becerisi oluyor. Page Executive Ortaklarından Çağlar Eyüboğlu, geleneksel yöneticilik anlayışının yerini dijital dönüşüme liderlik edebilecek kişilere bıraktığını belirtiyor. Geçmişte daha çok operasyonel becerileri yüksek kişilerin ön planda olduğunu, bugünse krizlere karşı dirençli, çevik hareket edebilen, karar verme becerisi yüksek ve hızla strateji değiştirebilen kişilere ihtiyaç duyulduğunu söyleyen Eyüboğlu, “Liderlerde aranan en önemli yetkinlikler duygusal zeka, empati yeteneği ve insan odaklılık oldu” diyor. C seviyede dijital dönüşüm süreçlerinde deneyim sahibi olmanın kritik kriter haline geldiğini söyleyen Stanton Chase Türkiye Yönetici Ortak Merve Yücealpan, “Geçmişte C seviye atamalarda operasyonel başarı, finansal hedeflere ulaşma ve sürdürülebilir büyüme sağlama gibi kriterler öne çıkıyordu. Bugünse sektörel sınırları aşabilen, endüstriyel agnostik bakış açısına sahip ve iş modelini dönüştürebilecek vizyoner liderlik özellikleri daha fazla aranıyor” diyor. Yücealpan, Türkiye`de yurt dışından farklı olarak liderlerden kriz yönetimi, yerel düzenlemelere uyum ve bölgesel bilgiye sahip olma gibi yetkinliklerin beklendiğini söylüyor. Son dönemde performans düşüklüğünden dolayı aranan C seviye sayısının arttığını söyleyen Gilda&Partners kurucusu Jilda Bal da bu durumun hızla değişen teknoloji dünyasına ayak uyduramayan yöneticilerden kaynaklandığını ifade ediyor. Eskiden lider adaylarında dijitalleşme ve teknoloji uyumunun bu kadar ön planda olmadığını söyleyen Bal, “Artık şirketler dijitalleşme ve otomasyon süreçlerini başarıyla yürütebilecek liderler arıyor” diyor. Delega Talent Solutions Kurucusu Sertaç Yiğit de teknolojiyle ilgili sorumlulukların ilgili fonksiyonun yöneticisinden doğrudan C seviyenin sorumluluğuna konumlandırıldığını belirtiyor. 

GÜVEN KRİZİ

C seviye kritik liderlik ekiplerinde değişimin artmasının CEO ve C seviye rollerindeki yönetici arayışlarını artırdığını söyleyen Odgers Berndtson Türkiye Kurucu Ortağı Ayşe Öztuna Bozoklar, hissedarlarla yöneticiler arasında ciddi bir güven krizinin yaşandığını söylüyor. “Bu dönemde değişime adapte olabilen,meraklı, hata yapmaktan korkmayan, cesaretli, insanı anlayan, ekipleri motive ederek vizyonu içselleştirmelerine katkı sağlayan, doğru zihniyet, tavır ve tutumla konuları değerlendirebilen dürüst, ahlaklı liderler aranıyor” diyen Bozoklar, tüm bu özelliklerin tek bir insanda bulunmasının gerçekçi olmaması nedeniyle “doğru” ekiplerin oluşturulması, geliştirilmesi ve elde tutulmasının kritik olduğunu ifade ediyor. CEO ve C seviye yöneticilerde aranan özelliklerin başında sektörel bilgi, tecrübe ve yetkinliklerin ilk sırada yer aldığını söyleyen MY Executive Kurucu Ortağı Müge Yalçın, şirketlerin üst düzey yönetici adaylarının kendi ölçeklerinden daha büyük yapılarda tecrübe sahibi olmasını tercih ettiklerini belirtiyor. Bunun yanı sıra güvenilirliğin de büyük önem taşıdığını söyleyen Yalçın, “Patronlar, üst düzey yöneticilerin işi sahiplenmesini bekliyor” diyor. CFO, COO, CSO gibi C seviye rollerde arayışın hem nicelik hem nitelik olarak değiştiğini söyleyen Griffin Consultancy Ortağı Emek Aksoy da aranan özelliklerde pratiği ön plana çıkaran kriterlerin mevcut olduğuna dikkat çekiyor. Aksoy, “Örneğin artık CFO`ların raporlama ve strateji tarafındaki olmazsa olmaz deneyiminin, artık finansman ve yeniden yapılandırma deneyimleriyle desteklenmesi bekleniyor ve yetkinlik olarak da adaptasyonu yüksek, çevik profiller öne çıkıyor” diyor. Aksoy, üst düzey yöneticilerin tamamında ekibi yeniden kurma veya kurulu ekibi motive tutma yetkinliğinin beklentiler arasında olduğunu söylüyor. 

PATRONLARIN TERCİHİ 

Patronlar için CEO seçimi oldukça hassas bir konu. Hissedarların üst düzey yöneticilerde aradığı en önemli özellikse güvenirlik ve işi sahiplenmesi oluyor. Lider seçiminin şirketin başarısını büyük ölçüde etkilediğini söyleyen Anadolu Grubu Yönetim Kurulu Başkanı Tuncay Özilhan, yöneticinin iletişime açık ve kendini geliştirmiş olmasını istiyor. Özilhan`ın profesyonel yöneticilerinde aradığı ilk özellik vizyon sahibi olmak. Özilhan, “Bir üst yönetici kesinlikle dünyayı tanımalı, uzun vadeli ve stratejik düşünme özelliğine sahip olmalı. Bütün bu özelliklerin yanında yöneticilik vasıflarıyla müteşebbis ruhunu geliştirmiş olmalı. Ayrıca bir yönetici network oluşturabilmeli” diyor. LC Waikiki Yönetim Kurulu Başkanı Vahap Küçük, adayın iyi bir dinleyici olup olmadığına bakıyor. Limak Yönetim Kurulu Başkanı Nihat Özdemir, “Yönetici seçerken Türk-Alman-Japon karışımı bir insan modeli arıyoruz” diye konuşuyor. Gedik Holding Yönetim Kurulu Başkanı Hülya Gedik ise üst düzey yöneticilerini konularında uzman, deneyimli, güncel yenilikleri ve olayları takip etme becerisi gelişmiş kişilerden seçtiğini söylüyor. Yıldız Holding Yönetim Kurulu Üyesi Murat Ülker de üst yönetimde görev yapacak adayların yapılan iş ve sektöre yakın olması gerektiğini belirtiyor. Patronların sektörel deneyime önem verdiğini söyleyen yönetim danışmanı Artemiz Güler, üst düzey yönetimde daha kapsayıcı, daha iletişime açık adayların ön plana çıktığını vurguluyor. Türkiye`de maliyet düşürme konusunda yetkin, kriz yönetimi yapabilen, öngörülü, şirketin değişimlere ve dönüşümlere karşı pozisyonunu doğru almasını sağlayan liderlerin arandığını söyleyen BrainArt Genel Müdürü Özlen Karaçal, start up kültürünün önemini artırdığını belirtiyor.

“MÜTEVAZI SONUÇLAR MUTLU ETMİYOR”
MURAT YEŞİLDERE / EGON ZEHNDER KIDEMLİ ORTAĞI

YÜZ DEĞİŞİKLİĞİ Bu dönemde elde edilen mütevazı sonuçlar hissedarları mutlu etmiyor. Onlar da yapısal değişiklikler yapmaktansa “yüz” değiştirmeyi tercih ediyor. Bu da kritik, karar verici rollerde değişimi hızlandırıyor.

3 KRİTİK YETKİNLİK Üst düzey atamalarda neredeyse 20 yıldır hiç değişmeyen üç yetkinlik sonuç odaklılık, stratejik düşünme ve değişim liderliği oluyor. Müşterilerime sorduğum ve yanıtını önemsediğim soru, “Role gelecek yöneticinin, iki yıl içinde neyi başarması halinde, beni arayıp teşekkür edersiniz” oluyor.

KİM FARK YARATACAK? Aslında Türkiye`de halen güçlü, süper kahraman CEO`ları görmeye devam ediyoruz ama fark yaratanlar şefkatli CEO`lar olacak. Şefkatli liderlere ihtiyaç arttı ve artmaya da devam edecek. Aslında şefkatin içeriğinde öncelikle empati yapmak, her konuda kendimizi karşı tarafın yerine koymak var.

“TAKIM OYUNCULARINI SEÇİYORUM”
MURAT KOLBAŞI / ARZUM YÖNETİM KURULU BAŞKANI

PSİKOLOJİ ÖNEMLİ İnsan psikolojisine bakıyorum. Benim her yönetim seviyesinde aradığım en önemli özellik, takım çalışmasına yatkınlık. Üst düzey yönetim kadroları için işe alım yapacağımız zaman adayın gençliğinde basketbol gibi takım sporları oynayıp oynamadığını sorguluyorum.

“BİLGİYE BAKIYORUM” Takım sporu yapmış bireylerin şirketlerde takım oyununa daha yatkın olduğuna inanıyorum. En önem verdiğim bir diğer kriter de adayların marka, sektör ve şirketle ilgili bilgisi oluyor. Hemen her seviyede aday seçiminde buna çok dikkat ediyorum. Başvuru yaptığı şirket ve markayı tanımayan yöneticilerle çalışmayı istemiyorum.

“TECRÜBEYE DİKKAT EDİYORUM”
SÜLEYMAN ÇETİNSAYA ARTAŞ HOLDİNG YÖNETİM KURULU BAŞKANI

TRANSFER YILI Geçen yıl şirketlerimiz için hem genel müdür hem üst düzey yönetici kadrolarında önemli yönetici transferleri geliştirdik. Hızlı büyüyen bir holding olduğumuz için bu atamaların bir kısmını yeni pozisyonlar bir kısmını ise mevcut görevler için gerçekleştirdik. Bizim için en önemlisi tecrübe.

GÜVEN VE HIZ Gayrimenkul sektöründe her zaman zamanından önce proje teslimat etmemizle tanındık. Bu nedenle bizim için tecrübe, güvenirlik ve hız çok önemli. Kararlı ve etkili iletişim kuran bir yönetici olmalı. Şirketimizi temsil edebilmeli, stratejik planları yorumlayabilmeli, organizasyon gücüne sahip olmalı.

C seviyeye mesafe büyüyor

Capital Online

Hande Yavuz

hyavuz@capital.com.tr

Günümüzde çalışanların yüzde 37,5`i liderlik pozisyonlarını tercih etmiyor. İş özel yaşam dengesinin bozulma riski, artan sorumlulukları üstlenme isteksizliği ve ücretin yükümlülükleri karşılamaması gibi etkenler, özellikle genç nesli bu tür rollerden uzaklaştırıyor. Şirketler ise bu eğilime çözüm üretmek amacıyla yeni stratejiler geliştirme peşinde. Bu doğrultuda, esnek çalışma modelleri, iyi yaşam programları ve kişisel gelişim olanaklarının yaygınlaştırılması ön plana çıkıyor.

Her şeyle birlikte çalışanların kariyerlerine bakış açısı da dönüşüyor. Bugüne kadar iş dünyasında yükselmek ve yönetici pozisyonlara gelmek her çalışanın temel hedefiydi. Ancak bu durum değişmiş görünüyor. Gelinen noktada birçok çalışan yönetici olmak istemiyor. Boston Consulting Group`un dünyanın 5 kıtasında gerçekleştirilen “yönetici olmayan” çalışanlarla gerçekleştirdiği çalışmada, yönetici olmak istemeyenlerin oranı Çin`de yüzde 47`yken globalde yüzde 10. Ankete göre Batı Avrupalı yöneticilerin yüzde 63`ü, “yönetici pozisyonunda” kalmak istemiyor. Yüzde 37`si ise yönetici pozisyonunun gelecek 5 yılda ortadan kalkacağına inanıyor. CareerBuilder adlı insan kaynakları sitesinin gerçekleştirdiği araştırmaya yanıt verenlerin 3`te 1`i “yönetici” olmak istemediğini paylaşıyor. Yüzde 7`si ise “üst düzey yönetici” olmak gibi bir hedefinin olmadığını paylaşıyor. Randstad`ın yeni bir araştırmasına göre birçok çalışan, yükselmek yerine mevcut rolünde kalmayı tercih ediyor. Workmonitor raporu ise çalışanların yüzde 39`unun mevcut işini sevdiği için terfi etmek istemediğini ortaya çıkardı. Yüzde 34`ü ise asla yönetici olmayı istemiyor. Araştırmaya Avrupa, Asya Pasifik ve Amerika`daki 34 pazardan 27 bin kişi katıldı. Randstad CEO`su Sander van`t Noordende, “Bu, insanların işteki motivasyonunun yalnızca terfilerle yönlendirilmediği anlamına geliyor. Yetenek, hırsın ne anlama geldiğini yeniden düşünmek, iş yaşam dengesini, esnekliği, eşitliği ve beceriyi kariyer kararlarının merkezine koymaktır” diyor. 

TÜRKİYE`DEKİ ERİME

Capital`in Youthall iş birliğiyle gerçekleştirdiği araştırmada da benzer sonuçlar ortaya çıkıyor. Çeşitli pozisyonlarda 620 kişilik katılımcıyla yapılan ankete göre çalışanların yüzde 37,5`i yönetici pozisyonuna geçmeyi düşünmüyor. Peki neden? Yönetici olmak istemeyenlerin gösterdiği birinci neden, iş yaşam dengesinin bozulmasından duyulan endişe. Diğer nedenler olarak da daha fazla sorumluluk almak istememek, ücretin verilen sorumluluğu karşılamaması, yeterli destek ve kaynak sağlanmaması ve yöneticilik pozisyonunun getireceği stres öne çıkıyor. Yüzde 12,5`lik bir katılımcı, yöneticilik için yeterli yeteneğe sahip olmadığını dile getirirken yine yüzde 12,5`i mevcut pozisyonundan mutlu olduğu için yöneticiliği düşünmediğini belirtiyor. Ayrıca ankete göre geçmişte yönetici olmayı düşünen katılımcıların çoğu, artan iş yükü, değişen öncelikler ve yetersiz ücret artışları nedeniyle bu isteklerinden vazgeçmiş görünüyor. Terfi süreçleri hakkındaysa katılımcıların yarısı süreçleri kısmen şeffaf ve adil buluyor. Sadece yüzde 20,4`lük bir kesim bu süreçleri güvenilir bulduğunu ifade ediyor. Yönetici pozisyonlarının fırsatları maddi tatmin açısından eskisi kadar cazip bulunmazken sosyal ve profesyonel ağ genişletme gibi fırsatlar hala önemli görülüyor. Youthall CEO`su Emre Aykan, araştırmanın sonuçlarını değerlendirirken “İş yaşam dengesi, artan sorumluluklar ve maddi tatmin gibi faktörlerin bu sürece dair endişeler yarattığını gözlemlediğini söylüyor ve ekliyor: “Özellikle iş yaşam dengesinin bozulma korkusu ve yönetici pozisyonlarının getirdiği sorumlulukların ağırlaşması, birçok yetenekli çalışanın terfi etmeyi istememesine neden oluyor. Bu da bizlere gösteriyor ki şirket olarak, sadece çalışanlarımızı terfi süreçlerinde şeffaf ve adil bir şekilde değerlendirmekle kalmamalı, onlara bu pozisyonların gerektirdiği kaynak ve destekleri sağlama noktasında da daha proaktif olmalıyız” diyor. 

“BU İŞE DEĞER Mİ?” 

Egon Zehnder Kıdemli Ortağı Murat Yeşildere, yeni kuşak çalışanların yönetici olmak istememesini dikkate değer bir tespit olarak değerlendiriyor. Yöneticiliğe olumsuz bakmanın arkasındaki sebeplere dair de şöyle konuşuyor: “İki yıl önce Egon Zehnder tarafından yapılan küresel CEO anketine katılan yöneticilerin bazıları da `bu iş değer mi` değerlendirmesinde bulunmuştu. Yönetici pozisyonları daha fazla sorumluluk ve dolayısıyla daha uzun çalışma saatleri gerektiriyor. Yöneticiler sadece hissedarlarına ve doğrudan üstlerine değil, aynı zamanda tedarikçilere, müşterilere, düzenleyici kurumlara, çalışanlara ve rakiplere de hesap vermek durumunda. Çalışanların farklı kariyer hedefleri olmasının yanı sıra yönetici yoluna girenlerin sürekli kariyerlerini ilerletmeleri gerektiği baskısı da kaçınma nedeni olabilir. Bu veriler ışığında, şirketlerin harekete geçmesi gerektiğine inanıyorum. Yönetici rollerinin beklentilerini ve kazandırabileceği maddi ve manevi avantajları açıkça paylaşmak iyi bir başlangıç olabilir.” Bahçeşehir Üniversitesi İşletme Bölümü Başkanı Prof. Dr. Elif Yolbulan Okan da Z kuşağının işten beklentilerinin önceki kuşaklara kıyasla farklı olduğuna değiniyor. Uzun çalışma saatleri ve hiyerarşik yapıların artık genç yeteneklere cazip gelmediğini belirten Yolbulan, “Bunun yerine, esneklik, iş yaşam dengesi ve anlamlı bir çalışma deneyimi gibi kriterler ön plana çıkıyor. Günümüzün yoğun rekabet ortamında, Z kuşağını cezbeden ve şirkette tutunmalarını sağlayan bazı işveren markası stratejileri öne çıkıyor. İşte bu stratejilerden bazıları: Amaç odaklı şirketler, ruh sağlığı ve refah, açık iletişim ve şeffaflık, çeşitlilik, eşitlik ve kapsayıcılık, dijital odaklı deneyim ve gelişim olanakları” diyor. 

ÖNCELİKLER YENİDEN TANIMLANIYOR

Şirketler cephesine baktığımızda da birçok şirketin bu durumun farkında olduğu görülüyor. Aksoy Holding İnsan Kaynakları Direktörü Elif Kırankabeş, özellikle pandemi sonrası iş yaşam dengesinin daha fazla korunmak istenmesi ve beraberinde gelir beklentilerinin yeterince karşılanamamasından dolayı çalışanların iş ve insan yönetim sorumluluğu üstlenmek konusunda daha isteksiz olabildiğini söylüyor. “Çalışma hayatının dinamiklerinin değişmesiyle birlikte hiyerarşik yapıların azalması, geleneksel organizasyon yapıları yerine daha esnek ve unvandan bağımsız yapıların yaygınlaşması da çalışanların yönetici olarak sorumluluk üstlenmek yerine sadece kendi uzmanlık alanlarına odaklanmalarına neden olabiliyor” diyor. Sodexo Entegre Hizmet Yönetimi İnsan Kaynakları Direktörü Damla Benli Yıldırım da benzer noktalara değiniyor. Yeni kuşak için yaşamda dengeyi kurabilmenin artık daha çok önem kazandığını belirtiyor. Yıldırım, “Gücü yönetirken eski kuşakların çektikleri baskı ve sıkıntıyı üzerlerine almak istemiyorlar. Daha kolay yaşayıp hayattan daha çok deneyim elde etmek istiyorlar. Sabır, sebat, çok çalışmak, katlanmak gibi kavramlardan uzaklaşıyorlar. Yönetici olmadan da takımlar halinde çalışarak proje gruplarında akışın içerisinde önemli rol oynayabileceklerini düşünüyorlar” diyor. Boyner Büyük Mağazacılık İnsan Kaynakları Genel Müdür Yardımcısı Seda Kayrak Kızıltan ise çalışanların kariyerlerinde yükselirken önceliklerini yeniden tanımladıklarına dikkat çekiyor. Özellikle Z ve Y kuşağının iş hayatına önceki nesillerden daha farklı bir perspektiften baktığını dile getiren Kızıltan, “Eskiden yönetici pozisyonlarına yükselmek, kariyer başarısının en büyük göstergelerinden biriydi. Ancak günümüzde çalışanlar, kişisel yaşamlarını ve bu yaşam kalitesine verdikleri değeri ön plana çıkarıyor. Bu pozisyonların getirdiği ekstra sorumlulukları üstlenmek istemeyenler daha esnek ve dengeli iş modellerine yönelmeye tercih ediyor” diyor. 

EVDEN ÇALIŞMA ETKİSİ 

Doğan Trend Genel Müdür Yardımcısı Korhan Kurtoğlu, evden çalışma düzenine alışan birçok kişinin yöneticilik pozisyonunun iş yükünü artıracağı düşüncesiyle yöneticilikten kaçındığını paylaşıyor. “Z kuşağı, özellikle mental sağlığa ve mutluluğa daha fazla önem veriyor. Esneklik ve özgürlük arzusu da yönetici pozisyonlarına mesafeli yaklaşmalarına neden oluyor, çünkü bu roller daha az esneklik sunuyor. Yönetici olmanın getireceği stratejik riskler ve baskılar da bu kaçınma eğiliminde etkili” diyor. TAV İnsan Kaynakları Müdür Yardımcısı Sena Alkan, danışmanlık şirketlerinin çalışmalarının yanı sıra çalışanlardan alınan geri bildirimlerin genç neslin büyük kısmının yönetici pozisyonlarına yönelik isteksizliğini ortaya koyduğunu belirtiyor. Bu eğilimin günümüzün değişen değerleri ve başarı kavramının yeniden tanımlanmasıyla yakından ilgili olduğunu dile getiren Alkan, “Birçok çalışan kariyer gelişiminde yatay yolları tercih ediyor; uzmanlaşmak ve belirli bir alanda derinleşmek, yönetici olmak yerine tercih edilen yollar haline geldi. Bu da iş yerinde esneklik ve özerklik sunan rollerin daha fazla ilgi çekmesine yol açıyor. Çalışanlar için mutluluk artık kişisel gelişim ve sürekli öğrenme fırsatlarıyla daha fazla ilişkilendiriliyor. Ancak yönetici pozisyonlarının bu fırsatları sınırlayabileceği düşüncesi, bu rollere olan ilgiyi azaltıyor” diye konuşuyor. TailWind Yönetim Kurulu Üyesi Burak Arkun ise konuya daha farklı yaklaşıyor. Çalışanların yönetici olmak değil çalışmak istemediğini dile getiren Arkun, “Zira çalışma hayatı bir iş güvencesi, bir refah ya da çalışan için gelişim imkanı artık sağlamıyor. Şirketler uzun vadeli büyüme istikrarını yıkıcı teknoloji ve rekabet, makro ekonomik gelişmeler nedeniyle sağlayamadıklarından çalışmak artık yeni nesillere cazip gelmiyor. Dolayısıyla yönetici olmak gibi bir kariyer hedeflemesi de çalışma hayatına yeni girenler için yok denecek kadar az” diye konuşuyor. 

İLGİYİ NASIL ARTIRIYORLAR? 

Şirketler çalışanların yönetici pozisyonlarına ilgisini artırmak için farklı yaklaşımlar ortaya koyuyor. Kişisel gelişim fırsatlarını ön plana çıkarmak iyi yaşam uygulamalarının sayısını artırmak da bu yaklaşımların başında geliyor. Boyner Büyük Mağazacılık İnsan Kaynakları Genel Müdür Yardımcısı Seda Kayrak Kızıltan, kendi yaklaşımlarını şöyle dile getiriyor: “Boyner`de yönetici olmak aynı zamanda bu yolculukta dengede kalmak ve kendi potansiyelini keşfetmek demek. Biz de bu süreçte çalışanlarımızı her adımda destekliyor ve onlara ilham veriyoruz. Diğer taraftan yönetici olmanın sadece ilave sorumluluk almak anlamına gelmediği, onlara büyük bir kişisel gelişim fırsatı sağladığı gerçeğini de özellikle çalışanlarımıza her fırsatta anlatıyoruz.” Sodexo Entegre Hizmet Yönetimi İnsan Kaynakları Direktörü Damla Benli Yıldırım da global kariyer yönetimi yönergeleri doğrultusunda departman yöneticileriyle koordineli yetenek havuzları oluşturduklarını söylüyor. “Bu ekipler için özelleştirdiğimiz eğitim programları ve koçluk desteği sağlıyoruz. Proje grupları oluşturarak şirket hedeflerimiz doğrultusunda çalışmalarını takip ediyoruz. Böylece gelecekte oluşacak yönetici ihtiyaçlarımıza göre hazırlanmalarına destek oluyoruz” diyor. TAV`da yönetici pozisyonları cazip kılmak için çalışanların esenliğine yatırım yapıyor. Ücretsiz psikolog, diyetisyen ve spor eğitmeni desteği sunuyor. İş yaşam dengesinin de önemli önceliklerinden biri olduğunu belirten TAV İnsan Kaynakları Müdür Yardımcısı Sena Alkan, “Çalışanlarımızın haftada iki gün evden çalışma imkanına sahip olduğu esnek çalışma koşulları sağlıyoruz. Ayrıca eğitim ve gelişim programlarına büyük önem veriyoruz. Çalışanlarımızın profesyonel gelişimlerine katkı sunmak amacıyla yazılım, yabancı dil gibi eğitimler sağlıyor, kişisel gelişim programları sunuyor, yüksek lisans yapmak isteyenler için üniversitelerle iş birlikleri yapıyoruz” diye konuşuyor. 

ANLAM ARAYIŞI

Fibabanka İnsan Kaynakları Direktörü Yavuz Çelik, yöneticilerin çevik düşünme ve karar alma becerilerini geliştirmelerine destek olunması gerektiğini ifade ediyor. Esnekliği teşvik eden bir kültür yaratılmasının önemine değinen Çelik, “Kişiselleştirilmiş gelişim planları ve mentorluk programlarıyla yöneticilerin yetkinliklerini sürekli olarak güncellemelerine olanak tanınmalı” diyor. Sportive İnsan Kaynakları ve İdari İşler Direktörü Ayşegül Atabay, şirketlerin, yöneticilere kendi dengelerini kurmaları ve ekipleri adına da bu dengeyi sağlama almaları için fırsat vermesi gerektiğini savunuyor. “Bizler de bu süreçte teknik direktörlerin yaptığı gibi ekibin başarısını desteklemek, stratejiler ve yöntemler geliştirmek, ekip içindeki ahengi korumak ve gerektiğinde biraz toleranslı olmak zorundayız. Yani yalnızca iş sonuçlarına değil, insan yönetimi, ekip motivasyonu ve duygusal zeka gibi becerilerini geliştirmelerine yardımcı olmak durumundayız” diye konuşuyor. TSKB İnsan Kaynaklarından Sorumlu Genel Müdür Yardımcısı Özlem Bağdatlı, yeni yönetici profilini yönetirken şirketlerin öncelikli olarak yöneticilerin liderlik özelliklerine eğilmelerinin ve bu özelliklere katkı sağlayacak çalışmalara odaklanmalarının fayda sağlayacağını düşünüyor. “TSKB olarak biz yaşam boyu öğrenmeye inanıyoruz. TSKB`deki tüm çalışma arkadaşlarımız için mevcut yetkinliklerini geliştirecek koçluk ve mentorluk uygulamalarıyla özel teknik eğitimler aracılığıyla gelişim süreçlerini sürekli destekliyoruz” diyor. Fiba Grubu İnsan Kaynakları Direktörü Aylin Yazgan İyicik tüm çalışanlarda anlam arayışının giderek önem kazanan bir konu olduğuna dikkat çekiyor. Yeni yöneticilerin, şirketlerin yarattığı sosyal etkiye, toplumsal sorumluluklarını yerine getirmesine de önem verdiklerini ifade eden İyicik, “Fiba Grubu olarak faaliyetlerimizin çalışanlarımızın kendi değerleriyle uyumlu bir şirkette çalıştıklarını hissetmelerine ve bağlılıklarına önemli katkıda bulunduğunu gözlemliyoruz” diyor.

“UNVAN ARTIK DAHA AZ CAZİP”
TOYGAN PULAT / BEKO İK`DAN SORUMLU GMY

“ESNEKLİK DEĞER KAZANDI” Uzaktan çalışmanın sağladığı esneklik, çalışanlar için paha biçilmez bir değer kazandı. Yöneticilik rolünün beraberinde ekip ve iş yönetimi konularında ek sorumlulukları da getirmesi, bu esnekliği koruma sürecini karmaşık hale getirebiliyor. Günümüzde Z kuşağının, amaç ve değer odaklı bir iş arayışında olması da yöneticilik unvanını daha az cazip hale getiriyor.

PSİKOLOJİK GÜVENLİK Öncelikle liderlerin yüksek duygusal zekaya sahip olmaları, çalışanlarla güçlü ilişkiler kurmalarını ve psikolojik güvenlik ortamlarını inşa etmelerini sağlar. Empati gösteren ve ekip üyelerinin ihtiyaçlarını derinlemesine anlayabilen yöneticiler, yalnızca motivasyonu artırmakla kalmaz, aynı zamanda farklı bakış açılarını bir araya getirerek polariteleri yönetme yeteneklerini de geliştirir.

YAPICI ÇÖZÜM Bu durum, çatışmaların yapıcı bir şekilde çözülmesini ve ortak bir anlayış oluşturulmasını kolaylaştırır. Çalışanların kariyer hedeflerine ve beklentilerine duyarlı olmak, yeni nesil yöneticiler için hayati bir faktör. Şirketler, yöneticilerin sadece süreçleri yönetmelerini değil, aynı zamanda ekip üyelerinin gelişimine de katkıda bulunmalarını teşvik etmeli. Tüm bu unsurlara odaklanarak yeni nesil liderlerimizi daha etkili bir şekilde destekleyebilir ve organizasyonumuzun başarısını artırmak için anlamlı bir değişim yaratabiliriz.

“DENGELİ İŞ YAŞAMINI TERCİH EDİYORLAR”
NURSEL ÖLMEZ ATEŞ BORUSAN HOLDİNG İNSAN, İLETİŞİM VE SÜRDÜRÜLEBİLİRLİK GRUP BAŞKANI

UZAKLAŞTIRAN ETKENLER Yeni nesil çalışanlar, daha dengeli bir iş yaşamı tercih ediyorlar. Yönetici olarak beraberinde gelecek daha yoğun iş temposu, sürekli artan ya da artacağını tahmin ettikleri iş yükü ve stres, birçok çalışanın yönetici pozisyonlarından kaçınmasına neden oluyor. İş yerinde geçirilen zamanın kalitesi, iş dışında kendine vakit ayırabileceği zamanın ne kadar olacağı da önemli bir konu yeni nesil için. Yeni sorumluluklar ile kişisel zamanlarından feragat etmeleri gerektiğini düşünmeleri bu fikirden uzak kalmalarına bir neden olabilir.

NET HEDEFLER Yeni neslin çalışma hayatından beklentilerinin yönetici profillerinde de geçerli olduğunu düşünüyorum. Esnek çalışma modelleri, zamandan mekandan bağımsız çalışma daha üretken bir çalışma hayatını beraberinde getiriyor. Farklı lokasyonlarda çalışabilecek kişilerden oluşan takımlar kurabilmek, şeffaflıkla net hedeflerle tanımlanmış, performansa ve esenliğe dayalı bir çalışma ortamı kurmak ve bunun için cesaretlendirilmek bu anlamda kritik olacaktır.

ÖZDE EYLEM PLANI Şirketler sözde değil özde eylem planlarıyla bu alanda yeni fikir ve yatırımları destekleyen bakış açılarıyla liderlere hareket alanı vermeli ve sahici duruşlarını güçlendirmeli. Çeşitlilik, hakkaniyet ve dahil etme çalışmaları, istihdam yönetiminde cinsiyet dağılımı ve eşitliği gözetmek genç liderlerin yaratmaya çalıştıkları etkilerin başında geliyor. Şirketlerin tüm süreçlerinde, işe alımdan terfi ve rotasyon kararlarına kadar bu yaklaşımlar ile süreç ve politikalarını tasarlamaları ve liderlere bu alanda inisiyatif vererek bu odağı güçlendirmeye çalışmaları tam bir ortak güç doğuracaktır.

CMO'nun bütçe hesabı

Capital Online

Nil Dumansızoğlu

ndumansizoglu@capital.com.tr

Artık pazarlamaya daha az para ayrılıyor. Dünyada 5 yıl öncesine göre pazarlama giderlerinin net satışlar içindeki oranı yüzde 26`lık bir düşüş gösterirken Türkiye`de de durum benzer. THY`nin 2019`da 10,6 olan pazarlama giderinin payı, 2023`te 8,3`e geriledi. Turkcell yüzde 14, Coca-Cola İçecek yüzde 15 daha az pay ayırıyor. Bu düşüşte enflasyonla birlikte dijital kanalların yaygınlaşması da etkili. Daha az maliyetlerle daha geniş kitlelere ulaşan dijital mecralar, CMO`ların da en önemli gündemi. Daha az kaynakla büyümeyi hızlandırmak için yapay zeka da en önemli araç olarak görülüyor.

Araştırma şirketi Gartner`ın pazarlama liderleri arasında yaptığı ankete göre CMO`ların bütçeleri, 2024`te genel şirket gelirinin yüzde 7,7`sine düştü. Azalan bütçelere karşın CEO`lar, pazarlamacılardan daha yüksek seviyede büyüme ve kârlılık bekliyor. Gartner`ın anketine katılan pazarlamacıların yüzde 73`ü, kendilerinden daha azıyla daha fazlasını yapmaları istendiğini ve yüzde 64`ü ana hatlarıyla belirtilen stratejilerini yürütmek için yeterli bütçelerinin olmadığını söylüyor. Türkiye`de halka açık şirketlerin bilançolarını incelediğimizde de benzer bir sonuç görüyoruz. Pazarlama giderlerinin net satış içindeki oranı, 2019`dan 2023`e azaldı. Teknosa, THY, Coca-Cola İçecek gibi devlerin pazarlama bütçesinde yüzde 15- 23 arası bir daralma gözlemleniyor. Ülker, Arçelik, Mavi gibi sektörünün öncülerinde de yüzde 5`in altında düşüş söz konusu. Bütçelerin daralması pazarlama faaliyetlerinin de azaldığı anlamına gelmiyor. CMO`lar, pazarlama stratejilerini yeniden düşünüyor ve şekillendiriyor. Özellikle dijital kanallarda düşük fiyatlarla geniş kitlelere ulaşmak, CMO`nun odağını da bu kanallara kaydırıyor. Yapay zekanın getirdiği yenilikler de izlenen trendlerden. 

DİNAMİKLER DEĞİŞTİ 

Pazarlama bütçelerinin net satışa oranı hem sektör hem markanın kendi stratejik planı kapsamında döneme bağlı olarak değişiklik gösterebiliyor. Bir enerji şirketiyle hızlı tüketim şirketinin pazarlama bütçesi oranı birbirinden farklı olmakla beraber, son 10 yılda hemen her sektörde ekonomik koşullar, değişen pazar dinamikleri ve dijitalleşme gibi farklı etkenler nedeniyle pazarlama bütçelerinde önemli dalgalanmalar gözlemleniyor. Eczacıbaşı Tüketim Ürünleri CMO`su Bilge Çiftçi, bu değişimi bütçe içindeki dağılımla yönettiklerini söylüyor. Dijitalin ve veri odaklı pazarlamanın yükselişiyle birlikte eklenen yeni araçlarla bütçeyi optimize ettiklerini belirtiyor. Pandemi sonrası sosyal medyanın yükselişiyle birlikte pazarlama bütçelerinin düştüğüne dikkat çeken Pakun Sürdürülebilir Markalaşma Yöneticisi Hilal Yılmaz, “Birim bazında paylar azalmış olsa da pazarlamanın kapsadığı alan genişledi. Pandemi sonrası yeni dünyada pazarlama alanının tek bir kalem olarak düşünülmemesi gerektiği kanaatindeyim” diyor. Özellikle 2021`den itibaren pazarlama alanında bütçeden ziyade süreç yönetimine odaklanıldığını ifade eden Enplus CEO`su Murat Hatipoğlu, son 10 yılda bütçelerin yapısının değiştiğini söylüyor ve ekliyor: “Ancak bu değişim, sadece bütçenin küçülmesini değil, sürecin dinamiklerine adaptasyonu da etkiledi. Geçen yıllarda daha uygun maliyetlerle satın aldığımız bir ürünü bugün çok daha yüksek bedeller ödeyerek alıyoruz, ancak uygulama ve faaliyet kalemlerinde köklü bir değişiklik gerçekleşmiyor. Bütçelerimiz nominal anlamda artsa da satın alma gücümüz aynı oranda etkilenmedi.”

EN ZOR KONU

Pazarlama bütçelerini yönetirken karşılaşılan en büyük zorluklardan biri, sürekli değişen fiyatlar ve bu fiyatları sağlıklı bir şekilde ölçümlemek. Özellikle enflasyonist bir ortamda bir kampanyanın maliyetini planlarken hesaplanan rakamların çok kısa sürede değişebildiğini belirten Enplus CEO`su Murat Hatipoğlu, “Fiyat istikrarsızlığı, sadece medya ve reklam bütçeleri için değil, genel olarak pazarlama stratejilerimiz üzerinde de büyük bir baskı yaratıyor. Geçmişte öngörülebilir bir maliyet yapısı varken bugün bütçeleri esnek tutmak ve sürekli olarak optimize etmek zorunda kalıyoruz” diyor. Dijitalleşmenin yaygınlaşması ve e-ticaretin büyümesiyle birlikte pazarlama bütçeleri artık çok daha çeşitli platformlara dağılmak zorunda kalıyor. Bütçenin doğru dağıtımını yapabilmek için de hangi mecranın en yüksek dönüşü sağlayacağına dair veriye dayalı kararlar almak kritik hale geliyor. En büyük zorluklardan biri de uzun vadeli stratejilerin kısa vadede elde ettiği sonuçları ölçmek. Özellikle marka bilinirliği ve imaj oluşturma gibi stratejilerde, yatırım getirisini hemen görmenin mümkün olmayabildiğine dikkat çeken Eczacıbaşı Tüketim Ürünleri CMO`su Bilge Çiftçi, bu nedenle kısa vadeli finansal getirilere odaklanırken uzun vadeli marka değeri yaratma hedeflerini göz ardı etmemek için dengeyi bulmaya çalıştıklarını söylüyor. CMO`ların bir diğer engeli, değişen dünya koşullarında üst yönetimi daha farklı bir stratejinin varlığına ikna etmek. Pakun Sürdürülebilir Markalaşma Yöneticisi Hilal Yılmaz, çevik rekabet ortamında yaratıcı ve yenilikçi modellerin faydalarını anlatmak, etki yatırımlarına ilişkin beklentileri ortaya koymak ve teknolojinin zorunlu kullanımı konusunda üst yönetimi ikna etmenin her zaman kolay olmadığını ifade ediyor. 

AZ KAYNAKLA ÇOK VERİM 

Deloitte tarafından ABD`de yürütülen bir araştırma, şirketlerin yüzde 45`inin geçen yıl küresel enflasyonist baskılar nedeniyle pazarlama bütçelerini azalttığını gösterdi. Buna rağmen 4 CMO`dan 3`ünün, geçen yıl “daha az bütçeyle daha fazlasını yapma” baskısıyla karşı karşıya kaldığına dikkat çeken Roible Kurucusu İbrahim Akşen, “Ekonomik belirsizlik dönemlerinde pazarlama, kesintiye gidilen ilk departmanlardan biri oluyor. Bütçe azalırken performans ve kârlılık beklentisi de artıyor” diyor. Daha az bütçeyle daha fazlasını başarma çabası, yeni trendlerin ortaya çıkmasına yol açıyor. Özellikle çevrimiçi ve çevrimdışı kanalların payındaki değişiklikler, pazarlama stratejilerini de yeniden şekillendiriyor. Hayat Strateji ve Pazarlamadan Sorumlu Başkan Yardımcısı Aysel Aydın`ın belirttiği gibi uzmanlar, artık iş sonucuna sizi daha hızlı ulaştıracak pazarlama modellerine yoğunlaşıyor. Daha az kaynakla daha fazlasını başarma gerekliliğinin inovasyonu ve veri bazlı pazarlama stratejilerini daha da ön plana çıkardığını belirten Doğtaş Marka ve Ürün Direktörü Çağrı Öztürk, ekliyor: “Son yıllarda en büyük payı dijital platformlar alıyor. Sosyal medya, dijital reklamlar ve SEO gibi kanallar en verimli sonuçları aldığımız alanlar oldu. Bu platformlarda ölçülebilir sonuçlar elde etmemiz ve hızlı dönüş alabilmemiz bize önemli avantajlar sağlıyor.” 

KANAL KAYMASI

Dijitalleşmeyle artan kanal sayısı, pazarlama bütçelerindeki değişim üzerinde oldukça etkili. Konvansiyonel kanalların etkisi azalırken online tarafta sürekli yeni mecraların eklenmesiyle kanal sayısında önemli bir artış gözlemleniyor. Markaların, tüketicilere her kanaldan ulaşması artık bir zorunluluk haline geldi. Bu nedenle 360 derece bir pazarlama stratejisi geliştirmek gerektiğini belirten Enplus CEO`su Murat Hatipoğlu, “Her yeni kanal, ayrı bir bütçe ve kaynak yönetimi gerektirdiği için bu çeşitlilik bütçeye doğrudan etki ediyor” diyor. Dijital kanalların, tüketici ihtiyacını daha yakından izleme ve içgörüleri anlama konusunda etkili olduğunu ifade eden Eczacıbaşı Tüketim Ürünleri CMO`su Bilge Çiftçi, ekliyor: “Dijitalleşme, bize daha fazla kanal sunarak tüketiciye daha çeşitli yollarla ulaşma imkanı tanıyor. Yaptığımız ölçümlemelere göre sosyal medya reklamları üzerinden satışlarımızın reklam yatırım geri dönüşünde yüzde 40`a varan artış sağladık. Bununla birlikte reklamlarımızın hatırlanma oranları sektör ortalamasının üstünde yer alıyor.” Kanal sayısındaki artışın marka stratejileri üzerinde büyük bir etki yarattığını söyleyen Watsons Türkiye Pazarlama ve Ticaret Direktörü Cem Demiröz, yoğun olarak Meta, YouTube, Google, Snapchat, Tiktok ve X mecralarını kullandıkları bilgisini veriyor. Demiröz, sözlerini şöyle sürdürüyor: “Dijital kanallar, daha düşük maliyetle yüksek etkileşim elde etmemizi sağlıyor. Bu alanda yaptığımız çalışmalar sonucunda 3,2 milyon takipçili sosyal medya kanallarımızdaki paylaşımlarımızla erişimimizi yüzde 52 artırdık.” 

EN ETKİLİ YOL

Daha azla daha fazlasını yapmaya çalışmak, henüz büyüme aşamasında olan içerik üreticilerinin de parlamasını sağladı. Özellikle teknoloji alanında influencer`ların etkisi büyük. Pandemi başladığından beri reklamlar, sosyal medya, içerik üreticileri aracılığıyla dijital pazarlamaya daha fazla yatırım yapmaya başladıklarını söyleyen ASUS Türkiye Pazarlama Direktörü Laila Gamal, şöyle devam ediyor: “Bu yatırımlar, toplam pazarlama harcamalarımızın neredeyse yüzde 70`ini oluşturuyor ve çok etkili sonuçlar alıyoruz. Çünkü artık dijital çağdayız ve satın alma süreci de büyük ölçüde online kanallar aracılığıyla gerçekleşiyor. Şu an etkili araçlar sosyal medya ve içerik üreticileri. Biz de en çok bu alanlara yatırım yapıyoruz.” Markaların, ürün satmanın ötesinde çevrimiçi ve çevrimdışı deneyimleri birleştirerek müşteri sadakatini artırmayı hedeflediğine dikkat çeken Watsons Türkiye Pazarlama ve Ticaret Direktörü Cem Demiröz, dijital dünyanın sunduğu fırsatları iyi değerlendirmeye çalıştıklarını ifade ediyor. Genç tüketiciye odaklandıklarını sözlerine ekleyen Demiröz, şöyle devam ediyor: “Eskiden daha geleneksel mecralarla sınırlı olan bütçeler, şimdi sosyal medya, arama motorları, influencer marketing, video içerik platformları ve daha birçok dijital mecraya yönlendiriliyor. Bu noktada, her kanalın farklı kitlelere erişiminin, etkileşim oranlarının ve maliyetlerinin dikkatlice analiz edilmesi gerekiyor. Dijital kampanyalarda hedeflemeyi iyileştiren algoritmalar, performans pazarlama stratejilerinin etkili kullanımı, influencer pazarlamayla daha kişisel bağlar kurma gibi yöntemler, düşük maliyetlerle geniş kitlelere ulaşmayı mümkün kılabiliyor. Biz de ürünlerimizi influencer`lara denetiyor, sosyal mecralarda tüketicilerin deneyimlerini paylaşmasını sağlıyoruz. Satışımızın yüzde 50`sini online kanallarımıza taşımak, sektöre öncülük etmek, online`da büyümek istiyoruz.”

“BÜTÇEDE DAĞILIM DEĞİŞTİ”
BURAK ÇELET / DESA GENEL MÜDÜRÜ

PAY DESA`nın pazarlama bütçesinin gelir içindeki payı yüzde 3-5 arasında. Bugüne kadar eksi yönde bir değişim yaşamadık. Bu pay değişmese de pazarlama bütçesinde dijitale ayrılan pay arttı. Bütçemizde en büyük payı giderek dijital mecralar alıyor. Dijitale kayışta en önemli neden, hedef kitleyi detaylı kırılımlarla belirleyebilmemiz ve belirlenen bütçeyi efektif şekilde kullanabilmemiz.

TREND Hedef kitleye erişimde alternatif iletişim kanallarının yaratılması, sosyal medyanın daha efektif kullanılması, tüketici beklentisine özel kampanyalar geliştirilmesi ve kullanıcı deneyimini artırmaya yönelik çalışmalar trendleri belirliyor. Yapay zekaya (AI) ve dijitalleşmeye yönelik yatırımlar da şirketlerin kaçınamayacağı bir trend.

ZORLUK Pazarlama bütçelerini belirlerken hedef kitleye erişimde en efektif mecra karmasıyla ilerleme çabası, enflasyonla birlikte artış gösteren mecra ve prodüksiyon bütçeleri ve telif bedelleri, karşılaştığımız öncelikli zorluklar arasında.

“10 YILDA YÜZDE 20 DARALDI”
EMRE KURTOĞLU TEKNOSA DİJİTAL TİCARET VE PAZARLAMA GMY

DÜŞÜŞ Perakende sektöründe genel olarak pazarlamanın son 10 yılda şirket gelirleri içindeki payı düşüş gösterdi. Perakende sektörüne paralel olarak Teknosa`da 10 yıl içindeki değişime baktığımızda yaklaşık yüzde 20 oranında bir daralma görüyoruz.

DEĞİŞİM Bu değişimin arkasında pek çok etken yatıyor. Öncelikle dijitalleşmeyle beraber klasik pazarlama mecralarından ulaştığımız erişime, sosyal medya ve dijital kanallar aracılığıyla hem daha hızlı hem daha uygun bütçelerle ulaşıyoruz. Kuşaklar arası farklı mecra beklentil
eri de bütçe dağılımını etkiliyor. Birim maliyetlerinin çok daha düşük olduğu dijital ve sosyal medya, yatırım payını her yıl 2 katına kadar yükseltmeye devam ediyor.

ENFLASYON Ayrıca ekonomik dalgalanmalar ve döviz kurundaki hareketlenmeler operasyonel maliyetleri ve kâr marjlarını ciddi biçimde etkiliyor. Medya enflasyonu son birkaç yıldır tahminlerin üzerinde büyüyor. Bu da daralan pazarlama bütçeleriyle yapılacak olan yatırımlarda mecra ve reklam modeli seçimini daha kritik hale getiriyor. Bu noktada, verimlilik analizlerini önemsiyor, platformların gelişimini yakından takip ediyoruz.

“GELENEKSEL KANALIN PAYI YÜZDE 30 AZALDI”
BANU SAMANCI HOLİSTİK PAZARLAMA DANIŞMANI

KANAL Türkiye`de geleneksel pazarlama bütçeleri son yıllarda önemli bir düşüş yaşadı. Dijital pazarlamanın yükselişiyle birlikte televizyon, basılı medya, radyo ve açık hava reklamcılığı gibi geleneksel kanalların bütçedeki yeri yüzde 20-30 azaldı. Bu durum, COVID-19 salgını sonrası hızlanan dijitalleşme sürecine ve markaların dijital kanallara yönelmesine paralel gelişti.

YATIRIM Özellikle 2022 ve 2023 yıllarında, dijital pazarlama alanındaki yatırımlar yüzde 70-75 artış gösterdi. 2023 yılında dijital pazarlamada ayakkabı ve çanta kategorilerinde yüzde 22,79 artış gözlemlendi. En çok trafik çeken siteler arasında Penti ve Beymen gibi markalar bulunuyor.

Ücrette 2025 rotası

Capital Online

Ayçe Tarcan Aksakal

atarcan@capital.com.tr

Türkiye`nin önde gelen şirketlerinde ücret artışları konusunda ciddi bir belirsizlik hakim. Bu yıl zam oranlarının enflasyon ve 2024`teki ücret artışlarının altında kalacağı öngörülüyor. En iyi senaryoda oranların yüzde 40-50 bandına, daha kârlı şirketlerde ise yüzde 70`e kadar çıkabileceği düşünülüyor. Hisse senedi opsiyonları, uzun vadeli teşvikler, performans primleri ve esnek yan haklar 2025`te de belirgin şekilde öne çıkıyor. Transferlerdeyse tatmin edici paketler beklenmiyor. Düşük ücret nedenli istifaların yükselmesi ise 2025 için muhtemel senaryolar arasında yer alıyor.

Geçtiğimiz yıl temmuz ayında asgari ücret artışı olmamasına rağmen, özel sektördeki birçok şirket ikinci kez ücret artışına gitti. Ücret artışına gitmeyenlerdeyse istifalar yaşandı. Araştırmalar, artan istifalarda ücret memnuniyetsizliğinin ilk sırada olduğunu gösteriyor. Kariyer. net`in bu yıl 4 bin çalışanla gerçekleştirdiği araştırmaya göre çalışanların yarısının iş değişikliği motivasyonları arasında ilk sırada ücret ve yan haklar bulunuyor. 24 Saatte İş`in 10 bin 973 çalışanla gerçekleştirdiği ve sonuçlarını geçtiğimiz aralık ayında açıkladığı İş Gücü Trendleri Araştırması`na göre ise Türkiye`de iş değiştirme nedenleri arasında ilk sırada yüzde 48 gibi yüksek bir oranla düşük ücret bulunuyor. Çalışan bağlılığı şirketi Pluxee`nin de beyaz yakalı çalışanlar arasında yaptığı araştırmaya göre Türkiye`de 10 çalışandan 7`si maaşından memnun değil. Sadece çalışanlar değil enflasyonist ortamda işverenler de ücretlerle ilgili yaşanan gelişmelerden mutsuz. Türkiye`deki yönetici ücretlerinin Avrupa`yı yakalaması patronları rahatsız ediyor. Ürün fiyatlarını artıramadıkları için enflasyonun üzerinde zam yapamıyorlar. Büyük bir belirsizliğin yaşandığı bir ortamda şirketlerin 2025`te izleyeceği ücret ve zam politikalarını araştırdık. 

ENFLASYONUN ALTINDA KALACAK 

Geçen yıl temmuz ayında asgari ücrete zam yapılmamasına rağmen özel sektörde şirketlerin yarısı yüzde 10-40 seviyesinde ara zam yaptı. Bu yıl, 2024`teki gibi yüksek zam oranları beklemediğini söyleyen Datassist İş Geliştirme Müdürü Kemal Koçak, 20- 25`te ücretlerde yüzde 40`a yakın artış öngördüklerini ve zam oranlarının enflasyonun altında kalacağını belirtiyor. Bu yıl, 2024`te ara zam yapmayan şirketlerde üst kademe için zam oranının yüzde 40-50 arasında bütçelendiğini söyleyen MY Executive Ortağı Aslı Colley, büyüme ve kârlılık hedeflerini tutturamayan şirketler için yüzde 50 ve üzeri zamların zorlayıcı olduğunu belirtiyor. Geçen yıl temmuzda zam yapmayan şirketlerin çoğunun asgari ücretteki artıştan bağımsız bu yıl en az yüzde 35 artış yapmak zorunda olduğuna dikkat çeken yönetim danışmanı Artemiz Güler, ekonomik sıkıntı çekmeyen şirketlerin bu yıl yüzde 40-50 bandında zam yapacağını ifade ediyor. Mercer Ücret Trendleri Eylül 2024 Raporu da şirketlerin beyaz yakalılar için yüzde 40-50 bandında ücret artışı planladığını gösteriyor. 

MAKAS DARALACAK 

2025`te de ücret dengesizliği devam edecek. Yönetici ücretleriyle giriş seviyesi arasındaki ücret makası daralacak. Ücretlerdeki erimeye en fazla maruz kalan kesimin başında yöneticilerin olduğun söyleyen Hugent Yönetici Ortak Özlem Veryeri Taşkaya, “Üst seviyede bu yıl zam oranları yüzde 30-35 arasında tahmin edilirken giriş ve orta seviyede yüzde 40 bandına yakın” diyor. 

EN YÜKSEK ZAM YAZILIMCILARA

Pandemide en yüksek ücret artışları teknoloji şirketlerinde oldu. Son bir yılda raporlanan rollerin yüzde 25`inde ücret artışları yüzde 100`ü aştı. 2025`te de en yüksek ücret artışlarının yine bilişim, internet ve teknoloji start up`larında olması bekleniyor. 2025`te teknoloji şirketlerinde, zam oranlarının diğer sektörlerden yüksek ancak 2024`teki seviyesinin gerisinde kalacağını söyleyen Melon Kurucusu Sure Köse Altuntaş, yabancı şirketlerle rekabet eden yerel teknoloji şirketlerinin ücret politikalarını daha rekabetçi hale getirmeye çalıştığını belirtiyor. Bu yıl teknolojiden sonra en yüksek ücret artışının beklendiği ikinci sektörse rekabetin yoğun olduğu hızlı tüketim olacak. Tekstil ve otomotivde ücretler ortalamanın altında kalacak. 

AVRUPA`YI YAKALADI 

Döviz kurlarının yatay seyri nedeniyle Türk yöneticilerin maaş seviyeleri birçok Avrupa ülkesini yakaladı. Yüksek enflasyon nedeniyle TL ücretlerdeki dinamik değişimin özellikle yönetici ücretlerini Avrupa`daki ücretlere yaklaştırdığını söyleyen Human Group Kurucusu ve PERYÖN Yönetim Kurulu Başkan Yardımcısı Gaye Özcan, bazı rollerde Türkiye`deki ücretlerin Avrupa piyasasının üzerinde bile kaldığını ifade ediyor. Türkiye`de yönetici ücret seviyelerindeki artışın danışmanlık verdikleri Avrupalı müşterileri tarafında da olağanüstü karşılandığını söyleyen Transearch Türkiye Yönetici Ortağı Murat Öztürk, “Üst düzey transferlerde, sadece ücret artışlarının yeterli olmadığı, sign-on bonus dediğimiz transfer ödemelerinin de çok sık uygulamaya alındığı bir trend oluştu” diyor. Enflasyonist dönem öncesinde, yılda bir kez yapılan ücret artışları yeterli oluyordu. Ancak son 3 yıldan bu yana, ara zamlar hayatımıza girdi. Geçen yıl birçok şirket yılda iki zam dönemi gerçekleştirdi. Bu sayede ücret nedeniyle çalışanların kurumdan ayrılmasının önüne geçmeyi hedefleyen şirketler, çalışanların satın alma güçlerini koruyarak iş performanslarındaki dalgalanmaları önlemeye çalıştı. 

PRİM SİSTEMLERİ YENİLENECEK 

Yönetici ücret paketlerinde performans primleri, kâr paylaşımı ve şirket aracı gibi yan haklar ön planda. Melon`un Endeavor Türkiye`yle gerçekleştirdiği Türkiye Teknoloji Sektörü Ücret ve Yan Haklar Trend Raporu`na göre yönetici rollerinin yüzde 65`i prim sisteminden faydalanıyor ve bu primler yıllık ücretin ortalama yüzde 18`ine denk geliyor. Hisse senedi opsiyonu sunan şirket sayısında da geçtiğimiz yıllara oranla artış gözlemleniyor. Araştırmaya göre şirketlerin yarısı hisse senedi opsiyonunu tüm çalışanlarına sağlarken, diğer yarısı sadece yönetici pozisyonları ve kritik rolleri için hisse senedi uygulaması gerçekleştiriyor. Özellikle şahıs şirketlerinde “Bana kazandırana kazandırayım” yaklaşımının çok yaygın olduğunu söyleyen MY Executive Ortağı Aslı Colley, şirketlerin ara dönemde kaybetmeyi göze alamadıkları üst düzeylerine performans primi uyguladıklarını anlatıyor. Enflasyonist dönemlerde prim sistemlerinin daha yüksek oranda kazandıracak şekilde yenilendiğini söyleyen AL Danışmanlık Genel Müdüdü Ayşen Laçinel de “Bu yıl başarıları ispatlanmış, değer katan çalışanlar için kişiye özel ödüllendirmeler tasarlanıyor” diyor. 

ESNEK YAN HAKLAR GENİŞLEYECEK 

Özel sağlık sigortası, yemek desteği ve ulaşım yardımı gibi geleneksel yan haklar devam ederken, çalışanların ihtiyaçlarına uygun esnek ve yenilikçi yan haklar öne çıkıyor. Şirketlerde artan esnekliğin ekstra izin günleri, wellness günleri ve gönüllülük projelerine katılım olarak kendini gösterdiğini söyleyen BrainArt Genel Müdürü Özlen Karaçal, “Sağlık odaklı destekler arasında wellness programları, psikolojik danışmanlık ve spor koçluğu yaygınlaşıyor” diyor. Pluxee`nin 2024 araştırması da çalışanların işverenlerinden daha fazla yan hak talep ettiğini gösteriyor. Beyaz yakalı çalışanların yaklaşık yüzde 62`si haftada 4 gün çalışmak için maaşlarından bir miktar kesintiyi kabul etme eğilimindeyken çalışanların istediği yan hakların başında özel sağlık sigortası yer alıyor. Yönetici ücret paketlerinde performans primleri ve hisse senedi opsiyonlarıyla esnek yan hakların ön plana çıktığını söyleyen HRup Kurucusu Hakan Çil, “Esnek yan haklar, uzaktan çalışma destekleri ve dijital ekipman desteği gibi yenilikçi uygulamalar da paketlere girdi” diyor. 

DÖVİZLE ÜCRET 

Son dönemde bir kerede tüm çalışanlara ödenen spot bonus uygulamalarının artması bekleniyor. Transearch Türkiye Yönetici Ortak Murat Öztürk, geçen yıl performans ya da belirli kriterlere bağlı olmadan hayata geçirilen bu uygulamanın, her seviyedeki çalışanın satın alma gücünü koruma ve iş konsantrasyonunu artırma amacını taşıdığını ifade ediyor. 2024 Türkiye Teknoloji Sektörü Ücret ve Yan Haklar Araştırma Raporu`na göre, şirketlerin beşte biri maaş ödemelerinde döviz bazlı sisteme geçti. Boğaziçi Dağıtım Yönetici Ortağı Gürkan Şengil, kritik yeteneklerin elde tutulması için döviz ya da döviz endeksli maaşların kaçınılmaz hale geldiğini belirtiyor. Özellikle üst yönetim rollerinde, döviz bazlı ödeme yapan global şirketlerde, kur artışının enflasyonun altında gerçekleşmesinin önemli bir sorua neden olduğnu söyleyen Human Group Kurucusu Gaye Özcan da “Döviz bazlı ücretlerin TL ücretlerdeki artışla paralel gitmemesi, şirket içi dengeleri ve unvanlar arasındaki makasın yönetimini güçleştiriyor” diyor. 

TRANSFER BEKLENTİLERİ

Bu yıl yönetici transferlerinde beklenen ücret artışlarının karşılanması zor gibi. Ekonomik zorluklar ve üretim maliyetlerinin artış gösterdiği bu dönemde, adayların transferde beklediği ücret artışlarının karşılanamayacağını söyleyen Gilda&Partners Kurucusu Jilda Bal, “Çalışanlar maaşlarını artırmak amacıyla iş değişikliklerine yönelse de mevcut ekonomik koşullar bu eğilimi sınırlayacak” diyor. Öte yandan şirketlerin yetenek kazanma rekabetinde bu dönemde “sign on bonus” denen başlangıç bonus ödemelerine daha çok yer verdiğini söyleyen BS Executive Search Kurucusu Duygu Kütahya da “Bu bonuslar şirketlerin bünyelerine katmak istedikleri yeteneğin istediği maaşı teklif edemedikleri durumlarda aradaki farkı kapatabilmek ya da başka bir teklife karşı avantajlı kalmak adına fayda sağladı” diyor. 

AYRILIKLAR ARTACAK 

Yeni işe alınan çalışanlara yaşam maliyetlerine uygun başlangıç ücretleri teklif edilirken, mevcut iş yerinde yeterli artış alamayan çalışanlar çözümü başka bir şirkete geçmekte buluyor. Yetersiz zam oranları ve eksik yan hakların çalışanların başka fırsatlara yönelmesine neden olduğunu söyleyen HRup Kurucusu Hakan Çil, “Gelişim fırsatları ve kariyer olanaklarının eksikliği de sirkülasyonu artırıyor” diyor. Enflasyon karşısında yaşam standardını korumak isteyen çalışanların büyük bir kısmının ücret nedeniyle şirketlerini terk etmek zorunda kaldığını söyleyen Transearch Türkiye Yönetici Ortak Murak Öztürk, transfer görüşmelerinde liderlerin ilk kriter olarak ücret paketini sorguladığını ifade ediyor. Bir taraftan yetersiz ücretler nedeniyle çalışan istifaları artarken diğer yandan 2025`te işten çıkarmalar bekleniyor. MY Executive Ortağı Aslı Colley finansal hedeflerini yakalayamayan şirketlerin bir kısmında, 2025`in ilk yarısında orta ve üst düzeyde işten çıkarmaların beklediğini söylüyor.

YÖNETİCİDE BEKLENTİ YÜZDE 40

DEĞİŞKEN DURUM İşverenlerin maaş zam oranlarını belirlerken hem çalışanların beklentisini hem enflasyon seviyesini göz önünde bulundurması gerekiyor. Çalışanların zam beklentilerini analiz ettiklerinde 2024 yılında ara zam almadığını belirten çalışanların büyük bir kısmının bu yıl yüzde 40`tan fazla zam beklediğini söyleyen Kariyer.net CEO`su Fatih Uysal, buna karşın çalışanlarda ara zam yapan işverenlerin yeni yılda da yüksek zam yapabileceğine olan inancın kuvvetli olduğunu belirtiyor.

BEKLENTİ NE YÖNDE? Adayların platform üzerinden iş ilanlarına başvuru yaparken, ilgili pozisyon için maaş beklentilerini paylaştığını anlatan Uysal, “Ocak-ekim aralığında 6 binden fazla pozisyon için paylaşılan aylık 3 milyondan fazla maaş beklentisini inceledik ve adayların ortalama maaş beklentisinde yaklaşık yüzde 30 artış gözlemledik” diyor. Nitelikli beyaz yakada bu artışın yüzde 33 seviyesinde gerçekleştiğini söyleyen Uysal, “Finans ve eğitim sektöründe ücret beklentilerindeki artış yüzde 35 olurken hizmet alanında bu oran yüzde 31 seviyesinde kaldı. Mühendislik rollerinde yüzde 37 artış yaşanırken, yöneticilerin beklentilerindeki artış yüzde 40`ı buldu” diyor.

UZUN VADELİ TEŞVİKLER YAYGINLAŞACAK

EK PERFORMANS İKRAMİYESİ Son dönemde yöneticilerin ücret paketlerindeki en önemli değişiklik, uzun vadeli teşvik uygulamalarının daha yaygın hale gelmesi oldu. İlgili yılın giderlerini direkt etkilemediği için uzun vadeli teşvik sistemlerini devreye alan şirketlerin sayısında artış gözlemlediklerini söyleyen Boyden Executive Yönetici Ortak İbrahim Paksoy, hisse veya ek performans ikramiyesi sistemleriyle ilgili yılın bonus veya hisselerinin genelde 3-4 yıla yayılan bir hak ediş sistemi üzerinden verildiğini ifade ediyor.

YETENEKLERİ ELDE TUTMAK İÇİN Bu sayede yeteneklerin firmada daha uzun süre tutulmasının sağlandığı söyleyen Paksoy, “Şirketler, yeteneklerini ellerinde tutabilmek için gelir yapılarına rağmen piyasa ortalamasına yakın zam oranları uygulamaya çalışıyor. Transferlerdeyse yöneticilerin maaş beklentileri mevcut ücretlerinin yüzde 20-30 üzerinde oluyor” diyor.

ZAMLAR 2024`ÜN  ALTINDA KALACAK

GİRİŞ SEVİYESİNDE DURUM Geçen yıl şirketlerin büyük kısmı ortalama yüzde 50 zam yapmıştı. “Yılda bir zam” döneminin çoktan bittiğini söyleyen Boğaziçi Dağıtım Yönetici Ortağı Gürkan Şengil, pek çok şirket gibi yılda iki zam dönemini devreye soktuklarını belirtiyor. Bu yıl giriş seviyesi çalışanlarda zam oranının yüzde 25-30 civarında olacağını, orta kademe ve üst düzey yöneticilerdeyse bu oranın yüzde 18-25 seviyesinde kalacağını belirten Şengil, “Bu yıl zamlar 2024`ün altında kalacak” diyor.

DÜŞÜK ZAM ETKİSİ Şengil, bu yıl düşük zam oranları nedeniyle performans ödülleri, yan haklar ve esnek uygulamaların daha ön plana çıkacağını ifade ediyor. Şirketlerin yüzde 20`sinin belirsizlik dönemlerinde öne çıkan kâr paylaşım sistemlerini uygulamaya aldığını söyleyen BrainArt Genel Müdürü Özlen Karaçal Uğur da performans primlerinde bu oranın yıllık kazancın ortalama yüzde 40`ını oluşturabildiğini belirtiyor.

Gaz mı fren mi?

Capital Online

Nilüfer Gözütok Ünal

ngozutok@capital.com.tr

İşin gerçeği dünya ve Türkiye konjonktürel olarak zor bir dönemden geçiyor. Trump`ın yeniden başkan seçilmesi de dünya konjonktürüne yönelik endişeleri artırdı. Türkiye özelindeyse ekonomiyi soğutma ve enflasyonu düşürme stratejisi sonucunda talepte düşüş var. Finansmana erişim ise çok zor. Bazı iş insanlarına göre böyle tablolarda “gaza” basmak, fırsatları değerlendirmek anlamına geliyor. Bazı iş insanları sektöre göre konumlanırken bazıları temkini elden bırakmayıp “frene” basıyor. İşte 14 liderin zor dönem stratejisi…

“GERİ DÖNÜLEBİLİR RİSKLER ALIYORUZ” CEM BOYNER BOYNER GRUP CEO`SU 

“PARLAK BİR YIL OLMAYACAK” 

Bu dönemde frene mi, gaza mı basmak gerekir sorusuna yanıtım denge olur. 2025 yılının ne şirketler ne çalışanlar için parlak bir yıl olmayacağı açık. Ben açıkçası ekonomide alınan önlemlerin ateşi söndüreceğini öngörebiliyorum, sonucunda köyü kurtarıyoruz da yanacak bir şey kalmayınca ateş zaten söner. Önümüzde parlak bir resim yok, ekonomik şartlar her an değişebilir. Fakat önemli olan bu değişikliklere hızlı adapte olabilecek stratejilerin belirlenmesi. Böyle durumlarda hem kurumsal hem durumsal karar verecek atak politikalar oluşturmamız şart. 

İŞE YARAYAN PLANLAMA Özellikle geri dönülebilen kararlar almaya özen göstermemiz gereken bir dönemdeyiz. Aksi halde deyim yerindeyse oyunu bitirebilecek sonuçlar ortaya çıkabiliyor. Örneğin ekonominin durgunluğundan çekindiğimiz için 2024 ile ilgili siparişlerimizi yüzde 25 düşürdük. Ancak burada esnek bir planlama yaparak bu düşüşün yüzde 20`sini tekrar artırabileceğimiz bir alan bıraktık. Böylelikle piyasa şartları iyileştiğinde hızla tekrar gaza basma şansımız olacaktı ve gerçekten işe yaradı. Bu tür esnek, geri dönülebilir kararlar almak hem şirketin finansal istikrarını korumamıza hem fırsatları kaçırmadan değerlendirmemize olanak sağlıyor. 

YURT DIŞINDA GENİŞLEME Teknoloji, dijitalleşme ve müşteri deneyimi alanlarında yatırımlarımızı sürdürüyoruz. Aynı zamanda yurt dışı pazarlarda genişleme planlarımız var; bu bizim için stratejik bir büyüme alanı. Ancak bu büyümeyi de sürdürülebilir ve kontrollü şekilde yapıyoruz. Gerektiğinde, operasyonel maliyetlerde ve nakit akışında frene basarak riskleri kontrol altında tutuyoruz. Özetle stratejimizin temelinde esneklik ve denge var. Nerede hızlanmamız, nerede yavaşlamamız gerektiğini iyi analiz ediyoruz. Risk alıyoruz, ancak bu riskler bilinçli, ölçülü ve geri dönülebilir riskler. Böylelikle girişimcilik ruhumuzdan ödün vermeden, geleceğe sağlam adımlarla ilerleyebiliyoruz. 

“KUZEY AFRİKA VE KÖRFEZ RADARIMIZDA” FUAT TOSYALI TOSYALI HOLDİNG YKB

 “YATIRIMLARLA BÜYÜYORUZ” Yatırımlarla büyüyen bir şirketiz. Değişken küresel koşullara rağmen frene basmak bir yana daha fazla gaza bastık. Bunun en güzel örneği, pandemi döneminde Türkiye`nin son yıllardaki en büyük sanayi yatırımı olan Tosyalı Demir Çelik İskenderun Tesisi yatırımına başlamamız ve çok hızlı bir şekilde tamamlamamız. Yine bu dönemde Tosyalı olarak ithalatın önünü kesecek ve katma değerli ihracatı artıracak önemli yatırımlardan birini de Tosyalı Toyo Tesisi`nde gerçekleştiriyoruz. Türkiye`nin teneke ihracatının yüzde 70`ini tek başına gerçekleştiren bu tesisimizde 325 bin tonluk teneke üretim kapasitemizi iki katına çıkararak 650 bin ton seviyesine ulaşmak için başlattığımız yatırımlar devam ediyor. 

SINIR ÖTESİ ATILIMLAR Yurt dışındaki yatırımlarımıza da devam ediyoruz. Cezayir`in en büyük sanayi tesislerinden biri olan Tosyalı Algerie tesisimizde geçen yıl en yüksek teknolojiye sahip yeni bir DRI tesisi ve onun önünde 4 milyon ton/ yıl kapasiteyle yassı çelik üretecek haddehanelerin yapımına başladık. Kuzey Afrika ve Körfez Bölgesini özellikle radarımıza almaya devam ediyoruz. Geçtiğimiz günlerde Libya Bingazi`de, toplam 8,1 milyon ton kapasiteli dünyanın en büyük DRI tesislerini kurmak üzere United Steel Company for Iron and Steel Industry (SULB) ile yepyeni bir anlaşmaya imza attık. Angola`da, Angola Cumhuriyeti`ne ait petrol şirketi Sonangol ile gerçekleştireceğimiz ortaklıkla entegre bir demir çelik tesisi kurmak için iş birliğine gidiyoruz. Bir süre önce İspanya`nın önde gelen çelik boru üreticilerinden STS fabrikasını satın almıştık. Tosyalı olarak burada da kapasiteyi yeni yatırımlarla 240 bin tona çıkarma hedefi doğrultusunda çalışmalarımızı sürdürüyoruz. 

“HER ALANDA İHTİYATLI İLERLİYORUZ” VAHAP KÜÇÜK LC WAIKIKI YKB 

KONTROLLÜ BÜYÜME Sadece bu döneme özel değil, genel şirket politikası olarak fren ve gazı gerektiği gibi kullanmaya özen gösteren bir şirketiz. Her zaman kontrollü ilerlerken gerektiği kadar frene gerektiği kadar gaza basmaya özen gösteriyoruz. Böylesine büyük bir organizasyonda hem iç hem dış pazarda sürdürülebilir ve sağlıklı büyümeyi odağımıza alıyoruz. Küresel belirsizliklerin devam ettiği, dış faktörlerin sürekli değiştiği bu dönemde, sürdürülebilir kârlılık ve kontrollü büyüme stratejisiyle hareket ediyoruz. Bu da her alanda dikkatli bir büyüme ve ihtiyatlı bir ilerleme anlamına geliyor. 

CESUR KARARLAR Yatırım, istihdam, yurt dışı açılım ve yeni alanlara giriş gibi konularda temkinli adımlar atarken stratejik olarak önemli olduğunu düşündüğümüz ve büyüme fırsatı olarak gördüğümüz noktalarda daha cesur kararlar alıyoruz. Örneğin, yurt dışında bulunduğumuz Balkanlar, Türk Cumhuriyetleri, Orta Doğu ve Kuzey Afrika gibi bölgelerdeki mevcut ülkelerimizde daha fazla derinleşmeyi, iyi performans gösteren mağazalarımızı büyütmeyi amaçlıyoruz. 

POTANSİYEL NEREDE? Potansiyel gördüğümüz Sahra Altı Afrika ve Latin Amerika gibi coğrafyalarda yeni açmayı planladığımız mağazalar için stratejik lokasyonları tercih ediyoruz. Verimsiz olduğunu gördüğümüz mağazalarımızı kapatmakta tereddüt etmiyoruz. LC Waikiki olarak önümüzdeki yıllarda Avrupa`nın en başarılı 3 moda perakende markasından biri olma hedefimiz doğrultusunda sürdürülebilir kârlılık, verimlilik ve kontrollü büyüme ekseninde dengeli bir şekilde ilerlemeye devam edeceğiz. Böylelikle iç ve dış faktörlerdeki değişimlere uyum sağlarken uzun vadeli büyüme hedeflerimizden taviz vermiyoruz. 

“KONTROLLÜ GAZA BASACAĞIZ” MEHMET KUTMAN GLOBAL YATIRIM HOLDİNG/ GLOBAL PORTS HOLDİNG YKB 

“PORTFÖYE YENİ LİMANLAR EKLEYECEĞİZ” Faaliyet gösterdiğimiz sektörleri düşündüğümüzde kontrollü bir şekilde büyüme dönemi olduğunu söyleyebiliriz. Zorlayıcı makroekonomik koşullara rağmen finansal açıdan çok başarılı bir yıl geçiriyoruz. Özellikle Global Ports Holding`de portföyümüze yeni limanlar ekleyeceğiz. Dolayısıyla yatırım, istihdam, büyüme gibi alanların tamamında kontrollü şekilde gaza basacağız. Kruvaziyer sektöründe gerek gemi seferleri gerek gemi doluluk oranlarında rekor seviyelere ulaştığımız bir yıl yaşıyoruz. Kısa vadede ABD, Karayipler ve Akdeniz`deki yeni fırsatları yakalamaya odaklanacağız.

“ODAĞIMIZ ASYA PAZARINDA OLACAK” Uzun vadede ise odağımız Asya pazarında olacak. Gaz iş kolunda Naturelgaz ile özellikle şehir gazı alanında her geçen gün hizmet verdiğimiz belde ve belediye sayısı artıyor. Enerji fiyatlarından kaynaklı olarak sektörde durağan bir dönem yaşansa da yatırımların ve maliyet yönetimlerinin gelecek dönemde meyve vereceğini öngörüyoruz. Consus Enerji`de yurt dışına açılma planlarımızı gerçekleştirmeyi hedefliyoruz. Bahamalar Topluluğu Hükümeti Enerji ve Ulaştırma Bakanlığı ile Bahamas Power and Light Company tarafından ilan edilmiş iki adanın elektrik ihtiyacına yönelik toplam 85 MW kapasitede santral yatırımı ve 25 yıl süreyle dolar bazlı birim fiyattan elektrik satışını içeren ihaleyi kazandık. Santrallerin 2026`nın ikinci çeyreğinde devreye alınmasını bekliyoruz. 

“FRENE BASMA LÜKSÜMÜZ YOK” BATU AKSOY AKSOY HOLDİNG CEO 

“YATIRIM DÖNEMİNE GİRDİK” Aksoy Holding olarak kendimizi yatırım şirketi olarak tanımlıyoruz. Bu perspektifle baktığımızda, aslında “frene basma” gibi bir lüksümüz yok. Bilanço ve nakit akış imkanlarımız gibi iç faktörlerin yanı sıra konjonktürel gelişmeler, küresel ekonomik dinamikler ve stratejik hedeflerimiz hangi coğrafyada, hangi sektörlerde ve ne büyüklükte yatırımlar yapacağımızı belirleyen unsurlar. Son iki yıldır bilançomuzdaki borçluluk seviyemizi minimize ettiğimiz için yeni bir yatırım dönemine girdik, bu hem Türkiye`yi hem yeni yatırım pazarımız Amerika`yı içeriyor. Türkiye ekonomisine olan güvenimiz ve Amerika seçimlerinin de geride kalmış olmasıyla grup olarak Türkiye`de ve Amerika`da yeni yatırımlara başladık. 

2025 AJANDASI Türkiye`deki faaliyetlerimizde, Shell & Turcas olarak 2025 yılında yaklaşık 8 milyar TL tutarında bir yatırım gerçekleştireceğiz. Elektrik üretimi sektöründe RWE & Turcas olarak 20 MW kurulu gücünde bir GES kurmayı planlıyoruz ve bu projeye yaklaşık 10 milyon dolar yatırım yapacağız. Conrad Istanbul`da 10 milyon dolarlık yatırım hedefliyoruz. Sağlık turizmi alanında İstanbul`da planladığımız 100 milyon dolar büyüklüğündeki “Wellness Retreat” yatırımımız, 2025 yılı bitmeden temel atma hedefiyle geliştirilmeye devam ediyor. Yurt dışında Amerika`nın Miami, New York ve Jacksonville şehirlerinde Aksoy Holding payının 400 milyon dolar civarında olduğu 6 projelik bir yatırım portföyümüz bulunuyor. Bu projelerin 5`inde inşaatlarımız başladı, birinde ise 2025 içinde başlayacak. 

“FIRSATLARI VE SORUNLARI DEĞERLENDİRİYORUZ” FEYHAN YAŞAR YAŞAR HOLDİNG YKB 

“KONTROLLÜ İLERLEMEK EN DOĞRUSU” İş hayatında her dönemde dengenin önemli olduğuna inanıyorum. Ani hareketler dengeyi bozduğu gibi güveni de azaltıyor. Bu sebeple kontrollü olarak daima ilerlemenin en doğrusu olduğunu düşünüyorum. Öngörülerimizle, stratejilerimizle, rekabetçiliğimizi atırarak, tüm şartları değerlendirip harekete geçerek yolumuza devam ediyoruz. Bugünün koşulları ve gelecek öngörülerimizle stratejik planlarımızı çalışıyoruz. Yatırımlarımız, büyüme ve istihdama yönelik hedeflerimiz bu çalışmalarla şekilleniyor. 

YENİLİKÇİ BÜYÜME Son yıllarda yaşananlar, pandemi, ekonomideki değişim ve toplumsal olaylar, sürdürülebilirliğin çok önemli olduğunu bizlere gösterdi. Ayrıca risk yönetimi yeni şartlara uyum ve çeviklik de gerekiyor. Hızlı değişen koşullarda var olabilmenin yolu, koşulları değerlendirmek, sonraki adımları görebilmek, esnek olmak ve takım olarak çalışmak. Biz de bu dönemde herkes gibi bugünü günün koşullarıyla değerlendiriyor, değişimlere uyum sağlayarak ülkemiz için üretmeye, hizmet sunmaya, yarınlar için adımlar atmaya devam ediyoruz. Bu dönemde, kendi iş alanlarımızda güçlü odağımızı koruyarak, sektörlerimizde yenilikçi ve yaratıcı şekilde büyüyerek, fırsatları ve sorunları değerlendirerek yolumuza devam edeceğiz. 

“YURT DIŞINDAKİ YENİ FIRSATLARI DEĞERLENDİRİYORUZ” ERKAN GÜRAL NG KÜTAHYA SERAMİK YKB

“YATIRIMLARA DEVAM EDİYORUZ” NG Kütahya Seramik olarak her zaman “Ya ilk ol ya en iyisi ol” prensibiyle hareket ediyoruz. Her dönemin farklı dinamikleri olduğundan bu doğrultuda stratejilerimizi belirleyerek ilerliyoruz. Pandemide bile yatırım yapmış bir grup olarak Türkiye`nin ve sektörümüzün geleceğine olan inancımız doğrultusunda stratejik planlarımız çerçevesinde yatırımlarımıza hız kesmeden devam ediyoruz. 

“STRATEJİK ÖNCELİKLERİMİZ” Stratejik önceliklerimiz, yatırım süreçlerimiz ve çevre bilincimizle büyüme, sürdürülebilirlik, enerji verimliliği, karbon ayak izi ve her geçen gün yenilenen teknolojiyle entegre sistemlerle yeniliklerin öncüsü ve pazarın lideri olmak. Dijital dönüşüm ve sürdürülebilirlik alanlarına yaptığımız yatırımlarla da sektörümüze liderlik etmeye devam ediyoruz. 

“HAYALİMİZ” Şubat ayında 140 milyon Euro`luk yatırımla hayata geçirdiğimiz NG Kütahya Seramik 100. Yıl Fabrikaları`nı ülkemiz ekonomisine kazandırdık. Hayalimiz, yer aldığımız sektörlerde ithal ürünlerin ülkemize girişini azaltmak. Global pazarlarda varlığımızı artırmak için yurt dışındaki yeni fırsatları değerlendiriyoruz. İhracat miktarlarımızı her yıl daha da artırmaya devam ediyoruz. 

“SIKINTI VAR DİYE DURMUYORUZ”

AHMET KOCABIYIK BORUSAN HOLDİNG YKB 

Bizde fren yok, hep gazdayız. Sıkıntı var diye durmuyoruz. Geçmişte de bu sıkıntılı dönemleri yaşadık. Frene basan zararlı çıktı. 2025`in bu yıldan biraz daha kötü olma şansı var. Belki son çeyrekte iyileşebilir, öyle ümit ediyoruz. Ama buna benzer bir yıl olur. Son 5 yılda 15,4 milyar TL yatırım gerçekleştirdik. Bu yatırımlarımızın olumlu dönüşlerini almakla birlikte geleceğe yönelik yatırımlarımıza da hız kesmeden devam ediyoruz. 2024-2026 yılları arasında toplam 71 milyar TL`lik yatırım planımız bulunuyor. Üretime 31,2, otomotive 10,9, enerjiye 9,5, makine ve güç sistemlerine 6,1, lojistik sektörüne de 5,3 milyar TL`lik yatırım yapmayı planlıyoruz. Bu stratejik plan döneminin ilk yılı olan 2024`te geçtiğimiz yıl yapılan yatırımların 2 katına yakın bir yatırım yapmış oluyoruz.

“YENİ İŞ ARAYIŞIMIZ VAR” 

AHMET EREN EREN HOLDİNG YKB 

2024 sonunda dolar bazında yüzde 10 civarında daralacağımızı öngörüyoruz. Perakendede geçen yılın ortasından başlayarak büyük bir atak gerçekleştirdik. Birkaç yılda perakendenin cirodan aldığı pay yüzde 7-8`den yüzde 25`e çıktı. 1,5 milyar dolarlık yatırımla İngiltere`nin en büyük kağıt fabrikasını yapıyoruz. Bu yatırımlarla grup içindeki en büyük pay kağıda geçecek. 2025`te kağıtta biraz daha daralma öngörüyoruz. Çimentoda büyüme olmaz. Perakendedeki artış kağıttaki daralmayı telafi eder. 2025 yılında bu yılki yüzde 10`luk daralmayı telafi edeceğiz. Bu yıl da yine 4 milyar doların üzerine çıkarız. Dolayısıyla biz 2025`te 2024 sonuçlarından daha kötü olmayız. Ama Türkiye ekonomisi öyle olacak. Yeni dönemde kafamızda yine yatırım var. Yeni iş arayışımız var. Nakit bakımından yeterli gücümüz olduğu için bakmaya devam ediyoruz.

“GAYRİMENKULDE GAZDAN AYAĞIMIZI BİRAZ KESTİK” 

MERT BOYSANOĞLU MESA HOLDİNG CEO 

SEKTÖREL TABLO Mesa Holding bünyesinde gayrimenkulün yanı sıra inşaat, üretim-hizmet, tarım, turizm ve enerji alanlarında, yurt içi ve yurt dışında 10 şirketimizle faaliyetlerimizi yürütüyoruz. Evet enflasyonist bir dönemdeyiz ve finansmana ulaşmak zor ve maliyetli. Böylesine farklı alanlarda ve yurt dışında faaliyet gösterdiğinizde, hem o sektör ya da alanın kendi koşulları, hem kurumsal stratejiniz açısından yaptığınız planlama aksiyon planlarınızda belirleyici oluyor. Dolayısıyla kimi alanda frene basıyor kimi alanlarda seyrediyor ve bazı yatırımlarınızda da gaza basıyorsunuz. 

ARALIKSIZ DEVAM EDEN YATIRIMLAR Örneğin üretimhizmet tarafındaki faaliyetlerimiz olağan şekilde devam ederken Mesa İmalat`ta durum farklı. Mesa İmalat, bu dönemde yoğun bir şekilde çalışıyor ve dolayısıyla bakım-onarım-yatırım faaliyetlerimiz de aralıksız devam ediyor. Stratejik yatırımlarımızdan biri olan MESALAS`ın da 2025 yılı başında üretime geçmesini hedefliyoruz. Afyon`da kurduğumuz fabrikamızda ilk fazda forklift, traktör, römork, yol dışı hizmet araçları için lastik üretilecek. Tarımda MESA Farm Tech Tarım A.Ş. ile çalışmalarımıza hız kesmeden devam ediyoruz. 

“4-5 PROJE İÇİN BEKLİYORUZ” Gayrimenkulde durum biraz daha farklı. Hem faizlerin hem arsa maliyetlerinin yüksek oluşu nedeniyle konut kredisine erişim ve kullanılabilirlik imkanları çok düşük. Dolayısıyla gayrimenkul geneli için yeni yatırımlara, projelere yönelik “frene basma” tabiri yerinde bir betimleme. Ancak gayrimenkul yatırımlarımız açısından Mesa olarak kendimizi “frene basma” yerine “gazdan ayağını biraz çeken” şirket olarak konumlandırabiliriz. Üzerine çalıştığımız 4-5 projemize start vermek için ise genel ekonomik koşulların ve dolayısıyla gayrimenkul sektörümüzün biraz daha normale dönmesini bekliyoruz.

“KAPASİTEMİZİ 7 BİN MW`DAN 10 BİN MW`A ÇIKARACAĞIZ” 

ZEYNEP HAREZİ YILMAZ KARADENİZ HOLDİNG YKB YARDIMCISI 

“YATIRIMLARIMIZI SÜRDÜRÜYORUZ” Dünyanın en kapsamlı yüzer enerji çözümlerini sunan Karadeniz Holding olarak 2000`lerin başında yatırımına başladığımız powershiplerimizin sayısı bugün 40`ı buldu. Bugün dünyanın en büyük powership filosuna sahibiz ve bu alanda yatırımlarımızı sürdürüyoruz. 7 bin MW`lık kurulu gücümüz ve dünyanın dört kıtasında 16 ülkede ürettiğimiz enerjiyle Brezilya, Yeni Kaledonya, Guyana, Dominik Cumhuriyeti, Fildişi Sahili, Gana, Mozambik, Gambiya, Sierra Leone, Guinea Bissau, Senegal gibi birçok ülkenin sürdürülebilir ve kesintisiz elektrik ihtiyacını karşılıyoruz. Kesintisiz ve güvenilir elektriğe ihtiyaç, dünyanın farklı bölgeleri için farklı sebeplerden kaynaklanıyor. Gelişmekte olan ülkelerin, kurulu güce ihtiyacı varken gelişmiş ülkeler teknolojik gelişmelere ayak uydurabilmek için ek elektriğe ihtiyaç duyuyor. 

YENİLENEBİLİR ENERJİDEKİ PLAN Elektrikli araçlar, ısı pompaları ve veri merkezleri başta olmak üzere birçok günlük gereksinim elektrikle karşılanabiliyor. Biz de bu öngörülerle üretimimizi sürdürmek için yatırımlarımıza devam ediyor ve ürünlerimizi yeni teknolojilerle çeşitlendiriyoruz. Şirket olarak herhangi bir ihale ya da sözleşme beklemeden sürdürdüğümüz yüzer altyapı yatırımlarımıza hız kesmeden 2025 yılında da devam edeceğiz. Yapımı devam eden gemilerimizle birlikte önümüzdeki dönemde kurulu güç kapasitemizi 7 bin MW`dan 10 bin MW`a çıkarmayı planlıyoruz. Faaliyette olduğumuz tüm ülkelerde de yenilebilir enerji yatırımlarını değerlendirdiğimiz bir sürece girdik. Mevcutta Türkiye, Ukrayna ve Brezilya`da güneş santrallerimiz var. Bunları artırmak en büyük hedeflerimizden biri. Elektrik üretiminde hidrojen, amonyum ve yenilenebilir doğal gaz gibi yeni nesil temiz yakıtlara geçişi hızlandırmak için Ar-Ge çalışmalarımıza ve yatırımlarımıza devam ediyoruz. 

“BAZI YATIRIMLARDA TEMKİNLİ DAVRANMAK GEREKİYOR” 

ŞENOL ŞANKAYA YEŞİM GRUP CEO`SU 

“YAVAŞLAMAK HATA OLUR” Türkiye`deki tekstil ve hazır giyim sektörü son dönemde oldukça dinamik bir süreçten geçiyor. Sektördeki belirsizlikler, tedarik zinciri sıkıntıları ve maliyet artışları, kısa vadeli temkinli bir yaklaşım gerektirse de uzun vadeli büyüme fırsatlarını gözden kaçırmamak gerekiyor. Şu anda sektör için hem frene hem gaza aynı anda basma dönemindeyiz. Şöyle ki makroekonomik gelişmelere baktığımızda maliyetlerin artması ve globaldeki talep dalgalanmaları, bazı yatırımlarda temkinli davranmamızı gerektiriyor. Ancak bu dönemi yalnızca bir yavaşlama dönemi olarak görmek büyük bir hata olur. Çünkü dijitalleşme, sürdürülebilirlik ve yeni pazarlara açılım konularında hızlı adımlar atan şirketler, rakiplerinden sıyrılabilir. 

ESNEK VE KONTROLLÜ Özellikle dijital dönüşüm ve sürdürülebilirlik alanında gaza basmak zorundayız. Ancak bazı geleneksel üretim hatlarına yapacağımız yatırımları yavaşlatmamız gerekebilir. Burada frene basmayı düşünüyoruz. Bu dönemde çalışan sayımızı artırmayı düşünmüyoruz. Mevcut çalışan sayımızı korumaya çalışacağız. Yüksek katma değerli üretime geçiş sürecinde kalifiye eleman ihtiyacımızı kontrollü bir şekilde karşılamaya devam edeceğiz. Sektör genelinde makroekonomik riskler var; bu nedenle büyüme hedeflerimizi daha esnek ve kontrollü bir şekilde belirleyeceğiz. Büyüme stratejimizde seçici olacağız, yüksek riskli olan üretim bölgelerimizde (Türkiye) frene basarken büyüme potansiyeli olan üretim fabrikalarımızda (Mısır) kontrollü bir şekilde yatırım yapmaya devam edeceğiz. 2030 yılına kadar Mısır`daki çalışan sayımızı 20 bin kişiye çıkarma hedefiyle hem istihdamı artırmayı hem üretim kapasitemizi iki katına çıkarmayı planlıyoruz.

“DAHA DİKKATLİ GİDİYORUZ” 

ZAFER YILDIRIM ORJİN GRUP EŞ BAŞKANI 

Biz grup olarak bu dönemi ayağımız frende geçirmek düşüncesindeyiz. Bu yıl ortağımızdan yapılan hisse alımı nedeniyle daha dikkatli gidiyoruz. Enerji yatırımı dışında başka şey düşünmüyoruz. Türkiye fırsatlar ülkesi. Finansal durumu iyi olan şirketlerin kontrollü gaza basmasını doğru bulurum.

“ENERJİ YATIRIMLARIMIZ VE ARAYIŞLARIMIZ DEVAM EDİYOR” 

MÜŞFİK YAMANTÜRK GÜRİŞ HOLDİNG YKB

Olağanüstü bir durum olmadığı müddetçe enerjide frene basmayı düşünmüyoruz. Ağırlıklı olarak yurt dışında enerji yatırımlarımız ve arayışlarımız devam ediyor. Ukrayna`daki savaşa rağmen yatırımlarımızı sürdürüyoruz. Balkanlar`da da enerjiyle ilgili iş geliştirmeye devam ediyoruz.

İş'te yeni kurallar

Capital Online

Tuba İlze

tilzecapital.com.tr

Bildiğimiz iş yapma biçimleri büyük bir dönüşümün eşiğinde. Kurallar sektörlere göre değişse de rekabetin artık yeni bir düzlemde şekilleneceği yadsınamaz bir gerçek. Peki modern iş dünyası yeni dönemde nasıl şekillenecek? Bu alanda uzman RAVIN JESUTHASAN ve PROF. JOHN W BOUDREAU`nun “Work without Jobs” kitabı işte bu konulara cevap arıyor. Yazarlar Microsoft, Genentech ve IBM gibi şirketlerin yeni çalışma düzenlerine vurgu yaparak dönüşümün başladığını gözler önüne seriyor. En önemlisi dönüşümün gerisinde kalanların rekabette yok olacağının sinyallerini veriyorlar.

Ravin Jesuthasan ve Prof. John W. Boudreau, “Work without Jobs: How to Reboot Your Organization`s Work Operating System” isimli kitaplarında iş dünyasında köklü bir dönüşümün kaçınılmaz olduğunu savunuyor. Bu dönüşümü hayata geçirmek için şirketlerin ne yapması gerektiğine örnekler ve araştırmalarla ışık tutuyorlar. Mercer`de İK stratejileri ve dönüşüm alanında lider bir isim olan Ravin Jesuthasan, dönüşümü pandeminin tetiklediğini söylüyor. “Pandemi, gelecekte ortaya çıkacak süreçleri ve trendleri hızlandırdı. Sadece dijitalleşmeden bahsetmiyorum. İşlerin demokratikleşmesi gibi önemli bir diğer güç de devreye girdi” diyor. Jesuthasan, esnekliğin ise hayati önemine vurgu yapıyor ve ekliyor: “İş dünyasında daha fazla esneklik, daha fazla dayanıklılık sağlayan yeni çalışma yollarını sürekli arama ve deneme ihtiyacı var. Bu durum hızlanarak sürecek. Müşterilerden gelen soruların merkezinde de bu dönüşüm ihtiyacı bulunuyor. Dönüşümün önündeki en büyük zorluksa geçiş sürecinde terk edilen varlıkların nasıl ele alınacağı konusu. Bu sadece duran varlıklarla değil onlarca yıllık insan yeteneklerine yapılan yatırımlarla da ilgili. İş dünyası liderlerinin bu geçiş sürecinde iş gücüne karşı olan sorumluluğu hissedarlara ve topluma olan sorumlulukları kadar açık olmalı.” 

İŞ TANIMI DEĞİŞECEK 

Jesuthasan ve Boudreau`nun ana tezi, geleneksel iş tanımlarının ve sabit rollerin modern iş dünyasında artık verimli bir şekilde işlemediği yönünde. Bu bağlamda iş dünyasının artık sadece büyüme ve verimliliğe değil, dayanıklılık ve çevikliğe odaklanması gerektiğini vurguluyorlar. Bu değişim, organizasyonların iş modellerini yeniden gözden geçirmesini ve teknolojiyi kullanarak iş süreçlerini yeniden tanımlamasını zorunlu kılıyor. Prof. John W. Boudreau iç yetenek pazarları, iş gücü değişimleri, serbest çalışanlarla iş birliği, kitle kaynak kullanımı ve stratejik ortaklıklar gibi modern iş düzenlemeleriyle organizasyonların geleceğin belirsizliklerine karşı hazırlıklı olabileceğini söylüyor. Aynı zamanda iş süreçlerinin optimize edebileceğini ifade ediyor. Geleceğin iş dünyasında teknolojinin merkezi bir rol oynayacağını vurgulayan Prof. Boudreau özellikle yapay zeka ve otomasyonun iş süreçlerinin yeniden tasarlanmasında kilit unsur olarak öne çıktığını belirtiyor. Otomasyonun sadece çalışanların yerini almak için değil insan yeteneklerini tamamlayarak iş süreçlerini daha verimli hale getirmek için kullanılması gerektiğini savunuyor. Bu unsurların organizasyonların hem iş verimliliğini artıracağını hem çalışanların daha yaratıcı ve stratejik görevlere odaklanacağını ifade ediyor. 

RUTİN İŞLER ROBOTLARIN

İşin dekonstru edilmesi yani işin daha küçük görevler ve projelere bölünmesi ve çalışanların yeteneklerinin bu görevler etrafında yeniden tanımlanması da Jesuthasan ve Boudreau`nun geleceğin modern iş dünyasında yer alacağını öngördüğü başka bir unsur. Bu anlamda yeni işletim sistemleriyle işleri küçük görev birimlerine ayırarak optimize etmeyi öneriyorlar. Bu yöntem hem insan yeteneklerinin hem de otomasyonun etkili şekilde kullanılmasını sağlıyor. Geleneksel iş yapısında otomasyon genellikle insan çalışanların yerini almak için kullanılıyor. Ancak, Jesuthasan ve Boudreau bu yaklaşımın işin potansiyelini sınırladığını savunuyor. Onlara göre yeni işletim sistemi, otomasyonu insan yeteneklerini tamamlayan ve destekleyen bir araç olarak kullanmalı. Bu yaklaşımın sadece verimliliği artırmakla kalmadığını aynı zamanda çalışanların işlerinden daha fazla memnuniyet duymasını sağladığını söyleyen Boudreau, DHL`in dağıtım merkezlerinde sosyal robotları kullanarak iş süreçlerini yeniden yapılandırdığını ve bu robotların tekrarlayan görevleri üstlenirken insan çalışanların daha stratejik ve yaratıcı görevlere odaklanabildiğini söylüyor. “Genentech de biyoteknoloji sektöründe bu yeni yaklaşımı benimseyen öncü şirketlerden biri. Otomasyonu kullanarak rutin ve tekrarlayan görevleri makinelere devrederken insan çalışanları daha karmaşık ve yaratıcı görevlerle ilgilenmeye yönlendirdi. Bu iş birliği modeli, otomasyonun insanları işlerinden uzaklaştırmak yerine onların yeteneklerini daha verimli ve etkili bir şekilde kullanmasına olanak tanıdığı bir örnek olarak öne çıkıyor” diyor. 

İÇ YETENEK PAZARLARI 

Yazarlar günümüzün en fazla tartışılan konularından esnek iş düzenlemelerine de vurgu yapıyor. Çalışanların yeteneklerine göre farklı görev ve projeler arasında akışkan bir şekilde hareket edebileceği esnek iş düzenlemeleri öneriyorlar. Bu esnek düzenlemelerin çalışanların yeteneklerini en verimli şekilde kullanmasına olanak tanıyarak organizasyonların inovasyon hızını artırdığını ifade ediyorlar ve ekliyorlar: “Örneğin IBM iç yetenek pazarları oluşturarak veri bilimcileri, pazarlama uzmanları ve yazılım geliştiricilerinin sabit iş tanımlarının ötesine geçip ihtiyaç duyulan projelerde yer almasını sağlıyor. Bu yaklaşım, hem organizasyonun çeşitli projelere hızla uyum sağlamasına yardımcı oluyor hem çalışanların yeteneklerini en üst düzeye çıkarmalarını sağlıyor” diyor. Yeni iş işletim sistemi, yönetim ve iş koordinasyonunu da yeniden tanımlıyor. Geleneksel yapıda yönetim hiyerarşik bir yapı içinde işler ve sabit raporlama ilişkileriyle belirlenirken Jesuthasan ve Boudreau, bu yapının artık iş dünyasının dinamiklerine yanıt vermekte yetersiz kaldığını savunuyor. Yeni iş işletim sistemi, yönetimi ve iş koordinasyonunu ekipler ve projeler etrafında organize edilen iş birlikçi merkezler olarak ele alıyor. Bu merkezlerin insan/ AI platformları ve İK sistemleri aracılığıyla entegre edildiğini ve böylece organizasyon içindeki tüm paydaşların ortak hedefler ve amaçlar etrafında uyumlu bir şekilde çalıştığını ifade eden Boudreau, “Örneğin, Microsoft, projelerinde insan ve yapay zeka platformlarını entegre ederek ekiplerin iş birliği içinde çalışmasını sağladı. Bu entegrasyon, şirketin inovasyon hızını artırırken çalışanların farklı projelerde daha verimli bir şekilde çalışmasını mümkün kıldı” diyor. 

ÇALIŞAN SÜRDÜRÜLEBİLİRLİĞİ AMA NASIL? 

Kitap, yalnızca iş süreçleri üzerinde değil aynı zamanda sosyal değerler ve politikalar üzerinde de duruyor. Yeni iş işletim sistemi, çalışanların sürdürülebilirliğini sağlamaya, onların seslerini duyurabilmelerine, eşitlik ve kapsayıcılığı desteklemeye yönelik esnek iş düzenlemelerine ve bütünsel çalışan yeteneklerine dayanıyor. Bu yaklaşım, organizasyonların yalnızca kârlılık odaklı olmalarını aynı zamanda sosyal sorumluluklarını da ön planda tutmalarını hatırlatıyor. Jesuthasan ve Boudreau, çalışanların sadece birer kaynak değil, sürdürülebilir başarı için stratejik ortaklar olarak görülmesi gerektiğini belirtiyor. Bu anlayışın temelinde çalışan refahının işin verimliliği ve yenilikçi çözümler üretme kapasitesiyle doğrudan bağlantılı olduğu fikri yatıyor. Ayrıca çalışanların sadece fiziksel değil, aynı zamanda zihinsel ve duygusal refahlarına da odaklanmak gerektiğini savunuyorlar. 

YARATICI ÖRNEKLER

Çalışan sürdürülebilirliğine kafa yoran şirket sayısı hiç de az değil. Boudreau, “Örneğin Salesforce gibi şirketler, çalışanlarının refahını artırmak amacıyla esnek çalışma saatleri, uzaktan çalışma imkânları ve iş-yaşam dengesi üzerine yoğunlaşan politikalar geliştirdi. Bu tür politikalar, çalışanların işlerine olan bağlılıklarını artırırken aynı zamanda organizasyonun uzun vadeli başarısını da destekliyor” diye konuşuyor. Benzer şekilde, Microsoft da çalışanlarının sürdürülebilirliğini sağlamak adına onların yetenek gelişimlerine yatırım yaparak iş süreçlerinde daha stratejik roller üstlenmelerini teşvik ediyor. Bu yaklaşım, organizasyonların sadece mevcut iş gücünü korumasına değil, aynı zamanda bu iş gücünün yenilikçi ve esnek bir şekilde büyümesine de olanak tanıyor. Kitap, çalışan sürdürülebilirliğinin sadece bireyler için değil, organizasyonların uzun vadeli sağlığı ve toplumsal sürdürülebilirlik açısından da kritik olduğunu vurguluyor. Çalışanların iş ortamında kendilerini değerli hissetmesi, yeteneklerini en üst düzeyde kullanabilmesi ve aynı zamanda iş-yaşam dengesi kurabilmesi, sürdürülebilir bir iş kültürü yaratmanın en önemli unsurları arasında yer alıyor.

“BECERİ GELİŞİMİ DESTEKLENMELİ”

YENİDEN EĞİTİM MODELİ Beceri gelişimine yatırım yapmak da yeni dönemin bir başka kuralı. Jesuthasan ve Boudreau, çalışanların yeteneklerinin sürekli olarak güncellenmesi gerektiğine vurgu yaparak bu durumun organizasyonların hızla değişen piyasa koşullarına uyum sağlamasını kolaylaştırdığına değiniyor. Bu konuda Walmart gibi şirketleri örnek gösteriyorlar. Walmart, çalışanlarına yeni beceriler kazandırmak için geniş çaplı eğitim programları sunarak iş gücünün değişen ihtiyaçlara hızla uyum sağlamasına olanak tanıyor. Bu da organizasyonun esnekliğini ve dayanıklılığını artıran önemli bir faktör olarak öne çıkıyor.

PROJE BAZLI İŞ MODELİ Geleneksel iş tanımlarının yerine proje bazlı çalışma modelleri oluşturulması da yeni dönemin bir başka öne çıkan trendi. Yazarlara göre çalışanların becerilerine göre projelerde yer almasını sağlamak, organizasyonların yenilikçi ve dinamik kalmasına yardımcı oluyor. Bu konuda da Unilever örneğini yaratıcı buluyorlar: Unilever, çalışanlarına farklı projelerde görev alabilme esnekliği sağlayarak hem çalışan memnuniyetini hem de inovasyon kabiliyetini rakamlarla artırmış durumda. Bu esnek modelin çalışanların yeteneklerini en üst düzeye çıkarmasını sağlama konusundaki başarısı da cabası...

“İÇ YETENEK PAZARI İNOVASYONU HIZLANDIRIYOR” 
PROF. JOHN W. BOUDREAU

GELECEĞE HAZIRLIK İç yetenek pazarları, organizasyonların gelecekteki belirsizliklere karşı hazırlıklı olmasına yardımcı olur ve iş süreçlerini optimize eder. IBM gibi şirketlerin iç yetenek pazarları oluşturarak çalışanlarının yeteneklerini geliştirdiğini görüyoruz. Bu da şirketin inovasyon hızını artırıyor.

OTOMASYON-YETENEK ENTEGRASYONU Otomasyonun insan yeteneklerini tamamlayan bir araç olarak kullanılması gerekli. Otomasyon, iş dünyasında verimliliği artırırken çalışanların daha karmaşık ve yaratıcı görevlerde yer almasını sağlar. Microsoft yazılım geliştirme süreçlerinde otomasyonu kullanarak rutin görevleri otomatikleştiriyor ve bu sayede çalışanlarının daha yenilikçi projelere odaklanmasını sağlıyor.

SOSYAL VE JEOPOLİTİK ETKİLER İş dünyasındaki değişimlerin sosyal ve jeopolitik etkileri önemli. Özellikle Almanya gibi sanayiye dayalı ekonomilerde elektrikli araçlara geçişle birlikte iş gücünün önemli bir bölümünü yeniden eğitmek gerekecek. Bu değişimlerin sadece ekonomik değil, toplumsal yönetim biçimlerinde de köklü dönüşümler yaratacak. Küresel iş akışkanlığının dikkate alınması ve görünmez işlerin ekonominin büyük bir parçası haline gelmesi gerekiyor.

“ESNEKLİK VE DAYANIKLILIK ZORUNLULUK”
RAVIN JESUTHASAN

TRENDLER HIZLANDI İş dünyasında esneklik ve dayanıklılık artık bir zorunluluk. Pandemi geleceğin işiyle ilgili birçok trendi hızlandırdı ve iş dünyasında bu değişimin kalbinde yer alan esneklik arayışı, organizasyonların sürdürülebilir başarıya ulaşmalarında kritik bir rol oynuyor. Bu esneklik sadece büyüme ve verimlilikle sınırlı kalmayıp dayanıklılık ve çeviklik gibi unsurları da içermeli.

YENİ İŞ MODELLERİ Geleneksel iş modelleri artık işlevsel değil. İşlerin yeniden yapılandırılması gerekiyor. Organizasyonlar, sabit iş tanımlarının ötesine geçerek işlerini küçük görev birimlerine ayırmalı ve çalışanlarının yeteneklerini bu yeni yapı etrafında yeniden tanımlamalı. Örneğin, Unilever çalışanlarına esnek çalışma saatleri ve farklı projelerde görev alma fırsatı sunarak bu modeli başarıyla uyguluyor.

EĞİTİMİN DEĞİŞİMİ Eğitim sistemlerinin de bu değişimlere uyum sağlaması gerekli. Singapur hükümetinin eğitim konusunda yaptıkları çok öğretici. Hükümet, akademi ve iş dünyasının bir araya gelerek çalışması gerektiğine inanıyor. Eğitim sistemleri, çalışanların sürekli değişen iş dünyasında gerekli becerilere sahip olmalarını sağlamak için kendini yenilemeli ve esnek olmalı.

Aranan yetenek alarmı!

Capital Online

Tuba İlze

tilze@capital.com.tr

Bugün birçok sektör ve şirket istihdamda yetenek açığı sorunuyla karşı karşıya. Taşımacılık, lojistik, otomotiv ve teknoloji gibi alanlarda nitelikli insan kaynağı bulmak giderek zorlaşıyor. Bilgi teknolojilerinde de yeteneklerin yurt dışına yönelmesiyle yaşanan beyin göçü, açığı daha da derinleştiriyor. 2024`te yetenek açığının yüzde 76`ya ulaşacağı tahmin ediliyor. Bu nedenle birçok şirket, çözüm arayışında. Bazıları yurt dışına ofis açarak bazıları iş modellerini değiştirerek bu zorluğun üstesinden gelmeye çalışıyor.

Yetenek açığı iş dünyasının en kritik sorunlarından biri. Özellikle Türkiye`de son dönemde hızlanan beyin göçü bu sorunu giderek büyütüyor. 2021`de Türkiye`den göç edenlerin sayısı 103 bin 613 kişiyken 2022`de bu sayı 139 bin 531`e yükseldi. Göç edenlerin çoğunluğunu 25-29 yaş aralığındaki gençlerin oluşturması da vahim tabloyu net olarak gözler önüne seriyor. 2023 yılına dair rakamlar açıklanmasa da geçtiğimiz yıl da beyin göçünün artarak devam ettiği tahmin ediliyor. Ağırlıklı olarak bilim, teknoloji, mühendislik ve sağlık gibi alanlarda yetişmiş insan kaynağının yurt dışına gitmesi birçok sektörü olumsuz etkiliyor. Eleman. net`in Capital için gerçekleştirdiği “Açık Pozisyonlar ve Beyin Göçü Anketi” de yazılım ve bilişim sektörlerinde yetenek açığının büyüyen bir sorun olarak öne çıktığını kanıtlıyor. Araştırma, şirketlerin deneyimli yazılım geliştirici bulma konusunda zorlandığını ve bu durumun bir kısmının beyin göçünden kaynaklandığını ortaya koyuyor. Pazarlamadan insan kaynaklarına, finanstan üretime her fonksiyonda bilgi teknolojilerine yönelik yetkinliklere sahip insan kaynağına ihtiyaç duyuluyor. Manpower Group tarafından hazırlanan Yetenek Açığı Raporu, 2024 itibarıyla global ölçekte ortalama yüzde 75`lik bir yetenek açığı beklentisi olduğunu gösteriyor. Raporda Türkiye için bu oranın yüzde 76 olacağı ifade ediliyor. Sektörel bazda incelendiğinde yüzde 78`lik bir oranla taşımacılık, lojistik ve otomotiv sektörleri, tüketim ürünleri ve hizmetleri, sağlık ve yaşam bilimleri en çok yetenek ihtiyacı hissedilen sektörler olarak dikkat çekiyor. 

BİLİŞİMDE CEZBETME YÖNTEMLERİ 

Özellikle veri analistleri, yapay zeka ve makine öğrenme uzmanları, büyük veri uzmanları, dijital pazarlama ve strateji uzmanları, proses otomasyon uzmanları, iş geliştirme profesyonelleri, dijital dönüşüm uzmanları, bilgi güvenliği analistleri, yazılım ve uygulama geliştiricileri ve nesnelerin interneti uzmanları hemen hemen her sektörde aranıyor. Siemens Türkiye Yönetim Kurulu Başkanı ve CEO`su Hüseyin Gelis, Avrupa`nın özellikle 2019`dan sonra kaliteli insan kaynağı bulmada yaşadığı sıkıntılar nedeniyle Türkiye gibi ülkelerden çalışan çekme eğiliminin arttığını ve bu durumdan en çok yazılım sektörünün etkilendiğini söylüyor. Sektörden bağımsız olarak veri yönetimi ve bilgi teknolojilerinde yeteneklerin her boyutta işletmede arandığını dile getiren Gelis, “Siemens Türkiye olarak çalışanlarımıza hisse vererek, esnek çalışma koşulları sunarak ve İstanbul dışındaki yerlerde çalışmayı teşvik ederek bu dengeyi sağlamaya çalışıyoruz” diyor. Schneider Electric Strateji Başkan Yardımcısı Gina Li de bilgi depolama ve yönetme konusunda kritik bir rol üstlenen veri merkezlerinde yaşanan yetenek açığına dikkat çekiyor. Veri merkezlerinin ihtiyaç duyduğu becerilerin sadece teknik uzmanlıkla sınırlı olmadığını ve farklı alanlarda deneyime sahip bireylerin de operasyonel faaliyetler için arandığını söylüyor. 

SİBER GÜVENLİK UZMANI AVCILIĞI 

Yakın bir tarihte gerçekleştirilen Kaspersky anketi, siber güvenlik sektöründe yaşanan yetenek açığının derinliğini gözler önüne seriyor. Ankete katılan şirketlerin yarısına yakını bir siber güvenlik uzmanını işe almak için 6 aydan fazla süreye ihtiyaç duyduğunu açıklıyor. Orta Doğu, Türkiye ve Afrika`yı kapsayan META bölgesinde de şirketlerin yüzde 46`sı benzer süreçlerden geçiyor. Kaspersky Kurumsal Ürünler Başkan Yardımcısı Ivan Vassunov, sertifikasyonla pratik beceriler arasındaki uyumsuzluğun, deneyim eksikliğinin ve yüksek işe alım maliyetenin işverenlerin karşılaştığı en büyük zorluklar arasında yer aldığını söylüyor. Ayrıca küresel ve lokal düzeyde yaşanan rekabetçi işe alım pratikleri uygun adayların bulunmasını daha da zorlaştırıyor. Vassunov`a göre şirketlerin işe alım süreçlerini gözden geçirmesi ve mevcut zorluklara uygun çözümler geliştirmesi gerekiyor. Softtech İK Direktörü Aslı Abacı da özellikle PEGA, iOS, Android ve Cobol yazılım geliştiricileri ile DevOps pozisyonlarında deneyimli aday istihdamında zorluklar yaşandığını ifade ediyor. Abacı, “Kıbrıs, Çin ve San Francisco`daki ofislerimizde mevcut çalışanlarımıza öncelik vermekle birlikte yeni alımlar da gerçekleştiriyoruz. Yetkin kaynakları çekme ve elde tutma üzerine ek aksiyonlar alınması kaçınılmaz” diyor. 

PERAKENDEDEKİ TABLO 

Perakende sektöründe müşteri hizmetleri, satış ve pazarlama, stok ve tedarik zinciri yönetimi, dijital pazarlama ve e-ticaret gibi alanlarda uzmanlaşmış profesyonellere ihtiyaç duyuluyor. Penti CEO`su Mert Karaibrahimoğlu, sektörde özellikle e-ticaret, dijital pazarlama ve yurt dışı pazarlarda iş geliştirme alanında uzman arayışı olduğunu vurguluyor. Karaibrahimoğlu, sektörde satış danışmanlarından dijital pazarlama uzmanlarına kadar birçok pozisyonda bağlılık arandığını da işaret ediyor. Bu nedenle çalışan memnuniyetini artırma ve yetenek açığını kapatma konusunda kapsamlı bir yaklaşım benimsediklerini vurguluyor. MediaMarkt Türkiye İnsan Kaynakları Direktörü Seçil Namruk, teknoloji perakendeciliğinde hem başlangıç hem uzman seviyede çeşitli teknik ve yönetimsel becerilere sahip profesyonellere ihtiyaç duyulduğunu ifade ediyor. Müşteri veri analizi yapabilecek, satış stratejileri geliştirebilecek uzmanlara ihtiyaç olduğunu belirten Namruk, yetenek açığını kapatmak için genç yeteneklere yönelik kariyer gelişim programları uyguladıklarını söylüyor. LCWaikiki İnsan Kaynakları Direktörü Hande Özdağdeviren, özellikle bilgi teknolojilerinde deneyimli aday bulmanın zor olduğunu belirtiyor. İş ortamını daha cazip ve destekleyici kılarak, uzmanlık alanlarında gelişim fırsatları sunarak ve esneklik sağlayarak olumsuzlukları azaltmayı hedeflediklerini açıklıyor. Adidas Türkiye İK Direktörü İrem Önal, son birkaç yılda enflasyon ve beyin göçü nedeniyle yetenekli insan kaynağına ulaşmanın zorlaştığını ifade ederek, “Global bir şirket olmamıza rağmen çalışanlarımızı Türkiye`deki yetenekler arasından seçmeye özen gösteriyoruz. Ülkeler arası değişim fırsatları da sunuyoruz” diyor. 

ENERJİDE UZMAN İHTİYACI ARTIYOR

Enerji sektöründe özellikle yenilenebilir enerji, sürdürülebilirlik, enerji verimliliği ve dijital dönüşüm uzmanlarına ihtiyaç duyuluyor. Bu kapsamda rüzgar ve güneş enerjisi gibi yenilenebilir enerji kaynaklarının tasarımı, kurulumu ve bakımında deneyimli mühendisler, enerji verimliliği projelerini idare edebilecek enerji yöneticileri, sürdürülebilir enerji sistemleri konusunda bilgili araştırmacılar, proje yöneticileri ve enerji sektörünün dijitalleşmesi konusunda uzmanlaşmış BT profesyonelleri öne çıkıyor. Enerjisa Üretim İnsan ve Kültür Genel Müdür Yardımcısı Ayşegül Gürkale, farklı çalışma opsiyonlarının ve dünyanın her yerinden çalışma imkanlarının artmasıyla birlikte söz konusu alanlarda açık pozisyonları kapatabildiklerini söylüyor. Gürkale, “Hollanda`daki yerleşik ofisimiz aracılığıyla Enerjisa Commodities ve Senkron Dijital Hizmetler şirketlerimiz için dünya genelinden doldurduğumuz pozisyonlarımız var. Türkiye`deki santrallerimizde de yurt dışından gelen çalışma arkadaşlarımız bulunuyor” diyor. Gürkale, enerji sektöründe yurt dışı iş seçeneklerinin beyin göçünü teşvik eden bir unsur olduğunu ve bu sorunun, özellikle yenilebilir enerji alanındaki yatırım ve projelerle çözülmeye çalışıldığını ifade ediyor. “Ayrıca Power MBA programıyla enerji sektöründe kariyer yapmak isteyen profesyonellerin kariyerlerini geliştirmeyi amaçlıyoruz” diyor. 

LOJİSTİKTE AÇIK DERİNLEŞİYOR 

Taşımacılık ve lojistik de yetenek açığının etkilerini en fazla hisseden alanlardan... Akıllı depolama sistemleri, filo takip teknolojileri, sürdürülebilir ambalaj çözümleri ve lojistik planlama gibi konularda uzmanlaşmış kişiler, sektörün verimliliğini artırma ve maliyetleri düşürme hedeflerine katkı sağlayacak önemli bir rol oynuyor. Sektördeki yetenek açığının ana nedenleri arasında işverenler, eğitimciler ve iş arayanlar arasındaki bilgi boşluğu yer alıyor. Endüstri 4.0 ve Lojistik 4.0 gibi kavramlar, dijital sistemler, çözümler ve yeni çalışma metodolojileri getiriyor. Bu da mevcut lojistik yeteneklerinde yeni teknolojileri başarıyla uygulayacak iç beceri setlerinin eksikliğini ortaya çıkarıyor. Uluslararası Taşımacılık ve Lojistik Hizmet Üretenleri Derneği- UTİKAD Yönetim Kurulu Başkanı Ayşem Ulusoy, sektörde kalifiye çalışan yetiştirilmesi ve şirketlerde sürdürülebilir çalışma ortamlarının oluşturulması konusunda yaşanan sıkıntılara değiniyor ve bu bağlamda ölçme ve değerlendirme süreçlerinin önemine işaret ediyor. Ulusoy, “Lojistik mezunlarının yanı sıra endüstri mühendisliği gibi mühendislik alanlarında daha analitik düşünebilen insan kaynaklarına ihtiyaç var. Bu durum sektördeki insan kaynakları yaklaşımlarının yeniden şekillendirilmesinin gerekliliğini gösteriyor” diyor.

“YAZILIM VE BİLİŞİMDE ÖNEMLİ ADIMLAR ATILMALI”
LEVENT DİCLE / ELEMAN.NET COO`SU

DAHA FAZLA YAN HAK Yazılım ve bilişim alanlarında önemli adımlar atılması gerekiyor. Şirketlerin çalışanlarına sunulan yan haklarla bu eksiklikleri gidermeye çalıştığını gözlemliyoruz. Tatil hakkı, spor kulübü üyelikleri, doğum günü izni ve kişisel gelişim imkanları gibi çeşitli yan haklarla çözümler sunuyorlar. 2024 yılında da şirketlerin daha fazla yan hak sunacağını biliyoruz.

ÖZEL PROJELER Birçok kuruluş, genç yeteneklere destek olmak amacıyla çeşitli programlar gerçekleştiriyor. Arçelik, TÜBİTAK, Microsoft Türkiye gibi büyük markaların beyin göçünü önlemek amacıyla yürüttükleri yaratıcı projeler oldukça önemli. Eğitim kurumlarından Boğaziçi Üniversitesi ve Koç Üniversitesi de bu konuda çeşitli programlar üzerinde çalışıyor. Genç neslimizi ülkemize kazandırmak önemli bir adım.

İŞ BİRLİKLERİ Şirketlerin, nitelikli iş gücünün ülkeye geri dönmesini teşvik etmek için hükümetle iş birliği yapmasının büyük önemi var. Birlikte çalışarak genç yetenekleri ülkemizde tutabilir ve ülkemizin teknolojik gelişimine katkı sağlayabiliriz.

“BİYOTEKNOLOJİDE BÜYÜK BİR EKSİKLİK VAR”
DR. M. OĞUZCAN BÜLBÜL / ABDİ İBRAHİM İK VE SÜRDÜRÜLEBİLİRLİK GRUP BAŞKANI

BEYİN GÖÇÜ Dünya genelinde yapılan araştırmalar, ilaç sektörünün büyümesi paralelinde biyoteknolojiye olan talebin arttığını gösteriyor. Bu durum, ilaç ve biyoteknoloji alanlarında yenilikçi çözümler geliştirebilecek yeteneklere yönelik açığın kapanmasını hayati hale getiriyor. Biyoteknoloji, hem bilişim teknolojilerinde görülen benzer bir beyin göçü sorunuyla karşı karşıya hem yeni bir disiplin olması nedeniyle ciddi bir yetişmiş iş gücü eksikliği ile mücadele ediyor.

GENÇ YETENEKLER Moleküler biyoloji, biyoteknoloji ve genetik mühendisliği gibi kritik alanlarda yetkin bireylerin sektöre kazandırılması büyük önem taşıyor. Abdi İbrahim Vakfı aracılığıyla üniversite ve yüksek lisans öğrencilerine sunulan burslarla bu açığı kapatmayı hedefliyoruz. Lise düzeyindeki öğrencilere yönelik “Geleceği Keşfedenler” programımızla bu yıl içinde bin 500 öğrenciye ulaşmayı amaçlıyoruz. Bu alana yönlendirebileceğimiz her bireyi büyük bir kazanım olarak görüyoruz.

YAPAY ZEKA Yetkinlikleri geliştirmeye ve yeni yetenekler eklemeye büyük önem veriyoruz. Çalışanlarımızın fonksiyon ve kademelerden bağımsız olarak yapay zeka yetkinliklerini geliştirmeleri günümüz iş dünyasının bir gerekliliği haline geldi. Bu bağlamda, yapay zeka yetkinliklerini geliştirmeye yönelik eğitimler düzenliyor, bu sayede hem bireysel gelişimlerine katkıda bulunuyor hem sektörümüzdeki yenilikçi çözümlerin önünü açıyoruz.

3 SEKTÖRDE HANGİ YETENEK ARANIYOR?

TÜKETİCİ ELEKTRONİĞİ Tüketici elektroniği sektöründe özellikle ürün yönetimi, Ar-Ge, yazılım ve donanım mühendisliği, kullanıcı deneyimi tasarımı, dijital pazarlama ve veri analizi gibi alanlarda yetenek eksikliği yaşanıyor. Philips Versuni Orta Doğu, Türkiye, Afrika, Rusya ve BDT İK Başkanı Buse Tozar, “İnovasyonlarımızla yetenekleri kendimize çekiyoruz. Yurt dışına birçok yönetici gönderiyor ve alternatifler sunuyoruz. Bu da yetenekleri çekmemizi ve elde tutmamızı kolaylaştırıyor” diyor.

YABANCI DİL ARANIYOR Kutes İnsan Kaynakları Müdürü Burak Bozkaya da özellikle spesifik pozisyonlar için iş tecrübesi ve yabancı dil yetkinliği yüksek olan adayların istihdamında yaşanan zorluklara değiniyor. Bozkaya, yabancı dil bilgisine sahip kişilerin yurt dışına gitme ve çalışma eğiliminde olduğunu belirterek bu zorluğun aşılmasında şirketlerin kendi eğitim akademilerini kurmasının önemli bir çözüm olduğunu söylüyor.

SPESİFİK ALANLAR ZOR Yatsan İnsan Kaynakları Direktörü Selin Kavak, sektörlerinde Ar-Ge ve IT pozisyonları gibi spesifik alanlarda istenilen düzeyde çalışan bulmanın zorluklarına dikkat çekiyor. Kavak, zorlandıkları pozisyonlarda istenilen kriterleri azaltma veya tecrübe seviyesini düşürme stratejisini benimsediklerini belirtiyor.

44 CEO nereden?

Capital Online

Hande Yavuz

hyavuz@capital.com.tr

Tekfen Holding`den Vestel`e, Turkcell`den Coca-Cola`ya birçok şirketin üst yönetiminde yaşanan bu harekete içeriden terfiler ve gençleşme damgasını vurdu. 44 yöneticiden 26`sı içeriden atanırken, 17`si 50 yaşın altında. Finans, teknoloji, satış ve pazarlama kökenli liderler ise değişimde öne çıktı. Atanan CEO`lardan sadece 8`i yabancı.

2023, birçok şirkette CEO değişiminin yaşandığı yıl olarak tarihte yerini aldı. Turkcell`den Vestel`e, Akbank`tan Coca-Cola`ya birçok şirkette yaşanan lider değişiminde çeşitli trendler öne çıktı. Atamalarda yeni liderlerin ağırlıklı olarak finans ve teknoloji kökenli olduğu dikkat çekiyor. Öne çıkan bir diğer konu ise yeni göreve gelen birçok CEO ve genel müdürün seleflerine göre daha genç olması. Örneğin Turkcell`de 55 yaşındaki Murat Erkan`ın koltuğuna 44 yaşındaki Ali Taha Koç oturdu. Tekfen Holding`de CEO`luğa 68 yaşındaki Ali Pandır`ın yerine 57 yaşındaki Hakan Göral geldi. Boyden Türkiye Kurucu Ortağı İbrahim Paksoy, son bir yılda daha genç CEO`ların atanmasına yönelik potansiyel bir eğilim olduğunu doğruluyor. Bu durumun sektöre ve şirkete göre değiştiğini belirten Paksoy, sözlerini şöyle sürdürüyor: “Son dönemde süreklilik ve liderlik gelişimini vurgulayan şirket içi terfiler artarken özellikle yeni bakış açıları veya özel uzmanlık arayan şirketler için dışarıdan işe alımlar yaygınlığını koruyor. 2023`te atanan CEO`ların genellikle küresel iş ortamının değişen taleplerini yansıtan teknoloji, sürdürülebilirlik veya dijital dönüşüm konularında uzmanlığa sahip olduğunu görüyoruz.” Adecco Kariyer Geçişi ve Liderlik Gelişimi Başkanı Neslihan Delikanlı da zorlayıcı piyasa koşulları ve küresel ekonomik trendler karşısında satış ve iş geliştirme kökenli CEO`larla birlikte yine ticari bakış açısı güçlü CFO`ların atanmasına yönelik bir eğilime olduğunu da ekliyor. Delikanlı, “Bununla birlikte CEO profilleri geçmişe nazaran daha esnek bir bakış açısı ve yetkinlik bazlı değerlendirmeler sonucunda seçiliyor. CEO rolü, kariyeri aynı şirket içinde doğrusal olarak ilerleyen ve bu role hazırlanışı net bir planlamayla belirlenmiş profiller yerine yetkinlik bazlı, deneyimlerinde çeşitliliğe sahip, daha genç, teknolojiye yatkın ve uzmanlık alanı adına satış, operasyon, finans, BT gibi farklı uzmanlıklarda kariyer edinmiş profiller arasından seçilmeye başlandı” diyor. 

GENÇ LİDERLER

Uzmanların da dile getirdiği gibi yeni dönemde dünyada değişim hızlanırken teknoloji ve dijitalleşmenin öne çıkmasıyla CEO`lar da gençleşiyor. Spencer Stuart`ın araştırmasına göre yeni atanan üst düzey yöneticilerin ortalama yaşı 54`ün biraz altına düştü. Bu, S&P 500 şirketleri için 2000 yılından bu yana en büyük yıllık düşüş oldu. Araştırmaya göre yeni liderlerin yüzde 30`u 50 yaşın altında. 2021`de liderlerin yalnızca yüzde 12`si 50 yaşın altındaki yöneticilere verildi. Türkiye`de ise 2023 yılında yer değiştiren 44 CEO`ya baktığımızda 17`sinin 40`lı yaşlarda olduğu, 2`sinin 30 ve 22`sinin 50`li yaşlarda olduğunu görüyoruz. Listede 60 yaşında sadece 1 isim yer alıyor. İki CEO`nun ise yaşını net olarak saptayamadık. Listenin en genç isimlerden biri olan 38 yaşındaki Pınar Su ve İçecek Genel Müdürü Koral Kalpaklıoğlu. Bilkent Üniversitesi Siyaset Bölümü mezunu olan Kalpaklıoğlu, Selçuk Yaşar`ın torunu ve Yaşar Ailesi`nin 3`üncü kuşak temsilcisi. Genç yönetici, üniversite eğitimi sonrası çalışma hayatına Pınar Su ve İçecek`te genel müdür asistanı olarak başladı. 2015`ten bu yana şirkette operasyonlar direktörü olarak görev yaparken geçtiğimiz yıl genel müdürlük koltuğunu devraldı. Listenin bir diğer genç ismi ise yine 38 yaşındaki Memorial Sağlık Grubu CEO`su Bora Uludüz. Uludüz, kariyerine McKinsey&Company`de başladı. Özellikle dijitalleşme konusunda deneyime sahip olan genç yönetici, 16 yıldır kurumda CEO`luk görevini yürüten 52 yaşındaki Uğur Genç`ten görevi devraldı. Kuruma dinamizm katma ve güçlü bir enerji getirme hedefinde olduğunu söyleyen Uludüz, “Gerçekleştireceğim en önemli şey, `dönüşüm` olacak. Halihazırda yapılanları iyileştirmenin ötesinde organizasyon, iş yapış şekli, teknolojinin kullanımı, tıbbi hizmetlerin üst seviyeye çıkarılması gibi faktörleri bir araya getirerek köklü ve büyük değişimlerin kapısını aralayacağız” diyor. İş Enerji Yatırımları CEO`su Kayahan Karadaş da 40 yaşında. Türkiye İş Bankası Proje Finansmanı Bölümü`nden şirkete geçen ve CEO`luk koltuğuna oturan Karadaş, finans, modelleme, istatistik, muhasebe ve denetim alanlarında uzman. 

UZMANLIK ALANLARI 

Son dönemde göreve gelen genel müdür ve CEO`lar ağırlıklı finans, teknoloji, satış ve pazarlama kökenli. Groupe SEB Türkiye Genel Müdürü Ege Pekkınran, pazarlamadan gelen bir yönetici. BİM CEO`su Haluk Dortluoğlu ise finans kökenli. MediaMarkt Türkiye CEO`su Hulusi Acar da operasyonda deneyimli bir isim. MediaMarkt bünyesine operasyonlardan sorumlu yönetim kurulu üyesi (COO) olarak katılan yönetici, COO olarak şirketin günlük operasyonlarını yönetmek, verimliliği artırmak ve genel iş stratejilerini uygulamak gibi kritik görevler üstlendi. Acar, “Dijital satış kanallarına liderlik ederek pazarlama, bütünleşik kanal yönetimi, müşteri deneyimi ve bağlılığı programlarının yönetimini de üstlenerek MediaMarkt`ın pazar liderliği yolculuğuna katkıda bulundum. Bu rol, şirketin operasyonel yapısını ve işleyişini derinden anlamamı sağladı ve karar alma süreçlerinde daha bilinçli ve etkin olmamı destekledi” diyor. DHL Express Türkiye Genel Müdürü Volkan Demiroğlu ise en son operasyondan sorumlu genel müdür yardımcılığı görevini üstlendi. 2,5 yıl bu görevi sürdürdüğünü belirten Demiroğlu, operasyon biriminin lojistik sektörünün kalbi olduğunun altını çiziyor. “Bu denli stratejik bir pozisyonda görev yapmak pek çok alanda deneyimi de beraberinde getiriyor. Örneğin pandemi zamanında, kapanmaların yaşandığı dönemde biz operasyon ekibi olarak hep sahadaydık. Uzun yıllar DHL Group bünyesinde operasyon da dahil pek çok farklı departmanda edindiğim tecrübe, bugünkü görevimi en iyi şekilde yürütmemi sağladı” diye konuşuyor. Öte yandan farklı alanlardaki deneyimiyle öne çıkan isimler de var. Örneğin İş Gıda Grup CEO`su Feliks Boynuinceoğlu, “Yolumun kesiştiği markaları düşündüğümüzde kariyerimin çoğunu dünyaca ünlü markalarla gıda sektöründe geçse de hızlı tüketim ürünlerinden sinemaya farklı alanlarda deneyimlerim oldu. Uzmanlığımı sektörden bağımsız ifade etmek gerekirse büyük ölçekli operasyonların dönüşüm stratejilerini tasarlamak ve yönetmek diyebilirim” diyor. 

NEREDEN MEZUNLAR? 

Yeni CEO`ların nereden mezun olduğuna gelince… Boğaziçi Üniversitesi, Bilkent Üniversitesi, İTÜ, ODTÜ, Marmara Üniversitesi ve İstanbul Üniversitesi öne çıkıyor. Tekfen Holding CEO`su Hakan Göral, 1990 yılında Boğaziçi Üniversitesi Makine Mühendisliği Bölümü`nü bitirdi. Ardından Marmara Üniversitesi Endüstri Mühendisliği Bölümü`nde yüksek lisansını tamamladı. BİM CEO`su Haluk Dortluoğlu, Boğaziçi Üniversitesi İşletme Bölümü`nden mezun. Lisans eğitimi sonrası Harvard Business School`da ileri yöneticilik programını (AMP) tamamladı. Sandoz Türkiye Ülke Başkanı Cengiz Zaim, Boğaziçi Üniversitesi Uluslararası Ticaret Bölümü mezunu. Groupe SEB Türkiye Genel Müdürü Ege Pekkınran, 2001 yılında Boğaziçi Üniversitesi`nden mezun oldu. Turkcell Genel Müdürü Dr. Ali Taha Koç, tam burslu olarak girdiği Bilkent Üniversitesi Mühendislik Fakültesi Elektrik ve Elektronik Mühendisliği Bölümü`nden 2001 yılında mezun oldu. Yüksek lisans ve doktora öğrenimini burslu olarak ABD`de Dallas Texas Üniversitesi Elektrik Mühendisliği Bölümü`nde tamamladı. Vestel CEO`su Ergün Güler, 9 Eylül Üniversitesi İşletme Bölümü`nden mezun olduktan sonra Bilkent Üniversitesi`nde işletme yönetimi yüksek lisansı yaptı. MediaMarkt Türkiye CEO`su Hulusi Acar ve UPT Genel Müdürü Murat Kastan, İstanbul Üniversitesi İşletme Fakültesi mezunu. 

İÇERİDEN GELENLER

Son dönemde CEO`ların birçoğunun içeriden terfi yoluyla bulunduğu pozisyona geldiğini de görüyoruz. Sandoz Türkiye Ülke Başkanı Cengiz Zaim, 2019 yılından bu yana şirkette çalışıyor. Sandoz Türkiye`deki görevinden önce de Sandoz`un genel merkezi İsviçre`de Avrupa ve Amerika dışı pazarların strateji, portföy ve iş geliştirmesinden sorumluydu. Groupe SEB Türkiye Genel Müdürü Ege Pekkınran, 10 yılı aşkın süredir grupta görev alıyor. 2013 yılında grup ürün müdürü olarak ekibe katıldığını belirten Pekkınran, “2017`de pazarlama direktörü, 2022`de satış direktörü olarak kariyerime devam ettim. Geçtiğimiz yılın nisan ayından bu yana Groupe SEB Türkiye`nin ilk kadın genel müdürü olarak görev yapıyorum. Kendi planlarım dahilinde 2013 yılında Groupe SEB Türkiye`ye dahil olduğumda satış ve pazar payı artıran çalışmaları ve ciro artışına yönelik oluşturduğum birtakım iş modelleri geliştirdim, tüm bu deneyimler beni bugün olduğum göreve hazırladı” diyor. BİM`de 2005 yılında CFO olarak göreve başlayan Haluk Dortluoğlu, geçtiğimiz yıl CEO`luğa geldi. Dortluoğlu uzun süredir yönetim ekibinin içinde olduğu için bu role özel bir hazırlığının olmadığını söylüyor. İş GYO Genel Müdürü Barlas Ülkü, 2008`den itibaren şirkette çalışıyor. Kariyeri boyunca başta finans, finansal yönetim ve mali operasyonlar olmak üzere gayrimenkul geliştirme ve bilgi teknolojileri birimlerinde yöneticilik yaptığını dile getiren Ülkü, “Gayrimenkul geliştirme birimi, mali operasyonlar ve destek faaliyetleri birimi, muhasebe ve finansman birimi ile bilgi teknolojileri biriminden sorumlu genel müdür yardımcısı görevimi takiben CEO oldum” diyor. 

ODAKTAKİLER 

Yeni CEO`ların işlerine ve sorumluluklarına bakışı da farklı. MediaMarkt Türkiye CEO`su Hulusi Acar, perakende işinde 4 bin kişiye yakın dev bir kadroyu gençlik enerjisi olmadan harekete geçirmenin ve açık ara liderlik hedefine götürmenin çok kolay olmadığının altını çiziyor. “Benim liderlik tarzım enerjik ve yeniliğe sürekli açık bir dinamizmle bugüne kadar edindiğim deneyimi harmanlıyor. Öğrendiklerim, başarılarım ve hatalarımla edindiğim tecrübe, sektörde kazandığım derin bilgi birikimi ve karşılaştığım zorluklardan çıkardığım derslerle, şirketin stratejilerini daha kapsamlı bir şekilde geliştirmemize ve uygulamamıza yardımcı oluyorum” diyen Acar, “Aynı zamanda genç yetenekleri güçlendiriyor ve takıma, zorluklarla başa çıkabilme kabiliyeti veriyoruz. Bu çok yönlü yaklaşım, her birimizin katkısını kıymetli kılarak şirketimizin sürekli büyümesine ve gelişmesine doğal bir ivme kazandırıyor” diyor. İş GYO Genel Müdürü Ömer Barlas Ülkü, CEO`ların en önemli görevlerinden birinin iletişime açık olmak, çalışan bağlılığını artırmak ve yetenekleri şirkete çekmek olduğunu düşünüyor. Ülkü, “Hem kaynakları verimli kullanmak hem sosyal şirket unvanına sahip olmak ve bu unvanı korumak için sürdürülebilirlik, sosyal sorumluluk ve sevil toplum kuruluşlarıyla iş birlikleri çok önemli” diye konuşuyor. Groupe SEB Türkiye Genel Müdürü Ege Pekkınran, gündemini yönlendiren en önemli unsurlardan birinin “insan” faktörü olduğunu söylüyor. Bununla beraber, dijital ve teknolojik dönüşümün de önemli ajanda maddeleri olduğunu dile getiriyor. İş Gıda Grup CEO`su Feliks Boynuinceoğlu, önümüzdeki süreçte daha dinamik, daha etkin ve daha stratejik bir yapılanmayla daha katma değerli projelere imza atarak fark yaratacaklarını dile getiriyor. Boynuinceoğlu, “Sosyal sorumluluk anlamında markalarımız özelinde hayata geçirdiğimiz projelerimizi İş Gıda çatısı altındaki tüm markalarımıza yayarak daha geniş kitlelere ulaşmak ve daha fazla katma değer yaratmak istiyoruz” diyor. Bir yıldır Doğanlar Grubu`nda çalıştığını belirten Doğanlar Grubu CEO`su Mustafa Karamemiş, “Sektörel gelişmeler, endüstriyel ve finansal gelişmelerle dijitalleşme kapsamında CEO`ların da bu gelişmelere ayak uydurması gerekiyor. Sektörün e-ticarette yer alması da özellikle süreçleri hızlandıran bir gelişme oldu. Görev ve sorumlulukların dinamik bir süreçle eşlenik hareket etmesi gerekir. Kaslarınızı güçlendirmezseniz pozisyonun ağırlığını sırtlanmakta da zorlanırsınız” diyor.

“YENİ DÖNEMDE SORUMLULUKLARIMIZ DEĞİŞTİ”
BORA ULUDÜZ / MEMORIAL SAĞLIK GRUBU CEO`SU

İLK FIRSAT Kariyerime başladığım günden itibaren CEO olma hedefim hep vardı. Bu fırsatı ilk kez 35 yaşında yakaladım ve Sigortam.net`te CEO olarak görev yaptım. McKinsey`i dünyada en fazla CEO`yu iş yaşamına kazandıran bir okul gibi düşünebiliriz. Erken yaşlarda büyük sorumluluklar vermesi, farklı alanlarda stratejik projeleri deneyimleme fırsatı sunması gelişimime çok katkı sağladı. Ekim 2023`ten bu yana Memorial Sağlık Grubu CEO`su olarak görev yapıyorum.

BELİRSİZLİK Yeni dönem CEO`ların görevlerinde ve sorumluluk alanlarında değişen birden çok nokta var. Bunlardan en önemlisi: Belirsizlik… “Belirsizlik”, geçmiş dönemlerde de farklı şekillerde kendini gösterse de özellikle pandemi sonrası tüm ülkeleri ve tüm sektörleri ilgilendiren, orta/uzun vadeli planlamayı zorlaştıran bir faktör olarak karşımızda. İkincisi jenerasyon değişimi. Artık Gen Z`yi konuşuyoruz. Ben bu jenerasyona çok değer veriyorum.

İNSAN ODAĞI Liderler olarak bizim görevimiz, bu jenerasyona hak ettikleri değeri göstermek ve yaptıkları işte anlam bulmalarına destek olmak. Son olarak, teknolojinin baş döndürücü bir hızla ilerlediği süreçteyiz. Bütün değişimlerin ışığında, insan odağının çok daha önemli olması gereken bir dönemdeyiz. Teknolojiyi çok fazla vurguluyoruz ama insanla teknolojinin bir araya geldiği, teknolojinin insanı destekleyerek güçlendirdiği bir bakış açısına uygun yönetim modelleri geliştirmemiz gerekiyor.

“DAHA AZ RİSK ALINDI”
MURAT YEŞİLDERE / EGON ZEHNDER KIDEMLİ ORTAĞI

İLGİNÇ SONUÇLAR Geçtiğimiz yıl içinde belli bir büyüklük ve kompleksite içeren yüzden fazla organizasyonun tepe koltuklarına yapılan atamalara göz attığımızda ilginç sonuçlar ortaya çıkıyor. Örneğin atanan her 4 genel müdür ve CEO`dan 3` erkek. 2023 yılında göreve gelen CEO ve genel müdürlerin sadece yüzde 6`sı yabancı; bunların da birisi hariç tamamı Türkiye`de yatırımı olan uluslararası sermayeli şirketlerin Türkiye operasyonlarının başına geçmek üzere yolladıkları yabancı yöneticiler. Atanan tepe yöneticilerin yaş aralığının otuzların ortalamasıyla atmışlı yaşların başında oluştuğunu gözlemliyoruz.

ORTALAMA YAŞ Atanan yöneticilerin yaklaşık 3 yöneticiden 2`si iç atama. Her ortamda değişimin öneminin altını çizen yatırımcıların/ hissedarların ve onları temsil eden yönetim kurullarının iç atamaları bu kadar yüksek oranda tercih etmesi manidar. Zira akademik/analitik çalışmalar değişimi getirenin sıklıkla dış atamalar olduğunu kanıtlıyor. Atamayla göreve gelen tepe yöneticilerin yüzde 60`ından fazlası ilk tepe koltuk tecrübesi olduğunu da gözlemliyoruz. Başka bir deyişle potansiyele bakarak yapılan atamalarda, kurumlar tanıdıkları iç adayları önceliklendirerek daha az risk alma yolunu seçmiş.

DİJİTALİN PAYI ARTIYOR

Capital Online

Hande Yavuz

hyavuz@capital.com.tr

Tablo böyle olunca şirketler de hedef kitlelerine ulaşmak için dijital medya yatırımlarını ve sosyal medya kullanımlarını her geçen gün artırıyor. Birçok marka pazarlama bütçesinin neredeyse yüzde 50-60`ını dijital mecralara ayırırken daha ekonomik ve etkin olarak tanımladıkları bu mecralardan aldıkları geri dönüşlerden de memnun olduklarını dile getiriyor.

Türkiye, dünyada internet ve sosyal medya adaptasyonu en yüksek ülkelerden biri. We Are Social raporuna göre Türkiye`de sosyal medya kullanımı son 10 yılda neredeyse 2`ye katlanarak 2023`te yüzde 73`e ulaştı. Bugün sadece YouTube`un Türkiye`de yaklaşık 58 milyon, Instagram`ın da 55 milyonu aşkın kullanıcısı bulunuyor. Sosyal medya platformlarına ilgi yüksek olunca markalar da hedef kitlelerine hızlı ve etkin erişim sağlamak için dijital pazarlama bütçelerini her yıl artırıyor. We Are Social raporuna göre son 10 yılda Türkiye`de dijital medya yatırımlarının yüzde 7 bin 274 artması da bunun en net göstergesi. Deloitte`un hazırladığı Türkiye`de Tahmini Medya ve Reklam Yatırımları Raporu`na göre de Türkiye`de dijital reklam payı dünya ve Avrupa ortalamasını geride bırakarak yüzde 69`a yükseldi. Bu raporda çarpıcı bir nokta da yatırımların yüzde 73`ünün mobil platformlara yapılması. Dijital medya yatırımlarında video yatırımlarının yüzde 86`nın üzerinde artması da bir başka çarpıcı veri. 

BÜTÇENİN YÜZDE 60`INI ALIYOR 

Türkiye`nin en büyük şirketlerinden biri olan Arçelik`in 2023`te global medya yatırımlarının yaklaşık yüzde 60`ı dijital odaklıydı. Bu odağı 2024 yılında da korumaya devam edeceklerini belirten Arçelik Pazarlamadan Sorumlu Genel Müdür Yardımcısı Akın Garzanlı, “Arçelik olarak global pazarlarda aktif olmamız, bize dijital pazarlamanın avantajlarından daha fazla yararlanma olanağı sağlıyor. Özellikle yapay zeka ve makine öğrenimi gibi teknolojiler, medya odaklı yenilikler alanında bize önemli fırsatlar sunuyor” diyor. Hızlı tüketim ürünleri sektörünün en büyük oyuncularından Evyap`ta dijital yatırımlar pazarlama bütçesinden yüzde 38-40 pay alıyor. Bu payın yüzde 40`ından fazlası da sosyal medyaya gidiyor. Evyap Dijital Pazarlama Müdürü Merve Erkaya, sosyal medya bütçesinin yüzde 40`ından fazlasını Twitter, Facebook, Instagram, TikTok, YouTube, Snapchat gibi kanallara ayırdıklarını söylüyor. Bu bütçelerin içine sosyal medya için ürettikleri projeler ve diğer tutarların dahil olmadığını belirten Erkaya, 2024`te bu bütçelerin 2 puan daha artacağını öngörüyor. “2024`te hedefimiz dijital yatırımların pazarlama bütçesinden aldığı payı yüzde 50`lere çekmek” diyor. 

ARTIRMA PEŞİNDE 

Orka Holding`in toplam pazarlama bütçesinin yüzde 60`ı dijitale ayrılmış durumda. Şirket gelecek yıl yüzde 60 online yüzde 40 offline olacak şekilde ilerlemeyi planlıyor. Colin`s`in dijital reklamlara ayırdığı bütçe ise yüzde 7. Pazarlama bütçesinin yüzde 8`i sosyal medya ve influencer`lara gidiyor. Colin`s Global Pazarlama Grup Yöneticisi Sevra Erhan, 2024`te sosyal medyanın payının yüzde 9`a, dijital reklamların payının ise yüzde 10`a çıkacağını söylüyor. Yataş Bedding, 2023`te toplam pazarlama bütçesinin yüzde 12`sini dijital pazarlamaya ayırdı. Dijital kanalların giderek genişlemesi ve kullanıcıların artan dijital envanter tüketimlerinin artmasıyla bu oranın 2024`te yüzde 20-25 seviyelerine çıkacağını ifade eden Yataş Bedding Pazarlama Direktörü Selmin Gündoğdu, sosyal medya bütçesinin de toplam dijital bütçenin yüzde 15`ine tekabül ettiğini söylüyor. “Sosyal medya tüketiminin artması ve yeni sosyal medya kanallarının hayatımıza girmesiyle buradaki bütçemizi 2024`te yüzde 25-30 seviyelerine çıkarmayı planlıyoruz” diyor. 

SOSYAL MEDYA ETKİSİ

Dijital pazarlama bütçelerinde sosyal medyanın payı da artıyor. Erkunt Traktör pazarlama bütçesinin yüzde 38`ini dijital reklama ayırıyor. Son yıllarda çiftçilerin sosyal medya kullanımının artmasıyla pazarlamada dijital kanalların payının arttığını belirten Erkunt Traktör Pazarlama ve Kurumsal İletişim Müdürü Nurcan Yıldırım, “Bugün pazarlama bütçemizin yüzde 26`sını sosyal medya kanalları için hazırlanan içerik ve videolara ayırıyoruz. Gelecek yıl sosyal medyanın payı yüzde 30-35`e, dijital reklamın payı yüzde 40`a yükselebilir” diyor. Bu yıl pazarlama bütçesinin yüzde 40-50`sini dijitale ayıran Domino`s, bu bütçenin de yaklaşık yüzde 30`unu sosyal medyada harcadı. Burada en büyük etkenin yüksek erişim, daha fazla frekanslı yayınlar ve bunlara bağlı olarak marka-kullanıcı bilinirliğini ve etkileşimini artırmak olduğunu dile getiren Domino`s Türkiye E-Ticaret Grup Müdürü Duygu Deniz Kuşaksız, “2024`te bu bütçeyi yüzde 35-40 bandına çıkaracağımızı öngörüyoruz. Dijital pazarlama bütçemizi de 2024`te yüzde 50-60 bandına taşıyacağız” diyor. WeHealth de aylık pazarlama bütçesinin yüzde 10`unu sosyal medyaya yönelik çeşitli prodüksiyon çalışmalarına ayırıyor. Şirketin 2024 planı bu tür prodüksiyon çalışmalarını daha güçlü bir altyapıyla destekleyerek 3 katı artırmak. WeHealth CEO`su Oğuzhan Süral, “Bu bütçemizin en büyük dilimini Instagram ya da Meta reklam panelleri için kullanma stratejimizi sürdüreceğiz. Ancak kurumsal iş disiplinimizi yansıtacak prodüksiyon çalışmaları için daha fazla bütçe ayıracağız” diyor. 

GERİ DÖNÜŞ NASIL? 

Son yıllarda pazarlama bütçelerinin dijitale kayışının pek çok nedeni var. Bunun başında ise yatırımın geri dönüş oranının yüksekliği geliyor. Domino`s Türkiye E-Ticaret Grup Müdürü Duygu Deniz Kuşaksız, buradaki bütçenin artmasındaki en önemli nedenlerden birinin platformların değişmesi ve yeni platformların doğması olduğunu söylüyor. “Medya planlarımızda efektif erişim ve efektif frekans planlaması yaparken bu platformları da değerlendirmek önemli oluyor. Aynı zamanda bu mecraların sunduğu detay hedefleme seçenekleri de performans pazarlaması anlamında daha iyi sonuçlar almamızı sağlıyor” diyor. Evidea Pazarlama Direktörü Sevde Yıldırım da 10 yıl öncesinde influencer`ların ve Instagram`ın gücünün bu noktada olmadığını ifade ediyor. Yıldırım, “Biz de hızlı değişimi yakından takip edip aynı değişime ayak uyduruyoruz. Mecranın gücü derinleştikçe pazarlama kalemlerindeki oranı da artış göstermeye başladı. Bu yıl TV reklamlarından daha yüksek bir bütçeyi dijital reklamlara ve influencer iş birliklerine ayırdık” diyor. Otokoç Otomotiv Pazarlama ve Dijital Platformlar Lideri Esra Arslanbaş Kaynak, geçmişe kıyasla bugün kullanıcıların daha fazla dijital iz bırakmasıyla birlikte demografik, lokasyon, ilgi alanı gibi metrikleri de göz önünde bulundurarak doğru platformda, doğru zamanda doğru kullanıcıya erişim sağlamayı hedefledikleri iletişimler gerçekleştirebildiklerini söylüyor. “Bugün 10 yıl öncesine kıyasla yatırımımızı daha odaklı kullandığımız bir dünyaya adım attık” diyor. 

DÜŞÜK BÜTÇEYLE YÜKSEK ETKİ 

Dijitalin yükselişindeki bir diğer önemli unsur da daha düşük bütçelerle daha yüksek etki vadetmesi. Colin`s Global Pazarlama Grup Yöneticisi Sevra Erhan da bu noktaya değiniyor. Dijital mecraların çok geniş kitlelere görece olarak daha ekonomik ulaşım imkanı sağladığını dile getiren Erhan, “Erişim hedeflerinin çok daha rasyonel gerçekleşmesi, reaktif içerik hızına cevap verebilmesi, değişken gündemde kendini sürekli güncel tutması, görüntü ve ses kalitesi gibi daha birçok neden de sayabiliriz” diyor. Doğanlar Yatırım Holding yetkilileri de bu artışta değişen tüketici davranışının rolü olduğunu belirtiyor. “Yeni ekranların hayatımıza girmesiyle bu ekranlarda bulunur olmak adına dijital pazarlama bütçesi artıyor” diye konuşuyorlar. Orka Holding Yönetim Kurulu Üyesi ve Pazarlama Grup Başkanı Büşra Orakçıoğlu da aynı görüşte. “Sosyal medyayla belirli demografik gruplara ve ilgi alanlarına odaklanıp spesifik hedef kitleye ulaşabiliyoruz. Dijital kanallar ve sosyal medya, pazarlama, marka bilinirliği gibi konularda önemli bir araca dönüştü” diyor. 

BÜTÇE AYIRMAK ZORUNLU

Enza Home Pazarlama Müdürü Evren Şen ise sosyal medya mecralarının arttığı günümüzde markaların tüketicilerine ulaşması için sosyal medyaya bütçe ve efor ayırmasının zorunlu hale geldiğini ifade ediyor. “Dolayısıyla tüketicilerin yıllar içerisinde değişen ve gelişen dijital dünya adaptasyonuyla birlikte yaptığımız lansman ve kampanyalarda 360 derece pazarlama stratejisiyle ilerlediğimiz için dijital ve sosyal medya reklamları ana mecralarımız arasında yerini aldı” diye konuşuyor. Marshall Pazarlama Direktörü Pınar Adabağ, sosyal medyayı önemli bir pazarlama ve iletişim aracı olarak gördüklerini söylüyor ve devam ediyor: “Öncelikle etkileşime büyük önem veriyoruz. Bu sayede tüm paydaşlarımıza dokunabiliyor, onlarla birebir iletişime geçmiş kadar etkili olabiliyoruz. Instagram ve LinkedIn ağırlıkta olmak üzere tüm sosyal medya mecralarında varlığımızı sürdürmeye gayret ediyoruz. Buradan müşteri deneyimlemesinden, müşteri şikayet yönetimine kadar birçok argümanı yönetebiliyoruz.” 

TERCİHTE ÖNE ÇIKANLAR 

Markaların en etkin hangi dijital platformları kullandıklarına gelince… Evidea, ağırlıklı olarak 24- 45 yaş arasında olan müşteri kitlesinin büyük bir kısmına erişim sağladığı için Google ve Meta`yı yoğunluklu olarak kullanıyor. Instagram`da ürettiği ve ürettirdiği içeriklerde doğallığı ana strateji olarak benimsiyor. Hopi de Facebook, YouTube gibi platformları erişim amaçlı kullanırken Instagram ve TikTok platformlarını müşterileriyle etkileşime geçmek, günlük hayatlarına dokunmak için kullanıyor. Hopi Ürün Yönetimi, Pazarlama ve CRM`den Sorumlu Genel Müdür Yardımcısı Gül Sağır Aydın, sözlerini şöyle sürdürüyor: “Tüm sosyal mecralarımız bizim için kendimizi ifade ettiğimiz çok önemli platformlar. Diğer taraftan günümüzde takipçiden çok etkileşim rakamlarının önemli olduğunun bilincindeyiz ve buna göre hareket ediyoruz. İçimize sinmeyen bir içeriği hiçbir zaman sadece reklam veya salt görünür olmak için kullanmıyoruz.” Ariş, sosyal medya platformlarından Facebook, Instagram, YouTube, LinkedIn, Twitter/X platformlarında yer alıyor. En etkili alanların Instagram, YouTube ve Facebook olduğunu belirten Ariş Pırlanta Pazarlama Koordinatörü Eda Güzeliş, “Hedef alıcılarımızın özellikleri, hangi platformlarda yoğun olarak bulunduğu gibi verilerle hareket ederek hangi platformda nasıl bir stratejiyle yol alacağımızı belirliyoruz. Bir platformda önceliğiniz marka bilinirliğiyken bir diğerinde web sitesi trafiğini ve satışı artırma hedefi ilk sırada olabilir” diyor.

ETKİLEŞİM İÇİN İÇERİK OLUŞTURUYORUZ
TOLGA UNVAN / MEDIAMARKT TÜRKİYE PAZARLAMA, E-TİCARET VE KURUMSAL İLETİŞİM DİREKTÖRÜ

PANDEMİ ETKİSİ Türkiye`deki medya pazarına bakıldığında, 2018`den itibaren dijital harcamaların büyük bir hızla artarak yüzde 25`ten bugünkü yüzde 50`lere yükseldiğini gözlemliyoruz. Elbette bizim harcamalarımız da bu pazarın dinamiklerine paralel olarak ilerliyor. Türkiye`de özellikle pandemi dönemi, bu dijital dönüşümün çok daha hızlı bir şekilde gerçekleşmesine neden oldu. Bu süreç, dijital ve sosyal medya platformlarının daha fazla kullanılmasına yol açtı ve bu alanlara yönelik yatırımlarımız offline (geleneksel) mecralara yapılan yatırımlara oranla yükseldi.

STRATEJİLER Sosyal medya platformlarında markamızın takipçi sayısını artırmak ve müşterilerin markamızla etkileşim içinde olmasını sağlamak için içerikler oluşturuyoruz ve bu şekilde etkileşim oranlarımızı yükseltiyoruz. Bu amaçla sunduğumuz alışveriş fırsatlarını vurgulayan içerik stratejileri geliştiriyoruz. Farklı hedef kitlelere yönelik farklı içerikler üretiyoruz. Genç hedef kitleyle etkileşim kurabilmek için spor mecralarını hem dijital hem de offline olarak etkin bir şekilde kullanıyoruz. Bunun yanı sıra müşterilerimize sunduğumuz ticari içerikler dahil olmak üzere sosyal medya kanallarımızda da sürekli takip edilen ve merak uyandıran konularla ilgili içerikler oluşturarak takipçi sayımızı ve etkileşimimizi artırmayı hedefliyoruz.

HER KANALDA VARLIĞIMIZI SÜRDÜRECEĞİZ
DEMET HANÇER / DENİZBANK REKLAM VE MEDYA PLANLAMA GRUP MÜDÜRÜ

KISITLI KULLANIM Finans markaları, regülasyon gereği 2018`den bu yana sosyal medya kanallarının çoğunda reklam ya da sponsorlu yayın yapamıyor. Bunun ana nedeni, sosyal medya üzerinden yapılan dolandırıcılık hedefli reklamlar. Sosyal sorumluluklarımızı duyurduğumuz işlerde kısıtlı kullanımla bütçeli yayınlar yapabiliyoruz. TikTok, regülasyonun dışında kalması nedeniyle istisnai bir konumda olduğu için bizim için önemli bir mecra. TikTok`ta en çok takipçisi olan ve ilk hesap açan finans kuruluşlarındanız. 2023 yılının başından bugüne sosyal medya kanallarına yüzde 23 bütçe ayırdık. Bu bütçenin içinde performans pazarlama dediğimiz direkt satışa giden yayınlar da mevcut. Sosyal medya kanallarının 2024 bütçemizdeki payının ise yüzde 30`u geçeceğini öngörüyoruz.

İLETİŞİMİN GETİRİSİ Yıl başından bu yana toplam iletişim bütçemizin yüzde 55`ini dijital reklamlarda kullandık. Bu oranın yıl içinde yüzde 75`lere çıkacağını öngörüyoruz. Dijital mecralar ve sosyal medya kanallarının tamamını, faaliyet ve hizmetlerimizin kamuoyuna hangi mecra stratejisiyle aktaracağımızı belirlerken merkezde tutuyoruz. Dijital mecralar tekil kişiler nezdinde dahi bilgi işlemeyi olanaklı kıldığı ve bu yönde yapılan iletişimin getirisini kısa ve uzun dönemli hesaplayabilme avantajı sağladığı için tercih ediliyor. Dolayısıyla gerek iletişim gerek pazarlama ve satış bütçesi bu kanallara doğru evriliyor. Tüketicinin kendine ayırdığı zamanının çoğunu geçirdiği sosyal medya kanallarında var olmak ve trend işler yapmak bizim için son derece önemli.

DİJİTAL YATIRIMLAR ÖNEMLİ BİR PAYA SAHİP
BURÇİN ÇELİK / CARREFOURSA TEDARİK ZİNCİRİ, E-TİCARET VE PAZARLAMA GMY

DOĞRU KANALLAR Pazarlama bütçemizi, hedef kitlemize ulaşabileceğimiz en doğru planlamalarla hayata geçiriyoruz. Bu kapsamda sosyal medya alanında ayırdığımız bütçe toplam bütçemizin yüzde 10`unu oluşturuyor. Pazarlama bütçemizin yüzde 40`ını ise dijital reklam çalışmalarına ayırıyoruz. 2024 yılında da iletişim stratejimiz çerçevesinde pazarlama bütçemizi doğru kanallarda kullanmaya devam edeceğiz.

BİRE BİR İLETİŞİM İnternet ortamından mobil cihazlara taşınan alışveriş platformları dijital reklam yatırımlarının artışına yol açarken bu platformları birer satış alanı ve dijital mağazaya dönüştüren markalar için dijital reklam yatırımları pazarlama bütçelerinde artık önemli bir yere sahip. Önümüzdeki dönemlerde de müşterilerle bire bir iletişime geçebildiğimiz, hızlı ve etkin iletişim kurduğumuz bu platformlardaki bütçelerin payı artacaktır.

İlk hatam

Capital Online

Ayçe Tarcan Aksakal

atarcan@capital.com.tr

Hızlı karar vermekten kârsız işlere yatırım yapmaya kadar CEO`ların hayatı, başarılar kadar hatalarla da dolu. Kimi dolarla borçlandığı kimi ise krizi öngöremeyip alacaklarını tahsil edemediği için hata yapıyor. Sorumluluğu delege etmemek, ekip çalışmasından yeterince yararlanmamak da pişmanlık duyulan hatalar arasında. Ancak CEO`lara göre en önemlisi, hatalardan ders çıkarıp sürdürülebilir başarıyı yakalamak.

McKinsey`nin araştırmasına göre liderlerin yüzde 90`ı CEO olarak işe başladıklarında yaptıkları işlerden pişmanlık duyuyor. McKinsey`nin CEO mükemmellik araştırmasını hazırlayan, aynı zamanda “CEO Mükemmelliği: En İyi Liderleri Diğerlerinden Ayıran Altı Zihniyet” kitabının yazarlarından olan Carolyn Dewar, kitap için dünyanın en iyi CEO`larından yaklaşık 70`iyle görüştüklerini, bunların yüzde 90`ının CEO`luğun ilk günlerini farklı şekilde yönetmiş olmayı dilediklerini söylüyor. Dewar`ın kitabı birlikte yazdığı, McKinsey Küresel CEO Hizmetleri Bölümü Eş Başkanı Kurt Strovink de CEO`ların ilk yıllarında başarısız olmasının en önemli nedenlerinden birinin karar verirken dengeyi iyi kuramamak olduğunu söylüyor. “Karar alırken her konuda olduğu gibi objektif ve dengeli değerlendirmeler yapıldığından emin olunması, uzun vadeli başarıyı beraberinde getiriyor” diyen Strovink, CEO`ları başarısızlığa götüren nedenlerden bir diğerinin yönetim kurulunun verdiği yetkiyi tam olarak kullanmamak olduğunu vurguluyor. 

İLK YIL YANLIŞI 

CEO`ların ilk yılı, şirketi tanıma, ekip oluşturma çalışmalarıyla geçiyor. Bu nedenle uzmanlar, yeni CEO`ların ilk aylardaki performansını çok kritik buluyor. Bir şirkette yeni CEO ataması yapıldıktan sonra ilk 90 günün çok önemli olduğunu söyleyen Stanton Chase Dünya Başkan Yardımcısı Çağrı Alkaya, bu dönemde yeni CEO`nun stratejinin ve aksiyon planının köşe taşlarını çok iyi belirlemesi gerektiğini ifade ediyor. Buna karşın CEO`ların daha sonra pişmanlık duyacağı hatalar da yine bu dönemde ortaya çıkıyor. CEO olarak göreve başladığı ilk günlerde her konuyu kontrol etmek ve her detaydan haberdar olmak istediğini söyleyen BLC Group CEO`su Aykut Balcıoğlu, “Bu durum daha sonraları tek bir noktaya odaklanıp oluşabilecek fırsatları kaçırmama neden oldu” diyor. İlk yıl her konuya hakim olmaya çalışırken büyük resmi gözden kaçıran Balcıoğlu, bunun sonucunda daha sistematik çalışıp işleri delege etmenin ve sonuçlara odaklanmanın önemini fark ettiğini söylüyor. Balcıoğlu, “Artık her işi baştan tüm detaylarıyla bir kez konuşup konunun muhataplarıyla fikir alışverişi yapmaya özen gösteriyorum. Bu şekilde zaman ve enerjimi başka işlere kullanarak daha verimli bir çalışma ortamına eriştim” diyor. İlk hatayı şirketini kurdukları dönemde girdikleri sektörle yaptıklarını söyleyen Wingie Enuygun Group Kurucusu ve CEO`su Çağlar Erol, “15 yıl önce şirketi kurduğumuzda, hedefimiz, Türkiye`de internet kullanıcılarının kendileri için en uygun kredileri, kredi kartlarını, mevduat hesaplarını bulmalarını sağlamaktı. Ancak daha sonra bu alanın kârsız ve risklerle dolu olduğunu gördük ve çıkma kararı verdik” diyor. Daha sonra seyahat sektörüne yönelerek uçak bileti hizmeti vermeye başladıklarını söyleyen Erol, böylece şirketi büyütüp kârlı ve verimli bir yapıya kavuşturduklarını ifade ediyor. 

KUR ZARARI 

CEO`luğun en zor olduğu dönemlerden birindeyiz. Dünyanın her yerinde ekonomik büyüme azalırken neredeyse her bölgede politik belirsizlikler, uzun vadeli planların önüne geçiyor. Belirsizlik karşısında CEO`ları en çok zorlayan konularsa alternatifler arasından doğru seçimi yapmak oluyor. Çünkü bazen liderler, birkaç alternatif içinden yaptığı tercihin diğerlerine nazaran daha az başarılı veya getirisi daha düşük olduğunu göremiyor. 19 yıllık iş hayatında birçok hatası olduğunu, ancak pişmanlıkları olmadığını söyleyen Yükselen Çelik CEO`su Barış Göktürk, hatalarının daha sonra tecrübe olarak olumlu sonuçlar sağladığını vurguluyor. “İş hayatımda her gün birçok hususta onlarca farklı seçim yapmak durumunda kalıyorum. Bunlardan birçoğunun belki de alternatif seçime nazaran göreceli olarak daha az başarılı olduğunu tecrübe etme şansımız olmuyor” diyen Göktürk, hatalardan ders çıkarıp öğrenmenin mümkün olduğunu ancak pek çok kişinin çoğu zaman bu hataların hiç farkına bile varmadığını belirtiyor. 2008 krizinde döviz yükümlülükleri nedeniyle yaşadıkları kur farkı zararından dolayı büyük üzüntü yaşadığını söyleyen Göktürk, bunun kendileri için büyük bir ders olduğunu ifade ediyor. Göktürk, “2009 yılında dövizde açık pozisyon tutmamaya ve türev enstrümanları kullanarak kur riskini hedge etmeye başladık. Bu sayede 2009-2023 yılları arasında ortaya çıkan devalüasyon ve kur hareketlerinden zarar görmeden çıkmayı başardık.” Kararsız kalmanın, düşman edinmekten veya başkalarına acı vermekten çekinmenin iyi CEO olmayı engelleyeceğini söyleyen Dr. Yılmaz Argüden, “Yüksek özgüvene sahip olmak hata yapabileceğini ancak, kararsızlığın en büyük hata olduğunu kabul edebilmektir” diyor. 

NE DERS ÇIKARDILAR? 

Hatalardan ders çıkarma kültürünün olması hem şirketin hem CEO`nun sürdürülebilir başarısını belirliyor. Aile şirketine başladığı dönemlerde çok sayıda sektörde faaliyet gösterdiklerini, ancak daha sonra bu konudaki hataları fark edip odaklanma stratejisini hayata geçirdiklerini söyleyen Polisan Holding Yönetim Kurulu Başkanı Mehmet Emin Bitlis, bunun sonucunda krizden çıkıp büyümeyi başardıklarını belirtiyor. 1992 yılında büyük bir finansal krizin içine düştüklerini söyleyen Bitlis, şöyle konuşuyor: “Kriz 1999 yılına kadar devam etti ve neredeyse batıyorduk. Evlerimizi satarak parasını şirket kasasına koyduk, bankalarla yeniden masaya oturduk, çok sıkı bir finansal disiplin uyguladık. Bu dönemde zirai ilaç, makine ve oto boyaları üretimi yapan fabrikalarımızı satarak bu işlerimizden çıktık ve bugünkü mevcut işlerimize konsantre olduk. Çünkü yüksek enflasyonist ortamda finansal olarak hepsine yetişmemiz ve o işleri layıkıyla yönetmemiz mümkün değildi. Fazla dağıldığınız zaman güç kaybediyorsunuz. 3 ana sektöre konsantre olarak holdingi daha entegre ve verimli bir yapıya dönüştürdük.” İş dünyasının duayenlerinden Sarkuysan Yönetim Kurulu Başkanı Hayrettin Çaycı da yurt dışı yatırım kararlarında geç kaldıklarından dolayı bugün pişmanlık duyuyor. Özellikle Amerika`daki tesis yatırımlarını bundan 15 yıl önce yapmalarının daha uygun olacağını söyleyen Çaycı, zamanında bu yatırımı yapmamalarına Amerika pazarında öncelikle temsilci üzerinden pazarlama çalışması yapmalarının etkili olduğunu belirtiyor. Bu durumun kendilerine ayak bağı olduğunu ve daha sonra bundan önemli ders çıkardıklarını söyleyen Çaycı, artık güçlü oldukları dış pazarlarda temsilci yerine kendi ofis ya da şirketleri üzerinden pazarlama ve satış gerçekleştirmeye gayret gösterdiklerini ifade ediyor. 

EKİP ÇALIŞMASI VE SABIR

CEO`ların ilk yıllarında yaptığı ortak hatalardan biri de hızlı karar almak oluyor. Ekip çalışmasını göz ardı etmek de CEO`ların ilk dönem pişmanlıkları arasında. Holding bünyesine dahil olduğunda mevcut sistemi koruyarak hata payını minimum düzeyde tutmaya çalıştığını söyleyen Reysaş Yatırım Holding Yönetim Kurulu Başkan Yardımcısı Egemen Döven, geriye dönüp baktığında kendisiyle ilgili eleştirdiği konular olduğunu, ancak bugüne kadar hem finansal hem yönetimsel açıdan herhangi bir probleme sebep olacak yanlış bir karar almadığını vurguluyor. Eskiye göre daha tecrübeli olduğu bu dönemde geçmişe baktığında tek başına verilen kararlardan ziyade ekip ruhuyla hareket etmenin, farklı fikirlere kulak kabartmanın oldukça önemli olduğunu düşündüğünü söyleyen Döven, “Ekip çalışması başarının en büyük anahtarlarından biri ve aynı zamanda edinmiş olduğum en büyük kazanımların başında geliyor” diye konuşuyor. İlk göreve başladıklarında hızla karar almak da CEO`ları hataya sürükleyebiliyor. İş hayatının başında yeni girdiği işlerden kâr etmedikleri için kısa bir süre sonra çıkma kararı aldığını söyleyen Altın Ateş Group Başkan Yardımcısı Burak Ateş, daha sonra bu işlerin çok kârlı hale geldiğine, kendisinin ise erken pes ettiği için bundan faydalanamadığına dikkat çekiyor. Ateş, “Bu, bana sabırlı olup bazen yatırımların geri dönüşü için bekleyip uzun vadeli düşünmeyi ders olarak öğretti” diyor. 

HATADAN KORKMAMAK 

İş hayatında hata yapmaktan korkmamak başarıyı getiriyor. Dünyanın en büyük teknoloji altyapı şirketlerinden olan Dell Technologies`in kurucusu ve CEO`su Michael Dell, “İlk olarak hata yapmaktan korkmayın. Böyle öğreniyorsunuz” diyor. 20 yaşında babasından liderliği devralan Rebul Şirketler Grubu Co-CEO`su ve üçüncü kuşak temsilcisi Kerim Müderrisoğlu da hem kişisel başarısında hem aile şirketinin uzun ömürlü olmasında hata yapmaktan korkmamak olduğunu söylüyor. Yönetimi devraldığında en büyük destekçisinin babası olduğunu belirten Müderrisoğlu, “Babam demokratik ve çağın ötesinde düşünce yapısına sahipti. Hata yapmama izin vererek genç yaşta tecrübe kazanmamı sağladı” diyor. İş hayatının her adımında babası Mehmet Balduk`un öğrettiği değerlerin yolunu aydınlattığını anlatan Nazar Tekstil Yönetim Kurulu Başkanı ve CEO`su Emre Balduk da 4 yıl önce bir çalışanının izinli olması nedeniyle yaşanan iletişim boşluğundan dolayı büyük bir müşteri kaybı yaşandığını belirtiyor. Bu önemli hatanın kendisine işlerde mükemmeliyetçiliğin yanı sıra esneklik ve adaptasyonun da ne kadar kritik olduğunu gösterdiğini söyleyen Balduk, “İlk başta bu durumdan ötürü pişmanlık duymuş olsam da bu deneyim, şirketimizin iletişim altyapısını güçlendirme fırsatı olarak önümüze çıktı. Microsoft Teams`e geçiş yaparak şirketimizin kurumsal hafızasını ve dayanıklılığını önemli ölçüde artırdık, pandemi döneminde uzaktan çalışmanın zorluklarını başarıyla aştık” diyor. Müşteri şikayetinin ardından yaşanan strateji değişikliğinin şirketi için önemli bir dönüm noktası oluşturduğunu söyleyen Balduk, “Steve Jobs`ın yenilikçi vizyonu, Elon Musk`ın cesur risk alma yeteneği ve Michael Jordan`ın “9 binden fazla atış kaçırdım. İşte bu yüzden başarılıyım” sözleri, karşılaştığım zorlukları aşmamda bana güç verdi” diyor ve şöyle devam ediyor: “Başlangıçta bir hata olarak algılanan bu durum, sonrasında şirket içi iletişimi güçlendirdi ve pandemi sırasında uzaktan çalışma süreçlerimizi etkin bir şekilde yönetmemizi sağladı. Çalışanlarımızın verimliliği arttı, iş süreçlerimiz daha esnek ve etkili hale geldi ve en önemlisi, bu kriz bize zorluklar karşısında hızlı ve etkin çözümler üretmenin önemini öğretti.”

“DÖVİZ BORCUNDAN ÇOK PARA KAYBETTİM”
RAMAZAN KAYA SAAT&SAAT YÖNETİM KURULU BAŞKANI

10 YIL ÖNCE Son 10 yılda iki önemli hatam oldu. Bunlardan ilki döviz borcuydu, ikincisi ise pandeminin Çin`den Türkiye`ye geleceğini öngöremem oldu. 2013 yılından sonra şirket borcumuz döviz cinsindendi. Ben de döviz borcunda ısrar ettim ve çok para kaybettim. 2017`nin sonunda döviz borcunu bırakıp sadece TL borçlandım. Bu konuda doğru karar verdiğimi düşünüyorum.

İKİNCİ HATA İkinci hatamsa pandemi döneminde oldu. Aralık 2019`da Çin`de pandeminin patladığı dönemde Türkiye`ye salgının hiç gelmeyeceğini, buna karşın Çin`deki fabrikaların kapanacağını düşündüm. Bu nedenle ürünsüz kalacağımızı düşünerek bir sürü ürün siparişi verdim ve malları depoya koydum. Ardından pandemi Türkiye`ye geldi ve dükkanları kapatmak zorunda kaldık.

“KEŞKE GAYRİMENKULLERİ SATMASAYDIK”
GÖKŞİN DURUSOY AKKÖK HOLDİNG CEO`SU

AGRESİF PLAN Holding olarak gayrimenkul yatırımlarımız tarafında borç azaltmak için çok ciddi ve çok agresif bir plan uyguladık. Çünkü gayrimenkul sektöründe kiraların TL`ye dönmesi sonucunda ciddi borç yükümüz oluşmuştu. 480 milyon TL`lik açık pozisyondan 20 milyon dolara inmek kolay olmadı. Bunun için bazı gayrimenkullerimizi satmak zorunda kaldık.

PİŞMANLIK Borçlu olduğumuz dönemde gayrimenkullerin satışı, önemli bir karardı. Konjonktür içinde kesinlikle yanlış bir karar olduğunu söyleyemem. Ancak bugün geriye baktığımda keşke bazı gayrimenkulleri satmayıp elimizde tutsaydık, çok iyi olurdu diye düşünüyorum. Satmak için yatırımlarımızı yapmadık. Kira geliri elde ettiğimiz gayrimenkulü satmaktan hoşlanmıyoruz.

VERİMLİLİK Son dönemde gayrimenkullerin verimliliğini artırmak için doluluk yönetimi ve kiralama performansımıza odaklandık. Planlı genişlemeler ve yeni kiralamalarla her iki AVM`mizde de yüzde 98-99 seviyelerinde doluluk oranlarına ulaştık. Enflasyon kaynaklı etkiler cirolar üzerinde de etkisini hissettirdi ve ciro rekorlarının kırıldığı bir yılı geride bıraktık.

“KRİZDE ALACAKLARI TAHSİL EDEMEDİK”
BARIŞ GÖKTÜRK YÜKSELEN ÇELİK CEO`SU

DERS ÇIKARDI 2008 krizinde birçok vadeli alacağımızın tahsil edilememesi nedeniyle ortaya çıkan hasarlar beni çok üzdü. Bu durum o dönemde ciddi bir sermaye kaybına yol açtı. Yaşanan kredi krizi nedeniyle uzun yıllardır iyi ilişkiler tesis ettiğimiz müşterilerimiz ödemelerini yapamayarak iflas etti. Bu kriz, bizim için büyük bir ders oldu. Kur riskine karşı alınan türev tedbirlerin yanı sıra alacak sigortası ve doğrudan borçlandırma sistemleriyle tanıştık.

ALACAK SİGORTASI O dönemde DBS pek yaygın değildi. Alacak sigortası da Türkiye`de yeni duyuluyordu. 2009 itibarıyla bulunduğumuz sektör içerisinde alacak sigortasını ilk uygulayan şirket olduk. Bu sayede vadeli alacaklarımızın büyük bölümünü sigortalamak suretiyle tahsilat risklerine karşı kendimizi korumayı öğrendik.

Yönetici alımında sessiz dönem

Capital Online

Hande Yavuz

hyavuz@capital.com.tr

Bu harekette ise konjonktüre, dijitalleşmeye ve yeni dönemin ruhuna uygun yeni rollerin ve pozisyonların öne çıktığı görülüyor. Ayrıca yönetici pozisyonlarında yaşanan açığın içeriden doldurulma trendi artarak sürüyor. Dünyada “sessiz alım” olarak adlandırılan bu trendin Türk şirketler tarafından daha fazla kullanıldığı görülüyor. Örneğin Türkiye Finans 2022`de yönetici alımlarının yüzde 90`ini iç transferle gerçekleştirirken, 2023`te bu oranı yüzde 100`e yükseltti. Petrol Ofisi`nde de 2022`de yönetici işe alımlarının yüzde 47`si, 2023 yılında ise yüzde 68`i iç geçiş şeklinde oldu.

İnsan kaynaklarında son yıllarda önemli bir “işe alım hareketi” var. Özellikle yönetici pozisyonundaki hareket dikkat çekiyor, yeni trendler gözleniyor. Bu harekette ise konjonktüre, dijitalleşmeye ve yeni dönemin ruhuna uygun yeni rollerin ve yeni pozisyonların öne çıktığı görülüyor. Türk şirketlerin son yıllarda ağırlıkla açık pozisyonları içeriden kapattığı biliniyor. Bir süredir dünyada da “sessiz işe alım” kavramıyla bu konu trend olmuş durumda. Şirketlerin açık pozisyonları kamuya ilan etmeden doldurduğu bu yöntemde ya içerideki yetenek değerlendiriliyor ya da mevcut çalışanların tavsiyelerine güvenilerek alım yapılıyor. Son dönemdeki alım hareketinde de daha fazla “içeriye” dönülmüş durumda. Zaten uzmanlar, bu yöntemin çalışanlar ve şirketler için daha avantajlı olduğu görüşünde. Toronto merkezli İK şirketi Candido Consulting Group`un kurucusu Janet Candido, sistemin avantajlarını şöyle dile getiriyor: “Öncelikle çalışanların kuruma bağlılığı artıyor. Terfi etmek ya da farklı deneyimler edinmek isteyen çalışanların motivasyonunun yükseldiğini gözlemliyoruz.” 

BELİRSİZLİK ETKİSİ 

Egon Zehnder Kıdemli Ortağı Murat Yeşildere, bu yöntemin son yıllarda belirsizliğin iş ortamında giderek artması norm kadro planlamasının zorlaşması ve işverenlerin uzun vadeli yükümlülüklerden olabildiğince kaçması sebepleriyle giderek daha fazla talep gördüğünü ifade ediyor. Yeşildere, “Belirsizlik ve değişkenliğin yüksek olduğu Türkiye iş ortamında, sessiz işe alma ve benzeri esnek uygulamaların daha uzun dönemlerde de rağbet göreceğine inanıyorum. Türkiye`de bu tip işe alımların daha ziyade orta kademede yapıldığını görüyoruz” diyor. Eleman.net Kurucu Ortağı Özlem Demirci Duyarlar da sessiz işe alım yönteminin dünya çapında farklı sektörlerde birçok küçük, orta ve büyük ölçekli işletmeler tarafından aktif olarak kullanıldığını anlatıyor. “Popülerliğini her geçen gün artıran bu yöntemin kullanım oranı sektörlere, şirket büyüklüğüne ve ekonomik faktörlere göre değişkenlik gösterebiliyor. Ancak üst düzey yönetici seviyesindeki pozisyonlar için işe alım oranlarının daha düşük olduğunu söyleyebilirim. Çünkü bu pozisyonlar için genellikle daha özel niteliklere ve deneyime sahip adaylar aranıyor. Gelecekte sessiz işe alım trendinin daha da güçleneceğini düşünüyorum. Ayrıca günümüzde belirli alanlarda yetenekli çalışan bulmak, bulunan adayı tutundurmak giderek zorlaşıyor. Sessiz işe alım mevcut çalışanların bağlılığını da artırabilir” diye konuşuyor. 

HAREKET NEREDE?

Son birkaç yılda Türkiye`de şirketlerin yönetici pozisyonundaki alımlarında önemli bir hareketlilik yaşanıyor. Bu hareketlilikle beraber alımların ağırlıklı yeni rollerde olduğu ve bu alımların da sessiz alım yani içerden terfi yoluyla olduğu da dikkat çekiyor. 2022 yılında ve 2023 yılının ilk 10 ayında yönetici seviyesinde alımlara baktığımızda Loreal`in geçtiğimiz yıl 38 yönetici işe alırken bu yılın ilk 10 ayında 22 yönetici alımı yaptığını görüyoruz. HSBC de 2022`nin toplamında 68, 2023 ilk 10 ayında 55 yönetici alımı yaptı. QNB Finansbank, 2022 yılında 135, 2023 yılında 119 yönetici seviyesinde işe alım hayata geçirdi ve bu alımların yüzde 81`ini sessiz alım şeklinde yaptı. Samsung Türkiye İnsan Kaynakları Direktörü Semra Ergin de geçtiğimiz yıl ve bu yılın tamamında işe alımlarının yüzde 15`ten fazlasının yönetici pozisyonunda olduğunu açıklıyor. Bazı şirketlerde ise bu yıl yapılan yönetici alımlarının geçtiğimiz yılın tamamından daha fazla olması çarpıcı. Örneğin Yemeksepeti`nde 2022`de 11, 2023 ilk 10 ayında ise 33 yönetici alımı oldu. Petrol Ofisi, 2022 yılında 45 yönetici işe alımı, 2023 yılının ilk 10 ayında ise 56 yönetici işe alımı yaptı. Ak Gıda-İçim Süt İnsan Kaynakları Direktörü Erkan Güngör, Ak Gıda-İçim Süt olarak alanında uzman, kendini sürekli geliştiren, yenilikçi bakış açılarına sahip yöneticileri bünyelerine katarak organizasyonlarındaki yönetim kadrolarını sürekli güçlendirmeye devam ettiklerini söylüyor. “Bu doğrultuda 2022 yılında yönetici seviyesinde 22 işe alım yaparken bu sayı 2023 yılında 48`e yükseldi” diyor. Orka Holding İnsan Kaynakları ve Organizasyonel Gelişim Yöneticisi Melis Köroğlu, uzun ya da kısa vadeli stratejik planlarını hayata geçirirken ekibe gerektiğinde koçluk da yapabilen iyi bir yöneticinin bu anlamda oldukça fazla önem taşıdığını ifade ediyor. “Holding bünyemizde ilk 10 ayı göz önünde bulunduracak olursak 2023 yılında kademe ayrımı yapmaksızın yönetici seviyesinde toplam 172, 2022 yılında ise 164 işe alım gerçekleştirdik” diye konuşuyor. 

YENİ ROLLERİN PAYI 

Yönetici alımlarının önemli bir bölümü ise yeni roller için yapıldı. Biotrend`de yapılan yeni alımların yüzde 15`i yeni rollerden oluşuyor. Öne çıkan rollerse stratejiden sorumlu genel müdür yardımcısı, bütçe müdürü, risk ve uyum yöneticisi pozisyonu. TAB Gıda`da yapılan alımlarda da yeni roller öne çıkıyor. Şirket halka arz sürecinin tamamlanmasıyla birlikte zorunlu hale gelen yatırımcı ilişkileri direktörü pozisyonunu kapattı. Gelir yönetimi müdürü de yine şirketin yakın zamanda yeni açtığı bir pozisyon. Doğanlar Mobilya`da yeni pozisyonların payı yüzde 35 oldu. Doğanlar Mobilya Grubu CEO`su Mustafa Karamemiş, “Yeni pozisyonlarımız marka, pazarlama, kalite, BT, ürün ve üretim rolleri oldu” diyor. 2022 yılındaysa alımlarının yüzde 30`unu yeni pozisyonlarda gerçekleştiren Flo, bu yıl alımlarının yüzde 10`unu yeni pozisyonlarda yaptı. Kastamonu Entegre`de bu oran yüzde 35`i buldu. Kastamonu Entegre Global İnsan Kaynakları Direktörü Selim Çelebi, “Bunlardan özellikle ihracat satış ve pazarlama ile Ar-Ge rollerimizin öne çıktığını söyleyebiliriz” diyor. Boyner Grup`ta 2022–2023 döneminde yönetici seviyesindeki işe alımların yüzde 24`ü yeni roller içindi. Boyner Grup ve Boyner Büyük Mağazacılık İK Genel Müdür Yardımcısı Seda Kızıltan, “Son iki yılda da yönetici seviyesinde gerçekleştirdiğimiz işe alım pozisyonları arasında e-ticaret, teknoloji, kategori ve planlama en fazla öne çıkan roller oldu” diye konuşuyor. 

NE KADARI İÇERİDEN? 

2022 ve 2023 yıllarında şirketlerin yaptıkları alımların ne kadarının sessiz alım olduğuna baktığımızda birçok şirkette bu oranın son dönemde arttığı görülüyor. Örneğin Türkiye Finans, geçtiğimiz yıl yapılan toplam 66 alımın yüzde 90`ını iç atama olarak yaparken bu yıl yaptığı 44 alımın tamamını iç atama olarak gerçekleştirdi. Boyner Grup`ta 2022 yılında yapılan yönetici seviyesinde işe alımların yüzde 10`u iç transfer, yüzde 90`ı dış transferken 2023 yılı için bu oranlar yüzde 13 iç transfer yüzde 87 dış transfer oldu. QNB Finansbank`ta 2022 yılında yönetici seviyesindeki işe alımların iç geçiş oranı yüzde 90, 2023 yılının ilk 10 ayında iç geçiş oranı yüzde 91 olarak kayıtlara geçti. Yemeksepeti İK`dan sorumlu Genel Müdür Yardımcısı Hande Yalgın, 2022 yılında yönetici işe alımlarının yüzde 9`unu iç transferle gerçekleştirdiklerini, 2023 yılında bu oranı yüzde 24`e yükselttiklerini açıklıyor. HSBC Türkiye İnsan Kaynakları Genel Müdür Yardımcısı Funda Temoçin de bankadaki genel tabloyu şöyle ortaya koyuyor: “2022 yılında yönetici seviyesindeki rollerin yüzde 71`i kariyer gelişimlerini desteklediğimiz çalışanlarımızla, yüzde 29`u farklı bakış açısıyla kurum kültürümüze katkı sağlayacak dışarıdaki yeteneklerle dolduruldu. 2023 yılındaysa yönetici seviyesindeki rollerin yüzde 78`i iç yeteneklerimizle, yüzde 22`si banka dışı yeteneklerle dolduruldu.” Petrol Ofisi İK Direktörü Burcu Yüksel Kocagöz de “2022 yılında yönetici seviyesinde işe alımlarımızın yüzde 47`si, 2023 yılında ise yüzde 68`i iç geçiş şeklinde oldu” diyor. 

TERCİH ZAMANI 

Peki hangi durumlarda şirketler sessiz alımı yani içeriden terfiyi tercih ediyor? Türkiye Finans, tüm atamalarında mevcut çalışanları önceliklendirmeyi tercih ediyor. Bu kapsamda şirkette yönetsel roller için oluşturulan bir yetenek havuzu da var. Türkiye Finans İnsan Kaynakları Genel Müdür Yardımcısı Züleyha Yıldırım, “Açık pozisyon için banka içinden uygun aday bulamadığımız durumlarda dış adaylarla ilerliyoruz” diyor. Colins de açılan her yönetici ve üstü rollerde organizasyon içinde muhtemel adaylara bakıyor. “İç terfi sonrasında pozisyondaki başarının arttığını gözlemliyoruz” diyen Colin`s Global İK Grup Müdürü Burak Sezer, içeriden terfi eden çalışanların bağlılıklarının da daha yüksek olduğunu ifade ediyor. TSKB Genel Müdür Yardımcısı Özlem Bağdatlı, “Kendi yöneticilerimizi olmakla birlikte bazı durumlarda, farklı sektörlerden veya bize yeni bakış açıları kazandıracak dış transferlerden faydalanabiliyoruz” diye konuşuyor. Boyner Grup ise şirketin büyüme stratejileri veya pazar genişlemeleri nedeniyle yeni yeteneklere ihtiyaç duyduğunda dış transferi öncelik haline getirebiliyor. Evidea, mavi yaka ekiplerin yöneticiliğini yapacak pozisyonlardaki kadrolar için çoğunlukla iç başvuruları değerlendiriyor.

“MÜDÜRLERİN YÜZDE 50`Sİ MEVCUT ÇALIŞANLARDAN”
BAHATTİN AYDIN / YILDIZ HOLDİNG İNSAN VE İŞ DESTEK BAŞKANI

YENİ ROLLER Tüm dünyada “işin geleceği” büyük bir hızla değişiyor. Bu değişime ayak uydurabilmek için ezberlerimizin ve öğrenilmiş reflekslerimizin arasında yeni kazanımlara, yeni yetkinliklere alan açmamız gerekiyor. Son yıllarda büyük bir hızla değişen dinamikler ve teknolojinin gelişimiyle birlikte bünyemizde özellikle iş süreçleri tarafında QA Engineer, Product Owner, BPM Product Owner, Enterprise Systems Lead (Google Workspace), Sales Force Automation gibi roller ön plana çıktı. Dijital dönüşümle birlikte iş dönüşümü lideri, iş çözümleri ve sistem entegrasyonu gibi rollerimiz de çeşitlendi.

JOB TALENT PROGRAMI BT dışındaki rollerdeyse kurumsal strateji ve iş geliştirme (M&A), yatırım ve proje yönetimi gibi pozisyonlar öne çıkıyor. Bir yandan da yeni mezun yetenekleri grup bünyesine katmak için 12 yıldır JOB Talent programını hayata geçiriyoruz. Bu sayede Türkiye`deki en iyi üniversitelerin potansiyeli yüksek yeteneklerini çekiyoruz.

DIŞ ADAY NEREDEN? Holding ve şirketlerimizdeki farklı pozisyon ve rollere yönelik kariyer fırsatlarını mevcut yeteneklerimizin başvurusuna da açıyoruz. Müdür ve üzeri işe alımlarımızın yaklaşık yüzde 50`si halihazırda mevcut çalışanlarımızdan oluşuyor. Özellikle bilgi birikimi gerektiren, bünyemizde yeni kategoride olan rollerde dış adayları tercih ederken satış gibi grup dinamiklerine hakim olmayı gerektiren rollerde iç adaylarımızı tercih ediyoruz.

DENGELİ YAKLAŞIM
PINAR YAMANER ALARKO HOLDİNG İNSAN VE ORGANİZASYON GRUP BAŞKANI

İÇ TRANSFERİ TERCİH NEDENİ Şirketimiz, ihtiyaçlarına ve stratejilerine uygun olarak iç transfer ve dışarıdan transfer yöntemlerini başarıyla entegre ederek hem içerideki yetenekleri geliştirmeyi hem dış kaynaklardan faydalanmayı hedefliyor. Özellikle belirli pozisyonlarda iç transferi tercih ediyoruz, çünkü bu, mevcut çalışanlarımızın kendi kariyer haritalarındaki pozisyonlara geçiş yapabilmelerini sağlıyor. Bu pozisyonlar genellikle merkezi süreçlerin yürütüldüğü veya sektör tecrübesine ihtiyaç duyulan alanları içeriyor. Bu yaklaşım, şirket kültürüne aşina olan, iş süreçlerine hakim ve şirket değerlerini benimseyen çalışanların kariyer gelişimlerine olanak tanıyor.

NİŞ POZİSYONLAR, ÖZEL YETENEKLER Ancak, dışarıdan transferi de göz ardı etmiyoruz. Dışarıdan transfer, özellikle niş pozisyonlarda özel yeteneklere veya tecrübelere sahip adayları hızlı bir şekilde şirketimize kazandırmak için tercih ettiğimiz bir yöntem. Bu, sadece ihtiyaçları hızlı bir şekilde karşılamakla kalmaz, aynı zamanda şirkete yeni bakış açıları getirme ve dış kaynakları etkin bir şekilde kullanma imkanı sağlar. Sonuç olarak iç transfer ve dışarıdan transfer stratejilerimizi dengeli bir şekilde kullanarak, şirketimizin gücünü artırarak ve rekabet avantajını sürdürerek başarılı bir yetenek yönetimi yaklaşımı benimsiyoruz.

“YÖNETİCİ ATAMALARININ YÜZDE 70`İ İÇ TRANSFER”
PINAR ANAPA / AKBANK İNSAN VE KÜLTÜR GENEL MÜDÜR YARDIMCISI

ÖNEMLİ DÖNÜŞÜM 2022 yılından bugüne dek 470`e yakın yönetici seviyesinde işe alım gerçekleştirdik. Bu rakama iç transferlerle yönetici olan Akbanklılar dahil değil. Onlar da eklendiğinde neredeyse 1.500 kişilik bir yeni yönetici kadrosu olduğunu söyleyebiliriz. Teknolojide yaşanan gelişmeler iş hayatında da önemli dönüşümleri beraberinde getirdi. Müşterilerin ve çalışanların ihtiyaçları ve beklentileri teknoloji ve dijitalleşmeyi öne çıkardı.

YENİ ROLLER Pandeminin de bu alanlarda ciddi bir hızlandırıcı etkisi oldu. Tüm bu gelişmeler yeni rollerin doğmasına, bazı rollerde de ihtiyaçların artmasına neden oldu. Teknoloji, dijital, tasarım, analitik gibi alanlarda talep arttı. İK dünyasında yıllardır konuştuğumuz yetenek savaşları daha da hissedilir hale geldi. Bizim de organizasyon yapılanmamızda ve işe alımlarımızda bu roller öne çıkıyor. 2022 yılından bugüne kadar yönetici atamalarımızın yüzde 70 gibi yüksek bir oranı iç transferlerle gerçekleşti. Kurum içinde yetenek ihtiyacını karşılayabiliyorsak iç transferi tercih ediyoruz. Mevcut görevinden farklı görevlere geçişi kariyer zenginleşmesi olarak görüyor ve teşvik ediyoruz.

“BT ROLLERİ İÇİN DIŞARIDANsALIM YAPIYORUZ”
SELDA SEÇKİNLER KALE GRUBU İK`DAN SORUMLU BAŞKAN YARDIMCISI

ALIMIN 4`TE 1`İ YENİ ROLLERDİ Kale Grubu`nda 2022 yılında ve 2023 yılının ilk 10 ayında ilk kademe ve üzeri yönetici seviyesinde 68 pozisyon için yerleştirme yaptık. Kale Grubu`nda yapılan yönetsel seviyedeki yerleştirmelerin yaklaşık 4`te 1`i biri yeni rollerdi. Bu roller, teknik grup şirketlerimizde Ar-Ge, mühendislik süreçleri, analiz, tasarım ve test ile ilgili yönetsel rollerken yapı grubu şirketlerimizde ağırlıklı olarak yurt içi ve yurt dışı yönetsel satış rolleriydi.

YÜZDE 25 İÇ TRANSFER Kale Grubu`nda yapılan yönetsel seviyedeki yerleştirmelerin yaklaşık yüzde 25`i iç transfer, yüzde 75`i dışarıdan işe alım şeklinde gerçekleşti.Önceliğimiz, potansiyeli yüksek çalışanlarımızın grup içinde uygun rollerde görevlendirilmesi ve kariyer gelişimlerinin desteklenmesi oluyor. Dışarıdan farklı bir bakış açısını gruba entegre etmenin kritik olduğu ya da spesifik bir konuda know how transfer edilmesi gereken rollerde de dışarıdan işe alım yapmayı tercih ediyoruz. Son dönemde BT piyasasının öngörülemez ve sürekli değişen dinamikleri sebebiyle yine BT rolleri için de dışarıdan işe alım yapmak durumunda kalıyoruz.

Ortanın gücü

Capital Online

Tuba İlze

tilze@capital.com.tr

McKinsey ortaklarından Emily Field, Bryan Hancock ve Bill Schaninger, “Power to the Middle” (Ortanın Gücü) adlı kitaplarıyla “orta düzey yöneticilerin gücüne” dikkat çekiyor. Orta düzey yöneticilerin idari işlerinin azaltılması ve insan yönetimine daha fazla zaman ayrılmasının önemine dikkat çeken yazarlar, “Bu yöneticiler yeniden yönetmeye dönmeli” diyor. Orta kademe yöneticilere daha fazla sorumluluk ve zaman vererek yönetim ve liderlik rollerini yeniden tanımlayan şirketlerin ise rekabette öne çıkacağına dikkat çekiyorlar.

Gözden kaçan önemli bir sorun var. Orta kademe yöneticiler baskı altında. Üstleri ve astları arasında sıkışan bu yöneticiler, kendilerine yüklenen idari işlerin baskısı altında eziliyor. McKinsey ortakları Emily Field, Bryan Hancock ve Bill Schaninger tarafından yazılan, “Power to the Middle: Why Managers Hold the Keys to the Future of Work” (Ortanın Gücü: Neden Yöneticiler İşin Geleceğinin Anahtarını Elinde Tutuyor) adlı kitapta orta kademe yöneticilerin önemini ve bu rolün gelecekteki değişimlerde nasıl kritik rol oynayabileceğini ortaya koyuyor. Kitabın yazım aşamasında gerçekleştirilen küresel anket, yöneticilerin zamanlarının yaklaşık yarısını yöneticilikle alakası olmayan işlere harcadığını gösteriyor. Katılımcılar haftada neredeyse bir tam gününü idari çalışmalara ayırdığını belirtiyor. Yöneticilik görevlerine zamanlarının sadece üçte birini ayırabiliyorlar. Yöneticilerin yüzde 56`sı, çalışanların gelişimini desteklemenin en fazla değer yarattıkları alanlardan biri olduğunu ifade ederken yüzde 35`i bunu yapabilmek için gerekli kaynaklara sahip olmadığını söylüyor. Bu da organizasyonları tarafından yetenek yönetimine öncelik verme veya daha fazla zaman ayırma konusunda teşvik edilmediklerini gösteriyor. Araştırma sonuçları orta düzey yöneticilerin potansiyellerini tam olarak kullanamadığını ve organizasyonların bu kritik rolleri daha iyi desteklemesi gerektiğini vurguluyor. Orta kademe yöneticilerin organizasyonlarda genellikle sadece kağıt işleriyle uğraşan bürokratik figürler olarak çok da olumlu bir üne sahip olmadığını ifade eden yazarlar, liderleri orta kademe yöneticilerin sorumluluklarını yeniden düşünmeye davet ediyor. 

YÖNETİME GERİ DÖNÜŞ

Dayanıklı organizasyonlar oluşturmanın temeli, güçlü bir orta yönetim ekibi. Özellikle yetenek kıtlığı ve kapsayıcılık konuları göz önüne alındığında insan liderliğine odaklanmanın önemi açık. Organizasyonlar, orta düzey yöneticilere gereken önemi vererek daha dayanıklı ve başarılı hale gelebilir. Bu nedenle orta düzey yöneticilere enerji verecek unsurların bulunması ve organizasyonların gizli kahramanları olarak tanımlanmaları gerektiğini söyleyen Bryan Hancock, “İnsanların yöneticilerin değerini anlamasını sağlamayı ve yöneticilere güç kazandırmayı hedefledik. Değer yaratmak için nasıl organize olacağımız şimdiye kadar olduğundan daha karmaşık” şeklinde konuşuyor. Bryan Hancock, orta düzey yöneticilerin karşılaştığı sorunları dile getirerek mevcut durumu şöyle değerlendiriyor: “Orta düzey yöneticiler, mevcut gerçeklik için iyi bir şekilde hazırlanmış değil. Yaptığımız son anket, orta düzey yöneticilerin zamanlarının üçte birinden azını insan yönetimine harcadığını ortaya koydu” diyor. Son 20 yıl içinde yöneticilerin daha çok bireysel katkılar üzerine odaklandığını ve yönetim becerilerinin geri planda kaldığını ifade eden Hancock, “Geleceğin iş dünyasının karmaşıklıkları göz önüne alındığında bu durumu tersine çevirmek şart. Yöneticilerin yeniden yönetmeye dönmesi gerekiyor” diye ekliyor. Hancock`a göre sorunun temelinde yöneticilere insan yönetimi konusunda yeterli eğitim verilmemesi yatıyor. Terfilerin yönetim becerilerine değil, bireysel katkılara dayalı olması yöneticilerin insan yönetimi konusundaki yeteneklerini ihmal etmesine yol açıyor. 

ORGANİZASYONEL BÜROKRASİ 

Kitapta orta düzey yönetim pozisyonunda kalmanın durgunluk olmadığı ve bunun ödüllendirildiği bir iş ortamının oluşturulması gerektiği vurgulanıyor. Bu durumun orta düzey yöneticileri hırs eksikliğiyle suçlanma riskinden kurtaracağı ve işlerinde daha fazla tutkuyla çalışmalarını teşvik edeceğine dikkat çekiliyor. Kitabın yazarlarından Emily Field, organizasyon içindeki hareketliliğin önemini vurgulayarak şunları söylüyor: “İnsanların organizasyon içinde yukarıya, aşağıya ve yana doğru hareket etmesi kutlanmalı. Farklı açılarda gerçekleşen terfilerle kişiler, farklı deneyimler kazanıyor ve öğreniyor. Bu esnekliğe sahip olunması, çalışanlar tarafından değer verilen deneyimler yaratılması için çok önemli.” Kitapta orta düzey yöneticilerin en çok karşılaştığı zorluklardan birinin organizasyonel bürokrasi olduğuna işaret ediliyor. Tükenmişlik hissi ve yöneticilerin kendi ihtiyaçlarına zaman ayıramaması gibi sorunlar da sıkça yaşanıyor. Bu nedenle yöneticilerin kendilerine ve ekiplerine odaklanması gerekiyor. Emily Field, orta düzey yöneticilerin çok yönlü olması gerektiğini vurguluyor ve ekliyor: “İnsanlara zaman ayırmalı, düzenli birebir görüşmeler yapmalı ve onların hedefleri, enerji kaynakları ve ilgi alanları hakkında sorular sormalılar. Tüm bunlar yılda bir kez değil, performans görüşmelerinin bir parçası olarak sürekli tekrarlanmalı. Bu yaklaşım yöneticilerin, ekibin her bir üyesini daha iyi tanımasına ve onların potansiyelini açığa çıkarmasına yardımcı olur.” 

HAYAL KIRIKLIĞI YAŞIYORLAR

Bryan Hancock, pandeminin orta düzey yöneticilerin insan yönetimine ayırdığı zamanı artırdığını belirtiyor. Ancak bu artış, idari görevleri, bürokrasiyi ve bireysel katkı görevlerini azaltmadığı ya da ortadan kaldırmadığı sürece sadece yöneticilerin daha fazla tükenmesine neden oluyor. Hibrid çalışma modelinin yöneticilerin çalışanlarını yönlendirme ve destekleme rollerini daha da güçlendirebileceği gerçeğine dikkat çekiliyor. Hancock`a göre iyi bir yönetici olmak için takip ve kontrolden daha fazlası gerekiyor. Şu anda organizasyonların işleyişini yeniden düşünme fırsatı yakaladığını ve bu fırsatı değerlendirebilen liderlerin daha hızlı ve etkili çalışmayı başarabileceğini düşünüyor. Bu liderler, orta kademe yöneticilere daha fazla sorumluluk ve zaman vererek yönetim ve liderlik rollerini yeniden tanımlamaya çalışıyor. Hancock ayrıca “orta düzey yönetici” unvanının yerine “insan yöneticisi” gibi daha anlamlı bir ifade kullanılması gerektiğini düşünüyor. Kitapta orta düzey yöneticilerin organizasyonların temel taşı olduğu ve dayanıklı organizasyonlar oluşturmanın anahtarı olduğu hatırlatılıyor. Orta kademenin yetenek savaşını kazanma konusundaki önemini vurgulayan Bill Schaninger, “Orta kademe yöneticiler değerli olmayan faaliyetlere zaman harcamaktan dolayı hayal kırıklığına uğruyor. Organizasyonlar, yöneticilerini güçlendirmeli ve insan yönetimine odaklanmalarını sağlamak için idari ve saha görevlerini azaltmalılar. Orta kademe yöneticiler de insan yönetimi becerilerine odaklanmak için eğitim almalı, koçluk yapmalılar. Sadece kuralları uygulamaktan ziyade etkisiz veya eskimiş olan kuralları sorgulamaları gerekiyor” diyor.

ORTA DÜZEY YÖNETİCİLER NEDEN ÖNEMLİ?

ROLLER YENİDEN TANIMLANMALI Emily Field, orta düzey yöneticilerin sadece bürokratik araçlar olarak görüldüğü eski anlayışın değişmesi gerektiğini düşünüyor ve “Onlar stratejiyi, ekipleri aracılığıyla hayata geçiren, kurum kültürünü şekillendiren ve yeniliğe öncülük eden kritik öneme sahip kişiler. Bu rollerin yeniden tanımlanması ve orta düzey yöneticilerin yetkinliklerinin güçlendirilmesi şirketlerin başarısının anahtarını oluşturacak” diyor.

YETENEK MIKNATISI OLMALILAR “Organizasyonlar, orta düzey yöneticileri nasıl kullandığını yeniden düşünmeli” diyen Bryan Hancock, şöyle devam ediyor: “Yöneticiler, idari işlerle tükenmemeli. Bunun yerine yetenek mıknatısları ve kapsayıcı liderler olarak gelişmeli, stratejik düşünürler konumuna yükselmeliler. Onların büyümelerini desteklemeli ve en büyük etkiyi yaratabilecekleri pozisyonlarda onları etkin bir şekilde kullanmalıyız.”

İNSAN LİDERLİĞİNE ODAKLANMALILAR Bill Schaninger ise şunları söylüyor: “Popüler kültür, orta kademe yöneticileri genellikle alaycı ve küçümseyici bir şekilde tasvir ediyor. Yetersiz eğitim ve destek alan, yanlış yönlendirilen yöneticilerin ortaya çıkmasına neden oluyor. COVID-19 pandemisi ve Büyük İstifa, orta düzey yöneticilerin önemini daha da belirginleştirdi. Zamanlarını ve enerjilerini organizasyona değer katan insan liderliğine odaklanmaları gerekiyor.”

NE YAPILMALI?

TERFİ HATASI Bireysel yetenekleri nedeniyle terfi eden yöneticiler zorluklar yaşıyor. Bu tür terfilerde etkinliğin yüzde 40`a kadar düşebildiği gözlemleniyor. Özellikle hızlı büyüyen teknoloji şirketlerinde teknik yeteneklere sahip bireylerin yönetici pozisyonlarına terfi ettirilmesinin zorlukları söz konusu. Google`ın Project Oxygen çalışması, mühendislik geçmişine sahip yöneticilerin liderlik becerileri geliştikçe ekiplerinin mutluluğu ve verimliliğinin arttığını ortaya koyuyor.

HİBRİT ÇALIŞMA MODELİ Hibrit çalışma modeli, yöneticilerin farklı çalışma stillerini nasıl yöneteceklerini belirlemelerini gerektiriyor. Farklı yönetim tarzları, ekiplerin motivasyonu ve verimliliği üzerinde büyük etkiler yaratabilir. Yöneticilerin adaptif olmaları, takım üyelerinin ihtiyaçlarını anlamaları ve değişen çalışma koşullarına uyum sağlamaları önem taşıyor. Bu, takımın motivasyonunu ve verimliliğini artırarak genel iş performansına olumlu katkılar sağlıyor.

DAYANIKLILIK Pandemi sırasında yöneticilerin kurumları ayakta tutmak ve çalışanların iyi olmalarını desteklemek için oynadıkları rol, iş yerindeki önemlerini gösterdi. Yöneticilerin kendi iyi oluşlarına odaklanmaları, tüm organizasyonun dayanıklılığını artırabilir. McKinsey araştırmasına göre pandemi sırasında sağlam bir dayanıklılık stratejisi geliştiren şirketler, kriz sonrası yüzde 30 daha hızlı toparlanıyor.

4 ŞİRKET NASIL BAŞARDI?

APPLE`IN GÜÇLÜ EKİBİ Orta düzey yöneticilerin etkinliği, şirket performansını yüzde 60`a kadar etkileyebiliyor. Orta düzey yöneticiler, şirketlerin gerçek değişim elçileri. Onlar, yukarıdan gelen stratejik kararları alt kademelerin dünyasına adapte eden kilit insanlar. Apple`ın başarısı sıkça Steve Jobs`a atfedilse de şirketin inovasyon ve çalışan memnuniyetindeki artışın arkasında güçlü bir orta düzey yönetici kadrosu yatıyor.

GOOGLE`IN ŞİRKET KÜLTÜRÜ Yöneticilerin insan kaynakları süreçlerine aktif katılımı, çalışanların işe bağlılığını yüzde 25`e kadar artırabiliyor. Yönetici desteğiyle işe alınan çalışanların ilk yıl şirkette kalma oranının yüzde 40 daha yüksek olduğu ifade ediliyor. Google`ın yöneticileri görüşmelere katılarak adayların şirket kültürüne uyumunu değerlendiriyor.

AMAZON`UN VERİ YETENEĞİ Veriye dayalı karar verme süreçlerini benimseyen şirketlerde verimlilik rakiplerine kıyasla yüzde 5-6 oranında daha yüksek. Ancak şirketlerin yaklaşık yüzde 70`i veri analizinde hata yaparak fırsatları kaçırıyor. Orta seviye yöneticiler, hangi faktörlerin ölçülmesi gerektiğine karar verme ve verileri kullanma konusunda ideal bir konumda bulunuyor. Amazon`un başarısının arkasında müşteri davranışlarından elde edilen verileri etkin bir şekilde kullanma yeteneği yatıyor.

NETFLIX`İN ESNEKLİĞİ Çalışanların yüzde 80`i anlam ve aidiyet duygusu nedeniyle işlerinde daha yüksek performans gösteriyor. Yöneticiler, işlemlerin ötesine geçip çalışanlarla etkileşimde bulunma, onların profesyonel kimliklerini geliştirmelerine yardımcı olma ve aidiyet duygusuna katkıda bulunma fırsatına sahip. Netflix bu şekilde çalışanlarının ihtiyaçlarını anlayarak esnek çalışma saatleri ve süresiz izin politikalarıyla hem işe alımda hem de yeteneklerin elde tutulmasında önemli başarılar elde etti.

Fazla kazanandan lider olur mu?

Capital Online

PROF. HENRY MINTZBERG, organizasyon yönetimi ve strateji alanındaki en önemli otoritelerden biri. Son kitabı “Understanding Organizations... Finally!” ile organizasyonların hızla değişen dinamiklere nasıl uyum sağlayabileceğini ortaya koyuyor. Mintzberg, yönetim ve liderlik arasındaki dengeyi sağlamanın kritik olduğunu ve liderliğin günümüzdeki kadar abartılmaması gerektiğini belirtiyor. Mintzberg`e göre narsisizm iş dünyasında yaygın bir sorun. Mintzberg, “Üst düzey yöneticilerin çalışanlarına göre çok daha yüksek maaşlar alması, bu sorunu yansıtıyor. Bana göre kendisine çalışanlarından yüzlerce kat daha fazla ödenmesini kabul eden herhangi bir üst düzey yönetici gerçek bir lider olamaz” diyor.

Tuba İlze
tilze@capital.com.tr

Prof. Henry Mintzberg, yarım asırdan uzun süredir organizasyon yönetimi ve stratejisi alanındaki çalışmalarıyla ön planda olan bir isim. Mintzberg, “Understanding Organizations... Finally!” (Organizasyonları Anlamak... Nihayet!) isimli son kitabında “tuhaf canavarlar” olarak adlandırdığı organizasyonlar hakkındaki temel analizini sürdürürken organizasyonların nasıl evrildiğini ortaya koyuyor. Mintzberg, narsisizmin yeni dönem iş dünyasında yaygın bir sorun olduğunu vurguluyor. Hatta yöneticilerin her şeyin başı ve sonu olduklarını düşünecek kadar ileri gittiklerine değiniyor ve ekliyor: “Üst düzey yöneticilerin çalışanlarına göre çok daha yüksek maaşlar alması bu sorunu doğuruyor. Bana göre kendisine çalışanlarından yüzlerce kat daha fazla ödenmesini kabul eden herhangi bir üst düzey yönetici lider değildir.” Kanadalı akademisyen, yazar ve yönetim uzmanı Mintzberg kitabında iş dünyasının hızla değişen dinamiklerine uyum sağlama ihtiyacını da derinlemesine inceliyor. Hem akademik alanda hem iş dünyasında geniş bir birikime sahip olan ve bu alanda öncü bir figür kabul edilen McGill Üniversitesi Öğretim Üyesi Prof. Henry Mintzberg ile organizasyonların yönetimi ve başarısı hakkında konuştuk: 

Sizce bugünün organizasyonlarında liderlikle ilgili öne çıkan sorun ne?

 Organizasyonlarda liderlikle ilgili öne çıkan birkaç kritik sorun var. İlk olarak, aşırı bireysellik ve bireylere odaklanma eğilimi görüyoruz. Liderlerin her şeyi kurtarması ve yapması bekleniyor. Gerçek şu ki daha fazla iş birliği ve topluluk bilinci geliştirmemiz gerekiyor. Bence liderlikten ziyade yönetim kavramına dönmek önemli. Çünkü liderlik, bireysel başarıyı ve karizmayı vurgularken yönetim, iş birliği ve organizasyonel başarıyı teşvik ediyor. Ayrıca borsa baskısı da ciddi bir sorun. Hissedar beklentileri ve borsadaki günlük dalgalanmalar, şirketleri uzun vadeli stratejiler geliştirmek yerine kısa vadeli kazançlara odaklanmaya teşvik ediyor. Organizasyonların sadece günlük hisse senedi fiyatlarına değil, uzun vadeli sürdürülebilirliğe odaklanması önemli. Narsisizm de iş dünyasında yaygın bir sorun. Üst düzey yöneticilerin çalışanlarına göre çok daha yüksek maaşlar alması bu sorunu yansıtıyor. Bana göre kendisine çalışanlarından yüzlerce kat daha fazla ödenmesini kabul eden herhangi bir üst düzey yönetici, gerçek bir lider olamaz. Son kitabımda da belirttiğim gibi liderlerin ve yöneticilerin sürekli değişen global dinamikler karşısında adaptasyon ve inovasyon yeteneklerini geliştirmeleri, sürdürülebilir ve etik iş pratiklerini benimsemeleri gerekiyor. Liderlik ve yönetim sadece bireysel veya kısa vadeli başarıları değil aynı zamanda toplum ve organizasyon için uzun vadeli değer yaratmayı hedeflemeli. 

 Liderlerin yönetimi ve liderliği net bir çizgiyle ayırması gerekiyor mu? 

 Yönetimi ve liderliği net bir çizgiyle ayırmaları gerekmez. Her ikisi de organizasyonların başarısında önemli bir rol oynar. İkisi bir araya geldiğinde organizasyonlar daha etkili bir şekilde yönetilebilir. Elon Musk, Tesla`nın CEO`su olarak hem liderlik hem yönetim becerisini başarıyla kullandı. Yönetim becerileri sayesinde şirketin operasyonlarını etkili bir şekilde yönetirken liderlik becerileriyle şirketi büyük hedeflerine yönlendirdi. 

Yönetim ve liderlikte gelecekte neler değişecek?

 Yönetim ve liderlik konularında geleceği öngörmek her zaman karmaşıktır ancak bazı eğilimleri gözlemleyebiliriz. Gelecekte organizasyonlar arası bağlantıların ve iş birliğinin daha fazla vurgulanacağını düşünüyorum. Ayrıca yönetim ve liderlik arasındaki denge konusundaki farkındalığın artacağını görmek istiyorum. Liderliği yönetimden ayrı bir olgu olarak ele almak, organizasyonların etkili yönetimini zorlaştırabilir. Bu nedenle yöneticiler ve liderler arasında daha sağlıklı bir iş birliği ve denge kurulmasının önemli olduğuna inanıyorum. 

 Organizasyonlar neye evrilecek size göre? 

 Organizasyon yapıları, endüstri ve içinde bulundukları dönemi yansıtmak için sürekli olarak değişir. Gelecekte organizasyonlar, daha fazla proje tabanlı ve esnek hale gelebilir. Ancak organizasyonların evrilmesi için gereken en önemli faktör, organizasyon liderlerinin ve yöneticilerinin dikkatli bir şekilde analiz ve sentez yapması. Endüstriler ve pazarlar değiştikçe organizasyonlar da bu değişikliklere ayak uydurmalı. Aynı zamanda organizasyonların temel değerlerini ve amaçlarını sürdürebilmesi önemli. Bu, organizasyon yapılarının gelecekteki evrimini şekillendirecek. 

Uzaktan çalışma organizasyonları nasıl etkiliyor?

 Bu durum, yöneticiler için yeni bir zorluk sunuyor. Uzaktan çalışırken iletişimi sürdürmek ve işlerin düzgün bir şekilde yürüdüğünden emin olmak daha fazla dikkat gerektiriyor. Ofis içinde dolaşıp insanlarla etkileşimde bulunmak mümkünken evden çalışırken daha fazla planlama ve koordinasyon gerekiyor. Ancak mikro yönetimden kaçınılmalı ve çalışanların hata yapmasına izin verilmeli. Dengeyi sağlamak önemli ve bu zorlu bir süreç olabilir. Kötü yönetimi de tanımlıyorsunuz. Kötü yönetim kendini hangi işaretlerle gösterir? n Kötü yönetim birkaç farklı şekilde kendini gösterebilir. Örneğin çalışanlar sadece birer kaynak olarak görülür. Bu bakış açısı, işten çıkarmaların hızla gerçekleşebileceği anlamına gelir. 2008 finansal krizi sırasında yanlış yatırımlar nedeniyle bazı finansal kurumlar büyük kayıplar yaşadı ve bu kayıpların ardından önemli sayıda işten çıkarma yaşandı. Genellikle şirketin geçmişinin, kültürünün, stratejisinin ve yapısının göz ardı edildiğini gözlemleriz. Bu, yeni bir üst yönetim ekibi getirilmesiyle sonuçlanabilir. Ancak bu ekip genellikle işletmeyi veya sektörü bilmeyen ve şirketin geçmiş kültüründen bihaber kişilerden oluşur, “Ölçemiyorsanız, yönetemezsiniz” diyerek ölçümü ilk sıraya yerleştirirler. 

 Birkaç örnek verir misiniz? 

 2011`de HP CEO`su olan Leo Apotheker tarafından alınan radikal kararlar, şirketin geçmişini ve kültürünü görmezden geldi. HP`nin faaliyetleriyle ilgili kararlar büyük şaşkınlık yarattı. Kültüre yabancı olan yeni üst yönetim ekibi, şirketi ölçüm odaklı bir yaklaşıma sürükledi. Bu ani değişiklikler, şirketin değerini düşürdü ve pazardaki itibarını zayıflattı. Daha sonra HP`nin CEO`su olan Meg Whitman tarafından bu kararlar tersine çevrildi. Ayrıca şirket içinde üst düzey yöneticilerin sürekli yer değiştirmesi organizasyonel dalgalanmalara yol açabilir ve şirketin istikrarını ve etkinliğini olumsuz etkileyebilir. General Motors`un tarihinde bazı dönemlerin sürekli üst düzey yönetici değişiklikleri ve organizasyonel dalgalanmalarla dolu olduğunu gözlemleyebiliriz. 1990`ların başlarında GM`nin CEO`su Roger B. Smith, şirketi yeniden yapılandırmak için büyük bir çaba harcayarak bir dizi alt markayı ve iş birimini sattı veya kapattı. Bu dönemde sürekli olarak üst düzey yönetici değişiklikleri yaşandı. Bu da şirketin istikrarını ve etkinliğini olumsuz etkiledi. 

 Yönetimi bir sanat olarak tanımlıyorsunuz ve bu sanatın deneyimle öğrenildiğini savunuyorsunuz. Tam olarak ne demek istiyorsunuz? 

 Evet, yönetimi bir sanat olarak görüyorum, çünkü yöneticiler her organizasyonun benzersiz olduğu bir dünyada karşılaştıkları farklı zorluklarla başa çıkmak zorunda. Bu, klasik bir bilim veya tekniği takip etmekle başarılabilir bir şey değil. Her organizasyon farklıdır ve her durum benzersizdir. Yönetim, deneyimle öğrenilen bir sanat. İnsanlar, kariyerleri boyunca farklı deneyimler kazanarak ve farklı organizasyonlarda çalışarak bu sanatı geliştirir. Bir organizasyonu etkili bir şekilde yönetmek sadece teorik bilgiyle değil aynı zamanda pratik deneyimle edinilen içgörülerle mümkün olur. Örneğin, Steve Jobs Apple`ı yönetirken ürün tasarımına estetik bir dokunuş getirerek bu sanatı icra etti. 

 Günümüzde liderlerin yönetime sadece sanat olarak bakması mümkün mü peki? 

 Burada denge kurmak önemli çünkü liderler stratejik kararlar alırken hem analitik düşünme becerilerini hem de yaratıcılığı kullanmalı. Bu dengeyi sağlamak için veri ve analizlere dayalı kararlar alırken aynı zamanda içgüdülerine ve yaratıcı düşüncelerine güvenmeliler. Netflix`in CEO`su Reed Hastings, büyük veriyi kullanarak içerik üretimini yönlendirirken aynı zamanda yaratıcı senaryo seçimleri ve orijinal içeriklerle abone sayısını artırdı. Yönetim sanatını öğrenmek ve geliştirmek için bir lider farklı organizasyonlarda ve pozisyonlarda çalışarak çeşitli deneyimler kazanmalı. Mentorluk ve öğrenme fırsatları da bu süreçte önemli. Liderler, kariyerleri boyunca sürekli olarak öğrenmeye ve deneyimlerinden ders çıkarmaya açık olmalılar. Öğrenme ve deneyim, yönetim sanatını geliştirmenin temeli. 

Günümüz dinamik dünyasında eskisi gibi tek bir stratejik planla ilerlemek pek mümkün değil. Burada nasıl bir yol izlenmeli?

 Stratejik planlama süreçleri organizasyonlar için kritik öneme sahip, ancak bu süreçlerde bazı zorluklarla karşılaşabiliriz. Organizasyonlar hızla değişen bir dünyada faaliyet gösterdiklerinden uzun vadeli planlar oluşturmak zor olabilir. Özellikle teknoloji ve pazar dinamikleri hızla evriliyorsa liderlere stratejik planlarını esnek ve adapte edilebilir hale getirmelerini öneririm. İkincisi, organizasyonlar genellikle farklı departmanlar ve ekipler arasında iletişim eksikliği yaşar. Bu iletişim eksikliği verimliliği düşürebilir. İyi bir lider, bu bağlantıları güçlendirerek ve iş birliğini teşvik ederek bu zorluğun üstesinden gelebilir. Son olarak, performans ölçümü ve metrikler organizasyonlar için önemli. Ancak liderler doğru metrikleri seçmeli ve organizasyonun hedeflerine uygun şekilde kullanmalılar. Liderler için önemli bir beceri olan planlama, organizasyonların hızla değişen bir dünyada karmaşık stratejiler geliştirmek zorunda olduğu bir zorluk. İşte bu noktada stratejik planlama süreçlerini dikkatli bir şekilde yönetmek gerek. Amazon`un CEO`su Jeff Bezos, müşteri memnuniyetini odak noktasına alarak şirketin başarısını ölçmüş ve bu metriklere dayalı stratejiler geliştirmişti. 

 Bu metrikleri doğru şekilde seçmek ve kullanmak için neler yapmak gerek? 

 Öncelikle organizasyonun hedeflerini ve stratejilerini net bir şekilde anlamak gerekir. Seçilen metriklerin ölçümünü düzenli olarak yapmak önemli. Verilerin düzenli olarak toplanması, analiz edilmesi ve yorumlanması gerekli. Bu, organizasyonun performansının izlenmesini sağlar. Ancak unutulmaması gereken bir şey var, metrikler sadece bir araçtır. Gerçek başarı, bu metriklere dayalı stratejilerin geliştirilmesi ve uygulanmasıyla elde edilir. Bu nedenle liderler, doğru metrikleri seçmek ve bunları stratejileri yönlendirmek için kullanmak konusunda dikkatli olmalı. General Motors`un CEO`su Mary Barra, şirket içi iş birliğini artırarak ve ayrılmış birimler arasındaki iletişimi güçlendirerek başarı elde etti. Google`ın reklam gelirleri ve Facebook`un kullanıcı katılımı gibi metrikler, bu şirketlerin başarılarını değerlendirmek için kullanıldı. 

 Liderler yeni dönemde belirsizlikle nasıl başa çıkabilir? 

 Esneklik ve adaptasyon yeteneklerini geliştirmeliler. Belirsizlikle başa çıkmak için geleceği tahmin etme yeteneği önemli. Bu, organizasyonların daha iyi plan yapmasına ve kriz durumlarına hazırlıklı olmasına yardımcı olabilir. Belirsizlik dönemlerinde, açık iletişim ve ekip çalışması organizasyonun direncini artırabilir. Microsoft`un CEO`su Satya Nadella, şirketi eski bir yazılım devinden bulut bilişim ve hizmetlere odaklı bir organizasyona dönüştürmek için liderlik etti. Benzer şekilde IBM`in CEO`su Arvind Krishna, şirketin bulut bilişim ve yapay zeka alanlarına odaklanan bir stratejiyi benimsemesini sağladı ve şirketin başarısını artırdı.

NASIL YÖNETTİLER?

DENEYİMSEL Ingvar Kamprad, işletmesini deneyimsel bir şekilde yönetti. Kamprad, IKEA`yı kurarken ve büyütürken pratik deneyimleri ve içgüdüleri kullandı. Stratejiyi, uygun fiyatlı mobilya sunmak ve müşterilere ürünleri kendileri monte etme fırsatı vermek üzerine odakladı. Liderliği müşteri odaklı bir yaklaşımın nasıl başarıya götürebileceğini gösterdi.

ODAKLI Southwest Airlines`ı yönetirken stratejilerini basit ve odaklı tutan Herb Kelleher, düşük maliyetli havayolu taşımacılığına odaklanarak Southwest`i bu alanda öncü bir marka haline getirdi. Kelleher, karmaşıklığı azaltarak ve temel hedeflerine odaklanarak başarılara imza atmış bir lider.

SADE IBM gibi büyük şirketlerde organizasyon yapısının karmaşıklığını anlamak ve yönetmek hayati öneme sahip. Ginni Rometty, organizasyon tasarımına odaklanarak karmaşıklığı anlayıp çözmede örnek bir liderlik sergiledi. 2012 ila 2020 yılları arasında IBM`in CEO`su olarak görev yaptı ve şirketi teknoloji ve yapay zeka alanlarında önemli dönüşümlerle buluşturdu.

YÖNETİM SAHADA GERÇEKLEŞİR

İKEA ÖRNEĞİ Sahada olmak ve gerçek dünyada neler olup bittiğini anlamak çok önemli. Ikea`nın mobilya işine girmesi bir işçinin fikri sayesinde oldu. Genellikle yönetici olmayanlar organizasyonun en büyük yenilik kaynakları oluyor. Eğer organizasyonun kültürü sağlıklıysa sahadan gelen fikirler kolayca paylaşılıyor ve uygulanıyor.

BAŞARININ SIRRI Bir organizasyonun yönetimi, sadece üst düzey yöneticilerin ofislerinde gerçekleşmez. Sahada olanlarla bağlantı kurmak ve onların deneyimlerini anlamak, başarılı bir yönetim için gereklidir. Özellikle büyük şirketler, çalışanlarının geri bildirimlerini alarak ve sahadaki değişiklikleri takip ederek başarılı olur.

ORGANİZASYONLARDAKİ 3 BÜYÜK SORUN

FAZLA LİDERLİK Bireyselliğin aşırı vurgulanması ve bireylere aşırı odaklanma eğilimi var. Bu kişilerden her şeyi kurtarmaları ve her şeyi yapmaları bekleniyor. Oysa çok daha fazla iş birliği ve topluluk bilinci gerekiyor. Liderlikten çok yönetime dönmek gerekiyor.

BORSA BASKISI Hissedar beklentileri ve borsadaki günlük dalgalanmalar, şirketleri uzun vadeli stratejiler yerine kısa vadeli kazançlara odaklanmaya teşvik ediyor. Ancak birçok ürün geliştirme faaliyeti ve büyük değişiklikler uzun sürede gerçekleşir. Organizasyonların sadece günlük hisse senedi fiyatlarına değil, uzun vadeli sürdürülebilirliğe de odaklanmaları önemli.

NARSISIZM Narsisizm, iş dünyasında yaygın bir sorun. İnsanlar her şeyin başlangıcı ve sonu olduklarını düşünüyor. Üst düzey yöneticilerin çalışanlarına göre çok daha yüksek maaşlar alması bu sorunu yansıtıyor. Bana göre kendisine çalışanlarından yüzlerce kat daha fazla ödenmesini kabul eden herhangi bir üst düzey yönetici lider değildir.

CEO'nun ikinci adresi

Capital Online

Hande Yavuz

hyavuz@capital.com.tr

Örneğin Yemeksepeti Kurucu CEO`su Nevzat Aydın, geçtiğimiz yıl görevini bırakarak girişimcilik dünyasına daha çok odaklanma kararı aldı. Renault Group CEO`su Hakan Doğu, “Yeni bir hikaye yazma zamanı” diyerek işinden ayrıldı ve girişimcilik hazırlıklarına başladı. Ümran Beba, PepsiCo`nun kıdemli başkan yardımcısıyken yoğun kariyerini bırakıp ikinci kariyer olarak liderlik danışmanlığını seçti. “Gündemimi kendim yönetiyorum” diyen Beba, yeni kariyerindeki özgürlüğün hoşuna gittiğini söylüyor.

Bir tiyatro ve gösteri şirketinde CEO`luk koltuğunda oturan Greg Ross, 2008 yılında çok sevdiği amcasının Auckland`daki cenazesinin ardından Avustralya`ya dönerken uçağın penceresinden bulutlara baktı ve ne kadar tükenmiş olduğunu fark etti. Uçak yere indiğinde kararını vermişti: İşi bırakacaktı. Kararını hiç gecikmeden uygulamaya koydu. Kendine yeni kariyer olarak çocukluk hayali tır şoförlüğünü seçti. Bir hafta izin yapmadan 14 gün üst üste günde 12 saat çalışmasına karşın yeni işini sevdiğini belirten Ross, “Bu iş beni tümüyle ele geçirmiyor. Günün sonunda anahtarı kapatıyorum ve sorumluluk başkasına geçiyor” diyor. Greg Ross elbette iş dünyasında kariyer değişiminin en radikal örneklerinden biri. Ancak Ross yalnız değil. İş dünyasında birçok üst düzey iş insanı önemli kararlarla kariyerinde kritik dönüm noktaları yaşıyor. Hatta kendilerine yeni bir kariyer inşa ediyor. Yakın zaman örneklerinden biri de ABD`li e-ticaret devi Amazon`un kurucusu Jeff Bezos. 2021 yılında 57 yaşındayken şirketteki CEO`luk görevini bıraktığını açıklayan Bezos, bu ayrılık sonrasında kendine daha çok zaman ayırma ve katma değeri yüksek olan girişimlere odaklanma kararı aldı. Twitter`ın CEO`su Jack Dorsey de Kasım 2021`de ayında kariyerinde önemli bir değişikliğe gitti. Kurucusu olduğu Twitter`ı Elon Musk`a sattıktan sonra şirketten ayrıldı ve kurucu ortakları arasında yer aldığı bir fintek girişimi olan Block`a liderlik ederek çalışma hayatını sürdürmeyi seçti.

AYNI POZİSYONDA 21 YIL ÇOK UZUN 

Türkiye`de de kariyerinde kritik vites değişimine giden birçok iş insanı var. Son yılların en başarılı girişimcilerinden Nevzat Aydın, kurucusu olduğu Yemeksepeti`nden çıkış yaptıktan sonra uzun bir süre şirkette profesyonel yönetici olarak çalışmaya devam etti. Ancak o da 2021 yılı Kasım ayında “Artık aileme, kendime ve filantropiye daha fazla zaman ayırmak istiyorum. Yemeksepeti`ndeki CEO`luk görevimi genç ve farklı bir bakış açısına bırakmanın zamanı geldi” diyerek görevinden ayrıldı. İş hayatının bu yeni döneminde girişimcilerle bol bol zaman geçirip onlara tecrübeleriyle yardımcı olmaya odaklanan Aydın, zamanı olduğu için dünyadaki hem girişim hem yatırım trendlerini daha yakından takip edebildiğini söylüyor. “Hayat aynı pozisyonda 21 yıl geçirmek için çok kısa” diyen Nevzat Aydın, sözlerini şöyle sürdürüyor: “Gerçi Yemeksepeti hikayesi başından sonuna bence nefis ve sürprizlerle dolu bir hikaye ama yine de belli bir yerden sonra sizden daha hırslı, daha aç ve daha istekli arkadaşlara rolünüzü başarılı bir şekilde devretmeniz gerekiyor. Şimdi daha kendi planlarıma göre yaşadığım ve hayatta yapamadığım şeyleri daha çok deneyimleyebildiğim bir dönem beni bekliyor diye düşünüyorum.” Her ne kadar bir şirkette aktif yöneticiliği bıraksa da Aydın, bugün GEN Türkiye`nin yönetim kurulu başkanlığını yürütüyor, Endeavor Türkiye`de sıklıkla girişimcilerle bir araya geliyor. “Girişimcilerle geçirdiğim zaman beni besliyor. Özel hayatımda da neredeyse hep girişimcilerle beraberim. Gözlerindeki parıltı ve başarı hırsı beni çok heyecanlandırıyor” diye konuşuyor. 

“YENİ HİKAYE YAZMA ZAMANI”

Hakan Doğu, bu yılın başında Renault Group Türkiye`deki CEO`luk koltuğunu bıraktı. 32 yıllık tecrübe ve toplamda 36 yıllık iş hayatı geçmişine sahip olan Doğu, son 10 yılında Renault-Nissan`da tepe yönetim ekibinde yer aldı. Profesyonel kariyerinde gösterdiği başarılarda pek gidecek yol kalmadığını düşünen Doğu, “`Hakan, kariyerinde yeni hikaye yazma zamanı` dedim. Bundan sonra biraz da girişimci olarak bu alanda başarılı olmak için çalışmaya karar verdim” diyor. 56 yaşın çıkış için doğru bir zaman olduğunu da düşünen yönetici, şöyle konuşuyor: “56 çok geç değil; ama bekleseydim geç olacaktı. Hayatta büyük konuşmamak lazım ama bu girişim kariyerini denemeseydim içimde kalacaktı. Hayata bir kere geliyoruz ve onu dibine kadar yaşamak gerektiğine inananlardanım. İlginç olan değişik şirketlerde çalışan üst düzey birçok arkadaş benimle temas kurdu ve kendi hayallerini gerçekleştirmek için benden fikirler almaları doğru yolda olduğumu gösterdi.” Şu anda değişik alanlardaki girişimlerinin hazırlıklarını yapan Doğu, son aşamaya geldiğini ve planlarını yakında açıklayacağını söylüyor. “Genel olarak 1 hafta Paris`te, 1 hafta başka ülkelere iş gezilerinde, geri kalan zamanda Türkiye`de vakit geçiriyorum. Kurmayı planladığım girişimler çoğu yurt dışı bağlantılı olduğundan böyle bir tempoya girdim. Genel olarak yüksek teknolojiyi kullanarak, sürdürülebilirlik ve mobilite alanlarında yatırımlarla ilgileniyorum. Dünyaya ve ülkeme sorumluluk çerçevesinde Sürdürülebilir Ulaşım İnisiyatifi Derneği`nde ülkemizin mobilite altyapısının `sürdürülebilir` olması için çalışmalar yapıyoruz. Heyecanlı projelerle gelip mevcut değişime katkıda bulunmak istiyoruz” diyor. 

YÖNETİM KURULUNA GEÇENLER

İş dünyasında birçok yönetici de üst düzey pozisyonlarından ayrıldıktan sonra kariyerlerine yönetim kurulu üyesi olarak devam ediyor. 12 yıl Doğuş Otomotiv Grubu`nun yönetim kurulu başkanlığını yaptıktan sonra Aclan Acar da böyle bir tercihte bulundu. Bugün birçok şirketin yönetim kurulunda tecrübelerini paylaşıyor. Hazım Ellialtı ise 1983 yılında kariyerine Adel Kalemcilik`te başladıktan sonra uzun yıllar Unilever`de üst düzey yöneticilik yaptı. 2006-2008 yıllarında da Eti`nin CEO`luğunu yürüttü. Henüz 47 yaşında da danışmanlığı tercih etti. Ellialtı, 2009 yılından bu yana kendi şirketinde tek başına yönetim danışmanlığı yapıyor. Çoğunluğu Türk sermayesi olan şirketlerde yönetim kurulu üyeliği ve ayrıca CEO ve C level yöneticilere mentorluk yapıyor. Ahmet Bozer, tam 33 yıllık tam zamanlı yöneticilik kariyerinden sonra yönetim kurulu üyesi olarak kariyerine devam etme kararı aldı. Halen Esas Holding ve Swire Coca-Cola şirketlerinde yönetim kurulu ve danışma kurulu üyeliği yapan Bozer, bunun dışında Georgia State Üniversitesi, Robinson College of Business danışma kurulu ve Turkish Philanthropy Funds Yönetim Kurulu Üyeliğini devam ettiriyor. Son olarak Yeni bir Lider ve Yönetim Kurulunda Kadın derneklerinde mentorluk görevi yaptığını belirten Bozer, “Eski günlerimi keyifle ve şükran hissiyle yad ediyorum. Yeni çalışma alanlarında da keyifle çalışıyor, öğrenmeye devam ediyorum” diyor. Her profesyonelin bir zaman içinde tam zamanlı çalışma düzeninden bir sonraki safhaya geçmek durumunda olduğuna da dikkat çeken Bozer, sözlerini şöyle sürdürüyor: “Bu safhayı ben çok kıymetli buldum, bir şekilde üretken kalmam gerektiğini düşündüm. Uzun yıllar son derece odaklı bir çalışma sonrasında birçok değişik alanda çalışma farklı bir boyut kattı diyebilirim. Yeni ilişkiler ve çalışma düzenindeki esneklik de bu dönemin ayrı bir pozitif yanı. Bundan sonra da tecrübe ve becerilerimin uygun olduğu alanlarda katkı sağlamaya devam edebilmek isterim.” 

KENDİNİ TEKRARLAMA RİSKİ

Kariyerine 1999 yılında Arthur Andersen`da başlayan Tamer Saka, 2014-2018 yılları arasında Kibar Holding`in CEO`luk koltuğunda oturdu. Ardından Sabancı Holding Çimento Grup Başkanlığını yürüttü. 2021 yılında Sabancı Holding`den ayrılan Saka, şu anda kariyerine Türkiye Kurumsal Yönetişim Derneği (TKYD) Başkanlığı yaparak devam ediyor. STK başkanlığının yanı sıra yönetim kurulu üyelikleri de üstleniyor. Saka, “Kariyerimde çok önemli başarıları çok genç yaşlarda elde etme imkanım oldu. Genç yaşımda devasa ve problemli şirketleri yönetme şansım oldu. Yurt içinde ve yurt dışında önemli başarılar elde ettim. 40 yaşında Türkiye`nin en önemli kurumlarından birinin CEO koltuğuna oturdum. Ve tüm bunları kimseye dayanmadan, kimsenin torpili olmadan çalışarak, alnımın teriyle elde ettim. Bir noktada artık kendimi tekrarlama riskiyle karşı karşıya olduğumu hissederek farklı şeyler yapmam gerektiğine karar verdim” sözleriyle kariyerinde geldiği yeni noktayı açıklıyor. Hayatının bu evresinde dünya ile çok daha entegre, gelişmeleri yakından takip eden ve dünyanın nereye doğru evrildiğini çok daha iyi anlayabildiği bir süreç yaşadığını da dile getiren Saka, bundan sonra yapmak istediklerini şöyle paylaşıyor: “Planlarımda bir kitap yazmak hep vardı. İlk kitabımız bitmek üzere, sanırım ekim ayında basıma girecek. Bu kitapta iş dünyasının ve ülkemizin hızla değişmekte olan global siyasi ve ekonomik yapıdaki yerini kuvvetlendirmek için atılması gereken adımları, karşı karşıya olduğumuz riskleri ve önerilerimi özetlemeye çalıştım. Sanırım kitap yazma işine devam edeceğim. Girişimlerimizi büyütmeye ve çeşitlendirmeye devam edeceğiz. Yönetim kurulu üyeliği konusunda biraz daha aktif olacağım. Bu arada Türk iş dünyasının geleceğine odaklanacak gerçek bir Think-Tank konusunda da yakın arkadaşlarımla çalışmalar yürütüyoruz.”

KENDİ ŞİRKETİNİ KURDU 

Ali Murat Yeşilyurt, finans ve enerji sektörlerinde 15 yılı aşkın deneyime sahip. Son olarak 13 yıl çalıştığı Alpet`in CEO`luğundan 2020 yılında yurt dışına yerleşmek için ayrılan Yeşilyurt, hemen akabinde bu kararı uyguladı ve ABD`ye taşındı. Burada asıl alanı olan finans ve enerji sektörlerinin temiz enerjiye dönüşümüyle ilgili yapılan işleri ve gelişmeleri inceleyen Yeşilyurt, devamında ilk önce kendi şirketini kurdu. Temiz enerjiyle ilgili projelere hizmet vermeye başladı. Bugün itibarıyla Yeşilyurt, hemen hemen tüm temiz enerji projelerini stratejik ortaklarıyla birlikte geliştirme aşamasından mühendislik, satın alma ve inşaat dahil çalıştırıp teslim ediyor. Ayrıca New York`ta bulunan bir uluslararası araştırma ve danışmanlık şirketiyle enerji stratejisti olarak iş birliği yapıyor. Zaman zaman da American Chemical Society projeleri için destek oluyor. Ali Murat Yeşilyurt, yeni kariyerinde sıradaki adımlarını şöyle anlatıyor: “Bundan sonrası için çok net ve basit bazı planlarım var. İlk olarak başta kızımın iyi bir eğitim alarak başarılı ve mutlu biri olması için elimden geleni yapmaya devam edeceğim. İkincisi mutlaka gerçek bir çevreci olarak temiz enerji alanında hem yapılan projelere destek olmaya devam etmek hem yeni projeler yapmak konusunda oldukça kararlıyım. Son olarak bir on yıl kadar daha yoğun çalışıp sonrasında tempoyu düşürüp tamamen yeni girişimlere bilgi ve deneyimlerimi aktarmak istiyorum. Elbette bunları yaparken farklı kültürleri anlamak için de seyahatler planlayacağım. İnsan hep kararlarının sonucunu yaşar. Bence basit ve iyimser düşünüp karar alınırsa bunun iyi bir sonucu olabilir.”

HAZIM ELLİALTI / DANIŞMAN
ÇALIŞARAK MUTLU OLUYORUM

“GEÇMİŞİ YAD EDİYORUZ” Hızlı tüketimin hızını daha yavaş olan sektörlere yansıtmak, hala minnettar olduğum Unilever tecrübemi paylaşmak ve yöneticilerin başarılı olmasına katkı sağlamak şu andaki motivasyonum. Eskiden birlikte çalışıp sevdiğim büyüklerim ve arkadaşlarımla hala görüşüyor ve geçmişi yad ediyoruz. Bazen “Ben olsam şöyle yapardım” gibi düşünceler aklımıza geliyor ama sanırım bu güce değil gençliğe olan özlem.

“DAHA ÖZGÜRÜM” Bu yıl iş hayatımın 40`ıncı yılını yaşıyorum. Bunun 26 yılında yönetici olarak çalıştım, son 14 yıldır da danışmanlık yapıyorum. Profesyonel hayatta ne kadar üst düzey yönetici de olsanız mutlaka bir patronunuz var. Ben deneyim ve görüşlerimi zorla kabul ettirmek zorunda kalmayacağım bir yol seçtim. Tek şirkette executive bir rol ile karar vericileri yönlendirmeye gayret etmek farklı, uyumsuzluk durumunda hizmet verdiğim şirketler de ben de devam/tamam kararını alma özgürlüğüne aynı derecede sahibiz. Yani çok daha özgürüm.

“ÇALIŞMA SAATLERİMİ AZALTIYORUM” Çalışarak mutlu oluyorum. En büyük motivasyonum becerikli ve insani değerlere sahip yöneticilerin gelişimine ve ülkemize değer katmalarına yardımcı olmaya devam etmeyi istiyorum. Şu anda iki Türk ve bir de yabancı sermayeli olmak üzere üç şirketle çalışıyorum. Son bir yıldan beri çalışma saatlerimi azaltmaya başladım, birkaç yıl daha bu tempoyu sürdürüp sonrasında belki 1-2 yönetim kurulu üyeliği ile biraz daha devam edebilirim.

İZZET KARA / YÖNETİM KURULU ÜYESİ
DAHA DENGELİ BİR YAŞAMA GEÇTİM

uyİLK İŞ KİTAP YAZMAK 11 yılı Koç Holding, son 16 yılı genel müdür ve CEO olmak üzere 25 yıl Unilever`de birçok görev aldıktan sonra 2013 yılı sonunda emekli olma kararı aldım. Yerime geçecek 3 değerli aday arkadaşımı hazırladıktan sonra gözüm arkada kalmadan emekli oldum. Yoğun CEO yaşantısından daha dengeli bir yaşama geçtim. 2013`ten bugüne geçen sürede ilk iş olarak deneyimlerimi “Yeni CEO Sensin” adlı kitabımı yazarak paylaştım; sütçülük, cam, ilaç, giyim, kırtasiye, perakende, tarım, meşrubat gibi muhtelif sektörlerde yönetim kurulu üyelikleriyle ve danışmanlıklarla kariyerime devam ediyorum.

“`KEŞKE` DEDİĞİM HİÇBİR ŞEY OLMADI” 35 ülkeden sorumlu CEO`luğa kadar giden kariyerimin her dönemini büyük keyif alarak sürdürdüm, geriye dönüp “keşke” dediğim hiç olmadı. Bugünkü yaşamımdan ve yeni işimden de büyük keyif alıyorum. Özellikle değişik sektörlerde çalışmak yeni kategorileri öğrenmek, Türkiye`ye inanmış bir vatansever olarak, Türk şirketlerinin küreselleşmesine ve kurumsallaşmasına katkıda bulunmak beni de çok motive ediyor. Önümüzdeki dönem için yeni bir planım yok. Özel hayatımın iş hayatıyla dengesini tutmaya devam ederek yönetim kurulu üyeliği ve danışmanlıklara devam edeceğim.

“ÖZGÜRLÜK HOŞUMA GİDİYOR”
ÜMRAN BEBA / AUGUST LEADERSHIP ORTAĞI

“GLOBAL BİR ŞİRKETİZ” 35 yıllık kurumsal iş hayatından sonra Haziran 2020 itibarıyla ikinci kariyerime giriş yaptım. Haziran 2020 itibarıyla August Leadership şirketinde ortak olarak çalışmaya başladım. Merkezimiz New York, global bir şirketiz. Odak alanlarımız üst düzey yönetici yerleştirmek ve liderlik danışmanlığı. 35 yıllık kurumsal tecrübemi kullanmak için mükemmel bir yapı.

YÖNETİM KURULU ÜYELİKLERİ Ayrıca yönetim kurulu ve danışma kurulu üyeliklerim var. İngiltere`de halka açık global bir şirket olan Bakkavor`da yönetim kurulunda yer alıyorum. Amerika merkezli Uluslararası Gençlik Vakfı`nın yönetim kurulunda başkan yardımcısı olarak görev yapıyorum. BİS Entegre Çözüm Hizmetleri yönetim kurulu üyesiyim. Bir de Amerika merkezli aile vakfımız var: Beba Vakfı. Amerika ve Türkiye`de gençlik, kadın girişimciliği ve inovasyon projelerine destek oluyoruz. Columbia Üniversitesi, Mercy Üniversitesi, Trinity Koleji, Darüşşafaka Eğitim Kurumları ile iş birliklerimiz var. Milyon Kadına Mentor projesinin kurucu destekçisiyiz.

“GÜNDEMİMİ KENDİM YÖNETİYORUM” Bir de Arzu Çekirge Paksoy ile Değer Yaratan Liderler isimli bir kitap yazdık. 35 yıl oldukça yoğun bir kurumsal kariyerim oldu ve mutlu bir şekilde bu geçişi yaptım. Kendime üç ayaklı ikinci bir kariyer kurdum. Gündemimi kendim yönetiyorum. Bu özgürlük hoşuma gidiyor. Eski günleri özlüyorum diyemem çünkü yeni dönem benim için aktif, insan odaklı ve verimli bir süreç. Zorluk olarak farklı alanları koordine etmek ve yönetmek diyebiliriz ancak buna da alıştım. Yeni dönem misyonum bana enerji veriyor.

Aslan payı taraftarın

Capital Online

Özlem Aydın Ayvacı

oaydin@capital.com.tr

Migros, cirosunun yüzde 80`ini, Digitürk yüzde 67`sini, Groupe SEB yüzde 50`sini “taraftar müşteriler”den elde ediyor. Sadakatleri yüksek, tavsiyeyle yeni müşteri kazandıran ve uzun süre markaya sadık kalan bu kitlenin ekonomik krizlerde cirodaki payı daha da artıyor. Bu nedenle yeni dönemde şirketler, pazarlama stratejilerinde “taraftar müşteri”ye yönelik farklı oyun planları kuruyor.

Tüm dünyada tüketici alışkanlıklarında büyük bir değişim var. Marka sadakatinde azalma, değer odaklı alışverişe yönelme öne çıkan trendlerin başında geliyor. Euromonitor`ün 2023`ün Öne Çıkan Global Tüketici Trendleri Araştırması`nın sonuçları da zor ekonomik koşulların tüketicilerin harcama alışkanlıklarını etkilerken, onları genellikle tasarrufa yönelttiğini ortaya koyuyor. Bazı tüketiciler, alışveriş tercihlerini daha uygun fiyatlı ve ekonomik ürünlere kaydırıyor. Bazılarıysa 2023`ü pandemi ve tüm sıkıntıların ardından “anı yaşama” yılı olarak görüyor. Bahçeşehir Üniversitesi İktisadi İdari ve Sosyal Bilimler Fakültesi İşletme Bölüm Başkanı Prof. Dr. Elif Yolbulan Okan, bugünkü durumda her markanın alternatif tedbirleri ve stratejik adımları olsa da bu süreçte taraftar müşteriye sahip işletmelerin daha şanslı olduğunu söylüyor ve ekliyor: “Çünkü taraftar müşteriler, duygusal bağları nedeniyle markaya olan bağlılıklarını sürdürebilir ve sadık kalmaya devam edebilir. Taraftar müşterilerin işletmeler için kötü gün dostu olabileceği asla göz ardı edilmemeli.” Gerçekten de şirket bilançolarına bakıldığında ciroların büyük bir kısmının taraftar müşteriden geldiği görülüyor. Hatta kriz dönemlerinde bu kitlenin payının ciroda daha fazla ağırlık kazanması da dikkat çekici. 

TARAFTARLIK TESTİ 

Çoğu marka da taraftar müşterisini neredeyse varlık nedeni olarak görüyor ve onlara yönelik sürekli yeni strateji geliştirmek için çalışıyor. Bu stratejinin hedef odaklı olması markaya yönelik hangi ürün ya da hizmete sadakatin yüksek olduğunun ölçümü ise en kritik nokta. Uzmanlar dünyada Burger King`in Whopper Freakout kampanyasını bu anlamda başarılı bir örnek olarak gösteriyor. Burger King, ürünlerinin müşteriler için ne kadar önemli olduğunu algılamak için Whopper`ı mevcut menüden kaldırdı. Onların tepkilerini gizli kameralarla kaydetti. Bazı müşteriler şaşkınlık ve hayal kırıklığı içindeyken, bazılarıysa oldukça sinirlendi. Bu kampanya, Burger King`in müşterileriyle etkileşimini artırarak Whopper`a olan bağlılıklarını fark etmesini sağladı. Taraftar müşterilerin tutkulu bir şekilde desteklediği ve marka deneyimini aktif olarak paylaştığı bir taraftar tabanına sahip olduğunu gösteren bu kampanyanın bir benzeri “Kahvaltıda çay yoksa” temasıyla Çaykur tarafından da yapıldı. Coca-Cola`ysa 1985 yılında formülünü değiştirerek “New Coke” adı altında yeni bir ürün piyasaya sürdü. Ancak, bu yeni formül ve ürün, müşteriler tarafından olumsuz tepkilerle karşılandı. Müşteriler, geleneksel Coca-Cola`nın tadını ve hissini özlediklerini dile getirerek yeni formülü ve ürünü eleştirdi. Hatta yeni Coca-Cola`nın piyasadan çekilmesini talep eden büyük bir kamuoyu baskısı oluştu. 

CİROYA MÜTHİŞ KATKI 

Markaya bağlılığı ve markadan beklentileri sadakatin de ötesinde tarif edilen taraftar müşteriler, özellikle zor ekonomik ortamlarda markaların en güçlü dayanağı haline geliyor. Çünkü “taraftar” müşteriler, marka için daha fazla para ödemeyi kabul ederken, memnuniyetini yakın çevresiyle paylaşıyor, markaya çeşitli platformlarda destek veriyor. Peki hangi markanın ne kadar taraftar müşterisi ve bu kitleye yönelik etkin stratejisi var? Migros Grubu Pazarlama İcra Kurulu Üyesi Ekmel Baydur, penetrasyonlarının yüzde 100`e ulaştığını söylüyor. Türkiye`de 19 milyonu aşkın hane sayısı düşünüldüğünde 19,1 milyon aktif Money Card müşterisiyle her hanede sadakat yarattıklarını belirtiyor. Migros, cirosunun yüzde 80`ini taraftar müşterilerinden elde ediyor. Baydur, “Önümüzdeki süreçte de sunduğumuz avantajlarla taraftar müşterimiz olarak kabul ettiğimiz Money üyesi müşterilerimizin sayısını katlamayı hedefliyoruz. Bu hedefimize veri odaklı ve veriyi işleyen yapay zeka sistemleri ve raporlama araçları üzerinden ilerliyoruz” diyor. Perakendede taraftar müşteri oranı yüksek bir diğer marka Lufian. Lufian Yönetim Kurulu Başkanı Emin Gümüştepe, müşterilerinin yarısının taraftar müşteri olduğunu söylüyor. Gümüştepe, “Ciromuzun yüzde 52`si taraftar müşterilerimizden gelirken, yüzde 48`i yeni kazandığımız müşterilerden geldi. 2022`de taraftar müşterilerimiz satış ciromuzun yüzde 34`ünü oluştururken, 2023 yılı ilk çeyrekte bu sayının yüzde 52`ye çıktığını görüyoruz. Lufian olarak bu verileri 2023 yıl sonuna kadar yüzde 70 seviyesine çıkarmayı hedefliyoruz” diyor. 

YAKIN TAKİP 

Taraftar müşterileri elde tutmanın anahtarı, müşteri odaklılık, değerli deneyimler sunma ve sürekli iletişim kurma olarak ifade ediliyor. Marshall Pazarlama Direktörü Pınar Adabağ, Türkiye`deki toplam 26 bin usta evreninden 3 bin 500`ünün sistemlerinde yer aldığını belirtiyor. Adabağ, taraftar müşteri oranlarının yüzde 15 olduğunu söylüyor ve şöyle devam ediyor: “Sektör dinamiği gereği satışlarımızın büyük çoğunluğunu ustalar üzerinden gerçekleştiriyoruz. Bu bağlamda 2022 yılının tüm satış cirosunun yaklaşık yüzde 26`sı taraftar müşteri olan ustalarımızdan geldi. 2023 yılı toplam satış ciromuzun yüzde 35`inin bu kitleden gelmesini hedefliyoruz.” Sadakat programları kapsamında 2019`dan itibaren Türkiye`de usta kazanım projesi yürüttüklerini anlatan Adabağ, “Program, Marshall kullanmayan bir boyacıyla bir araya gelerek ihtiyaçlarını birinci ağızdan duyup ürünlerimiz ve markamız hakkında bilgi verdiğimiz, hazırladığımız küçük hediyelerle marka sadakati yaratmamıza dayanıyor” diyor. Multinet Up Pazarlamadan Sorumlu Genel Müdür Yardımcısı Bora Işık, her 4 müşterilerinden birinin taraftar olduğunu söylüyor. Cirolarının yarısından fazlasının taraftar müşterilerden geldiğini ifade eden Işık, “Tüm online ve offline kanallarda müşterilerimizle kesintisiz bir etkileşim halindeyiz. 2023`te taraftar müşteri oranında yüzde 10`dan fazla artış hedefliyoruz. Bunun için düzenli NPS ve memnuniyet ölçümleri yapıyor, kanal bazlı yürüttüğümüz çalışmalar kapsamında onlarla sürekli etkileşim halinde kalıyoruz” diyor. 

YENİ HEDEFLER 

Şirketlerin çoğu taraftar katkısının farkında. Bu doğrultuda yeni hedefleri de var. Groupe SEB Türkiye Genel Müdürü Ege Pekkınran, mağazalar ve tefal.com.tr`nin geneline baktıklarında taraftar müşteri oranlarını yüzde 15 olarak bulduklarını belirtiyor. Taraftar müşterilerinin cironun yüzde 50`sini gerçekleştirdiğini belirten Pekkınran, şöyle açıklıyor: “Yüzde 15 seviyesinde olan taraftar müşteri sayımızı önümüzdeki dönemde iki katına çıkarmak için çalışıyoruz. Özel müşterilere yönelik kampanyalar, bu hedefe ulaşmak için ana önceliğimiz olacak. Hem belirlediğimiz müşteri segmentasyonuna hem sağladığımız fırsata hem de marka gücümüze güvenerek bu kampanyalarla aktif müşteriler yaratacağımıza eminiz. Ayrıca perakende takviminde yer alan özel günlerde yapacağımız dijital yatırımlarla da taraftar müşteri sayımızı artırmak için yoğun çalışmalar yapmaya devam edeceğiz.” Pınar Süt Pazarlama Direktörü Bahar Zinler, Pınar Süt`ün tüketicilerin kendilerine en yakın hissettiği marka olduğunu söylüyor. Tüketici araştırmalarına çok önem verdiklerini belirten Zinler, taraftar müşterilerini izlediklerini belirtiyor ve “Beklentilerini daha iyi anlayabilmek, ihtiyaçlarına yönelik ürün ve hizmetler sunmak işimizin en önemli kısmı” diyor. 

NASIL ELDE TUTUYORLAR?

Taraftar müşterisi olan işletmelerin karşılaşabileceği bazı riskler de var. Bu şirketler, genellikle rakiplerinin dikkatini çekiyor ve rekabetin artması, müşteri tabanının paylaşılmasına ve markaya olan bağlılığın zayıflamasına yol açabiliyor. Ayrıca tüketici trendleri sürekli değişirken taraftar müşteriler, yeni trendlere veya değişen ihtiyaçlara olanak tanıyan farklı markalara geçebiliyor. Online yemek siparişi ise bugün bu riski en fazla taşıyan alanlardan. Yemeksepeti her ne kadar sektörü kuran şirket olsa da rekabette önemli efor kaydediyor. Yemeksepeti CEO`su Mert Baki, kullanıcılarının yüzde 60`ını “taraftar müşteri” olarak tanımladıklarını söylüyor. “Bu, bizimle düzenli olarak etkileşime geçen, servislerimizi düzenli kullanan ve Yemeksepeti`ni yakınlarına önermekte çekinmeyen kullanıcılarımızı ifade ediyor” diyen Baki, cirolarının büyük kısmını da taraftar müşterilerin gerçekleştirdiğini ifade ediyor. Baki, taraftar müşterilerini elde tutmak ve sayılarını artırmak için neler yaptıklarınıysa şöyle anlatıyor: “Kullanıcı ilişkilerimizi olabildiğince kişiselleştirmeye, kullanıcılarımızın ihtiyaçlarını ve isteklerini anlayarak onlara en iyi hizmeti sağlamaya odaklanıyoruz. Taraftar müşteri sayımızı 2023`te, geçtiğimiz yıla kıyasla önemli oranda artırmayı hedefliyoruz.” Digiturk Müşteri Hizmetlerinden Sorumlu Başkanı Burcu Tur, müşteri portföylerinin yaklaşık yüzde 65`lik kısmının taraftar müşterilerden oluştuğunu söylüyor. Bu müşterilerinin cironun 3`te ikisine yakın kısmını oluşturduğunu anlatan Tur, “Üye bazımızın yarısı 5 yıldan uzun süredir Digiturk hizmetlerinden faydalanıyor. Müşterilerimizin teknik desteğe ihtiyaç duymaları halinde yine dijital kanallarımızdan hizmet veriyoruz. Müşterilerimizin yaşadığı teknik problemlerin yüzde 70`ini online kanallar ve canlı müşteri temsilcilerimizin desteğiyle ilk temas anlarında çözüyoruz” diye konuşuyor. 

OTOMOTİVDE DURUM FARKLI MI? 

Aslında otomotiv, taraftar müşterilerin en yoğun olduğu sektörlerin başında geliyor. Her dönem taraftarları olan ikonik otomobil markaları bugünlerde arz-talepteki bozulmadan dolayı sadakat programlarında aksaklıklar yaşıyor. Durumu, ASF Otomotiv CEO`su Zeynep Fidan, şöyle anlatıyor: “Sektördeki arz talep dengesi pandemi döneminde tedarik zincirinin kırılmasıyla bozulmaya başladı. Sadakat programlarını askıya almak durumda kaldık.” Araç kiralamadaysa taraftar müşteri elde etmek yine de önemli bir hedef. Garenta ve ikinciyeni. com Genel Müdürü Şafak Savcı, 2022 yılında sadık ve taraftar müşterilerinin cirolarının yüzde 28`ini gerçekleştirdiğini belirtiyor. Taraftar müşteri sayısını artırmanın kendi sektörlerinde zor olduğunu söyleyen Savcı, “Bir yandan yoğun bir şekilde üye sayımız artıyor ve bu artışla ilk kez kiralama yapan kişi sayımız da doğru orantılı artıyor. Araç kiralamaya olan ihtiyacın yıl içerisindeki tekrarlanma oranını düşünürsek, taraftar müşteri oranının artış hızı da bu doğrultuda gerçekleşiyor” diyor. Europcar Türkiye CEO`su Fırat Fidan, yüzde 52 civarında olan taraftar müşteri oranlarının 1 yılda yüzde 63`e yükseldiğini anlatan Fidan, “Ciromuzda da önemli bir yer alıyorlar” diyor. Fidan, taraftar müşteri oranlarını yüzde 70`lere ulaştırmayı hedefliyor.

“PREMIUM`U ARTIRMAK EN ÖNEMLİ ÖNCELİĞİMİZ”
ENDER ÖZGÜN / HEPSİBURADA TİCARİ GRUP BAŞKANI

1 MİLYON TARAFTAR Hepsiburada`nın 2023 yılının ilk çeyreğindeki müşteri sayısı 12 milyon. “Taraftar” olarak tanımlanan müşteri sayımız toplam müşteri sayımızdan daha az olmakla birlikte düzenli olarak artış gösteriyor. Hepsiburada Premium müşterilerimizi bu kapsamda tanımlıyoruz. Türkiye`de geliştirilen ilk üyelik bazlı sadakat programı Hepsiburada Premium, müşteri sadakati açısından oldukça kıymetli. Program 1 yılını doldurmadan 1 milyon üyeye ulaştı ve bu sayı her geçen gün artmaya devam ediyor.

“HARCAMALARI ARTTI” Hepsiburada Premium sadakat programımızı lanse ettiğimiz Temmuz 2022`den bu yana Premium 1,5 milyon üyeye ulaştı ve üyelerine 1,2 milyar TL`lik fayda sağladı. Premium kullanıcıları, her alışverişlerinde kargo bedava avantajından yararlandı. Sepet tutarından bağımsız tüm siparişlerde geçerli kargo bedava avantajıyla 340 milyon TL değerinde fayda elde ettiler. Bu sürede yaptığımız ölçümlere göre Premium`lu olan müşterilerimizin alışveriş sıklığı, Premium olmadıkları döneme göre 1,5 kat arttı. Hepsiburada Premium`un üye sayısını artırmak ve müşteri bazını büyütmek 2023 ve sonrası için en önemli stratejik önceliklerimizden.

“MARKAYA AKTİF DESTEK VERİYORLAR”
PROF. DR ELİF YOLBULAN OKAN BAHÇEŞEHİR ÜNİVERSİTESİ İŞLETME BÖLÜM BAŞKANI

BÜYÜK BAĞLILIK Taraftar müşteriler işletmelerin ürün veya hizmetlerine büyük bir bağlılık gösterir, markaya sadık olarak aktif bir şekilde destek verirler. Sadece bir ürün veya hizmeti satın almakla kalmaz, aynı zamanda markayı gönülden benimser, savunur ve marka deneyimini diğer potansiyel müşterilere aktarırlar. Bu müşteriler, marka değerlerine inanır, markayla duygusal bir bağ kurar ve uzun vadeli müşteri ilişkileri geliştirirler.

“DAHA SIK SATIN ALIR” Taraftar müşteriler, markaya olan sadakatleri nedeniyle daha sık satın alma yapma, markayı arkadaşlarına, ailelerine ve sosyal çevrelerine önerme, markaya yönelik sosyal medyada veya diğer platformlarda olumlu yorumlar yapma gibi davranışlar sergilerler. Ayrıca, markanın etkinliklerine katılarak veya markanın sosyal sorumluluk projelerine destek vererek markanın misyonunu desteklerler.

HANGİ SEKTÖRLERDE? Taraftar müşterileri sıklıkla spor ve eğlence sektöründe görebiliriz. Moda ve giyim sektöründe, bazı markaları tutkuyla takip eden ve markaların ürünlerini koleksiyonlayan taraftar müşteriler bulunur. Teknoloji sektöründe, özellikle mobil cihazlar, bilgisayarlar, oyun konsolları ve diğer teknolojik ürünlerde, bazı markaları destekleyen ve takip eden taraftar müşteriler var. Apple, Nintendo, Playstation buna iyi bir örnek. Starbucks başta olmak üzere bazı restoran zincirleri, kahve markaları, içecek şirketleri ve gıda markalarının lezzetleri, misyonları veya tarzları nedeniyle taraftar müşterileri bulunuyor.

YÜZDE 1, CİRONUN YÜZDE 21`İNİ YAPIYOR
UĞUR AYAYDIN İPEKYOL GROUP CEO`SU

YÜZDE 1,1`İ TARAFTAR Ipekyol, Twist ve Machka markalarımız kapsamında Elite, Exclusive ve Premium olmak üzere kendi içinde farklı parametrelere sahip “Club” üyelik programımız bulunuyor. Mevcut müşterilerimizin yüzde 1,1`i de club üyeliklerimizden oluşuyor. Müşteriyle ilk temasta alınan bilgileri düzenli olarak güncelliyoruz. Sahip olduğumuz algoritmik sistemle club üyesi müşterilerimizin, alışveriş eğilimlerini, ne sıklıkla alışveriş yaptıkları gibi verileri işleyerek ürün ve hizmet sunmaya özen gösteriyoruz.

ÖZEL BULUŞMALAR Ayrıca müşterilerimizle etkileşimi artırmak amacıyla etkinlikler, toplantılar ve özel buluşmalar düzenliyoruz. Müşterilerimize özel hedeflenmiş pazarlama stratejileri geliştiriyor ve marka sadakatinin ivmelenmesi konusunda önemli sonuçlar elde ediyoruz. Taraftar müşteri olarak adlandırdığımız Ipekyol Club, Twist+ Club, Machka Club müşterilerimiz 2022 yılı toplam satış ciromuzun yüzde 21`ini oluşturuyor.

HEDEF YÜZDE 20 ARTIRMAK Taraftar müşteri sayımızı artırmak için iletişim kanallarını en iyi şekilde kullanmak ve müşteri ihtiyaç ve isteklerine göre hizmet sunmak çok önemli. Ayrıca gördük ki müşterilerimiz özellikle club üyelerimiz, kişiselleştirilmiş iletişim yaklaşımlarını daha değerli buluyor. Doğum günlerinde veya onlar için önemli özel günlerde ayrıcalıklı hissettirebileceğimiz teklifler sunarak müşterilerimizle aramızdaki bağı daha da güçlendiriyoruz. Taraftar müşteri sayımızı bu yıl yüzde 20 büyütmek istiyoruz.

Orta kademe sendromu

Capital Online

Tuba İlze

tilze@capital.com.tr

Bu büyük değişim ise orta kademe yönetici rollerinin sorgulanmasına neden oluyor. Bazı şirketler orta kademeyi gereksiz bir katman olarak görürken bazıları onları yetenek savaşının anahtarı olarak tanımlıyor. Uzmanlara göre orta kademe için önemli bir değişim dönemi kapıda. Bu durumu iyi yöneten şirketlerin avantaj yakalayacağı, yönetemeyenlerin ise iş orta kademe sendromu yaşayacağı konuşuluyor.

İş dünyasının hızlı değişen dinamikleri ve önde gelen şirketlerin “Büyük Düzleşme” hareketi, orta kademe yöneticilerin rollerinin ve organizasyonlardaki etkinliklerinin mercek altına alınmasına neden oluyor. Teknolojik değişimler, ekonomik dalgalanmalar ve olağanüstü olaylarla başa çıkmak şirketlerin daha hızlı, esnek ve etkili olmasını gerektiriyor. Bu nedenle yönetim yapılarını ve organizasyonel süreçleri yeniden gözden geçirmek ve dönüştürmek kaçınılmaz hale geliyor. Dünya genelindeki teknoloji devlerinin liderleri Elon Musk ve Mark Zuckerberg gibi isimler daha düz ve verimli bir yapı oluşturmanın yolunu ararken bu değişim tartışmaları tüm iş dünyasını etkiliyor. Elon Musk, şirketinin daha teknik bir odaklanma ve yönetim katmanlarını azaltma yolunda önemli adımlar attığını ifade ediyor. Meta CEO`su Mark Zuckerberg ise organizasyonunu daha düz bir yapıya dönüştürerek “verimlilik yılı” hedeflerine ulaşmayı amaçlıyor. Bu değişimler, orta kademe yöneticilerine yönelik bir ültimatomla da kendini gösteriyor. Zuckerberg, bunu şu sözlerle ifade ediyor: “Ya işletmeye katkı sağlamanın yolunu bulun ya da işten ayrılın.” Ancak araştırmalar, iyi orta kademe yöneticilerin organizasyonlar için kritik öneme sahip olduğunu vurguluyor. Çalışan katılımı ve başarısı üzerinde büyük etkileri bulunan bu yöneticiler, iş dünyasının karmaşık ve değişken zorluklarıyla başa çıkmada önemli bir rol oynuyor. Bu perspektif, orta kademe yöneticilere karşı saldırgan bir tavır yerine rollerin ve organizasyonlardaki pozisyonların gözden geçirilmesini öneriyor. 

BİR DEVRİMİN BAŞLANGICI 

Son yıllarda orta kademe yöneticilerin sık sık organizasyonun gereksiz bir katmanı olarak görüldüğüne ve değerinin anlaşılmadığına işaret eden “Power to the Middle” kitabının yazarları McKinsey düşünce liderleri Bill Schaninger, Bryan Hancock ve Emily Field, “Unutmayın ki orta kademe yöneticiler, yetenek savaşını kazanmanın anahtarı” diyor. Hatta bir adım ileri giderek iyi orta kademe yöneticilerin terfi ettirilmemesi gerektiğini söylüyorlar. “Bunun yerine unvanları, maaşları ve yan hakları görevin yüksek değerlerini yansıtacak şekilde düzenlenmeli ve söz konusu rolleri içinde ilerlemelerine izin verilmeli” ifadesinde bulunuyorlar. “Büyük Düzleşme” organizasyon yapılarında devrim niteliğinde bir değişimin başlangıcı olabilir. Ancak bu değişimin başarısı orta kademe yöneticilerin doğru şekilde yönlendirilmesine ve güçlendirilmesine bağlı. Bu çerçevede Capital dergisi olarak Eleman.net iş birliğiyle özel bir anket çalışması gerçekleştirdik. Anket sonuçlarına göre orta kademe yöneticilerin potansiyellerini tam olarak kullanmadığı görülüyor. İşletmenin yönetim omurgasını oluşturan bu yöneticilerin verimliliği artırmak için daha fazla katkı sağlamaları gerektiği ortaya çıkıyor. Sonuçları değerlendiren Eleman.net CEO`su Murat Günay, şöyle konuşuyor: “Sonuçlara baktığımızda orta kademe yöneticilerin hala sadece üzerlerine düşen görevleri yapmaya devam ettiğini görüyoruz. Oysa bu yöneticiler şirketlerin yönetim omurgasını oluşturuyor. Orta kademe yöneticilerin sadece günlük operasyonlara odaklanması kaynakların verimsiz kullanılmasına yol açıyor.” 

BEKLENTİLER DEĞİŞTİ 

İK yöneticileri geçmişte orta kademe yöneticilik pozisyonuna ulaşmanın anahtarının iş alanında başarılı sonuçlar elde etmek olduğunu ancak günümüzde bunun yeterli olmadığını vurguluyor. Nestlé Türkiye İnsan Kaynakları Direktörü Oktay Cömert, güçlü liderlik becerilerinin, açık iletişimin ve yetki paylaşımının da büyük bir öneme sahip olduğunu vurguluyor. Orta kademe yöneticilerin şirketin omurgasını oluşturduğunu ve ortak hedeflere ulaşmak için sinerji oluşturmalarının beklendiğini ifade ediyor. Nestlé bünyesinde liderlerin güncel trendleri takip etmeleri, kendilerini ve ekiplerini sürekli olarak geliştirebilmeleri için programlar yürüttüklerini belirtiyor. Orta kademe yöneticilerin sadece işleri yönetmekle kalmayıp aynı zamanda organizasyonun uzun vadeli hedeflerine katkı sağlamaları gerekiyor. Bu değişikliklerin orta kademe yöneticilerin rolünün daha stratejik ve liderlik odaklı hale gelmesini sağladığına işaret eden Samsung Türkiye İnsan Kaynakları Direktörü Semra Ergin, “10 yıl önce orta kademe yöneticilerin başlıca sorumlulukları karar alma, uygulama, problem çözme ve altındaki personeli yönetmekti. Şimdi daha geniş bir perspektifle ele alınıyor” ifadesinde bulunuyor. 

KATILIMCI LİDERLİK 

ManpowerGroup tarafından yayınlanan “The New Human Age” raporuna göre çalışanların neredeyse 3`te 1`i sorumluluklarını yerine getirmek için ihtiyaçlarını üst yönetime duyurmaya çalışıyor. ManpowerGroup Türkiye Genel Müdürü Feyza Narlı, “Orta kademenin alt, üst ve tüm paydaşlar arasında doğru iletişim dilini kullanarak koordinasyonu ve gerekli iş birliğini sağlaması hala en önemli rollerden bir tanesi. İletişim kabiliyetleri ve süreç yönetimini başarılı şekilde yürütmeleri, kriz yönetimi, ekip yönetimi gibi konularda yetkinliklerinin artırılması gerekiyor. Bu yetkinliklerin aynı zamanda ölçülebilir olması ve gelişim alanlarının analiz edilmesine ihtiyaç var” diyor. Petrol Ofisi Grubu İK Direktörü Burcu Yüksel Kocagöz, son 10 yılda otoriter liderlik yerine daha katılımcı ve koçluk odaklı liderlik yaklaşımlarının önem kazandığına işaret ediyor. Bu kapsamda şirketlerin orta kademe yöneticilerin liderlik yaklaşımlarını güçlendirmeyi, stratejik düşünme becerilerini iyileştirmeyi ve performanslarını artırmayı hedeflemenin önemine vurgu yapıyor. 

FARKLI KUŞAKLARLA İLETİŞİM 

Orta kademe yöneticilerin iş dünyasındaki değişen dinamiklere ayak uydurarak yeni nesil çalışanları yönetme görevi de giderek önem kazanıyor. Yapı Merkezi Holding İnsan Kaynakları ve Kurumsal İletişim Genel Müdür Yardımcısı Berna Tuncel`e göre artık sadece operasyonel süreçleri yönetmek yetmiyor. Genç çalışanları etkili bir şekilde yönetebilmek için orta kademe yöneticilerin liderlik anlayışını günümüz şartlarına uyarlaması gerekiyor. Berna Tuncel, bu dönüşümün başarısının anahtarının orta kademe yöneticilere koçluk yapmak, inisiyatif alabilecekleri alanlar yaratmak, strateji oluşturma ve organizasyon tasarlama fırsatları sunarak gelişimlerini desteklemek olduğunu belirtiyor. Anadolubank İnsan Kaynakları ve Eğitim Bölüm Başkanı Ebru Isın ise kuşaklar arası farkları gözeterek çalışanları dinleyen, yönlendiren, koçluk yapan bir liderlik anlayışının günümüzde öne çıktığını belirtiyor. Bu bağlamda, orta kademe yöneticilere farklı kuşak larla doğru iletişim kurma becerilerini geliştirmeleri için periyodik eğitimlerin önemini vurguluyor. 

AÇIK İLETİŞİM 

McKinsey&Company tarafından yapılan bir ankete göre orta kademe yöneticilerin yalnızca yüzde 20`si yönetim yeteneklerinin geliştirilmesinde organizasyonlarından destek aldıklarını söylüyor. Yüzde 42`siyse ya organizasyonlarının yardımcı olmadığını ya da bu konuda emin olmadıklarını belirtiyor. Sigortam.net Müşteri Hizmetleri, Operasyon ve İnsan Kaynakları Kıdemli Genel Müdür Yardımcısı Barış Açarı, orta kademe yöneticilere birbirini dinleyebilecekleri ve birbirlerinden beslenebilecekleri bir ortam sunmanın önemine dikkat çekiyor. Farklı bakış açılarının bir araya gelmesiyle yeni çözümler üretilebileceğini belirtiyor ve paydaşları bir araya getiren bu yaklaşımın şirkete tepeden bakma imkânı sunmanın yanı sıra öğrenme ortamını da teşvik edeceğini ifade ediyor. Üst yönetimin şeffaf iletişimi ve yöneticilerin kararlara katılımı büyük önem taşıyor. Sun Tekstil İnsan Kaynakları Müdürü Özge Özba, günümüzün liderlerinin işlerini tutkuyla yapmaları, ekiplerinde heyecan uyandırmaları, etkileyici bir ikna yeteneğine sahip olmaları, ekibini harekete geçirebilmeleri ve çevik olmaları gerektiğini vurguluyor. Şeffaf iletişim sayesinde yöneticilerin üst yönetimin mesajlarını net bir şekilde anlayabileceğini ve güven ortamı oluşturmanın daha kolay olacağını belirtiyor. 

DAHA FAZLA İNİSİYATİF

Fenice Eğitim ve Danışmanlık Kurucusu Umut Batur, orta kademe yöneticilerden özellikle liderlik yetkinlikleri konusunda büyük beklentilerin olduğunu söylüyor. Organizasyonun bütününü anlayabilmelerinin ve etki edecek aksiyonlar alabilmelerinin gerektiğini belirtiyor. Batur`a göre şirketler bu yöneticilerin liderlik yetkinliklerini güçlendirmeye odaklanmalı. Batur, koçluk ve mentorluk gibi araçların çok etkili olduğunu ifade ediyor ve güçlü bir geribildirim kültürü oluşturulmasının önemini vurguluyor. MNG Kargo İnsan Kaynaklarından Sorumlu GMY Derun Bilsel, şirketlerin orta kademe yöneticilere daha fazla alan açan ve inisiyatif alma hakkı tanıyan bir yaklaşım benimsemelerinin önemini belirtiyor. Bu yaklaşım, yöneticilere sorumluluk alanlarıyla ilgili karar alma yetkisi vererek kurum içi organizasyonun verimliliğini artırıyor. Bu sayede kapsayıcı bir iş kültürünün oluşturulduğunu ve motivasyon kaybının engellendiğini ifade ediyor. DHL Express Türkiye İnsan Kaynaklarından Sorumlu GMY Müge Arslan, orta kademe yöneticilerin üst yönetim tarafından strateji ve hedeflerin oluşturulması ve güncel gelişmeler hakkında bilgi edinilmesi gibi konulara dahil edilmeyi beklediklerini ifade ediyor. Yönetim yeteneklerinin geliştirilmesi için de eğitim ve deneyimin uygulanmasına fırsat yaratan, gelişim imkânı sunan bir iş ortamı sağlanmasının önemini vurguluyor. “Yöneticilerin zaman içerisinde farklı sorumluluklar üstlenmesini ve deneyim kazanmasını teşvik etmeliyiz” diyor. 

İŞ BİRLİĞİNE DAYALI KÜLTÜR 

Orta kademe yöneticileri güçlendirmek için etkin bir organizasyon kurulması ve iş birliğine dayalı bir kurum kültürü geliştirilmesi gerekiyor. Aon Türkiye İnsan Kaynaklarından Sorumlu GMY Bülent Berktaş bu süreçte ayrıca çalışanların yetkinliklerini artırmaları ve çalışan deneyiminin sürekli iyileştirilmesi için çaba harcamalarının önemine işaret ediyor. Berktaş`a göre orta kademe yöneticilerle insan kaynakları yöneticileri arasında güçlü bir bağ kurulması da büyük öneme sahip. Sompo Sigorta İnsan Kaynakları ve Akademi Genel Müdür Yardımcısı Işın Mengenli`ye göre de kurum kültürünün güçlendirilmesi, kurumsal aidiyetin artırılması ve sürekli öğrenmenin teşvik edilmesi önemli. Yöneticilerden kurumsal bilgi ve deneyimlerini ekiplerine aktarmalarının, ekiplerin gelişimine destek olmalarının ve ekiplerin potansiyelini en üst seviyeye çıkarmaların beklendiğini söyleyen Mengenli, bu süreçlerin hızlı ve etkili bir şekilde gerçekleştirilmesi için üst yönetimin karar alma süreçlerinde orta kademe yöneticilere yetki vermesi gerektiğini belirtiyor. Arzum Mali ve Kurumsal İşlerden Sorumlu Genel Müdürü Arda Altınok, tasarlanan programların sürekli ve yenilikçi olması gerektiğini söylüyor. İnsan kaynakları departmanının yöneticilerin güçlü ve gelişime açık yönlerini iyi anlamaları gerektiğine dikkat çekiyor. Altınok, her yöneticinin finansal okuryazarlığını geliştirmesi, performans yönetimi süreçlerini etkili şekilde yönetmesi, iletişim becerilerini farklı kuşaklara uyumlu hale getirmesi gerektiğini vurguluyor. Günümüzde yöneticilerin işinin her zamankinden zor olduğunu söyleyen QNB Finansbank İnsan Kaynakları Genel Müdür Yardımcısı Cenk Akıncılar, “Geçmişte liderler ağırlıklı olarak finansal büyüme ya da takım çalışması gibi konularda güçlük yaşarken bugün duygusal ve mental olarak da pozitif etkiyle liderlik yapmaları gerekiyor” diyor.

ORTA KADEME NE BEKLİYOR?

İNİSİYATİF BEKLENTİSİ Samsung Türkiye İnsan Kaynakları Direktörü Semra Ergin`e göre orta kademe yöneticiler çoğunlukla problem çözme ve iyileştirme alanlarında inisiyatif kullanma beklentisi içinde. Ergin, yöneticilerin çözüm odaklı bir yaklaşım benimsemesi gerektiğini söyleyerek ekip arkadaşlarına yetki ve sorumluluk vermeye açık olmalarının önemine işaret ediyor. Duygusal zeka üzerinde çalışmanın ve kişisel gelişime odaklanmanın da kritik olduğunu vurguluyor.

EĞİTİM- GELİŞİM ŞART MediaMarkt Türkiye İnsan Kaynakları Direktörü Seçil Namruk, orta kademe yöneticilerin farklı eğitim ve gelişim programlarına dahil olmayı, işlerine katma değer katacak projelerde yer almayı ve düzenli geri bildirim almayı öncelikli olarak beklediğini söylüyor. Ona göre yönetim becerilerini geliştirmek amacıyla gelişim programlarına katılmak bu yöneticilerin öncelikli hedeflerinden.

NETLİK ÖNEMLİ Orta kademe yöneticilere katkı sağlamanın farklı yolları var. TAV Havalimanları İnsan Kaynakları Grup Başkanı Hakan Öker`e göre en önemli katkı şirketin stratejik vizyonunun ve hedeflerinin net bir şekilde iletilmesiyle oluyor. Ayrıca orta kademe yöneticilerin karar verme yetkisinin belirginleştirilmesi de önemli. Öker, sorumlulukların adil paylaşılması ve orta kademenin inisiyatif almasını kolaylaştıracak maddi ve manevi kaynakların planlamalara uygun olarak sağlanması gerekliliğine de dikkat çekiyor.

LİDERLİK BEKLENTİSİ Kuveyt Türk İnsan Kaynakları Grup Müdürü Semih Sel, üst yönetimin orta kademe yöneticilere sunabileceği en büyük desteğin liderlik etmek, yolu açmak ve inisiyatif tanımak olduğunu vurguluyor. Aksi takdirde orta kademe yöneticilerin günlük operasyonların içinde sıkışıp kalacağını söyleyen Sel`e göre üst yönetimler orta kademe yöneticilerden işin operasyonunu gerçekleştirmelerini değil, hedefler doğrultusunda ekibiyle birlikte katma değeri yüksek sonuçlar elde etmelerini bekliyor.

ŞİRKETLER NE İSTİYOR?

UYUM Şirketlerin orta kademeden beklentileri çeşitlilik içeriyor. Hepsiburada Müşteri Deneyimi ve İnsan Kaynaklarından Sorumlu Grup Başkanı Esra Beyzadeoğlu`na göre artık yöneticilikten ziyade çeviklik, dijitalleşme, empatiklik gibi boyutlarla birlikte liderlik kavramı öne çıkıyor. Beyzadeoğlu, yöneticilerin temel görevleri arasında çalışanlara inisiyatif alabilecekleri, sorumluluklarını yerine getirebilecekleri, hızlı değişimlere uyum sağlayarak kendilerini geliştirebilecekleri bir ortam sağlamak olduğunu söylüyor.

STRATEJİK DÜŞÜNME Yemeksepeti CPCO`su Hande Yalgın orta kademe yöneticilerin rollerinin daha fazla stratejik düşünmeye odaklandığını vurguluyor. Uzaktan çalışma ve hibrit çalışma modellerinin yaygınlaşmasıyla birlikte orta kademe yöneticilerin iletişim yöntemlerini ve bağlılık stratejilerini değiştirmek zorunda kaldığını vurguluyor. Aynı zamanda çalışan profilleri arasındaki farklılıkları yönetme ve bu farklılıkları bir avantaj olarak kullanma becerilerine daha fazla önem verdiklerini ifade ediyor.

HIZLI ADAPTASYON Akbank İnsan ve Kültür Genel Müdür Yardımcısı Pınar Anapa, orta kademe yöneticilerden inisiyatif alabilme ve hızla değişen koşullara adapte olabilme yetenekleri beklendiğini söylüyor. Başarılı bir şekilde işleyen mevcut sistemi sürdürmekten daha fazlasının gerektiğini ve orta kademe yöneticilerin kendilerini sürekli geliştirmeleri, sektör ve iş trendlerini takip etmeleri, hızla değişen düzene uyum sağlamaları ve katma değer yaratıcı inisiyatifler üretmeleri gerektiğini belirtiyor.

ORTA KADEME MUTLULUĞU İÇİN NE YAPILMALI?

DENEYİM ÇEŞİTLENDİRMESİ Mey Diageo İK Direktörü Ülfet Baykent Uysal, ekip yönetiminin deneyim kazandıkça öğrenildiğini ve geliştiğini vurguluyor. Yöneticilerin deneyimlerini çeşitlendirmesi, farklı alanlarda kendilerini geliştirmesi ve özel çözümler sunması gerektiğini belirtiyor. Uysal, her yöneticinin kendi spesifik gelişim planları ve aksiyonları olması gerektiğine de vurgu yapıyor. Kendi esenliklerini ön planda tutmasının kritik olduğunu da anımsatıyor.

İŞ BİRLİĞİ Petrol Ofisi Grubu İK Direktörü Burcu Yüksel Kocagöz, orta kademe yöneticilerin daha verimli olabilmek için üst yönetimin yönlendirmesine ihtiyaç duyduğunu belirtiyor. İş birliğinin teşvik edilmesi ve farklı alanlardaki yeteneklerin bir araya gelerek sinerji yaratmasına fırsat tanınmasının da orta kademe yöneticiler için önemli olduğunu ifade ediyor.

YETKİLENDİRME HSBC Türkiye ve MENAT Uluslararası Ülkeler İK Genel Müdür Yardımcısı Funda Temoçin, gerekli becerilerin geliştirilmesinin kritik önem taşıdığını belirtiyor. Bu becerilerin geliştirilmesinde yöneticilere ileride nasıl fayda sağlayabilecekleri konusunda bilgi verilmesinin katkı sağlayacağını ifade ediyor. Üst yönetimin desteğiyle yöneticilerin farklı projelerde sorumluluk alarak farklı bakış açılarına sahip ekiplerle çalışma fırsatları elde etmesinin önemini vurguluyor.

MURAT GÜNAY / Eleman.net CEO
“GÜNLÜK OPERASYONLAR İLERİ GÖTÜREMEZ”

MAKRO DÜZEY Değişen jenerasyon ve kuşak çatışmalarıyla orta kademe yöneticilerin önemi son 10 yılda daha da arttı. Önceki yıllarda daha mikro düzeyde yönetim için kullanılan orta kademe yöneticiler artık şirketlerin geleceğinde rol oynamaya başladı.

HAREKETE GEÇİRİCİ Önceki yıllarda sadece görev tanımlarında kalıp günlük operasyonu yöneten bu yöneticiler artık ürün geliştirme, hedef belirleme, kendi departmanının geleceği ve şirketin geleceği için hem iç hem de dış müşterilerinden topladığı geri bildirimlerle üst düzey yönetimi harekete geçiriyor.

VİZYONERLİK Orta kademe yönetici günlük yönetimin dışına çıkıp daha büyük resme bakmak için vizyonerliğini üst seviyeye çıkarmalı. Günlük operasyon hiçbir yöneticiyi bir adım ileriye götürmezken uzun vadeli fikirler, işin maliyet ve karlılığına etki edecek çözümler geliştirmek basamakları hızla tırmanmasını sağlayabilir.

ÖZGÜRLÜK Daha fazla esneklik ve inisiyatif alabilmek için özgürlük bekliyorlar. İnisiyatif alamadıklarında yanlış da yapmıyorlar ve doğruyu sindirerek öğrenemiyorlar. Hata yapma özgürlüklerinin ve bu hatalardan öğrenme becerilerinin olması gerektiğini düşünüyorum.

Kimi işe almam

Capital Online

Hande Yavuz

hyavuz@capital.com.tr

Bugün liderlerin markajına girmeyen kişilerin negatif, gergin, kibirli ve empati yoksunları olarak ortak paydada buluşmaları şaşırtıcı değil. Örneğin Eczacıbaşı Topluluğu Yönetim Kurulu Başkanı Bülent Eczacıbaşı, gülmeyen insanlarla çalışmak istemiyor. Eti Yönetim Kurulu Üyesi Hakan Polatoğlu, kendi fikrine aşık olanlardan uzak duruyor. Amgen Türkiye Genel Müdürü Güldem Berkman da gergin, endişe seviyesi yüksek, sinirli insanları işe alma taraftarı değil.

DoorDash CEO`su ve Pinterest Yönetim Kurulu Üyesi Gokul Rajaram, asla işe almayacağı tek kişinin gergin insanlar olduğunu söylüyor. Yatırımcı ve girişimci Kevin O`Leary de işkolik olanlardan uzak durduğunu belirtiyor. “İşkoliklerle çalışmak istemem. Günün tamamını çalışarak geçiren bir kişi sizi sadece verimsiz kılar. Ben onun yerine iş ve hayatın diğer unsurları arasında denge kurabilen kişilerle çalışmak isterim” diyor. Türkiye`de de birçok patron ve yönetici kimlerle çalışmak istemediği konusunda net bir fikre sahip. Örneğin Eczacıbaşı Topluluğu Yönetim Kurulu Başkanı Bülent Eczacıbaşı, gülmeyen insanlarla çalışmak istemediğini dile getiriyor. “Asık suratla çalışma ortamını bozmaya kimsenin hakkı yok. İşverenlerin de çalışanlar için en huzurlu ortamı sağlaması gerekir” diye konuşuyor. İş dünyasının duayen patronlarından rahmetli Vehbi Koç da çok iş değiştirmiş kişilerden uzak durulması gerektiğini düşünür, işe alımda bir de şu tavsiyede bulunurdu: “İş hayatında daha önce devlet hizmetinde görev almış de��erli kimselerle tanıştım. Bu kişiler, okul veya üniversiteden mezun olur olmaz devlet hizmetine girdikleri ve bu hizmette yetiştikleri için özel sektöre geçtikleri zaman genellikle güçlük çekiyor.” 

DUYGUSAL ZEKAYA BAKIYOR 

Işıklar Holding Yönetim Kurulu Başkanı Rıza Kutlu Işık, duygusal zekası düşük kişileri işe almaktan kaçınıyor. Takım oyuncusu olmak için yüksek duygusal zekanın şart olduğunu belirten Işık, bunu da birebir görüşmelerde anlamaya çalışıyor. “Ayrıca kişilik testi de uyguluyoruz. Ben işe alımda en çok dürüstlük, liyakat ve yüksek duygusal zeka arıyorum” diye konuşuyor. HPE Türkiye Genel Müdürü Güngör Kaymak, her şeyi bildiğini iddia edenlerden, geçmişteki başarıları tek başına sahiplenip ekip arkadaşlarının katkılarına değer vermeyenlerden ve dinleme kusurlulardan uzak duruyor. Her şeyi bildiğini iddia edenlerin ekiplerini ve bulundukları ortamı her zaman domine etmeye çalışırken delegasyonda zorlanıp toksik etki yarattıklarını belirten Kaymak, “Geçmişteki başarıları tek başına sahiplenenlerin de ortak çalışma kültürü zayıftır, sinerji yaratmayı önemsemezler. Dinleme kusurlular, konuyu ve sorunu anlamak için yeterince zaman ayırmaz, satır aralarında verilen mesajları kaçırırlar” diyor. Kaymak, işe alım sürecinde adayı nasıl değerlendirdiğini şöyle paylaşıyor: “Geçmiş deneyimlerinden söz ederken seçtiği kelimelere ve kendisini nasıl konumladığına bakarım. Sohbet esnasında sorulan sorulara verdiği yanıtların konuyla ne kadar ilgili olduğuna bağlı olarak karşısındaki kişiyi ne düzeyde dinlediğine, kendisini nasıl ifade ettiğine dikkat ederim. Benim için dürüstlük, merak ve kurum kültürüne uyum kapasitesi önemli.” 

EMPATİ YOKSUNLARI TERCİH DIŞI 

Hasçelik CEO`su Naci Faydasıçok, empati yapamayan, karşısındakini dinlemeyen, aksiyona geçmekte yavaş olanlarla çalışmayı tercih etmiyor. İşe alımda kişilerin istediği özellikleri taşıyıp taşımadığına anlamak için referanslara baktığını belirten Faydasıçok, aynı zamanda ilk ayda çalışma performansının da kendisine fikir vermek için yettiğini dile getiriyor. İş insanı, işe alırken en dikkat ettiği ilk üç özelliğin de çalışkanlık, inisiyatif sahibi olmak ve yerine insan yetiştirmek olduğunu söylüyor. Mondelez International Türkiye Genel Müdürü İhsan Karagöz, işine tutkuyla bağlı olmayan kişilerin takımın bir parçası olamayacağını söylüyor. “İşini hırs ve tutkuyla yapanlar, kendi kariyerini yönetebilen, varmak istediği noktayı bilen kişiler” diyen Karakagöz, sözlerini şöyle sürdürüyor: “Bu bir ekip işi ve hepimiz bu ekibin parçasıyız. Farklılıklarımızdan beslenip öğrenirken bizi ortak hedef ve başarıya götüren şey, aynı hırs ve tutkuyla işimizi yapmamız. Bu yüzden, tüm ekibimde görmek istediğim ortak özellik hırsla ve tutkuyla işlerini yapmaları.” Yönetici, iş görüşmeleri yaparken de adayın görüşmesini nasıl yönettiğine dikkat ediyor. Kendi kariyer görüşmesini yönetemeyen kişinin işini hiç yönetemeyeceğine inanan Karakgöz, “Görüşme sürecine hakim, süreçte kaybolmayan, iletişimi empatiyle, net, istek ve hedeflerini duru bir şekilde ifade eden ve bu süreci doğru yönetebilen adayları tercih ediyorum. İşe alım süreçlerinde mutlaka görmek istediğim üç özellik “sonuç odaklılık, güçlü iletişim, azim ve dayanıklılık” diyor. 

ENDİŞELİLER İŞE ALINMIYOR 

Eti Yönetim Kurulu Üyesi Hakan Polatoğlu, kendi fikrine aşık olanlarla çalışmak istemiyor. Bu kişilerin öğrenmeye açık olmadığını, takım oyununa adapte olamadıklarını, inovasyon süreçlerine katkıda bulunamadıklarını belirten Polatoğlu, “Objektif değerlendirme de yapamıyorlar” diyor. Polatoğlu, işe alımda aradığı özelliklerin olup olmadığını anlamak için vaka analizi verip adayın bağlı olacağı yönetici karşısında sunum yapmasını veya fikir geliştirmesini istiyor. Birlikte çalışmayı tercih ettiği kişileri de şöyle tanımlıyor: “Hayattaki amacıyla şirket amacı uyumlu olan, yeni fikirlere açık, çok yönlü görüş kabiliyetine sahip kişilerle çalışmak isterim.” Amgen Türkiye Genel Müdürü Güldem Berkman da gergin, endişe seviyesi yüksek, sinirli insanları işe almak istemiyor. 32 yıllık deneyimine dayanarak çok yetenekli olsa bile bu tür insanların işlerinin kolay ilerlemediğini, daha da önemlisi çevrelerine toksik etkilerinin olduğunu gözlemlediğini dile getiren Berkman, işe alımda da bu konuya dikkat ettiğini söylüyor. Bunu nasıl yaptığını da şöyle paylaşıyor: “Vücut dili benim için çok önemli. Sanal ortamda dahi olsa kişinin endişe ve gerginlik seviyesini ayırt edebildiğimi düşünüyorum. Elbette her insan pamuk gibi sinirlerinden arınmış olsun, hayata hep pozitif baksın gibi bir beklentimiz de yok. Ancak normal sınırların üstünde bir gerginliğin kesinlikle işe ve ekibe negatif etkisi oluyor. Ben öğrenme çevikliği ve merak duygusu olan, şirket değerlerine uyumlu, pozitif bakış açısı olan kişilerle çalışmak istiyorum.” 

KİBİRLİLERİ İSTEMİYOR

Pernord Ricard 0rta Doğu, Kuzey Afrika ve Türkiye Yönetici Direktörü Selçuk Tümay da hayata bakış açısı karamsar ve negatif olanlardan uzak duruyor. “Negatif insanlar hem kendilerini hem çevrelerini aşağı çekerek demotive ediyor, şirket kültürü için toksik hale geliyorlar” diyen Tümay, adaylarda bu özelliklerin olup olmadığını ölçmek için mutlaka ofis dışında bir yemek organize ediyor, iş ortamı dışında adayı tanımaya çalışıyor. “Bunun dışında adayın aynı seviyede çalışacağı iş arkadaşlarıyla da görüşme organize ediyoruz. Benim için işe alacağım kişide en önem verdiğim üç özellik; pozitiflik, tutarlılık, sürekli öğrenme konusunda istekli olmak” diyor. Sarkuysan Yönetim Kurulu Başkanı Hayrettin Çaycı da kibirli ve gergin kişileri takımında istemiyor. Kibrin işi öğrenmeye engel olduğunu, gergin kişilerin de sorunla beslendiklerini dile getiren Çaycı, işe alımda sorular sorarak bu kişileri saptamaya çalışıyor. “Bu kişiler yapacakları işleri küçümseme duygusu taşır. İşe girişteki en basit sorularda bile açık verirler” diye konuşuyor. Çaycı, aradığı özellikleri şöyle paylaşıyor: “İşe alırken üzerinde durduğum en önemli üç özellik önemliyle önemsizi ayırma kabiliyeti, çalıştığı iş yerlerinde kazandığı aidiyet duygu seviyesi, grup çalışmasına ve çevresine uyum kabiliyeti.” 

FARKLI DEĞER ETKİSİ 

Horoz Lojistik İcra Kurulu Başkanı Taner Horoz, dikkate değer bir başarı elde etmenin takım işi olduğunu düşünüyor. Horoz, mevcut yönetim takımına uyum sağlayamayacağını fark ettiği, şirket kültürüne adapte olamayacak, farklı değerlere sahip birini işe almadığını söylüyor. “Bizim değer yapımızda bir yöneticinin başarılı olabilmesi, insan odaklı bir bakış açısıyla sürekli gelişimi kovalayan ve bunu da yenilikçi stratejilerle ve teknoloji desteğiyle hayata geçirebilecek yetkinlikte olmasıyla yakından ilişkili” diyen Horoz, takım arkadaşlarından kendi ekipleriyle ve dış paydaşlarla iyi ilişkiler içinde olmalarını, büyük resmi görmelerini bekliyor. Yeşilırmak Elektrik Dağıtım A.Ş. Yönetim Kurulu Üyesi Bilal Aslan, heyecanı olmayan, özgüven patlaması yaşayan adayı işe alırken biraz düşündüğünü, çünkü çok konuşanın az iş yaptığına inandığını belirtiyor. Özellikle yönetici adaylarını kişilik ve yetkinlik testlerine tâbi tuttuklarını anlatan Aslan, istikrara bakıyor. “Çok fazla iş değiştirene şüpheyle yaklaşırım. Benim için adayın kendi geleceğini o işte görüp görmediği önemli. Çünkü meslek olarak benimsemediğiniz işte başarı şansınız yoktur” diyor. Esbaş CEO`su Faruk Güler, iş birliği yapmaya isteksiz, düşük sorumluluk duygusu olan, empati yeteneği az, iletişimi zayıf, geçmişten kopamayan kişilerle çalışmak istemiyor. Çalışmak istediği kişide aradığı özellikleri şöyle sıralıyor: “İşin gerektirdiği teknik bilgi ve beceriye sahip, iletişim becerisi güçlü, motivasyon ve tutku sahibi, değişime açık, yaratıcı.” Ecovis Kapital Network Ortağı Kaan Özkan da empati yeteneğinden yoksun kişileri asla takımına almamaya gayret ediyor. Bu kişilerin duygusal zekadan da yoksun olduklarını dile getiren Özkan, “Bu insanlar her şirket için zararlı. Öncelikle insan ilişkileri çok zayıf olan bu kişiler, iş arkadaşlarının da motivasyon ve moralini bozar. Herhangi bir şirket içi toplantıda dahi açıkça görüş bildirmeyi ve analiz etmeyi bile zora sokarlar. Hele ki bu insanların müşterilerle teması tamamen sakıncalı ve şirket için zararlı” diyor.

“NEGATİF YERİNE POZİTİFİ SEÇİYORUM”
METE BUYURGAN / ÜLKER CEO`SU

DÜŞÜK ENERJİLİ Ekip arkadaşlarımı çalışma ortamını ve işimizi olumsuz yönde etkileyebilen negatif ve enerjisi düşük olanlar yerine pozitif, enerjisi yüksek olanlar arasından seçmeye gayret ediyorum. İşe alımlarda insan kaynakları ekibimiz uçtan uca oldukça hassas bir süreç yönetiyor.
belirlerken yetkinlik bazlı mülakatlar, iş odaklı envanterler, iş simülasyonları, kişilik ve şirket uyum envanterleri gibi birçok yöntem kullanıyoruz.

DÖRT STRATEJİ Tüm bunların yanında adayın, “kazanmak için mücadele et”, “sahayı sahiplen”, “her kuruşun değerini bil”, “yarını güçlendirmek için bugün yenilik yap” başlıklı dört ana stratejimize uyumunu ölçümleyerek şirketimize uygun olup olmadığına karar veriyoruz. İşe alırken en fazla aradığımız özelliklerse kişinin pozitif ve enerjisi yüksek olması, çeviklik ve dayanıklılık.

“MOBBING EĞİLİMLİLER ŞİRKETE DAHİL OLAMAZ”
AYŞEGÜL ADACA / AKTİF BANK GENEL MÜDÜRÜ

İŞ YAPMA İŞTAHI Aktif Bank olarak bizi diğer bankalardan ayıran özelliklerimizin başında, çok hızlı dönüşebilen bir organizasyon olmanın yanı sıra müthiş bir iş yapma hızı ve iştahı geliyor. Çevikliğimizi, başarılı bir organizasyon ve süreç yönetimiyle devam ettirmek iş listemizde öncelikli olarak yer alıyor. Dolayısıyla yeni yetenekleri ekibimize kazandırırken bu ahengi olumsuz etkileyecek özellikleri barındırma riski olan adayları süreçlerimizin dışında tutuyoruz.

AYRIMCILIK Bu kapsamda ekip çalışmasına uyum sağlayamama ve paylaşımcılığa uzak durma, bizim gibi takım oyununa önem veren ve çalışma modelinde bunu önceliklendiren bir yapı için kabul edilemeyen özelliklerin başında geliyor. Bunun yanında iş yaşamında kabul edilmesi mümkün olmayan ayrımcılık, mobbinge eğilim gibi özelliklere sahip kişilerin de hiçbir şekilde aday havuzumuza dahil olamayacağını eklemem gerekiyor. İşe alım süreçlerimizde unvan gruplarına bağlı oluşturulmuş teknik ve genel yetenek testlerimiz bulunuyor. Bu testler aracılığıyla kritik bulduğumuz özellikleri de tespit edebiliyor, adaylarımızı bu doğrultuda ölçümleyip işe alım süreçlerini buna göre yönetiyoruz.

“TAKIM OYUNCUSU OLMAYAN BİZİMLE ÇALIŞAMAZ”
TOLGA GÜRKAN ALLIANZ TÜRKİYE CEO`SU

ŞİRKET KÜLTÜRÜ Çalışma arkadaşlarımızla birlikte inşa ettiğimiz şirket kültürümüzde, bir takım gibi hareket edebilmeye çok önem veriyoruz. Dolayısıyla takım oyununun bir parçası olamayanlar bizimle çalışamaz.

DOĞRU İPUÇLARI İşe alım esnasında yapılan görüşmeler genellikle doğru ipuçlarını veriyor. Stratejimiz; iş tecrübesini doğru anlamak, takım çalışmasına yönelik geçmiş deneyimlerini dinleyip değerlendirmek ve genel olarak edindiğimiz izlenimlerden oluşuyor.

BÜYÜK RESMİ GÖRMEK Allianz Türkiye olarak, eşitlikçi, kapsayıcı, çevik, esnek ve Z kuşağının tercih ettiği şirket kültürümüzü güçlendirecek, yenilikçi ve öncü projelere odaklanıyoruz. Dolayısıyla bununla örtüşen pek çok kıstasımız var. Ancak ilk üç madde olarak, büyük resmi hesaba katarak düşünebilme, sade ve anlaşılır iletişim becerileri taşıma ve kalıcı etki yaratabilme özelliklerini sayabilirim.
 

“KENDİSİNİ FAZLA ÖVENLERİ DÜŞÜNMEM”
SERTAÇ ÜNAL / ÖZDİLEK HOLDİNG CEO`SU

İLETİŞİMİ ZAYIF OLANLAR Dürüstlük en önemli kriter. Bunun yanında iletişimi zayıf, dinlemekten çok konuşan, kendisini fazla öven, düşük enerjili ve negatif tavırlar sergileyen kişileri kesinlikle düşünmem.

ÖZEL SORULAR Sohbet havası oluşturmaya çalışırım. Hayata bakış açısını, önceliklerini, öğrenmeye olan tutkusunu öğrenmek için sorular sorarım. Örnek durumlar ortaya koyup nasıl hareket edeceğini öğrenmek isterim. Özeleştiri yapmasını isterim. Eleştiri yapıp tepkisine bakarım. İşe alırken önem verdiğim en önemli ilk üç özellik de dürüstlük, heyecan ve pozitif enerji.

Dosttan tedarik dönemi

Capital Online

Tuba İlze

tilze@capital.com.tr

Bu gelişme, tedarik zincirlerinde köklü değişimlere neden oldu. Friend shoring ve ally shoring kavramları da iş dünyasının gündemine işte böyle girdi. Dost veya müttefik ülkeden tedarik anlamına gelen bu yeni yaklaşım, önemli riskler kadar büyük fırsatlar da barındırıyor. Bu nedenle şirketler, üretim ve tedarik faaliyetlerini müttefik ve daha dostane ülkelere kaydırıyor. Bu eğilim hem dünyada hem Türkiye`de giderek yaygınlaşıyor.

Küreselleşmenin geçirdiği büyük dönüşüm her şeyi etkiliyor. Bu dönüşümün iş dünyasına kattığı yeni kavramlardan biri de friend/ally shoring, yani dost ve müttefik ülkeden tedarik. ABD Hazine Sekreteri Janet Yellen`in ifadesiyle COVID-19 pandemisi ve sonrasındaki Rusya-Ukrayna savaşının küresel ekonomi üzerindeki etkisinin önemli bir yansıması olan bu oluşumun en temel amacı, tedarik zincirini daha güvenilir ve dayanıklı kılmak. Dünya ekonomisinin bu dinamik döneminde “dost işi” ticaret kavramları, iş dünyasında yeni bir dönemi şekillendiriyor ve tedarik zinciri yönetimine yeni bir bakış açısı getiriyor. Bu yaklaşımın ilk etkilerini, ABD`li şirketlerin değişen stratejilerinde görmek mümkün. ABD`li şirketler, bugün yoğun olarak Çin dışındaki bölgelere tedarik zinciri taşıma baskısı hissediyor. Önde gelen elektronik üreticileri, “China plus one” modeli olarak adlandırılan bu stratejiyi uygulayarak Asya`nın farklı bölgelerine tesisler kuruyor, Doğu Avrupa ve Meksika gibi alternatif bölgelere yöneliyorlar. Özellikle büyük teknoloji şirketleri, Çin`e olan bağımlılıklarını azaltmak amacıyla üretim süreçlerini farklı ülkelere taşıma eğiliminde. Apple, Hindistan gibi ülkelerde bazı iPhone modellerini üretmeye başlarken büyük tedarikçilerden biri olan Foxconn Technology Group üretim kapasitesini farklı ülkelere yaymaya çalışıyor. Ancak bu stratejinin tam anlamıyla uygulanması uzun bir süreç gerektirebilir. Uzmanlara göre Apple`ın üretim kapasitesinin yalnızca yüzde 10`unu Çin dışına taşıması yaklaşık 8 yıl sürebilir. 

DİKEY KÜRESELLEŞME

Aslında tüm bu yaşananlar, dünyada dikey bir küreselleşme dönemini de başlatmış durumda. Bu konudaki görünümü en çarpıcı şekilde ortaya koyan ise Center for Innovating the Future (CIF) Kurucu Ortağı ve Jeopolitik Fütürist Abishur Prakash... Prakash, son kitabı “Dünya Dikeydir: Teknoloji Küreselleşmeyi Yeniden Nasıl Şekillendiriyor” ile küresel jeopolitik dinamiklerin etkilerini inceliyor, dünyanın jeopolitik blokların oluştuğu dikey küreselleşme dönemine girdiğini belirtiyor. Ülkelerin resmi ittifaklar veya ticaret koridorları aracılığıyla oluşturduğu yeni blokların tedarik zincirlerinden sürdürülebilirlik stratejilerine kadar birçok alanı yeniden şekillendirebilecek güçte olduğuna işaret eden Prakash, jeopolitik görünüme ilişkin düşüncelerini şu sözlerle paylaşıyor: “ABD, Hint-Pasifik bölgesinde Çin dışında bir tedarik zinciri oluşturma amacıyla Japonya, Güney Kore ve Tayvan gibi ülkelerle `Chip 4` adıyla yarı iletken ittifakını öneriyor. Çin yaptırımlara karşı koymak için ileri düzeyde bir Bitcoin madenciliği yongası geliştirerek bu ittifaka meydan okuyor. İsrail ve Birleşik Arap Emirlikleri, Hindistan ve ABD ile birlikte `I2U2` adıyla inovasyon odaklı bir jeopolitik blok oluşturmak için adımlar atıyor. Orta Asya`da Kazakistan ticaret akışını ve dijital ilişkileri yeniden tasarlayarak Avrasya genelinde etkisini artırmaya çalışıyor. Çin, Kuşak ve Yol Girişimi kapsamında Kuzey Koridoru`nu inşa ederek Asya ve Avrupa`yı birbirine bağlamayı hedefliyor. Kazakistan ise Asya ve Avrupa`yı Türkiye üzerinden birbirine bağlamak üzere `Orta Koridor` alternatifini sunuyor. Afrika, ilgi çeken bir bölge haline geliyor. Afrika Birliği (AU) kıtadaki şirketlere diğer ülkelere olan bağımlılıklarını azaltmalarını ve kendi kendilerine yetebilmelerini söylüyor.”

 YENİ DENGELER 

İşte bu tabloda friend-shoring stratejisi önem kazanıyor. Dünyada dengeler yeniden şekillenirken şirketler de üretim ve tedarik faaliyetlerini güvenilir müttefik ülkelere taşıma ve daha dostane kıyılara kaydırma eğiliminde. Ancak uzmanlara göre bu stratejinin uluslararası ticaret ve barışa etkisi karmaşık olabilir. Ekonomik kutuplaşma ve uluslararası ticaretin bölünmesine yol açabilir, ekonomik eşitsizlikleri artırabilir. Dünya Ticaret Örgütü`ne göre küresel ekonominin doğu ve batı bloklarına bölünmesi durumunda küresel GSYİH yıllık yüzde 5 oranında azalabilir. Korn Ferry Tedarik Zinciri Yetenek Optimizasyonu uygulamasının eş lideri Tom Wrobleski, friend/ally shoring gibi yaklaşımların son derece riskli olabileceğini belirterek ekliyor: “Taraf seçmek, istemeden başka ülkelerle kötü ilişkiler geliştirmenize yol açabilir. Uzun vadede şirketinizin lityum pil üretimi veya bilgisayar çipleri gibi stratejik metaller için bir ülkeye fazlasıyla bağımlı olması ters tepebilir. Tabii ki birçok firma tedarik zincirlerini uzun vadeli ortak ülkelerle sürdürmeye devam ediyor. Örneğin, birçok şirket hala Çin`de faaliyet gösteriyor. Friend/ally shoring stratejileri, avantajlarına rağmen karmaşık ve riskli olabilir. Bu stratejilerin uygulanması iş gücü, malzeme ve taşıma maliyetleri, sürdürülebilirlik ve vergi teşvikleri gibi birçok faktörü dikkate almayı gerektirir.” 

RİSKLER VE FIRSATLAR

Türk iş dünyası da bu önemli değişim karşısında nasıl pozisyon alınması gerektiğini, risklerin ve fırsatların neler olabileceğini analiz ediyor. Koç Holding CEO`su Levent Çakıroğlu, 2008 krizinden sonra yavaşlayan küreselleşmenin artık esaslı bir şekilde mahiyet değiştirmekte olduğunu ifade ediyor. Küresel ticaret ve yatırımlarda sürdürülebilirlik ve ülkeler arası ortak siyasi menfaatlerin giderek daha önemli karar kriterleri haline geldiğini ifade eden Çakıroğlu, tedarik zincirlerinde köklü bir değişim yaşandığına işaret ediyor. Faaliyet raporunda da bu konudaki görüşlerini yatırımcılarla şöyle paylaşıyor: “Pandemiden sonra daha da hızlanan bu dinamik, Ukrayna`daki savaşla birlikte neredeyse geri dönülemeyecek bir yöne evrildi. Friend shoring, ally shoring gibi özünde siyasi nitelikli ticari kavramlar da hayatımıza girdi. Küresel ticaretteki bu dönüşüm süreci, iş dünyası açısından önemli riskler kadar büyük fırsatlar anlamına da geliyor. Biz de Koç Topluluğu olarak geleceğe ilişkin stratejik referanslarımızı koruyarak küresel ticari düzenin yeniden şekillenen kurallarını dikkate alan uzun vadeli planlarımızı yapıyoruz. Böylesine belirsizliklerle dolu bir arka planda sağlıklı bilançomuz, çeşitlendirilmiş portföy yapımız, basiretli yönetimimiz ve sağlam iş stratejilerimiz sayesinde ilerliyoruz.” 

JEOSTRATEJİK ANALİZ YETENEĞİ

Uzun zamandır tüm grup şirketlerinin iş süreçlerini yeni dünyanın değişen anlayışına adapte ederek yönettiklerini ifade eden Doğanlar Holding Yönetim Kurulu Başkanı Davut Doğan, “Birçok farklı ülkede faaliyet göstermek bu alandaki kas gücünüzün de gelişmesine destek oluyor. Yurt dışı pazarlarda etkin rol oynayabilmek için jeostratejik analiz yeteneğini geliştirmeye üst seviyede önem veriyoruz. Fırsatları ve tehditleri sürekli olarak analiz ediyoruz” diyor. Stratejik olarak ani değişimlerden ziyade zamana yayılan akılcı bir revizyon sürecini takip etmeyi doğru bulduklarını ifade eden Doğan, “Belirli periyotlarla yaptığımız rekabet analizleriyle rakiplerimizin durumunu değerlendiriyoruz. Sonuçları analiz ederek orta vadeli hedeflerimize bağlı olarak belirlediğimiz stratejilerimize uygun aksiyonlarımızı gözden geçirip gerekli hallerde güncelliyoruz” diyor. Modern iş dünyasının hızla değişen dinamikleri, karmaşık riskler ve belirsizliklerle başa çıkma ihtiyacını doğuruyor. Bu dönüşümün sadece zorlukları değil, aynı zamanda tedarik zincirinin dayanıklılığını ve esnekliğini artırma potansiyelini de beraberinde getirdiğini söyleyen Kutes İcra Kurulu Başkanı Ali Esat Kutmangil, demir döküm ve talaşlı imalat sektörlerinin bu kavramları tedarik zinciri inovasyonları, riskin dağıtılması ve teknoloji paylaşımı perspektifinden ele alabileceğini vurguluyor. Kutmangil, iş dünyasının dönüşen dinamiklerine uyum sağlamanın ve tedarik zincirinin dayanıklılığını artırmanın sürdürülebilirlik ve inovasyonla yakından ilişkili olduğuna işaret ediyor. Sektördeki değişimlerin öncüsü olma hedefiyle hareket ettiklerini belirten Kutmangil, iklim değişikliği ve sürdürülebilirliği ana gündem maddeleri olarak benimsediklerini dile getiriyor. 

“ETKİLER DAHA GEÇ GÖRÜLECEK”

Marble Systems Yönetim Kurulu Başkan Yardımcısı Osman Turunç, mermer ve doğal taş sektörünün jeopolitik blokların etkisini en geç görecek sektörlerden biri olduğunu söylüyor. Turunç, “Tüm kamplaşma bitip yeniden inşa sürecine girildiği zaman jeopolitik bloklaşma ve bizim taraf olduğumuz blok, iş talebi üzerinde direkt etkili olacak” diyor. Turunç`a göre sektörel olarak yeniden inşa dönemine girilmesi gerekiyor. İş insanı, “Bu dönemde çok hızlı ve aktif hareket edip yeni inşa edilecek kısımlardaki talebe anında cevap verebilecek altyapı oluşturulması gibi tedbirler ve ihtimaller üzerinde duruyoruz” diye konuşuyor. Jeopolitik değişimlerin küresel ticareti nasıl etkilediğine dair tartışmalarda tahıl ticareti de kritik bir öneme sahip. Dünya ticaretinin rotaları değişirken ve tedarik zincirleri kısalırken Türkiye gibi ülkeler de tahıl ticaretinde yeni strateji arayışında. Eksim Holding Gıda Grubu Başkanı ve Eksun Gıda Genel Müdürü Ahmet Demir, tahıl ticaretinde dost ülke veya müttefik ülke prensiplerinin yetersiz kaldığı görüşünde. Buğday gibi hayati bir ürünün ticaretinin daha kapsamlı ve stratejik bir bakış açısı gerektirdiğini ifade eden Demir, “Türkiye, buğday ticaretinde önemli bir oyuncu olarak konumlanmış durumda. Karadeniz Tahıl Koridoru Anlaşması`nın sona ermesi, Türkiye`nin tahıl ticaretini yeni bir perspektiften ele almasını zorunlu kılıyor” diyor. Anlaşmanın yenilenmesini arzu ettiklerini fakat aksi bir durumda alternatif stratejiler ortaya koymanın da kaçınılmaz olduğunu belirten Demir, sözlerini şöyle sürdürüyor: “Rusya ve Ukrayna`dan buğday tedarikinin sağlıklı bir biçimde yapılamaması halinde Romanya, Bulgaristan ve Macaristan gibi yakın sevkiyat noktalarından veya Baltık ülkelerinden yararlanılabilir.”

“YERELLEŞTİRME STRATEJİSİ UYGULUYORUZ”
HALİM SIRÇANCI KASTAMONU ENTEGRE KÜRESEL TEDARİK ZİNCİRİ DİREKTÖRÜ

RASYONEL TEMELLER Ülkeler ve şirketler, ekonomik iş birliklerini temelde güven ve kazan-kazan prensipleri üzerine inşa etmeli. Bu düşünce, Adam Smith`ten günümüze gelen liberal ekonomi teorisinin temelini oluşturuyor. Serbest ticaret ve açık rekabetin uzun vadede ekonomik yarara hizmet edeceği savunuluyor. Bu nedenle ekonomik kararlar rasyonel temellere dayandırılmalı ve siyasi müdahalelerden kaçınılmalı. Biz de Kastamonu Entegre olarak, tedarik kaynaklarımızı seçerken rekabet avantajı sağlayabilecek güvenilir ülkelere ve tedarikçilere odaklanıyoruz.

 RİSKLERİ AZALTMAK Ancak zaman zaman ülkeler arası siyasi anlaşmazlıklar, küresel tedarik zincirlerinin kesintiye uğramasına neden olabiliyor. Özellikle Türkiye gibi ekonomik olarak güçsüz ülkeler, kendi menfaatlerine zarar verebilecek ambargolarla karşılaşabiliyor. Bu da ülke ekonomisini ve ticari kuruluşların geleceğini olumsuz etkiliyor. Bu riskleri azaltmak amacıyla Kastamonu Entegre olarak tedarik kaynaklarımızı çeşitlendiriyor, üretim lokasyonlarını dağıtık şekilde kuruyor ve yerlileştirme stratejileri uyguluyoruz.

TAŞIMA ARAÇLARINA YATIRIM Türkiye`nin jeopolitik avantajları ve sergilenen dengeli tutum, bazı sektörlerin kriz dönemlerinden güçlenerek  çıkabileceğini gösteriyor. Ancak son yıllardaki kur şokları ve yüksek enflasyon, beklenen ihracat patlamasını engelledi. Navlun maliyetlerinde yaşanan düşüş, uzak coğrafyalarla yeni ticari ilişkiler geliştirmek için fırsatlar sunuyor. Bu nedenle taşıma araçlarına yatırım yaparak tedarik güvencesi sağlamayı ve maliyetleri kontrol altında tutmayı hedefliyoruz.

“TEK KAYNAĞA BAĞIMLILIK RİSKLİ”
NAİL OLPAK DEİK BAŞKANI

ALTERNATİF STRATEJİLER Küresel tedarik zincirinde yaşanan bozulmalar öncelikle tedarik zincirinde tek kaynağa bağımlılığın riskli olduğunu gösteriyor. Ölçek ekonomisi altında maliyet avantajı gibi görünen bu durum, güncel jeopolitik gelişmelerin ardından işletmelerin faaliyetlerini sekteye uğratacak kadar riskli hale geldi. Bu durum yeni tedarik kavramlarını da beraberinde getirdi. Ülkelerin tedarik zincirlerini kısaltmak ve stratejik ürünlerdeki tedarik açıklarını kapatmak için alternatif stratejiler geliştirdiğini görüyoruz.

TÜRKİYE`NİN ÖNCELİĞİ Avrupa ülkeleri Çin`in kapalı olduğu dönemde siparişlerini daha yakın konumda bulunan Türkiye`ye kaydırarak tedarik zincirini kısalttı. Aynı zamanda, yoğun bir dönemde yaşanan yarı iletken ürün tedarik sorunları sonrasında yeni yarı iletken yatırımlarına girişti ve bu ürünü kendi ülkelerinde üretme niyetinde olduklarını gözlemliyoruz. Türkiye`nin tedarik zincirindeki aksamaları önlemeye yönelik üretime devam etme önceliği var. Bundan sonraki süreçte de üretim ve lojistikte aksamaya sebebiyet vermeden devam edilmesi önemli. Ülke olarak stratejik sektörlerde küresel tedarik zincirlerindeki aksamalardan en az şekilde etkilenmek için yatırımlarımızı hızlandırmak en temel önceliğimiz olmalı.

TARAFSIZLAR NE YAPACAK?
PROF. HAL BRANDS JOHN HOPKINS ÜNİVERSİTESİ İLERİ ULUSLARARASI ÇALIŞMALAR OKULU

STRATEJİK ÖNEM Uluslararası ticaretin yeniden şekillendiği bu süreç, tarafsız devletlerin stratejik önemini vurguluyor. Özellikle Basra Körfezi gibi zengin kaynaklara sahip ve üç kıtanın kesiştiği bir bölgede, ABD`nin tek bir ülkeye güvenmesi artık yeterli değil. Suudi Arabistan ve Birleşik Arap Emirlikleri gibi ülkeler giderek daha fazla Çin`e yöneliyor. Ukrayna`daki savaşa rağmen Rusya`yla ilişkilerini sürdürüyorlar. Önceden ABD ile komünizm karşıtlığı temelinde bağlantılı olan bu monarşiler, artık siyasi olarak rakipleriyle daha fazla örtüşüyor.

 “TÜRKİYE DENGELİ” Tarafsız devletler, çeşitli seçenekleri göz önünde bulundurarak rakip ittifaklar arasında denge sağlayarak her iki taraftan da en iyi fırsatları elde etmeyi amaçlıyor. Cumhurbaşkanı Recep Tayyip Erdoğan da dengeli bir oyun oynuyor. NATO üyesi olmasının yanı sıra Rusya`dan hava savunma sistemleri alıyor. Hem Ukrayna`ya destek oluyor hem Moskova`ya yaptırımlarda bulunuyor. Kafkasya`dan Afrika Boynuzu`na kadar geniş bir coğrafyada sık sık ABD`nin çıkarlarına zıt düşen çatışmalarda etkili rol oynuyor. Türkiye`nin tercihleri, Putin`in ekonomik baskılara tepkisi, NATO`nun gücü ve birliğiyle Orta Asya`dan Orta Doğu`ya uzanan jeopolitik dengeyi nasıl etkileyebileceğini belirleyecek.

“HİNDİSTAN VE MISIR ÖNE ÇIKIYOR”
ENGİN AKSOY YASED BAŞKANI

YATIRIM EĞİLİMLERİ DEĞİŞİYOR COVID-19`un küresel iş dünyasını etkisi altına aldığı bir dönemde uluslararası yatırım eğilimleri hızla evriliyor. Ally shoring ve friend shoring, near shoring, onshoring, reshoring gibi terimlerle ifade edilen uluslararası yatırım hareketlerinin coğrafi yakınlık etkisiyle dönüştüğü bir dönemdeyiz. Artan güvenlik endişeleri ally shoring ve friend shoring gibi yaklaşımların önemini artırıyor. Yatırımcılar, tedarik zincirlerinde müttefik ve dost ülkelerin ağırlığını artırarak güvenliklerini ve esnekliklerini artırma eğilimine giriyor.

YATIRIMLARIN YÖNÜ Geçtiğimiz günlerde açıklanan 2022 yılı verileri, uluslararası doğrudan yatırımların yönündeki değişimi gözler önüne seriyor. COVID-19 sonrası dönemde, özellikle sıfırdan yatırımlarda Çin`e yönelik azalışlar yaşanıyor. Bu bağlamda Hindistan ve Mısır gibi gelişmekte olan ülkelerin yatırımcıların ilgisini çektiği görülüyor. Türkiye benzeri ülkeler, ally shoring ve friend shoring gibi yeni yatırım yaklaşımlarıyla daha cazip hale geliyor. Özellikle yeni uluslararası doğrudan yatırımları çekme hedefinde bu yaklaşımların rolü büyük. Yatırım stratejilerinin şekillenmesinde bu eğilimlerin etkisi ve ülkenin rekabetçiliği önemli bir rol oynuyor.

 YASED PULSE ANKETİ Yatırım trendlerine ve beklentilerine dair YASED üyelerinin görüşlerini de içeren YASED PULSE anketi sonuçları, önümüzdeki dönemde iş birliklerini güçlendirmenin dışsal tehditlere karşı en önemli stratejilerden biri olarak öne çıktığını gösteriyor. İnovasyon, çalışan gelişimi, ürün/hizmet çeşitlendirmesi ve sürdürülebilirlik gibi alanlar da öncelikli stratejiler arasında yer alıyor. YASED olarak tedarik zinciri trendlerini ve fırsatlarını YASED Küresel Tedarik Zincirleri Platformu kapsamında ele alıyoruz. Ally shoring ve friend shoring kavramlarıyla rekabet üstünlüklerimize odaklanmamız gerektiğini düşünüyoruz. Sonuç olarak uluslararası yatırım trendlerinin hızla evrildiği bu dönemde, Türkiye`nin cazip bir yatırım destinasyonu olmaya devam etmesi için esneklik, rekabetçilik ve iş birlikleri önem arz ediyor.

İbre Online'a dönüyor

Capital Online

Hande Yavuz

hyavuz@capital.com.tr

Çok kanallı alışverişin yükselişe geçmesi online ve offline satışlarda yeni bir denge kurulmasını sağladı. Her ne kadar birçok şirket için online sepet tutarı offline`ın gerisinde kalsa da önümüzdeki dönemde pek çoğu bu konuda önemli bir yol kat etmenin peşinde. Hatta gelecek 5 yılda gelirlerinin yarısını online`dan elde etmeyi planlayanların sayısı hiç de az değil.

2022, perakende sektöründe pandemi etkisinin geride kaldığı güçlü bir büyüme yılı oldu. Bu ortamda tüketicinin satın alma davranışları değişmeye devam etti. Pandemide alışverişin online kanallara yönelmesi, bu yönde eğilimin kalıcı olup olmayacağını tartışmaya açmıştı. 2022`de başlayan normalleşme sürecinde tüketiciler gerçekten de mağazalara dönmeye başladı. Ancak online alışverişten de vazgeçmemeleri dikkat çekti. Hem dışarıda hayatın başlaması hem alışverişte deneyimin öne çıkmasıyla online ve fiziksel mağaza satışları da yeni bir dengeye oturdu. Örneğin gıda perakendeciliğinin en büyük şirketlerinden Migros`un online satışları toplam satışlardan yüzde 16 pay aldı. MigrosOne E-ticaret Operasyon Direktörü Yılmaz Çelimli, pandeminin online alışveriş yapanların dönüşümünü hızlandırmakla kalmadığını aynı zamanda büyük bir çoğunluğu online satın almaya ikna ettiğini söylüyor. “Bu değişim kalıcı oldu” diyen Çelimli, “Migros Sanal Market`in 81 ilde yaygınlaşmasıyla sadece 3 yılda 11 kat büyüdük” diye konuşuyor. Boyner Büyük Mağazacılık E-ticaret Genel Müdür Yardımcısı Efsun Janset Yılmaz, “2022, müşterimizle deneyim mağazacılığı konseptimizle geliştirdiğimiz organik etkileşimin yansımalarını gördüğümüz başarılı bir yıl oldu” diyor. Geçtiğimiz yıl online kanallardan gerçekleştirdikleri satışların tüm satışlardan yüzde 30 pay aldığını dile getiren Yılmaz, sözlerini şöyle sürdürüyor: “Geçtiğimiz yıl 1,5 milyona yakın yeni müşteri internet sitemize kaydoldu. 2022`yi Boyner`de e-ticaret odaklı büyük dönüşümün başlangıç yılı kabul ediyoruz. 2023 Boyner için e-ticarette sıçrama yılı olacak.” 

DEĞİŞİMİN YÖNÜ 

Perakendenin bu iki dev markasının yanında 2022 birçok şirket için e-ticarette dengeler açısından önemli bir yıldı. Silk and Cashmere CEO`su Ferhat Zamanpur, geçtiğimiz yıl online mağaza satış tutarlarının neredeyse offline mağaza satışına ulaştığını söylüyor. “Türkiye`de online kanallar markalar tarafından genellikle outlet ve indirim mecrası olarak kullanıldığından bu durum bizim için önemli ve kârlı bir başarı” diyen Zamanpur, sözlerini şöyle sürdürüyor: “Ayrıca 2023`te Türkiye`de cirosunun çoğunluğunu e-ticaretten yapan ilk marka olma hedefimiz var. Bu hedefe de silkandcashmere.co.uk sayfamızın açılmasıyla çok emin adımlarla ilerliyoruz.” Enza Home ve Yataş Bedding, 2022 yılında online kanallarında ciroda yüzde 200`lük büyüme gerçekleştirdi. Enza Home ve Yataş Bedding Pazarlama ve Satış Genel Müdür Yardımcısı Ayça Mutluer Bayraktar, böylece toplam satışlardan online`ın aldığı yüzde 5,5`lik payı yüzde 7,6`ya çıkardıklarını söylüyor. “Yurt dışı online satışlarını da düşündüğümüzde bu oran yüzde 10`un üzerine çıkıyor” diyor. Altınyıldız için de geçtiğimiz yıl yeni denge yılı oldu. Pandemide uygulanan hafta sonu kısıtlamaları ve müşterilerin kalabalık mekanlarda bulunmama hassasiyeti nedeniyle online satışların payının yüzde 35`ten 2021 yılında kısmi kontrollü dönemde, yüzde 28`e gerilediğini ifade eden Altınyıldız Classics ve BR Mağazacılık Online Kanallar ve Pazarlama Direktörü Onur Uluğ, “2022 yılındaysa tüm perakende satış ciromuzun yüzde 21`ini online kanallarımız gerçekleştirdi” diye konuşuyor. 

ODAKTA DENEYİM VAR

Şirketler hem fiziksel hem online kanallardaki güçlerini artırmak çalışmaya devam ediyor. Bu noktada teknoloji yatırımlarıyla deneyimi iyileştirmek öne çıkıyor. Altınyıldız Classics ve BR Mağazacılık, dijital müşteri deneyimini ve kolaylığını mağazadaki müşterilerine sunmaya odaklanıyor. Eş zamanlı olarak mağazalardaki koşulsuz müşteri mutluluğu politikalarını ve hizmet seviyelerini online kanallarına entegre etmeye çalıştıklarını belirten şirketin online kanallar ve pazarlama direktörü Onur Uluğ, “Elimizde omni-trade`i sağlayacak çok güçlü argümanlarımız bulunuyor. Manevra kabiliyeti yüksek ve her şeyiyle bize ait bir e-ticaret platformu, aplikasyonu ve orkestra şefi gibi çalışan bir `Gönderi Karar Destek Sistemi`miz var. Bu güç bizim müşterilerimize tüm kanallarda aynı bakış açısıyla yaklaşmamıza yardımcı oluyor. Bu sistem müşterimize nerede olursa olsun online satın aldığı ürünleri birkaç saat içinde ulaştırmamıza imkan tanırken offline müşterimizeyse dijital çözümler sunmamıza yardımcı olacak” diyor. Boyner son dönemde deneyim odaklı yeni nesil mağaza sayısını artırma stratejisiyle ilerliyor. Eş zamanlı olarak da online tarafta sundukları deneyimi de iyileştirmeye odaklandıklarını belirten Boyner Büyük Mağazacılık E-ticaret Genel Müdür Yardımcısı Efsun Janset Yılmaz, “Mağazalarımızda sunduğumuz bu alışveriş deneyiminin online kanallarımızda da aynı kullanıcı deneyimini yansıtacak şekilde devam etmesi için yatırım yapıyoruz. Hiper kişiselleştirmenin tüm olanaklarını yansıtabileceğimiz bir deneyim için son aşamaya geldik. All-Line satış kanalı yatırımlarımız, ortalama sepet büyüklüklerimiz, müşteri segmentlerimizdeki değişim gibi başarılarımızın yanı sıra teknolojik altyapı yatırımlarımızla ciddi yol aldık. Bu çalışmalarımızın sonucu olarak boyner.com.tr yenilenen yüzüyle ayrıcalıklı bir online deneyim yaşatmaya hazırlanıyor” diyor. 

ENTEGRE KAMPANYA DÖNEMİ

Ariş hem online hem offline satışları artırmak için dijital reklam bütçesinin tüm pazarlama bütçesindeki payını artırdı. Site trafiğindeki artışın offline mağaza trafiğini de doğru orantılı olarak artırdığını belirten Ariş Pırlanta Genel Müdürü Eda Güzeliş, tüm satış kanallarında omnichannel mantığıyla entegre kampanya kurguları yaptıklarını söylüyor. Güzeliş, yaklaşımlarının getirilerini de şöyle paylaşıyor: “Bu kurgularla online ve offline tarafta ciroyu artırıyoruz. Ariş Pırlanta olarak dijitalleşme çalışmalarımıza ağırlık vererek özellikle pandemi süreci ve devamında online müşterilerimizle her kanaldan iletişimi güçlü tutarak sadakat oranını yükseltmeye devam ediyoruz.” Enza, online`da altyapısını güçlendirirken, ürün yelpazesini güncelliyor, online`a özel ürünler sunuyor. Yaş ortalaması yüksek olan müşterilerinin kullanıcı deneyimini iyileştirmek için görsel ve yazı büyüklüğü üzerinde geliştirmeler yaptıklarını belirten Enza Home ve Yataş Bedding Pazarlama ve Satış Genel Müdür Yardımcısı Ayça Mutluer Bayraktar, “Ayrıca online mağazalarımızda ürün incelerken, ihtiyaç duyduklarında mağaza personellerimizle doğrudan görüşüp ürünler hakkında bilgi alabilecekleri altyapıyı geliştirmek üzere çalışıyoruz. Offline`daysa konsept mağazalarımızı artırırken, insan kaynağına yatırım yapıyoruz. Düzenlediğimiz kampanyalarla tüketicilere kaliteli ürünleri ulaşılabilir fiyatlarla sunuyoruz” diye konuşuyor. 

ETKİLİ UNSURLAR 

Aslında online satışlar uzun süredir artış eğilimindeydi. Özellikle online kanallara yapılan yatırımlar ve ödeme teknolojilerindeki gelişmeler bu alandaki büyümeyi tetikliyordu. Ancak hiç kuşkusuz pandemi bu artışı hiç olmadığı kadar hızlandırdı. Şirketlerde son 5 yılda yaşanan değişime bakıldığında da bu unsurun etkili olduğu ancak şirket özelinde bazı gelişmelerin de mevcut tabloda rol oynadığı görülüyor. Örneğin Faik Sönmez Yönetim Kurulu Başkanı Mete Sönmez, sepet tutarlarında son 5 yılda 3 kata yakın artışlar olduğunu belirtiyor. Sönmez bu artışta, gelişen, genişleyen ve her ihtiyaca çözüm sunan koleksiyonlarını müşterileriyle buluşturmalarının önemli etkisi olduğunu düşünüyor. Silk&Cashmere`in yaşadığı değişim ise perakende sektörünün radikal örneklerinden biri oldu. Pandemi etkisiyle değişen tüketici davranışları karşısında stratejik bir karar alarak mağaza sayısını revize eden şirket, daha az sayıda mağazada hizmet vermeye odaklandı. Şirketin CEO`su Ferhat Zamanpur, bu kararlarıyla ilgili olarak, “Daha az sayıda mağazada, daha kusursuz bir hizmet, e-ticaret alanında en yüksek hedef ve standartlarla ilerleme kararı aldık” diyor. Zamanpur, bu kararın etkisini de şöyle paylaşıyor: “Markamızı çok daha verimli ve sürdürülebilir yapan bu karar, online satışlarımızın yıllara dayanan sağlam altyapısı sayesinde bize bu kritik dönemde büyük güven verdi. Sonuç olarak hem online hem offline`da yaptığımız değişimler sonucunda daha az satış noktasına rağmen eski dönemleri aşan cirolar sayesinde başarıya erkenden ulaştık.” 

İDEAL ORAN NE? 

Her ne kadar şirketler online ve offline arasında yeni bir denge bulmaya çalışsa da aslında perakendenin farklı kategorilerinde online ve offline satışların toplam gelirden alması gereken pay konusunda ideal bir orandan bahsetmek de mümkün. Örneğin elektrikli ev aletleri sektörü adına konuşan Goldmaster CEO`su Sinan Bora, “Bizim sektörümüzde bu oran 3`te 1 online, 3`te 2 fiziksel mağaza satışlarıdır” diyor. Ariş Pırlanta Genel Müdürü Eda Güzeliş, mücevher sektöründe online`ın alması gereken ideal oranın yüzde 5-7 arasında olduğunu söylüyor. “Bu orana ulaşmak için önümüzdeki dönemde dijital yatırımlarımızı daha da artıracağız” diyor. Silk&Cashmere CEO`su Ferhat Zamanpur da gerekli ayarlamalar yapıldığında hazır giyimde fiziksel ve online satışlar arasında çok bir fark olmadan operasyonun yürüyebileceğine dikkat çekiyor. Fiziksel mağazada sunumdaki insan faktörünün bu mağazanın sepet ortalamasını yükseltse de online`da özellikle son yıllarda yaşanan teknolojik gelişmeler sayesinde bu farkın minimuma indirilebileceğine inanan Zamanpur, “Türkiye`de pek çok marka web sitesini hala daha outlet ve indirim odaklı kullandığından ne yazık ki bu konuda gelişmeler sınırlı. Doğru uygulamalar ve politikalar sayesinde silkandcashmere. com`da olduğu gibi farkın yüzde 10`un altına inebileceğini gördüm” diye konuşuyor.  

5 YILLIK HEDEFLER 

Son 5 yılda hızla yol alan online ve offline mağaza dengesinde gelecek 5 yılda nereye ulaşılacağına gelince… Bu konuda şirketler hızla yol almakta kararlı görünüyor. Boyner gelecek 5 yılda satışlarının yüzde 50`sinin online kanallardan gelmesini bekliyor. “Boyner`de mağazacılık yapmıyoruz, farklı hikayeler yazıyoruz. Bu hikayeyi online kanallarımız için de yazmaya başlıyoruz” diyen Boyner Büyük Mağazacılık E-ticaret Genel Müdür Yardımcısı Efsun Janset Yılmaz, online satışların artmasında mobil uygulamaların ve yeni e-ticaret kanallarına yapılan yatırımların etkisinin yüksek olduğunu söylüyor. “Örneğin Boyner Now, teknolojinin getirdiği imkanlardan aldığımız ilhamla Boyner deneyimini birleştirdiğimiz perakende sektöründe benzersiz bir uygulama. 90 dakikada istenilen bedende ürünler müşteri temsilcimiz tarafından teslim ediliyor, ürünler teslimat anında deneniyor ve beğenilen ürünlerin ödemesi kapıda yapılıyor. E-ticaret satışlarının yüzde 5`ine ulaşan Boyner Now, kullanıma sunulduğu ay itibarıyla satışlarında her ay büyüme ivmesini artırıyor. Global bir trend olarak kullanıcı dostu bu tür yenilikçi uygulamalar 5 yıl içinde çok daha çeşitlenecek ve online alışveriş alışkanlıklarını dönüştürecek” diyor. Faik Sönmez Yönetim Kurulu Başkanı Mete Sönmez, önümüzdeki dönemde müşteri davranışlarındaki değişime paralel olarak dijital alışverişin oranının artacağını düşünüyor. Sönmez, bu noktada müşterilerine daha iyi bir deneyim sunmak için hem dijital hem fiziksel mağazalarında operasyonlarını “omnichannel veya yeni yaklaşımla one-channel” bakış açısıyla yeniden ele alıp buna uygun şekilde planlama yaptıklarını söylüyor. Goldmaster da gelirlerinin yarısının online`dan gelmesini planlıyor. Goldmaster CEO`su Sinan Bora, “Buna yönelik, online olarak tüm pazaryerlerimizde görünürlüğümüzü ve çalışmalarımızı artırıyoruz” diyor. Altınyıldız Classics ve BR Mağazacılık Online Kanallar ve Pazarlama Direktörü Onur Uluğ, amaçlarının e-ticaretin büyümesini sürdürülebilir kılmak olduğunu söylüyor. Uluğ, “Hedeflerimizi tamamladığımızda, 5 yıl sonra e-ticaret faaliyetlerimizin toplam ciromuz içindeki payının yüzde 40 seviyelerine ulaşacağını öngörüyoruz” diye konuşuyor.

OPERASYONLARIMIZIN ÇAPINI BÜYÜTÜYORUZ
YILMAZ ÇELİMLİ / MİGROSONE E-TİCARET OPERASYON DİREKTÖRÜ

BİRLEŞME Migros olarak, bir yandan fiziksel mağaza yatırımlarımızı hız kesmeden sürdürürken online tarafta artan talebi karşılayabilmek adına operasyonlarımızın çapını hem etkin inovasyon yatırımlarımızla hem yeni hizmetler ve ek istihdamla büyütüyoruz. Migros Sanal Market, Migros Hemen, Macroonline ve Taze Direkt platformlarımızı online kanallardaki gelişimi artırmak amacıyla MigrosOne çatısı altında birleştirdik. Migros Sanal Market`in 81 ilde yaygınlaşmasıyla birlikte sadece 3 yılda 11 kat büyüdük.

ONLINE`IN PAYI Şirketin online satışlarının toplam satışlar içindeki payı tütün ve alkol ürünleri hariç olmak kaydıyla yüzde 16`ya ulaştı. Mobilden yapılan satışlar da online`daki toplam satışlarımızın yaklaşık yüzde 80`ini oluşturuyor. 40 bin çeşit ürünü müşterilerimize istedikleri zaman diliminde ya da 45 dakika içinde teslim alabilme olanağı sunuyoruz. Hızlı teslimat modelimiz Migros Hemen`in hizmet sunduğu il sayısını yaygınlaştırarak müşterilerimizin ihtiyaçlarını 30 dakikada karşılayabilmesini sağladık.

“YATIRIMLARI ARTIRIYORUZ” Bir diğer online platformumuz olan Macro Online da yenilenen sitesiyle artan talebe karşılık veriyor. En iyi alışveriş deneyimini sunabilmek, hız ve hizmet kapasitemizi artırmak için online alışverişe yatırımlarımızı gün geçtikçe daha da artıyoruz. Bu alanda yenilikçi projeleri hayata geçiriyoruz. Her gün artan ve birbirinin büyümesinde çarpan etkisi yaratan fiziki ve online kanallarımızı ve buradan sunduğumuz hizmetlerimizi geliştirerek müşterilerimize en iyi alışveriş deneyimini sunmaya devam edeceğiz.

İKİ SEPET TUTARI ARASINDA FARK KALMAYACAK
HİLAL SUERDEM KİĞILI YÖNETİM KURULU BAŞKAN YARDIMCISI

BEKLENTİNİN ÖTESİNDE 2022 yılında fiziksel mağaza satışlarımızın beklenenin üzerinde artması online mağaza sepet tutarına aynı oranda yansımadı, yüzde 10 seviyelerinde bir artış oldu. Özellikle pandeminin hayatımıza girmesiyle insanların bir anda online satışlara yönelmesi elbette satışlarımızda çok önemli artışlar sağladı. Hem offline hem online tarafta sepet tutarlarında önemli artış görüldü.

5 YILLIK PERFORMANS O nedenle son 5 yılda fiziksel mağaza sepet tutarında yüzde 380, online satıştaysa yüzde 85 artış sağladık. CRM kampanyalarının yanı sıra marka bilinirliliğini sürdürmek ve artırmak için geleneksel ve dijital kanal iletişimlerine ağırlık veriyoruz. Müşterilerimize “Görüntülü alışveriş deneyimi” ve “24 saat içinde ürün teslimi” ile her zaman yanlarında olarak yaşamlarını kolaylaştırıyoruz. Online pazar gittikçe büyüyecek ve 5 yıl sonra iki sepet tutarı arasında çok fark kalmayacak gibi görünüyor.

FİZİKSELDEKİ SEPET ORTALAMASI DAHA YÜKSEK
İSMAİL DOĞAN / DOĞANLAR MOBİLYA GRUBU CEO`SU

İLK GÖZE ÇARPAN ETKEN Halihazırda offline satış kanallarımızın toplam ciroya oranı yüzde 95 olarak gerçekleşiyor. Pandemi dönemini de değerlendirdiğimizde online satış hacminin büyümesiyle birlikte döşeme ve panel grubunda ciddi bir sepet artışı gözlemlendi. Müşterilerimiz oturma odası, yemek odası ve yatak odası olarak ürünleri koleksiyon ve takım şeklinde almaya başladı. Bu satın alımlar da sepet tutarının artışında ilk göze çarpan etken oldu. Uyku grubundaysa yatak alan müşterilerin ürüne uygun alez, çarşaf, nevresim ve yastık yorgan gibi ek ürünleri birlikte alarak sepetteki ürün adetini de artırdıklarını gözlemledik. Bu markalarımıza olan güvenin online satışta da oluştuğunu bizlere göstermiş oldu.

 “E-TİCARET SATIŞLARI YÜKSELECEK” Ancak fiziksel mağazalarımızın sepet ortalamalarının nispeten online mağazalarımıza göre daha yüksek olduğunu söyleyebiliriz. E-ticaret satışları yeni kuşakların üstün dijital okuryazarlık seviyesi ve online alışverişe yatkınlığıyla daha da yükselecek. Sitelerimizdeki kişiselleştirme ve artırılmış gerçeklik, sanal gerçeklik gibi ürünü evinizde görebileceğiniz uygulamalar, sanal tur gibi evinizden çıkmadan mağaza gezebileceğiniz imkanlar sunmak müşteriyi sitelere çekmeye devam edecek. Bu uygulamalar müşterilerin sadece bir ürün değil gördükleri odayı, evi almaya yani deneyimi satın almasını sağlayacak. Bu da sepetteki ürün adetinin ve sepet tutarının artacağını gösteriyor.

Müşteriyi anlama yarışı

Capital Online

Nil Dumansızoğlu

ndumansizoglu@capital.com.tr

Walmart, her saat 1 milyon müşteriden yaklaşık 2,5 petabayt veriyi boşuna toplamıyor. P&G, her yıl 20 bin araştırmayla 5 milyon tüketiciyle temas ediyor. İki şirket de yeni müşteriyi anlamak, değişimi zamanında tespit etmek için hem zaman hem para harcıyor. Türkiye`de de şirketler, pazar araştırmalarına büyük önem veriyor. 2022`de 550 araştırma yapan Ülker, geri bildirimlerle yeni ürünlerini şekillendiriyor. 450 araştırmaya imza atan Hayat Kimya, tüketici içgörüleri topluyor. Akbank, 100`ün üzerindeki araştırmayla bireysel müşteri deneyimini uçtan uca takip ediyor.

Dünyanın en büyük hızlı tüketim ürünleri şirketlerinden biri olan P&G, her yıl 20 binden fazla araştırma gerçekleştirerek 100`e yakın ülkede 5 milyondan fazla tüketiciyle görüşüyor. Nestle, haftada 200 bin tüketiciyle konuşuyor ve ayda 500 bin ürün incelemesini takip ederek milyonlarca tüketici etkileşimini analiz ediyor. Walmart, her saat 1 milyon müşteriden yaklaşık 2,5 petabayt yapılandırılmamış veri topluyor. Unilever, Coca-Cola, PepsiCo gibi şirketler, araştırmaya yılda birkaç yüz milyon dolar harcıyor. Müşterinin sesine kulak veren şirketlerin araştırma sonuçlarına göre yaptığı yatırımlar, ciddi bir maddi getiri de sağlıyor. Örneğin Philips ABD, pazar potansiyelini simüle etmek için ülke ülke, şehir şehir uyguladığı araştırmalar sonucunda elde ettiği bilgilerle ilgili ürün kategorilerindeki pazar payını yüzde 15`ten 19`a çıkardı. Türkiye`de de sektörünün önde gelen şirketleri, pazar araştırmalarıyla müşteriyi ve pazarı analiz ediyor. Araştırmalar, markaların önemli soruları yanıtlamasına ve işlerini büyütmek ve hedeflenen müşteri tabanına ulaşmak için en iyi stratejileri belirlemesine yardımcı oluyor. Bu sayede tüketicinin sadece aklına gelenden yola çıkarak değil, davranışlarını takip edip net bir şekilde ürün ve hizmet tasarım ve konumlandırmasını hedef kitlenin gerçek ihtiyaçlarına göre yapabiliyorlar. Ürün ya da hizmetin tasarım sürecinden markanın nasıl konumlandırılması gerektiğine, iletişimlerin tonu ve doğru mecraların seçiminden yapılan pazarlama yatırımlarının etkinliğinin ölçümlenmesine kadar tüm süreci ele alabiliyorlar. Bu kapsamda sadece geçen yıl Ülker 550, Hayat Kimya 450 ve Akbank 100 araştırma yaptı. Mey Diageo, Şölen ve Eti de 50`şer araştırmayla değişimin anlık takipçisi oldu. 

BÜTÇEDEN ÖNEMLİ PAY 

Şirketler işlerinin bugünü ve geleceği için kritik önem taşıyan araştırmalara pazarlama bütçesinden önemli bir pay da ayırıyor. Örneğin Ülker ve Hayat Kimya`da pazarlama bütçesinin yüzde 5`i araştırmalara harcanıyor. Şölen, Ar-Ge`yle birlikte cirosunun yüzde 4`ünü pazar araştırmaları için kullanıyor. Toplam pazarlama bütçesinden önemli bir payı araştırma faaliyetlerine ayıran Eti, yıl boyunca gerçekleştirdiği 50`den fazla araştırmayla hızlı değişen trendleri, çevresel ve ekonomik gelişmelerin yarattığı değişimi izliyor. Marka, ürün ve memnuniyet olmak üzere 20 civarında araştırma gerçekleştirdiklerini belirten Aksigorta Teknik, Reasürans ve Müşteri Deneyimi Genel Müdür Yardımcısı Metin Demirel, bu araştırmalar için pazarlama bütçesinin yaklaşık yüzde 10`unu kullandıklarını söylüyor. 2022 yılında düzenli olarak takip edilen marka sağlığı, hanehalkı paneli, Nielsen gibi araştırmalar dışında toplam 50`ye yakın ad-hoc araştırma gerçekleştirdiklerini anlatan Mey Diageo Pazarlama Direktörü Bahar Uçanlar, pazarlama bütçesinin yüzde 6`sını bu araştırmalara ayırdıklarını dile getiriyor. Tüketici perspektifini anlayabilmek adına yapılan tüm araştırmaların önemine dikkat çeken Dimes CMO`su Duygu Süleymanoğlu, şunları söylüyor: “Tüketicilerimizi daha yakından tanımak için araştırmaya dayalı içgörü ve öngörü, bizler için çok değerli. Düzenli bir şekilde araştırmalar gerçekleştiriyor pazarlama bütçemizin yüzde 4`ünü araştırmalara ayırıyoruz. 2022 yılında toplam 20 araştırma gerçekleştirdik.” 

BİNLERCE KİŞİYLE TEMAS 

Yapılan araştırmaların en doğru sonuçları vermesi için şirketler binlerce kişiyle birebir görüşmeler gerçekleştiriyor. Örneğin 2022`de 550 araştırma yaptıran Ülker, bu araştırmalar sayesinde yaklaşık 100 bin tüketiciyle görüştü. Ülker Tüketici Araştırmaları ve Ticari Araştırmalar Bölge Lideri Asya Ceyhun, “Yeni ürün testi için farklı bir model belirledik ve 200`den fazla yeni ürünü hedef kitle tüketicilerimizle test ettik. Sonucu olumlu çıkan ürünlerden yüzde 30`unu 2023 yılı planlarımıza aldık. İstanbul ilçeleri için yaptığımız özel perakende ve alışverişçi sepet analizleri gibi örnek çalışmalar, bizlere kategori ve markalar bazında fırsatları gösteriyor, uygulandığında etkili sonuçlar da aldırıyor” diyor. Bütünsel müşteri deneyimini uçtan uca araştırmalarla takip ettiklerini söyleyen Akbank Marka ve İletişim Başkanı Beril Alakoç, 2022`de, 100`ün üzerinde araştırma projesiyle 2,2 milyon müşterinin sesini dinlediklerini belirtiyor. Hayat Kimya da tüketici eğilimlerini görmek için ciddi sayıda araştırma yapan şirketlerden... 2022 yılında 13 ülkede 450`ye yakın araştırma yaptıklarını belirten Hayat Strateji ve Pazarlamadan Sorumlu Başkan Yardımcısı Aysel Aydın, bu kapsamda gerçekleştirdikleri 175 bin görüşmeyle yeni pazarlarda markaların konumlaması, mevcut pazarlardaysa inovasyon fikirleri üzerine tüketici içgörüleri topladıklarını söylüyor. Tüketicilerde daha bilinçli harcama ve tasarrufa eğilim söz konusu olduğunu belirten Aydın, şöyle devam ediyor: “Genel olarak toplum, pandemi sonrası eski sosyal hayatına dönmeye ve dışarıda daha fazla vakit geçirmeye çalışıyor. Sosyalleşme harcamalarını azaltmak durumunda kalanlarsa evde benzer deneyimler yaşamanın yollarını arıyor. Pandemiyle beraber iyi yaşam trendi söz konusu.” 

EN VERİMLİ ARAŞTIRMA 

Markalar pek çok konuda farklı araştırmalar yapsa da bazı çalışmalar onlara trendler konusunda çok önemli bilgiler veriyor. Ortaya çıkan verileri iyi analiz edenler önemli başarılar elde edebiliyor. Örneğin 2021 yılında 7 farklı araştırma yapan Penti, 2022 yılı stratejisi için araştırmaların çıktılarından yararlanarak yeni iletişim ve ürün stratejisini oluşturdu. En çok faydalandıkları araştırmalardan birinin Argus`la yapılan marka stratejisi ve sürdürülebilir yol haritası araştırması olduğunu belirten Penti CMO`su Cristina Polini, “Bunun sonucunda tüm kategorilerimizde hedeflediğimiz bütçenin yüzde 9 üzerinde satış gerçekleştirdik” diyor. Aksigorta Genel Müdür Yardımcısı Metin Demirel, kasko sigorta yaptırma oranlarındaki düşüşü anlamak için yaptıkları araştırma sonrasında, tüketicilerin daha önce tercih etmediği dar kapsamlı ürünlere eğiliminin arttığını tespit ettiklerini belirtiyor. Demirel, bu sayede yüzde 38`lik bir kümeyi hedeflemelerini sağlayacak, ekonomik bir kasko ürünü geliştirdiklerini söylüyor. KFC Türkiye CMO`su Özkan Özyavuz, Futurebright`la yürüttükleri çeyrek bazlı Marka Sağlığı araştırmasıyla gençlerin değişen tüketim alışkanlıklarını yakından takip ettiklerini anlatıyor. Bu araştırmanın kendileri açısından kazanımlarını şöyle paylaşıyor: “İçgörünün doğru iletişim stratejisiyle örülmesinin sonucunda, araştırmalarımız bize gençlerin tüketimlerinde dört kat artış olduğunu, buna ek olarak daha önce az tüketenlerin sık tüketici kategorisine geçtiğini gösteriyor. Gençler için kolay sipariş deneyimi ve ulaşılabilir fiyatlı kampanyalar önem kazanmış durumda. Buradan hareketle hem mobil uygulamamız ve web sitemizdeki tüketici deneyimini iyileştirdik hem kampanya odağımızı artırdık. Böylelikle kendi dijital kanallarımızdaki aylık ortalama fiş sayısı 5 katına çıkarken uygulama indirilme sayısı 2 kat artış gösterdi.” 

SONUÇLAR NE SÖYLÜYOR?

Şirketler, yaptıkları bu araştırmalarla tüketicinin nelerden etkilendiğini, bu etkiyle alışkanlıklarının nasıl değiştiğini ve nasıl aksiyon almaları gerektiğini de saptıyor. Örneğin Eti`nin araştırmalarına göre her geçen gün daha da zorlaşan ekonomik şartlar nedeniyle geleceğe dair beklentisi ve kaygısı sürekli artan bir toplumla karşı karşıyayız. Bu da daha planlı, bilinçli, ihtiyaç odaklı ve kıyaslamalı alışveriş yapan bir tüketici profilini beraberinde getiriyor. İndirim marketlerine ve market markalı ürünlere yönelim olsa da tüketiciler yenilik ve değer sunan markalı ürünleri tercih ediyor. Zorlaşan ekonomik şartlar nedeniyle eve alınan hızlı tüketim ürünlerinin miktarı azalırken atıştırmalık tüketiminde artış söz konusu. Müşteri Deneyimi Araştırması ve Marka Sağlığı Takip Araştırması`yla elde ettikleri sonuçlardan çok yararlandıklarını belirten Migros Ticaret Kurumsal Araştırmalar Grup Müdürü Sertan Kırlı, pandemi ve sonrasında sağlık konusunda daha hassas ve sürdürülebilirlik farkındalığı daha yüksek bir tüketiciyle karşı karşıya olduklarını söylüyor. Kaliteli, kaynağı belli, içeriği şeffaf ve uygun fiyatlı ürünlerin ön plana çıktığını belirten Kırlı, “Bunun yanında müşteriler ihtiyaç duydukları her ürünü hem fiziksel hem online kanallardan hızlı bir şekilde almak istiyor. Biz de tedarik ve lojistik altyapımızdan ve inovasyon temelli yatırımlarımızdan aldığımız güçle müşterilerimizin en iyi alışveriş deneyimini yaşamasını sağlıyoruz” diyor. Flormar Pazarlama Genel Müdür Yardımcısı Tuba Altunterim de yaptırdıkları Makyaj Tüketicileri Segmentasyon Araştırması`na göre pandeminin de etkisiyle kadınların makyaja bakış açısının değiştiğini gözlemlediklerini paylaşıyor. Altunterim, bu değişimi ve kendilerine etkisini şöyle anlatıyor: “Kadınların makyajı artık kendilerini başkalarına beğendirmek için değil, `modlarını yükseltmek` için önemli bir araç olarak tanımladıklarını gördük. Bu sonuç, yeni marka kimliğimizi oluştururken bize kılavuzluk eden en önemli tüketici iç görülerinden biri oldu.” 

2023`TE NEYİ İZLEYECEKLER? 

Bu yıl öne çıkan alanlardan biri online alışveriş olacak. Hayat Strateji ve Pazarlamadan Sorumlu Başkan Yardımcısı Aysel Aydın, 2023 yılında özellikle tüketicilerin online hareketlerini, bu platformlardaki paylaşımlarını, satın alım davranışlarını anlamaya odaklanacaklarını söylüyor. Karaca`nın 2023 gündeminde, şirketin yurt dışında büyüme stratejisi doğrultusunda yapacağı araştırmalar olacak. Yeni bir ülkeye girmeden önce alışkanlıklarını en iyi şekilde analiz etmeyi hedeflediklerini belirten Karaca Müşteriden Sorumlu Genel Müdürü Yardımcısı Dr. Erkut Baloğlu, “Tüm Avrupa`nın yemek yapma ve yeme alışkanlıklarına farklılıkları ve benzerlikleriyle hakim olmak istiyoruz” diyor. Dimes, gençleri anlamaya yönelik araştırmaları sürdürecek. Genç hedef kitlenin en çok yeni tat ve deneyimlere önem verdiğine dikkat çeken Dimes CMO`su Duygu Süleymanoğlu, onlardan aldıkları geri dönüşlerle yeni ürünler çıkacaklarını belirtiyor. Mey Diageo Pazarlama Direktörü Bahar Uçanlar, 2023 planlarıyla ilgili şöyle konuşuyor: “2023`te Türkiye`deki tüm alkollü içki tüketicilerini temsil edecek Tüketici Tercihleri Araştırması yapmayı planlıyoruz. Bu araştırmayla tüketicilerin kategori ve marka tercihlerinin arkasındaki motivasyonları, tüketim davranışlarını ve okazyonlarını haritalandırmayı hedefliyoruz. Alkollü içki sektöründe fiyat etkisi ve elastikiyetlerini anlamak, markalarımıza yapılan pazarlama yatırımlarının verimliliğini ölçmek, inovasyonlarımıza yönelik araştırmalar yapmak da planlarımız arasında yer alıyor.”

“KAMPANYALAR DAHA ÇOK TAKİP EDİLİYOR”
ORKUN GÜL AVON TÜRKİYE GENEL MÜDÜRÜ

GENÇLERİN BEKLENTİSİ 15-24 yaş gençler özelinde gerçekleştirdiğimiz Youngtrading araştırmamıza göre gençlerin yüzde 91`i, cilt bakımında doktor ve eczacıların önerilerine güvendiğini belirtiyor. Yüzde 84`üyse güzellik uzmanlarının yorumlarını, yüzde 81`i de ürünle ilgili yapılan yorumlara göre satın alma kararı verdiğini ifade ediyor. Bu kategori özelinde influencer`lar ve Instagram ünlülerinin tavsiyelerine olan güvense oldukça düşük çıkıyor. Instagram`da çok takipçili olan influencer`ların önerilerine güvenilmediği, daha az takipçili ve ürünleri gerçekten kullanıp denediğine inanılan hesapların önerilerinin güvenilir bulunduğu belirtiliyor.

YETİŞKİNLERİN DAVRANIŞI 25-55 yaş grubu (AB segmenti) özelinde yaptığımız kalitatif araştırmamızın sonuçlarına göreyse ekonomik krizle birlikte birçok kadın, satın alım alışkanlıklarının değiştiğini belirtiyor. Geçmişte aldıkları ürünlerin fiyatlarındaki hızlı artış nedeniyle fiyat ve kampanyaları daha dikkatli takip ettiklerini belirtiyorlar. Kullandıkları ürünlerde kampanya olduğunda stoklu satın alım, nadiren de olsa daha küçük ambalajlı ürünlere yönelim, risk almamak için daha önce bilmedikleri ya da kullanmadıkları markaları denemek için şans vermemek gibi önlemler alıyorlar. Özellikle kozmetik ürünlerinde bu durum halihazırda kullandıkları ve beğendikleri markalara olan bağlılıklarını artırıyor.

“PAZARYERİNE DÖNÜŞÜM SÜRECİNDE FAYDA SAĞLADI”
EBRU DARİP KOÇTAŞ PAZARLAMA VE DİJİTAL KANALLARDAN SORUMLU GENEL MÜDÜR YARDIMCISI

8 ÖNEMLİ ARAŞTIRMA 2022 yılında periyodik olarak takip ettiğimiz marka sağlığı araştırmasını ve farklı kanal, hizmetler sonrasında ölçümlediğimiz NPS araştırmalarımızı devam ettirdik. Bunun haricinde Koçtaş`ın küçük format Fix mağazalarını geliştirmek ve online pazaryeri dönüşümümüz için mağaza müşteri memnuniyetleri gibi konuları da içeren hem kantitatif hem kalitatif olmak üzere toplamda 8 farklı pazar araştırması gerçekleştirdik. Toplam pazarlama bütçemizin yüzde 2`sini bu araştırmalar için ayırdık.

MÜŞTERİ TERCİHİ Pazaryeri Dünyası Kalitatif Keşif Araştırması, Koçtaş`ın pazaryerine dönüşüm sürecinde kategori dinamikleri, tüketici ihtiyaç ve beklentileri, pazaryeri platformuna bakış açısı gibi konuları tüketici gözünden daha detaylı anlamamız için bize oldukça fayda sağladı. FutureBright`la hayata geçirdiğimiz bu araştırmada, müşterilerin satıcı ve kullanıcı yorumlarına dikkat ettiğini ve ürünlerin gerçekçi fotoğraflarını görmek istediğini fark ettik. Kargo şirketlerini seçebilmenin, nakliye-montaj için ek ücret vermemenin, iade süreçlerinin kafa karıştırmayacak netlikte olmasının müşteri beklentileri noktasında önemini gördük.

“DAVRANIŞSAL VERİ ÖNEM KAZANDI”
CAN KABLAN TWENTIFY ARAŞTIRMA MÜDÜRÜ

DOĞRU YATIRIM Yüksek medya enflasyonu, yüksek maliyet ve tüketicinin iletişim bombardımanı altında kaldığı mecraların ortaya çıkmasına neden oluyor. Bu nedenle doğru yatırımı yapmak ve doğru kitleye erişmek önem kazandı. Bu noktada davranışsal (pasif) veri daha da önemli oldu. Örneğin markanın granüler hedef kitlelerinin hangi iletişimlere maruz kaldığı ve bu iletişimlerin etkisini ölçmek bir zorunluluk haline geldi. Biz de bu yöndeki yatırımlarımızı geliştirerek markaların ihtiyacı olan içgörü ve ölçümleri en etkili şekilde sunmaya çalışıyoruz.

PETROL OFİSİ ÖRNEĞİ Örneğin Petrol Ofisi, ekim ayında başlattığı iletişim kampanyasının televizyon yatırımlarını AdGrade adını verdiğimiz pasif veri ölçüm yöntemimizle canlı olarak takip etti. Bu yöntemle hangi kitlenin hangi reklama, günün hangi saatinde maruz kaldığını ve bu reklamların tüketici davranışlarına nasıl yansıdığını ölçümleyebiliyoruz. Böylece müşterimiz kampanyanın markaya katkılarını detaylı şekilde ölçümleme şansı yakaladı. Bu hem halen devam eden kampanyanın verimliliğini artıracak aksiyonlara dönüştürüldü hem gelecekte yapılacak pazarlama yatırımları için yol gösterici nitelikte çıktılar elde edilmesini sağladı.

DR. ONUR YAPRAK P&G TÜRKİYE, KAFKASYA VE ORTA ASYA CMO`SU VE PAZARLAMADAN SORUMLU BAŞKAN YARDIMCISI

“20 BİNDEN FAZLA ARAŞTIRMA YAPIYORUZ”

TREND TESPİTİ Markalarımızın lider kalabilmesi için tüketiciyi anlamanın ne kadar önemli olduğunun bilinciyle hareket ediyor, her yıl 20 binden fazla araştırma gerçekleştirerek 100`e yakın ülkeden 5 milyondan fazla tüketiciyle görüşüyoruz. Türkiye`de de aynı tüketici beklentisini ölçmeye yönelik gerçekleştirdiğimiz araştırmalarda bugün öne çıkan ve geleceğe yönelik trendleri de tespit ediyoruz.

TÜKETİCİ NE İSTİYOR? Tüketicilerin “değer” hassasiyeti artık önemli bir trend. Tüketiciler verdiği paraya değen ürünler satın almak istiyor. Biz de yüksek kalitede ve yenilikçi ürünlerimizle ev ekonomisinde kaliteli ürün seçiminin önemini vurguluyoruz. Tüketicilere alışverişte yaptıkları tercihlerin sadece fiyat veya gramaj üzerinden değil, aynı zamanda sağlık ve verimlilik üzerinden oluşması gerektiğini söylüyoruz. Bu harcamalarda, kalite-fiyatperformans karşılaştırmasını doğru yapmak özellikle önemli.

Patronların 20 yaş iş tercihi

Capital Online

Nil Dumansızoğlu

ndumansizoglu@capital.com.tr

Sektörlerinde fark yaratan liderler, bugün 20`li yaşlarda genç bir girişimci olsa hangi alanda iş kurardı? Hüsnü Özyeğin, bu soruyu, “Dijital ekonomi” olarak yanıtlıyor. Abdulkadir Konukoğlu, yazılım ve bilişimin sektörlerinin dönüştürme gücüne dikkat çekiyor. Erol Tabanca ve Ahu Büyükuşoğlu Serter, sağlıklı gıdanın, önümüzdeki en kritik ve çözüm bulunması gereken konu olduğunu düşünüyor. Mehmet Kutman ise geleceğin sektörlerinin peşinden gideceğini söylüyor.

İlk işini 1970`lerde, cep telefonları ve internet hayatımıza girmeden çok önce kuran Virgin Group`un kurucusu Richard Branson, teknoloji sayesinde bugün her zamankinden daha fazla fırsat olduğuna inanıyor. “22 yaşında olsaydım teknolojinin sunduğu fırsatları kucaklardım. Günümüzde 22 yaşındakilerin çoğu, servet kazanmanın yolunun teknoloji işletmeleri kurmaktan geçtiğini düşünüyor, ancak daha geleneksel işler de unutulmamalı. Hala sarsılması gereken birçok farklı sektör var” diyor. Bill Gates ise Harvard Üniversitesi`nden ayrılıp bugün yeni bir şirket kuracak olsaydı, bunun yapay zekaya odaklanan bir şirket olacağını söylüyor. Biz de Türkiye`de fark yaratan iş liderlerine, “Bugün genç bir girişimci olsanız hangi alanda iş kurardınız” diye sorduk. İşte yanıtlar… 

GELECEĞİN İŞLERİ

Teknoloji odaklı işler liderlerin bugün en çok odaklandığı konuların başında geliyor. Global Yatırım Holding ve Global Ports Holding Yönetim Kurulu Başkanı Mehmet Kutman, genç bir girişimci olarak iş dünyasına bugün adım atsa geleceğin işlerine odaklanacağını söylüyor. Genç girişimcilere risk alarak fikirlerinden vazgeçmemelerini tavsiye eden Kutman, bu noktada Elon Musk örneğine dikkat çekiyor: “Elon Musk`ın annesi Maya Musk`ın bir röportajını okudum. Bugün dolar milyarderi olan Musk, gençliğinde bir test yapmış ve günde 1 dolarla yaşayabildiğini görmüş. `Günde 1 dolarla yaşayabildiğime göre kaybedecek hiçbir şeyim yok, bu parayı her şartta zaten kazanırım` demiş. Bu kararın, Musk`ın hayatını nasıl değiştirdiğini görüyoruz. Ben artık 61 yaşındayım ve ciddi riskler alamıyorum ancak gençler minimum geçimleri için gereken miktarı bulmalı ve alabildikleri kadar risk almalı.” Bugün Global Yatırım Holding, Jeff Bezos gibi sektörün ileri gelenlerinin de yatırım yaptığı Firefly, Overtime, Jumptuit, Blockfi, General Fusion ve V-Count gibi şirketlere yatırım yapıyor. Bu alanların geleceğin sektörleri olduğunu ifade eden Kutman, şöyle devam ediyor: “Reklamcılık, enerji, blockchain, yazılım gibi sektörlerin hızlı gelişmesini sürdüreceğini öngörüyorum. Bir örnek verecek olursak geçen günlerde ABD`de ilk kez füzyon ateşlemesi gerçekleştirildi. Dünyanın bu alandaki odağı artıyor. Bizim General Fusion`a olan yatırımımızı göz önüne aldığımızda uzun vadeli yatırım stratejilerimizin ne kadar isabetli olduğunu görüyoruz. Bu bir vizyon konusu. Yaratıcı düşünmek ve buna göre risk almak en önemli konu.” 

VEGAN YİYECEK İLGİSİ 

Sürdürülebilirlik ve gıda alanları da liderlerin fırsat gördüğü işlerden… Örneğin Polimeks Holding Yönetim Kurulu Başkanı Erol Tabanca, “Bugün yolun başında genç bir girişimci olsam kesinlikle sürdürebilirlik ve vegan yiyecek sektörleri ilgimi çekerdi” diyor. İnsan yaşamının daimi olması için tarımın ve üretimin daha iyi koşullarda, çevreye zarar vermeyecek şekilde gerçekleşmesi ve gelecek nesillerin de yaşamının korunması için çevresel sürdürebilirliğin çok önemli olduğunu düşünen Tabanca, sözlerine şöyle devam ediyor: “Sanayinin olumsuz etkilerini azaltmak adına sürdürülebilirlik kavramını hayatımızın her alanına sokmamız gerekiyor. Sadece günümüzü değil, 50 yıl sonrasını da düşünerek yapılan tarım ve üretim etkinlikleri sayesinde gelecek nesillerin yaşamı da kontrol altına alınabilir. İnsanlar etik, ekolojik ve sağlık gerekçeleriyle veganlığı tercih edebiliyor. Özellikle hayvan besiciliği, sera gazı salımının asıl kaynaklarından biri. Bununla beraber yeryüzündeki kara parçalarının otlağa dönüştürülmesi ve biyoçeşitliliğin azalması bakımından da önem taşıyor. Dünyada tarım topraklarının yüzde 68`i hayvan besiciliği amacıyla kullanılıyor. Hayvansal temelli beslenme ve üretimin, küresel ısınma üzerindeki etkisinin petrol endüstrisinden bile daha fazla olduğunu iddia eden pek çok bilimsel çalışma var. Ek olarak hayvancılık için yakılan ormanlar, yem üretmek için ayarlanan tarım arazileri gibi diğer etkenler de düşünüldüğünde, bir kilogram et bize son derece pahalıya mal oluyor. Uzun vadede veganlığın yaygınlaşması, tüketim amaçlı beslenen hayvan sayısının azalması dünyanın esenliği ve sürdürülebilir bir çevre için elzem bir gereklilik diye düşünüyorum.” 

SAĞLIKLI GIDADA FIRSAT VAR

Fark Holding Yönetim Kurulu Başkanı Ahu Büyükkuşoğlu Serter, gıda alanında fırsat görüyor. Sağlıklı ve organik gıdaya erişim kaynaklarını, toplumun her kesiminin ulaşabileceği noktaya getirmek gerektiğini belirten Serter, büyükşehirlerin getirdiği yoğunluktan ve yine büyük şehirlerde tarım faaliyetlerini yeteri kadar gerçekleştirecek alanların olmamasından kaynaklanan problemleri çözecek girişimlerin, bugün ve gelecekte fark yaratacağına inanıyor. Türkiye`nin birçok parametresini değerlendirdiğinde, yatırıma ve girişime açık çeşitli fırsatlar gördüğünü de sözlerine ekleyen Serter, şöyle devam ediyor: “Birçok insanın belirsizlik veya problem olarak gördüğü noktaları fırsata çevirmek, başarılı bir girişimcinin sırlarından biri. Bu dezavantajları kendi lehimize kullandığımızda, gerçekten hayata dokunan ve geleceği şekillendiren girişimlere imza atabileceğimize inanıyorum. Tabii ki kurucusu olduğum Arya Kadın Yatırım Platformu`nda da söylediğimiz gibi paranın cinsiyetinin olmadığının ve kadının yeni altın olduğunu ispatlama potansiyeli yüksek olan sektörler ve iş alanları odak noktam olurdu. Örnek verecek olursam mobilite ekosistemini geliştiren akıllı ulaşım teknolojileri ve sağlıklı gıdaya erişimi toplumun her kesimi için mümkün hale getiren girişim fırsatlarını değerlendirirdim. Hangimiz daha iyi bir gelecek için çalışmak istemeyiz ki? Herkes iyi bir gelecek için çalışmak, iyi bir geleceğin ortağı olmak ister. Aslında bahsettiğim iki alan da birbiriyle bağlantılı. Daha kaliteli, daha temiz havayla, daha güvenli yaşamamız ve tükenen kaynakları daha verimli kullanmamız için mobilite teknolojilerini kullanmamız ve geliştirmemiz şart.” 

YAZILIM VE BİLİŞİMİN CAZİBESİ

Pek çok lider, yazılım ve bilişim dünyasının getirdiklerini yakından izliyor. Bu alanda pek çok fırsat olduğunu düşünen NG Hotels Yönetim Kurulu Başkanı Hediye Güral Gür, “Genç ve yeni iş kuracak bir girişimci olsam bilişim sektörü ilgimi çekebilirdi. Gelişime çok açık ve büyüme potansiyeli çok yüksek bir alan” diyor. Sun Tekstil Yönetim Kurulu Başkanı Elvan Ünlütürk de teknolojinin getirdiği fırsatların değerlendirilmesi gerektiğini ifade ediyor. Ünlütürk`ün ilgisini en çok çeken alanlarsa sürdürülebilir malzeme ve materyaller oluşturmak için geliştirilen teknolojiler ve gıda alanında yapılan yenilikçi uygulamalar. Dünyanın önündeki iki ana gündemin bu konular olduğunu belirten Ünlütürk, yapılan çalışmaların diğer şirketler için de kıymetli olduğunu söylüyor. Kığılı Yönetim Kurulu Başkan Yardımcısı Hilal Suerdem, hızla büyüyen teknoloji dünyasında olmak, yeni yazılımlar geliştirerek insan hayatını kolaylaştıran, insan hayatına dokunan farklı çözümler üretmek ve geliştirmenin önemine dikkat çekiyor. Eğer genç bir girişimci olsa özellikle perakende dünyasına yeni çözümler getirecek girişimlere öncülük etmeyi çok isteyeceğini belirten Suerdem, şöyle konuşuyor: “Gelecek iş modellerine baktığımızda birçok fırsatı beraberinde sunan ve çok hızlı bir şekilde büyüyerek gelişen bu çağda, her sektörün adapte olabileceği teknolojiler sunuluyor. Bunun perakende tarafı daha çok ilgimi çektiği için perakende teknolojisinde ilerlemeyi tercih ederdim. Aslında aktif olarak birden fazla yatırımımız da bulunuyor. Örneğin Octopus, perakende sektöründe yenilikçi bir yaklaşım olduğu için dikkatimizi çekti.” 

İŞİNDEN VAZGEÇMEYENLER 

Bazı liderler de var oldukları sektörlerde bugün de fırsat görüyor. Örneğin Reysaş Yatırım Holding Yönetim Kurulu Başkanı Durmuş Döven, “Geçmişte lojistiğin önemini görüp bu yolda ilerlemek adına yaptığımız hamleler, bizi bugün sektörde çok iyi bir noktaya getirdi. Bu işi hiç yapmıyor olsaydım ve bugün yeni bir sektöre girecek olsaydım bu kesinlikle lojistik olurdu. Çünkü lojistik doğumdan mezara kadar olan tüm süreçlerde hayatımızda yer alıyor. Hayatın normal akışında, savaş ya da pek çok olağanüstü durumlarda hayatımızı kolaylaştıran ve hızlandıran en değerli ve kritik sektörlerden biri” diyor. Yeni iş fırsatları arayışında olan genç girişimcilere, tercih edecekleri sektör ne olursa olsun dünyadaki gelişmeleri, Türkiye`nin ekonomisini ve o sektörün dinamiklerini doğru okumak için kendilerine yatırım yapmalarını tavsiye eden Doğanlar Holding Yönetim Kurulu Başkanı Davut Doğan, kendi tecrübeleriyle ilgili şunları söylüyor: “Biz Doğanlar Holding olarak 4 farklı sektörde faaliyetteyiz. Yumurtaları tek sepete koymadık. Elbette lokomotif olan sektörler var ama çoklu yatırım her zaman kazandırır. Mobilya ve enerji, sonu olmayan ihtiyaçların başında geliyor. Mobilya bize rahmetli babamızın atölyesinin açtığı bir kapıydı ama büyütmek ve bu noktaya getirmek öngörü, yatırım ve çok çalışmakla oldu. Enerji, dünyanın en önemli ihtiyacı, bu sektörün önünde çok uzun bir yol var. İhtiyaç kadar fırsatlar da sonsuz. Bu iki sektöre yatırım yapmak o dönem için de doğruydu, bu dönem için de doğru karar. Altını tekrar çizmek isterim, bu dönemde yepyeni sektörler doğdu, araştırma ve iletişim doğru şekilde yapıldığında ve azim de elden bırakmamak şartıyla başarı mutlaka gelir.”

“GELECEĞİ ŞEKİLLENDİRİYOR”
HÜLYA GEDİK GEDİK HOLDİNGYÖNETİM KURULU BAŞKANI

YARATICILIK VE İNOVASYON Bugün yeni bir iş kuracak olsam teknoloji odaklı işlere yönelirdim. Yazılım, internet tabanlı hizmetler, e-ticaret gibi alanlara yatırım yapardım. Daha az sayıda ama nitelikli insanla hibrit ve hatta ofissiz çalışma düzeninin olduğu, yaratıcılığın ve inovasyonun öne çıktığı bir şirket kurardım. Artık dünyanın en değerli şirketleri arasında teknoloji şirketleri var. Bu şirketler muazzam kârlılıkların yanı sıra diğer tüm şirketlerin ve sektörlerin de geleceğini şekillendiriyor.

“HEPİMİZ ENTEGRE OLMALIYIZ” Bugün hepimiz teknolojik gelişmeleri işlerimize entegre etmek zorundayız. Sürdürülebilir bir büyüme, kârlı ve geleceği olan işler yaratmak için teknolojinin kullanımı elzem hale geldi. Piyasalardaki müthiş rekabette farklılaşmak, öne geçmek için yaratıcı, yenilikçi, esnek, hızlı ve vizyoner olmak gerekiyor. Teknoloji şirketlerinin bu konularda önde olduğunu ve gelecekte de önde olmaya devam edeceğini düşünüyorum.

“YAZILIM SEKTÖRÜNDE İŞ KURARDIM”
ABDULKADİR KONUKOĞLU SANKO HOLDİNG ONURSAL BAŞKANI

“HAYATIMIZA HÜKMEDİYOR” Bugün yeni bir iş kuracak genç bir girişimci olsaydım bu, yazılım alanında olurdu. Bilişim sektörü, artık hayatın her alanında var ve yazılım her alanda hayatımıza hükmediyor. Genel olarak girişimci bildiği ve hevesi olduğu işi yapmalı ama yazılım, o bilinen işlerin de olmazsa olmazı haline geliyor.

“GENÇLER DİKKATE ALMALI” Genç, yeni nesil girişimciler yazılımı dikkate almalı. Çünkü hemen her şey yazılımla hayata geçiriliyor. Yazılım artık üretim, savunma sanayi, bilişim ayrımı yapmadan her sektörün hareket noktası. Yapay zeka, insanlı ve özellikle insansız hava ve yer araçları yazılımın eseri.

“TEKNOLOJİ GİRİŞİMLERİNE ÖNEM VERİYORUM”
İBRAHİM ÇEÇEN IC HOLDİNG YÖNETİM KURULU BAŞKANI

TEMEL MOTİVASYON Kişisel bir ideal olarak küçük yaşlardan beri hem eğitim hem iş hayatımda daima ülkeme, doğduğum ve doyduğum topraklara ve milletime hizmet edebileceğim alanlarda çalışmayı kendime hedef edindim. Bugün faaliyet gösterdiğimiz inşaat, enerji, turizm, hava ve liman işletmeciliği gibi alanlarda, sektörlerimize öncülük ediyor, ülkemizin sosyal ve ekonomik gelişimine katkıda bulunmak için çalışıyoruz. Bu açıdan, gençlik dönemimde benimsediğim temel motivasyonum doğrultusunda çalışma imkanı bulmak benim için mutluluk kaynağı.

GENÇLERE TAVSİYE Gerek öğrenciliğim gerek yeni mezun olduğum dönemlerde teknoloji, iş dünyasında bugün olduğu kadar etkin ve belirleyici bir sektör olarak yer almıyordu ve bugünleri o koşullarda öngörebilmek de pek kolay değildi. Bu çerçevede şimdi dönüp baktığımda, özellikle teknoloji odaklı girişimlerle de ülkemize ve milletimize hizmet etmek için çalışırdım diye düşünüyorum. Gençlere tavsiyem, teknoloji alanında araştırmaya, geliştirmeye, girişimciliğe ve sadece tüketici değil üretici olarak da var olmaya gereken önemi vermeleri.

“DİJİTAL EKONOMİDE OLURDUM”
HÜSNÜ ÖZYEĞİN FİBA HOLDİNG KURUCUSU VE ONURSAL BAŞKANI

“ENDÜSTRİ MÜHENDİSİ OLURDUM” Bugün girişimci olsaydım mutlaka dijital ekonomide olmak isterdim. İlgilendiğim ilk ve tek sektör olurdu. Bugün büyüme potansiyeli orada. Üniversitede inşaat mühendisliği değil, endüstri ya da elektrik elektronik mühendisliği gibi dijital ekonomiye daha yakın bölümlerde okurdum.

“ÖĞRENCİLERİMİZİ YETİŞTİRİYORUZ” Ben kendimi bir şey kaçırmış gibi görmüyorum. Gençlere eğitim veriyorum. Özyeğin Üniversitesi`nde o konulara önem veriyorum. Türkiye`de ilk yapay zeka, veri tabanı programı konusunda master programını başlatan üniversite olduk. Öğrencilerimizi bugüne değil, geleceğin mesleklerine hazırlamak için büyük bir çaba sarf ediyoruz.

Sınır ötesi istihdam liderleri

Capital Online

Hande Yavuz Çalık

hyavuz@capital.com.tr

Bugün Koç Holding 21 bin 633, Anadolu Grubu 19 bin 200, LC Waikiki 16 bin kişilik sınır ötesi çalışana sahip. Bu gruplar çok kültürlü dev çalışan ordularını yönetmek için farklı stratejiler uyguluyor, tüm iş süreçlerini global bir bakış açısıyla tasarlıyor. İK`da çok kültürlülüğün gruplara kazanımı da çok. Bu kazanımların başında pazarlarda derinleşme fırsatı, geniş bir yetenek havuzu, yaratıcılık ve özgünlük konusunda rekabet avantajı elde etmek var.

Türk şirketleri sınırları aştıkça sınır ötesi istihdamları da hızla artırıyor. 105 bin 908 çalışanıyla Türkiye`nin özel sektörde en büyük istihdam yaratan grubu olan Koç Holding, yurt dışında 60`tan fazla üretim tesisi ve pazarlama şirketiyle 21 bin 633 kişilik bir çalışan ordusuna sahip. 80 bin çalışanı olan Anadolu Grubu da 19 ülkede, 37 farklı uyruktan 19 bin 200 kişilik çalışanıyla rekabet ediyor. Uluslararası marka satın alımlarına imza atan ve yurt dışındaki çok sayıda şirketiyle globalleşme yolunda son yıllarda hızlı adımlar atan Yıldız Holding`in de 75 bin çalışanının 15 bini yurt dışında bulunuyor. Öte yandan ulaştıkları global hacim nedeniyle yurt içinden daha fazla yurt dışında istihdam yaratan şirket ve gruplar da var. Örneğin toplam 20 bin çalışanı olan Yıldırım Group`un çalışanlarının yüzde 59`u yurt dışında. 12 bin 158 çalışanı olan Tekfen Holding`de 8 bin 634 kişi farklı ülkelerde çalışıyor. Tekfen Grup İnsan Kaynaklarından Sorumlu Başkan Yardımcısı Erhan Hersek, “Şu an Türkiye hariç 12 ülkede aktif çalışanımız bulunuyor” diyor. Hayat Holding`in 10 bin 333 çalışanının 6 bin 266`sı, Yeşim Grubu`nun 15 bin 50 çalışanının 9 bin 500`ü yurt dışında. Coğrafi olarak bakıldığında dünyanın dört bir yanına yayılmış Türk şirketleri için sınır olmadığı dikkat çekiyor. Yıldırım Group, 5 kıtada 55 ülkede 11 bin 800 çalışan istihdam ediyor. Colins`in toplam 5 bin çalışanının 3 bini, 39 ülkede yaklaşık 600 mağazada çalışıyor. 5 kıtada 93 ülkede faaliyet gösteren Defacto, yaklaşık 3`te 1`i yurt dışında olmak üzere 15 bini aşkın çalışana sahip. Tosyalı Holding`in 15 bin çalışanının 5 bini Cezayir, Angola ve Karadağ`da bulunuyor. Tosyalı Holding, bu üç ülkede Cezayir, Japonya, Mısır, Pakistan, Bangladeş, Hindistan, Angola, Senegal ve Karadağ vatandaşı olmak üzere birçok milletten çalışanı olduğunu bildiriyor. Kastamonu Entegre de Romanya, Bulgaristan, Rusya, İtalya, Bosna Hersek ve Amerika`da 3 bin 461 kişiyi istihdam ediyor. 

HİBRİT ÇÖZÜMLER

Geniş bir coğrafyada birbirinden farklı ülkelerde binlerce çalışan istihdam eden şirketlerin bu çeşitliliği nasıl yönettikleri de önemli. Bu konuda birçok şirket farklı uygulamaları devreye alıyor. Yeşim Grubu`nda şirket içi tüm yazışmalar İngilizce yapılıyor. Bursa merkez lokasyondaki tüm süreçlerini de diğer lokasyonlarındaki kültürlere uygun olacak şekilde hizaladıklarını belirten Yeşim Grup İK ve Organizasyonel Gelişimden Sorumlu Başkan Yardımcısı Behiç Gülşen, “Ölçme, değerlendirme ve eğitim gibi konularda dijitalleşme yatırımları yaparken kullanacağımız programların farklı dillerde uygulanabilir olmasına özen gösteriyoruz” diyor. Hayat Holding, bulunduğu coğrafyalarda İşveren Markası Stratejisi uyguluyor. “Çeşitliliği korumak ve bu çeşitlilikten beslenmek en önemli amaçlarımızdan biri” diyen Hayat Global İnsan Kaynakları Direktörü Alper Tokalp, “Bununla beraber çeşitliliği yönetebilmek adına farklı projeler geliştiriyoruz ve insan kaynaklarının temel süreçlerinde standardı sağlamak adına bulunduğumuz coğrafyalardaki çalışanlarımızın aynı deneyimi yaşaması için değer katacak değişiklikler yapıyoruz. Ayrıca tüm iştiraklerimizi ve her seviyede çalışanımızı kapsayan kültür araştırmaları gerçekleştiriyor, yol haritamızı buna göre şekillendiriyoruz” diye konuşuyor. Kastamonu Entegre`de merkez ofis İK organizasyonunda yurt dışı iştiraklerden sorumlu bir ekip bulunuyor. Tüm İK süreçlerinin global bakış açısıyla tasarlanması, ülke dinamiklerinin incelenmesi için yurt dışı İK ekiplerinin yakın temas halinde çalıştığını belirten Kastamonu Entegre Global İnsan Kaynakları Direktörü Selim Çelebi, “Bunun yanı sıra `Let`s Talk` adlı iletişim projemizle yurt dışı çalışanlarımızla dijital ortamda düzenli iletişim toplantıları yapıyoruz. Yerel dinamikleri dikkate alarak global iş yapış biçimlerimizi standardize edebilecek ve hibrit çözümler üretebilecek sistemler tasarlayarak kurum içi global entegrasyonlar gerçekleştiriyoruz” diye konuşuyor. 

ZORLUKLAR DA VAR 

Çok kültürlü çalışmak bazen şirketler için farklı zorluklar da yaratabiliyor. 33 farklı milletten çalışanı olan Tekfen Holding`in İK`dan sorumlu başkan yardımcısı Erhan Hersek, bu noktada yaşadıklarını şöyle paylaşıyor: “Taahhüt grubumuzun lokomotifi Tekfen İnşaat, farklı coğrafyalarda, farklı iklimlerde, zorluk seviyesi yüksek, büyük projeler üstleniyor. Tabii ki kültür farklılıklarına ya da ülkelere has çalışma koşullarına ve mevzuatına uyum sağlamak ilk etapta bizi zorlayabiliyor. Özellikle mavi yaka çalışan segmentinde dil bariyerine takıldığımız zamanlar oluyor. Baştaki bu uyum sürecini sağlama noktasında İngilizce konuşabilen bir saha ekibi oluşturmayı her zaman öncelikli hedefimiz olarak görüyoruz. Elbette her projede bu imkanı sağlamak mümkün değil. Bu durumda ekipler, istek ve önerilerini onlar adına en iyi şekilde ifade edebilecek bir kişiyi temsilci olarak seçiyor. Biz de bu sayede çalışanların taleplerini dil bariyerine takılmadan işleme alabiliyoruz” diyor. Gürok İnsan Kaynakları Grup Direktörü Abdurrahman Baş, İK stratejilerinde “evrensel değerler, yerel kurallar” ilkesini referans aldıklarını söylüyor. Bir çalışanın sergilediği hareketi değerlendirirken evrensel değerlerle ne kadar uyumlu olduğuna, yerel kuralları ne kadar gözettiğine dikkat ettiklerini dile getiren Baş, “Özellikle terfi değerlendirmelerimizde bu uyuma çok önem veriyoruz.” Abdi İbrahim, Türkiye`de ve yurt dışında kullandığı sistem altyapılarını İngilizce olarak, eğitim gelişim çözümlerini ise 4 farklı ana dil seçeneğiyle çalışanlarına sunuyor. Abdi İbrahim İnsan ve Kültür Grup Başkanı Deniz Daver, pandemi döneminde teknolojik gelişmelerin hızlanması ve çalışanlar tarafından süratle benimsenmesi sayesinde iletişim olanaklarının da çeşitlendiğine değiniyor. “Örneğin, sanal gözlük uygulamasıyla yurt dışında bulunan üretim tesislerimizdeki çalışanlarımızın teknik becerilerinin geliştirilmesi ve teknik sorunlara müdahale konusunda çok hızlı çözümler sunabiliyoruz” diye konuşuyor. 

UYUM ÖNEMLİ

Toplam gelirlerinin yüzde 61`ini yurt dışı satışlarından elde eden Eczacıbaşı Topluluğu`nun yurt dışında 1.800`ü aşkın çalışanı bulunuyor. Rusya`dan Almanya`ya, Fransa`dan Mısır`a farklı coğrafyalarda hizmet veren bir grup olarak çalışanlarının yerel kültür farklılıklarına ve beklentilerine dikkat ettiklerini belirten Eczacıbaşı Topluluğu İnsan Kaynakları Grup Başkanı Eylem Özgür, “İK stratejimiz; çeşitliliği çalışma hayatımızın her alanında ve İK süreçlerimizin tümünde desteklemek, farklı ihtiyaçları karşılayabilecek esneklikte olabilmek ve açık iletişim üzerine kurulu. Bu kültür ve strateji sayesinde farklı kültür ve çalışma biçimlerini yönetmekte karşımıza çıkabilecek zorlukları başarıyla yönetiyoruz. Liderlik eğitimlerimizi farklı ülkelerden yöneticilerimizle birlikte organize ederek farklı kültürlerin bir araya gelmesini destekliyoruz” diyor. Yıldırım Group çeşitlilik yönetiminde Matris organizasyon modelini benimsiyor. Merkezden globale hizalanmayı önemsediklerini belirten Yıldırım Group İnsan Kaynaklarından Sorumlu Grup Başkanı Osman Ünal, “Lokalden globale bilgi akışımızı canlı tutuyoruz. Lokalde göreve başlayan çalışanlarımızı İstanbul`da merkezimize oryantasyona davet ediyoruz. Takımlar arası sinerji oluşumunu hızlandırıyor, adaptasyonu kolaylaştırıyoruz” diye anlatıyor. Orhan Holding, yerel dinamikleri anlamak için tecrübe paylaşımını önemsiyor. Expat görevlendirmelerinin, proje bazlı çalışmalarda ekiplerin biraraya gelmesinin bu süreçleri kolaylaştırdığını belirten Orhan Holding Başkan Yardımcısı Ayşegül Orhan, sözlerini şöyle sürdürüyor: “Aynı ortamda, aynı şeyleri yaşamak ve bu şekilde ekip içindeki empatiyi güçlendirmek stratejimizin en önemli ayağı. Aynı şekilde yurt dışındaki çalışanlarımızın da Türkiye`ye gelmeleri için fırsatlar yaratmaya çalışıyoruz. Politikalarımızı belirlerken o ülke ve kültür hakkında uzman kişi ve kurumlardan danışmanlıklar alıyoruz. Merkezi kararlar yerine lokasyonun dinamiklerine uygun şekilde karar delegasyonuna önem veriyoruz.” 

“BAKIŞ AÇIMIZI GENİŞLETİYOR” 

Çok sayıda ülkede olmak, birçok kültürü bir arada yönetmenin şirketlere katkısı da çok. Bu katkıların başında kültürel zenginlik geliyor. 55 ülkede en az 72 farklı milletten çalışanlarının katkısıyla büyümenin kendileri için gurur verici olduğunu belirten Yıldırım Group İnsan Kaynaklarından Sorumlu Grup Başkanı Osman Ünal, “Çok kültürlülükten güç alıyoruz. Global olarak farklı şirketlerimizdeki iş modellerini karşılaştırıyoruz. Örnek olabilecek iyi uygulamaları yaygınlaştırıyoruz. Uygulamalardaki çeşitlilik de çalışanlarımızın profesyonel gelişim eğrilerinin dikey olmasını sağlıyor” diyor. Colin`s Global İnsan Kaynakları Operasyonları Grup Müdürü Burak Sezer, çeşitlilik ve kapsayıcılığın, global olarak büyüme stratejilerinde kendilerine rekabet üstünlüğü sağladığını ifade ediyor ve diğer kazanımları şöyle paylaşıyor: “Yurt dışında çalışanlarımız sayesinde edindiğimiz her tür deneyim bir başka operasyonda başarı hikayesi yazmamıza ilham veriyor. Bakış açımızı ve olaylara verdiğimiz reaksiyonu genişletiyor. Daha hızlı ve çevik hareket etmemizi sağlıyor. Ekipler arası iş birliği yapmayı geliştiriyor. Bununla birlikte çok kültürlülük hoşgörünün hakim olmasını kolaylaştıran bir durum. Dünya vatandaşı hissiyatımız perçinleniyor.” Defacto Mağazacılık ve Pazarlama Genel Müdürü Barış Sönmez de yerel pazarlarda lokal yeteneklere sahip olmanın kendilerine o bölgedeki ihtiyaçlar konusunda derin bir farkındalık sağladığını, global iş süreçlerine özellikle yaratıcılık anlamında değerli katkılar sunduğunu söylüyor. “Ayrıca 5 kıtada 93 ülkede faaliyet gösteriyor olmak geniş bir yetenek havuzundan faydalanmamızı sağlıyor. Sunduğumuz global iş fırsatları, yetenekleri şirkete kazandırmak ve şirkette tutundurmak anlamında da çok etkili oluyor” diyor.

OSMAN ALPTÜRER ANADOLU GRUBU İNSAN KAYNAKLARI BAŞKANI
“TEK TAKIM RUHUYLA ÇALIŞIYORUZ”

FARKLI UYRUK 80 binden fazla çalışanımızın yüzde 24`ü, yurt dışındaki operasyonlarımızda çalışıyor. 19 ülkede 37 farklı uyruktan çalışanımız bulunuyor. Bu nedenle farklı zaman dilimlerini, tatil ve özel günleri dikkate alarak planlarımızı yapıyoruz. Ortak dil olarak İngilizce`yi yurt dışı operasyonları olan grup şirketlerimizde kullanıyoruz. Ancak ortak toplantılarda ve birlikteliklerde gerekirse simultane çeviriyle herkesin kendi dilinde en iyi şekilde konuya hakim olmasını sağlıyoruz.

“ZORLUK DEĞİL GÜÇ” Geniş coğrafyayı bir zorluk olarak değil bir güç olarak görüyoruz. Farklı kültür ve çalışma biçimlerini Anadolu Grubu`nun kapsayıcı kültürü altında birleştiriyoruz. Kurucu felsefemiz olan ortak aklı bir çalışma prensibi olarak da benimsediğimiz için çalışanlarımız farklılıkları dile getirme ve gerekirse değişiklik yapma şansına sahip oluyor.

YETENEK HAVUZU Yetenek yönetimi anlamında çok daha geniş bir havuza sahibiz. Coğrafyamızda çalışan ve farklı güçlü yönlere sahip çalışanlarımızı farklı ülkelerde ve görevlerde bulundurarak hem çalışanlarımızın gelişimine katkı sağlıyoruz hem oluşan yetenek ihtiyaçlarına daha kolay cevap verebiliyoruz. Birçok açıdan çeşitlilik gösteren coğrafyamızda tek takım ruhu altında çalışıyoruz.

ŞENGÜL ARSLAN ŞİŞECAM İNSAN KAYNAKLARI GENEL MÜDÜR YARDIMCISI
“TEK ŞİŞECAM STRATEJİSİYLE YALINLAŞTIK”

14 ÜLKE 11 BİN ÇALIŞAN Şişecam bugün 4 kıtada, 14 ülkede, 24 bin çalışanıyla üretim yapan küresel bir kuruluş. Bu nedenle de bizim için yurt dışı kavramı aslında üretim ayak izimizin bulunduğu 14 ülkenin dışında kalan diğer ülkeleri ifade ediyor. Çalışanlarımızın 11 bini topluluk merkezimizin bulunduğu Türkiye`nin dışındaki tesislerimizde görev yapıyor. Faaliyet gösterdiğimiz tüm ülkelerin katılımıyla oluşturulan çevik proje takımlarımız tarafından yürütülen çalışmaların doğal bir sonucu olarak şirket ortak dilimiz İngilizce. Farklı faaliyet alanlarındaki şirketlerimizin Tek Şişecam stratejisi altında birleşmesi amacıyla başlattığımız dönüşüm sürecimizle birlikte organizasyon yapımız daha yalın ve anlaşılır hale gelmiş durumda.

ÖZEL STRATEJİLER Çok uluslu yapımız gereği, o bölgenin hassasiyetlerini, kültürünü, çalışanların önceliklerini, pazarın yapısını, tedarikçilerin iş yapış şekillerini gözeterek bölgeye özel stratejiler oluşturuyoruz. Farklı coğrafyalardaki çalışanlarımızın global imkanlardan eşit fırsatlarla yararlanmasını destekleyen İK stratejimiz kapsamında, deneyim çeşitliliğiyle yeniliği besleyerek sürdürülebilir performans ve başarı kültürünü güçlendiriyoruz. Uluslararası düzeyde kabul görmüş özel günlerle Şişecam`ın faaliyet gösterdiği ülkelerin 32 farklı yerel özel günlerine ilişkin kutlama, anma mesajları ve etkinlikler tüm ülkelerin yerel kültürleri dikkate alınarak kapsayıcı bir yaklaşımla yürütülüyor.

“FARKLI KÜLTÜR ÇEVİKLİĞİ BESLİYOR”
SERKAN KAPTAN TAV HAVALİMANLARI İCRA KURULU BAŞKANI

KÜRESEL AYAK İZİ TAV Havalimanları`nda toplam çalışan sayımız 36 bin 131. 29 ülkede yurt dışı operasyonlarında çalışan sayımız da 9 bin 56. Bugün 8 ülkede 15 havalimanı işletiyoruz. Servis şirketlerimizin ürün ve hizmetleriyle birlikte küresel ayak izimiz 29 ülkede 90 havalimanına ulaşıyor. Bir portföy yönetiyor olmak ve havalimanı işletmeciliği alanında uzman uluslararası bir yetenek havuzuna sahip olmak TAV`ın rekabette bir adım öne çıkmasını sağlıyor.

“YERELİ ÖNEMSİYORUZ” Grup içinde ortak bir kültür yaratmayı, bilgi ve deneyim paylaşımını bu nedenle çok önemsiyoruz. Geleneksel ve dijital iletişim araçlarını verimli şekilde kullanıyoruz. Grup genelinde iletişimin ana dili İngilizce, bununla birlikte bulunduğumuz coğrafyalarda yerel davranmayı önemsiyor, tüm çalışanlarımıza ulaşmak için o ülkenin dilini kullanıyoruz. Şirket içinde yürüttüğümüz mobilite programıyla sahip olduğumuz kültürel çeşitliliği grup içinde yaygınlaştırabiliyoruz.

İYİ ÖRNEKLER Farklı kültürlerden gelen çalışanlarımız olması çeşitliliği, çevikliği, fikir zenginliğini ve dolayısıyla inovasyonu besliyor. Tüm operasyonlarımızın odağında yolcu memnuniyeti yer alıyor. Yolcularımızın ihtiyaç ve beklentilerini yakından takip ederek inovatif çözümler sunmak üzere çalışıyoruz. Dünyanın en geniş havalimanı işletmeciliği platformunun bir parçasıyız. İyi örnekleri grup içinde yaygınlaştırmak için çaba harcıyoruz.

Efsane'lerden mükemmellik formülü

Capital Online

Tuba İlze

tilze@capital.com.tr 

Çoğu işletme yönetim uzmanına göre “mükemmel CEO” olmanın artık herkese uyan bir formülü yok. Hatta bu konuda şirket ve sektör bağımsız bir yaklaşım belirlemenin mümkün olmadığını düşünüyorlar. CEO Excellence kitabının yazarları Carolyn Dewar, Scott Keller ve Vikram Malhotra ise aynı görüşte değil. Onlara göre mükemmel CEO`ların ortak özellikleri hala var ve bunlar çok da karmaşık değil. Ancak değişmiş durumdalar. Netflix, Microsoft, Adidas, JPMorgan gibi şirketlerden 67 yüksek performanslı CEO`nun yöneticiliğe dair görüşleri de bu değişime ışık tutuyor. İşte 8 başlıkta efsane CEO`lardan mükemmel CEO olma formülleri…

Centre of Creative Leadership (Yaratıcı Liderlik Merkezi) araştırmasına göre son 20 yılda ilk 500 şirketin CEO`larının yüzde 30`u 3 yıldan az görev yaptı. Her 5 yeni CEO`dan 2`si görevdeki ilk 18 ayında başarısız oldu. Peki bir CEO`yu başarılı ve başarısız kılan özellikler hangileri? Dünyanın en iyi CEO`larının yöntemleri ve zihniyetleri neler? McKinsey & Company`nin 3 kıdemli ortağı Carolyn Dewar, Scott Keller ve Vikram Malhotra, CEO Excellence: The Six Mindsets That Distinguish The Best Leaders from the Rest (CEO Mükemmelliği: En İyi Liderleri Diğerlerinden Ayıran Altı Zihniyet) isimli kitaplarıyla bu soruların cevaplarını aradı. 67 yüksek performanslı CEO ile görüşen yazarlar sonuçları McKinsey`nin 70 ülke ve 24 sektörden 7 bin 800 CEO`ya ilişkin verileriyle eşleştirdi. Kitapta tam anlamıyla bir “ustalar geçidi” göze çarpıyor. Görüşme yapılan 67 CEO kaptan koltuğunda oturmanın zorluklarını ve bu zorlukları aşmanın yollarını anlatıyor. İyi liderleri diğerlerinden ayıran ipuçlarına yer vererek bir anlamda yeni dönem mükemmel liderin profilini de çizmiş oluyorlar. 

1 KRİZE DAYANMA YETENEĞİ 

Dijital dönüşüm, yetenek yönetimi, çeşitliliğin (diversity) sağlanması, sürdürülebilirlik, sosyal medyayla artan toplumsal kontrol, aktivizm ve benzeri etkenler CEO`ların rolünü giderek zorlaştırıyor. Zorlukları yönetmenin en iyi yolu hızlı hareket etmekten geçiyor. Krizlerle başa çıkmak için Warren Buffett`ın yaklaşımı: “Doğru anla, çabuk anla, içinden çık ve üstesinden gel.” Günümüzün önde gelen 67 CEO`su ise “Bir gram önlem, bir kilo tedaviye bedeldir” bakış açısıyla hareket ediyor. Ancak General Mills eski CEO`su Ken Powell`ın ifade ettiği gibi bazen bir kriz yaşadığınızı anlamak zor da olabilir. Powell, “Yaşadığınız kriz, her zaman COVID- 19 kadar belirgin olmayabiliyor. Şirketinizde uygulayacağınız düzenli stres testi, işletmenin daha dirençli olması için bir fırsat olabilir. Bu sayede görünmeyen ancak yaşanan krizlerin farkına varmak mümkün” diyor. Krizlerle baş etme döngüsü içinde CEO`ların çoğu yalnızlık duygusu da hissediyor. General Motors CEO`su Mary Barra, “CEO olmak, beklenmedik bir şekilde hissedilen yalnızlıktır. CEO olmadan önceki kariyerim boyunca liderlerimle düzenli bir diyaloğum oldu. Ve birdenbire gidecek bir liderim kalmadı” diye konuşuyor. 

2 ÇELİŞKİLER USTASI 

CEO`lar çoğu zaman farklı beklentilere sahip paydaşlarıyla bağ kurmak, işletmenin amaçlarıyla paydaş beklentileri arasında denge sağlamak zorunda kalıyor. Hatta günümüzde C seviyenin en fazla zorlandığı nokta bu. Yönetici sirkülasyonunu artıran etkenlerin başında da çelişkilerle başa çıkacak kadar usta CEO sayısının azlığı dikkat çekiyor. Paris merkezli küresel otomotiv tedarikçisi Valeo`nun CEO`su Jacques Aschenbroich de aynı görüşte. Aschenbroich, “CEO rolü, tüm çelişkilerin kesiştiği noktadır” diyor ve ekliyor: “CEO olarak sizden uzun vadeli performansa yatırım yapmanız beklenir. Ancak kısa vadeli sonuçlar elde etmenizi de isteyeceklerdir. Analizler gerçekleştirmeniz, buna karşın fırsatları yakalamak için hızlı hareket etmeniz gerekecektir. Geçmişe saygı duyarken geleceği şekillendirmeniz; hissedar değerini maksimize ederken de tüm paydaşlar için etki yaratmanız beklenecektir. Bunun yanında geribildirim isteyecek ve kabullenecek kadar alçakgönüllü olmanız, zor kararlar verecek kadar da özgüven sahibi olmanız gerekecektir.” 

3 DEĞİŞECEK KADAR CESUR

Vizyonu doğru belirlemek önemli. Ancak vizyonda yeri geldiğinde değişim yaratacak kadar yaratıcı ve cesur olmak da gerekiyor. En iyi CEO`ların ortak özelliklerine bakıldığında da bu durum öne çıkıyor. Mükemmel CEO`lar talihin cesurlardan yana olduğunun bilincinde. Bu nedenle de belirsizliklerden korkmak yerine onları kucaklamayı tercih ediyorlar. Bu kişiler kaderlerine razı olmaktansa şekillendirici olmayı seçiyor. En başarılı CEO`lar değiştirdikleri vizyon ifadeleri ve mottolar`a başarının tanımını da değiştiriyor. Örneğin Mastercard CEO`su Ajay Banga, “Ödemelerde kazan” mottosunu “Nakdi yok edeceğiz” olarak değiştirerek şirketin yönünü de farklı bir konuma taşıdı. GM CEO`su Mary Barra, “Küresel otomobil endüstrisinde kazanın” ifadesini “Ulaşımı dönüştürerek kazanın” olarak değiştirdi. Bu sayede günümüzde yaşanan küresel sıkıntılardan şirketini uzaklaştıran ve dönüşüme vurgu yapan fütürist bir vizyon belirlemiş oldu. Shiseido CEO`su Masahiko Uotani ise “Bir Japon güzellik ürünleri simgesi oluşturun” ifadesini “Japon mirasına sahip ikonik küresel güzellik markaları oluşturun” olarak değiştirdi. 

4 KÂR HER ŞEY DEĞİL 

En iyi CEO`lar, işlerinin ve pazarın çeşitli yönlerinin nerede kesiştiğine bakarak vizyonlarını oluşturuyor, kârın nereden geldiğine bakarak değil. Best Buy`ın eski CEO`su Hubert Joly, doğru yolun dört konunun kesişme noktasında olduğunu söylüyor: “Dünyanın neye ihtiyacı var? Nelerde iyisiniz? Nelere tutkuyla bağlısınız? Nasıl para kazanabilirsiniz?” Başarılı şirketlerin hiçbiri finansal sonuçlara odaklanmıyor. Kâr, vizyonlarına ulaşmanın bir sonucu. Allianz`ın CEO`su Oliver Bate, “Net kârı ikiye katlamam gerekiyor sözüyle kimseyi harekete geçiremezsiniz” diyor. Bu nedenle ortak ve anlamlı bir amaca doğru yol almak önemli hale geliyor. Amacın belirlenmesine dahil olan insanlar dahil olmayanlardan beş kat daha fazla destekleyici tutum sergiliyor. Medtronic CEO`su Bill George, “İnsanlar yaratılmasına yardımcı oldukları şeyi destekler” diyor. Best Buy eski CEO`su Hubert Joly bu görüşe katılıyor ve “Elbette bir plan oluşturmalısınız, ancak bu planı ekibinizle birlikte hazırlamalısınız. Planın mükemmel olması gerekmiyor. Anahtar nokta, enerji yaratmak ve enerjiyi yönetmek” diyor. 

5 AĞINIZI GENİŞLETİN 

Mükemmel CEO`ların bir başka ortak özelliği ise geleceğin neler getireceğine dair net görüşlere sahip olmaları. Bu görüşlerini oluştururken sadece araştırma ve analizlerden yararlanmıyorlar. İlgi alanlarını genişletiyor, farklı insanlarla bağlantılar kuruyor, çalışan ve müşteri etkileşimlerini önemsiyorlar. Geleceği yakalamak için hızlı ve her türlü değişime adapte olmaları gerektiğinin farkındalar. Ayrıca mükemmel CEO`ların çoğu, yıl içinde en az bir kez satın alma ya da satış operasyonu gerçekleştiriyor. Beklentileri, ihtiyaçları öngörerek pozisyonlarını ayarlıyorlar. DSM eski CEO`su Feike Sijbesma, “Sadece inovasyonla değil iş dünyasına yönelik her tür konuyla ilgili daha fazla okumaya başladım. Daha çok seyahat ediyorum. Birçok farklı kültürden ve farklı geçmişten insanla bağlantı kurmaya çalışıyorum. Bu sayede bir ağ oluşturmaya başladım” diyor. Lego`nun eski CEO`su Jorgen Vig Knudstorp ise yetişkin Lego hayranlarıyla günler süren konferanslara katıldığını ve yüzlerce kişiyle sohbet ederek bakış açısını genişlettiğini ifade ediyor. 

6 ZAMANLAMA VE VAZGEÇME KRİTİK

Başarılı CEO`lar zamanlamanın da öneminin farkında olarak karar alıyor. ICICI eski CEO`su KV Kamath, şirketlerindeki 90 gün kuralına dikkat çekerek “Bir şeyi yapacaksak 90 gün veya daha kısa sürede yaparız veya hiç yapmayız” diyor. GM CEO`su Mary Barra ise “Sorunlar kendi kendine küçülmez. Ekibime `Bir sorunu çözmek için en iyi zamanın o sorunu bildiğin an` olduğunu söylerim” ifadesinde bulunuyor. Mükemmel CEO`lar bir yandan hızlı karar veriyor, bir yandan da kararlarını metodik olarak inceliyorlar. Kimi zaman başarıyı yapılanların değil, yapılmayanların getirdiğinin farkındalar. Eğer mücadele edemeyecekleri bir sonuçla karşılaşma olasılığı görüyorlarsa vazgeçmeyi ve karar değiştirmeyi biliyorlar. Delphi Automotive eski CEO`su Rod O`Neal, başarılarının bir nedeninin yapmadıkları şeyler olduğunu söylüyor. Karar ağacı yöntemini kullanarak sonuçları metodik olarak incelediğini ifade ediyor ve “Çok farklı derecelerden sonuçların ne olacağına bakar, ne kadar uzak olursa olsun ortaya çıktığında hayatta kalamayacağımız bir olasılığa rastlarsak başka bir karar verirdik” diyor. 

7 BAĞ KURMAK ÖNEMLİ 

Günümüzün en zor konularının başında çeşitliliği yönetmek geliyor. Mükemmel CEO`ların kültürel değişimi ölçmenin yollarını buldukları göze çarpıyor. Caterpillar eski CEO`su Jim Owens, kültürü düzenli olarak ölçmek için anket yöntemini kullananlardan. “Şirket çalışanları eğer vizyonun ne olduğunu anlamazlarsa, onların hedefinize ulaşmanıza yardımcı olmalarını ya da sizi vizyonunuza doğru yönlendirmelerini nasıl beklersiniz?” diyor. Westpac eski CEO`su Gail Kelly, tüm ekibini haftada en az bir kez sohbet için aradığını söylüyor ve ekliyor: “Benim işim, insanların olabileceklerinin en iyisi olmalarını sağlamaktı. Bunu yapmak için onları tanımam, zayıflıklarını ve endişelerini anlamam gerekiyordu.” Adidas CEO`su Kasper Rorsted ise her ne kadar çok fazla yeni arkadaş edinmek istemese de iş yerinde arkadaş canlısı olmanın önemini kavradığını ifade ediyor. 

8 FARKLILIKLAR DEĞERLİ 

Mükemmel CEO`lar birlikte çalıştıkları yönetici pozisyonundaki kişileri adeta patronları gibi görüyor. Ecolab CEO`su Doug Baker, “Birdenbire patronun 13 farklı versiyonuna sahip oldum” diyor. Rollerini, yönetimde yer alan kişilerin işletmeye katkıda bulunmalarına yardımcı olmak olarak tanımlıyorlar. Home Depot eski CEO`su Frank Blake, “Benim önemsediğim konularla onların önemsediği konuları birbirine bağlayarak organizasyonu yukarıya taşımaya çalıştım” diyor. Itau Unibanco CEO`su Roberto Setubal, CEO`nun yakınında ondan korkmayan, fikirlerini söyleyebilen insanların olmasının önemine değiniyor. Mastercard eski CEO`su Ajay Banga da çevresinde farklı bakış açılarına sahip kişilerin bulunmasına değer veriyor. “Benim gibi görünmeyen, benim gibi yürümeyen, aynı okullara gitmeyen, aynı deneyimlere veya aynı geçmişe sahip olmayan insanların görüşlerini dinledim” diyor.

YAZARLARI ŞAŞIRTAN GERÇEKLER

CAROLYN DEWAR AYRICALIKLI DEĞİLLER “Konuştuğumuz CEO`ların çoğunun ayrıcalıklı bir yaşam içinde büyümemiş olması bizi çok şaşırttı. Bu kişilerde erken yaşta ve alt kademelerde başlayan kariyer yolculuğu alçakgönüllülükle bir araya gelmiş. Hepsi, “Kuruma ve müşterilere hizmet etmek için buradayım” diyordu sanki.”

SCOTT KELLER  GÖRÜNMEZ DEĞERLER “Büyük CEO`lar, cesur stratejilerinde kendilerine yardımcı olacak doğru ekibe ve yönetim kuruluna sahip olup olmadıklarını düşünerek işe başlar. Albert Einstein, `Sayılabilen ve elle tutulan şeyler önemli değildir. Önemli olan her şeyi görmek ve sayabilmek mümkün olmaz` demişti. CEO`ların çoğu da işletme yönetimde `yumuşak ve görünmez konular` olarak adlandırılan kültürün ve insanların öneminin farkında.”

VIKRAM MALHOTRA HİZMETKAR LİDERLER “Reed Hastings bize harika bir hizmetkar lider hikayesi anlattı. Netflix`i kurmadan önce mühendis olarak her gece geç saatlere kadar çalışırken çok sayıda kahve içtiğini ve ertesi gün geldiğinde bardakları yıkanmış olarak bulduğunu söyledi. Bir gün çok erken gittiğinde bardakları yıkayanın CEO olduğunu görmüş. CEO ona, “Bizim için o kadar çok şey yapıyorsun ki ben de sana böyle yardımcı olayım” cümlesi Reed`in liderliğinde etkili olmuş.”

ORTAK ÖZELLİKLERİ NELER? 

Aslında CEO`ların 6 temel sorumluluğu ve özelliği var. Mükemmel CEO`ların farklı yaklaşımlarına rağmen görev sürelerinin tüm aşamalarında 6 sorumluluğun tümüne anlamlı bir şekilde yöneldikleri görülüyor:

YÖN BELIRLEMEK: Şirketlerine bir istikamet belirliyorlar, gerektiğinde bu yönde değişime gitmekten çekinmiyorlar. ORGANIZASYONU UYUMLU HALE GETIRMEK: Kültür anketleri ve farklı kimlikleri bir arada buluşturma çalışmalarıyla uyuma özen gösteriyorlar.
LIDERLER ARACILIĞIYLA HAREKETE GEÇIRMEK: Üst kademede tüm değişimlerin benimsenmesini önemsiyorlar. Bu sayede şirkete yayılımın sağlıklı olacağına inanıyorlar.
YÖNETIM KURULUYLA BAĞ KURMAK: Tüm paydaşları etkin yönetmenin yanı sıra yönetim kurulunun isteklerine hassasiyet gösteriyorlar.
PAYDAŞLARLA BAĞLANTI KURMAK: Yönetim kurulu dışında kalan tüm paydaşların hakları ve istekleriyle yakından ilgileniyorlar.
BIREYSEL VERIMLILIĞI YÖNETMEK: Şirket içinde kişisel verimliliğin ön plana çıkması için çalışıyorlar.

6 CEO`DAN İŞTE DENGE STRATEJİLERİ

KBC CEO`SU JOHAN THIJS: “Belki bir ya da iki şeyi çok iyi yapabilirim ama hepsinde en iyisi değilim. Ama bu önemli değil, önemli olan tüm işleri dengeleyebilmem.”
CATERPILLAR ESKİ CEO`SU JIM OWENS: “Kişisel etkinliğin anahtarının yalnızca CEO`nun çözebileceği en kritik konulara öncelik vermek ve kalan görevleri devretmek olduğunu düşünüyorum.”
ADIDAS CEO`SU KASPER RORSTED: “Kaynak tahsisi en önemli konulardan biri. Bir CEO olarak sizi ilgilendirmeyen konulara kendinizi kaptırmanız kolaydır. Ancak kendinize zaman kısıtlamaları belirlerseniz neyin daha önemli olduğunu anlarsınız.”
GM CEO`SU MARY BARRA: “Kaynak tahsisinde sıfır tabanlı yaklaşım benimsiyorum. `Kullanabileceğimiz farklı bir iş modeli var mı? Ürünü başka bir yerden temin edebilir miyiz? Piyasadan çıkmamız mı gerekiyor?` sorularını sıklıkla soruyorum.” JPMORGAN CEO`SU JAMIE DIMON: “Yıllık bir bütçenin, iyi iş kararları almanın önüne geçmesine asla izin vermiyorum.” GOOGLE CEO`SU SUNDAR PICAR: “En iyi CEO`ların işlerini diğerlerinden neredeyse 3 kat daha sık beslediğini ve budadığını düşünüyorum. Akıl hocam Bill Campbell, `Yarattığın kadar öldür der` ve her pazartesi şu soruyu sorar: “Geçen hafta hangi bağları kopardın.”

Bağlılıkta müthiş erozyon

Capital Online

Tuba İlze

tilze@capital.com.tr 

Şirketlerde 5 yıl ve üzeri çalışan oranı ise 2015 yılına göre 10 puan düşmüş durumda. Uzmanlara göre değişen alışkanlıklar, farklı fırsat arayışı, artan girişimcilik kültürü çalışanların bağlılık oranını düşürüyor. Şirketler cephesinde ise kıdem hala önemli. Hatta İK yöneticileri bu uğurda geçmişe göre daha fazla çaba sarf ediyor, sadakate yönelik motive edici çalışmalar yapıp yan haklara ağırlık veriyorlar.

Araştırmalar açıkça ortaya koyuyor. İşe bağlılık oranında pandemiden sonra büyük bir düşüş söz konusu. Kariyer.net`in yaptığı çalışmaya göre 2021 yılında 1 yılını doldurmadan işinden ayrılanların oranı yüzde 52 gibi rekor bir düzeye ulaştı. Youthall`ın Capital Dergisi için 80 İK yöneticisiyle yaptığı ankete göre kıdemli çalışanlarda da önemli bir erozyon söz konusu. Öyle ki 2015 yılında 5 yıl ve üzeri çalışan oranını yüzde 48,1 olarak belirten İK temsilcileri, 2022 yılında bu oranın yüzde 38`e gerilediğini belirtiyor. 3-5 yıl çalışan oranında da aynı eğilimle; 2015 yılında yüzde 32,9 olan çalışan oranı, 2022`de yüzde 26,6`ya düşmüş durumda. Araştırmaların net olarak gösterdiği bu seyir, uzmanlara göre devam edecek. En önemlisi tüm dünyada enflasyonun, durgunluğun, belirsizliğin hakim olduğu bu dönemde dahi işletmeler çalışanları elde tutmanın zorlaştığını kabul ediyor. Oysa geçmiş veriler ekonomik kriz döneminde çalışanların işlerini kaybetme kaygısı yaşadıklarını ve çok fazla hareket etmediklerini gösteriyor. Çalışanlar için durum değişse de işletmeler açısından kıdem sürelerine verilen önem hala üst düzeyde. Yöneticiler şirket kültürünün en önemli unsurlarından birinin kıdem süresi olduğunu düşünüyor. Yaşanan sadakat erozyonunun önüne geçmek için ise yan haklar, anlam katma ihtiyacı, esnek çalışma ve beklentileri karşılama gibi konular üzerinde daha fazla çalışıyorlar. 

YENİ SEKTÖR ARAYIŞI 

McKinsey tarafından yapılan araştırmaya göre çalışanların yaklaşık yarısı mevcut işlerinden ayrılıp tamamen yeni bir sektöre geçiyor. Dünya genelinde son 2 yılda işlerinden ayrılanların sadece yüzde 35`i aynı sektörde yeni bir rol üstlendi. Çalışanların çoğu yeni dönemde kariyer gelişimlerinde farklı bir alana doğru sıçrama yapma konusunda daha özgüvenli hissediyor. Tek bir işverene bağlı olmaktansa iş-özel hayat dengesini daha rahat yönetebilecekleri ve birden fazla işverenle çalışabilecekleri bağımsız bir yapı insanlara daha cazip geliyor. Arzum İnsan Kaynaklarından Sorumlu Genel Müdür Yardımcısı Didem Oral, uzaktan ve evden çalışmayla birlikte kişilerin artık kolaylıkla bağımsız çalışma ve danışmanlık işlerine yönelebildiğini söylüyor. Bu dinamikler ışığında kıdem ortalama süresinin tüm sektörlerde olduğu gibi sektörlerinde de düşmesini beklediğini ifade ediyor ve ekliyor: “Biz de çalışan bağlılığı araştırma sonuçlarından yararlanarak çalışanların hayatını ve süreçleri kolaylaştıracak adımlar atmaya, açık iletişim sistemi yaratmaya, performans ve potansiyeli doğru yönetip çalışanlarımızın yaptıkları işte anlam bulmalarını sağlamaya odaklanıyoruz. Demografik yapıda Y kuşak ağırlıkta. Ancak Z kuşağı yoğun bir yapı olsaydı farklı uygulamalar hayata geçirmek durumunda kalabilirdik.” 

SON 2 YIL ETKİSİ

Son 2 yılda şirketlerin sergilediği yaklaşımlar da önümüzdeki yıllar üzerinde etkili olacak. Bu dönemde doğru ve öncü uygulamalarla çalışanını merkeze koyan şirketler için durumun tam tersi de olabileceğini vurgulayan Pfizer Türkiye Çalışan Deneyimi Direktörü Seda Tamur Oğralı, “Belirsizlik ortamı hâkimken kendini güvende hisseden çalışanlar şirketlerine daha çok bağlandı. Farklı bir hareketlilik öngörmüyoruz. Tam tersine geçtiğimiz dönemde ilaç sektörünün önemi yeniden hatırlandı. Hatta başka şirketlerde görev almak üzere aramızdan ayrılan çalışanlarımızdan dönenler de oldu. Öte yandan EYT`nin etkilerini gözlemlemek gerekecek” diyor. 2015 yılına oranla bu yıl ortalama kıdem süresinin yaklaşık yüzde 28 düştüğünü ifade eden Petrol Ofisi İK Direktörü Burcu Yüksel Kocagöz, bu değişimin kendileri için çok çarpıcı olmadığını ifade ediyor ve “Değişen istihdam piyasası dinamiklerinin doğal bir sonucu olarak görüyoruz. Tüm sektörlerde olduğu gibi enerji ve akaryakıt sektöründe de önemli değişiklikler gerçekleşti. Pandemi nedeniyle ortaya çıkan ekonomik zorluklar sektörü olumsuz etkilemiş olsa da özellikle Türkiye gibi enerji ihtiyacı büyük olan bir ülkede, bu sektörün önemi her zaman bakidir” diye konuşuyor. “Geçtiğimiz 7 yılın verilerini karşılaştırdığımızda, ortalama kıdem süresinin aynı seviyelerde kaldığını gözlemliyoruz” diyen Mercedes-Benz Türk İnsan Kaynakları Direktörü Betül Çorbacıoğlu Yaprak, pandemi sonrasında hareketliliğin daha çok artmasının ve yurt dışına yönelen iş gücünün sektörlerinde ortalama kıdem süresini etkileyeceğini düşündüklerini vurguluyor. 

SEKTÖREL DEĞİŞİM

Sadakat oranı sektöre göre de değişim gösteriyor. Özellikle bilişim, siber güvenlik gibi genç, büyüyen alanlarda kıdem ortalamasını uzun tutmak zorlaşıyor. ADEO İnsan Kaynakları Direktörü Zeynep Terim, “Çalışan yaş ortalamasının daha genç olduğu bu tür sektörlerde yetkinlik açısından kıdem süresinin önemi azalmasa da iş verenlerin beklentisini düşürmesi gerekeceğini öngörüyoruz” diyor. Terim`e göre bu süreçte fırsatları görebilen, nüansların farkına varabilen ve yenilikçi düşünebilen şirketler kıdem sürelerini uzatamasa da nitelikli iş gücünün devrini düşürebilirler. Tekstil sektöründe de kıdem sürelerinde azalma olduğunu ifade eden Yeşim Grup İnsan Kaynakları ve Organizasyonel Gelişim VP Behiç Gülşen, “Çalışanların daha esnek çalışma koşulları konusunda beklentisi yüksek. Birçok kurum çalışanlarına bu imkanı sunmak için çalışmalarını tamamladı ve uygulamaya başladı bile. Genç jenerasyon kıdeme değil, kariyere ve gelişime odaklanıyor” diyor. Hitit İnsan Kaynaklarından Sorumlu GMY Figen Dönder, “2021 yılı Bilişim 500 listesindeki en büyük 10 yazılım şirketinin ortalama kıdem süresi 2,7 yıl oldu. Önümüzdeki dönemde de benzer bir tablonun yaşanacak” ifadesinde bulunuyor. Fiziksel mağazacılığın hala önemini koruduğunu söyleyen Atasun Optik İnsan ve Kültür Direktörü Deniz Bilgiç Atik, ”İş gücümüzün büyük bölümünü mağaza çalışanları oluşturuyor. Çalışma arkadaşlarımızı kariyer yolculuklarında destekliyoruz. Şirket içi terfi oranımız yüzde 44 gibi oldukça yüksek bir oranda seyrediyor” diyor. Atik, kıdem süresinin kendileri için önemini hiçbir zaman yitirmeyeceğini de vurguluyor. 

JENERASYON FARKI 

Y kuşağının işi bırakma olasılığı X kuşağına göre iki kat daha fazla. Kuşaktaki hareketliliği ise EYT`nin daha da fazla etkilemesi bekleniyor. “Çalışanları elde tutmanın zorlaştığı bir süreçteyiz. Pandemi ve sonrasındaki yüksek enflasyonun çalışma hayatına yaptığı kısa ve orta vadeli etkiler çalışanların şirketlerden beklentilerinin farklılaşmasına neden oldu” diyen Kimpur İnsan Kaynakları Direktörü Türker Tuncer, yeni jenerasyonun çalışma hayatına katılımı ve beklentilerinin bu değişimin önemli katalizörlerinden birisi olduğunu vurguluyor. Tuncer, 2023-2030 döneminde vardiyalı çalışma için mavi yakalı çalışan bulmanın ve elde tutmanın zorlaşacağını, beyaz yakalı çalışanlarda ise nitelikli adayı çekme ve korumanın zorlaşacağını düşünüyor. AstraZeneca Türkiye İnsan Kaynakları Direktörü Feyza Aysan, genç jenerasyonun kariyerlerinde farklı deneyimleri daha hızlı yaşamayı tercih ettiğini söyleyerek “Bu da kıdem sürelerinde düşüşü beraberinde getirebiliyor. Tüm sektörlerde olduğu gibi ilaç sektöründe de bu yönde bir değişim gözlemliyoruz. Kıdem süresindeki düşüşün önümüzdeki yıllarda da devam edeceğini öngörüyoruz” diyor. Yeşim Grup İnsan Kaynakları ve Organizasyonel Gelişim VP Behiç Gülşen de kıdem süresi görece kısa olan yeni jenerasyonun potansiyeline alan açmayı önemsediklerini ve bağımsız potansiyele odaklanmayı tercih ettiklerini ifade ediyor. 

REFAH İÇİN ÇABA ARTIYOR

Kıdem süresini uzatmak ya da belirli bir oranda tutmak isteyen işletmelerin çalışan refahını artırmak üzere daha fazla çaba sarf etmesi gerekiyor. Kastamonu Entegre Global İnsan Kaynakları Direktörü Selim Çelebi, “Büyük ölçekli istifalar görülmese de pek çok çalışan daha iyi koşullarda işler için görüşmeler yaparak şirketlerini değiştiriyor. Şirketlerin çalışan memnuniyeti ve refahı için daha fazla çaba sarf edeceğini, çalışan bağlılığını artırmak için aksiyon alacağını öngörüyoruz” diyor. Pandemi sonrası çalışan deneyimini etkileyen faktörlerin başında; güvende hissetme, empati ve güçlü iletişim gibi beklentiler bulunduğuna değinen Çelebi, “Biz de çalışanlara odaklanarak insani dokunuşları artırmaya ve mevcut güven kültürünü korumaya devam etmek istiyoruz” diyor. Çalışanların yaptıkları işte artık anlam aradıklarını söyleyen Continental Türkiye İK Direktörü Dolunay Alsan, çalışanların esnek çalışma modeli olmayan işletmelerden çok net şekilde istifa etmeyi düşünebildiklerine dikkat çekiyor ve ekliyor: “Bu nedenle düşüş trendinin devam edeceğini söyleyebilirim. Kıdem ortalamasının azalmasıyla birlikte çalışanın çalıştığı süre boyunca deneyimleri, mutluluğu, refahı ve şirketine olan bağlılığı ve hissettikleri daha önemli olmaya başladı.” 

ZAMAN ALGISI DEĞİŞTİ

Multinet Up İnsan ve Kültür Direktörü Kader Şen de birçok insanın yeni anlam arayışına girdiğini, bunun bir sonucu olarak da kurumsal iş hayatının dinamiklerini sorguladığını söylüyor. Teknolojinin de etkisiyle iş süreçlerine uyum sağlama sürelerinin kısaldığını da hatırlatıyor. Zamanla olan ilişkimizin değiştiğini vurgulayan Şen, “Geçmişte işe aldığımız çalışanların katma değerli bir sonuç üretebilmesi için ortalama 1,5 yıl gibi bir süreye ihtiyaç duyarken bugün çalışanın kuruma çok daha hızlı uyum sağlayabildiğini görüyoruz. Zamanla olan ilişkimiz değişti. Kısa geçirilen bir çalışma dönemi geçmişteki uzun yıllara denk gelebiliyor” diyor. Kıdem sürelerindeki azalışın birçok farklı bileşeni söz konusu. Yemeksepeti İnsan Kaynaklarından Sorumlu Genel Müdür Yardımcısı Hande Yalgın, “Farklı kuşakların istihdamda daha fazla yer almaya başlaması, bunun bir getirisi olarak iletişim modellerinin değişmesi, beklenti ve ihtiyaçların geçmiş kuşaklara göre farklılaşması, yeni çalışma modelleri, liderlerden beklentiler, çalışan deneyimi, gelişim fırsatları bunlardan bazıları. Hızlı ticaret sektörü, bu faktörlerdeki etkiyi daha hızlı yaşayan, daha hızlı adapte olabilen bir dinamiğe sahip ve bu şekilde olmaya da devam edecek” diyor. 

AİDİYET DUYGUSU 

Şirket kıdemi yüksek olan çalışanların kurumsal hafızaya ve işleyişe olan katkıları düşünüldüğünde çalışan bağlılığının geçmişte olduğu gibi önemini koruyacağını öngören DenizBank İnsan Kaynakları ve Deniz Akademi Grubu Genel Müdür Yardımcısı Yavuz Elkin, “Özellikle uzaktan çalışma modellerinde yeni başlayan çalışanların adaptasyonu ve yaratılacak aidiyet duygusu açısından bu süreçlerin iyi planlanması gerekiyor. Ekip sinerjisinin sağlanması da oldukça önemli. Aidiyeti oluşmayan çalışanların tekrar farklı kurumlara gitme olasılığı daha yüksek. Yeni jenerasyonun diğer kuşaklardan daha farklı beklentilere sahip olmaları, öğrenme biçimlerindeki farklılıklar, hiyerarşik yapıları tercih etmemeleri, etki alanlarını artırma istekleri, risk algıları ve yeni kültürleri keşfetme istekleri kıdem sürelerinin azalmasına sebep oldu” diyor. Çalışma hayatında ve çalışanların beklentilerinde meydana gelen değişikliklere hızla adapte olabilmenin yolu, çevik olmaktan geçiyor. İş piyasasında yaşanan değişim ve hareketliliğin kıdem sürelerini düşüreceğini düşünen Mondelez International Türkiye İnsan Kaynakları Lideri Esra Boduroğlu, “İçinde bulunduğumuz yüksek sirkülasyon neticesinde şirketler pozisyonlarını en hızlı şekilde ve doğru adayla kapatmak için adeta birbiriyle yarışa giriyor ve işe girecek adayın hakim olduğu bir market yapısına bürünüyoruz. Hızlı adaptasyon büyük önem kazanıyor. Bunun için de çeviklik kasımızı çok iyi çalıştırmamız gerekiyor” diyor.

“EN ÖNEMLİ SEBEP DİJİTALLEŞME”
EMRE AYKAN YOUTHALL CEO

STRATEJİYE ETKİ “Sessiz İstifa”, “Büyük İstifa” gibi trendler, geçtiğimiz yıllara göre kıdem süresindeki azalmayı tetiklemiş durumda. Önümüzdeki dönem; işe alım stratejilerini kurgularken çalışanların bu değişen bakış açısının farkında olmak daha fazla önem kazanacak. Özellikle genç yetenek işe alımında danışmanlık yaptığımız şirketlerle ürettiğimiz projelerde, gençlerin değişen beklentileri üzerine esnek çalışma ortamı, yan haklar ve beceri geliştirmeye yönelik eğitim programlarımızla çalışma süresinin uzamasına etki edebilecek faaliyetler gerçekleştirmeye devam ediyoruz.

ORTAK NOKTA Dünyada ve ülkemizde değişen koşullar, değişen ihtiyaçları da getirdi. Kıdem süresinin kısalmasındaki en büyük sebebi aynı zamanda pandemi sonrası artan dijitalleşme olarak öngörüyoruz.

“KIDEMİN ÖNEMİ AZALIYOR”
CANSIN DUMAN İKAROS&PARTNERS KURUCU ORTAĞI

START UP ETKİSİ Dünya genelinde 1990`lardan bu yana çalışma sürelerinde yaklaşık yüzde 20 oranında azalma görülüyor. Çok fazla start up`ın doğduğu bir dönemden geçiyoruz. Yeni girişimler ortaya çıktıkça piyasa ve ekosistem canlanıyor. Yeni kurulan bir şirkette yer almak isteyen kişilerin sayısı artıyor.

GİRİŞİM KÜLTÜRÜ Kıdem sürelerinin düşme nedenlerinden biri de girişimcilik kültürüyle çalışmayı tercih edenlerin sayısının artması. Madalyonun diğer tarafında ise çok sayıda girişimin ilk yıllarında kapanması veya hızlı büyüme esnasında hızlı işe alım yapıp büyük bir kısmını sonraki yıllarda işten çıkarmaları yer alıyor. Bu hareketlilik çalışma sürelerini ve kıdemi negatif etkiliyor.

ÖNEMİ AZALACAK Özellikle teknoloji, yazılım ve bilişim sektöründe kıdem süresinin önemi azalıyor. Ancak profesyonel hizmetlerde kıdem süresi hala oldukça önemli. Her değişiklik yeni bir odak yaratıyor. Bir çalışanın aynı şirket içindeki kıdemi, çalışma süresi yerine benzer görevlerdeki farklı şirketlerde edindiği kıdem olarak baktığımızda deneyimli kişilerin istihdam sürecinde hala önde olduklarını söyleyebiliriz. Kıdem süresinin öneminin azalmasıyla esneklik, adaptasyon, öğrenme yeteneği, bütünleşik bakış açısı, yenilikçi yaklaşımlar gibi farklı becerilere odaklanılıyor.

6 ŞİRKETİN BAĞLILIĞI ARTIRMA STRATEJİSİ

SÜREKLİ GELİŞİM Mercedes Benz-Türk, çalışanların gelişimlerini destekleyecek eğitim ve kariyer fırsatları sunuyor. Psikolojik, fiziksel ve sosyal yetkinliklerini desteklemek için esenlik çalışmaları yapıyor. Genç yeteneklerin yaratıcılığı, enerjisi ve öğrenme isteğiyle kıdemli çalışanların bilgi birikimini birleştirerek etkileşimin olduğu bir çalışma ortamı yaratıyor.

ESENLİK Pfizer çalışanların kendilerini sürekli geliştirebilecekleri fırsatlar sunarak uzun süre kalmalarını ama hiçbir zaman yerlerinde saymamalarını amaçlıyor. Esenlik uygulamaları hayata geçirerek, esnek ve keyifli bir çalışma ortamı sunarak mutlu çalışma ortamı yaratmaya özen gösteriyor.

ÖLÇÜMLEME Petrol Ofisi, çalışanların şirketten beklentisini düzenli olarak analiz ederek çalışan deneyiminin iyileştirilmesini hedefliyor. Eğitimlere, kariyer gelişimine, liderlik gelişimine, teknolojiye, yan haklara, esenlik yönetimine ve eşitliğe yapılan yatırımlarla çalışanların kurumda kalma süresince deneyimlerini iyileştiriyor.

SOSYALLEŞME Yemeksepeti`nde çalışan deneyimi odağa alınıyor. İç iletişim modeli, ofis içi iletişim alanları, birlikte sosyalleşme anları, başarıların birlikte kutlanması kültürü, özelleşen gelişim olanakları, global fırsatlar, emeği, performansı takdir eden “cesur” kültürü, hibrit esnek çalışma modeli, wellbeing uygulamaları yapılan çalışmalara örnek olarak veriliyor.

YENİ UYGULAMALAR Denizbank`ta mevcut uygulamaların gözden geçirilip çalışan ihtiyaç ve beklentilerinin dinlendiği görüşmelerle yeni uygulamalar hayata geçiriliyor. Yıllık olarak eğitim ihtiyaç analizleri çıkarılarak kişi ve görev özelinde sınıf ve online eğitimlerle çalışanların gelişimi destekleniyor. Farklı kariyer planlamalarıyla çalışanların yeni alanlar keşfetmesine olanak sağlanıyor.

Çalışanı koruma taktikleri

Capital Online

Nil Dumansızoğlu

ndumansizoglu@capital.com.tr

Bu durum, aldığı ücrette henüz “demokratikleşme” yaşayamayan çalışanları da dramatik şekilde etkiliyor. Şirketlerin “çalışanı korumak” için aldığı önlemlerin başındaysa zam sayısını artırmak var. Farklı ve yaratıcı İK stratejilerini de devreye sokmaya çalışıyorlar. Zam oranında 3 hanelere çıkmak, ek yan haklar bunlardan bazıları. Son dönemde Şölen`de yüzde 135, Index Grup`da yüzde 100, Alarko Holding`de yüzde 92`lere varan maaş artışları da bu stratejilerin göstergesi...

Sadece Türkiye`de değil, tüm dünyada enflasyonist ortam şirketleri, çalışanını elde tutmak ve enflasyonla başa çıkmalarına yardımcı olmak için zam yapma yoluna itiyor. Exxon Mobil, ABD`li çalışanlarına, maaşlarının yüzde 3`ü oranında bir kerelik ödeme yaparken Microsoft, performansa dayalı zam yapmak için küresel bütçesini neredeyse iki katına çıkarmayı planladığını açıkladı. Bunun yanında Apple, ABD`li işçiler için başlangıç ücretini piyasaya bağlı olarak saatte 22 dolara çıkardı. Verizon ise asgari ücretini saatte 20 dolara yükselteceğini belirtti. G20 ve Avrupa ülkeleri arasında en yüksek enflasyona sahip Türkiye`de de enflasyon, çalışan cephesindeki öncü sorunlardan biri. Temmuz ayından geçerli olmak üzere asgari ücrete yapılan yüzde 30`luk artışın ardından beyaz yakalılar için de şirketler maaşlarda düzeltme yoluna gidiyor. Ancak arada kimi seviyelerde dramatik şekilde daralan ya da açılan maaş makaslarını dengelemek için farklı stratejileri de devreye almaları gerekiyor. Bu konuya kafa yoran şirketler olsa da uzmanlar henüz “çalışanı koruma” anlamında gidilecek yol olduğu görüşünde. Şu anda zam ve yan haklar ekseninde dönen “çalışanı koruma” stratejilerinin geliştirilmesi gerektiği düşünülüyor. Bu çerçevede kimi şirketlerin 3 haneli zam yapması ve yıllık zam sayısını 3`e çıkarması olumlu gelişmeler olarak göze çarpıyor. 

NE KADAR ARTIŞ YAPILDI?

Genel olarak araştırmalara bakıldığındaysa zam sayısının 1`den 2`ye çıktığı görülüyor. Eleman.net`e üye 350 bin şirketle yapılan araştırmaya göre mavi yaka ve orta kademe pozisyonlara bu yıl minimum 2 kez zam yapıldı. Temmuz ayında açıklanan asgari ücret artışı sonrası minimum zam oranı ise yüzde 35 oldu. En yüksek artışlarsa lojistik, perakende, üretim, güvenlik sektörlerinde görüldü. Gilda&Partners Consulting Kurucu Ortağı Jilda Bal`ın verdiği bilgiye göre ocak ayında ortalama yüzde 40-52 aralığında bir zam söz konusu oldu. Şirketlerin yüzde 83`ü, temmuz ayında ortalama yüzde 30 ara zam yaptı. Buradaki zam oranı sektörel ve şirketlerin kendilerini konumlandırdığı maaş politikasına göre değişkenlik gösteriyor. Bu araştırmaya katılan başlıca sektörlerinse üretim, otomotiv, tekstil, maden-metal sanayi ve teknoloji/internet olduğunu belirten Bal, şu bilgileri paylaşıyor: “Mercer Türkiye`nin yaptığı araştırmaya göre 2022 toplam artış bütçesinin en yüksek olduğu sektörler yüzde 67,5`le otomotiv tedarik sanayi, yüzde 62`yle sigorta, yüzde 61,5`le otomotiv ana sanayi, yüzde 60`la tüketici ürünleri ve üretim dışı sektörler olarak dikkat çekiyor.” 

ZAM BÜTÇELERİ ARTTI

TÜİK`in ağustos ayı verilerine göre enflasyon yıllık bazda yüzde 80,21`e yükselirken bazı araştırmalara göre bu oran yüzde 100`ün üzerine çıkmış durumda. Aslında asgari ücretin de artırılmasıyla hemen her şirket bir zorunluluk olarak bu yıl en az iki kez maaş zammı yaptı. Bazı şirketler de böylesi bir dönemde yaptığı yüksek zamlarla daha çok dikkat çekti. Şölen, 2022 yılının ilk ücret artışını, performansa bağlı olarak birinci çeyrekte terfiler hariç ortalama yüzde 53 olarak gerçekleştirdi. Mayıs ayında yüzde 20, temmuz ayındaysa yüzde 28`lik bir artış yapıldı. Bu üç kademeli artışla birlikte bir önceki yılla karşılaştırıldığında Şölen`in beyaz yaka çalışanları için ortalama yaklaşık yüzde 135 zam gerçekleştirilmiş oldu. Yüksek bir enflasyonla karşılaşınca bu yıl çalışanlarına normalin dışında iki kez zam yaptıklarını belirten Yıldız Holding Yönetim Kurulu Başkanı Ali Ülker, zam oranlarının yüzde 96`yı bulduğunu söylüyor. Alarko Holding İK Direktörü Pınar Yamener, yıl başında ortalama yüzde 50`nin üstünde ücret artışı gerçekleştirildiğini, temmuz ayında da yüzde 42,35 ara dönem ücret artışı yapıldığını belirtiyor. Maaş artış dönemini öne çeken şirketler de oldu. Örneğin bu yıl şubat değil, ocak ayında zam yaptıklarını belirten Burgan Bank İnsan Kaynakları, Organizasyon ve Kurumsal İletişim Genel Müdür Yardımcısı Levent Ergin, “Ocak ayında ortalama yüzde 38 ücret artışı gerçekleştirdik. Temmuz ayındaysa yüzde 40 artışımız oldu” diyor. 

MAAŞ DENGESİZLİĞİ OLUŞTU 

Michael Page Genel Müdürü Fatih Cömert`in verdiği bilgiye göre bu yıl en yüksek zamlar, teknoloji sektöründe veya teknoloji rollerinde gözlemlendi. Bu şirketlerin gelirlerinin de ağırlıklı olarak döviz cinsinden olduğuna dikkat çeken Cömert, “Teknoloji şirketleri mevcut konjonktürden nispeten daha az etkilendikleri için çalışanlarına daha fazla yatırım yapabildi. Ayrıca iş sahası anlamında, özellikle yazılım konularında Türkiye`de ciddi bir teknik çalışan eksiği var. Bu da maaş dengesizliği oluşturdu” diyor. Şirketlerden aldığımız bilgiler de bunu doğruluyor. Örneğin PayTR Genel Müdürü Tarık Tombul bu yıl 2 kez, Sigortam.net Müşteri Hizmetleri, Operasyon ve İnsan Kaynaklarından Sorumlu Kıdemli Genel Müdür Yardımcısı Barış Açarı ise 3 kez zam yaptıklarını söylüyor. Enflasyonist ortamda ücret politikasında optimum seviyede bir formül bulmanın işverenler için hem finansal hem vicdanen oldukça zorlayıcı bir süreç olduğunu ifade eden IFS Türkiye İnsan Kaynakları Direktörü Dolunay İlgin Sarıoğlu, yıl başından bu yana minimumda yüzde 80 olacak şekilde çalışanların ücretlerinde farklı seviyelerde artış yaptıklarını belirtiyor. Samsung Electronics Türkiye İK Direktörü Semra Ergin ise şöyle konuşuyor: “Çalışanlarımıza bu yıl 6 ay süreyle maaşlarına belli oranlarda ek ödenek paketi sunduk. Global olarak düzenli yapılan performans ve zam dönemi dışında, ara dönem maaş düzenlemesini hayata geçirdik. Eylül ayında enflasyon oranı da göz önüne alınarak ilk kez ara dönem maaş düzenlemesi gerçekleştirdik.” 

YAN HAKLAR DA GELİŞTİRİLİYOR

Bu dönemde şirketlerin zam dışında yan haklarını da arttığı ya da uygulamalarını genişlettiği gözlemleniyor. Şirketlerin son dönemdeki iş ilanlarını değerlendiren Eleman.net Genel Müdürü Özlem Demirci Duyarlar, “İlanları incelediğimizde çalışanlara destek olmak için çocuk, erzak, yol yardımı, tamamlayıcı sağlık sigortası gibi yan hak uygulamalarının olduğunu görüyoruz. Önümüzdeki dönemde bireysel emeklilik, hayat ve ferdi kaza sigorta gibi yan hak uygulamalarının da artacağını öngörüyoruz” diyor. İnsan kaynakları departmanlarının da yan haklar konusuna odaklandığı bir gerçek… Örneğin Param, bu yıl 2 defa prim uygulaması gerçekleştirdi. Doğum günü, bayram, evlilik, doğum yardımı da yapan şirket, yemek ücretlerine yüzde 95, yol ücretlerine yüzde 76 zam yaptı. Hibrit çalışma paketlerini 1 Haziran itibarıyla devreye aldıklarını belirten Alaro Holding İK Direktörü Pınar Yamener ise belirli günler evden çalışılmaya başlanmasıyla birlikte uzaktan çalışma günleri için çalışanlarına internet desteği ve yemek kartı sağladıklarını söylüyor. Burgan Bank İnsan Kaynakları, Organizasyon ve Kurumsal İletişim Genel Müdür Yardımcısı Levent Ergin de yaptıkları yan hak geliştirmeleriyle ilgili şöyle konuşuyor: “Ücret dışında diğer yan haklarımızda da enflasyon oranı üzerinde artışlar gerçekleştirdik. Çalışanlarımıza sunduğumuz yemek ücretini, ocak ve haziran ayında olmak üzere iki kez revize ettik. Evden çalışan ekiplerimiz için ödemeye başladığımız iletişim desteğini enflasyon oranının üzerinde artış yaparak iyileştirdik.” 

YENİ DÖNEM HAZIRLIĞI 

Beklentiler önümüzdeki yıl için enflasyonun düşeceğine işaret etse de oranlar hala yüksek kalacak. Şirketler de bugünden pozisyon almaya hazırlanıyor. Örneğin ODE Yalıtım İnsan Kaynakları Müdürü Gizem Özgüney, “Enflasyon bazında piyasa durumuna bakarak ücret analizlerini yapmaya devam ediyoruz. Ayrıca çalışanlarımızın yan haklarını daha rahat ve esnek kullanabilmesi, yan hakların kişiye özel hizmet edebilmesi için de Esnek Yan Haklar uygulamasını kurum içinde başlatmak üzere hazırlıklarımızı sürdürüyoruz” diyor. Akça Kimya Genel Müdürü ve Yönetim Kurulu Üyesi Alp Sarıcı ise şöyle konuşuyor: “Şirketimizin yeni yapılanma sürecinde, holding yapısında olan İK grubunu iştiraklere entegre ederek en önemli değerlerimiz olan çalışanlarımızın hemen yanı başında olan ve çalışanlara daha yakın İK birimleri oluşturduk. İşin parasal kısmının dışında çalışanları motive edecek yapılar kurmaya ve takım çalışmasını güçlendirecek aktivitelerle motivasyonu en üst seviyede tutmaya devam edeceğiz. Bağımsız danışmanlık şirketlerinden aldığımız ücret verilerini kullanarak piyasadaki hareketleri yakından takip ediyoruz. Böylece doğru zamanda doğru hamleleri yaparak çalışanlarımızı bu süreçte korumaya devam etme ve aynı zamanda rekabet gücümüzü de artırma hedefimiz var. Yan haklar ve başarıya endeksli prim sistemleriyle çalışanların standartlarını yükseltecek aksiyonlar almayı hedefliyoruz.

YIL İÇİNDE 3 KEZ İYİLEŞTİRME YAPILDI
AYŞE DOĞRUÖZ YORGLASS İNSAN KAYNAKLARI DİREKTÖRÜ

YÜZDE 44`LÜK EK ZAM Değişen piyasa koşullarına bağlı olarak ücretlerin tüm çalışanlarımızı kapsayacak şekilde yeniden düzenlenmesine karar verdik. Yılbaşı zammından sonra ilk önce mayıs ayında yüzde 25`lik bir zam yaptık. Ardından temmuz ayında yüzde 10 ve eylül ayında yüzde 5`lik bir ara iyileştirme yaparak üç farklı ayda toplamda yüzde 44`lük bir zam oranıyla çalışanlarımızın yanında yer aldık.

YENİ UYGULAMALAR İK uygulamalarımızla çalışanlarımızın gelişimini önceliklendiriyoruz. Kurum içi iletişim platformumuz Ming uygulamamızla kurum içi iletişimi artırarak çalışanlarımızın sosyal hayatlarına katkı sağlayacak faaliyetler sunuyoruz. Motivasyon bütçemizin bir kısmını market üzerinde değerlendirerek çalışanlarımızın uygulama içinde kazandıkları puanları, almak istedikleri ürünleri satın alabilecekleri bir formata dönüştürdük. Marketimizde çalışanlarımızın kendi sağlıklı yaşam kültürlerini destekleyen, diyetisyen gibi hizmetler de bulunuyor.

ZAM ORANI YÜZDE 90`A ULAŞTI
İPEK BAYLAV EDENRED TÜRKİYE İNSAN KAYNAKLARI DİREKTÖRÜ

ANA ÖNCELİK Çalışanlarımızın, içinde bulduğumuz ekonomik koşullardan olabildiğince az etkilenmesini sağlamak bu dönemde ana önceliğimiz oldu. Son bir yılda çalışanlarımıza iki kere zam yaptık. Bu zamlarla toplam maaş artış oranımız yüzde 90`a ulaştı. İş hayatında çok büyük değişimlerin peş peşe yaşandığı bir dönemdeyiz. Bu değişimler iş dünyasını ve yan hak kavramını da dönüştürdü. Zam dışında, çalışanlarımıza destek olmak adına, yan haklar ve çalışma modelleriyle ilgili yenilikler sunmaya gayret gösteriyoruz.

YAN HAKLAR Yemek kartı sektöründe hizmet vermemiz nedeniyle çalışanlar için öğle yemeğinin en önemli yan hak olduğunu çok iyi biliyoruz. Bu nedenle çalışanlarımızın kart bakiyelerinin ay sonuna kadar her iş gününde dengeli bir menüyü karşılayabilecek tutarda olmasına özellikle dikkat ediyoruz. Çalışanlarımıza sağladığımız diğer yan haklarla ilgili limitlerimizi de gözden geçirdik. Yol ve giyim yardımı, özel sağlık sigortası gibi yan haklarımızı da artırdık.

ODAK ALAN 2023 yılı bütçe çalışmalarımızda, enflasyon beklentilerini ve piyasa analizlerini yakından takip ediyoruz. Piyasanın gerisinde kalmayacak şekilde aksiyon planlarımız mevcut. Ayrıca yeni yılda çalışanlarımızın motivasyonunu artırmak için wellbeing/wellness uygulamalarına ağırlık vereceğiz. Kişisel gelişimlerine odaklanmaya, çalışanlarımıza yeni uzmanlık alanları kazandırmaya ve geleceklerine yatırım yapmaya önümüzdeki dönemde de devam edeceğiz.

YÜZDE 100`ÜN ÜZERİNDE ARTIŞ OLDU
DEFNE BAŞOCAKÇI / INDEX GRUP İNSAN KAYNAKLARI DİREKTÖRÜ

PRİM SİSTEMİ 2022 yılı içinde toplam iki kere ücret düzenlemesi yaparak maaşlarda yılın başına göre yüzde 100`ün üzerinde bir oranda artış sağladık. Yüksek enflasyon sürecinde artan fiyat ve hayat pahalılığına karşı çalışanlarımıza destek olmak amacıyla zam düzenlemelerinin yanı sıra prim sistemlerimizi ve yan hakları daha etkin kullanmak üzere aksiyonlar aldık.

EĞİTİM DESTEĞİ Özellikle yüksek lisans hedefi olan genç çalışanlarımızın beklentilerine kulak vererek ülkemizin iyi üniversiteleriyle anlaşmalar yaptık ve çalışanlarımızın lisans üstü eğitim hedeflerini gerçekleştirmeleri için onlara çeşitli olanaklar sunduk. Önümüzdeki süreçte de şartlar ne olursa olsun, çalışanlarımızın yüksek enflasyon nedeniyle mağdur olmaması için gerekeni yapacağız.

Yetenek açığı alarmı

Capital Online

TUBA İLZE 

tilze@capital.com.tr

Öyle ki dünyada yetenek açığı yüzde 75`ler seviyesine ulaşmış durumda. Açığın yüzde 71 olarak ölçüldüğü Türkiye, 40 ülke arasında 29`uncu sırada yer alıyor. Yeteneğe ulaşma sıkıntısının nedenleri ise farklılık gösteriyor. Uzmanlaşmanın azalması ve çalışanların yurt dışını tercih etmesi bunların başında geliyor. Uzmanlar; bilişim, veri ve dijital rollerde artık sadece şirketler değil ülkeler arasında kıyasıya bir yetenek kapma yarışı olduğuna da dikkat çekiyor.

ManpowerGroup`un 16 yıldır küresel çapta yaptığı “Yetenek Açığı Raporu”nun bu yılki sonuçları, her 4 şirketten 3`nün yetenek açığı yaşadığını gösteriyor. Bu şirketlerin bazıları ise işe alım yapmakta zorlanıyor. Rapora göre yetenek açığı tüm dünyada artarak yüzde 75 seviyesine ulaştı. Yetenek açığının yüzde 71 olarak ölçüldüğü Türkiye ise 40 ülke arasında 29`uncu sırada yer alıyor. Bu çarpıcı rakamlar ışığında Türkiye`deki mevcut duruma ayna tutmak adına Capital Dergisi için kariyer platformu Youthall, “Yetenek Yönetimi Değişim ve Beklenti” araştırmasını gerçekleştirdi. Araştırmanın sonuçları, şirketlere ve İK profesyonellerine rehber olacak yanıtlar içeriyor. 

HANGİ SEKTÖR DAHA SORUNLU?

“Yetenek Yönetimi Değişim ve Beklenti” araştırmasına göre şirketlerde en uzun süre yetenek arayışında olunan departman, yüzde 51,8 ile bilişim teknolojileri ve veri oldu. Bilişim teknolojilerini yüzde 12,3 ile satış, yüzde 11,4 ile operasyon ve yönetim, yüzde 10,5 ile imalat ve üretim ve yüzde 14 ile muhasebe, finans ve pazarlama alanları takip etti. Bilişim teknolojileri ve veri departmanlarında en uzun süre yetenek arayışında olunan pozisyonların ilki, yüzde 52,1`le yazılım geliştirme uzmanı oldu. Bu alanda en zor doldurulan diğer pozisyonlar ise sırasıyla iş analisti, veri analisti ve veri tabanı yöneticisi olarak sıralandı. Youthall CEO`su Emre Aykan, “Yetenek yönetimine dair değişen bakış açısını ve beklentilerini sektörel bazda anlamlandırmayı amaçladığımız Yetenek Yönetimi Değişim ve Beklenti araştırması çıktıları bize özellikle teknoloji sektöründe yetenek açığının her geçen gün arttığını göstermiş oldu. Yetenek yönetiminin başlangıç noktası olan en iyi yetenekleri işe almanın ve yöneticileri çekirdekten yetiştirmenin önemi bir kez daha anlaşıldı” diyor. 

NİTELİKLİ ELEMAN SIKINTISI

Dijital pazarlama, son dönemde yıldızı parlayan sektörlerden. Bu alanda da yetenek açığı ön plana çıkıyor. Dijital Pazarlama Okulu Kurucusu Yasin Kaplan da aynı görüşte. Dijital pazarlama sektörünün hızlı büyümesine paralel olarak performans pazarlama uzmanı, dijital pazarlama yöneticisi, sosyal medya pazarlama uzmanı, e-ticaret ve e-ihracat kanalları yöneticisi pozisyonlarında ciddi açık olduğunu söylüyor ve “Birçok marka ve ajans bu alanlarda nitelikli eleman sıkıntısı yaşıyor. Sektör büyürken dijital pazarlamayla ilgili devlet okullarında herhangi bir ders veya bölüm bulunmaması da büyük bir yetenek açığı ortaya çıkarıyor” diye konuşuyor. 24 Saatte İş kurucu ortağı Gizem Yasa ise arayışın zorlu olduğu pozisyonların genelde yazılım tarafında olduğunu ifade ederek “Yazılım mimarisi, front end yazılım, mobil alanda özelleşmiş yazılım alanında çalışan bulmak kolay olmuyor. Diğer taraftan deneyimli, kendi portföyünü yaratmış satışçı bulmak da kolay bir iş değil” diyor. 

AÇIK NEDEN OLUŞUYOR? 

Bu alanlarda yaşanan yetenek açığının nedenlerine gelince… Anadolu Grubu İnsan Kaynakları Başkanı Osman Alptürer, bilişimde değişen çalışma düzeniyle birlikte Türkiye dışına çok fazla yetenek kaybı yaşandığını gözlemlediğini söylüyor. Alptürer, “Aynı zamanda hızlı değişimlerle birlikte uzmanlaşmanın da azaldığını görüyoruz. Bu da arayışların uzamasına veya istenen şekilde sonuçlanmamasına yol açıyor” diyor. Özellikle veri ve dijital roller için şirketler ve hatta ülkeler arasında kıyasıya bir yarışma olduğunu ifade eden MSD Türkiye Bölgesi İnsan Kaynakları Direktörü Aslı Menemenlioğlu da benzer görüşte. Menemenlioğlu, “Pandeminin hızlandırıcı etkisiyle özellikle bu tarz rollerde çalışan yetenekler, Türkiye`de hayatına devam ederken farklı bir ülke için çalışma imkanı buldu. Bu durum, sektördeki rekabeti artırırken, ciddi bir yetenek açığı yarattı” ifadesinde bulunuyor. 

ŞİRKETLER NE YAPIYOR? 

Alarm veren rakamlar sonucunda şirketler de bu konuya odaklanmış durumda. Yetenek Yönetimi Değişim ve Beklenti araştırmasına katılan şirketlerin yüzde 71,9`u yetenekleri cezbetmek ve mevcut yetenekleri korumak için farklı stratejiler uyguladığını belirtiyor. Yetenek yönetimi stratejisinde şirketlerin en sık tercih ettiği uygulama ise yüzde 34,1 ile “işveren markası bilinirliğini artırmaya odaklanmak.” Katılımcıların yüzde 24,5`i için “yeni çalışma modelleri  belirleyerek farklı alternatifler sunmak” bir diğer seçenek olurken, “çeşitli program ve workshop`ların düzenlenerek ideal adayların dikkatini çekmek” de bir diğer önlem olarak dikkat çekiyor. “Şirketin daha çekici görünmesini sağlamak” ve “farklı roller için farklı işe alım süreçleri dizayn etmek” de yine şirketlerin yüzde 43,8`inin çözüm yolları arasında yer alıyor. 

YURT DIŞI ÇALIŞMA OLANAĞI

Uzmanlar yetenek açığını önlemenin ilk kuralının yetenekleri cezbedecek yeni programları devreye almak olduğunu düşünüyor. MSD Türkiye Bölgesi İnsan Kaynakları Direktörü Aslı Menemenlioğlu, kendilerinin yetenekleri cezbetmek için uyguladıkları stratejileri şöyle özetliyor: “Çalışanlarımızın ihtiyacına göre kurgulanmış pek çok eğitim ve gelişim modelimiz var. Yıllardır Türkiye`de sürdürdüğümüz programlarımızın yanı sıra şirketimizin Harvard Business School, Duke Üniversitesi ve Oxford Üniversitesi gibi prestijli üniversitelerle ortaklaşa hazırladığı global ve bölgesel programlara da yeteneklerimizin katılmasını destekliyoruz. Bunun yanında bazı çalışanlarımız global organizasyonlarımıza geçiş yapabilme fırsatı, bazıları ise Türkiye`de çalışmasını sürdürürken global projelere katılma imkanı da bulabiliyor. Son 5 yıl içinde 40`tan fazla çalışanımız yurt dışındaki organizasyonlarımıza transfer oldu veya bölgesel ya da global görevlere atandı” diyor. 

BÜTÇE YETMİYOR

Şirketlerin yüzde 87,7`sinde yüksek know-how gerektiren pozisyonların doldurulmasında zorluk yaşanıyor. Yaşanan zorluğun ilk nedeni olarak yüzde 52 ile pozisyonun “spesifik bir alanda uzmanlık gerektirmesi” yer alıyor. İşe alım sürecine yeterli bütçenin ayrılmaması, şirketin büyüme planında yaşanan değişiklikler ve aile şirketlerinin yöneticilerini kendisinin seçmesi de bu alandaki pozisyonları doldurma zorlukları olarak ön plana çıkıyor. Know-how gerektiren pozisyonlar doldurulurken stratejik ilerlediğini belirten şirketlerin yüzde 57,1`i işe alım süreçlerine yeterli bütçeyi ayırırken, yüzde 35,7`si pozisyonları şirket içinden doldurmayı tercih ediyor. Yüzde 7,2`si ise işe alımlarda mezun olunan okul ile ilgilenmeyip yeteneğe göre değerlendirme yaptıklarını belirtiyor. Anadolu Grubu İnsan Kaynakları Başkanı Osman Alptürer, “Yüksek know-how gerektiren pozisyonlar için iki farklı yöntemle ilerliyoruz. Biri şirketlerimizde içeride kurulan yetiştirme akademileri. İkinci yöntem ise dışarıdan bu alanda bilgisi olan yetenekleri organizasyona çekmek şeklinde oluyor” diyor. 

YENİ NESİL ÇALIŞMA 

Anket katılımcılarının yüzde 58,8`inin çalışma modellerinde yenilik uyguladığı, uygulayanların yüzde 73,1`inin “hibrit çalışma modeli”ni çalışanlarına sunduğu görülüyor. Bu modeli, yüzde 9 ile “oryantasyon süreçlerinde iyileştirme” ve yüzde 6 ile “esnek çalışma saatleri” takip ediyor. Roche İlaç da yeni nesil çalışma yöntemleri uygulamaya başlayan şirketlerden. Roche İlaç Türkiye İnsan ve Kültür Lideri Banu Gülsün, hayata geçirdikleri “Networked Way of Working” çalışma modelini buna örnek gösteriyor ve modeli şöyle anlatıyor: “Ağ içinde çalışma olarak tanımladığımız bu modelde, çalışanlarımız yalnızca çalıştıkları ülkenin ve alanın konularına odaklanmıyor ayrıca bir global uzman olarak konumlanıyorlar. Böylelikle bilgi ve deneyimlerini farklı alanlarda kullanarak çözüm üretme esnekliğine sahip oluyorlar.” Roche Diagnostik Türkiye İnsan ve Kültür Lideri Duygu Karakaş ise çalışanların çok yönlülüklerine katkı sağlamak için çalıştıklarına vurgu yapıyor ve “Farklı bakış açıları edinebilmeleri için rotasyon uygulamaları gerçekleştiriyor, kısa süreli görev değişiklikleriyle farklı alanlarda tecrübe kazanmalarına olanak tanıyoruz” diye konuşuyor. 

ÇEVİK DÖNEM

Dev ölçekli şirketlerde en büyük sorunlardan biri de farklı nesillere, kültürlere ve lokasyonlara yönelik ihtiyaçları belirlemek. Yıldız Holding İnsan ve İş Destek Başkanı Bahattin Aydın, bu tür farklı kitlelere strateji oluşturmak ve değişen çalışma koşullarına adapte olmak için çalışmalar yürüttüklerini söylüyor ve ekliyor: “Özellikle salgın döneminde yeni çalışma modellerine geçiş sürecini hızlandırdık ve UYDU modelini uygulamaya aldık. UYDU, tek tip bir çalışma modeli yerine bize özgü, bugünün ihtiyaçlarını ve yeni nesil çalışanların beklentilerini karşılayan, gelecekteki ihtiyaçlara göre yeniden yapılandırılması mümkün olacak şekilde dizayn edildi.” Defacto İnsan Kaynakları Başkanı Yeşim Çokeker ise öncelikle kültürü yeniden tanımlamaları gerektiğini anladıklarını söylüyor. Dönüşüme İK olarak ne kadar hazır olduklarını sorguladıklarını belirtiyor ve ekliyor: “Şirket, çevik olma yolundayken İK çevik değilse dönüşümün sürdürülebilir olması mümkün değil. Bu bakış açısıyla çevik koçlar yetiştirdik. Şu anda şirket içinde 35 çevik koçumuz var. Kendi veri analistlerimizi yetiştirdik.” 

DENEYİM ÖNEMLİ

Havayolları gibi deneyimin önemli olduğu sektörlerde de yetenek açığı ön planda. Pegasus Hava Yolları İnsan Kaynakları Genel Müdür Yardımcısı Dilara Oğur, sektör spesifik pozisyonların e-ticaret, bankacılık, hızlı tüketim gibi sektörlerden doldurulmaya uygun olmadığını söylüyor. Yeteneklerin deneyim kazanmaları için ilgili pozisyonda belirli bir süre görev yapmasının gerekliliğine vurgu yapıyor. Yeteneği elde tutma stratejilerini ise şöyle özetliyor: “Hibrit çalışma modelimizle kalıcı olarak hayatımıza giren uzaktan çalışma uygulamamız kapsamında, pozisyon gerekliliklerini değerlendirerek çalışanlarımıza şehir dışı, hatta yurt dışından çalışma imkânı sunuyoruz. Hedefimiz, farklı lokasyonlarda işe alım gücümüzü artırmak.” Tepe Savunma ve Güvenlik Yetenek Kariyer Yönetim Müdürü Büşra Köymen de sektörlerindeki yetenek açığına vurgu yapıyor. Operasyon departmanında bulunan yönetsel roller başı çekmekle birlikte her alanda yetenek arayışı içinde olduklarını söylüyor ve “Sektörde yetişmiş yetenekli sayısı oldukça az. Çalışan bağlılığını oluşturabilmek adına genel kapsamlı oryantasyon programları hazırlıyoruz. Sonrasında da tamamlayıcı ve teşvik edici yoğun eğitim süreçleri ve kariyer fırsatları gibi seçenekler sunuyoruz” diye konuşuyor. 

KADIN SAYISI AZ 

Bazı alanlarda kadın çalışan sayasının azlığı da yetenek açığını tetikliyor. Aygaz İnsan Kaynakları Direktörü Esra Topkoç da aynı fikirde. Bilgi Teknolojileri ve Ar-Ge gibi alanlarda kadın çalışan sayısının az olmasının yetenek açığına negatif etki ettiğini düşünüyor. Koç Topluluğu`nun Teknoloji ve İnovasyonda Toplumsal Cinsiyet Eşitliği programının bir parçası olarak önümüzdeki 5 yıl içinde STEM, teknoloji ve inovasyon alanındaki kadın çalışan sayısını önemli ölçüde artırmak istediğini belirtiyor ve ekliyor: “Kritik uzmanlarımızı ve çok fonksiyonlu geniş projeler yöneten ve yönetecek çalışanlarımızı sadece yönetsel rollere yönlendirmek yerine, onlara yetkinlik ve teknik bilgilerini en üst seviyede kullanabilecekleri farklı opsiyonlar sağlıyoruz. Esnek çalışma saatleri ve hibrit çalışma modeliyle birlikte konforlu bir çalışma ortamı sunmaya çalışıyoruz. Ar-Ge, bilgi teknolojileri ve dijital dönüşüm rollerimiz için uzun dönem staj ve MT programları düzenliyoruz.” 

3 MİLYON KİŞİ ARANIYOR 

Dünyada ve Türkiye`de siber güvenlik alanında giderek büyüyen bir yetişmiş insan gücü ihtiyacı söz konusu. ADEO Siber Güvenlik İnsan Kaynakları Direktörü Zeynep Terim, araştırmaların küresel çapta nitelikli siber güvenlik uzmanına ihtiyacın 3 milyona dayanmış olduğunu gösterdiğini söylüyor. Uzaktan çalışmanın daha fazla hayatın içinde yer almasıyla yurt dışı iş fırsatlarına yüksek standartlarda imkanlarla ulaşabilen büyük bir çoğunluk oluştuğuna dikkat çeken Terim, şöyle devam ediyor: “Bu nedenle klasik yan faydalar, ücretlerin durumu veya klasik eğitimlerin varlığı gençler için yeterli olmuyor. İşe alım sürecinden başlayarak bir deneyim süreci yaratmak önemli. Yurt içi ve dışı olanakları, eğitim, rotasyon, proje bazında doğru ve zamanında sürece dahil edebilmeyi gerektiriyor.”

ARZU AKKAYA FORTINET BÖLGE DİREKTÖRÜ
SİBER GÜVENLİKTE AÇIK FAZLA

Fortinet Türkiye, Azerbaycan, Gürcistan, Türkmenistan, Ermenistan Bölge Direktörü Arzu Akkaya, kurumların yüzde 76`sının yönetim kurullarının BT ve siber güvenlik personel sayısının artırılmasını önerdiğini söylüyor. Akkaya, 29`dan fazla ülkede, 1.200`den fazla BT ve siber güvenlik karar vericisi arasında yapılan araştırma sonuçlarını ise şöyle sıralıyor:
 

Kurumların yüzde 60`ı siber güvenlik konusunda yetkin insan kaynağına ulaşmakta zorlanıyor. 
 Yüzde 52`si elinde tutmakta zorlanıyor, yüzde 67`si ise bu siber güvenlik alanındaki yetenek açığının organizasyonları için risk oluşturduğunu söylüyor. 
 Kurumların yüzde 64`ünün geçen yıl siber güvenlik konusunda yaşanan bir ihlal sonucu kayba uğradığı görülüyor, yüzde 38`i 1 milyon dolarları aşmış sarsıcı bir kayıptan bahsediyor. 
 Ankete katılan 10 kuruluştan 8`i, siber güvenlik becerileri veya farkındalık eksikliğine bağlayabilecekleri en az bir ihlal yaşamış durumda.

YETENEK AÇIĞI SON 16 YILIN ZİRVESİNDE
FEYZA NARLI MANPOWERGROUP TÜRKİYE GENEL MÜDÜRÜ

YENİ DÖNEM Dünyada olduğu gibi Türkiye`de de en fazla bilişim sektöründe, özellikle de yazılım geliştirme uzmanlığı ve yazılım mühendisliği alanlarında yetenek ihtiyacı gün geçtikçe artıyor. E-ticaret girişimlerinin ön plana çıktığı ve yabancı yatırımcıların şirket ortaklığı ya da satın almalarıyla Türkiye pazarında daha aktif rol aldığı bir dönemi yaşıyoruz.

ELDE TUTMA ZORLUĞU Günümüz iş dünyasında firmalar, ihtiyaç duyduğu yetenekli çalışanları istihdam etse bile onları elde tutmakta ve geliştirmekte zorlanıyor. Teknoloji firmalarının birçoğu son bir yıllık süreçte genç yetenek kazanım programlarıyla daha uzun vadeli yetenek kazanımına ve kendi kaynağını nitelikli bir şekilde yetiştirmeye odaklandı. Bu alanda firmaların ihtiyaç duyduğu yetkinlikleri kazandırmaya yönelik akademi iş birlikleri ön plana çıktı.

EĞİTİM PROGRAMLARI Bunun yanı sıra çalışanların yetkinliklerini sürekli geliştirmesine yönelik web tabanlı eğitim platformları da çok yaygın kullanılıyor. Firmaların çalışanlarına eğitim paketi hakkı sunarak da onların gelişimine destek vermeye başladığını gözlemliyoruz.

YILDIZ`IN İNSANA YATIRIM STRATEJİSİ
BAHATTİN AYDIN YILDIZ HOLDİNG İNSAN VE İŞ DESTEK BAŞKANI

UYGULAMALAR İnsana Yatırım stratejimizin başlıkları arasında yeni nesil çalışma modelleri ve iyi uygulamalar, yüksek performanslı iş gücü, yetkinlik gelişimi, liderlik gelişimi, dijital ve çevik organizasyon, amaç odaklı organizasyon ve çalışan esenliği yer alıyor.

7 BOYUTLU Stratejimizin 7 boyutunda tüm programları bütünsel bir bakış açısıyla yönetiyoruz. İşin geleceğine hazırlandığımız bu süreçte çalışma modellerimizin yanı sıra performans yönetim sistemimizi de değiştirdik.

HEDEFE KATKI Çalışanların şirket hedeflerine sağladığı katkıyı daha görünür hale getiren OKR (hedefler ve anahtar sonuçlar) metodolojisini uygulamaya başladık. Özellikle dijital teknolojiler ve veri okur yazarlığı alanında yetkinlik gelişimi sağlamak için Analitik Akademi programına devam ediyoruz. Aynı zamanda, tüm çalışanlarımızın teknolojik yetkinliğini artırmak için Dijital Yaka programını da hayata geçirdik.

“KAÇMA İSTEĞİ DOĞAL”
MURAT ERGENE ERGENE CONSULTING& HGA GROUP TÜRKİYE BAŞKANI

ELDE TUTMA STRATEJİSİ Çalışanların her zaman dışarıya kaçma riski olacaktır. Mühim olan çalışanları elde tutmak için şirketlerin neler yaptığını belirlemeleri ve veriye dayalı ölçümlemelerle anlamlı sonuçlar çıkarmaları. Örneğin şirkette çalışan bağlılığı düzenli şekilde ölçüyor mu? Bağlılığı güçlendirmek için gerekli tedbirler alınıyor mu? Bunları irdelemek lazım.

İLERİ İK ANALİTİĞİ Bunun dışında şirketten ayrılan biri varsa bu kişiye doğru bir şekilde çıkış mülakatı yapılıyor ve bu ayrılmanın gerçek nedenleri belirlenebiliyor mu? Aynı şekilde uzaktan çalışmanın verimliliği doğru bir şekilde ölçüyor mu? Bugün tüm bu sorulara ileri İK analitiği sistemleri, veriye dayalı olarak cevap verebiliyor. Önemli olan İK liderlerinin bu sistemleri takip etmeleri ve elde edecekleri veriler ışığında gerekli aksiyonları almaları.

Sabırsız kuşak nasıl tutulacak

Capital Online

Capital Nisan 2022 sayısından

Ayçe Tarcan Aksakal

atarcan@capital.com.tr

Google`da “Nasıl iş ve hayat değiştirebilirim” sorusu tıklanma rekorları kırıyor. Araştırmalar Türkiye`de de her 10 çalışandan 7`sinin iş değiştirmeyi düşündüğünü gösteriyor. Peki hangi kuşağı işte tutmak daha zor? İki yıl yani pandemi öncesine göre en fazla çalışan sirkülasyonu Y kuşağında yoğunlaşıyor. Şirketler sabırsız bu kuşağı işte tutmanın yollarını arıyor.

Mercer`ın global düzeyde gerçekleştirdiği “Büyük İstifa” anketi, pandemi sonrası işten ayrılma oranlarında anormal artış yaşandığını ortaya koyuyor. Şirketlerin yüzde 69`u, 2021`in ilk yarısında sirkülasyon oranlarının arttığını belirtiyor. İş gücünün yüzde 40`ından fazlasıysa bu yıl işinden ayrılmayı düşünüyor. Türkiye`de de 2021 sonunda giriş seviyesinden üst yönetime kadar farklı pozisyonlarda işten ayrılmalarda artış yaşandığını söyleyen Mercer Türkiye Kariyer Bölümü Ülke Lideri Şadiye Azışık Kılcıgil, “İstifa dalgasının en önemli 3 nedeni, ücretten memnuniyetsizlik, sınırlı kariyer ve beceri gelişimi, iş-özel yaşam dengesi ve esneklik” diyor. Korn Ferry`nin anketine göre ise dünyada 1.128 insan kaynakları (İK) profesyonelinin yüzde 55`i, bu yıl çalışan sirkülasyonunun artmasını bekliyor. Bu uzmanların yüzde 87`si de çalışanları elde tutmanın en önemli öncelikleri haline geldiğini belirtiyor. Sirkülasyonun kuşaklara dağılımına baktığımız zaman Y kuşağını ilk sırada görüyoruz. Bu kuşağı Z`ler izliyor. HumanGroup Genel Müdürü Gaye Özcan, “Gallup raporu Y kuşağının yüzde 21`inin 2021`de işini değiştirdiğini ortaya koyuyor. Bu oran, iş değiştiren X ve Z kuşağının 3 katından daha fazla” diyor.

“BÜYÜK İSTİFA”DALGASI

Pandemi sonrasında çalışanların günlük yaşamda kendilerine sunulandan daha fazlasını istemesiyle “YOLO” You Only Live Once (Hayata bir kere gelirsin) ekonomisi ortaya çıktı. Bu süreçte “Büyük İstifa” trendiyle tanıştık. ABD`de kendi isteğiyle işten ayrılanlar Kasım 2021`de 4,5 milyona ulaşarak tüm zamanların rekorunu kırdı. “Great resignation” da denen bu trend durmuyor ve bizi de etkiliyor. Dünyada İK liderlerinin gündeminde “Büyük istifa” dalgası olduğunu söyleyen Katılım Emeklilik İK Müdürü Aykut Sevim, “İK yöneticileri olarak bu belirsiz ortamda insanların mevcut durumunu koruyup düzenlerini devam ettirmek isteyeceklerini düşünüyorduk. Ancak veriler böyle olmadığını gösteriyor” diyor. “Büyük İstifa” olgusunun en can alıcı yönünün çalışanların, herhangi bir B planı ya da alternatif iş planı yapmaksızın mevcut işlerinden istifa etmesi olduğunu belirten ManpowerGroup Türkiye Genel Müdürü Feyza Narlı, bu akımın yalnızca gözü pek Z kuşağını değil, orta yaşı dahi şimdiden etkisi altına aldığını düşünüyor. Kariyer.net`in 2022`nin Nabzı Araştırması`na göre ise 2020`de Türkiye`de her 10 çalışandan 4`ü, işinden memnunken 2021`de 10 çalışandan 3`ünün memnun olduğu görülüyor. Her 10 çalışandan 7`si ise önümüzdeki 6 ay içinde iş değiştirmeyi düşünüyor. Çalışanlarda bu düşünceyi tetikleyen ana unsurun 2020`de olduğu gibi ücret ve yan hakların yetersiz kalması olduğunu belirten Kariyer.net Genel Müdürü Fatih Uysal, sirkülasyonun Y ve Z kuşaklarında öne çıktığını ifade ediyor. Uysal, “Her iki kuşak da her şeyden önce refahını önemseyen bir işveren istiyor” diyor. 

  Y`LER DURMUYOR

En fazla çalışan sirkülasyonu iş dünyasında egemen kuşak olan 1980-1999 doğumlu Y jenerasyonunda yaşanıyor. Kendilerinden önceki kuşaklar gibi iş yerine bağlı olamayan Y`lerin hayatları boyunca 10`dan fazla iş değiştirecekleri öngörülüyor. 1965-1979 doğumlu X kuşağının iş hayatında sadık, otoriteye saygılı ve sabırlı bir yapısı olduğunu söyleyen Ergene Consulting & HGA Group Türkiye Başkanı Murat Ergene, “Y kuşağı daha sabırsız, bir an önce kariyerindeki yerini görmek istiyor” diyor. En fazla çalışan sirkülasyonunu Y kuşağında yaşadıklarını söyleyen GittiGidiyor İnsan ve Kültür Başkanı Murat Yüksel, bunda teknoloji sektöründe son 2 yılda yaşanan beyin göçünün etkili olduğunu belirtiyor. “Genç kuşak büyük oranda yurt dışında çalışmak istiyor” diyen Yüksel, üst yetenek olarak tanımladıkları grupta çalışan sirkülasyonunu sıfıra indirmeyi hedeflediklerini söylüyor. Pandemi öncesine kıyasla son 2 yılda Yeşim Holding`de de Y ve X kuşaklarında çalışan sirkülasyonunun arttığı görülüyor. En fazla sirkülasyonun Y kuşağında gerçekleştiğini söyleyen Yeşim İK ve Organizasyonel Gelişim Başkanı Behiç Gülşen, “İş gücü açısından en iyi eğitimli, donanımlı ve en kalabalık nesil olan Y kuşağının beklentilerini karşılamak için tanıma, takdir ve performans sistemimizi güncelliyoruz” diyor. Y kuşağındaki sirkülasyonun bu gruptaki çalışanların sektör içi transferleri değerlendirerek pozisyonlarını daha iyi bir noktaya çekmek istemesinden kaynaklandığını söyleyen Akça Kimya Genel Müdürü Alp Sarıcı, başarıya dayalı prim sistemi ve ücret zammıyla Y kuşağı çalışan sirkülasyonunu yüzde 30`dan yüzde 16`ya düşürmeyi başardıklarını belirtiyor. 

Z`LERDE SÜRE KISALDI

Gelecekte şirketlerin en çok 2000 ve sonrası doğumlu Z kuşağı yeteneklerini elde tutmakta zorlanacağı öngörülüyor. Çünkü İK uzmanlarına göre bu kuşak farklı bakış açılarıyla süregelen düzeni çok fazla sorgulayacak ve standart işleri yapmak istemeyecek. Pandemi öncesinde iş hayatına atılan Z kuşağında sirkülasyonun daha yüksek olduğunu söyleyen TAV Havalimanları İK Grup Başkanı Hakan Öker, “Belirsizliklerin yoğun olduğu ve fiziksel ortamların kısıtlandığı bir dönemde bu soruna çözüm bulmak çok kolay değil” diyor. Son 2 yılda Y kuşağı sirkülasyonunda azalma yaşandığını söyleyen arabam.com İK Direktörü Gamze Varol, buna karşın iş hayatında Z kuşağının aktif hale gelmesi ve ürekli yenilik arayışları nedeniyle bu grubun sirkülasyonunda artış olduğunu belirtiyor. Henüz kurum aidiyeti oluşmamış Z kuşağı çalışanların sirkülasyonunun diğerlerine göre daha yüksek olduğunu belirten Albayrak Grubu İK Koordinatörü Hüseyin Yavuztürk, “Bu jenerasyonun anlaşılabilmesi ve verimli olabilmesi için çalışma alanlarını yeniden dizayn ediyoruz” diye konuşuyor. En fazla sirkülasyonun Z kuşağında yaşandığını belirten Sinoz Kozmetik İK Yöneticisi Bülent Güler, bu gruptaki çalışanları iyimser, özgüveni yüksek olarak tanımlıyor. Güler, “Hızlı ve analitik düşünüyorlar” diyor. 

SİRKÜLASYONU DÜŞÜRME ARAYIŞI

AL Danışmanlık Genel Müdürü Ayşen Laçinel, yüksek oranda işten ayrılığın Y ve Z kuşağında yaşandığını belirterek her iki jenerasyonun daha iyi bir çalışma deneyimi arayışında olduğunu söylüyor. Araştırmalarsa yüksek çalışan sirkülasyonunun yıllık maliyetinin 2030`da 430 milyar doları bulacağını gösteriyor. Çalışan bağlılıklarının yüksek olduğunu söyleyen Kiğılı İK ve KYS Direktörü Adnan Eceviş de genç çalışanlarda yüksek turnover`ı önlemek için onların süreçlerde deneyim sahibi olmasını teşvik ettiklerini belirtiyor. Eceviş, “Kuşaklar arası ilişki yönetiminde İK olarak etkin rol alıp, kuşakların en verimli iş deneyimi sunmalarına fırsat oluşturuyoruz” diyor. X kuşağının aidiyeti önemsediğini buna karşın Y kuşağının özgürlüğüne düşkün olduğunu söyleyen Madame Coco Genel Müdürü Cemal Cem Işık ise çalışanlarına sundukları kapsayıcı ve iletişime açık son 2 yılda farklı kuşaklar nezdinde ayırt edici insan sirkülasyonu yaşamadıklarını ifade ediyor. Y kuşağının yaratıcı ve değişikliğe açık olduğunu, inisiyatif almayı ve değer gördüklerini hissetmeyi önemsediklerinin söyleyen Maxion İnci Jant Grubu İK ve Ortak Fonksiyonlar Direktörü Gülçin Tekin, “Onlara görevlerinde inisiyatif alabilecekleri ve kendi işlerinin lideri olabilecekleri olanaklar sağlıyoruz” diyor. Son 2 yılda çalışan sirkülasyonunun yüzde 10,8`den 2021 sonunda yüzde 16,6`ya yükseldiğini ve bunun büyük kısmını Y kuşağının oluşturduğunu söyleyen Yorglass İK Direktörü Z. Seyran Mısır, çalışan sirkülasyonunu azaltmak için aidiyet duygusunu geliştirdiklerini belirtiyor. 

GELECEKTE ARTACAK 

Dünyada olduğu gibi Türkiye`de de önümüzdeki dönemde çalışan sirkülasyonunun artması bekleniyor. Deloitte`un araştırmasına göre Türkiye`de Y kuşağının yüzde 54`ü iki yıl içinde mevcut iş yerlerinden ayrılmayı düşünüyor. 2030`da 85,2 milyon kişilik küresel yetenek açığı olacağını söyleyen Deloitte İnsan Yönetimi Hizmetleri Lideri Cem Sezgin, “Her kuşaktan çalışan daha iyi bir seçenek bulduğunda artık çok fazla düşünmeden değerlendiriyor” diyor. İş hayatının 3`te 1`ini oluşturan X kuşağında 5 yıl öncesine kıyasla sirkülasyonun yaklaşık yüzde 50 arttığını söyleyen Sezgin, çalışanlarını elde tutabilmek için kurumların “işveren markalarını” parlatmaya çalıştıklarını belirtiyor. Gelecek dönemde iş dünyasında sirkülasyonun her jenerasyon için farklı şekilde artarak devam etmesini beklediklerini söyleyen MY Executive Ortağı Aslı Colley, beklentiler karşılanmadığı ve yeteneği kullanabilme hedefine ulaşılamadığı sürece bu durumun devam edeceğini ifade ediyor. Çalışan sirkülasyonunu önlemek için kurumsal empati geliştirmenin önem kazandığını söyleyen PERYÖN-Türkiye İnsan Yönetimi Derneği Yönetim Kurulu Başkanı Buket Çelebiöven, “Yeni çalışma kültürü açıklık, güven, empati ve kapsayıcılık üzerine kurulacak” diyor. Çalışan sirkülasyonunu önlemek için öncelikle işe alımlarda kurum kültürüne ve ekibe uyum sağlayabilecek kişileri seçmeye özen gösterdiklerini söyleyen Geberit Türkiye Finans ve İK Müdürü Ceren Sinem Ertaş, “Bu durum ekibimiz içinde uyumlu ve mutlu bir çalışma ortamı yaratıyor” diyor.

Y KUŞAĞI NE İSTİYOR?
ŞEBNEM BEZMEN DOĞAN HOLDİNG İK`DAN SORUMLU BAŞKAN YARD.

TALEP Pandemiden sonra en fazla Y kuşağında sirkülasyonda artış yaşanıyor. İş görüşmelerinde özellikle bu kuşağın uzaktan çalışmaya daha istekli olduğu ve çalışacağı şirketi bu yönde seçtiğini gözlemliyoruz. Bu doğrultuda esnek çalışma saatleri ve haftada 1 gün uzaktan çalışma uygulamasını devreye aldık. Ayrıca ters mentorluk uygulamasına başladık. Genç kuşak, daha deneyimlilere mentorluk yapmaya başladı ki bu iki taraf için de çok olumlu oldu.

ARAYIŞ Pandemiden sonra yeteneğin yurt dışı imkanları daha fazla değerlendirdiğini de gözlemliyoruz. Özellikle dijitalleşme ve uzaktan çalışma imkanlarının artması, coğrafya değiştirmeye bile gerek kalmadan yurt dışı fırsatların değerlendirilmesinde çok etkili oldu. Buna ekonomideki belirsizlikler de eklenince genç yetenek ve profesyonellerin döviz üzerinden kazanç elde edebileceği fırsatları önceliklendirmesi ön planda. Yeni mezunlarda bunu daha da çok görüyoruz.

TREND NE YÖNDE?
EBRU TAŞCI FİRUZBAY METRO TÜRKİYE İK DİREKTÖRÜ

DÜŞÜŞ EĞİLİMİ 2019 ve 2021 arasında çalışan sirkülasyon oranımız düşüş eğilimine girdi. Çalışan markası uygulama ve çalışmalarımızın başarılı olması, bu noktaya gelmemizde etkili oldu. 2019 yılında genel sirkülasyon oranımız yüzde 14,56 seviyesindeyken bu rakam 2021 sonunda yüzde 11,9`a kadar düştü.

JENERASYON FARKI Jenerasyon kırılımlarına baktığımızda ise Y kuşağı çalışanlarımızın sirkülasyon oranı 2019`da yüzde 9,05 iken 2021`de yüzde 3,6`ya geriledi. Z kuşağı özelinde ise 2019`da yüzde 4,16 olan sirkülasyon oranı 2021`de yüzde 6,8`e yükseldi. VERİLER NE DİYOR? Bu veriler bize Y kuşağında sirkülasyonu önemli ölçüde azaltığımızı gösteriyor. Ancak Z kuşağının sirkülasyonunda hala bir miktar artış devam ediyor.

“Z`LERLE ÇALIŞMAYI ÖĞRENDİK”
NESLİHAN YALÇIN LC WAİKİKİ İK`DAN SORUMLU GENEL MÜDÜR

ANALİZ Çalışan sirkülasyonunu düşük tutmak için öncelikle kök neden analizleri yapıyoruz. İşten ayrılmaları en çok hangi etmenler tetikliyor, gerçekten bu çıkışları yüksek performanslı çalışanlarımızdan mı alıyoruz gibi soruların yanıtlarını projelendirerek aksiyonlarımızı belirliyoruz.

İYİLEŞME En çok Z kuşağında sirkülasyon yaşanıyor. Z kuşağının X ve Y kuşağına göre daha belirgin farklılıkları olması sebebiyle bu beklentilere özel aksiyonlar almaya çalışıyoruz. Z kuşağı sirkülasyonu, 2021`de en yüksek orana sahip olmasına rağmen 2019`a göre en çok azalan kuşak oldu. İyileşme süreci yaşıyoruz.

HAZIRLIK 2021`de personel devir hızında Z kuşağında 2019`a göre daha büyük bir azalma olması, Z kuşağıyla çalışmayı yavaş yavaş öğrendiğimizi gösteriyor. Kariyer yönetiminde de adayları çekebilmek ve tutundurmak için analizler yapıyor, farklı uygulamalar üzerinde çalışıyoruz. Çünkü geleceğimiz Z kuşağına emanet olacak.

Zirvede değişim rüzgarı

Capital Online

Nil Dumansızoğlu

ndumansizoglu@capital.com.tr

Ekonomi üzerindeki etkilerin yanı sıra yükselen dijital dönüşüm trendi de üst yönetimde değişimi tetikliyor. Türkiye`de de benzer bir durum hakim. Son 3 yılda CEO koltuğunda müthiş bir sirkülasyon göze çarpıyor. 43 şirkette atanan CEO`lardan 39`u, pandemide kaptan oldu. Kapanmalar, hibrit çalışma, pandeminin getirdiği yeni dünya derken bu liderler, kendilerini “kaotik” bir ortamı yönetirken buldu.

Son 3 yılda dünyada ve Türkiye`de CEO koltuğunda müthiş bir değişim var. Pandeminin devam etmesi ise bu sirkülasyonu daha da hızlandırmış durumda. Öyle ki yeni CEO ataması yapılan 43 şirketin 30`unda değişim, 2021 yılında meydana geldi. Hem şirketler hem CEO`lar tarafında değişen beklentiler; özellikle teknoloji, perakende ve enerji sektörlerinde önemli lider değişimlerinin önünü açtı. Uzmanlar, 2021`de hız kazanan hareketlenmenin 2022`de de devam edeceğini düşünüyor. MY Executive Kurucu Ortağı Müge Yalçın, değişimin temelinde şirketlerin artık yeni bir seviyeye geçmek istemesi olduğunu düşünüyor. Bunu başarmak için de bugüne kadarki iş yapış şekillerini değiştirmek istediklerini belirtiyor ve ekliyor: “Bu durum, doğal olarak icranın başındaki liderin tüm iş süreçlerini yeniden yapılandırmasını gerektiriyor. Bu gereklilik, bazı zamanlarda CEO değişikliğini de beraberinde getirebiliyor. Üst düzey yöneticilerin transferinde yaşanan hareketlenme, genel olarak domino taşı gibi bir sonraki transferi tetikleyerek yayılıyor. Ayrıca ücretlerin yukarı doğru hızla ilerlemesi de üst düzey yöneticilerin harekete geçmesine neden oluyor.” 

KAOSLA MÜCADELE

Son dönemde yaşanan ekonomik krizlerin ülke ve dünya ölçeğinde etkileri, CEO`lardan beklentileri de artırıyor. Pandemi döneminde göreve başlayan yeni CEO`ların önündeki en önemli gündem ise kuşkusuz belirsizliği yönetmek oldu. MESA`daki kariyerine 1992 yılında stajyer olarak başlayan Ozan Turhan, bu dönemde şirket değerlerini çok iyi tanımanın avantajını yaşadığını belirtiyor. Böylesi kaotik, dünyanın daha önce hiç deneyimlemediği, bilinmezliklerle dolu bir dönemde üstlenmiş olduğu görevde deneyimini ise “Bu süreç, rekabet ortamındaki varlığın iyi yönetilmesi, koşullardaki değişimlerin yakalanması, hatta yenilikçi bir biçimde bir adım önde olunması, mevcut değerlerimizi koruyarak hedeflerimizi de yüksek tutmaya devam ederek sağlam adımların atılması gibi bir ajandayı da beraberinde getirdi ve bu konuda başarılı olduk diyebilirim” sözleriyle özetliyor. Görevi devralma sürecinde pandemiyle karşılaşmanın kolay olmadığını belirten Günsan Elektrik Genel Müdürü Erhan Kaya, özellikle finans tarafındaki tüm detayları anlama noktasında işlerin biraz zorlaştığını söylüyor ve şöyle devam ediyor: “Diğer yandan görevi devraldığım süreçte salgının ekonomi, lojistik ve hammadde fiyatlarına etkisi de başka bir zorluktu. Ekonomik risk ve belirsizliğin arttığı yeni dönemde eskiye göre maliyet yönetimi, yaşadığım en büyük sıkıntılardan oldu.” 

YOĞUN GÜNDEM 

Konulan hedefleri tutturmak da yeni atanan CEO`ların en öncelikli gündem maddelerinden biri. Türk Prysmian Kablo CEO`su Ülkü Özcan`ın da ajandasında şirketi bu krizden yara almadan çıkarmak vardı. Üretim ve ihracat konusunda sürecin başından itibaren gereken tüm tedbirleri aldıklarını belirten Özcan, “Pandemi sürecinde oluşan belirsizlik herkes gibi bizde de tedirginlik yaratsa da sürecin başından bu yana almış olduğumuz tedbirler, öngörülerimiz sayesinde ve elbette dünya lideri bir grubun parçası olmamızın da etkisiyle hedeflerimize ilerlemeye devam ettik” diyor. Şirkette yeni olmanın dışında akaryakıt sektöründe de ilk kez görev alan Türkiye Petrolleri Dağıtım Genel Müdürü Fidan Bayındır Yıldız, yoğun gündeme hızlı adapte olduğunu anlatıyor. Böyle belirsiz ve zor dönemlerin öğrenme sürecini hızlandırdığını düşünen Yıldız, şöyle devam ediyor: “Pandeminin ortaya çıkmasıyla yönetim kurulu başkanımız İsfendiyar Zülfikari liderliğinde şirketin planlarını tekrar masaya yatırdık ve 2020`nin güçlenerek çıkacağımız bir yıl olması noktasında karar aldık. Bu bizim için bir dönüm noktası oldu. Elbette pandemi yokmuş gibi davranmadık ama pandemiyle hayatımıza gelen değişiklikleri özümseyerek bütün planlarımıza herhangi birini kesmeden devam ettik.” 

ESKİ YÖNETİMİN DESTEĞİ

Aile şirketlerinde ise koltuğu devralan yeni kuşak liderlerin, şirket kültüründe yetişmiş olması ve “büyüklerin” desteği işleri daha kolay hale getiriyor. Pandeminin ortasında, Mayıs 2020`de göreve başlayan Sanko Holding Yönetim Kurulu Başkanı Adil Sani Konukoğlu, “Bu geçiş döneminde Abdulkadir Ağabeyim ve Zeki Ağabeyim bana ve gruba destek verdi. Onların da tecrübeleriyle bu krizi iyi bir şekilde atlattığımıza inanıyorum” diyor. Silk&Cashmere CEO`su Ferhat Zamanpur, Ocak 2020`de göreve başladıktan kısa bir süre sonra pandemi kriziyle karşılaştı. Bu sıra dışı dönemde göreve gelmenin en büyük zorluğunun iş yükünün artması olduğunu belirten yönetici, mesai saatlerinin bir anda günde 18 saate çıktığını ve kendisini haftanın her günü gece 4`lere kadar bu sürecin getirdiği tüm zorluklarla boğuşurken bulduğunu söylüyor. “Tüm bunların bir anda infilak etmesine hazırlıklı olmak pek mümkün olmasa da annem ve babamdan iş hayatı hakkında öğrendiğim savaşçılık ve kriz yönetimi sayesinde gereken yoğun mücadeleye kısa sürede adapte olabildim” diyen yönetici, 2 yılda yaptıkları çalışmalarla şirketi pandemi öncesinden çok daha sağlıklı, sürdürülebilir ve kârlı bir noktaya getirmeyi başardıklarını belirtiyor ve şöyle devam ediyor: “Pandemi çoğu firmayı bu noktalarda çok zorlasa da daha önceden hazır olan dijital altyapımız sayesinde Silk and Cashmere olarak çok zorlanmadan uzaktan çalışma sürecine girdik. Bu sorunsuz, hızlı ve başarılı geçişimizin en büyük teknolojik altyapımızın hem donanım hem yazılım hem de şirket genelinde knowhow olarak oturmuş olmasıydı.” 

HIZLI ADAPTASYON

Karmaşık, belirsiz ve hızla değişen bir ortamda CEO`ların rolü de kritikleşiyor. Sürdürülebilir olmak için CEO`lardan esnek ve risklere dayanıklı tedarik zincirleri kurmaları, dijital dünyanın gerektirdiği becerilere ve deneyime sahip bir iş gücü oluşturmaları bekleniyor. Prometeon Türkiye, AFME, Rusya, CIS (Orta Asya ve Kafkaslar) Bölge CEO`su Gökçe Şenocak da Ekim 2021`de göreve atandığında bu sorumlulukları üstlendi. Pandemi boyunca şirket performansını üst düzeyde tutmaya çalışırken ekibin ihtiyaçlarını doğru anlamak için İK odağında çeşitli çalışmalar yürüttüklerini söyleyen Şenocak, şöyle konuşuyor: “Merkez ofisimizde yeni hibrit çalışma modeline geçerek iç iletişimi de kuvvetlendirecek projeleri devreye aldık. Çalışan deneyimini, bağlılığını ve motivasyonunu yüksek tutacak uygulamaları hayata geçirdik. Çalışanlarımızın pandemiden olumsuz etkilenmemesi için psikolojik destek seansları gerçekleştirdik. İnsan kaynağımızın yetkinliklerini güçlendirmek üzere eğitim ve seminerler önemli bir diğer aksiyonumuzdu. Bu sıra dışı dönemde  göreve gelmenin en büyük zorluğu, salgınının potansiyel etkilerini azaltmak üzere gelişen duruma uygun şekilde hızlı kararlar almak ve değişen duruma adapte olmamızı kolaylaştıracak adımlar atmaktı. Ekibim ve çalışma arkadaşlarımızın özverileri sayesinde bu dönemde yaşanabilecek olumsuzlukların üstesinden en iyi şekilde geldiğimizi düşünüyorum.” 

EKİPLE UYUM 

Yeni CEO`nun şirket DNA`sıyla uyumlu olması da büyük önem taşıyor. Bu sayede CEO`lar işlerine daha hızlı adapte olabiliyor. Uzmanlar bunun yolunun ise ekiple uyum olduğuna dikkat çekiyor. İnsan kaynağını doğru yönetmek de liderler için eskisinden çok daha önemli bir hal almış durumda. Göreve başlamadan önce şirkette bağımsız yönetim kurulu üyesi olarak görev aldığı için adaptasyon konusunda zorluk çekmeyen Esas Gayrimenkul CEO`su Cem Eriç, bu dönemde ekiple iyi bir uyum yakaladığını belirtiyor. “Dijital dünyanın sunduğu fırsatları da kullanarak başta ekibimizle ve tüm paydaşlarımızla başarılı ve sıcak bir iletişim süreci yürüttük. Bunda bir önemli pay da Esas Değerleri`ne bağlı çalışma arkadaşlarımın verdiği katkılardır” diyor. vdf Grubu CEO`su Bülent Önder ise bu dönemde yaşadığı en büyük zorluğun çalışma arkadaşlarıyla tanışma ve adaptasyon sürecini yüz yüze gerçekleştirememek olduğunu söylüyor ve bu zorluğu nasıl aştığını şöyle anlatıyor: “Arkadaşlarımın birçoğunu Doğuş Grubu`ndan ve eski pozisyonlarımdan tanıyordum. O yüzden tanışma ve alışma süreci oldukça sıcak ve hızlı geçti diyebilirim. Tabii pandemi ortamında ve kurallarında, istediğimiz kadar zaman geçiremedik. Sosyal ortamlarda limitli bir şekilde bulunabildik. Bu da şu an içinde bulunduğumuz şartların kaçınılmaz bir sonucu. İlkbaharla birlikte bu dönemin sonlanacağına inanıyorum.”

“DENEYİMLERİMİ YENİ ÖĞRETİLERLE ZENGİNLEŞTİRİYORUM”
ENGİN AKSOY VODAFONE TÜRKİYE CEO`SU

2025 HEDEFİ Pandemi döneminde CEO olarak göreve başlamak bir zorluk olsa da bu zorluğu dijitalleşmenin gücüyle fırsata çevirmek önemliydi. Benim bu dönemde en büyük avantajım, uzun yıllardır Vodafone`da çalışmam oldu. Vodafone`u çok iyi tanıdığım için ciddi bir zorluk yaşamadım ve geçiş sürecim görece kolay oldu. CEO olarak amacım, Vodafone Grubu`nun stratejik önceliklerini Türkiye`deki ihtiyaçlarla birleştirerek Vodafone Türkiye`nin 2025 yılına kadar en hızlı büyüyen yeni nesil bağlantı ve dijital servisler şirketine dönüşümünü sağlamak.

14 YILIN AVANTAJI 14 yıldır Vodafone`da çalışıyorum. 10 yıldır da icra kurulundaydım. Elbette bu 14 yılın bana kazandırdığı çok önemli deneyimler var. Paydaşlarımızı yakından tanımam, fırsat alanlarımızı ve birlikte yapılabilecek işleri iyi analiz etmem önemli bir avantaj sağladı. Bununla beraber her ne kadar uzun süredir Vodafone Ailesi`nin bir parçası olsam da teknoloji ve Vodafone dünyasındaki sürekli gelişim, kendimi sürekli geliştirmemi ve bu değişime hem adapte olmamı hem liderlik etmemi zorunlu kılıyor. Dolayısıyla deneyimlerimi yeni öğretilerle zenginleştirmeye devam ediyorum.

EKİBİN DESTEĞİ Diğer yandan, burada birbirinden kıymetli çalışma arkadaşlarımın oluşturduğu çok güzel bir ailenin parçasıyım ve bu ailenin hem gücünü hem desteğini her zaman yanımda hissettim. Bugüne kadar, işimize olan tutkumuz ve ortak başarıya duyduğumuz inançla çok güzel işler yaptık. Önümüzdeki dönemde de aynı tutkuyla iyi işler yapmaya devam edeceğiz.

“PANDEMİYİ OPERASYONUN BAŞINDAYKEN YAŞADIM”
SİNEM TÜRÜNG METRO TÜRKİYE CEO`SU

23 YILLIK KARİYER Metro Türkiye`de 1999 yılında çalışmaya başladım. Mezun olduğumdan bugüne grup bünyesindeyim. Yurt dışında Metro Group`ta çalıştıktan sonra 2014`te Metro Türkiye`ye CFO olarak katıldım. 2018`de satış ve operasyonun başına geçtim. 1 Ekim 2020`den beri CEO görevindeyim. Pandemiyi operasyonun başındayken yaşadım. Müşteri ve çalışanlar için alınan önlemler, mağaza açma-kapamalar gibi tüm süreci operasyondan sorumlu olarak yönettim.

“DENEYİMDEN ÖĞRENDİK” Metro Group 34 ülkede faaliyet gösteren bir şirket. Dolayısıyla pandeminin en başında diğer ülkelerin deneyimlerinden öğrenme şansımız oldu. Çin, İtalya, İspanya operasyonlarımız pandemiyi bizden önce deneyimlemeye başladı. Metro Türkiye olarak risk komitemizi ocak ayında kurduk. Alınması gereken önlemleri konuşmaya başladık. Stoklanması gereken ürünleri tedarik ettik.

“YOĞUN BİR DÖNEMDİ” İlk 1 ay yoğun bir dönem oldu. Çünkü kimsenin ne olduğunu anlamadığı ve panik alımlarının yaşandığı, bir dönemdi. Hem tedarikçilerimiz hem lojistik sistemlerimizle çok iyi bir yönetim sergiledik ve müşterilerimizi ürünsüz bırakmadık. Türkiye zaten perakendede Avrupa`ya göre çok daha iyi bir performans gösterdi. Panik döneminden başarıyla çıktık.

“BURAYA BİR YOLCULUK İÇİN GELDİM”
 STEVEN YOUNG DALGAKIRAN GRUBU İCRA KURULU BAŞKANI VE YÖNETİM KURULU ÜYESİ

YENİ HEYECAN 31 Temmuz 2021`de Bosch`taki 25 yılımı tamamlayıp 1 Ağustos 2021`de Türk sanayisinin incisi olan Dalgakıran Grubu`nda resmen başladım. Türkiye`de bir hikaye yazabileceğim, heyecanlı bir yolculuk yapabileceğim bir şirket istiyordum. Dalgakıran Grubu Yönetim Kurulu Başkanı Adnan Dalgakıran`ın vizyonu ve benim Türkiye`de yapmak istediklerim birleşti ve bu yolculuğu beraber götürmeye karar verdik.

“İYİ YÖNETİLMİŞ” Pandeminin başında yoktum ama Dalgakıran açısından bütün fabrika Ar-Ge merkeziyle beraber Dilovası`ndaki yeni yerleşkeye taşınmış. 2022 yazında yönetimi de taşıyacağız. Burada ciddi bir iş kaybı olmamış. Aynı zamanda SAP dönüşümünü gerçekleştirmişler. SAP`a geçmek başlı başına bir iştir. Yaklaşık 1 yıllık eğitim ve hazırlık dönemi vardır. Onu da takiben 1 yıllık da uygulama ve normalleşme dönemini içerir. Çok başarılı bir dönem geçirilmiş, iyi de yönetilmiş.

3 AYAKLI VİZYON Buraya bir yolculuk için gelmiştim. Dolayısıyla 2030 vizyonumuzu oluşturduk. Güncel işlere boğulmadan, şirketi 2030`da nereye getirmek istediğimizi, ana hatlarıyla ortaya çıkardık. “Dalgakıran`ın Vizyonu 2030” diye adlandırdığımız bu planda, grup 2030`da 1 milyar dolar ciroya ulaşacak. Bu hedef için üçgenimizi oluşturduk: Markalaşma, küresel ayak izi ve teknoloji.

"İŞ"TE KLİŞE SENDROMU

Capital Online

Nil Dumansızoğlu

ndumansizoglu@capital.com.tr

Gedik Holding Yönetim Kurulu Başkanı Hülya Gedik, bu sözlerin çok fazla kişi tarafından, bilinçsizce kullanılmasıyla etkisinin azaldığını düşünüyor. Penti Yönetim Kurulu Başkanı Sami Kariyo, “Krizi fırsata çevirmek” klişesinin içi boş bir özgüven aşıladığını düşünüyor. Işıklar Holding Yönetim Kurulu Başkanı Rıza Kutlu Işık ise “stratejik” kelimesini itici buluyor.

Artık iş insanları sıklıkla kullanılan “kurumsal jargonlar”dan şikayetçi… Hatta bu ifadeleri “içi boş”, “sıkıcı” ya da “gereksiz” bulduklarını ifade ediyorlar. İş hayatında hızın birinci sıraya yerleşmesi, iletişimin daha net olmasının önemi, kelimeler yerine aksiyon almanın avantaj sağlaması gibi nedenler, kurumsal ifadelerin “sıkıcı klişeler” olarak adlandırılmasına neden oluyor. Son dönemin en fazla izlenen liderlerinden Tesla ve SpaceX`in patronu Elon Musk da bu konuya dikkat çekenlerden. Çalışanlarına, “Tesla`da nesneler, yazılımlar veya işlemler için kısaltma veya anlamsız kelimeler kullanmayın. Açıklama gerektiren herhangi bir şey iletişimi engeller. İnsanların sadece Tesla`da çalışmak için bir sözlük ezberlemek zorunda kalmasını istemiyoruz” uyarısında bulunuyor. Musk, ofis jargonu ve kısaltmalardan nefret ettiğini de her fırsatta dile getiriyor. Virgin Group`un kurucusu Richard Branson, bu tür bir dili iş yerinde kullanmanın, insanların ilgisini kaybetmesine neden olduğunu düşünüyor. Uzmanlara göre iş dünyasında herkesin istese de istemese de maruz kaldığı, hatta belki de kullanmak zorunda hissettiği bu ifadeler, iş verimliliği açısından da engelleyici... Peki iş liderlerinin duymaktan rahatsız olduğu ve klişe olarak gördüğü ifadeler neler? İşte yanıtlar… 

“DÖVİZ NE OLACAK?” 

Türkiye, pandemiyle birlikte gelen ekonomik sıkıntıların yanı sıra TL`nin ciddi oranda değer kaybetmesi ve etkileriyle de mücadele ediyor. Döviz kurundaki dalgalanma ve öngörülemez koşullar dolayısıyla hemen herkesin aklındaki soru: “Döviz ne olacak?” Artık Türkiye için klişe haline gelen bu soru, Doğanlar Yatırım Holding Başkanı Davut Doğan`ı en irite eden ifadelerden biri. Döviz kurunun ne olacağını bilmenin ve tahminin etmenin mümkün olmadığını belirten Doğan, bu sorudan neden rahatsız olduğunu şöyle ifade ediyor: “Döviz kurunun, hem dünyadaki hem ülkemizdeki ekonomik ve siyasi gelişmelere bağlı olduğunu biliyoruz. Bizim gibi sanayicilerin dövizin ne olacağını bildiğimiz düşünülüyor. Bu nedenle bu soru bize sıkça soruluyor.” Kriz döneminde iş ortamlarında kullanılan klişelerden rahatsız olan bir diğer isim de Penti Yönetim Kurulu Başkanı Sami Kariyo. “Krizi fırsata çevirmek, beni öldürmeyen beni daha güçlü kılar, tünelin ucunda ışık göründü” gibi klişelerin kriz ortamlarında çok yaygın kullanıldığını belirten Kariyo, “Bunlar içi boş, kurumlara ya da kişilere ne şekilde hareket etmeleri konusunda hiçbir yön vermeyen, yardımcı olmayan, sadece saçma bir özgüven aşılamaya çalışan ve işi tamamen şansa bırakan söylemler” diyor. 

İFADELERİN İÇİ BOŞALDI 

İş dünyasında çok sık kullanıldığı için artık anlamını yitiren, bir etki yaratmayan, aksine dikkat dağıtan onlarca ifade var. İş dünyasının liderleri için de bu kelimeler artık “arkasına sığınılan” klişeler haline geldi. Işıklar Holding Yönetim Kurulu Başkanı Rıza Kutlu Işık, “stratejik” kelimesinin, esasen lüzumsuz bir yatırıma üst yönetimi ikna etmek için kullanıldığını düşünüyor. Bu kelimenin kendisine itici geldiğini söylüyor. “Misyon, vizyon, ortak akıl, beyin fırtınası, proje, sinerji, farkındalık yaratmak” ifadeleri, Kiğılı CEO`su Hilal Suerdem için de klişeden öte değil… Genellikle iş toplantıları sırasında çıkış yolunu bulamayan kişilerin bu kelimelerin arkasına sığındığını düşünen iş insanı, “Çok sık telaffuz edilince iş yapılıyormuş havası oluşturuluyor. Sonrası ise hayal kırıklığı… Bu ifadelerin inandırıcılıktan uzak olduğunu düşünüyorum” diyor. Alarko holding Yönetim Kurulu Üyesi Leyla Alaton içinse eski neslin kullandığı bütün varsayımlar artık klişe haline gelmiş durumda. Bu devirde bütün ezberlerin bozulduğu ve her konunun baştan keşfedildiği bir sürece girildiğine dikkat çeken Alaton, şöyle devam ediyor: “Bugünün yöneticisi, tüm dünyada buzun üstünde yürümeye çalışıyor.” 

“BİZ BİR AİLEYİZ” 

Kurumsal hayatta öne çıkan klişelerden bir diğeri de “Biz bir aileyiz” ifadesi. Pek çok kurumun bu kavramı kullandığını belirten UiPath Avrupa Başkan Yardımcısı Tansu Yeğen, “Aileler çocuklarını işten çıkarmaz veya çok iyi bir aile bireyi olduğu için ona daha fazla maddi/ manevi hak tanımaz. Kurum çalışanları bir aile değil, değerler etrafında toplanmış ve bir hedefe odaklanmış takımdır” diyor. Bu ifadeden rahatsız olan bir diğer isim de Mey İçki CEO`su Levent Kömür. Pandemiyle birlikte çalışan bağlılığının öneminin bir kez daha öne çıktığını belirten Kömür`ü, bu bağlılığın yüksek olduğunu belirtmek için kullanılan “Biz bir aileyiz” argümanı rahatsız ediyor. Kömür, şunları söylüyor: “Aile, çoğumuzun içinde olmaktan mutluluk ve huzur duyduğu bir ortam. Bu yüzden de şirket atmosferinin aile ortamına benzediğine çalışanları ikna etmek önemli bir hale geldi. Bu nedenle de bu ifade klişeleşti. Kanımca, iş dünyası bir aile ortamı değil. Şirketler bir amaç doğrultusunda bir araya gelmiş profesyonellerden oluşur. Aile ortamında destek yüksektir, fakat geliştiren zorluklar (challenge) yoktur. Şirket ortamında ise geliştiren zorluklar bulunur. İdeal olanı güven ve destek kültürünün de bu gelişim ortamıyla paralel yürümesi.” 

“BİLGİNİZE…” 

E-posta yazışmalarında kullanılan kalıplaşmış ifadeler, pek çok iş insanını rahatsız ediyor. Cafe Nero Türkiye CEO`su Ahmet Yanıkoğlu, özellikle 3 noktayla biten “Bilginize…” ve “Nasıl ilerleyelim” ifadeleriyle biten e-postalar almaktan rahatsız oluyor. Çalışanların kendilerine delege edilen işleri yerine getirmek yerine o işleri yukarı doğru delege etme durumlarında bu ifadeleri kullandığını belirten Yanıkoğlu, bunu bir “kaçış” olarak nitelendiriyor ve şunları söylüyor: “En çok e-posta sonlarında gördüğüm bu klişelerin hiçbir işe yaramadığını düşünüyorum. İşler giderek karmaşık hale geldikçe organizasyonlar içinde, yapılandırılmış süreçlerin dışında kalan birçok gri alan oluştu. Bunlar genellikle kimsenin sorumluluk alanına düşmeyen konular olabiliyor. Örneğin daha önce hiç rastlanmamış bir müşteri şikayeti gibi… Bu ifadeler beni iki açıdan rahatsız ediyor. Birincisi, çok fazla kullanılmaları, organizasyonun veya süreçlerin yapılandırılmasında işin ihtiyaçlarına göre önemli gri alanlar bulunduğunu gösteriyor. İkincisi, bu gibi durumlarda çözüm için inisiyatif alması gereken çalışanların, ortadaki sorunu bertaraf etmek için kullandığı `kaçış` ifadeleri olarak algılıyorum.”

“SEVDİĞİN İŞİ YAP”

Basmakalıp ifadeler, aslında hayatın her alanında var. İş hayatında klişeleri kırmanın, çağı yakalamak ve yeni ufuklar açabilmek için oldukça önemli olduğunu düşünen Ankutsan Genel Müdürü Deniz Erdoğan, klişelerin faydasız olduğunu düşünüyor. İnsanların bu tarz ifadelere sığınarak derinlemesine düşünme zahmetine girmediğini düşünen yöneticinin hoşlanmadığı klişe ise “Sevdiğin işi yap” cümlesi. Bu cümleye temelde katılmakla birlikte bazı durumlarda çok sınırlayıcı olabileceğini düşündüğünü belirten Erdoğan, şöyle devam ediyor: “Evet, işini severek yapmak, mutlu bir özel yaşam ve başarılı bir iş hayatı arasında denge oluşturmak için gerekli. Ancak özellikle gençler için iş hayatına bu cümleyle başlamak, önyargılı bir tutuma dönüşebilir. Çünkü bir işi yapmayı gerçekten denemeden o işi sevip sevmeyeceğinizi anlayamazsınız. O yüzden kariyer hayatına adım atacaklar için kaliteli ve sürekli gelişmeye açık bir iş yerinde işe başlamak, yapılan işin türünden daha önemli. Dikkatimi çeken diğer klişe ifade ise başında sıklıkla `çok` sıfatıyla birlikte kullanılan çalışma, tutku, inanç gibi kavramların salt haliyle mutlak başarı getireceği öğretisi. Bu kavramların her biri birbirinden değerli. Ancak her insanın hayatı, kişisel özellikleri ve şartları biricik ve eşsiz. Kendinizi iyi tanımalı, şartlarınızı iyi analiz etmeli, konjonktürü doğru okumalı ve gelecekle ilgili doğru öngörülerde bulunabilmelisiniz.” 

“DİJİTAL DÖNÜŞÜM” 

Aslında yıkıcı bir inovasyon gerçeği olan “dijital dönüşüm” kavramı da özellikle pandemiyle birlikte dillere pelesenk oldu. Artık iş dünyasında klişeleşen ve herkesin gündeminde gösterdiği bu kavramın, anlamını yitirme noktasına gelmesinden, Yemeksepeti CEO`su Mert Baki rahatsız. “Az kaynakla çok iş başarmamız gereken bugünlerde çözümün anahtarlarından olan dijital dönüşümün bu denli benimsenmesini güzel bir gelişme olarak görmekle birlikte bu durumun, kimi zaman karışıklıklara da yol açabildiğine şahitlik ediyoruz” diyen Baki, şöyle devam ediyor: “Dijital dönüşümü tüm kurumların sahiplenmesi ve kurumsal yapılarına taşımak için gayret göstermelerini heyecan verici buluyorum. Ne mutlu ki ajandalara giriyor, güzel işlere vesile oluyor. Ancak sıkça ve çok yerde kullanılan bu kavramla ilgili eksik bir varsayım da söz konusu. Dijital dönüşüm, bir kurumun tüm birimlerini kapsar, bütünseldir. Sadece teknoloji ya da BT departmanlarıyla sınırlı olamaz. Dolayısıyla tek bir departman ya da birimde teknoloji yatırımı yapmanın dijital dönüşüm olarak adlandırılması, bu kritik dönüşümün gücünü ve etkisini azaltabiliyor.”

HÜLYA GEDİK / GEDİK HOLDİNG YÖNETİM KURULU BAŞKANI
“ETKİSİ KARŞI TARAFA GEÇMİYOR”

EN KLİŞE İFADELER İş dünyasında klişe haline gelen ifadeleri şöyle sıralayabilirim: Kurumsallık, ortak akıl, misyon ve vizyon, sanayi-üniversite iş birliği, takım ruhu, dürüst insan, sosyal sorumluluk, basiretli tüccar... İş insanları bir araya geldiğinde işleri hakkında konuşurken bu klişe ifadeleri kullanıyor.

“RAHATSIZ EDİYOR” Birçok kişi kullandığı için kelimelerin anlamlarının içi boşalmış gibi algılanıyor. Kelimelerin yapması beklenen etki ve anlam bütünlüğü karşı tarafa geçmiyor. Bu ifadeler, yıllardır gereksiz yere fazla kullanıldığından çok anlamlı kelimeler olmasına rağmen duyulduğu zaman rahatsız ediyor.

SÜLEYMAN ORAKÇIOĞLU / ORKA HOLDİNG YKB
“UMUTSUZLUK İÇEREN İFADELER RAHATSIZ EDİYOR”

“İMKANSIZ, BİLMİYORUM, HABERİM YOK” İş hayatında “İmkansız, bilmiyorum, haberim yok” gibi kelimeleri klişe buluyorum. İş, sosyal yaşam gibi çeşitli ortamlarda bu tür ifadelerle karşılaşabiliyoruz.

“BAŞARIYA ENGEL OLUYOR” Umutsuzluk, çözümsüzlük, vazgeçme ve iletişimsizlik içeren bu tür kelimeler bireyleri olumsuz etkiliyor. Bu kelimelerin gerek iş gerekse sosyal yaşamda sağlıklı bir beden-ruh dengesi için mutlu ve başarılı bir şekilde ilerlenmesine engel olduğunu düşünüyorum.

ABDULKADİR KONUKOĞLU SANKO HOLDİNG ONURSAL BAŞKANI
“SIĞINILAN LİMAN HALİNE GELDİ”

KRİZ KONUŞMALARI Sanayiciler bir araya geldiğinde ve ekonomik kriz dönemlerinde şu konuşmalar sık sık olur: “Krizden bir türlü çıkamadık.”, “Dövizde istikrar sağlanmalı.”, “Kurlar ne olacak?”, “Enflasyon nerede duracak?”, “Ümidimizi kaybetmedik.” Bir de bu konuşmalarda “Ülkemize güveniyoruz” sözü de çok kullanılır ama bunu klişe olarak söylemiyorum, gerçekten inanıyorum.

“RAHATSIZ ETMİYOR” Bana göre sebatkarlıktan uzaklaştık. Bu nedenle hemen bu sözlere sarılıyoruz. Gerçi ülkemizin son 30-40 yılında krizleri o kadar çok yaşadık ki sözleri klişeleştiren faktörlerin birisi de krizleri birbiri ardına yaşamamız. İlginçtir, klişe kelimeler kimseyi rahatsız etmiyor. Klişe kelimeler adeta sığınılan liman haline geldi.

YOL HARİTASI Ancak şunu klişe sözler dışında özellikle belirtiyorum: Hiçbir zaman umudumu kaybetmem. Hepimizin en az kriz kadar dikkat etmesi gereken şey, paniktir. Paniklemememiz ve ne yapacağımızı düşünmemiz gerekir. Fillerle Alpleri geçmenin imkansız olduğunu söyleyen komutanlarına, Kartacalı politikacı ve general Hannibal`in “Ya bir yol bulacağız ya da bir yol yapacağız” yanıtı, bu anlamda çok güzel bir yol haritası.

Mutluluğa yatırım kazandırıyor

Capital Online

Nil Dumansızoğlu

ndumansizoglu@capital.com.tr

Pandemiyle birlikte çalışana verilen değer ve İK politikalarında büyük bir değişim göze çarpıyor. Çalışanlar yeni koşullar ve bunun getirdiği psikolojik etkilere uyum sağlamaya çalışırken insan kaynakları departmanları da bu yeni süreci doğru yönetmenin peşinde. Bu anlamda uzmanlar “çalışan mutluluğu”na işaret ediyor. Çalışanlarına mutluluk vadedebilen şirketlerin çekim merkezi haline geleceği belirtiliyor. “Türkiye`nin En Mutlu İş Yerleri Araştırması”nda kendi kategorilerinde liderliği alan şirketler de bu anlamda yaptıkları projelerle ön plana çıkıyor. Bu şirketlerin mutlu bir iş yeri yaratabilmek için bugüne kadar yaptıkları yatırımlar ve elde ettiklerini sonuçlar ise dikkat çekici.

“ÇEVİK METODOLOJİYİ BENİMSEDİK”

EVRİM HİZALER ADEL KALEMCİLİK GENEL MÜDÜRÜ

“Bundan 8 yıl önce gücünü şirketimizin köklerinden alan 4 temel değerimizi belirledik: Kalite, yenilikçilik, başarma tutkusu ve iyilik. Bu değerleri yansıtan DOSTÇA Çalışan Davranışları Modelimiz bu gereklilikle ortaya çıktı. DOSTÇA`yı açmak gerekirse disiplin, olumluluk, şeffaflık, takımdaşlık, çeviklik ve adaptasyon bizim 6 temel davranış setimizi oluşturuyor. 2021`den itibaren çevik metodolojiyi benimsedik. Sözü bu noktada şirketimizin insan kaynakları ve kalite direktörü Dr. K. Mehmet Büyükçolak`a vermek isterim: `Adeliz Hep Seninleyiz başlığı altında iletişim çalışmaları, toplantılar, sosyal etkinlikler gerçekleştirdik. Tüm bunların sonucunda Türkiye`nin En Mutlu İş Yerleri araştırmasında sektörümüzün En Mutlu İş Yeri ödülünü almaktan ötürü gururluyuz.`”

“MOTİVASYONA KATKI SAĞLIYORUZ”

FİLİZ TİRYAKİOĞLU ANADOLU SİGORTA GENEL MÜDÜR YARDIMCISI

“Mutlu bir iş yeri yaratmanın ancak mutlu çalışanlarla gerçek olabileceği düşüncesiyle bugüne kadar pek çok adım attık. `İş Yerinde Mutluluk Hareketi` kapsamında hayata geçirdiğimiz, çalışan memnuniyetini en üst seviyelere taşımayı amaçlayan birçok örnek çalışmamız mevcut. Özellikle pandemi döneminde değişen iş yapış modelini kurum kültürümüz haline getirerek kültürel bir dönüşümün öncüsü olduk. Mutlu iş yeri unvanımızı korumak için faaliyetlerimizi geliştirip iyileştirmeye devam edeceğiz. Çalışanlarımızın şirketimize duyduğu yüksek güven duygusunu ve aidiyet bilincini önemsiyoruz. Gerek kurum içi hizmet ve uygulamalar gerekse kurum dışı faaliyetlerle iş becerilerinin yanı sıra sosyal gelişime ve motivasyona sağladığımız katkıları artırmayı hedefliyoruz.”

“ÖRNEK UYGULAMALAR HAYATA GEÇİRDİK”

NİHAT AYDIN ATASUN OPTİK CEO`SU

“Çalışanlarımızın en değerli kaynağımız olduğuna inanıyoruz. İş hayatında ihtiyaç duyulabilecek pek çok konuda eğitim sunduğumuz Mesleki Mentorluk, Koçvari Liderlik Eğitimleri, saha ekipleriyle bir araya geldiğimiz `Nasılsın?` buluşmaları, `Fikrim Var` gibi pek çok uygulamamızla çalışanlarımızı destekliyoruz. Farklı jenerasyonlardan arkadaşlarımız arasında köprü kurmaya çalışıyoruz. Bu kapsamda global grup şirketleri içinde örnek uygulamalar arasında yer alan `Tersine Mentorluk` uygulamamızla farklı kuşaklardan arkadaşlarımız birbirine ilham oluyor. Gen-Z`yle yeni neslin, Oldies but Goldies`le uzun zamandır bizimle çalışan kişilerin fikirlerini dinliyoruz.”

“YÜZDE 60 DAHA İYİ SONUÇ ELDE ETTİK”

SEDA KIZILTAN BOYNER BÜYÜK MAĞAZACILIK İK GMY

“Çalışanlarımıza yönelik yaptığımız projelerde `mutluluk yaratmayı` esas alıyoruz. Sürekli öğrenme ve gelişme odaklandığımız konulardan... Boyner Grup Akademi kapsamında birçok eğitim ve gelişim programı hayata geçirdik, bu programları geliştirmeye devam ediyoruz. Mentorluk programımızla her yıl 20`den fazla çalışanı üst yöneticilerle eşleştiriyoruz. Hayata geçirdiğimiz projelerle `mutlu` ve `gülümseyen` bir kültür yaratma hedefimize yaklaştık. Mutlu çalışanlar ve şirkete bağlılık anlamında perakende sektöründen benzer büyüklükteki şirketlerin ortalama sonuçlarından yüzde 60 daha iyi sonuçlar elde ettik. Çalışanlarımız için gelecekte odaklanacağımız konular da liderlik, bireysel gelişim, kurum içi girişimcilik, sürdürülebilirlik ve sosyal sorumluluk olacak.”

“ŞİRKET DEĞERLERİNİ YANSITIYORUZ”

SERDAL ERÇAL BORUSAN LOJİSTİK GENEL MÜDÜRÜ

“Odağımıza insanı aldığımız ve Borusan değerlerini tüm çalışanlarımızda yaşatabileceğimiz bir çalışma ortamına sahibiz. Yatırımlarımızı, çalışanlarımızın gelişim ve kariyer yolculuklarını desteklemek, çalışma koşullarını en iyi şekilde sürdürmek, açık iletişim ve şeffaf paylaşım ortamlarında fırsat eşitliğini gözeterek çalışacakları bir kültür için sürdürüyoruz. Çevik çalışma yöntemini pandeminin başında başlattık. Online çalışma ortamıyla ekiplere dinamizm kazandırdık. Çalışanlarımız yeni bilgi ve beceri kazanımıyla kendilerini geliştirebildi. Çalışanlarımızın mutluluğunu sürdürülebilir kılmak için insana verdiğimiz değeri ve sürdürülebilirliği odak noktasına alan yönetim modelimiz ve stratejimiz doğrultusunda çalışmalarımıza devam edeceğiz.”

“DİNAMİK BİR ORTAM SUNUYORUZ”

MURAT DİNÇ BURGAN BANK GENEL MÜDÜRÜ

“Çalışma kültürü ve deneyiminin zenginleştirilmesi, tercih edilen işveren kimliğinin sürdürülebilirliğinin sağlanması için işe öncelikle `kültür`den başladık. Daha sonra İşveren Markası Projesi`ni hayata geçirdik. Çalışanların deneyimini zenginleştirmeyi, potansiyel adaylar ve iş ortakları nezdindeki algıyı güçlendirmeyi hedefleyerek tüm işveren markası çalışmalarını `kariyer`, `gelişim`, `gelecek` ve `yaşam` başlıklarında gerçekleştiriyoruz. Bu çalışmalarımızı `Burgan Seninle` mesajı etrafında şekillendiriyoruz. Çalışanlarımıza potansiyellerini yansıtabilecekleri dinamik bir ortam sunuyor, çalışma ikliminde samimi iletişimi ve birlikteliği esas alıyoruz. Mutlu iş yeri unvanını korumak için her zamanki gibi odağımıza çalışanlarımızın mutluluğunu almaya devam edeceğiz.”

“BAĞLILIK ORANINI ARTIRACAĞIZ”

UMUT ZENAR ÇİMSA CEO`SU

“Yeni nesil insan kaynakları yaklaşımlarımızla sektöründe en çok tercih edilen işveren markası olma hedefiyle ve öncü uygulamalarımızla fark yaratıyoruz. Çalışanlarımızın katılımıyla 3 yıldır devam eden özen kültürü dönüşüm programımız `Çimsa Cares` bunlardan biri. Uzaktan çalışma modelini kalıcı hale getirerek bu süreçte Çimsalıların fiziksel ve zihinsel sağlığını desteklemesi için `Çimsa Life` projesini hayata geçirdik. Ayrıca fırsat eşitliğine odaklandık ve çalışanlarımızın 7/24 erişebilecekleri, kişisel ve mesleki gelişimi destekleyen eğitimlerin yer aldığı `Çimsa Akademi`yi oluşturduk. Tüm fabrikalarımızda `Mavi Yaka Sohbetleri` düzenledik. Mavi yaka çalışanlarımızın şirkete bağlılık oranı yüzde 42`den yüzde 66`ya yükseldi. Hep birlikte bu oranı daha da yukarıya çekmeyi hedefliyoruz.”

“EN BÜYÜK DESTEĞİ EKİBİMİZDEN ALDIK”

ÖZGÜR ŞAHİN DİVAN GRUBU İK DİREKTÖRÜ

“Çalışan bağlılığı, mutluluğu, çalışanlarımızla `gönül bağı kurmak` her zaman en önemli önceliğimiz oldu. Var olan takımdaşlığımızı perçinleyebilmek adına We Are D-One/Biriz Her Zaman ana çatımızı kurduk ve hızlıca devreye aldık. Sürecimizin başarıyla hayata geçmesi için en büyük desteği çalışma arkadaşlarımızdan oluşan `Kültür Elçileri` ekibimizden aldık. Bizim için bu bir yolculuktu ve gelişimin olduğu her an bu yolculuğun devam ettiğini yakından hissettik. Her seviyeden katılım alarak şirket stratejilerimiz ve kültürümüz doğrultusunda, `Divan Değerlerimizi` tekrar belirledik ve tüm çalışanlarımızla paylaştık, içselleştirilmesini sağladık. Buradaki en kritik ve heyecan verici noktaysa yurt içi ve yurt dışı ödüllere bizi taşıyan kıymetli Divan çalışanlarımız oldu.”

“BAŞARILARIMIZI ÇALIŞANLARIMIZA BORÇLUYUZ”

MEHMET TARA ENKA GENEL MÜDÜRÜ

“ENKA olarak başarımızı, çalışanlarımızın bağlılıkla, özveriyle ve katma değer bilinciyle çalışmasına borçluyuz. Şirketlerde sıklıkla kullanılan `Biz bir aileyiz` söyleminin, ENKA için sadece kelimelerden ibaret olmadığı, kurum kültürümüze işlemiş olduğu, iş yapış şeklimizin her aşamasında görülüyor. Karar alma süreçlerimize çalışanlarımızı dahil eden kapsayıcı liderlik anlayışımız, ENKA Vakfı kapsamında spor ve sanat alanlarındaki çalışmalarımız ve çalışanlarımızın ve ailelerinin bu alanlara katılımına yönelik teşvik edici uygulamalarımız, çalışanlarımızın ihtiyaçlarına özgü tasarlanan eğitimleri kapsayan ENKA Akademi oluşumumuz, şimdiye kadar yaptığımız yatırımlardan birkaçı... Atılan bu adımlarla çalışanlarımızı huzurlu, güvende ve değerli hissettirebildiğimize inanıyoruz.”

“FİKİRLERİNE DEĞER VERİYORUZ”

KAZIM MAVUŞ EVİDEA GENEL MÜDÜRÜ

“Kurulduğumuz günden bu yana daha mutlu ve daha başarılı çalışanlara sahip olmak için çalışıyoruz. Mutlu bir iş yeri olabilmenin ne denli önemli olduğunun farkındayız ve bu farkındalıkla çalışanlarımızı dinleyerek onların taleplerine cevap veriyoruz. Evidea`nın yaş ortalaması çok genç ve dinamik. Böyle bir ekibi yönetmek için onların fikirlerini önemsiyor ve her fırsatta onları dinliyoruz. Her seviyedeki çalışanımızın fikri bizler için çok değerli. Onların fikirlerini hayata geçirmek için şirket içinde bazı komiteler oluşturmaya başladık. Hangi departman ya da hangi pozisyonda olursa olsun tüm çalışanlarımıza bu komitelerde görev veriyoruz. Bu komitelerin dışında da üst düzey yöneticiler olarak açık kapı iletişimine oldukça önem veriyoruz.”

“GELİŞİMİ VE EĞİTİMİ ÖNEMSİYORUZ”

AYŞEGÜL GÜLGÖR GARANTİ BBVA FİLO GENEL MÜDÜRÜ

“Her çalışanın kişisel gelişimini ve eğitimini önemsiyoruz. Garanti BBVA`yla birlikte kullandığımız bir eğitim portalımız var. Kişisel gelişim, teknik ve yabancı dil eğitimleri gibi çok detaylı içeriklerin olduğu bir eğitim havuzu sunuyoruz. Lisansüstü eğitim programlarımız için indirimlerimiz bulunuyor. Uzman konuşmacıların hayata dair özel söyleşiler yaptığı, birbirinden farklı deneyimlerini anlattığı Let`sTalk adı altında küçük seminerler düzenliyoruz. Tüm Garanti BBVA`da uygulanan İYİ Bak kendine adında bir wellbeing uygulamamız var. İçeriğinde uzmanlar, çalışan destek hattı, aile içi şiddet hattı, video hekimlik ve kulüpler bulunuyor. Çalışanlarımızın çocuklarının ara tatilleri için online etkinlikler de düzenleniyor. Mutlu bir iş yeri için aksiyonlarımıza her yıl yenilerini ekleyerek devam ediyoruz.”

“PERFORMANS YÖNETİMİNİ DİJİTALLEŞTİRİYORUZ”

HİLMİ UYTUN HAFELE TÜRKİYE İCRA KURULU BAŞKANI

“Değer sistemimiz ve onu yansıtan tüm uygulamalarımızda çalışan haklarının korunması yönündeki kurumsal duruşumuz, çalışanlarımız tarafından mutlulukla karşılanıyor. Çözüm odaklı ve hızlı aksiyon almaya imkan tanıyan bir iş yapımızın olması çalışanlarımızın gelişimine katkı sağlıyor. İnsan kaynakları uygulamalarımızı iyileştirme projelerimiz devam ediyor. Öncelikle performans yönetim sistemimizi dijital hale getiriyoruz. Bu yıl içinde gösterge tablolarımızı açarak performansı daha görünür hale getireceğiz. Evden çalışma uygulamamızı bazı birimlerimiz için kalıcı hale getirmeyi değerlendiriyoruz. Çalışanlarımız için yeni bir dinlenme alanı oluşturma projemiz var. Merkez binamızın arkasındaki bahçemizi, çalışanlarımız için dinlenme ve alternatif bir çalışma alanı olarak düzenleyeceğiz.”

“HER YIL YENİ PROJELER EKLİYORUZ”

ÖZLEM GÜNDÜZ GRATİS İK DİREKTÖRÜ

“Tüm çalışma arkadaşlarımızın potansiyelini gerçekleştirmesine imkan tanıyan, fikirlerini açıkça söyleyebildikleri ve yeni deneyimler edindikleri bir çalışma ortamı yaratmak için çalışıyoruz. Bu doğrultuda, yıllardır başarıyla sürdürdüğümüz uygulamalarımıza her geçen yıl öncü nitelikte sayabileceğimiz yeni projeler ekliyoruz. Her yıl yaptığımız `Çalışan Memnuniyet Anketi` sonucunda çalışma arkadaşlarımızın taleplerini değerlendirmeye alarak hayata geçirmek üzere çalışmalara başladık. Bunun için tüm genel merkez çalışanlarımıza dokunduğumuz grup çalışmaları yaptık ve aksiyon almaya başladık. Yakın dönemde de hem kendi bünyemizde çalıştırmak hem meslek edindirmek hem de sektöre nitelikli aday kazandırmak üzere Beauty akademimizi kurduk.”

“LİDERLİK ÖZELLİKLERİNİ GELİŞTİRİYORUZ”

BANU DENİZ ÇETİNKOL HİLTİ TÜRKİYE GENEL MÜDÜRÜ

“Stratejimizin temelini, `değer veren, performans odaklı kültür` oluşturuyor. Her yıl gerçekleştirdiğimiz Hilti Kültür Kamplarımız, İK dünyasında başarılı bir uygulama olarak çok sayıda ödül almış bir model. Bu çerçevede Hilti Türkiye çalışanları işe girdiği yıl, NEO Kampı`yla kültürümüzü derinlemesine öğreniyor. Çalışanlarımıza ve takım liderlerimize çeşitliliği, eşitliği ve kapsayıcı bir çalışma ortamını destekleyecek eğitimler ve workshop`lar veriyoruz. Kadın iş gücünü artırmak için çalışmalarımızı hızlandırırken erkek çalışanlarımızın da babalık izinlerini 5`ten 10 iş gününe çıkardık. Hilti`de sürdürülebilir değer yaratmanın insana bağlı olduğuna inanıyoruz. Hilti Akademi kapsamında orta düzey yöneticilerimizin liderlik özelliklerini geliştirmek için eğitimler düzenliyoruz.”

“MEMNUNİYETTE İLK 3`E GİRDİK”

ONUR ALTINBAŞ VERIFONE TÜRKİYE, GÜNEY DOĞU AVRUPA VE TÜRKİ CUMHURİYETLERDEN SORUMLU GENEL MÜDÜR VE BAŞKAN YARDIMCISI

“Başarılı bir şirket olmanın yolu, çalışanlarını mutlu etmekten geçiyor. Çalışanlarımızın kişisel gelişimlerini desteklemek için hem çeşitli eğitimler veriyor hem şirket dışından eğitim almak veya yüksek lisans/ master yapmak isteyenlere belli bir tutar eğitim desteği sunuyoruz. Türkiye`de çoğu şirkette sağlanan yan haklar Verifone`da da mevcut fakat bizim amacımız, çalışanlarımızı her alanda destekleyerek onları mutlu edebilmek. Bunun için de yıl içinde çeşitli aksiyonlarımız/aktivitelerimiz oluyor. Bunların sonucu olarak da en son 2020 yılında yaptığımız çalışan memnuniyet anketi, Türkiye sonuçlarımızın EMEA bölgesinde en yüksek 3 ülke arasında olduğunu gösterdi.”

“ESENLİK, ANA KONUMUZ OLACAK”

BANU ARIDURU LITTLE CAESARS TÜRKİYE VE ÇELEBİ GIDA GM.

“Little Caesars çalışanları ilk günden itibaren değerler ve şirket vizyonu altında birleşir. Çünkü çalışan bağlılığının ve mutluluğunun aynı değerler ve vizyonu paylaşmaktan geldiğine inanırız. Sadece birlikte çalışmak değil, eğlenmek, hayal etmek ve hayallerimizin hayata geçişini görmek için çalışan harika bir İK departmanımız var. Çalışanlarımız mutluysa müşterilerimiz de mutlu, müşterilerimiz mutluysa hepimiz mutluyuz. Gelecek dönemde çalışan esenliği ana konumuz olacak. Çalışanların ihtiyaçlarını `okuyan` ve `dinleyen` bir yönetim bakış açısına sahibiz. Yeni dönemde çalışan esenliği metriklerini, yani `esenlik analitiğini` de ölçümlerimize ekleyeceğiz.”

“DEĞERLİ HİSSETTİRİYORUZ”

GÜLÇİN POYRAZ KOLAY GELSİN GENEL MÜDÜRÜ

“Mutluluğa etki eden öncelikli duygunun değerli hissetmekten geçtiğini bilen bir ekibiz. Bu duyguyu sürekli kılmak için hepimiz birbirimizi iyi yaptığımız her konuda takdir ediyoruz. İşe alım süreciyle başlayan, ardından ihtiyaca göre tasarlanmış ve etkili biçimde uygulanan oryantasyon süreci, çalışan deneyimi adına çok kritik unsurlar. Mutlu iş yeri unvanını almak, açıkçası direkt odaklandığımız bir konu değildi. Bu, çalışan deneyimiyle insan odağımızın bir çıktısı aslında. Bunun sürekliliğini sağlamak için ise mevcut uygulamalarımızın yanı sıra sürekli gelişmeye ve geliştirmeye devam edeceğiz. Geri bildirim, empati ve iş birliği içinde çalışma kültürünü daha fazla ön plana çıkarmak, öğrenme ve gelişim odağımızı hep canlı tutmak, iç iletişim faaliyetlerini sürdürmek temel yaklaşımlarımızı oluşturacak.”

“ESENLİK, ANA KONUMUZ OLACAK”

BANU ARIDURU LITTLE CAESARS TÜRKİYE VE ÇELEBİ GIDA GM.

“BİRLİKTELİK DUYGUSUNU GÜÇLENDİRİYORUZ”

UĞUR GENÇ MEMORIAL SAĞLIK GRUBU CEO`SU

“Çalışanlarımızın mutluluğu ve bunu iş yerlerinde çalışırken de yakalayabilmelerini sağlamak için hayata geçirdiğimiz `Memorial Kültür Gelişimi` hareketi, çok önemli bir projeye dönüştü ve `Birlikte Geleceğe` adı altında tüm çalışma arkadaşlarımızla buluştu. Projemizin temel amaçlarını; çalışanın kendini kurumda mutlak değerli hissetmesi, kurumsal değerleri eğlenirken de yaşayabilmesi ve öğrenmesi, önce çalışma arkadaşına, sonra hasta ve hasta yakınına empati gösterebilmesini sağlayacak ortam ve algının yaratılması oluşturuyor. Önümüzdeki dönemde, yeni performans değerlendirme sistemimizi sürekli geri bildirim ve gelişim üzerine kurguladık. Yönetici-çalışan, çalışançalışan ilişkilerinin güçlenmesi için bu projeyi bir fırsat olarak görüyoruz.”

“KAPSAYICI BİR ANLAYIŞLA ÇALIŞIYORUZ”

EBRU TAŞCI FİRUZBAY METRO TÜRKİYE İK DİREKTÖRÜ

“İş ortamında memnuniyeti sağlamanın en önemli aracı olarak gördüğümüz `Metro`nun Sesi` adlı online platformunuzla çalışanlarımızı dinliyor, beklentileri için katılımlı ve kapsayıcı bir anlayışla çalışıyoruz. Metro Akademi`yle geniş bir gelişim şemsiyesi altında sürekli gelişim fırsatları sunuyoruz. İç Mentorluk Programı`yla genç yeteneklerimize destek oluyoruz. Tüm çalışanlarımızın refahını koruyacak gelir ve yan haklarımızı, `Sen Seç` esnek yan haklar uygulamamızla her çalışanımızın kendi ihtiyacına göre şekillendireceği bir platform sunuyoruz. Çalışanlarımızın farklılıklarını özgürce ortaya koyabildikleri, yetkinliklerini geliştirdikleri, deneyimlerini ve kariyerlerini zenginleştirdikleri, çeşitlilik ve kapsayıcılığı kurumun ayrılmaz bir değeri olarak yaşadıkları bir şirket olmaya devam edeceğiz.”

“BEKLENTİLERE UYGUN ÇÖZÜM ÜRETİYORUZ”

BERENT ERGİN OTOKAR İNSAN KAYNAKLARI DİREKTÖRÜ

“`Benim Adım Otokar` işveren markamızın doğum yılı olan 2018`den bu yana çalışma arkadaşlarımıza daha fazla kulak vermeye, onların sesini daha fazla dinlemeye çalışıyoruz. Mutlu bir iş yeri yaratabilmenin yolu, insanı tüm ihtiyaç ve beklentileriyle birlikte anlamaktan, farklılaşan ihtiyaç ve beklentilere uygun çözüm yolları bulmaktan geçiyor. Bir yandan mevcut çalışma arkadaşlarımıza farklılaşan deneyimler sunmayı hedeflerken genç kuşağa güzel bir `hoş geldin` diyebilmek için analizlerimize devam ediyoruz. Hibrit modelin sınırlarını zorlayarak şirket genelinde yaygınlaştırmak, liderlerimizi ve yeteneklerimizi geleceğe hazırlayacak eğitimlerin sıklığını artırmak, çalışma arkadaşlarımızın tecrübelerini farklılaştırmak çalışma arkadaşlarımızın mutluluklarını artırmak için planladığımız aksiyonlardan sadece birkaçı.”

“ÇALIŞANLARIN YÜZDE 95`İ MEMNUN”

ÖZGÜR YEŞİLYURT YÜNGÜL MULTİNET UP DENEYİM GMY

“Ekiplerimizi sürekli eğitim ve mesleki gelişim programlarıyla, performansa dayalı ödüllendirmeyle, esnek çalışma ortamıyla, yan hak uygulamalarıyla, motivasyonu ve verimliliği yüksek tutmaya hizmet eden iç iletişim uygulamalarıyla destekliyoruz. Birkaç ay önce yaptığımız bir anketin sonuçlarına göre çalışanlarımızın yüzde 95`i bu çalışmalardan memnun. Çalışanlarımızın takım içi memnuniyetini ölçen bir diğer ankette ise çalışanlarımızın yüzde 97`si takım arkadaşlarıyla birlikte çalışmaktan memnun olduğunu ifade ediyor. Çalışma hayatının pandemi sonrası süreçte geçirdiği dönüşümü de göz önünde bulundurarak bu oranların ifade ettiği başarının çok değerli olduğunu düşüyoruz.”

“KATILIM MERKEZLİ YÖNETİM”

EFE HATAY POLİPORT GENEL MÜDÜRÜ

“Poliport`ta, Polisan Holding`in insan kaynakları stratejisine uygun olarak yönetsel süreçlerimizi `katılım` merkezli düzenlemeye gayret ediyoruz. Ortak Kültür Girişimi Programı`yla topluluğumuz üyelerine nasıl bir Polisan istediklerini sorduk. Aldığımız geri bildirimleri tek tek değerlendirdik ve stratejik önceliklerimizle birleştirdik. Katılımlı yönetim, verilen kararlara ortak olma ve yüksek iş güvenliği ilkelerimize dün olduğu gibi yarın da sahip çıkmaya ve bu duruşu sağlamlaştırarak geliştirmeye devam edeceğiz. Biz Poliport`ta uzun yol arkadaşlığını, birbirimize güven duyarak ortak hedeflere doğru ilerlemeyi son derece önemsiyoruz. Tüm yöneticilerimiz ve çalışanlarımızla ortak kültürü sahaya indirmek ve sürdürülebilir kılmak için elimizden geleni yapmaya devam edeceğiz.”

“SÜREÇLERİ İYİLEŞTİRİYORUZ”

CEMAL DRAHOR POLİSAN KANSAİ BOYA GENEL MÜDÜRÜ

“Bizi `gülen boya` markası yapan, insan kaynağımız, paydaşlarımız ve onların enerjisinden beslenen yüksek motivasyonumuzdur. Polisan Kansai Boya`yı genç ve dinamik tutan sürekli bir süreç yönetimi hedefliyoruz. Genç PKB projesiyle yeni birçok genç arkadaşı topluluğumuz üyesi yaptık. Bu proje bize dinamizm getirdiği gibi topluluğumuzun kültürünü destekleyici bir rol oynadı. Sürekli iyileştirme programımız hem çalışanlarımızın gelişimine katkıda bulunmamızı hem şirketimizde süreç iyileştirme çalışmalarının takibini yapmamızı sağlıyor. Motivasyonu yüksek, mutlu ve paylaşan bir organizasyon olmak bizim için önemli. Dolayısıyla stratejilerimizi belirlerken tüm çalışanlarımızın görüşlerini alıyor, onlara projelerini gerçekleştirme fırsatı sunuyoruz.”

“İŞ-YAŞAM DENGESİNE ÖNEM VERİYORUZ”

PROF. DR. M. LEVENT ARSLAN SESTEK KURUCUSU VE CEO`SU

“Şirketimizin kurulduğu 2000 yılından bu yana çalışanlarımızın memnuniyetini ön planda tutuyoruz. Çalışan mutluluğu ve bağlılığı anketleri ve çalışanlarımızla belirli aralıklarla yaptığımız görüşmelerle onları dinledik. Aldığımız görüşler doğrultusunda süreçler belirledik, mevcut süreçleri güncelledik, eğitim ve danışmanlık ihtiyaçlarını karşıladık. Çalışan ihtiyacını hızlı karşılamak için Linkedin, Kariyer.net ve Glassdoor gibi kariyer portallerinin yanı sıra danışman şirketlerle çalıştık. Çalışanlarımızın fiziksel ve ruhsal refahına önem veriyoruz. Her zaman iş ve özel yaşam dengesine önem veren bir şirket olduk. Değerlerimize hizmet eden süreçlerimizi sürdürmeye ve yenilikleri takip ederek güncellemeye devam edeceğiz.”

“FİKİR VE PROJELERİ DESTEKLİYORUZ”

SELÇUK DENİZLİGİL POLİSAN KİMYA GENEL MÜDÜRÜ

“Polisan Kimya`da topluluk üyesi her çalışanın görüş ve önerileri titizlikle dinlenir, fikir ve projeleri desteklenir. Fikirlerinin önemsendiğini, hayata geçirmesi için alan tanındığını görmek, çalışanlarımızı son derece motive ediyor. Bütün sektörlerde ana girdi malzemesi olma özelliğine sahip olan kimyanın, inovasyonla büyüyen gelişen bir tarafı var. Biz kimya işinin uygulama tarafı kadar akademik tarafını da son derece önemsiyoruz ve oradaki kaslarımızın güçlü olması da çalışanlarımızı ciddi anlamda motive ediyor. Makalelerinin yayımlanması, kimya üzerine kurum içi çalıştayların düzenlenmesi, Ar-Ge departmanında her fikrin uygulanabilirliğinin titizlikle incelenmesi duruş olarak şirketimizi ileriye taşırken çalışanlarımızı da kendilerini gerçekleştirebildikleri için mutlu ediyor.”

“BAŞARI, SÜREKLİ DÖNÜŞÜMLE MÜMKÜN”

ASLI KUNUR SIEMENS TÜRKİYE İNSAN&ORGANİZASYON DİREKTÖRÜ

“Dünyada ve Türkiye`de teknolojiye öncülük eden bir şirket olarak dijital yetkinliklerimizden de aldığımız destekle çalışma arkadaşlarımızın yeni çalışma düzenine rahat şekilde uyum sağlamasını kolaylaştıracak projelere imza attık. Bu doğrultuda öncelikle #heryerofis diyerek esnek çalışma düzenimizi oluştururken bu dönüşümü destekleyecek çeşitli çalışmaları da hızla uygulamaya aldık. Siemens Türkiye olarak insanları merkeze alan yaklaşımımızın gücünü, bir adım daha öteye taşıyarak 1 Ekim 2021 tarihinden itibaren insan kaynakları bölümümüzü, insan&organizasyon olarak yeniden adlandırdık. Odağımızı, insan kaynağını istihdam etmenin ötesinde, insanı ve organizasyonu güçlendirmek doğrultusunda dönüştürüyoruz. Çünkü biz sürdürülebilir iş başarısının sürekli dönüşümle mümkün olabileceğine inanıyoruz."

“ÜST ÜSTE ÖDÜLLER ALIYORUZ”

HANDE ATLI YVES ROCHER İK DİREKTÖRÜ

“Yves Rocher olarak çalışan deneyimini hep odakta tutarak çalışanımıza dokunduğumuz her alanı sürekli geliştirmek üzere çalışıyoruz. Eğitim programlarına öncelik veriyoruz. Attığımız bu adımlarla 5 yılda En iyi İş Yeri Kategorisi`nde üst üste birincilikler, Sürekli Mükemmellik ve İK`nın Yıldızı ödüllerimizi gururla aldık. Hedefimiz, Mutlu İş Yeri unvanımızı koruyabilmek için bugüne kadar yaptıklarımızı geliştirerek kurum değerlerine olan bağlılığımızı daha da güçlendirmek.”

“HEP BİRLİKTE DAHA GÜÇLÜYÜZ”

MİNE ALPTEKİN İPEKYOL İK DİREKTÖRÜ

“Ayaydın Miroglio Grup bünyesinde çalışanların mutluluğunu çok boyutlu olarak ele almaya özen gösteriyoruz. 2021 yılında olduğu gibi bu yıl da çalışanlarımızı odakta tutan projelerimize devam edeceğiz. Çalışanlarımız, performanslarının ödüllendirileceğinden emin olmanın getirdiği güven duygusuyla daha iyiyi yakalama konusunda çok daha özgüvenli hareket edebiliyor. Bunların dışında iç eğitmen projesi, kurum içi mentorluk projesi gibi deneyim odaklı projelerimizi hayata geçirmeye devam edeceğiz. Dirsek temasında olduğumuz tüm çalışanlarımızın her biri önemli bir değer. Müşterilerimizi mutlu edebilmenin ön koşulunu, bizlerin mutlu olması olarak görüyor ve `hep birlikte daha güçlüyüz` sloganımızı her gün bir kez daha kendimize hatırlatarak çalışmaya devam ediyoruz.”

“KAPIM HER ÇALIŞANA AÇIK”

HAKAN ÖZAT UPT GENEL MÜDÜRÜ

“Kurumumuzun en kuvvetli kaslarından biri, hiyerarşiden uzak dinamik ortamı. Üst yöneticilerle çalışanların arasında açık ve doğrudan iletişim söz konusu. Genel müdür olarak odamın kapısı daima herkese açık. Çalışanlara en başından bu ortamı sunabilmenin bağlılık ve motivasyon kaynağı olduğunu düşünüyorum. Çalışanlarımızın mutluluğunu en çok onların talep ve geribildirimlerine kulak vererek sağlayabileceğimizi düşünüyoruz. Bu kapsamda çeşitli sıklıklarla çalışan bağlılığını ölçümleyerek buradan çıkan aksiyon planlarını hayata geçirmeye çalışıyoruz.”

“TEMELİMİZ YÜZDE 100 TAKIM OLMAK”

AYŞE GÜVENÇ TÜRK TUBORG İNSAN KAYNAKLARINDAN SORUMLU BAŞKAN YARDIMCISI

“Türk Tuborg`daki hayatın temeli, yüzde 100 takım olmaktır. Her işi birlikte yapar, birlikte çözüm üretiriz. Kurumuna ve markalarına yüzde 100 bağlı çalışanlar olarak iş ortamımızı eğlenceli hale getirir, mutlu ve verimli şekilde çalışırız. Gelecekte de tüm insan kaynakları süreçlerimizin temelinde çalışanlarımız olmaya devam edecek. İş hayatının değişen dinamikleri karşısında çalışanlarımızın değişen ihtiyaçlarını ve beklentilerini en iyi şekilde anlayabilmek için onlarla iletişimde olacağımız platformlar yaratmaya devam edeceğiz.”

“BAŞARIMIZI KORUMAYA DEVAM EDECEĞİZ”

İş Faktoring olarak her zaman değerlere önem veren, insanı her zaman en ön planda tutan, insan odaklı `İş Kültürü`nün başarılı bir temsilcisi olduklarını söyleyen İş Faktoring yetkilileri, şöyle devam ediyor: “Bu.. Bu başarımızı korumak için kurduğumuz kariyer ve ücret modellerini şeffaf, adil ve eşitlikçi bir şekilde uygulamaya devam edeceğiz. Şirket içinde kişisel egolardan arınmış, demokratik ve açık iletişim anlayışının hakimiyetinin sürmesi için ortaya çıkabilecek tüm engelleri bertaraf etmeye çalışarak mutlu aile ortamının sıcaklığını sürdüreceğiz. Uzaktan ve serbest çalışma modellerini, modern çağın ve yeni kuşağın talepleri doğrultusunda kalıcı hale getirerek iş ve özel yaşam dengesini daha fazla gözeten çalışma modellerinin kalıcı olmasını sağlayacağız.”

Yeni çalışma formülü: İşyerinde sosyalleşme

Capital Online

Aslı Sözbilir

asozbilir@capital.com.tr

Capital Ocak 2021 sayısından

Artık çalışma hayatının farklı gerçekleri var. Uzaktan çalışmayla artan iş saatleri, sosyal yoksunluk, İK kültüründe değişim bunların başında geliyor. Tüm bu bileşenler ise çalışanlarda tükenmişlik sendromu ve verimsizliği tetikleyebiliyor. “Birlikte Daha İyi Çalışın” kitabının yazarlarından Deloitte Global CEO Programı Araştırma Direktörü ANH PHILLIPS, şirketlerin bu soruna wellness programlarına yatırım yapmasının yanlışlığına değiniyor. Çözümün ise iş yerinde derin insani ilişkiler kurmaktan geçtiğini belirtiyor. “İş yerinde sosyalleşme, kârlılığı pozitif etkiler” diyen Phillips, işte sıkı bağlar kurmanın önemine ve liderin buradaki kritik rolüne de dikkat çekiyor.

Bugün hemen hemen her yönetici ve İK profesyonelinin ajandasında aynı temel konu var: Bundan sonra çalışma hayatı nasıl bir evrim geçirecek? Uzmanlara göre onlarca yıla yayılacak değişim, birkaç aya sığmış durumda. Peki yeni dönemde birlikte verimli çalışmanın formülü ne olacak? “Birlikte Daha İyi Çalışın” kitabının yazarları Deloitte Global CEO Programı Araştırma Direktörü Anh Phillips ve Deloitte Esenlikten Sorumlu Tepe Yöneticisi Jen Fisher`a göre derin insani ilişkiler kurmak iş hayatının sürdürülebilirliği için kritik önemde… Yazarlar kitapta tezlerini hem kendi çalışmaları hem de diğer araştırmalarla destekliyor. Anh Phillips, “İş yerinde arkadaşları olan kişilerin iş tatminleri daha yüksek ve gündelik iş yeri streslerine karşı daha dayanıklılar. Bu durum onların işlerine olan bağlılığını artırıyor ve bunun kesinlikle şirket kârlılığı üzerinde pozitif etkisi var” diyor. Phillips, çalışan sağlığına, iş sonuçlarına, şirket giderlerine ve kârlılığına direkt etki eden “insani bağların inşasında” en temel rolün tepe yöneticilere düştüğünü söylüyor. Liderliğin model oluşturacak davranışlarla esenlik kültürünü teşvik etmesi gerektiğini savunuyor. “Esenlik kültürü en tepeden başlar” diyen Phillips ile işte sıkı bağlar kurmanın önemini ve liderin buradaki kritik rolünü konuştuk: 

Bu kitabı neden ve ne zaman yazdınız? 

Kitap üzerinde çalışmaya 2020 öncesinde başladık ama pandemiyle beraber kitaptaki kavramlar daha da anlamlı hale geldi ve kitabın çoğunu dünyadaki değişimleri yaşarken yazdık. 

Pandemi öncesinde iş yerlerinde insani ilişkiler konusunda ne gibi problemler yaşanıyordu? COVID-19 salgını durumu nasıl kötüleştirdi? 

Teknoloji bağımlılığı ve workism`in (işin sadece ekonomik üretim için gerekli olmadığına, kişinin kimliğinin ve hayat amacının da merkezinde olduğuna dair “seküler din”) hızlandırdığı bir kopukluk trendini gözlemliyorduk. Teknolojiyi giderek daha çok içselleştirdik ama ona pek iyi adapte olamadık. Verilere göre ortalama bir bilgi işçisi her gün 100`den fazla e-posta alıyor ve her gün 50-60 kere işi kesintiye uğruyor. Çoğu kez çalışmadığımız zamanlarda bile elektronik cihazlarımızı elimizden bırakamıyoruz. Başka bir deyişle istikrarlı bir şekilde; teknoloji yoğun, bilgi yüklü, 7/24 devam eden bir iş yeri kültürüne doğru gittik. Şimdi de bunun etkileriyle karşı karşıyayız: Veri ve aktiviteyle aşırı yüklendik ama özellikle de iş yerlerinde anlamlı insani ilişkileri kaybettik. Tükenmişliğin, yalnızlığın, güven eksikliğinin ve bağlantı azlığının; devamlı değişimle üzerimize gelen bilgi dalgalarının ve teknolojinin her yerde olmasının sonuçlarıyla baş etmeye çalışmanın neticesi olduğunu gördük. İşimizi yapmak için giderek daha çok video konferans ve e-posta kullanmaya başladığımız ve işe gidip gelmek için harcadığımız zamanda da çalıştığımız için pandemi sürecinde bu durum iyice belirginleşti. İşimiz ve hayatımızın geri kalanı arasındaki sınırlar bulanıklaştı ve “iş yerimizde yaşamaya” başladık. 

İş yerlerinde “derin insani bağlantılar” kurulması neden çok önemli? 

İş yerlerinde insani ilişkiler kurulması iki ana nedenle önemli: Esenliğimiz ve işimizi daha iyi yapmamız. Ve bunların ikisi de şirketlerin kârlılığını etkiliyor. Araştırmalar mental ve fiziksel sağlık, mutluluk ve uzun bir ömür için yakın ilişkilerin, paradan, şöhretten, genetikten, diyetten ve spordan daha kritik olduğunu gösteriyor. Uyanık olduğumuz saatlerin üçte biriyle yarısı arasını işte geçirdiğimiz düşünülürse iş yerlerinde anlamlı ilişkiler kurmamanın kaçırılmış bir fırsat olduğu söylenebilir. Buna ek olarak iş yerlerinde arkadaşları olan insanlar yaptıkları işleri daha tatmin edici buluyor. İşleriyle daha ilgililer ve günlük işle ilgili ve iş dışı stres kaynaklarına karşı daha dayanıklılar.

İş yerinde iyi ilişkilerin verimliliği nasıl pozitif etkilediğini düşünüyorsunuz? 

İş yerinde kurulan iyi ilişkiler güçlü psikolojik güvene, empatiye, esenliğe sahip güvenilir takımlar kurmak için olmazsa olmazdır. İşler daha fazla iş birliğine dayalı ve bilgi bazlı olmaya başlarken bilgi paylaşımı da kritik hale geliyor. Ancak güçlü ilişkiler ve güven yoksa paylaşım yapmak zordur. 

 Uzaktan çalışmada ilişki kurarken yöneticilerin yaşadığı en büyük zorluklar neler? 

Muhtemelen en büyük sorun yüz yüze ortamların bir parçası olan insani ilişki kurma fırsatlarına artık sahip olmamamız. Birisiyle koridorda karşılaşmak, kahve alırken yeni biriyle tanışmak, beraber öğle yemeğine çıkmak gibi. Ve bunlar önemsiz şeyler gibi görünse de hepsi aslında ilişkileri yaratacak ve güçlendirecek ilişki kurma anlarıdır. Yöneticiler bu karşılaşma fırsatlarının eksikliğini gidermek için “kasıtlı” ilişki kurma anları yaratmak zorunda kalacak. Bunlar günlük etkileşimler içinde küçük anlar şeklinde olabilir, mesela toplantıların başında herkesin gerçekten nasıl olduğunu anlamak için birkaç dakika ayırmak gibi... Basit bir şekilde “nasılsın?” diye sormak “iyidir” gibi refleks cevaplara yol açabilir. Ama daha derinlemesine sormak ya da başka bir soru sormak içgörü ve anlayış anlarına yol açabilir. İnsanlara ne hissettiklerini, nelerden heyecan duyduklarını, beklentilerini, endişelerini sormak gerekir. 

Kitabınızda “esenliğin iş yerine entegre edilmesinin” önemine değiniyorsunuz. Şirketler bu entegrasyonu nasıl başarabilir?

Esenliği iş akışına entegre etmek hem bireysel esenliği hem de güçlü insan ilişkilerini önceliklendiren bir iş ortamı yaratmak anlamına geliyor. Esenlik programları insanlara kendi durumlarını destekleyecek kaynaklar sağladığı için önemli. Ancak bu programlar tek başına yeterli değil. Çalışanların gündelik tecrübelerini şekillendiren şeyler, etraflarındaki insanların inançları ve davranışlarıdır, özellikle de liderlerinin ve mentorlarınınkiler... Başka bir deyişle esenlik programları olabilir ancak bu programların kullanılıp kullanılmayacağını ve bir şirketin esenliğinin ölçümünü belirleyecek olan şey şirketin kültürüdür. Eğer yöneticiler çalışanlarından 7/24 işbaşında olmalarını bekliyorsa ya da izin kullanmalarına sıcak bakmıyorsa, tükenmişliği engellemeyi amaçlayan bir program pek bir işe yaramaz. 

Uzaktan çalışma modelinde ilişki kurma açısından herhangi bir fırsat görüyor musunuz? 

Araştırmalar pandemi sırasında uzaktan çalışmaya geçen kişilerin çoğunun halihazırda güçlü olan ilişkilerinin daha da güçlendiğini, zayıf olanların ise daha da zayıfladığını gösteriyor. Video toplantılarda çalışma arkadaşlarımızın özel hayatını biraz gördüğümüz için bazı açılardan onlarla daha fazla yakınlaşabildik: Arkadan geçen aile üyeleri, araya giren çocuklar, ev hayvanlarını görmek, onların dekorasyon zevkleri hakkında fikir sahibi olmak gibi. İnsanların kütüphanelerindeki kitapları ya da duvarlarındaki resimleri veya müzik aletlerini gördük. Bunların hepsi bağlantı kurmak için birer fırsattır. Ek olarak, uzaktan çalışmanın normal zamanlarda yüz yüze bir araya gelemeyecek kişileri de zaman zaman bir araya getirebildiğini keşfettik. 

İş yerinde zayıf bağların şirketler için uzun ve kısa vadeli maliyetleri nelerdir? 

İnsani ilişkilerin olmamasının maliyeti hemen hissedilmeyebilir; ancak zaman içinde sağlık ve esenliğimiz (tükenmişlik, yalnızlık), etkileşimimiz (güven azlığı, bağlantısızlık) ve beraber çalışabilme yeteneğimiz üzerinde negatif bir etkisi olur. Tüm bunların finansal olduğu kadar insani maliyetleri de vardır. Daha yüksek sağlık masraflarına ve üretkenlik kaybına yol açarlar ve şirketin mali durumunu etkilerler. 

Yöneticilerin iş yerinde derin insani ilişkiler yaratabilmek için atması gereken adımlar neler? 

Yöneticiler şu üç adımla başlayabilir: İlki kendini anlamak. Kendi iş yapma stilini, temayüllerini ve tercihleri üzerine düşünerek işe başlamak önemli. Bunun dışında başkalarını anlamak da gerekir. Çünkü insanlar birbirlerinden farklıdır ve her duruma uygun tek bir iyi çalışma yöntemi yoktur. Son olarak da yöneticilerin içinde bulundukları bağlama ve ortama bakarak gelişimin önündeki yapısal ve kültürel engelleri değerlendirmeleri gerekiyor. Yapısal engeller, insanların tüm insancıllıklarıyla diğerleriyle bağlantı kurmasını engelleyen yerleşik fiziksel, teknolojik ve organizasyonel duvarlardır. Bunlar kurumsal silolar, bürokrasi, hiyerarşiler ya da ödül sistemleri olabilir. Kültürel engeller de insanların birbirleriyle iletişim kurmasını ya da esenliğin önem kazanmasını engelleyen resmi ya da gayri resmi davranış kurallarıdır; workism, zaman kısıtları, kurum içi rekabet ve teknoloji kullanımı gibi. 

Dostane bir iş ortamı yaratmakta C seviye yöneticilerin rolü nedir? 

C seviye yöneticiler, özellikle de CEO, esenlik kültürü yaratırken esenlik alışkanlıklarını ve pratiklerini modelleyerek, altlarında çalışan yöneticilerden buna uygun davranmalarını bekleyerek, bu davranışları ödüllendirerek ve iş yerinde esenlik konusunda anahtar performans kriterleri oluşturarak kritik bir rol oynayabilir.

OFİS SAĞLIĞI İÇİN “MİKRO-NEZAKET” YETERLİ

“1930`LAR GİBİ” Columbia Üniversitesi psikiyatrlarından Dr. Kelli Harding, ofiste empati ve güven duygularının hem çalışan sağlığı hem de kârlılık için önemli olduğunu söylüyor. Harding, “Ruh sağlığındaki bozulmalar, verimlilik kayıplarına yol açarak şirketlere yılda trilyon doların üzerine mal oluyor ama yine de konu lanetli gibi. 1930`larda sigara kullanımı karşısındaki durumumuza benzetiyorum. Her yerde sigara dumanı vardı ama tüm sağlık problemlerine neyin neden olduğunu kimse bulamıyordu.”

KÜÇÜK JESTLER Harding, “mikro-nezaketin” iş ortamındaki problemleri hafifletmek için çok kullanışlı bir yol olduğunu söylüyor ve şöyle devam ediyor: “Bunlar küçük şeyler; tıpkı su almak için ofis koridorunda yürürken karşılaştığınız insanların gözünün içine bakarak merhaba demek ya da hayatlarına dokunan bir soru sormak gibi. Bu tip mikro-etkileşimler iş yeri mutluluğu ve sağlığı için gerçekten önemlidir.”

İŞ YERİNDE “İNSANİ BAĞLAR” NEDEN ÖNEMLİ?

TATMİN VE PERFORMANS Çalışan etkileşimi platformu Tiny Pulse`ın 500 şirkette 30 bin çalışanla yaptığı araştırmaya göre iş tatmini en yüksek olan üçte birlik kitle aynı zamanda iş yerinde en güçlü bağlara sahip olan topluluk. Araştırma şirketi BetterUp`ın çalışmasına göre ise iş yerinde yaygın aidiyet hissi iş performansında yüzde 56 artışa, çalışan sirkülasyonu riskinde yüzde 50`lik azalışa ve hastalık izinlerinde yüzde 75`lik düşüşe neden olabiliyor.

SADAKAT SORUNU Temel ihtiyaçlar sıralamasında barınma ve sığınaktan sonra aidiyet gelir. Ancak Pew ve American Life Project`in araştırması çalışanların sadece yüzde 19`unun bir iş arkadaşıyla anlamlı bir ilişkisi olduğunu gösteriyor. Diğer bir Gallup araştırmasına göre ise Amerikalıların yüzde 80`i kariyerlerinin bir noktasında “yöneticilerinden kaçmak için” işini bırakmış.

SAĞLIK HARCAMALARI Araştırma iş yerinde sosyal bağlılığın çalışanların işe ve iş arkadaşlarına sadakatini artırdığını gösteriyor. İş yeri arkadaşlıkları çalışanlara stres konusunda da destek oluyor. Çalışanlar yüksek stresli işlere sahip olduklarını düşündüklerinde, şirketlerinin sağlık harcamaları da yükseliyor. İş yerinde insani ilişkilere sahip olanlar stresten daha az etkilendiklerini söylerken, daha az hastalandıkları görülüyor.

LİDER, İŞ YERİ ESENLİĞİNİ NASIL SAĞLAYABİLİR?

1 Açık diyalogları teşvik edin: İnsanların fiziksel, ruhsal sağlıklarını ve ilişkilere dair problemlerini rahatça konuşabilecekleri güvenli bir iş yeri yaratmaya odaklanın. Şahsi diyaloglar için farklı mecralar sunun; takım içinde açıkça konuşabileceğinizi ya da gizli konuşmalar için danışman desteği sağlayabileceğinizi söyleyin.

2 Takdir ve minnet gösterin: Resmi takdir yollarını, sizin imzanızı taşıyacak anlamlı gayri resmi jestlerle birleştirin. Bu, çalışanınızın favori içeceğini ısmarladığınız bir Starbucks hediye kartı ya da kendi el yazınızla içten bir teşekkür notu olabilir.

3 Dinlenmeyi ve toparlanmayı öncelik haline getirin: Geniş çalışan topluluklarını, yılın farklı zamanlarında aynı anda işle bağlantılarını kesmeye teşvik edin ki böylece herkes dinlenmeye ve toparlanmaya vakit bulabilsin.

4 Akıl ve ruh sağlığı kültürü inşa edin: Eğitim programlarınıza akıl ve ruh sağlığı dersleri ekleyin ki herkes konuyla ilgili bilgili ve rahat olsun. Zira bu, eski kültürel damgalar ya da şahsi endişeler nedeniyle çoğunluğun tedirgin olduğu bir konu.

5 Sağlıklı alışkanlıkları destekleyin: Çalışanlara bir “esenlik ödeneği” sağlayarak sağlıklı yaşamaları için gereken; meditasyon kursları, yoga dersleri, spor salonu, binicilik dersleri, yürüyüş ve koşu antrenmanları gibi ürün ve servislerden doğan maliyetlerini telafi edin.

6 Hikayenizi anlatarak paylaşın: Çalışanlara, ruh sağlıklarıyla ilgili deneyimlerini paylaşmalarını ve kendi hikayelerini kendi kelimeleriyle anlatmalarını öğretin. Bu hikayelerin tüm organizasyon içinde paylaşılması ve teşvik edilmesi takım kaynaşması açısından harika bir egzersizdir.

Liderlikten önce kaç yıl?

Capital Online

Nil Dumansızoğlu

ndumansizoglu@capital.com.tr

Türkiye`de özellikle son 20 yıldaki lider değişimlerinde de bu durum göze çarpıyor. Hayat Holding`in yeni kuşak temsilcisi Avni Kiğılı ve Gedik Holding`in yönetim kurulu başkanı Hülya Gedik, 20 yıllık bir deneyimin ardından liderlik koltuğuna oturmuş durumda. Genç kuşak liderler de benzer bir tablo çiziyor. Öyle ki Mert Boysanoğlu 17, Elvan Ünlütürk 15, Ozan Diren ve Selim Akın 14, Ebru Özdemir ise 13 yıllık farklı deneyimler sonrası yönetimi devralmalarıyla dikkat çekiyor.

Aile şirketlerinin sadece yüzde 4`ü, 4`üncü kuşağı görebiliyor. Kurumsallaşmanın sağlanamaması kadar veliahtların yeterince hazır olmaması da şirketlerin yok olmasının nedenleri arasında... MY Executive Kurucu Ortağı Müge Yalçın, artık gençlerin yönetim hazırlığına iyi bir eğitimle çocukluk döneminde başladığını söylüyor. Bu eğitimde şirket bünyesinde ya da dışarıda başka kurumlarda çalışarak kazanılan deneyimin büyük önem taşıdığını belirtiyor. Yalçın, “Son dönemde fazla sık olmamakla birlikte, mentorluk ve koçluk gibi hizmetler alarak bu göreve hazırlanan veliahtlar da görüyoruz” diye konuşuyor. Yönetimi devralacak ve devreden kuşakların buna psikolojik olarak hazırlığı da önemli. Yönetim Kurulunda Kadın Derneği Genel Sekreteri Selen Okay Akçalı da aynı görüşte. Yönetim kuruluna giden yolculukta genç üyenin organizasyonun her aşamasından geçmiş olmasının önemine değiniyor. Bunun uzmanlar eşliğinde oluşturulmuş bir kariyer planı dahilinde gerçekleşmesi gerektiğine dikkat çekiyor. Araştırmalar da aile şirketlerinde yeni neslin farklı pozisyonlarda çalışmasının, şirketin bütün bileşenlerine hakim olması açısından önemini ortaya koyuyor. TAİDER Yönetim Kurulu Başkanı Tekin Urhan`ın TAİDER Üye Profil ve Eğilimler Araştırması 2021 raporunun sonuçlarına dayanarak paylaştığı bilgiye göre katılımcıların yüzde 65`i, ailenin genç üyelerinin işe ısınması için erken yaşlarda işle tanıştırıldığını belirtiyor. Yüzde 55`i ise gelecek neslin iş dışında bir işletmede belli bir süre çalışmasını istiyor. 

6 YAŞINDA İŞ BAŞI 

Bazı meslek gruplarında yeni nesil, çocukluk yaşlarında “çırak” olarak işe başlıyor, deyim yerindeyse çekirdekten yetişiyor. Atasay`ın 4`üncü kuşak yönetici ve CEO`su Atasay Kamer de küçük yaşlarda elde ettiği iş deneyimini şirketi daha ileriye taşımak için kullanan örneklerden... İşe 6-7 yaşlarında Kapalıçarşı`da dedesinin yanında çalışarak başladığını söylüyor. London School of Economics and Political Science`ta bir yıl yönetim ekonomisi eğitimi aldığını belirtiyor. 2008 yılında New York Pace Üniversitesi İşletme Yönetimi`nde lisans eğitimi gören Kamer, Goldman Sachs`ta staj yaptıktan sonra İstanbul`a dönüyor. “İlk sorumluluğum, 2008 yılında Kapalıçarşı`da kiraladığımız 10 metrekare bir alanda Atasay Kıymetli Madenler şirketimize bağlı olarak 8 ay boyunca altın al-sat işi yapmak oldu” diyen Kamer, farklı sorumluluklar üstlenerek 2015 yılında CEO`luk görevini alıyor. Başlangıcı 1906 yıllarına uzanan Ariş Pırlanta`nın üçüncü kuşak yönetim kurulu başkanı Kerim Güzeliş ise Mardin`de telkâri ve kuyumcu ustası babası İlyas Güzeliş`in yanında 6 yaşında çıraklığa başlıyor. Aynı şekilde Dimes`in CEO`su Ozan Diren de çocukluktan işi öğrenenlerden... 1958 yılında Dimes`i kuran Vasfi Diren`in torunu olan Ozan Diren, liseye kadar dedesiyle fabrikaya gittiğini söylüyor. Dimes`in vizyonunu bu sayede dedesinden öğrendiğine dikkat çekiyor. Bu durum Diren Ailesi`nin geleneğinde mevcut. Ailede çocuklar akşamları ve tatillerde fabrikaya gidiyor ve işi öğreniyor. 

BAŞKANLIĞA GİDEN YOL

Şirket içinde pek çok pozisyonda görev alarak bugün başkanlık koltuğunu devralan yöneticiler, tecrübe aktarımının önemine inanıyor. 1999 yılında Koç Üniversitesi İktisadi İdari Bilimler Fakültesi Uluslararası İlişkiler Bölümü`nden mezun olduktan sonra Yeditepe Üniversitesi Sosyal Bilimler  Enstitüsü`nde İşletme Yüksek Lisansı yapan NG Hotels Yönetim Kurulu Başkanı Hediye Güral Gür de bu isimlerden... Gür, Kütahya Porselen`de insan kaynakları bölümünde çalıştıktan sonra şirketin ihracat bölümüne geçiş yapıyor. Burada üç yıl çalıştıktan sonra 2016 yılındaysa şirketin başına geçiyor. Gür, “İnsan kaynaklarında edindiğim deneyim bana işveren ve çalışan arasında doğru iletişimin nasıl olması gerektiğini gösterdi. Aynı zamanda problem çözmeye dair birçok şey öğretti. İhracat departmanındaki çalışmalarımınsa araştırma, analiz anlamında büyük katkıları oldu” diyor. Jolly Yönetim Kurulu Başkanı Mete Vardar ise Bilfen Altunizade Özel Turizm ve Otelcilik Lisesi`ne başladığı ilk yıl mecburi stajını Bodrum`da işlettikleri Amiral Tatil Köyü`nde yaptığını söylüyor. Daha sonra İstanbul Üniversitesi Turizm Bölümü`nde okurken yine kış ve yaz dönemlerinde okul dışı zamanlarında yoğun bir şekilde şirkette çalıştığını belirtiyor ve ekliyor: “Mezuniyet sonrası satış şefi, rehber kadrosunun yönetimi, transport ve ulaşım bölümü yöneticiliği gibi alanlarda çalıştım. Aile şirketine başladıktan 17 yıl sonra bulunduğum pozisyona geldim. Akademik anlamda lise ve üniversite bölümünde turizm eğitimi almamın yanı sıra şirketin her pozisyonunda görev üstlenerek edindiğim tecrübe ve en önemlisi Sinan Vardar gibi bir turizm duayeninin hem oğlu hem personeli olmam mesleki anlamda bana son derece büyük katkı sağladı.” 

100 YILLIK ŞİRKETLERDE DEVİR 

Türkiye`nin 100 yılı devirmiş değerli markalarının üst düzey pozisyonları bugün 6`ncı kuşağa kadar ulaşmış durumda. Hepsinin ortak noktası, çocuk yaşta şirket içindeki işleyişi izlemeye başlayıp iyi bir eğitim hayatından sonra farklı pozisyonlarda deneyim kazanmaları. Örneğin 3`üncü kuşak yönetici Eyüp Sabri Tuncer Yönetim Kurulu Başkanı Engin Tuncer, “1994 yılında görevi rahmetli babam Sabahattin Tuncer`den devralana kadar üretim, pazarlama, satış, satın alma dahil birçok alanda görev yaptım” diyor. Hacı Bekir`de 6`ncı kuşak yönetim kurulu üyesi Leyla Celalyan da şirketin tüm birimlerinde stajyer olarak çalıştığını söylüyor. 2015 yılında Koç Üniversitesi İşletme Bölümü`nden mezun olduktan sonra kurumsal deneyim kazanmak adına otomotiv sektöründe iş hayatına başladığını belirtiyor. Karaköy Güllüoğlu`nun 6`ncı kuşak genel müdürü Murat Güllü ise şunları söylüyor: “Ben küçük yaşlarımdan itibaren üretimde ustalarımızdan, mağazalarımızda deneyimli kadrolarımızdan öğrendiklerimi biriktirme imkanı buldum. İlk işim, mağaza tarafında komilik, üretimdeyse bulaşıkçılık oldu. Elbette bir yandan da okul ve eğitim hayatım kesintisiz devam etti.” 

FARKLI ŞİRKETLERDE YETİŞENLER

Bugün aile şirketlerinde CEO`luk görevini üstlenen genç kuşaklar arasında ilk tecrübesini farklı şirketlerde edinen isimler de az değil. Örneğin şirket içinde 10 yıl görev aldıktan sonra bugünkü pozisyonuna gelen Silk and Cashmere CEO`su Ferhat Zamanpur, Amerika`da Güney Kaliforniya Üniversitesi`nde İşletme ve Pazarlama/Reklamcılık Bölümü`nü bitirdikten sonra yaklaşık iki yıl Los Angeles`ta bir alternatif tıp şirketinin pazarlama departmanında koordinatör olarak tecrübe edindi. Sun Tekstil`in yönetim kurulu başkanı Elvan Ünlütürk ise çalışma hayatına ilk olarak 1991 yılında Yaşar Holding`de tekstil bölümünde müşteri temsilcisi asistanı olarak başlıyor. Daha sonra Sun Tekstil`de insan kaynakları sorumlusu, üretim planlama müdürü, satış müdürü ve genel müdür olarak kariyerini sürdürüyor. Liderlik koltuğuna geçmeden önce 15 yıl farklı pozisyonlarda deneyim kazanıyor. Prensip olarak aile fertlerinin mutlaka kurum dışında bir kariyer deneyimlemesine önem verdiklerini ifade eden Zade Vital Genel Müdürü Taha Büyükhelvacıgil ise farklı şirket tecrübesini şöyle özetliyor: “2006 yılında BOTAŞ`ta insan kaynakları departmanında çalıştıktan sonra 4 yıl içinde sırasıyla Dış Ticaret Müsteşarlığı`nda uluslararası yatırımlar destek departmanı, New York Vintage Food Company`de pazarlama departmanı ve Destek Yeminli Mali Müşavirlik Şirketi`nde denetim departmanında farklı görevlerde yer aldım. 2010 yılında ise Helvacızade Şirketler Grubu`nda çalışmaya başladım.” 

EN BÜYÜK KATKI 

Yönetici koltuğuna oturmadan önce gençlerin farklı pozisyonlarda aldığı görevler, liderlik vasıflarının gelişmesine önemli katkı sağlıyor. Örneğin 1993 yılından itibaren şirket içinde çalışan Dedeman Hotels&Resorts International Yönetim Kurulu Başkanı Banu Dedeman, “Muhasebe departmanında çalışırken öğrendiklerimi tüm hayatım boyunca kullandığımı söyleyebilirim. Tek düzen hesap planını öğrendikten sonra şirketin faaliyetlerini daha kolay kavramaya başladım. En anlamlı deneyimse Decar`daki genel müdürlük görevimdi. Büyük bir yapı içinde farklı departmanlarda çalışırken büyük resmi kaçırabiliyorsunuz. Bir şirketin kâr sorumluluğunu almak önemli bir deneyim oldu” diyor. İşin mutfağında olmanın önemine inanan Erin Motor Genel Müdürü Ersin Şahin, üniversite yıllarında üretim ve kalite departmanlarında çalışmasının finansal analiz yaparken kendisine çok fayda sağladığını ifade ediyor. MESA Mesken Sanayi Yönetim Kurulu Başkanı Mert Boysanoğlu ise şunları söylüyor: “2003 yılında ince işler şefi olarak başladığım MESA kariyerime, 2020 yılı itibarıyla MESA Mesken Sanayi`nin yönetim kurulu başkanı olarak devam ediyorum. Aynı zamanda holdingin yönetim kurulu başkan vekiliyim. Projeci olarak başladığım meslek hayatıma saha mimarı olarak devam ettim. Masa başında yaptığım bir çizimin maliyetini ve uygulama aşamasında ne gibi sorunlarla karşılaşılabileceğini sahada görmenin bana bambaşka bir bakış açısı kazandırdığına inanıyorum.”

“ÇALIŞTIĞIM GÖREVLERDE KENDİMİ GELİŞTİRDİM”
ŞENOL ŞANKAYA / YEŞİM GRUP CEO`SU

EĞİTİM YOLCULUĞU Bursa`da tamamladığım lise eğitimim sonrası 2 yıllık ön lisans programı için İsviçre`ye Franglin (Lugano) Koleji`ne gittim. 1982 yılında Los Angeles Pepperdine Üniversitesi İş Yönetimi Bölümü`ne girerek yükseköğrenimimi tamamladım. 1985 yılında Almanya`da 10 aylık bir dil eğitim dönemi geçirdikten sonra 1986 yılında Türkiye`ye dönerek Yeşim Tekstil`de iş hayatına başladım. İki yıl şirketin çeşitli departmanlarında çalışarak bir oryantasyon dönemi geçirdim. Bu dönemde Nergis Holding`e bağlı Aksoylar şirketinin ve Yeşim Tekstil`in ihracat çalışmalarını birlikte yürüttüm.

“DEĞERLERİMİZ REHBERİM OLDU” Şirketimizin kurucularından babam merhum Şükrü Şankaya`nın 2005 yılında beklenmedik vefatı, hepimizi derinden sarstı. O güne kadar şirket bünyesinde sürdürdüğüm görevlerim kapsamında önemli deneyimler edinmiş ve şirketimizin gelecek planları ve hedefleri doğrultusunda kendimi donatma şansı bulmuştum. Bundan sonraki süreçte görevi devralmak durumunda olmam ve babamın yanımızda olmaması zorlu bir deneyim süreci yaşatmış olsa da ondan devraldığım değerler bana rehberlik etti.

“ÇOCUK YAŞLARDAN İTİBAREN İŞİN İÇİNDEYİM”
MURAT ORHAN ORHAN HOLDİNG YÖNETİM KURULU BAŞKANI

YURT DIŞI TECRÜBESİ Küçük yaşlardan itibaren babamın yanında fabrika ortamını ve iş dünyasını gözlemleme imkanım oldu. Üniversite yıllarımda yabancı şirketlerle yapılan görüşmelerde, yürütülen projelerde görev aldım. Yaptığımız lisans, ortaklık görüşmeleri, üretim tesislerinin devreye alınması, müşterilerle yapılan görüşmelerin içinde olmak benim için önemli tecrübeler oldu. 1988 yılında Boğaziçi Üniversitesi Kimya Mühendisliği`nden mezun olup 1,5 yıl bu tip projelerde aktif olarak çalıştıktan sonra hem yurt dışı tecrübesi hem de finans konusunda kendimi geliştirmek için ABD`de MBA tahsilimi tamamladım.

YUVAYA DÖNÜŞ San Francisco`da uluslararası bir yatırım fonunda finansal danışman olarak çalışırken babamın bana ihtiyacı olduğunu söylemesi üzerine 1994 yılında yurda döndüm ve şirket ve projelerde aktif rol almaya başladım. Şirketlerimizi holding yapısı altında toplama sürecini tamamladıktan sonra 1995 yılında yönetim kurulu başkanı oldum.

“İHRACAT DEPARTMANINI KURDUM”
HÜLYA GEDİK GEDİK HOLDİNG YÖNETİM KURULU BAŞKANI

“İŞÇİ OLARAK BAŞLADIM” Aile şirketinde çalışmaya çok erken başladığım için ilk önce işçi olarak elektrotların elle kutulama işinde çalıştım. Daha sonra telefon santral operatörlüğü yaptım. Bir süre laboratuvarda çalıştım. Üniversiteyi bitirdikten sonra tam zamanlı olarak iç pazar satışta görev aldım. 1990`lı yılların başlarında ihracat satışımız yoktu. Gedik Kaynak şirketimizde ihracat departmanını kurarak şirketlerimizde ihracat satışlarını başlattım.

“BABAM MENTORUM OLDU” 2008 yılından beri şirketimizin yönetim kurulu başkanlığını yürütüyorum. Tam zamanlı çalışma hayatımın 20`nci yılında bu pozisyona getirildim. Babam sağ ve sağlıklıyken kendi koltuğunu bana vererek beni çok iyi şekilde hazırladı. Yıllar sonra arkaya dönüp baktığımda, babamın ileriyi öngörerek kurgulanmış kararının arka planında, yaşarken yönetim şeklimi gözlemlemesi, kararlarımı yönlendirmesi ve bir mentor olarak devamlı beni izlemesi olduğunu düşünüyorum.

“KADININ YERİ EV DEĞİL” Sektörümüz metal sektörü, dünyada da kadınların fazla olmadığı bir sektör. Babam, beni ağabeyimden hiç ayırt etmeden her işle ilgilenmemi ve özgüvenimi kazanmamı sağladı. Ebeveynlerin kız evlatlarına güvenerek bakması, kız evlatlarını iş hayatlarına yönlendirmesi çok önemli. Kadınların eğitimlerinden sonra evlenerek çocuk sahibi olarak iş hayatlarından isteyerek veya koşullanarak uzaklaşmasını hiç doğru bulmuyorum. Kadının yeri sadece evi değildir, evi ve çalışma yeridir.

Temas rekoru nasıl yönetilir?

Capital Online

Ayçe Tarcan Aksakal

atarcan@capital.com.tr

2020`de LC Waikiki 2,2 milyon, Sahibinden. com ve Migros 2 milyon, Petrol Ofisi ise 1 milyon geri bildirim aldı. 15 büyük şirketin aldığı geri bildirim toplamı ise 8 milyonu aşıyor. Sosyal medyadan dijital asistanlara kadar farklı kanallardan toplanan geri bildirimler arşivlenip analiz ediliyor. Tüm bu veriler ise daha iyi müşteri deneyimi oluşturma, yeni proje ve ürün geliştirme gibi farklı alanlarda kullanılıyor.

Ğerçek şu ki artık müşteriden kaçış yok. Müşteriler telefon açıyor, e-mail atıyor, sosyal medyadan yazıyor, yetinmiyor web`den ulaşıyor. Bu çoklu kanal yapısı da binlerce, hatta bazen milyonlarca geri bildirimi şirketlerin müşteri havuzuna ulaştırıyor. Bu bildirimlerin analizi ise işin en zor kısmı... Organize perakendenin önemli oyuncularından Migros, 1 yılda sosyal medya kanallarından gelen 1,3 milyon iletiyi analiz ediyor. Çağrı merkezi, Whatsapp gibi tüm kanallar dahil edilince şirkete gelen geri bildirimler 2 milyonu aşıyor. Milyonlarca geri bildirim toplayan şirket, bunları analiz edip daha sonra da en ince ayrıntısına kadar yanıtlıyor. Müşteri geri bildirimlerini doğru şekilde yönetmek müşteri memnuniyetinin odak noktasını oluşturuyor. Şirketler bu noktada kendilerini sürekli yenileyip geliştiriyor. Arşivlenen geri bildirimler, müşteri memnuniyetinden yeni ürün geliştirmeye kadar pek çok alana katkı sağlıyor. En yeni ve akıllı yazılımlarla yönetilen geri bildirimler sayesinde şirketler marka değeri ve müşteri memnuniyetinde de artış yaşadıklarını belirtiyor. 

BİLDİRİM ÇAĞI

Müşterini memnuniyetini artırmayı hedefleyen markalar, müşterilerini dinlemenin yanı sıra onların memnuniyetlerini sürekli ölçümlüyor. Bu nedenle her yıl temas edilen müşteri sayısı kritik önem taşıyor. Geçen yıl çağrı merkezi, satış ofisi ve sosyal medya hesaplarından toplam 42 bin geri bildirim aldıklarını söyleyen Mesa Mesken Pazarlama Koordinatörü Bikem Bayazıt, bu yılın ilk 3 ayında aldıkları geri bildirim sayısının geçen yılı geçtiğini belirtiyor. Bunun doğru yolda olduklarını gösterdiğini söyleyen Bayazıt, geri bildirim yönetimine bugüne kadarki en büyük yatırımı yaptıklarını belirtiyor. Müşteri sayısının yüksek olduğu e-ticaret şirketlerinde ise yıl içinde toplanan geri bildirimler milyonu geçiyor. Örneğin geçen yıl Sahibinden.com`da 2 milyon geri bildirim toplandı. 2020`de sözlü kanallarından 1,4 milyon, yazılı kanallardansa yaklaşık 600 bin bildirim aldıklarını söyleyen Sahibinden. com Ürün ve Deneyimden Sorumlu Genel Müdür Yardımcısı Bora Biçer, akıllı müşteri hizmetleri projeleriyle müşterilerinin kendilerini arama nedenini tahmin eden yapay zeka teknolojisini kullandıklarını belirtiyor. Biçer, bu sayede sesli yanıt sistemlerinin çok daha hızlı ve doğru hizmet sunmasını hedeflediklerini söylüyor. Türkiye`deki hanelerin yüzde 90`ına ulaşan Migros, bir yılda birçok farklı kanaldan 2 milyonu aşkın müşteriden geri bildirim alıyor. Her yıl 79 bin 470 kişiyi kapsayan tüketici ve trend araştırmaları gerçekleştiriyor. Müşterilerinin deneyimlerini ses ve konuşma içeriğinden analiz eden konuşma analizi teknolojisini kullanmaya başladıklarını söyleyen Migros Kurumsal İletişim Direktörü Ahu Başkut Alyanak, “Müşterilerimizi direkt satış noktaları, müşteri hizmetleri hattı, yaklaşık 15 milyon müşterimizin aktif üye olduğu Money sadakat kart verileri ve sosyal medya kanallarımızdan dinliyoruz” diyor. 

HANGİ KANAL ÖNDE? 

Eskisi gibi yine pek çok şirkette müşterilerle en çok temas çağrı merkezi ve e-posta kanalıyla kurulsa da mobil, online ve sosyal medya araçlarının payı hızla artıyor. Yemeksepeti Kullanıcı Deneyiminden Sorumlu Genel Müdür Yardımcısı Onur Bilgi, en fazla geri bildirim aldıkları kanalların canlı yardım, sosyal medya ve e-posta olduğunu belirtiyor. Geçen yıl toplam 2 bin 526 geri bildirim aldıklarını söyleyen Ariş Pırlanta Satış ve Pazarlama Direktörü Eda Güzeliş, bunların yüzde 80-85`inin online kanallardan geldiğini belirtiyor. Teknolojiyle geri bildirim alma yollarının değiştiğini belirten Güzeliş, online, sosyal medya ve mesajlaşma uygulamalarının geri bildirimlerde ilk sırayı aldığını ifade ediyor. En fazla geri bildirimi sosyal medya hesapları üzerinden aldıklarını söyleyen Doğuş Çay Yönetim Kurulu Üyesi ve Pazarlama Direktörü Harika Karakan Batallı da müşterilerin tüketici danışma hattı ve şirket maili üzerinden kendilerine ulaşabildiğini belirtiyor. Batallı, “Müşteri danışma ekibimizle tüketicinin hassasiyetini daha iyi anlıyor ve beklentilerini doğru bir şekilde yönetebiliyoruz. Bu sayede yeni ve yenilikçi ürünleri piyasaya sürerek pazardaki rekabette etkin yerimizi koruyoruz” diye konuşuyor. Geçen yıl müşterilerden çoğunluğu öneri ve taleplerden oluşan 300 bin geri bildirim aldıklarını söyleyen DeFacto CMO`su Handem Çelenkler, bunların çoğunun müşteri deneyim merkezinden geldiğini belirtiyor. İkinci ve üçüncü sırada e-posta ve Whatsapp kanallarının olduğunu söyleyen yönetici, “Bu yılsa en çok geri bildirim aldığımız kanallarda üçüncü sıraya chatbot`u (dijital asistan) ekledik ve buranın gelecekte ilk iki kanal arasında olacağını düşünüyoruz” diyor. Çelenkler, müşterilerin ağırlıklı konuşmayı tercih ediyor gibi görünse de dijital yenilikler arttıkça yazılı iletişimin oranını hızla artırdığını ifade ediyor. 

TEKNOLOJİ DEVREDE 

Yüzbinlerce hatta milyonlarca müşteri geri bildiriminin yönetilmesi çok karmaşık ve teknolojik süreçler gerektiriyor. Sistematik şekilde arşivlenmiş geri bildirimlerin, kök neden analizleri ve çözüm aksiyonları şirketler tarafından sürekli öğrenmek ve kurumsal hafıza oluşturmak için kullanılıyor. Son dönemde dijital kanallardan alınan geri bildirimlerin ikinci sıraya oturduğunu söyleyen Lila Group CEO`su Alp Öğücü, bunları ürün geliştirme süreçlerinde değerlendirdiklerini belirtiyor. Yazılı ve sözlü farklı kanallardan gelen geri bildirimleri entegre kalite yönetim sistemi olarak bilinen QDMS sistemi üzerinden yönettiklerini anlatan Öğücü, “Bu sistem sayesinde hem veri kaybını önlüyor hem verinin şirket genelinde sürekli izlenebilirliğini ve kolay analizini sağlıyoruz” diyor. DHL Express`te ise daha verimli geri bildirim yönetimi için müşteri hizmetleri şirket içinde tutuluyor, dışarıdan tedarik edilmiyor. Bunun müşteri geri bildirimlerinde daha hızlı aksiyon almalarını sağladığını söyleyen DHL Express Türkiye Sürekli Gelişim Direktörü Robert Ryan, “Web sitemizde hem chatbot hem müşterilerin şikayet ve memnuniyetlerini doğrudan üst yönetim ekibine iletebildikleri bir alan bulunuyor” diyor. Ayrıca müşteri deneyimini ölçümlemek için NPA (Net Promoter Approach) sistemi kullanılıyor. Geçen yıl müşteri anketlerinden 300 bine yakın dönüş aldıklarını söyleyen Kuveyt Türk Strateji, İK ve Dijital Dönüşümden Sorumlu Genel Müdür Yardımcısı Aslan Demir, “Her türlü kanaldan genel ve işlem sonrası anlık geri bildirim toplamak çok kıymetli” diyor. 

ÜRÜN GELİŞTİRİLİYOR

Markalar geri bildirimlerden hem müşteri memnuniyetini artırma hem yeni ürün ve hizmet geliştirmede faydalanıyor. LC Waikiki, e-ticaret sitesindeki tüm müşteri süreçlerini kullanıcılardan gelen geri bildirimleri dikkate alarak tekrar tasarladı; mağaza içi deneyimi iyileştirilmek için 37 proje geliştirdi. Yemeksepeti ise kullanıcılarından aldığı geri bildirimler sayesinde ödeme iade süreçlerine yönelik Cüzdan uygulamasını geliştirdi. Lila Group ise geri bildirimleri sayesinde Sofia ve Maylo markaları için hassas ciltlere özel iki yeni ürün geliştirdi. DHL Express Türkiye`nin temassız teslimat ve SwipBox hizmetleri de yine geri bildirimler sonucu ortaya çıktı. Geçen yıl müşterilerinden toplam 275 bin 154 geri bildirim aldıklarını bunun operasyonel süreçleri için oldukça önemli olduğunu söyleyen Boyner Büyük Mağazacılık Pazarlama ve Marka Yönetimi Genel Müdür Yardımcısı Nurçin Koçoğlu, “Bildirimler üzerinden süreçlerimizde aksayan noktaları tespit ederek gerekli iyileştirmelerimizi yapıyoruz” diyor. Koçoğlu, ayrıca yeni süreçlerini de müşterilerden gelen önerileri dikkate alarak planladıklarını ifade ediyor. Geçen yıl 143 bin müşteri teması kuran Madame Coco`da müşterilerden gelen tüm verilerin incelenip değerlendirildiği ve ilgili departmana iletildiği şirkete özel bir analiz sistemi bulunuyor. Müşteriyle tüm temasları geliş etkisine ve içeriğine göre “bilgi, talep, şikayet, öneri ve teşekkür” kırılımına göre detaylandırıp buna göre çözüm üretip dönüş yaptıklarını söyleyen Madame Coco Genel Müdürü Cemal Cem Işık, “Sadece satın alma aşamasında değil, satış sonrası süreçte de müşterilerimize birebir temas ediyor, marka bağlılığını bu şekilde kuvvetlendiriyoruz” diyor ve ekliyor: “Her gün direktörlerimizle sorununu bizlere bildirmiş müşterilerimizi telefonla arayarak birebir iletişim kuruyoruz.” 

DENEYİMİ ETKİLİYOR 

Farklı kanallardan alınan geri bildirimler, müşteri deneyimini iyileştirmede markalara önemli katkı sağlıyor. Hatta pek çok şirket bu sayede önemli ödüller kazandı. Samsung Türkiye Satış Sonrası Servis Direktörü Erbil Topgül, müşterilerden gelen görüş ve öneriler sayesinde geliştirdikleri kesintisiz iletişim stratejisine dayalı Akıllı Servis konseptiyle Türkiye Müşteri Deneyimi Yarışması`nda iki birincilik aldıklarını belirtiyor. Topgül, “Müşterilerimizi dinlemeye ve ihtiyaçlarını anlayıp yenilikler geliştirmeye devam edeceğiz” diyor. Geçen yıl 16 işlem noktasından toplam 15 bin geri bildirim aldıklarını söyleyen Pronet Satış ve Pazarlamadan Sorumlu Genel Müdür Yardımcısı Olgun Kükrer, her yıl bu yöntem sayesinde müşteri deneyim skorlarının yükseldiğini belirtiyor. Kükrer, geçen yıl müşteri geri bildirimleri sonucu 10`dan fazla süreç düzenlemesi yaptıklarını söylüyor. En iyi müşteri deneyimini sunmak için başta çağrı merkezi ve sosyal medya ekipleri olmak üzere ilgili bölümleri büyüttüklerini söyleyen Yemeksepeti Kullanıcı Deneyiminden Sorumlu Genel Müdür Yardımcısı Onur Bilgi, “Müşteri memnuniyetini en üst seviyede tutmak için Müşteri Deneyimi merkezimizle 7/24 çalışıyoruz” diyor. Bilgi, kullanıcılarından aldıkları geri bildirimlerin hem süreçlerini geliştirdiğini hem yeni ürünler ortaya çıkarmalarını sağladığını belirtiyor. Geri bildirimlerin müşteri deneyim yönetimi için çok kıymetli bilgiler içerdiğini söyleyen Kuveyt Türk Strateji, İK ve Dijital Dönüşümden Sorumlu Genel Müdür Yardımcısı Aslan Demir, “Müşteri deneyimini iyileştirme çalışmalarımızda bu bildirimleri detaylı şekilde inceleyerek metin ve duygu analizi gibi yöntemlerle müşterilerimize en uygun hizmeti vermek için kök neden analizleri gerçekleştiriyoruz” diyor. Aslan, bildirimlerin anlık çözümü sırasında hedeflerinin müşteri deneyimini olumlu etkileyecek en doğru ve en kalıcı çözümü sunmak olduğunu söylüyor.

KANALLARIN PAYI DEĞİŞİYOR “
ADEM YEKELER PETROL OFİSİ MÜŞTERİ DENEYİMİ KIDEMLİ MÜDÜRÜ

TRENDİN YÖNÜ 2020 yılında müşterilerimizden yaklaşık 1 milyon geri bildirim aldık. Geri bildirim alma noktasında kanalların payı eskiye göre değişiyor. Çağrı merkezinin payı giderek azalırken web sitesi, mobil uygulama ve sosyal medya hesapları üzerinden gelen geri bildirimlerde artış gözlemliyoruz. Harita uygulamaları üzerinden de müşterilerimizin değerlendirmelerini takip ediyor ve onlara dönüş sağlıyoruz.

KALİTE ARTIRIYOR İstasyon ve bayi çalışanlarımızın müşteri memnuniyeti skorlarını da bu şekilde çıkarıyoruz. Bu değerlendirme sırasında müşterilerimizin alışverişleriyle ilgili olası şikâyetleri olursa hızlıca çözüme kavuşturuyoruz. Kısacası hem reaktif hem proaktif uygulamalarımızla müşteri deneyimini iyileştirmek için yoğun bir şekilde çalışıyoruz. Bu konuda taleplere hızlı ve kalıcı çözümler sunarak, hem müşteri memnuniyetini hem hizmet kalitemizi sürekli artırıyoruz.
 

BİLDİRİMLERİ DENEYİM HARİTASINA OTURTUYORUZ
MURAT HÖKE / LC WAİKİKİ MÜŞTERİ DENEYİMİ GMY

TEKE TEK TAKİP 2020 yılında tüm iletişim kanallarımızda toplam 2,2 milyon temas kuruldu. Bu konuda şirket içinde birçok araştırma yapıldı. Günlük olarak e-ticaret platformu, kargo, iade, çağrı merkezi müşteri efor skoru anketleri üzerinden haftalık 2 binin üzerinde müşteri yorumu alıyor ve her bir yorumu tek tek takip ediyoruz.

ANLIK DİNLEME Her kanaldan bize ulaşan müşterilerimizi anlık olarak dinliyoruz. Büyük bir hassasiyetle çalışarak gelen tüm bildirimleri kategorize ediyoruz. Bizimle temas kuran müşterilerimizin geri bildirimlerini deneyim haritasına oturtarak hangi anlarda ve noktalarda deneyimin olumsuz etkilendiğini ortaya çıkarıyoruz.

PROJELER DEVREDE Müşterilerimiz bize en çok yüzde 47`lik oranla yazılı iletişim kanallarından ulaşıyor. Bunu yüzde 42 ile sesli iletişim kanalları takip ediyor. Yüzde 11`lik bir kesim de sosyal medya kanallarını kullanıyor. Hem rekabette hem örnek uygulamalarda neler yapıldığını inceleyerek LC Waikiki müşterilerinin bu noktalardaki olumsuz deneyimlerini iyileştirecek projeler geliştiriyoruz. Bu kapsamdaki en yeni uygulamalarımız arasında CRM projesi, kullanıcı deneyimi projeleri ve mağaza deneyimi gibi projeler yer alıyor.

TELEFONLA BİZE ULAŞIYORLAR
EMRE KURT / MERCEDES-BENZ OTOMOTİV OTOMOBİL PAZARLAMA GRUP MÜDÜRÜ

DAHA İYİSİ Müşterilerimizden aldığımız olumlu ve olumsuz geri bildirimler, sunduğumuz hizmeti her zaman sorgulamamıza neden oluyor. Daha iyisini sunabilmek için neler yapabileceğimizi değerlendirmemiz konusunda bizi motive ediyor. 2020 yılında farklı kanallardan yaklaşık 50 bin geri bildirim aldık ve olabildiğince hızlı şekilde müşterilerimize yardımcı olduk.

HEDEF Bu geri bildirimler müşterilerimizden gelen bilgi talebi, öneri, şikayet ve memnuniyet başlıklarındaydı. Her birini özenle ele alarak müşterilerimize iyi bir deneyim sunmak en büyük hedefimizdi. Müşterilerimiz bize telefon, e-mail, sosyal medya ve canlı destek kanallarıyla ulaşabiliyor. Telefonla ulaşım ilk sırada, ancak dijitalleşen dünyaya paralel sosyal medya kanalları ve canlı desteğin de gitgide daha fazla tercih edildiğini gözlemliyoruz.

Sektörleri değiştiren teknolojiler

Capital Online

Nil Dumansızoğlu

ndumansizoglu@capital.com.tr

Artık internetten alışveriş yaparken sanal kabinlerde kıyafet denemek, müşteri temsilcilerinin hologramlarıyla konuşmak, kendi uyku düzenimize göre geliştirebileceğimiz akıllı yataklarda uyumak hiç de uzak değil. Yapay zeka ve robotların hayatımıza girmesiyle son tüketicinin karşılaşacağı pek çok senaryo var. Bununla beraber yeni teknolojiler üretim şekillerini de kökten değiştiriyor. Sadece robotların çalıştığı “karanlık” fabrikalar, 5G sistemlerinin makinelere entegre edilmesi gibi pek çok yenilik söz konusu…

Gartner tarafından yapılan son tahmine göre dünya çapında BT harcamalarının 2022 yılında, 2021`e göre yüzde 5,5 artışla toplam 4,5 trilyon dolara ulaşması bekleniyor. Sonuçların değerlendirmesinde, 2020 ve 2021`de değişen durumun aslında teknolojinin kendisi değil, insanların onu benimseme ve farklı şekillerde kullanma konusundaki isteği olduğuna dikkat çekiliyor. 2022`de ise CIO ve CTO`lar iş yapış biçimlerini yeniden şekillendirmeye odaklanacak. Türkiye`de ise IDC Türkiye`nin araştırmasına göre dijital dönüşüm ve bulut teknolojileri yatırımlarıyla 2020`de yüzde 2,5`lik artış yaşandı. Türkiye BT harcamalarının 2021`de yüzde 3,9 artarak 9,5 milyar dolara ulaşması bekleniyor. Yeni dünya düzeniyle birlikte dijital yatırımlara hız veren şirketler, büyük bir dönüşüm içinden geçiyor. Sanal gerçeklik, yapay zeka, otonom sistemler ve robotlar; şirketlerin bugüne kadar iş yapış şekillerini kökten değiştiren teknolojiler oldu. Bundan sonra özellikle yapay zekanın gelişmesiyle bilim kurgu senaryolarını aratmayacak teknolojiler bizleri bekliyor. Capital Dergisi olarak perakendeden sigortaya, üretimden kozmetiğe birçok sektörü dönüştürecek teknolojilerin ne olduğunu araştırdık. 

YAPAY ZEKA ETKİSİ 

Perakendeden üretime, kozmetikten kimyaya, telekomdan sigortaya her sektörün yatırım yaptığı dönüşümün öncü teknolojisi yapay zeka, çağrı merkezi sektörünün de temellerini değiştirdi. Ses tanıma özellikli yanıt robotlarından anlık mesajlaşma uygulamaları aracılığıyla müşteriyle etkileşim yöntemlerine kadar birçok yeni uygulama kullanılıyor. Robotların, otomatize edilebilen işlerde 7 gün 24 saat çalışarak iş süreçlerine dahil olduğunu belirten AssisTT BT Genel Müdür Yardımcısı İzzet Erten, önümüzdeki dönemde de yapay zekanın rolünün artacağına dikkat çekiyor ve ekliyor: “Sanal gerçeklik teknolojisinin kullanımı artacak. Sadece ses olarak hizmet vermenin dışında hologram benzeri teknolojilerin de devreye girmesiyle daha gerçekçi ve görselliği de ön plana çıkaracak bir müşteri deneyimi için atılacak adımlar da geleceğin müşteri deneyim merkezlerinde sıradan bir uygulama haline gelecek diye düşünüyorum.” Kozmetik sektöründe de yapay zeka teknolojisi müşteriye erişim noktasında birçok yenilik getirdi. Sinoz Kozmetik CEO`su Yasin Çörekçi`nin verdiği bilgiye göre son kullanıcıya hitap eden teknolojik gelişmeler arasında 3D makyaj ürünleri, ModiFace Mirror gibi makyaj ve cilt bakım analizi aynaları, ev tipi manikür cihazları, asistan uygulamaları var. Çörekçi, “Samsung S Skin App gibi yapay zeka tabanlı uygulamalar halen geliştirilen teknolojiler ve bunlar en etkili sonucu sunmaya odaklanıyor” diyor.

KİŞİSELLEŞTİRİLMİŞ ÜRÜNLER

Perakende alanında faaliyet gösteren şirketler de hem üretim hem satış süreçlerinde teknolojiyi etkin kullanıyor. Örneğin İşbir Holding CEO Metin Gültepe, üretimde akıllı üretim teknolojileri ve yenilikçi makinelerin çok daha nitelikli ürünlerin elde edilmesine olanak sağladığını, satış tarafında ise e-ticaret trendinin sektöre büyük etkisi olduğunu belirtiyor ve ekliyor: “Yıllardır denenerek alınması gereken bir ürün olduğunu bildiğimiz yatak, gelişmiş algoritmalarla web sitesi üzerinden bulunabiliyor. Doğru yatağı seçmeye yardımcı akıllı uygulamalar kişinin boy, kilo, vücut yapısı, partnerinin özellikleri ve tercih edeceği yatak türü göz önünde bulundurularak çeşitli önerilerde bulunuyor. Discover adıyla İşbir Yatak`ta olan bu teknolojinin muadillerini tüm dünyada görmek mümkün.” DeFacto COO ve CGO`su Serdar Ersoy ise şunları söylüyor: “Önümüzdeki süreç için bize rehberlik edecek teknolojik trendleri belirleyerek bu yeniliklerin bizi nereye götüreceğini öngörmenin önemli olduğunu düşünüyoruz. Perakendeciler olarak fiziksel mağazalarda sağladığımız verimliliği, sistem entegrasyonu ve müşteri memnuniyeti düzeyinde çevrimiçi satın almalarda da sağlayacak yeni nesil çözümlere yöneleceğiz. Müşteri talebini önceden tahmin etmek, kişiselleştirme üzerinden belirli hedef kitleler için alışveriş profilleri geliştirmek hedeflerimiz arasında yer alıyor. Artırılmış gerçeklikle mümkün hale gelen sanal deneme kabinlerinin de sektörün ilgi çekici yeniliklerinden biri olacağı ve yaygın hale geleceği öngörülüyor.” 

MÜŞTERİ SANAL DENEYİM YAŞAYACAK

Perakende sektörü e-ticaret yatırımlarını hızlandırırken doğası gereği teknolojik gelişmelerle ilişkili e-ticaret sektörü, son yıllarda verinin toplanması, saklanması ve işlenerek kullanıcıya özel deneyimler sunulması konularına yatırım yapıyor. Günümüzün en önemli konularından biri olan veriyi doğru şekilde değerlendirmek ve tüm süreçleri iyileştirmek adına geliştirmek sektör için oldukça önemli. Trendleri yakalamak için büyük veri ve yapay zekaya yatırım yaptıklarını belirten GittiGidiyor CTO`su Oğuzhan Poyrazoğlu, “Mikroservis mimarisinin yazılım süreçlerinde hayatımıza girmesiyle çok daha esnek ve ölçeklenebilir altyapılara kavuştuk. Dolaylı yoldan bu durum aslında organizasyonumuzu daha ürün odaklı ve verimli bir yapıya çevirmemize de olanak sağlıyor” diyor. Poyrazoğlu, sektörün gelecekte karşı karşıya kalacağı teknolojilerle ilgili ise şunları söylüyor: “Henüz tam olarak olgunlaşmasa da AR (alternatif gerçeklik) ve VR (sanal gerçeklik) teknolojileri hayatlarımıza yakın bir dönemde çok daha fazla dahil olacak. Alışveriş deneyimi de kullanılan cihaz ve ortamlara göre şekillenmek durumunda kalacak. Tüm ürünleri sanal aynada üzerimizde veya evimizin bir köşesinde görme, sanal mağazalar, fiziksel dünyadaki eşyalarla etkileşime girebileceğimiz alışveriş deneyimleri orta vadede hepimizin gündeminde olacak. Çok yakın bir dönemde gündemimize giren, `metaverse` diye tabir edilen sanal evrenlerle yeni jenerasyonların nasıl etkileşime geçeceği çok önemli. Bu alanda yakın dönemde hayatlarımızda çok ciddi bir değişim olacağı gerçekliği, fiziksel dünyadaki alışverişi nasıl etkileyecek, beraber göreceğiz.” 

"KARANLIK FABRİKALAR" GÜNDEMDE 

Üretimde, özellikle endüstri 4.0 uygulamaları önemli bir kırılım noktası oldu. Yeni teknolojilerin üretim sürecinin her aşamasında yaygın olarak kullanılmaya başlamasıyla zamanında ve eksiksiz teslim verilerinde iyileşme, müşteri memnuniyetinde artış ve ihracat pazarlarında marka algısını güçlendirme gibi çok önemli rekabet avantajları elde edildi. Örneğin Kastamonu Entegre, üretim sürelerinde önceki döneme göre yüzde 10`un üzerinde zaman tasarrufu sağladı. En çok değişim yaratan teknolojik kazanımların IoT uygulamalarıyla birlikte geldiğini ifade eden Kastamonu Entegre Global Teknik Direktörü Yusuf İleri, “Bu teknoloji sayesinde tüm süreçlerde verimlilik artırıldı” diyor. En önemli değişimin robotik teknolojiler ve otomasyon konusunda yaşandığını belirten Peyman CEO`su Kaan Baral, “Standart süreçler ve kişiye bağlı işler, robotik teknolojiler tarafından yapılabilir hale geldi. Bu durum, insan kaynaklı hataların sıfıra inmesi ve tam kontrol süreçleri açısından çok önemli faydalar yarattı” diyor ve şöyle konuşuyor: “Endüstri 4.0 ve yapay zekayla birlikte tüm üretim sürecinin robotlar tarafından yapıldığı, aydınlatmaya gerek duyulmayan ve insanın çalışmadığı fabrikalarla üretimde daha fazla verimlilik gündeme gelebilir. Artan verimlilik, rekabette avantaj sağlayacağı gibi inovasyon da her alanda daha fazla yararlanılan bir konuma ulaşabilir. Bu sistemler sayesinde çalışanların daha verimli ve etkin olabilecekleri alanlara yönlendirilmesi mümkün olabilir.” 

YEŞİL EKONOMİ ETKİSİ

Şirketler ve kurumlar için teknoloji yatırımlarını zorunlu kılan bir başka etken de dünyanın her alanda yeşil dönüşüme girmesi. Artık karbon emisyonu daha az ve sürdürülebilir ürünler üretmesi beklenen şirketlerin, sürdürülebilirlik taahhütlerini gerçekleştirmesinin yolu teknolojiden geçiyor. Örneğin Kastamonu Entegre Global Teknik Direktörü Yusuf İleri, sektörün geleceğini çevre dostu teknolojilerin belirleyeceğinin altını çiziyor. Güç sistemleri şirketi olarak net sıfır karbonlu bir gelecek için aktif rol almak zorunda olduklarını ifade eden Rolls-Royce Türkiye Ülke Direktörü Görkem Kiriş Gümüşel, “Sürdürülebilir yakıtların artırılmasının net sıfır karbon hedefine ulaşmada kritik rol oynayacağını düşünüyoruz. Demiryolu sektörü için hibrit-elektrikli powerpack, denizcilik sektörü için de çok sayıda entegre hibrit gemi tahrik sistemi geliştirdik. Havacılık sektöründe ise özellikle kentsel hava hareketliliği (UAM), yakın mesafe ve bölgesel uçak pazarlarında hibrit-elektrikli ve tamamen elektrikli uygulamalar için çeşitli fırsatlar mevcut” diyor. Çevre dostu ve zehirli kimyasalların bulunmadığı ürünlerin, önümüzdeki dönemde haşere kontrol sektörünü değiştireceğini belirten İlaçlat CEO`su Yüksek Kimyager Yılmaz Seçkiner, “yeşil kimyasal” denilen biyosidal ürünlerin geliştirilmesinin de yazılım teknolojilerine bağlı olduğuna dikkat çekiyor ve ekliyor: “Kolay uygulanabilir, takip edilebilir olan bu teknolojik sistemler, sorunları kaynağında çözerek ve birçok hastalık, virüs ve bakterinin taşıyıcısı konumunda olan haşerelerin etkin bir şekilde kontrol altına alınmasını sağlayacaktır. Pandemisiz bir dünya bu teknolojilerle mümkün.”

"SİGORTA SEKTÖRÜ BÜYÜK DÖNÜŞÜMDEN GEÇİYOR"
METİN DEMİREL AKSİGORTA GENEL MÜDÜR YARDIMCISI

İŞ YAPIŞ ŞEKLİ Sigorta sektörü, uzman sigortacılardan büyük veri ve yapay zeka tarafından yönlendirilen otomasyona geçiyor. Sektör oyuncuları mevcut iş modellerine yeni teknolojiler ekliyor. Örneğin bazıları canlı müşteri desteği sunmak için makine öğrenimi ve doğal dil işlemeyi uygulayan sohbet robotlarını kullanıyor. Yurt dışında bir başka grup, müşterilerini, sağlıklarını iyileştirme ve kazalardan kaçınma konusunda rehberlik sağlamak için giyilebilir izleme cihazları kullanmaya teşvik ediyor.

ROBOTİK SÜREÇ Birbirleriyle bağlantılı iki teknolojik yenilik dijital çalışan (RPA&Chatbot) ve yapay zeka, değişimin en büyük katalizörleri. Robotik süreç otomasyonunun ilk çıktısını, Aksigorta Dijital Asistanı-ADA üzerinden kullanmaya başladık. ADA`yla yılda 4 milyon başarılı işlem gerçekleştiriyoruz. 400 bin hasar evrakını ADA ayrıştırıyor ve hasar dosyasıyla eşleştiriliyor. 3 binden fazla acenteden gelen yüzbinlerce talebi anında cevaplıyor.

YENİ OYUNCULAR Özellikle hayat dışı sigortacılığın en büyük prim üretimine sahip araç sigortalarını, elektrikli otonom araçların hayatımıza girmesiyle çok büyük bir değişim bekliyor. Tesla şimdiden bu markete girmiş durumda. Yeni nesil sigortacılar arasında Çinli devler Alibaba ve Tencent yer alıyor. Yine Apple ve Google, bankacılık ve finans sektörüne giriş yaptı. Yapay zeka ve büyük veriye dayalı otomasyonun yeteneklerini sigortada kullanmaya kararlılar. Bu yeni oyuncularla sektörün çok önemli bir değişime girmesini bekliyorum.

"YEŞİL MODA ANLAYIŞI GÜÇLENDİ"
HİLAL SUERDEM KİĞILI CEO`SU

EKO-BİLİNÇ Yeşil moda anlayışıyla eko-bilinçlendirme hareketine öncü olan yenilenebilir koleksiyonlar, son yıllarda sektörümüze büyük değişimler getirdi. Hammadde tüketiminin azalması, atıkların ortadan kalkması, gereksiz enerji tüketiminin engellenmesi ve israfın önüne geçilmesi adına çok önemli bir rol üstlenen geri dönüşüm teknolojilerine yapılan yatırımlar da şirketlerin odak noktasına girdi.

GERİ DÖNÜŞÜM Biz de yaz sezonunda ortaya çıkan örme grubu üretim atıklarını iyi bir atık yönetimi politikasıyla yeniden üretime kazandırıyoruz. Bunları yeniden değerlendirip 2021/22 Sonbahar- Kış koleksiyonumuzda yer alan mont ürünlerinde dolgu elyafı olarak kullanıyoruz. Pet şişelerden ve yüzde 100 geri dönüşümlü ipliklerden ürettiğimiz gömlekler de bulunuyor. Plastik şişelerden geri dönüşümle kazanılan liflerden üretilmiş kumaşlarla elde edilen “Recycle Gömlek” geri dönüşüme yönelik çalışmalarımızın önemli bir sonucu.

START UP YATIRIMI Şimdiye kadar ana yatırımcı ve hissedar olarak iki teknoloji şirketine yatırım yaptık. QualisICT şirketiyle Türkiye ve dünya perakendesinin ihtiyaç ve problemlerine çözüm bulmayı, Octopus şirketiyle de dünyanın ileri gelen dijital/teknoloji devleriyle iş birliği yaparak birçok tüketiciye ulaşıp çözüm ortağı olmayı hedefliyoruz.

"TEKNOLOJİYİ DOĞRU KULLANANLAR ÖNE ÇIKACAK"
SERKAN ÖZTÜRK TURKCELL BİLGİ VE İLETİŞİM TEKNOLOJİLERİNDEN SORUMLU GENEL MÜDÜR YARDIMCISI

YAPAY ZEKA Kurumsal iş süreçlerimizde yapay zekanın imkanlarından yararlanıyoruz. Ses analizi, mobil analitik platform, öneri algoritması, robotik süreç otomasyonu ve sosyal iyilik için çeşitli yapay zeka çözümleri üzerine çalışıyoruz. Chatbotlar, görsel ve video işleme, kişiye özel öneri sistemleri, nesnelerin interneti, veri analizi gibi yeteneklerle geliştirmeler yapmayı sürdürüyoruz.

KATMA DEĞER Tüm bu yeni teknolojileri kullanırken veriyi katma değer yaratacak şekilde yerelleştiriyor ve kullanıcıların fayda sağlayabileceği şekilde düzenliyoruz. Bize ait olan etik değerlere sahip yapay zeka çıktılarına sahip olabilmek için bu alanda da kendi teknolojilerimizi geliştirmemiz gerekiyor. Buna en güzel örnek olarak Yaani Asistan`ı gösterebiliriz.

TREND Önümüzdeki dönemde farklı iş modelleri ve değişen tüketici alışkanlıklarının hayatımızda önemli bir yer edinmeye devam edeceğini öngörüyorum. Uzaktan çalışma, uzaktan eğitim, tele tıp, online alışveriş, artırılmış gerçeklikle zenginleşen sanal mağaza konseptleri, online eğlence platformları, nesnelerin interneti, yapay zeka, büyük veri, veri analizi ve koruma, bulut teknolojisi ve 5G gibi teknolojiler ön planda olmayı sürdürecek. Bu alanlarda teknolojiyi doğru kullanan kurumlar bir adım önde olacak.

Hareket nerede?

Capital Online

Aslı Sözbilir

 Şirketler yönetici ve altı rollerde dijital dönüşümü, veri güvenliğini sağlayacak, tedarik, üretim ve finanstaki planlama sorunlarını çözüp yeni müşteriye hitap edecek kişileri bünyelerine katmaya çalıştı. Pek çok farklı departmanda işten çıkarmalar gerçekleşirken, bu alanlarda İK`da “pandemi hareketliliği” ön plana çıktı. Sektör bağımsız İK liderleri, önümüzdeki dönemde de bu rollere ilginin sürmesini bekliyor. En önemlisi bu pozisyonlarda rekabetin artacağı konusunda hemfikirler.

Son iki yılda yaşanan radikal konjonktürel değişimler, insan kaynaklarında ihtiyaç duyulan rollerde önemli değişimleri beraberinde getirdi. Teknoloji, telekomünikasyon, e-ticaret gibi sektörlerdeki artan talebi karşılamak için yazılım geliştirme uzmanı gibi rollere ihtiyaç arttı. İK danışmanı Bürge Atalay, bunun dışında bilgi güvenliği uzmanı, veri madencisi, veri analisti, iş zekası uzmanı, sistem ve veri tabanı uzmanı, yapay zeka uzmanı rollerinde de hareketlilik gözlemlediklerini söylüyor. 2021 ise sadece hacmi büyüyenlerin değil dijital kapasitelerini geliştirmek durumunda kalan birçok sektör için büyük verilerin hızlı analizini ve etkin yönetimini gerektiren bir yıl oldu. Atalay, “Bu nedenle de 2021, veri analistlerinin, veri madencilerinin, dijital dönüşüm uzmanlarının daha çok parladığı bir yıl oldu” diyor. Yönetim katına baktığımızda ise geleneksel tepe rollerin yanında dijital dönüşümü yönetecek rollerde hareketlilik göze çarpıyor. Egon Zehnder Yönetici Ortağı Murat Yeşildere, “2020`de en yoğun çalıştığımız projeler CEO, CFO ve CHRO rollerindeki atamalarla ilgili projelerdi. Bu rollerin ardından ise artan şekilde Chief Digital Officer ve Chief Data Officer (CDO) rolleriyle ilgili taleplerle karşılaştık. Bu sıralama 2021 yılının ilk sekiz ayında da devam etti” diyor. Atalay da 2020`de CTO, CIO, CDO ve CMO rollerinde hareketlilik gözlemlerken 2021`de CDO`lara gereksinimin arttığını söylüyor. Bunun redenini ise şöyle açıklıyor: “Tüm şirketlerin dijitalleşmeye yatırım yaptığı bu dönemde CDO`lar, CIO`lar ya da CTO`lardan farklı olarak bilgi teknolojilerine ilişkin rutin, altyapısal işlerden sorumlu olmayıp şirketin her operasyonunun nasıl daha etkin şekilde dijitalleşebileceğiyle ilgileniyor.” 

GÜVENLİK ODAKLI 

Uzmanların da belirttiği gibi 2020 ve 2021 transferlerinde “dijital yakalılar” hareketliliğin odak noktası olsa da sektörlerin ihtiyacına göre bazı farklılıklar ortaya çıkabiliyor. Örneğin bankacılık tarafına baktığımızda son 2 yılda bilgi teknolojilerinin yanı sıra veri güvenliği ve hukuk departmanlarında hareketlilik söz konusu. 2020`de iki genel müdür yardımcısı ve 22 orta kademe yöneticiyi transfer eden, 18 orta kademe yöneticiyi içeriden atayan Fibabanka, bu pozisyonları bilgi güvenliği, veri yönetimi, video bankacılığı, özel bankacılık ve dijitalleşen bankacılık tarafında doldurdu. Fibabanka İK Direktörü Yavuz Çelik, 2021 yılının ilk 8 ayı içinde tablonun aynı olduğunu söylüyor. Bankanın bu yıl 1 genel müdür yardımcısı ve 31 orta kademe yönetici transfer ettiğini belirten Çelik, “En fazla personel kaybettiğimiz ve aldığımız yer bilgi teknolojileri. 2021 başında bankamız özelinde kurulan ekosistem ve platform bankacılığı genel müdür yardımcılığı da 2021-2022 de büyüyeceğimiz alanlardan biri” diyor. Çelik, orta vadede bu pozisyonlara ek olarak dijital bankacılık ve müşteri deneyimi konularında çalışanlara talebin artacağı görüşünde. QNB Finansbank`ta ise 2020`den beri analitik ve dijital ekiplerde artan bir hareketlilik söz konusu. QNB Finansbank İK Genel Müdür Yardımcısı Cenk Akıncılar, “2021 yılında aynı ekiplerde hareketlilik daha yoğun devam ederken bu ekipler arasına teknik uzmanlık gereken bilgi güvenliği, hukuk gibi ekipler de eklendi” diyor. Banka son iki yılda bu alanlarda 10 orta kademe yöneticiyi bünyesine transfer etti. 174 orta kademe ve 2 C seviye yöneticiyi de içeriden atadı. Akıncılar, adaylar için 2020 başında belirledikleri “çeviklik, nitelikli karar alma, iletişim ve ikna, kişisel gelişime açıklık, sonuç odaklılık” gibi yetkinliklere pandemi sonrası eklemeler yaptıklarını anlatıyor: “Artık adaylarımızda QNB Finansbank yetkinliklerinin yanı sıra uzaktan çalışmaya yatkınlık da bizim için kritik olacak.” 

MÜŞTERİ ETKİSİ

Tekstil transferlerinde pandemi etkisi kendini özellikle tedarik, e-ticaret ve müşteri ilişkileriyle ilgili birimlerde gösterdi. Örneğin Penti`nin 2020`de odak noktası dijitalleşme ve tedarik zinciri oldu. Bu nedenle geçtiğimiz yıl şirketin pazarlama, BT ve satın alma bölümleri diğer departmanlara göre daha hareketliydi. Şirket bu alanlarda içeriden 10 orta kademe ve 1 üst düzey yönetici atarken, dışarıdan yine 10 orta kademe ve 1 C seviye yönetici transfer etti. 2021`de ise pandemi etkisiyle birlikte büyük bir ivme kazanan e-ticaret, Penti`nin en hızlı büyüyen departmanı oldu. Penti CHRO ve İcra Kurulu Üyesi Selim Arda Uçer, “E-ticaret birimi ilk 8 ayda yüzde 80 büyüdü. Onu kategori ve BT ekipleri takip etti. 2021`de bu alanlarla ilişkili 21 orta kademe ve bir C seviye yönetici transferi gerçekleştirdik. Kurum içinden ise aynı dönemde 27 orta ve üst kademe yönetici atadık” diyor. Yeşim Tekstil ise 2020`de sosyal uygunluk birimi ve müşteri ilişkileri yönetimi pozisyonlarında artan talepleri 3 orta kademe yöneticiyle içeriden karşıladı. Yeşim İK Müdürü Hande Kurter, “2021`de üretim talebinin artışına paralel olarak planlama uzmanı, müşteri temsilcisi pozisyonlarında talep artışı yaşadık” diyor. Şirketin 2021`de C seviyedeki tek transferi İK alanında gerçekleşirken, içeriden tedarik zinciri, finans ve üretim alanlarında 5 üst düzey transfer gerçekleşti. Pandemi Mavi için de İK alanında bir milat oldu. 2020 Mart`la beraber BT alanında transferler hiç olmadığı kadar hız kazandı. Sistem mühendisleriyle iş zekası, iş analizi, proje yönetimi ve veri analiz uzmanları şirketin en sık aradığı pozisyonlar oldu. Mavi CHRO`su Can Yılmaz, “Son 8 aya baktığımızda tüketici alışkanlıklarının değişimine paralel olarak tasarım, kategori/ürün yönetimi, ürün planlama, e-ticaret ve lojistikte tüm kademelerde hareketlilik arttı” diyor. Yılmaz, sektörde ürün planlama, envanter yönetimi ve tedarik zinciri pozisyonlarına ilginin devam edeceği görüşünde. 

ESNEKLİK FAKTÖRÜ

Lojistik tarafında ise pandemide artan iş hacmiyle beraber hemen hemen tüm birimlerde uzman rollerde ciddi işe alım gerçekleşti. DHL Supply Chain Türkiye İK Direktörü Berna Tuncel, “Şirket bünyemizde operasyon zincirimiz hızla büyüdüğü için lojistik planlama, operasyon mühendisliği gibi alanlarda sıkça işe alımlarımız oldu. Bu da beraberinde İK, BT ve finans gibi destek fonksiyonlarının büyümesini getirdi” diyor. Şirket bu alanda 2020`de 15 orta kademe yönetici transfer ederken, içeriden orta kademeye 5 atama yaptı. 2021`de ise iş hacmi artışının devam etmesi nedeniyle yine tüm birimlere yoğunlukla Ar-Ge, BT ve planlama uzmanları, süreç iyileştirme mühendisleri gibi pozisyonlarda alımlar yaptı. 2021`de dışarıdan 6 orta kademe yönetici transferi ve içeriden 19 orta kademe ataması yaptıklarını belirten Tuncel, “Dijitalleşme ajandamız uyarınca kısa ve orta vadede operasyonlarımızın süreç iyileştirme mühendisi pozisyonlarıyla BT ve Ar-Ge departmanlarının uzmanlık içeren pozisyonlarının öne çıkacağını öngörüyoruz” diyor. Aynı DHL gibi son iki yılda C seviyede değişiklik yaşamayan Mars Logistics ise diğer pozisyonlarda özellikle e-ticarete yönelik operasyon ve satış kadrolarında çok ciddi harekete tanık oldu. Ve son iki yılda orta kademede dışarıdan 15, içeriden ise 42 atama yaptı. Şirketin İK direktörü Nihal Kansu, evden çalışma modelinin sektörde transferleri tetiklediği görüşünde. Kansu, “Uzaktan çalışma modelinin şirkete bağlılık duygularını azaltması ve ev-iş arası mesafeleri ortadan kaldırması piyasada müşteriye dokunan ve portföy bilgisi olan kişilerin iş değiştirmesini kolaylaştırdı” diyor. 

STRATEJİK” TRANSFER 

Holdinglere göz attığımızda kriz döneminde stratejik planlama ve iş geliştirme departmanlarında yoğun hareketlilik göze çarpıyor. Doğanlar Holding ve Abalıoğlu Holding bunun en iyi örneklerinden… Doğanlar Holding, ana sektörü olan mobilyada tüketicilerin alışveriş alışkanlıklarının fizikselden online`a kaymasıyla 2020`de önce e-ticaret, dijital pazarlama ve BT ekiplerini genişletti. Ve bu kapsamda içeriden 27 orta kademe yönetici ataması yaptı. Doğanlar Holding İK Direktörü Elif Yılmaz, 2021`deki alımlarını ise 2020`den çıkardığı derslere göre yaptıklarını anlatırken, “Krizlere yönelik kurumsal yanıt verme becerimizi güçlendirmek adına stratejik planlama bölümümüze transferler yaptık. Yurt içi ve yurt dışı yeni pazarlarda varlık gösterebilmek için satış ve iş geliştirme alanlarında orta kademe yöneticilerimizi bünyemize dâhil ettik” diyor. Şirket, bu kapsamda 48 orta kademe ve bir üst düzey (CFO) yöneticisinin atamasını da kurum içinden gerçekleştirdi. Yılmaz, önümüzdeki dönemde de e-ticaret ve strateji temelli pozisyonların öne çıkacağını söylüyor. 2020`de transfer yoğunluğunu üretim ve satışta süreç geliştirme, bilişim ve operasyonel mükemmellik alanlarında gerçekleştiren Abalıoğlu Holding, bu kapsamda 3 üst düzeyin atamasını kurum içinden yaparken, 3 C seviye ve bir orta kademe yöneticiyi de transfer etti. Holdingin 2021`de İK odağı strateji oldu. Abalıoğlu Holding Yürütme Kurulu Başkan Yardımcısı Oğuz Abalıoğlu, 2021`de esnek çalışma modelleri ve çeşitlenen üretim hatları nedeniyle stratejik planlama, risk yönetimi ve bilişim departmanlarında talebin arttığını söylüyor. Bu yıl 3 orta kademe ve 9 üst düzey yöneticiyi içeriden atarken, 2 C seviye yöneticiyi de transfer ettiklerini aktaran Abalıoğlu, “Stratejik planlama ve risk yönetiminde C seviye yöneticilere ihtiyaç duyulurken, bilişimde yönetici altı pozisyonlarda hareketlenme var” diye konuşuyor. 

UÇTAN UCA DÖNÜŞÜM

Holdinglerde geçtiğimiz 2 yılda transferde hareketliliğin bir diğer odak noktası da “uçtan uca” hızlandırılmış dijital dönüşüm oldu. Polisan Holding, 2020 ve 2021`de “Geleceğin Polisan”ı vizyonu çerçevesinde 3 departmanda stratejik bakışını dijital temelli değiştirdi. Polisan Holding Stratejik İK Direktörü Hilal Gökkaya, bunları şöyle özetliyor: “İş yapış yöntemlerinin değişmesiyle BT`nin operasyonların yönetimine odaklanmış yapısı dijital dönüşüme öncülük edecek şekilde yeniden yapılandı. BT direktörlüğü pozisyonu oluşturuldu ve birimde bir CTO`nun yanı sıra üç ayrı süreç analisti pozisyonu açıldı. Yine bu bağlamda İK departmanı holdingin tüm İK süreçlerinin yenilenmesi için yeniden yapılandırıldı. Bu amaçla İK direktörlüğü, stratejik İK direktörlüğü olarak yeniden tanımlandı ve bir CHRO ile 3 yeni pozisyon atandı. Ayrıca yeni jenerasyonla iletişim kurmak amacıyla kurumsal iletişim yeniden yapılandırıldı.” Coşkunöz Holding`de de 2020, dijital dönüşüm yolculuğu kapsamında 1`i içeriden olmak üzere 5 yeni üst düzey yöneticinin holding bünyesine katıldığı bir yıl oldu. Bu kapsamda yapılan en önemli değişiklikler; dijital dönüşüm, İK ve finans direktörlüklerinde gerçekleşti. Şirket 2020`de yine orta kademede 12 transfer ve 8 içeriden atamayla çoğunlukla mali işler ve operasyon kadrolarını güçlendirdi. 2021`de ise özellikle iş geliştirme ve operasyon yönetici kadroları güçlendirildi. Holding 2021`de tedarik zinciri, finans, proje yönetim, İK ve dijital dönüşüm kapsamında orta kademede 25 yöneticiyi içeriden atadı ve 6 orta kademe yöneticiyi transfer etti. Yine finansta bir C seviye yöneticiyi bünyelerine alan Coşkunöz`ün İK direktörü Arzu Öneyman, “Orta vadede daha çok dijital dönüşüm kapsamında hareketlilik öngörüyoruz” diyor. 

YAPAY ZEKA VURGUSU 

Pandemide uzaktan çalışmanın yaygınlaşması ve şirketlerin bir kısmının ürünlerini veya müşteriye ulaştığı kanalları değiştirmesi sonucu teknoloji şirketleri iletişim hizmetleri ve dijital servisler alanında transfer hareketliliği yaşadı. Turkcell İK Direktörü Rumeysa Kaymakcı, “2020`de alımlarımızın büyük kısmının teknik rollerde olduğunu söyleyebiliriz. Teknik fonksiyonlarımızı satış, finans ve pazarlama gibi bölümler izledi. Bilgi teknolojileri, şebeke teknolojileri ve kurumsal satış alanlarımız yönetici alımlarında ilk sıralarda yer alıyor” diyor. Şirket bu alanlarda orta kademede 85 yöneticiyi ve 3 C Seviye yöneticiyi içeriden atarken, 18 orta kademe yöneticiyi transfer etti. Yönetici seviyesindeki atamaların yüzde 80`inin içeriden gerçekleştiğini anlatan Kaymakçı, 2021`de yönetici transferlerinde hareketliliğin 2020 ile aynı alanlarda devam ettiğini söylüyor. Bu kapsamda bu yıl 72 orta kademe ve 2 üst düzey yöneticiyi içeriden atarken, 13 orta kademe ve 2 C seviye transfer yaptıklarını anlatan Kaymakçı, yönetici dışı alımları ise şöyle özetliyor: “Veri analisti, yazılım mühendisi, yapay zekâ uzmanı, IOT uzmanı gibi rollerimizde alımlarımızı gerçekleştirdik. Pandemi şartlarında online ve offline tüm iletişim kanallarını eş zamanlı olarak kullandığımız teknoloji bilgisinin çok daha kritik olduğu bir dönemdeyiz. Buna bağlı olarak teknik rollerin yanı sıra satış, pazarlama, finans gibi teknik olmayan fonksiyonlarımızda da veriyi yorumlayabilen adaylar öne çıkıyor.” Kaymakçı, önümüzdeki dönemde yapay zeka ilişkili pozisyonlarda hareket bekliyor ve ekliyor: “Kısa ve orta vadede şirketlerin bu tarafa yöneldiğini, özellikle iş gücü maliyetlerini düşürmek, hızlı ve isabetli kararlar vermek için bu alanlara ilgi duyduğunu göreceğiz.” 

TİCARETİN GÜCÜ 

Bir başka teknoloji şirketi Etiya`da, 2020 ve 2021`de dünyanın farklı noktalarındaki ofislerdeki yeni proje ihtiyaçlarına yönelik “analist, yazılım geliştirme ve test ekiplerini” merkeze alan bir hareketlilik yaşandı. Etiya İK Direktörü Yaprak Yazgan Tellici, “Yönetici pozisyonlarında ürün ve çözüm geliştirme iş alanları önceliğiyle işe alımlar yaptık” diyor. Samsung Electronics Türkiye İK Direktörü Semra Ergin, 2020 ve devamında tedarik zinciri, satış, pazarlama, finans gibi geleneksel yetkinlik setinin yanında dijital becerilerin ön plana çıkmaya başladığını söylüyor. Ergin, “Dijital içerik ve pazarlama uzmanlığının kıymetlenmesiyle birlikte e-ticaret, iş geliştirme, veri bilimi ve kullanıcı deneyiminin önem kazanmaya başladığını belirtebilirim” diyor. Pandeminin etkisiyle en çok talep gören sektörlerden e-ticarete baktığımızda ise hem ticaret hem de teknoloji departmanlarında hareketlilik göze çarpıyor. Örneğin artan ilgi paralelinde çalışan sayısını 2020`de yüzde 50 artıran GittiGidiyor da işe alımlar bu dönemde en çok ticaret ekibinde yaşandı. Bu ekiplerdeki işe alımların yüzde 14`ü yönetici pozisyonlarından oldu. Şirket, teknoloji yatırımlarının artmasıyla 2020`de işe alımlarının yüzde 35`ini teknoloji ekiplerine gerçekleştirdi. Buradaki alımların sadece yüzde 10`unu yönetici pozisyonları oluşturdu. Strateji ekibindeki işe alımlarda ise 2020`de yönetici ve yönetici dışı pozisyonlar açısından yarı yarıya bir hareketlilik vardı. GittiGidiyor CPCO`su Murat Yüksel, 2021`de işe alımları sırasıyla teknoloji (yüzde 45), ticaret (yüzde 33), pazarlama (yüzde 12) ekiplerine yaptıklarını söylüyor. Yüksel, “Pazarlama ekibimizdeki işe alımların tamamını, ticaret ekibimizin yüzde 96`sını, müşteri memnuniyeti ekibimizin yüzde 75`ini yönetici dışı pozisyon transferleri oluşturuyor. Bu yıl C seviye yönetici alımını strateji ve ürün departmanlarımıza yaptık” diyor. 

2021`DE ATAK YAPANLAR 

Pandeminin şok etkisi yarattığı 2020`yi değerlendirme dönemi olarak alıp, ortaya çıkan ihtiyaca göre transferlerini 2021`de yapanlar da var. Saray Bisküvi bunların başında geliyor. Şirket, 2020`de yönetim ekiplerinde organizasyonel bir değişiklik yapmadı ve mevcut kadrolardan optimum seviyede fayda sağladı. Saray Bisküvi ve Gıda Sanayi İK Müdürü Oğuz Çalışkan, “Oyuncu sayısının artması, pandemiye bağlı satış yöntemlerinin değişmesi ve yeni pazar arayışlarına bağlı olarak hareketliliğimiz üst düzey e-ticaret, ihracat ve satış pozisyonlarında yüzde 2, yönetici dışı pozisyonlarda üretim çalışanlarında hareketliliğimiz yüzde 3 seviyelerinde gerçekleşti” diyor ve ekliyor: “2021`de üst düzey CFO, ihracat satış, yurt içi satış pozisyonlarında hareketliliğimiz yüzde 20, yönetici dışı pozisyonlarda (üretim, kalite ve Ar-Ge) hareketliliğimiz yüzde 5 seviyesinde devam ediyor.” Doğuş Otomotiv ise 2020`de biri hariç, gerçekleştirdiği tüm transferleri yönetici altı kadrolarda yaptı. Doğuş Otomotiv İK Müdürü Yalçın Cihan Bicioğlu, “Ana iş fonksiyonlarımız içinden satış sonrası hizmetler alanında yurt dışında eğitim görmüş ve tecrübe etmiş teknik destek yöneticileri; pazarlama, ürün yönetimi ve müşterilerimizin tüm talep ve ihtiyacıyla ilgilenen değer ve ilgi merkezimize yeni çalışma arkadaşları transfer ettik. Ayrıca hukuk, İK, finansal kontrol gibi destek fonksiyonlara transferler gerçekleştirdik” diyor. 2021`in ilk 8 ayında ise şirkette daha çok müşteriyle temas eden pozisyonlarda hareketlilik göze çarptı. Şirket, dijital dönüşümde öne çıkabilmek adına veri bilimi yöneticisi, dijital medya performans analiz yetkilisi gibi yeni pozisyonlar için transferler gerçekleştirdi.

PAZARLAMA, E-TİCARET, BT ROLLERİ ÖN PLANDA
ÖZGÜR ZEYBEK ERGENE CONSULTING & HGA GROUP TÜRKİYE ŞİRKET ORTAĞI

CFO PATLAMASI 2020`de şirketlerin dijital dönüşümü hızlandırması, dijital yakalı yöneticilere olan ihtiyacı artırdı. Bu dönemde CTO ve CDO transferlerinin oldukça yoğunlaştı. Finansal olarak firmaların geleceklerine doğru yön verecek ve bunu sürdürebilecek özellikteki CFO`lara olan talepte deyim yerindeyse patlama yaşandı.

TEDARİK VE LOJİSTİK Şirketlerin yeni ihracat pazarlarına yönelmesiyle ihracat direktörleri aranan yıldız pozisyonlardan bir diğeri oldu. Tedarik zinciri ve lojistik operasyonlarında yeniden yapılanma ihtiyacının doğmasıyla bu kez pazarda tedarik zinciri ve lojistik direktörleri transferlerinde ciddi düzeyde artışlar gerçekleşti.

2021 TABLOSU 2021 yılı transferlerinde özellikle pazarlama üst düzey yönetici rolleri olan CMO, e-ticaret genel müdürü ve e-ticaret direktörleri ile BT rolleri yine ön planda. Şirketlerin re-organizasyon ihtiyaçlarını doğru bir bakış açısıyla yönetecek CHRO ve İK direktörleri de sıklıkla talep aldığımız roller arasında.

“EN POPÜLER TRANSFER DİJİTAL LİDERLİK”
MÜGE YALÇIN / MY EXECUTIVE KURUCU ORTAĞI

C SEVİYE TRAFİĞİ 2020 yılının sonunda, C seviye yönetici transferlerinde yaşanan hızlanma, 2021`de de artarak devam etti. Pandemi şartlarının sektör fark etmeksizin tüm iş dünyasını zorladığı dijital dönüşüm, transferlerde de belirleyici rol oynadı. En fazla talep, şirketlerde CIO ya da CDO olarak görevlendirilen yöneticiler içindi. Bu nedenle 2020`de olduğu gibi 2021`in de en popüler transferini dijital liderlik olarak tanımlayabiliriz.

YURT DIŞI YATIRIM ODAĞI 2020 transferlerinde, dijital dönüşümü yönetecek liderlerin ardından sırasıyla tedarik zinciri yöneticileri, finans direktörleri, pazarlama direktörleri ve ihracat direktörleri listede yer almıştı. Bu yıl sıralamada dijital liderlerin ardından pazarlama direktörleri ve iş geliştirme yöneticileri geliyor. Özellikle şirketlerin yeni pazarlara açılma stratejisi doğrultusunda yurt dışında iş geliştirme ve yatırım konusunda tecrübeli üst düzey yöneticilere olan talebin de yüksek olduğunu görüyoruz.

Etkili geçişte ideal yöntem

Capital Online

Nil Dumansızoğlu

ndumansizoglu@capital.com.tr

İçeriden terfi yöntemi yeni CEO seçimini kolaylaştırsa da transferlerde önceki liderle bir süre birlikte çalışmak en ideali olarak kabul ediliyor. Türkiye`de de az da olsa bu şekilde transferlere rastlanıyor. Örneğin Türk Prysmian Kablo`nun CEO`su Ülkü Özcan, eski genel müdürle 1,5 aylık özenli ve planlı bir devir teslim süreci geçirdi. Hopi CEO`su Yalın Özcan, şirkete transfer olmadan önce 2,5 ay eski CEO`yla birlikte çalıştı. Esas Gayrimenkul CEO`su Cem Eriç ise öncesinde şirketin bağımsız yönetim kurulu üyeliği yapmış olmasının avantajını yaşadı.

Şirketlerin sürdürülebilir başarısında, CEO`ların görev teslim süreçleri büyük önem taşıyor. Söz konusu olan, şirketi en üst düzeyde temsil eden yönetici olunca sürecin dikkatle yönetilmesi gerekiyor. Aday o kurumda çalışan biriyse görev devir süreci daha az zaman alıyor. Dışarıdan biri geliyorsa uzmanlar sürecin çok daha hassas yürütülmesi gerektiği konusuna dikkat çekiyor. “Burada kritik konu, yeni CEO`ya bazen aşırı güven duyulması ve her şeyi bildiği tahmin edilerek bazı kritik bilgilerin kendisine aktarılmamasıdır ki bu durum ilerleyen süreçlerin akışında sıkıntı yaratabilir” diyen Ergene Consulting&HGA Group Türkiye Başkanı Murat Ergene, başarılı gördüğü Garanti Bankası örneğini veriyor: “Garanti Bankası Genel Müdürü Ergun Özen, bankada arkasında deneyimli, yetişmiş bir ekip hazırladı. Hatta birden fazla genel müdür adayı vardı ve biri olmazsa diğeri seçilecekti. Yeni genel müdür kararı alındıktan sonra da Özen, kurumu hemen terk etmedi, bankanın yönetim kurulunda görev almaya devam etti ki bunun en doğru yöntem olduğunu belirtmek gerekir.” MY Executive Kurucu Ortağı Müge Yalçın, ideal devir sürecinin uygulanma oranının dünya genelinde düşük olduğunu söylüyor. ABD`de CEO adayını pozisyona hazırlayan şirketlerin oranının yüzde 54`le sınırlı olduğunu belirten Yalçın, “Araştırmalar şirketlerin yüzde 39`unun ise hiçbir adayı olmadığını ortaya koyuyor. Avrupa ortalamaları da bunlara yakın. Türkiye`de bu konuda bir araştırma olmamakla birlikte eğer bir sonraki CEO, aileden biri olacaksa hazırlık süreci olduğunu belirtebilirim. Profesyonel yöneticiler söz konusu olduğunda ise oranlar düşük” diyor. 

SÜRECİ KOLAYLAŞTIRAN ETKENLER

Türkiye`de CEO`ların geçiş dönemi deneyimini nasıl yaşadığına gelince… DHL Express Türkiye`nin bir önceki CEO`su Claus Lassen`le son dört yıldır beraber çalışan Mustafa Tonguç, eski CEO`nun görevi devretmeden önce çeşitli konularla ilgili karar mekanizmalarına kendisini dahil ettiğini belirtiyor. “Bir süredir odaklanmam gereken konulara beraber karar veriyorduk. Dolayısıyla uzun bir planlama dönemi sayesinde kolay bir geçiş süreci yaşadım” diyor. 2020 yılının başında görevini Kazım Köseoğlu`ndan devralan Esas Gayrimenkul CEO`su Cem Eriç, öncesinde şirketin bağımsız yönetim kurulu üyeliğini üstlendiğini belirtiyor. Bu sayede şirket yapısına, işleyişine hakim olduğunu ve devir sürecinde avantaj kazandığını belirten Eriç, deneyimini şöyle aktarıyor: “Görevi devraldığım CEO`muz, şu an yönetim kurulu başkanımız olan Kazım Köseoğlu`ydu. Kendisinin CEO olarak görev yaptığı dönemde ben de 2019`un haziran-aralık ayları arasında bağımsız yönetim kurulu üyesiydim. Kazım Bey`le bu devir teslim dönemini iş birliği içerisinde başarıyla tamamladık.” 

İÇERİDEN TERFİNİN AVANTAJI 

Türkiye`de genelde yedekleme planı eğer mevcut organizasyonun ya da grup şirketlerinin içinden bir terfi olmayacaksa eski CEO`yla birlikte bir çalışmanın çok görülmediğini söyleyen Gilda&Partners Consulting Kurucu Ortağı Jilda Bal, eğer içeriden bir terfi olacaksa o zaman CEO`nun belirgin rol oynadığını belirtiyor. İçeriden atama konusunda Borusan Holding ve Anadolu Grubu`nun çok başarılı olduğunu düşünen Bal, “Şirket CEO`larının genelde grupta yetiştirildiğini gözlemliyorum. Bu da şirket bağlılığını ve çalışan motivasyonunu olumlu yönde etkiliyor” diyor. İçeriden terfiyle genel müdürlüğe yükselen isimlerden biri de Mesa Mesken Sanayi Genel Müdürü Ozan Turhan…1992 yılında stajyer olarak başladığı Mesa`da, 29 yıllık tecrübe biriktiren Turhan, Temmuz 2019`dan görevi devraldığı nisan ayına kadar eski genel müdür Zafer Ak`la genel müdür yardımcısı olarak çalıştı. Bu sürecin de geçiş planının bir parçası olduğunu söyleyen Turhan, “Mesa`da aidiyet duygusunun yüksek olmasının şirketimize sağladığı en büyük fayda, edinilen tecrübelerin Mesa bünyesinde kalması ve yeni gelen jenerasyona aktarılması oldu” diyor. 

PLANLI VE ÖZENLİ DEVİR 

Bir anda olmayan, zamana yayılan, planlı bir geçiş süreci şirketlerde yönetim boşluğunun önüne geçilmesi için önemli. Signify Türkiye Genel Müdürü Saner Kırık da 16 yıldır şirket içinde çeşitli görevler üstlenerek böyle bir süreç geçirdiğini söylüyor. Yönetim kadrosunun şirketin karar süreçlerinin bire bir içinde yer alması ve kendisinin de bu yönetim kadrosunun üyesi olmasının geçiş dönemi için çok değerli olduğunu belirten Kırık, eski CEO`yla 4 yıl birlikte çalıştıklarını belirtiyor ve şöyle konuşuyor: “Eran Görgen, şirketimizde çok önemli başarılara imza atmış, iş birliğinin önemini bilen, ekibe kıymet veren değerli bir yönetici. Onu, Doğu Avrupa Bölge Başkanlığı ve CEO`luğu görevine uğurlamak bizim için ayrı bir gurur. Fikir alışverişimiz bundan sonra da devam edecek.” ASUS Türkiye Sistem İş Birimi Ülke Müdürü Özge Kılıç Gürel de görevi uzun yıllar birlikte çalıştığı müdüründen devraldı. Şirket içinde bir çalışan olduğu için tüm süreçlere hakim olduğunu belirten Gürel, “Birlikte uzun yıllar çalıştığım müdürüm olduğu için ben görevi teslim aldığımda da halen şirkette görevliydi. Hem onun hem benim için oldukça sakin ve güvenli bir geçiş süreci oldu. Uygulama konusunda da hiç problem yaşamadım” diyor. 

“İŞ BİRLİĞİNİN GÜCÜNÜ HİSSETTİM” 

Türk Prysmian Kablo`nun CEO`su Ülkü Özcan, şirkete dışarıdan transfer olan bir yönetici. Şirketin eski CEO`suyla yaklaşık 1,5 aylık bir devir süreci geçirdiklerini anlatan Özcan, “İlk günümde beni şu an grubumuzun MEAT Bölge CEO`su olan, benden önceki CEO`muz karşıladı. Aynı gün içinde Mudanya`da bulunan fabrikamızda, tüm üst yönetim ekibiyle bir araya gelerek tanışma ve sohbet etme fırsatı buldum. Daha ilk günden itibaren çok planlı ve özenli başlayan devir süreci, son ana kadar bu şekilde devam etti” diyor. Devir sürecinin çok etkin ve verimli bir şekilde gerçekleştiğini belirten Özcan, başarılı bir geçişin en önemli hususlarını, özenlice hazırlanmış ve bir zaman planına oturtulmuş geçiş planının bulunması, görev devir teslim sürecinde özellikle paydaşlarla bizzat tanıştırılmış olması ve açık iletişimde bulunması olarak listeliyor. Bu süreçte iş birliğinin gücünü hissettiğini de sözlerine ekliyor ve şöyle devam ediyor: “Tüm geçiş süreci boyunca, şirket toplantılarımıza ve paydaşlarımızla yapılan toplantılara birlikte katıldık ve bir süre birlikte çalıştık. Ayrıca günlük bazda uzaktan da olsa birbirimizi güncelleme ve paylaşım yapma fırsatı bulduk. Bu sayede de pandemi sürecine rağmen hem iç hem dış paydaşlarla iletişimi en başından kurma, hem şirketimize hem de sektörümüze çok daha kolay adapte olabilme fırsatı yakaladım.” 

DENEYİMDEN FAYDALANDILAR 

Görevi başkandan devralan CEO`ların geçiş sürecinde en büyük avantajları, tecrübeli yöneticilerden öğrendikleri deneyimler oluyor. Örneğin Silk & Cashmere CEO`su Ferhat Zamanpur, bir süredir annesi Ayşen Hanım`la görevi birlikte yönetiyordu. Şirkette işe başladığı 2010 yılından beri annesiyle çok yakın çalışma fırsatı olan Zamanpur için 10 yıllık süreç, CEO`luk için hazırlık oldu. Annesinin tecrübelerinden çok şey öğrendiğini belirten Zamanpur, şunları söylüyor: “2018 yılından beri kendisi bu görevi resmi olarak devir etmek istemesine rağmen bunu biraz ertelemiştik ama son olarak 1 Ocak 2020 diye anlaştık. Tabii bu planlamalarda hiç olmayan pandemi süreci işi ve iş yükünü hiç tahmin edemeyeceğim bir şekilde değiştirdi. Mesai saatlerim bir anda günde 18 saate çıktı ve kendimi haftanın her günü gece 4`lere kadar bu sürecin getirdiği tüm zorluklarla boğuşurken buldum. Buna tam anlamıyla hazırlıklı olmasam da kendisinden öğrendiğim savaşçılık ve stres/krizi yönetimi sayesinde iş yüküne adapte olmakta da çok zorluk çekmedim.” CAG Logistics Genel Müdürü Ilona Magdalena Erdal ise göreve başladığında şirkette görevde olan bir genel müdür yoktu. Bu süreçte şirketin yönetim kurulu başkanı Yılmaz Soycan`ın kendisine mentorluk yaptığını söyleyen Magdalena Erdal, onun deneyimlerinden çok faydalandığını belirtiyor. “Bu süreçte herhangi bir zorlukla karşı karşıya kalmadım” diyor.

“ALDIĞIM BİLGİLER YOL GÖSTERDİ”
YALIN ÖZCAN / HOPİ CEO`SU

“2 AY BİRLİKTE ÇALIŞTIK” Görevi devraldığım CEO`yla yaklaşık iki ay boyunca beraber çalıştım. Tüm işleri birçok görüşme yaparak konuştuk. Sadece işleri değil, şirketin en önemli varlığı olan çalışanları tanımak konusunda da çok destek aldım. Bu süre boyunca tüm iletişimlerde ve şirket içi toplantılarda birlikte yer aldık; birbirimizden görüş alarak ilerledik. Hem devir sürecinin hızlı ve etkili olması için hem de ekip üyelerini tanıyarak işe başlamak için bir süre birlikte görev yapmanın çok önemli olduğunu düşünüyorum.

ESKİ CEO`DAN NE ÖĞRENDİ? Özellikle yönetim kurulunun şirketten beklentilerini ilk ağızdan dinlemek, yol haritasını belirlerken çok değerliydi. Bu yol haritasında, önceki yöneticinin daha geçmişte gerçekleştirilen projeler ve alınan sonuçlarla ilgili verdiği bilgiler benim için çok yol gösterici oldu. Aynı zamanda devam eden çalışmalar, hayata geçirilmesi planlanmış işleri de detaylarıyla birlikte devraldım. Görevi devraldığım CEO`nun özellikle dijital pazarlama konusundaki tecrübelerinden ve ekip yönetim tarzından feyz aldığımı söyleyebilirim.

“EN AZ 6 AY GEREKLİ”
SAİDE KUZEYLİ UNİDA İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİM KURUCU ORTAĞI

İDEAL SÜRE Etkili geçiş konusunda idealde en azından iki çeyrek finansal dönem esas alınmalıdır bence. Batıda bu süre 1 yıl olarak bile uygulanabiliyor. Garanti Bankası, çok önemli ve örnek alınacak bir yönetim devir teslim modelini uygulaya gelmiş bir kurum. Ben Koç, Sabancı, Eczacıbaşı gibi gruplarda çağdaş yönetim ilkelerini gözeten üst düzey yönetici havuzu oluşturmak amacıyla planlar yapıldığını düşünüyorum.

SORUNLAR Ancak orta kademede bu yedeklemeyi yapmak daha kolay. Yetkinlikler, kültürel uyum, potansiyel ve kişilik envanterleri sonuçları gibi girdilerle geleceğin hiyerarşik yapısını bugünden inşa etmek mümkün. Ancak ne var ki üst düzeyden talep edilenler tavşanın kulağından şapka çıkarmak olabildiğinden ve bürokrasiyle, hissedarlarla, diğer ortaklarla ilişkiler ve aileyle kimya uyuşması da devreye giriyor. Bu nedenle değerlendirme merkezi uygulaması ve sonuçları yetersiz kalabiliyor.

“SON 1 AY KARARLARI BİRLİKTE ALDIK”
ERHAN KAYA GÜNSAN ELEKTRIK GENEL MÜDÜRÜ

“DEVİR 2 AY SÜRDÜ” Göreve atanma sürecim yaklaşık 5 ay sürdü. Atama bilgilendirmesi henüz yapılmadan mevcut genel müdürle paylaşım yaparak aktarım sürecini başlattık. Devir teslim süreci 2 aylık bir zamana yayıldı. Bu süreçte mevcut genel müdürle 5 toplantı gerçekleştirdik.

“HALA KENDİSİNE ULAŞIYORUM” Aynı ofiste birlikte çalışma fırsatımız olmadı, fakat süreci uzaktan da olsa birlikte yürüttük. Son bir ayda kararları birlikte aldık. Bu süreç benim için fazlasıyla iyi ve verimli geçti. Çünkü karşımda yönetim devir sürecini fazlasıyla önemseyen ve tüm detayları bana aktarmaya çalışan bir yönetici vardı. Yönetim devir süreci tamamlanmış olsa da halen bazı sorularım olduğunda kendisine ulaşıp bilgi alıyorum.

Liderin güncel kalma formülü

Capital Online

Ayçe Tarcan Aksakal

atarcan@capital.com.tr

Artık herkes hemfikir… Dünyada her anlamda önemli bir dönüşüm yaşanıyor. Bu dönüşüme katılmayıp sadece izleyenlerin ise özellikle iş dünyasında rekabetten sıyrılamayacağı konuşuluyor. Bu engeli aşmak ise uzmanlara göre aslında hiç de zor değil. Şirket liderlerinin kendilerini sürekli yenilemesi yeterli. Bazı CEO`lar da bu durumun bilincinde. Ofise bağlı kalmayarak, yenilikleri deneyimleyerek, teknolojiyi ve dünya çapında ilham veren başarılı kişileri yakından takip ederek güncel kalmaya, en önemlisi şirketlerini dönüşümün dışında bırakmamaya çalışıyorlar.

Son dönemde yaşanan felaketler de açıkça göstermiş durumda… Dünya büyük bir değişimden geçiyor. Değişimin içinde yerinde saymamak ve yeni dönemi yakalamak ise her sektörden iş insanı için büyük önem taşıyor. Rekabetin artık pek çok farklı faktöre bağlı olduğu iş dünyasında CEO`lar da kendilerini yenilemek, çağa ayak uydurmak, hatta zaman zaman çağın ötesinde düşünmek için çabalıyor. Cisco`nun eski CEO`su John Chambers, “Kendilerini ve becerilerini yenilemeyen liderlerin ayakta kalması artık mümkün değil” diyor. 20 yıl önce CEO`ların ofislerinde oturup strateji geliştirmekle uğraştığını söyleyen Chambers, bugünse CEO`lar için piyasadaki değişimi yakalamanın kaçınılmaz hale geldiğini belirtiyor. Türkiye`nin önde gelen CEO ve iş insanları da yeni dünya oluşumuna tanıklık ettiğimiz bu günlerde zamanlarının büyük kısmını bu büyük dönüşümü anlamaya ayırıyor. Dönüşümü izlemek yerine bunu inşa eden aktörlerden biri olmanın kişinin kendi elinde olduğunu söyleyen Turkcell Genel Müdürü Murat Erkan, “Bunu da ancak bakış açısı ve yaklaşımınızı sürekli güncel ve yeni tutarak başarabilirsiniz” diyor. Pegasus Hava Yolları Genel Müdürü Mehmet T. Nane de tepe yöneticilerinin kendilerini sürekli güncel tutmak zorunda olduğunu ifade ediyor. Peki CEO`lar yeni dönemi yakalamak için kendilerini ve becerilerini nasıl yeniliyor? İşte Türkiye`nin önde gelen CEO`larından kendini yenileme ve güncel kalma sırları…

“TOPLU TAŞIMA KULLANIYORUM” 

Alkollü içecek sektörünün en büyük oyuncularından Mey Diageo`nun CEO`su Levent Kömür`e göre güncel kalmanın evrensel üç ana metodu var ve bunlar zaman içinde pek değişmiyor. Kömür, ilkinin ayakkabı eskitmek yani yürümek olduğunu belirtiyor. İkincisi dirsek çürütmek yani okumak. Üçüncüsü ise kulak kabartmak yani dinlemek. Kömür, kendini nasıl güncel tuttuğunu şöyle anlatıyor: “Mümkün olduğu kadar gideceğim yerlere yürüyerek gitmeye çalışıyorum. Alışverişimi esnaftan kendim yapıyorum. Elverdiğince toplu taşıma kullanıyorum. Kendime insanları gözlemleme fırsatı yaratıyorum. Okumak deyince birçok dergi okuyorum. Abonesi olduğum günlük bültenler var, bunları inceliyorum. Hem tanıştığım insanları hem radyo ve podcast dinliyorum. Ancak en faydalı güncel kalma metodu yeni insanlarla tanışmak. Her yıl 300 civarında yeni kişiyle tanışıyorum. Diğer bir önemli yöntem de hâl hatır sormak. Gerçekten içtenlikle `Nasılsın, nasıl gidiyor` diye sorup gerçekten o cevabı dinlediğinizde çok güncel kalırsınız. Bir de tabii çok ulaşılabilir olmak lazım. Haftada 2-3 müşteriyle konuşup onları anlamaya, sahada neler olduğunu öğrenmeye çalışıyorum. Ofiste de en ulaşılabilir yöneticilerden biri olmaya özen gösteriyorum. İş için bile arasam ilk önce içtenlikle hal hatır sorarım. Çalışma odamın kapısı yok. Bana ulaşmak isteyenlerin önündeki engelleri kaldırınca sadece insanlar değil insanlar aracılığıyla güncel bilgiler de bana ulaşıyor.” 

“İYİ BİR GÖZLEMCİYİM” 

Pegasus Hava Yolları Genel Müdürü Mehmet T. Nane, 30 yılı aşkın süredir iş hayatında. 5 yıldan bu yana Pegasus Hava Yolları`nı yöneten Nane, kariyerinin büyük bölümünde Türkiye`nin önde gelen şirketlerinin genel müdürlüğünü yaptı. 2013- 2016 yılları arasında CarrefourSA genel müdürlüğü, 2005-2013 tarihleri arasında ise Teknosa genel müdürü olarak çalıştı. Nane, yoğun iş hayatında iyi bir gözlemci olması sayesinde kendini yenilediğini ve güncel kaldığını belirtiyor. Bu konuda ikinci taktiği ise gençlerden yararlanmak. Nane, güncel kalma yöntemini şöyle anlatıyor: “Öncelikle iyi bir gözlemciyim. Ekonomik ve teknolojik tüm gelişmeleri gözlemliyor, kendimce analizler yapıyorum. Özellikle teknoloji alanındaki global gelişmeleri ve yenilikleri makaleler, konferanslar, danışman şirket raporları, bilimsel çalışmalar, ekip arkadaşlarım ve gençlerin kullanım araçları vasıtasıyla yakından takip etmeye çalışıyorum. Günümüzde doğru karar vermek ve etkin olabilmek için hızla değişen dünyanın ne yöne doğru gittiğini bilmek çok önemli. Bu amaçla yazılan çalışmaları okumanın yanı sıra genç çalışma arkadaşlarıma kulak vermeye önem veriyorum. Onlarla sıkça bir araya gelerek sohbet ediyorum. Bir nevi tersine mentorluk yapıyoruz. Ayrıca pandeminin izin verdiği ölçüde farklı coğrafyalara seyahat ederek yenilikleri, değişimi birebir gözlemlemeye çalışıyorum. Böylece insan hem zihnini hem ruhunu zenginleştirebiliyor.” 

“FOTOĞRAFI İYİ OKURUM”

TBMM tarafından üstün hizmet ödülü, Gaziantep Üniversitesi`nce fahri doktora unvanı ve toplumsal duyarlılık ödülü sahibi olan Sanko Holding Onursal Başkanı Abdulkadir Konukoğlu, iş dünyasının duayenlerinden… Rahmetli babası Sani Konukoğlu`nun `İşletmesini yenilemeyen patronu, işletmesi yeniler` sözünü kulağına küpe edindiğini söyleyen Konukoğlu, bu öğretiye uygun olarak yarım asrı aşan iş yaşamında her yeniliği yakından takip ettiğini belirtiyor. 73 yaşındaki iş insanı şöyle konuşuyor: “Pandemiyle dünya öngöremediği bir krizle karşı karşıya kaldı ve dijital dönüşümün önemini kavradı. Tüketici taleplerinin doğru karşılanması ve rantabl üretim yapabilmek için yeniliklere ve teknolojik dönüşüm süreçlerine daha fazla önem vermemiz gerekiyor. Bu alanda sistemli bir şekilde yaptığımız yatırımlar, süreci başarıyla yürütmemizi sağladı. Ben de gündemi hassasiyetle takip ederim. Sektördeki ve piyasalardaki değişimleri anlık takibime alırım. Hangi ülkede olursa olsun rakiplerimizden önce planlama yaparım. Bunu yapamazsak rekabet edemeyiz, var olamayız. Teknolojiyi ve günlük gelişmeleri takip etmekle kalmaz, yetkin ekibimle bunları analiz edip geleceği planlarız. İddialı bir ifade olacak ama fotoğrafı çok iyi okurum. Herkesin gördüğünü görürseniz farklılık sağlayamazsınız ve sizi başarıya taşıyacak yol haritanız olmaz. Genele bakarken detayları gözden kaçırmadan geleceği görmek lazım.” 

“TWITTER`DAN BESLENİYORUM” 

2020`yi 1,6 milyar TL ciroyla kapatan Doğanlar Holding`in yönetim kurulu başkanı Davut Doğan, kariyerine TCDD`de memur olarak başladı. 1986`da memurluktan istifa ederek ticarete atılan Doğan, pek çok kez yılın girişimcisi seçildi. Bu yıl başta enerji ve mobilyadaki yeni yatırımlarıyla grubunu yüzde 60`ın üzerinde büyütmeyi hedefleyen iş insanı, dünyadaki hızlı gelişmeler karşısında kendini güncel tutmak için en çok Twitter`dan beslendiğini söylüyor. İş hayatı ve gündemle ilgili yazılarını kişisel web sitesinden paylaşan Doğan`ın güncel kalma taktiği şöyle: “Yöneticilerin ekonomiyi, sektörü, rekabeti doğru okuması ve yorumlaması önemli. Bu noktada bilgiyi doğru kaynaklardan almanın ve güncel tutmanın, yeniliklere açık olmanın altını çizmek gerekiyor. Son zamanlarda psikolog Tülay Kök`ün kaleme aldığı `Terapi Odası Konuları` kitabından etkilendim. Doğan Cüceloğlu`nun `Var mısın?` kitabı da çok beğendiğim kitaplar arasında. Faaliyet gösterdiğimiz sektörlere dair yerli, yabancı kaynakları takip ediyor ve notlar alıyorum. Ajandamın müsaitliğine göre önemli bulduğum online etkinliklere katılıyorum. Twitter benim çok beslendiğim kanallardan biri, teknolojik gelişmeleri, dünyadaki önemli adımları buradan sıklıkla takip ediyor, şirketlerimiz ve kendim hakkımda gelişmeleri samimiyetle paylaşıyorum.”

“WEBINAR`LARA KATILIYORUM”

Gökhan Sığın, 3,5 yıl önce BSH Türkiye`nin başına geçti. CEO olmadan önce grubun Orta Doğu bölgesini yöneten Sığın, sıkıntılı dönemlerinde başucu kitabının 2018`de göreve geldiğinde ekibiyle birlikte hazırladığı “Geleceği Değiştirenler” kitabı olduğunu belirtiyor. Şirkete özel hazırlanan kitapta herkesin şirketle ilgili 2025 hedefleri bulunuyor. Sığın, gündeminin hızla değiştiği pandemi döneminde güncel kalma taktiğini şöyle anlatıyor: “Farklı yaş ve sosyal gruplardan, farklı ilgi ve yetkinliklerdeki insanlarla sürekli iletişimde olmak müthiş bir perspektif ve fikir zenginliği sağlıyor. Gençlerin gündemini, önceliklerini anlamak için çocuklarım ve onların arkadaşlarıyla her fırsatta konuşuyorum. Üniversite gençliğiyle ve şirkette işe yeni başlayanlarla planlı görüşmeler yapıyorum. Önde gelen üniversitelerin profesyoneller için sunduğu çevrimiçi eğitim programlarına katılıyorum. Bu programlar hem güncel konuları hedefliyor hem katılımcılar arasında yüksek kaliteli bir paylaşıma imkan sağlıyor. İş dünyasının nabzını tutmak içinse salgın koşullarında çevrimiçi olarak devam eden webinarlara hem konuşmacı hem dinleyici olarak katılıyorum. Tüketici iç görüşüyle ilgili bütün araştırmalara özel merakım var. Bu alandaki araştırmaları takip ediyorum. İşimiz Türkiye`nin ekonomik döngüsü ve girişimci davranışları hakkında sürekli güncel kalmayı da gerektiriyor. Burada raporlardan ziyade dağıtım kanalımızdaki çok sayıda iş ortağı ve tedarikçimizle de sürekli iletişimde kalıp, ticaretin ve para döngüsünün nabzını tutmaya çalışıyorum.” 

“STK`LAR GÜNCEL TUTUYOR” 

Kendini ofis koltuğuna bağlayıp oradan şirketi yöneten yönetici devrinin çoktan bittiğini söyleyen Sadık Grubu Yönetim Kurulu Başkanı Oktay Mersin, “Olay mahallinde değilsen kaybetmeye mahkumsun” diyor. Güney Ege Sanayi ve İş Dünyası Federasyonu Başkanı ve TÜRKONFED Başkan Vekili olan Mersin, yöneticinin her şeyi canlı görüp canlı yaşamadıkça işleri yönetemeyeceğini ifade ediyor. Mersin, şöyle konuşuyor: “Başarılı olmak için yaşanmış tecrübeyle sabit öyküleri dinlemek ve okumak en büyük zevkim. İşim ve sektörümüzle ilgili her yazıyı dikkatle okuyorum. Gece çalışmak benim için büyük kolaylık. Aynı zamanda her zaman güncel olmak adına STK`larda çalışmaya ve aktif roller almaya devam ediyorum. Bu durum hem insan ilişkilerimi geliştirip artırdığı gibi iş bağlantılarımı da genişletiyor. Böylece güncel konuları daha hızlı, daha aktif görüyorum. Aynı zamanda bu ilişkilerle ticaretimi de artırıyorum. Daha önce Denizli Genç İş İnsanları Derneği başkanlığı, Türkiye Genç İş İnsanları Konfederasyonu (TÜGİK) genel başkan vekilliği ve TÜGİK yüksek istişare başkanlığı yaptım. Nisan ayında ise GESİFED (Güney Ege Sanayi ve İş Dünyası Federasyonu) başkanlığına seçildim. Geçen ay da TURKONFED Genel Başkan Yardımcısı seçildim. Bana göre her insan bir şekilde bir STK`da olmalı. Kişilerin birikimlerini tüm insanlıkla paylaşması gerektiğine inanıyorum.”

NEVZAT AYDIN YEMEKSEPETİ CEO`SU
“SOSYAL MEDYAYI AKTİF KULLANIYORUM”

NE OKUYOR? Güncel kalmak için ilk olarak sosyal medyayı aktif kullanıyorum. Bu sayede haberleri çok hızlı takip edip yeni trendleri aynı hızda yakalayabiliyorum. Yeni girişimler ve teknolojik trendleri takip edebilmek için Tech Crunch, Wired Magazine gibi yayınları takip ediyorum. Doğaya olan büyük ilgimi National Geographic, sanata olan ilgimi ise ARTnews Magazine gibi yayınlarla besliyorum. Ayrıca Zoom`dan birikimime yenilerini ekleyebileceğim etkinliklerde bulunmayı tercih ediyorum.

MERAK VE HEYECAN Kendinizi güncel tutmak için en önemlisi içinizde merak duygusu, heyecan ve tutkuyu barındırmak. Güncel kalabilmek biraz da karakterinize bağlı. Her zaman en büyük motivasyon ve tutkum, insanların hayatını ve yaşayış şekillerini iyi yönde değiştirebileceğim iş fikirlerini nasıl geliştirebilirim ya da böyle girişimlere nasıl destek olabilirim yönünde oldu.

BÜYÜK MOTİVASYON Bu motivasyon ve tutkuyla ilgimi çeken yenilikleri en ufak detayına kadar araştırıyorum. Galata Business Angels ve Endeavor Türkiye gibi platformlardaki aktif rolüm sayesinde birçok farklı iş modelini inceleme ve bilgi alışverişi yapma şansı yakalıyorum. Aynı zamanda şirketimizde çalışanlarla da birbirimizi güncel tutma konusunda sürekli besliyoruz.

EROL BİLECİK INDEX GRUP YÖNETİM KURULU BAŞKANI
“PODCAST DİNLİYORUM”

ONLINE SEMİNER Pandemiyle baş döndürücü bir ivme kazanan dijitalleşme, hepimize yaşam boyu eğitimin önemini bir kez daha gösterdi. Bilgi ve teknoloji çağında, kendimizi sürekli güncel tutmak çok önemli. Ben de yeni dönemi yakalamak amacıyla çeşitli alanlarda online seminerlere vakit ayırmaya özen gösteriyorum. Bunların çoğunun pandemi gibi öngörülemeyecek krizler ve belirsizlik dönemlerinde ihtiyaç duyulan “Değişim Yönetimi” üzerine olduğunu söyleyebilirim.

GENÇLERDEN ÖĞRENME Teknoloji ve dijitalleşme alanındaki gelişmeleri takip etmekten de keyif alıyorum. Bunun için sosyal medyayı aktif kullanıyorum. YouTube üzerinden yapılan söyleşileri ve programları, Instagram`da hayata geçirilen canlı yayınları merakla takip ediyorum. Son günlerde özellikle açık havada yürüyüş yaparken teknoloji ve dijitalleşmeyle ilgili podcast`leri dinlemekten de büyük keyif alıyorum. Çağa yakalananlardan değil, çağı yakalayanlardan olmanın en önemli ve en keyifli yolunun ise gençlerle beraber vakit geçirmek olduğunu düşünüyorum. Bana göre yeni dönemi yakalamanın ve sürekli güncel kalmanın sırrı gençlerden öğrenmeyi öğrenmek.

MURAT ERKAN TURKCELL GENEL MÜDÜRÜ
“FARKLI ALANLARDA OKUYORUM”

İYİ BİR LİDER Günümüzde iyi bir lider demek, aynı anda birçok farklı alanı en etkili şekilde takip etmek demek. Bu da öncelikle zaman yönetimini iyi yapmaktan geçiyor. Okumayı çok seven bir yönetici olarak e-kitap yerine hala kitabı fiziksel olarak okumayı tercih ediyorum. Farklı alanlarda okuma yapmak beni çok geliştirdi. Hem sosyoloji ve felsefe hem dijitalleşmeye dair literatürü ve ilgili tüm kaynakları yakından takip ediyorum.

NOAH HARARI`NİN KİTAPLARI Son yıllarda Yuval Noah Harari`nin kitaplarından etkileniyorum. Dünya çapında düzenlenen G20, Davos gibi uluslararası zirvelerin çıktılarını ve yaşamın gidişatına dair önemli ipuçlarını edindiğim prestijli kurumların kapsamlı araştırmalarını da mutlaka takip ediyorum. Çalışma arkadaşlarım da işlerini çok iyi yaparak telekom, teknoloji, dijitalleşme, sürdürülebilirlik gibi alanlarda beni sık sık güncelliyor.

ÇEVRİMİÇİ KONFERANSLAR Pandemi öncesinde fiziki katılım gösterdiğimiz ve sektörün nabzını tutan konferansları 1,5 yıldır çevrimiçi olarak takip ediyorum. İnanılmaz bir pratiklik ve konfor yaratıyor.

Portfoyde çevreci dönüşüm

Capital Online

Aslı Sözbilir

Enerji, üretim, tedarik, yönetim gibi başlıklarda sürdürülebilirlik çalışmalarınız sürüyor. Peki ürün portföyünüz sürdürülebilirlik kriterlerine ne kadar uygun? Bugün yabancı ve yerli pek çok şirket, ürün portföylerini gözden geçiriyor. Temel amaç, portföyün sürdürülebilirliğe katkısı yüksek ürünlerden oluşması. Kritere uymayanlarda ise ya “iyileştirme” ya “ikame” ya da “tamamen portföyden çıkarma” yolu seçiliyor. Unilever Türkiye, Işıklar Ambalaj, Saray Bisküvi ve Polisan Kansai gibi öncü şirketler “portföydeki” dönüşümle hedef yükseltiyor.

Yakın geçmişte şirketlerin temel amacının kâr elde etmek olduğu, temel sorumluluğunun ise sadece şirket ortaklarına karşı bulunduğu düşüncesi hakimdi. Bugün ise dünyada şirketlerin kâr elde etme amacının toplumsal çıkarlarla paralel olduğu bir “kazan-kazan” ilişkisi savunuluyor. Yani, artık şirketlerin sadece hissedarlarına karşı değil, topluma karşı da bir sorumluluğu bulunuyor. Doğal olarak bu yeni dönemde sürdürülebilirlik, şirketler için birçok risk ve fırsatı da beraberinde getiriyor. Uzmanlara göre bu risk ve fırsatları iyi belirleyerek, operasyonlarını, ürün ve hizmetlerini buna göre yeniden düzenleyen şirketler, gelecekte rakiplerine göre rekabet avantajı sağlayacak. Dünyada şirketler, bu yeni gerçeklik ışığında tüm ürün, hizmet ve süreçlerini gözden geçiriyor. Sürdürülebilir olmayanları dönüştürmeye ve hatta sisteminden çıkarmaya çalışıyor. Unilever Türkiye ve BASF Türkiye gibi çokulusluların yanında Saray Bisküvi, Lila Group, Sun Tekstil gibi yüzde 100 yerliler de bu gerçekler doğrultusunda “dönüşüyor”. İşte şirketlerin ürün bazında sürdürülebilirlik karnesi… 

2025 PLANI

BASF Türkiye sürdürülebilirlik konusuna en çok kafa yoran şirketlerden... Toplumun ve müşterilerinin konuya ilgisinin son dönemde artmasıyla şirket, “Sürdürülebilir Çözüm Yönetimi” (Sustainable Solution Steering) metodunu geliştirdi. Bu metot kapsamında şirketin her bir ürünü sürdürülebilirliğe katkısına göre, sürdürülebilirliğe üstün katkı sağlayan (Accelerator), sürdürülebilirlik konusunda iyi performans gösteren (Performer), daha sürdürülebilir olması için çalışılan (Transitioner) ve sürdürülebilirlik konusunda sorunu tespit edilmiş ve üzerinde çalışılan (Challenged) şeklinde 4 kategoriden birinde değerlendiriliyor. BASF Türkiye Genel Müdürü Rami Atikoğlu, “Sürdürülebilir Çözüm Yönetimi kapsamında 2 bin 700`den fazla uzmanın katılımıyla 57 binden fazla ürün değerlendirilirken bu ürünlerin yaklaşık 16 bini `sürdürülebilirliğe üstün katkı sağlayan` ürünler olarak belirlendi. Bu kategorideki ürünler, 2020 itibarıyla portföyün yüzde 30`undan fazlasını oluşturuyor” diyor. Şirket, “sürdürülebilirliğe üstün katkı sağlayan” ürünleriyle ilgili kendine iddialı bir hedef belirledi. Atikoğlu, “2020 yılı itibarıyla 16,7 milyar Euro satışa sahip bu ürünlerin satışını 2025`e kadar 22 milyar Euro`ya yükseltmeyi hedefliyoruz” diye konuşuyor. Şirketin sürdürülebilirliğe destek veren (Performer), grupta yer alan ürün ve çözümleri toplam ürün portföyünün neredeyse yüzde 57`sini oluşturuyor. Portföyün yüzde 12,7`si ise “transitioner” ve “challenged” kategorilerindeki ürünler. Atikoğlu, “Sürdürülebilir Çözüm Yönetimi kapsamında sorun tespit edilmiş ve aksiyon planı geliştirilmekte olan grupta bulunan ve portföyümüzün yüzde 0,1`ini teşkil eden ürünleri, en geç 2025 yılında aşamalı olarak kullanımdan kaldırmak üzere kendimize hedef belirledik” diyor. 

HEDEF YÜZDE 100

BASF gibi çokuluslu şirketlerin yanında yerli gruplar da tüm şirketleriyle sürdürülebilir üretime odaklanmış durumda. Işıklar Enerji ve Yapı Holding, tüm iştirakleriyle birlikte doğa dostu ve sürdürülebilir ürünler üretmek konusunda oldukça hassas. Nitekim bu yıl itibariyle holding, dünyanın en büyük kurumsal sürdürülebilirlik inisiyatifi olan BM Küresel İlkeler Sözleşmesi Platformu`na (UN Global Compact) imzacı şirket olarak kabul edildi. Holding iştiraklerinden Işıklar Ambalaj, çevreci ve yüzde 100 geri dönüştürülebilir kraft torbalar üretiyor. Işıklar Enerji ve Yapı Holding Yönetim Kurulu Başkanı Rıza Kutlu Işık, “Dünyanın lider kraft kağıt üreticilerinden BillerudKorsnäs ile yaptığımız iş birliği kapsamında, ürettiğimiz çimento torbalarında D-Sack ürün teknolojisini kullanıyoruz. Bu sayede ambalajlarımız çimento harcıyla birlikte karıştırıldığında etkileşime uğruyor ve harç malzemesi olarak kullanılabiliyor” diyor. Işıklar Ambalaj`ın cirosunun tamamı geri dönüştürülebilir ve sürdürülebilir ürünlerden oluşuyor. Holdingin bir diğer iştiraki Metemteks, ürün portföyünü sürdürülebilir hale dönüştürmekte kararlı. Şirketin ürettiği geri dönüşümlü iplikler portföyde hızla büyüyen bir paya sahip. Işık, “Üretimimizin yüzde 20`sini bu bobin iplikler oluştururken yüzde 80`i sürdürülebilirliğe destek veren ancak tam sürdürülebilir olmayan polyester ipliklerden oluşuyor. Kısa vadede tamamen geri dönüştürülebilir olmayan polyester iplik üretimimizi durdurmak gibi bir düşüncemiz olmasa da pazarın ihtiyaçlarını bu yönde evirerek talebi geri dönüşümlü ürünlere yönlendirmeyi planlıyoruz. 2025`e kadar da bunu yüzde 100 seviyesine ulaştırabileceğimizi öngörüyoruz” diyor.

KÂR BEKLENTİSİ 

Abalıoğlu Holding, hem “Dentaş Kağıt” hem “Hifyber” markalarıyla sürdürülebilirlik konusunda çaba gösteriyor. Dentaş Kağıt, 1984 yılından beri atık kağıtlardan kalıplanmış selülozik ambalaj üretiyor. Bu anlamda Denizli, Aksaray ve Romanya`daki tesislerinde ürettiği tüm ürün gamı sürdürülebilirliğe tam destek verir nitelikte. Abalıoğlu Yürütme Kurulu Başkan Yardımcısı Oğuz Abalıoğlu, “Geri dönüştürülmüş kağıt/ kartonun kullanılmasıyla şirketimiz plastiğin yerini alan verimli ve yüzde 100 geri dönüştürülebilir ürünler sunuyor. Ürünlerimizin tamamı sürdürülebilirliğe yüksek katkı sağlıyor” diyor. Hava filtrasyonu için nanofiber filtre medyası geliştiren Hifyber`in ise ürün portföyünün yaklaşık yüzde 50`si sürdürülebilirliğe yüksek katkı sağlayan, yüzde 35`i ise sürdürülebilirliği destekleyen ürünlerden oluşuyor. Şirket geri kalan ürünlerini sürdürülebilir hale getirmek için “doğada parçalanabilir polimerlerden nanolif üretmek, geri dönüştürülebilir (kompostlanabilir) alt bezler kullanmak ve hammaddelerini geri dönüştürülmüş malzemelerden üretilmiş olarak satın alıp kullanmak” gibi çalışmalar yapmayı planlıyor. Holding, bu çalışmaların mali tabloya da yansıyacağını öngörüyor. Abalıoğlu, “3 yıl içinde ürünlerimizin yüzde 25`ini tamamen sürdürülebilir hale getirmeyi planlıyoruz. Bunun da ciro ve özellikle kârlılığımıza pozitif etki etmesini bekliyoruz” diyor. 

CİRO ETKİSİ

Hijyenik kâğıt sektöründe faaliyet gösteren Lila Group`ta sürdürülebilirlik çalışmalarının ciro ve kârlılığa önemli etkisi var. Şirketin ürün portföyünün yaklaşık yüzde 80`i sürdürülebilirliğe yüksek katkı sağlayan, yüzde 20`si ise sürdürülebilirliği destekleyen ürünlerden oluşuyor. Lila Group CEO`su Alp Öğücü, “Ürünlerin ciro ve kârlılığa etkisi sürdürülebilirliğe katkı oranlarıyla benzerlik gösteriyor” diyor ve ekliyor: “Hammadde temininden ürünlerin tüketiciye ulaşmasına kadar her adımda sürdürülebilirlik yaklaşımıyla hareket ediyoruz. Kampüsümüzde elektrikli forklift kullanılması buna bir örnek.” Sem Plastik`te de portföyün yüzde 30`unu oluşturan “sürdürülebilirliğe yüksek katkı veren ürünler” ciroya pozitif etki ediyor. Şirketin yönetim kurulu başkanı Yavuz Eroğlu, “Bunlar son dönemde ciroları artan, karbon ayak izini azaltacak şekilde eko tasarıma tabi tutulmuş, geri dönüştürülmüş hammaddelerden üretilmiş ve kompostlanabilir ürünler” diyor. Yine şirket ürünlerinin yüzde 50`si alternatiflerine göre daha az karbon emisyonuna sebep olan veya gıda israfını engelleyen ambalajlardan oluşuyor. Portföyün yüzde 20`si ise optimize edilmesi gereken ürünler. Eroğlu, “Sürdürülebilirliğe uymayan ürünlerin bir kısmından önümüzdeki 3 yıl içinde çıkılacak ve yerlerine sürdürülebilirliği destekleyen ürünler konacak. Ana stratejimiz tüm ürünlerin geri dönüştürülebilir olması” diyor. Sun Tekstil`de ise kâr değil ama “ciro ve prestij etkisi” söz konusu. Şirket portföyünün yüzde 54`ünü sürdürülebilirliğe yüksek katkı veren ürünler oluşturuyor. Sun Tekstil Yönetim Kurulu Başkanı Elvan Ünlütürk, “Bu ürünlerin henüz kârlılık etkisi yok. Ama yapabiliyor olmamızın ciro etkisi vardır, bir de tabii ki müşteriler nezdinde prestij etkisi oluyor” diyor. Ünlütürk, portföyün geri kalan yüzde 46`lık kısmında da hedeflerinin ürünleri sürdürülebilir hale dönüştürmek olduğunu belirtiyor. 

5-10 YILLIK PLAN

Şirketler ürün portföylerinde “tam sürdürülebilir dönüşüm” için genelde kendilerine 5-10 yıllık vadeler koyuyor. Saray Bisküvi ve MTN Kalıp buna iyi birer örnek. Saray Bisküvi`nin ürün portföyünün yaklaşık yüzde 60`ı sürdürülebilirliğe yüksek katkı sağlayan, yüzde 20`si ise sürdürülebilirliği destekleyen ürünlerden oluşuyor. Saray Holding Yönetim Kurulu Başkanı Sami Özdağ, “Lansmanı yapılacak olan ürünlerde sürdürülebilirlik esastır ve başta Ar-Ge departmanımız olmak üzere tüm paydaşlarımız çalışmalarını bu doğrultuda sürdürüyor” diyor. Özdağ, sürdürülebilirlik kriterlerinin tamamını karşılamayan yüzde 20`lik kısmın dönüşümü için kendilerine 5 yıllık süre koyduklarını anlatıyor ve ekliyor: “İlgili ürünlerin iyileştirilmesi ve yeni sürdürülebilir ürünlerle ikamesi yönünde Ar-Ge çalışmalarımız hızla devam ediyor. Hedefimiz önümüzdeki 5 yıllık dönemde bu süreçleri tamamlamak.” MTN Kalıp`ta ise 10 yıllık bir dönüşüm vadesi söz konusu. Şirket, ürünlerinde yüzde 40 oranında ideal ve çevreci komponentler kullanarak sürdürülebilirliğe destek veriyor. Portföyünün yüzde 50`ye yakını ise sürdürülebilirliği destekleyen ürünler. MTN Kalıp Genel Müdürü Şahan Eçin, yüzde 10 kadarlık sürdürülebilir olmayan kısmı “zaman içerisinde” sistemlerinden çıkarmayı hedeflediklerini söylüyor. “BM sürdürebilirlik ajandasına göre 10 yıllık bir süreçten bahsedebiliriz” diyen Eçin, bu süreçteki adımlarını şöyle özetliyor: “Aynı işlevi sağlayacak sürdürebilir ağırlığı daha yüksek ürün tasarımlarını hayata geçirmek, mevcut üretimlerimizde 2 yıl içinde geri dönüşüm malzeme kullanım oranımızı yüzde 20`ye çıkarmak, yeni tasarımlarımızda yüzde 10 oranında doğal malzeme katkısı sağlayarak daha az plastik kullanmak planlarımız arasında.” 

YENİ YATIRIMLAR 

Boya, kimya ve yalıtım alanında şirketlerin yoğun sürdürülebilirlik çabaları göze çarpıyor. Örneğin Polisan Kansai Boya`nın ürün portföyünün yüzde 88`i tam sürdürülebilir, yüzde 12`si ise sürdürülebilirliğe destek veren ürünlerden oluşuyor. Şirket bunun yanında üretimden, lojistiğe kadar tüm faaliyetlerinde sürdürülebilir olma prensibiyle çalışıyor. Polisan Holding CEO`su Mehmet Hacıkamiloğlu, “Mix sistemimizle toplam renk satışımızın yüzde 85-90`ını gerçekleştiriyoruz. Bu baz sistemi üzerinden sahada renklendirme yapılması sebebiyle üretim, depolama ve satış maliyetleri minimuma indirilirken elde edilen tasarruflarla birçok çevresel etkiyi de azaltıyoruz” diyor. Şirket, boyanın yanı sıra enerji harcamalarında yüzde 50-60 civarında tasarruf imkanı sağlayan ısı yalıtım sistemleri de üretiyor. Hacıkamiloğlu, ayrıca hem Polisan Kimya hem Polisan Kansai Boya`da petrol türevli hammadde kullanım oranını azaltarak biyo esaslı malzemelere geçiş çalışmalarının devam ettiğini anlatıyor. Holding önümüzdeki dönemde inovasyon yatırımlarından kaçınmayarak tüm ürün pörtföyünü yüzde 100 sürdürülebilir hale getirmeyi hedefliyor. Hacıkamiloğlu, “Polisan Kansai Boya Ar-Ge Merkezimiz ve Polisan Kimya Ar-Ge Merkezi`miz bu ana odak etrafında çalışmalarını yürütüyor. Şu ana kadar çok iyi gittik, bundan sonra da aynı şekilde ve yeni yatırımlarla yolumuza devam edeceğiz” diyor. 

TÜKETİCİ FARKINDALIĞI 

Boya tarafında 2019 itibarıyla ürün gamından sentetik yağlı boyaları çıkaran ve portföyünün yüzde 90`ından fazlasını su bazlı ürünlere ayıran Betek`in genel müdür yardımcısı Arzu Uludağ, “Sürdürülebilir olmayan ürünleri mümkün olduğu ölçüde bırakmaya çalışıyoruz” diyor. Yalıtım tarafında ise şirketin ürün portföyünün yüzde 10`u sürdürülebilirliğe yüksek katkı sağlayan, yüzde 84`ü sürdürülebilirliği destekleyen ürünlerden oluşuyor. Betek, sürdürülebilirliğe yüksek katkı sağlamak amacıyla ısı yalıtım ürün gruplarında tüketici farkındalığını ve kullanım oranlarını artırmak için çalışıyor. Uludağ, bu kapsamdaki çalışmalarını şöyle özetliyor: “Konutlarda fazla enerji tüketilmesine sebep olan ısı kaçaklarını tespit etmek amacıyla termal kameralarla ücretsiz keşifler organize ediyoruz, son 2 yılda yaklaşık 50 bin tüketiciye ulaştık. Geliştirdiğimiz algoritma sayesinde ısı yalıtımıyla binaya özel enerji tasarrufunu hesaplıyor ve o binadaki konutların çevreye saldığı karbondioksit miktarını azaltmasıyla çevreye yapacakları somut faydaları anlatıyoruz.” Ürünlerinin yüzde 80`e yakını “sürdürülebilirliğe yüksek katkı sağlayan” Netpak Ambalaj`da ise tüm ürünler geri dönüştürülebilir durumda. Netpak Ambalaj Yönetim Kurulu Başkanı Ali Avcı, “Özellikle kompozit katmanlar kullanmayıp özdeş plastik filmleri lamine ederek üretimi gerçekleştirdiğimizden, ürünlerimizin geri dönüşümü pratik ve maliyeti düşük. Pazara, tekrar tekrar kullanılabilen ve kaynak kullanımını azaltan ürünler sunuyoruz” diyor. Şirketin, ürün portföyündeki “sürdürülebilir olmayan ve optimize edilmesi gereken” yüzde 10`luk kısım için dönüşüm politikası “en az fire” yaklaşımı etrafında şekilleniyor. Avcı, “Bunların tam sürdürülebilirlik açısından geliştirilebilecek yönlerini, fire oranları ve üretim verimliliği açısından değerlendiriyoruz. En az fire ve en yüksek verimliliğin sağlanmasına yönelik olarak grup şirketimiz Ultrapak`ta yeni makine tasarımları yapıyoruz. Mevcut makinelerde yapılan inovasyon çalışmalarıyla geliştirilmiş üretim teknikleri sayesinde sürdürülebilirlik oranımızı yükseltiyoruz” diyor.

GÖKHAN BİLGİÇ / BAT TÜRKİYE, KAFKASLAR VE KUZEY AFRİKA BÖLGE DİREKTÖRÜ
“Nihai hedefimiz sıfır karbon salımı”

“TEK TÜTÜN FİRMASI” British American Tobacco (BAT), şirketlerin ekonomik, çevreye uyum ve sosyal kriterleri bakımından ne kadar başarılı olduğunu ortaya koyan ve 61 farklı sektörden yaklaşık 3 bin 500 şirketin sürdürülebilirlik uygulamalarını değerlendiren Dow Jones Sürdürülebilirlik Endeksi`nde (DJSI) en yüksek puanlı ve tek tütün firması. Londra Borsası`na kote olan en büyük 100 şirketin dahil olduğu Financial Times Stock Exchange - FTSE 100 endeksinde ise ESG (çevresel, sosyal ve kurumsal yönetişim) notu en yüksek üçüncü şirketiz.

4 HEDEF Sürdürülebilirlik alanında ilk hedefimiz, tek kullanımlık plastiği ortadan kaldırmak ve tüm plastik ambalajlarını 2025`e kadar geri dönüştürülebilir hale getirmek. İkincisi 2025`e kadar dünyadaki tüm fabrikalarımızda atığı, kaynağında azaltma ve geri kazanım projeleriyle en az yüzde 95 oranında dönüştürerek yüzde 40 azaltmak. Üçüncüsü, 2025`e kadar kullanılan doğrudan enerjinin yüzde 30`unu yenilenebilir kaynaklardan elde etmek. Son olarak 2030 yılına kadar kullanılacak yenilenebilir enerji kaynaklarıyla sıfır karbon salımı hedefliyoruz.

EBRU ŞENEL ERİM / UNILEVER NAMETRUB DIŞ İLİŞKİLER VE KURUMSAL İLETİŞİM DİREKTÖRÜ VE YK ÜYESİ
“Büyümemizin yüzde 79`u sürdürülebilir markalarımızdan”

YAŞAM PUSULASI 2010`da uygulamaya başladığımız “Unilever Sürdürülebilir Yaşam Planı”yla şirketimizin büyümesiyle çevresel ayak izi arasındaki bağı koparmanın mümkün olduğunu gösterdik. Bugünse “Unilever Yaşam Pusulası” stratejimizle sürdürülebilirlik taahhütlerimizi iş süreçlerimiz ve ürün stratejimizle entegre biçimde hayata geçiriyoruz.

KRİTERLER Bugün Unilever Türkiye portföyündeki ürünlerin yüzde 100`ü sürdürülebilirliğe yüksek katkısı olan ürünlerden oluşuyor. Ürünlerimizin fikir aşamasından itibaren tüm süreçlerini sürdürülebilirlik kriterlerimiz çerçevesinde değerlendiriyor, bu kriterleri karşılamayan ürünleri piyasaya süremiyoruz.

“İZLİYORUZ” Öte yandan markalarımızın mutlaka sürdürülebilirlik hedeflerimizle uyumlu işler, projeler ve kampanyalar yürüttüğünden emin olmak istiyoruz. Bu nedenle ürün dizaynından hammadde tedarikine, ambalajdan fabrikada üretim süreçlerine, ürünlerimizin raflara taşınmasından tüketicilerimizle buluşmasına, tüketici kullanımından atık noktasına ve geri dönüşüm, yeniden kullanıma kadar süreçlerini değer zincirinde izliyoruz.

AMAÇLI ÜRÜNLER Ürünlerimizin sürdürülebilir olmasına ek olarak her bir markamızın toplumsal ve çevresel bir fayda sunması, şirketin sürdürülebilirlik hedeflerine de katkı veren bir amacı olması gerekiyor. Bu stratejimizin kârlı ve sürdürülebilir büyüme olarak bize geri döndüğünü söyleyebiliriz. Unilever Türkiye`nin 2020 yılı büyümesinin yüzde 79`u da amacı olan ve sürdürülebilir yaşamı destekleyen markalarımızın katkısıyla gerçekleşti.

En büyük şansım

Capital Online

Nil Dumansızoğlu

ndumansizoglu@capital.com.tr

Elbette ki sıkı ve özverili çalışmak başarının önemli anahtarlarından biri. Ancak Jeff Bezos gibi tüm dünyayı etkileyen liderler, “şans” faktörünün de çok önemli olduğuna inanıyor. Bu şans kimi zaman Abdulkadir Konukoğlu gibi sanayici bir ailenin ferdi olmak şeklinde tezahür ederken kimi zaman da Hülya Gedik`te olduğu gibi babasının vizyonuyla kendini gösteriyor ya da “Her açıdan kendimi çok şanslı görüyorum” diyen Hüsnü Özyeğin`in Mehmet Emin Karamehmet ile daha 10 yaşında tanışmasıyla ortaya çıkıyor. İşte liderleri bugüne taşıyan “şanslar”…

205,6 milyar dolarlık servetiyle dünyanın en zengin insanı olan Jeff Bezos`a göre Amazon`un başarısında yaratıcılığın ve çok çalışmanın dışında bir etken daha vardı: Şans. Bezos, Amazon`un kurulmasında ailesinin desteğinin ve ona yatırım yapmalarının en büyük şansı olduğunu düşünüyor. Mark Zuckerberg de ailesinin maddi ve manevi desteğinin Facebook`un büyük bir parçası olduğunu söylüyor. Elbette çok çalışmak, doğru kararlar vermek ve sabır, iş dünyasında başarının anahtarı. Ancak bununla birlikte şansın da gücüne inanan pek çok yönetici var. “Her açıdan kendimi çok şanslı görüyorum” diyen iş dünyasının duayen ismi Hüsnü Özyeğin, Mehmet Emin Karamehmet`le tanışmasının çok büyük bir şans olduğunu söylüyor ve şöyle devam ediyor: “Amerika`dan ilk bursu almam, oradaki Amerikalı ailemin bana destek olması bir şans. Mehmet Emin Karamehmet`le 10 yaşında yatakhane arkadaşı olmam çok büyük bir şans. Karamehmet, beni 29 yaşında banka yönetim kurulu üyesi, 32 yaşında genel müdür yaptı. Karamehmet`in şirketinde işe başladığımda asistanlardan biri de eşim Ayşen`di. Aynı yerde hem iş hem eş buldum. Ayşen hayatımın en önemli şansı.” 

“BÜYÜKLERİMİN YOLUNDAN GİTTİM” 

Sanayici bir ailenin çocuğu olarak dünyaya gelen Sanko Holding Onursal Başkanı Abdulkadir Konukoğlu, tekstil sektörünün içinde büyüdü. Bunun, en büyük şansı olduğunu söyleyen duayen yönetici, dedesinin ve babasının nasihatlerinin, babaannesinin dualarının bugün geldiği noktaya katkı sağladığını düşünüyor. “Başarımda, sanayiciliği bir anlamda memleket sevdası olarak gören Sani Konukoğlu`nun oğlu olmamın payını göz ardı edemem. Bize sanayiciliği, paylaşma duygusunu, işi iyi yapmamızın yolunu öğreten babamdı. Ustalarım eğitti, babam büyüttü. Bugünlere başarıyla ulaşmamda, babamın, kazanmanın yolunun dürüstlük olduğunu anlatan `İşin hilesi dürüstlüktür` anlayışını adeta genlerimize kodlamasının önemini de unutmamak gerekir” diyor. İş yaşamında geçmişe takılmadığını, liderliğin tek hedefinin ileri bakmak olduğunu da sözlerine ekleyen Konukoğlu, şöyle devam ediyor: “Babamı kaybettiğimizde kardeşlerim küçüktü, kimisi öğrenciydi. Kardeşlerimle birlikte önce aile bütünlüğüne sahip çıkarak ve birbirimize kenetlenerek işimize dört elle sarıldık. Bununla yetinmeyip 65 yaşında görevi bırakma uygulamasını başlattım ve benden sonra önce Zeki Bey, ardından Adil Bey yönetim kurulu başkanı olarak görevi devraldı.  Şans, her şey olmadığı gibi hiçbir şey değil denilmeyecek bir gerçektir. Başarıda en önemli şey, çok çalışmanız ve Allah`ın yardımı, yani şansınızın olması. Şans, kendisine verilen fırsatı değerlendirenindir.”

“ÇOK İYİ BİR ÇEKİRDEK KADROMUZ VAR”

Başarıda en kritik unsurun, sevdiği ve inandığı bir işte çok çalışmak olduğuna inanan Orka Holding Yönetim Kurulu Başkanı Süleyman Orakçıoğlu, küçük yaşlardan beri iş hayatının içinde olan yöneticilerden. “Öğrencilik dönemimde önlüğümü daima iş yerinde çıkarırdım” diyen Orakçıoğlu, bu sayede şirket içinde tüm departmanlardaki çalışanların neler yaptığını, işi yaparken ne hissettiklerini çok iyi anlayabildiğini söylüyor. Damat markasıyla kendi işini kurduğunda, 20 metrekarelik bir dükkanda koli bağlamaktan cam silmeye kadar her işi yaptığını anlatan yönetici, şöyle devam ediyor: “Arkadaşlarımın `Bunun için mi okudun` diyerek benimle dalga geçtiği de oluyordu. Ama yılmadan çalışmaya devam ettik. Başarıda şansın elbette bir payı var ancak ağırlık, çok çalışmakta… Ekip açısından çok şanslı olduğumu düşünüyorum. Öncelikle kardeşim Halidun Orakçıoğlu ve kuzenim Osman Arar`la birlikte çok iyi çalışan bir çekirdek kadroya sahibiz. Her birimizin özellikleri farklı. İş bölümümüz ve herkesin kendi faaliyet alanında bir bağımsızlığı var. Bunu belli bir uyum ve denge içinde ortaya koyduğunuzda, başarı da kendiliğinden ortaya çıkıyor. Diğer taraftan yeni jenerasyonumuz da çok güçlü geliyor. Halen markalardaki görevlerinde çok başarılılar. Ve tabii tüm ekibimiz... Her bir çalışanımız tıpkı markanın sahibi gibi bir sorumluluk bilinciyle ve severek çalışıyor.” 

“BABAM BANA ÇOK GÜVENDİ”

İş hayatına girdiği ilk yıllardan itibaren alanında uzman ve deneyimli kişilerin birikimlerinden faydalanmak, Gedik Holding Yönetim Kurulu Başkanı Hülya Gedik`in başarısındaki en kritik unsur oldu. Böylece bedel ödemeden birçok tecrübeye sahip olduğunu belirten yönetici, başarıda şansın rolüne inanıyor. Azimli ve istikrarlı çalışmanın mutlak olması gerektiğini ama bunun yanında şansın da payı olduğunu düşündüğünü söylüyor ve şöyle devam ediyor: “Benim en büyük şansım, babamın iş hayatında  bana her zaman güven duyması ve beni yapabileceğime inandırması oldu. Babam, Anadolu`dan gelen köklerini, Batı eğitimiyle harmanlayıp iş hayatında kız evlatlara verilen yanlış kodlamalara paye vermedi. Bana güvendiğinin göstergesi olarak yönetim kurulu başkanı koltuğundan inerek sağlıklıyken kurumumuzun en üst pozisyonuna beni getirdi. Bu vizyon, benim en büyük şansım oldu. Böylelikle işe olan motivasyonumu ebedi olarak kamçıladı, işe tutkuyla bağlanmamı ve özgüvenimin perçinlenmesini sağladı. Ben şirkete katılmadan önce yurt dışına satışımız bulunmuyordu. Yurt dışında arkadaşlarımın olması, diğer ülkelerdeki ticaret yapma şekillerine karşı merakımla kurumlarımızda ihracatı başlattım. Son 30 yıldır, başarılı bir şekilde her yıl ihracatımızı artırarak ilerliyoruz.” 

ÜÇ İŞ İNSANININ SIRRI 

Sarkuysan Holding Yönetim Kurulu Başkanı Hayrettin Çaycı, iş dünyasında başarılı olmasında mesleğiyle ilgili bir iş konusu seçmesinin önemli rol oynadığını düşünüyor ve şunları anlatıyor: “1960`lı yıllarda üniversite giriş koşulları en zor olan İTÜ`yü kazanıp her yaz uzun süreli yurt içi ve yurt dışında yaptığım mühendislik stajları da iş hayatımda bana çok önemli katkılar sağladı. Örneğin Sarkuysan`ın kuruluş aşamasında yurt dışından aldıkları tesis tekliflerinden birinin, benim staj yaptığım Finlandiya`nın Outokumpu şirketine ait olması ve yabancı şirket yetkililerinin beni tavsiye etmesi, Sarkuysan`da işe başlamamda önemli rol oynadı. Sarkuysan`da tesisin kuruluşunda bu tavsiye benim önümü açtı. Fabrika müdürü olarak başladığım şirkette, genel müdür teknik yardımcısı, genel müdür, yönetim kurulu üyesi ve nihayet yönetim kurulu başkanlığı makamına kadar yükselmeme vesile oldu. 48 yıldır çalıştığım şirketimde hem önemli bir ortak hem de yönetim kurulu başkanı olarak görevime ve yaşamıma devam ediyorum.” Doğanlar Yatırım Holding Yönetim Kurulu Başkanı Davut Doğan, 1987`de devlet memurluğundan istifa ederek 6 kardeşiyle birlikte Doğtaş Mobilya`yı kurdu. 6 erkek kardeş olmalarının kendileri için büyük şans olduğunu söyleyen iş insanı, “Babamızın bizim önümüzü açması da en önemli unsurlardan biri. Başarıda şansın önemli olduğuna inanıyorum. Kardeşler olarak iyi anlaşıyoruz” diyor. Mey Diageo Genel Müdürü Levent Kömür, Junior adlı filmdeki repliği örnek veriyor: “Kötü hazırlık yapmış olanlar şansa ihtiyaç duyar.” Kendisi de iş hayatında şansa inanmıyor. Kömür, “Yani tavlayı bir şans değil, strateji ve tecrübe oyunu olarak görenlerdenim. İşinizde iyi bir gelişmeyi şansa bağlarsanız kendinize haksızlık etmiş olursunuz. O zaman kötü bir gelişmeyi de şansa bağlamak gerekir. Bu durumda da başınızı kuma gömme eğiliminiz artar. Ben kazanmaya değil, başarmaya; yükselmeye değil, ilerlemeye; oyunu bitirmeye değil, devam ettirmeye; almaya değil, vermeye; bireye önem vermeye değil, ekibe önem vermeye çalışıyorum. Önemli olmanın değil, değerli olmanın gücüne inanıyorum” diyor.

“İŞİN TEMELİNDEN YETİŞTİM”
ENGİN TUNCER / EYÜP SABRİ TUNCER YÖNETİM KURULU BAŞKANI

TİTİZ ÇALIŞMAK Aile işinin içinde büyüyüp çocuk yaşlardan beri iş hayatının içinde olan bir diğer isim de Eyüp Sabri Tuncer Yönetim Kurulu Başkanı Engin Tuncer. Çocukken okuldan çıktıktan sonra Ankara`daki mağazalarına gidip çalıştığını anlatan Tuncer, işin temelinden yetişmenin başarısında en kritik etken olduğunu düşünüyor. “İş dünyasında başarıyı yakalamak, sürekli gelişimi destekleyerek oluyor. Başarının birçok unsuru olmakla birlikte iş disipliniyle titiz çalışmak, gözlemlemek ve merak etmek de gelişimi sağlayan unsurlar arasında” diyor ve şunları söylüyor:

EMEK ÖNEMLİ “Her alanda yaptığımız işi en iyi şekilde yapmanın ve en iyisini hedeflemenin faydasını görebiliriz. Ben de yaptığım işin en iyisini yapmaya önem veriyorum. Başarıyı yakalamak ve sürdürmek için her gün ekiplerimizle yoğun tempoda çalışmaya ve emekler vermeye devam ediyoruz. Bu çalışmalar ve emekler, günü geldiğinde sonuçlar doğurduğunda bunu sadece şans olarak değerlendirmek doğru olmayacaktır. Verilen emeklerin değere dönüştüğünü gözlemliyoruz.

OLUMLU DÜŞÜNME Hayatta yaşananları sadece şans veya şanssızlık olarak değerlendirmem mümkün değil. Kişisel hayatımda da iş hayatımda da tecrübelerden ders alarak olumlu düşünmenin ve geleceğe odaklanmanın önemli olduğunu düşünüyorum. Başta dürüst ve ahlaklı, yeni fikirlere açık olmak, fırsatları doğru şekilde değerlendirmek başarının anahtarları arasında. Ben de bu konuları doğru değerlendirdiğimi düşünerek kendimi şanslı görüyorum.”

“ÜÇ KONUDA ŞANSLIYIM”
MEHMET T. NANE PEGASUS HAVAYOLLARI GENEL MÜDÜRÜ

AİLE Şanslı olduğu konuları 3 ana başlıkta özetleyen Pegasus Hava Yolları Genel Müdürü Mehmet T. Nane, ilk sıraya ailesini koyuyor. Sevgi dolu bir çocukluk geçirdiğini, ailesinden hep destek gördüğünü ve sonra kendi çekirdek ailesini kurduğunda da aynı düzeni devam ettirdiğini söylüyor. “Beni her zaman destekleyen, mükemmel bir çekirdek aileye sahibim. En büyük şansım bence bu” diyor.

EĞİTİM İkinci sırada eğitim var. Tarsus Amerikan Koleji ve Boğaziçi gibi kurumlarda eğitim gören Nane, azimli, sabırlı, saygılı ve adil olmayı, adaletli kararlar vermeyi, emeğe saygı duymayı bu okullarda öğrendiğini anlatıyor.

İLETİŞİM Üçüncüsü ise iletişimi kuvvetli bir insan olması. “Hayatın her alanında ama en çok da iş hayatında büyük faydasını görüyorum. Her seviyeden her departmandan çalışma arkadaşlarımla iletişim içerisinde olmak benim için çok kıymetli ve öğretici bir deneyim oluyor” diyen Nane, şöyle devam ediyor:

HEDEFLER “Benim için başarı, gerçekçi ve ideal hedefler koyarak o hedefleri bir bir yerine getirmek ve her gün daha iyisini başarma gücünü içimde hissedebilmek. Başarıda şansa ya da tesadüfe yer olduğuna pek inanmıyorum. Uzun vadeli ve sürdürülebilir başarı için şanstan ya da tesadüften çok daha fazlası gerekiyor. Hayatın her alanında tesadüfler elbette var, şans da önemli ve bu ikisi sizi birkaç kez başarıya götürebilir. Ama o zaman işinizi tamamen şansa ya da tesadüflere bırakmış olursunuz ve tam tersi sizi başarısızlığa da sürükleyebilir. Oysa önemli olan, kontrolü ele alabilmek ve başarının kaynağı olabilmektir.

“KAPILARI AÇMAK GEREKİYOR”
AHU BÜYÜKKUŞOĞLU SERTER FARK HOLDİNG BAŞKANI

BAŞARININ ANAHTARI Başarıda en kritik unsurlar; merak, önyargılı olmamak, öğrenme isteği ve kolay vazgeçmemek oldu. Doğduğum aile, ebeveynlerim, eşim, çocuklarım, birlikte çalıştığım insanlar, dostlarım benim en büyük şansım diyebilirim.

FIRSAT NASIL GELİR? Başarıda şans faktörünün etkili olduğuna inanıyorum ama bu durum, şansı nasıl tanımladığınıza bağlı. Ben kapıları ve aklı açık bırakmak, bolluk mentalitesini kafa yapısı olarak edinmenin, şans dediğimiz şeye fırsat verdiğini düşünüyorum. Bunun dışında başka türlü açıklayamadığımız, bazen de doğru zaman, doğru yerde olmak var. Bu da herkese lazım.

Ağırlık prime kayıyor

Capital Online

Ayçe Tarcan Aksakal

atarcan@capital.com.tr

 5 yıl öncesine göre ücret paketlerinde değişken ücret ve yan hakların ağırlığı artıyor. En hızlı değişim C seviye yöneticiler ve CEO ücretlerinde yaşanıyor. Hatta bu grubun ücret paketlerinde performans priminin oranı yüzde 30-40`lardan yüzde 50`lere yükselmiş durumda.

Ranstad`ın Türkiye`de 2 yıl önce gerçekleştirdiği araştırmaya göre iyi planlanmış bir maaş paketi, şirketin yeni yetenekler kazanmasında yüzde 51 etkili. Ancak yeni dönemde baz ücret artışında marjinal olarak farklılaşmak oldukça zor. Bu nedenle çoğu şirket, performans yönetimi ve prim sistemine odaklanıyor. Ücretlendirmede performans değerlendirmesi daha fazla önem kazanırken prim ve yan hakların ücret paketindeki payı artıyor. Hatta prim sistemleri satış departmanının genelinden çıkarılıp şirketin tamamına yayılıyor. Özellikle üst yönetimde prim ve yan hakların toplam kazanç içindeki ağırlığındaki artış da bu savı doğruluyor. Genellikle bir CEO`nun yıllık kazancının yüzde 55`ini taban maaş oluştururken, yüzde 35`i yıllık ikramiye, yüzde 10`u uzun dönemli teşviklerden geliyor. Yönetim kurulu başkanlarında bu ağırlıktaki denge ikramiyelere doğru iyice kaymış durumda. Bir yönetim kurulu başkanının bugün taban maaşı yüzde 18`ken yıllık ikramiyesi yüzde 74`lere kadar çıkabiliyor. Uzmanlara göre bu trend devam edecek. Kısacası ücret paketlerinde değişken ücretle taban maaş oranı arasındaki fark daha da açılacak. Yine kurumsal şirketlerde baz ve değişken kazanç konusunda hibrit model uygulanmasının yaygınlaşacağı da öngörüler arasında… 

LİDER ABD 

Yurt dışında terfiler dışında maaş artış oranları çok düşük seviyelerde gerçekleşiyor. Buna karşın verilen ücret farklılıkları daha çok performans primlerinde yaşanıyor. Ülkelere göre ücret paketi içinde baz maaş, performans primi ve yan hakların oranı değişkenlik gösteriyor. Örneğin Avrupa`da CEO`nun yıllık kazancının yüzde 31`i baz maaş, yüzde 33`ü yıllık ikramiye, yüzde 36`sı uzun dönemli teşviklerden oluşuyor. Bu nedenle Avrupa`daki CEO`ların maaşında performans önemli bir etken. Avrupa ülkelerinde başarı primleri ve yan unsurlar ücret paketinde önemli olmakla birlikte yıllık ikramiye, temel maaş, uzun dönemli teşvikler gibi sadece kâra bağlı olmayan konular da ücret paketinde azımsanamayacak bir yer tutuyor. Uzmanlara göre CEO ücret paketleri içinde en yaratıcı ve cazip koşulları, ABD`li şirketler sunuyor. ABD`de ücret paketini oluşturan konuların başında hedef odaklı primler, performans primleri, kârdan pay verme ve hisse senedi opsiyonları bulunuyor. Ayrıca CEO ücret paketlerinde değişken kısmın payı yüzde 80`lere kadar çıkabiliyor. Böylece başarılı bir CEO`nun yıllık kazancı, maaşının onlarca katı olabiliyor. Örneğin Microsoft CEO`su Satya Nadella`nın yıllık toplam geliri, baz maaşının tam 92 katı kadar. Türkiye`de ise yönetici ücret paketlerinde prim ve yan unsurların etkisi görece olarak daha düşük. ABD`de performansa dayalı primlerin ve kârdan pay ödemelerinin temel maaşın üzerinde olduğunu söyleyen Datassist CEO`su Umut Özbağcı, “ABD`de ücret paketlerindeki ücret dışı unsurlar dünyanın geri kalanına nazaran daha güçlü” diye konuşuyor. 

PAKETTE NELER VAR? 

Türkiye`de yurt dışından farklı olarak çalışan ücret paketi genellikle taban maaş, yan haklar ve değişken ücret (performans primi) olmak üzere 3 ana unsurdan oluşuyor. Yan haklar kaleminde kâr payı, yıllık ikramiye, yemek ve yol ücreti, şirket aracı, telefon, bilgisayar, özel sağlık sigortası, hayat sigortası ve bireysel emeklilik bulunuyor. Çalışan ücret paketinde maaşın yanı sıra BES veya özel sağlık sigortasının, ücretsiz izin, prim, ikramiye, yıllık izin, yemek ve yol yardımının yer aldığını belirten PERYÖN Türkiye İnsan Yönetimi Derneği Yönetim Kurulu Başkanı Buket Çelebiöven, bazı kurumların ücret paketine başka ilave unsurları da katabildiğini söylüyor. Yetenekleri kuruma çekmek için ücret paketlerinin esnek hazırlanmaya başlandığını belirten Çelebiöven, “Şirketler erzak ya da araç yardımını da çalışanların ücret paketine ekleyebiliyor” diye konuşuyor. MY Executive Kurucu Ortağı Müge Yalçın, Türkiye`de üst düzey yöneticilerin ücret paketinde, taban maaşın yanı sıra kısa ve uzun vadeli performans primi, kâr payı, şirket hissesi verilmesi ve yan haklar gibi uygulamaların yaygın olarak kullanıldığını ifade ediyor. Bunların ücret paketi içindeki oranının sektörler ve şirketler arasında farklılık gösterdiğini söyleyen Yalçın, “Expat konumundaki yöneticiler söz konusu olduğunda ev kirası, çocukların okul ücretleri gibi önemli kalemlerin de yan haklar arasında yer aldığını görüyoruz” diyor. IFASTURK Mali Müşavirlik ve Denetim Kurucusu Mesut Şenel de pandemiyle yan haklar arasına çalışanların teknolojik ürün satın alabileceği çeklerin de girdiğini belirtiyor. 

BÜYÜK DEĞİŞİM 

Türkiye`de hala ücret paketi içinde taban maaşın payı diğer ücret kalemlerine göre yüksek. Pek çok şirkette bu oran yüzde 90`ları buluyor. Üst yönetim seviyesinden alt kademelere indikçe taban maaşın oranı artarken değişken ücretin payı azalıyor. Ancak son 5 yılda başta global şirketlerle yerli büyük kurumsal şirketlerde yönetici ücret paketlerinde baz maaşın oranı azalıyor. Hatta bazı durumlarda yüzde 50`lerin altına kadar gerilediği görülüyor. Ücret paketini oluşturan yan unsurlarda önemli bir artış gözlemlediklerini belirten bordrolama şirketi Datassist`in CEO`su Umut Özbağcı, ücret paketindeki oransal değişimlerin temel maaştan primlere ve ikramiyelere doğru kaymaya başladığını söylüyor. Özbağcı, “Uluslararası trendleri takip eden beyaz yakalılar taleplerini bu yönde dile getirmeye başladı” diye konuşuyor. Badenoch + Clark Kıdemli Direktörü Neslihan Delikanlı, son yıllarda ücret paketindeki yan hakların oranı artsa da baz ücretin ağırlığını koruduğunu ve toplam paketin genellikle yüzde 40-50`sini oluşturduğunu ifade ediyor. Delikanlı, performans priminin çalışanın pozisyonunun seviyesine göre değiştiğini belirterek bunun yıllık baz maaşın yüzde 10`uyla yüzde 30`unu oluşturduğunu söylüyor. Ücret paketinin geri kalanını ise yan haklar oluşturuyor. UNIDA Kurucu Ortağı Saide Kuzeyli, başta bankacılık olmak üzere büyük ve kurumsal şirketlerde giderek performans bazlı primin daha öne çıktığı ve ödüllendirmenin ve farklılaşmanın bu ödemeyle gerçekleştirildiğini belirtiyor. Eskiye göre üst yönetimin ücretlendirilmesinde dolar bazlı antlaşmaların azaldığını söyleyen Kuzeyli, “Geçmişle karşılaştırıldığında daha rasyonel, emeğe endeksli ve piyasa ücret seviyesini dikkate alan üst düzey ücretlendirme sistemi daha yaygın kullanılıyor” diyor.

REVİZE EDİLİYOR

Son yıllarda çalışan ücret paketindeki değişimlerin temel nedeni baz ücretlerde önemli oranda artış yapılamaması… Başta yöneticiler olmak üzere beyaz yakalı yönetici ücretlerinin enflasyon karşısında erimesi de önemli bir neden. Ücret paketlerini yenileyerek yurt dışında olduğu gibi değişken ücret ve yan hakların payını artırmayı hedefleyen şirketler, bu sayede yetenekleri kendilerine çekmeyi ve ücretlerde rekabetçi olmayı hedefliyor. Yönetici ve çalışan baz maaşlarındaki artışların önemli ölçüde azalması, özellikle geçen yıl, orta ve üst düzey yöneticiler için ücret artışları açısından hiç parlak geçmemesi de ücret paketlerinin değişmesine neden oluyor. Ergene Consulting ve HGA Group Türkiye Başkanı Murat Ergene, yönetici baz ücretlerinde çok agresif olamayan şirketlerin prime ağırlık verdiğini belirtiyor. Ergene, ekonomide belirsizliğin arttığı dönemlerde prim sistemine daha çok yüklenme olduğunu söylüyor. My Executive Kurucu Ortağı Müge Yalçın da şirketlerin bünyelerinde tutmak istedikleri yöneticiler için prim uygulamasını tercih ettiğini söylüyor. Baz ve değişken kazanç konusunda hibrit modellerin uygulanmasının giderek yaygınlaşacağını söyleyen Yalçın, “Bu yıl prim ve yan haklar gözden geçiriliyor. Özel sağlık sigortası kapsamları genişliyor” diyor. Üst düzey yöneticilerde yıl sonlarında ödenen prim tutarının ücret seviyelerinde çok önemli bir sıçrama yaratabildiğini belirten Yalçın, şöyle konuşuyor: “Bu primler, 4-6- 12 aylık maaş miktarında olabilir. Hatta bazı sektörlerde bir yıllık maaşını aşan tutarda prim alan CEO`lar bulunuyor. CEO maaşlarında da yıllık 1 milyon ila 8 milyon TL arasında geniş bir yelpazede değişen ücretler söz konusu. Primler, uzun vadeli teşvikler ve yan haklarda da bu yelpaze daha da genişliyor.” 

HİSSELER DEVREDE 

5 yıl öncesine göre ücret paketlerinde en önemli değişimlerden biri de özellikle start up`larda daha sık kullanılan hisse opsiyonları oluyor. Yeni kurulan ve hızla büyüyen teknoloji girişimlerinde hisse opsiyonları, yetenekleri elde tutmayı ve potansiyel çalışanlara ulaşabilmeyi sağlıyor. En önemlisi de çalışan bağlılığı ve motivasyonu artırıp şirket değerini yükseltiyor. Dünyada en fazla kullanılan ve tercih edilen opsiyon modellerinden biri şirketteki tüm çalışanları kapsayan hisse opsiyon planı ESOP (Employee Stock Option Plan). Ancak Türkiye`de bu planı uygulamak kanunlar çerçevesinde neredeyse imkansız. IFASTURK Mali Müşavirlik ve Denetim Kurucusu Mesut Şenel, özellikle start up`ların çalışanlarına hisse verdiklerini belirterek ancak bu şirketlerin de bu hisseyi hak etmek için en az 3 yıl çalışma sözü beklediğini söylüyor. Şenel, “Hisse oranları da genelde binde 1-5-10 şeklinde kıdeme göre artıyor” diyor. İkramiye ödemesinin ise büyük ölçekli kuruluşlar tarafından genellikle yönetici veya müdür skalasında çalışan kişilere ödendiğini belirten Şenel, bunlarda ödeme şeklinin 6 ayda bir olmak üzere yılda iki tam maaş olarak yapıldığını ifade ediyor. Türkiye`deki start up`larda hisse opsiyon sistemi sadece kritik rollerdeki çalışanları kapsadığını belirten Müge Yalçın da “Türk şirketlerinde olmasa da uluslararası şirketlerde hisse opsiyonu yaygın olarak kullanılıyor” diyor. Yalçın, Türk şirketlerinde CEO ve genel müdür seviyesinde kâr payı ya da küçük oranlarda hisse verme uygulamaları yapıldığına dikkat çekiyor.

“PAKETTE PRİMİN ORANI YÜZDE 25”
MURAT ERGENE ERGENE CONSULTING & HGA GROUP TÜRKİYE BAŞKANI

PERFORMANS KRİTERLERİ 5 yıl önce değişken prim oranı yüzdesinin artırılması tartışılırken, geldiğimiz noktada halen baz ücret ağırlıklı prim, performansa dayalı değişkenlik gösteriyor. Bu primler genelde şirketlerin kârlılığı gibi yıl sonu kilit performans göstergelerine bağlanıyor. Kişisel bazlı performansa bağlı akıllı hedeflerse ayrıca değerlendiriliyor.

ÇALIŞAN SAĞLILIĞI Piyasada genellikle şirketlerde baz ücretin payı yüzde 75, primin oranı ise yüzde 25 seviyesinde gerçekleşiyor. Pandemi nedeniyle iş koşullarının değişken olmaya devam edeceğini ve bunun yönetici teşviklerinin tasarımında önemli rol oynayacağını öngörüyoruz. Çalışan sağlığı ve güvenliği ise şirketler için önemli bir konu olmaya devam ediyor.

“UZUN DÖNEMLİ TEŞVİKLERİN ORANI ARTIYOR”
NESLİHAN DELİKANLI BADENOCH + CLARK KIDEMLİ DİREKTÖR

YILLIK İKRAMİYE Yönetim kurulu başkanı, yönetim kurulu üyesi, CEO, genel müdür yardımcısı, direktör gibi rollerde baz maaş, ücret paketinin yüzde 40 ya da 50`sini oluşturuyor. Yıllık ikramiyelerse kârlılık üzerinden belirlenen yüzdelerle anlaşılarak belirleniyor ve toplam ücret paketinin yaklaşık yüzde 25`ine kadar olan kısmı oluşturuyor.

HİSSE OPSİYONU Uzun dönemli teşvik paketleri, şirket bazında değişiklik gösteriyor. Genel olarak pozisyonun seviyesine göre yıllık baz ücretin yaklaşık yüzde 7`sine denk değerde hisse senedi, çalışana hak olarak veriliyor. 3 ve 5 yıllık süreler içinde belirli miktarda hisse senedi bozdurabilme opsiyonuyla uzun dönemli teşvik planları sunuluyor. Özellikle geçtiğimiz son 2 yılda, uzun dönemli teşvik oranlarında artış gözlemledik.

“Z KUŞAĞIYLA DEĞİŞKEN ÜCRETİN PAYI ARTACAK”
UMUT ÖZBAĞCI DATASSIST CEO`SU

İTİRAZLAR YÜKSELİYOR Türkiye`de işveren ve çalışan etkileşimi garanti ücret üzerine kurulu. Pek çok şirkette görece “güvenli`` bulunan ama aslen hantal ve eski olan bu ücret yönetim metodu benimseniyor. Ancak global şirketlerdeki ücret yönetim metotlarının etkisiyle uzun bir süredir, eski metoda itirazlar da yükseliyor. Kur kriziyle Türkiye`de de performans primleri ve kârdan pay konusunda halihazırda sürdürülen taleplerin daha yüksek sesle dile getirileceğini ve var olan durumun Z kuşağının iş gücüne katılımının artışıyla daha hızlı değişeceğini düşünüyorum.

ÜCRETLER DÜŞTÜ Son 1,5 yılda eğer spesifik olarak öne çıkan e-ticaret ve teknoloji gibi birkaç sektörde değilseniz, oluşan panik havasının etkisiyle taban maaş dahil ücret paketindeki unsurlarda anlamlı artışlar olmadı. Birçok şirketin kaynaklarını çalışanların uzaktan çalışabilmesine ve en basit haliyle `iş`in hayatta kalabilmesine yönlendirdiği kaotik bir dönemden geçildi. Tüm bu kaygılar nedeniyle ücret paketlerindeki tüm kalemlerde düşüş yaşandı.

Ofiste hibrit dönem

Capital Online

Aslı Sözbilir

 Aşının yaygınlaşması ve kısmen normale dönüşle birlikteyse şirketler test döneminin sonuçlarına ve çalışan isteklerine göre yeni çalışma modellerini belirlemeye başladı. Capital`in 40 şirketle yaptığı araştırmaya göre yeni dönemde iş alanları gereği “yerinden çalışanlar”ın dışında tüm şirketler hibrit ve karma model uygulayacak. Yöneticiler, teknik yardım ekipleri ve üretim bölümleri çoğunlukla ofisteyken pazarlama, İK, finans ve satın alma gibi destek fonksiyonları uzaktan çalışabilecek.

COVID-19 çalışma dünyasını sonsuza dek değiştirdi. Mart 2020`deki ani kapanmayla birlikte trafikte geçirdiğimiz zamanlar sona erdi. Şirketler ilk etapta uzaktan çalışmadan memnun olsa da çalışan açısından evde bitmeyen mesai saatleri, uzaktan çalışmanın getirdiği teknik aksaklıklar ve ailesiyle yaşayanlar için odaklanma sorunları çoğaldı. Buna takım ruhunu oluşturmadaki noksanlıklar eklenince yeni yollar aramak şart oldu. Biz de bu koşullar altında şirketlere beyaz yakalıların “nerede çalıştıklarını” ve yeni dönem için buldukları çalışma modeli formüllerini sorduk. 40 şirketle yaptığımız araştırmaya göre hemen hemen tüm şirketlerde hibrit ağırlıklı karma bir model arayışı söz konusu. Unilever Türkiye, Orta Asya ve İran İK`dan Sorumlu Yönetim Kurulu Üyesi Melissa Gee Kee, “Araştırmalar, çalışma zamanımızın en az yüzde 40`ını iş yerinde geçirmemizin en etkin çözüm olduğuna işaret ediyor. Amacımız, iş yerinde birlikte geçirilen zamanla uzaktan çalışma arasında bir denge kurmak” diyor. Sadece Unilever`de değil Mercedes-Benz Türk`ten Yeşim Tekstil`e kadar pek çok şirkette yeni dönemde ofiste hibrit modelin izleri görülüyor. 

UZAKTAKİLER KİM?

Pandemide çalışma modelini radikal şekilde değiştirenlerin başında Turkcell geliyor. Şirket, Mart 2021 itibarıyla “esnek çalışma modeli” adı altında neredeyse yüzde 100 uzaktan çalışmaya geçti. Turkcell Genel Müdür Yardımcısı Serhat Demir, “Ofis bağımlılığı olan işlerimiz olmadığı için çalışanlarımız istedikleri yerden çalışma özgürlüğüne sahip. Evde çalışma ortamı bulamayan veya sosyalleşme ihtiyacı duyan çalışanlarımız isterse ofise gelebiliyor” diyor. Pfizer Türkiye şu anda tamamen evden çalışıyor. Ancak çalışanların “kahve sohbeti ve iş birliği” gibi ihtiyaçları nedeniyle şirketin pandemi sonrası hedefi hibrite geçmek. Pfizer Türkiye İK Direktörü Seda Tamur Oğralı, “Takım ruhunu hissetmek için hibrit çalışma modeli en iyi yöntem olacak gibi görünüyor” diyor. GittiGidiyor ise yüzde 99 oranında evden çalışıyor. Ofise dönüşümlü gelen yüzde 1`lik kesimi ise idari işler ve teknoloji destek ekipleri oluşturuyor. GittiGidiyor CPCO`su Murat Yüksel, salgın sonrası için çalışanları dinleyerek bir hibrit model arayışında olduklarını söylüyor. Yine yüzde 90 oranında evden çalışan Sompo Sigorta`da ofisteki azınlık; “teknik hizmetler ve idari işler” çalışanları. Sompo Sigorta İK Genel Müdür Yardımcısı Işın Mengenli, “Dijital çözümlerin ağırlıkta olduğu departmanlar uzaktan çalışmayı tercih ediyor” diyor. 

SİNERJİ ALANLARI 

Burgan Bank, yüzde 75 ile çoğunlukla evden çalışanlardan... Bankada “idari işler, güvenlik, bilgi teknolojilerindeki yardım masası” gibi bazı kritik birimler çoğunlukla ofiste. Şirket, normal hayaİNSAN KAYNAKLARI ta geçişin ardından yüzde 50 ev/ofis dengesiyle hibrit modele geçme kararı aldı. Burgan Bank İK, Organizasyon ve Kurumsal İletişim Genel Müdür Yardımcısı Levent Ergin, “Çalışanlarımız dönüşümlü olarak istedikleri yerden işlerine devam edebilecek” diyor. İş tanımına bağlı olarak yüzde 88 oranında evden çalışmaya devam eden Doğuş Holding, pandemi sonrası tamamıyla hibrite geçme kararında. Doğuş Holding İK Bölüm Başkanı Busen Kasapoğlu Özen, “Ofislerimizde çalışanların ortak projeler geliştirmek için bir araya gelebilecekleri yeni sinerji alanları tasarlıyoruz” diye konuşuyor. Yine Hero Baby Türkiye de pazarlama, İK, finans ve satın alma gibi destek fonksiyonlarıyla yüzde 79 oranında evden çalışıyor. Şirketin İK müdürü Merve Demiral, “Özellikle çalışan annelerimiz hibrit model çalışmayı daha fazla tercih ediyor” diyor. 

AİLE FAKTÖRÜ 

Ebeveynlik çoğu şirkette yeni çalışma modelini şekillendirmişe benziyor. Yüzde 55 oranında evden, yüzde 30 oranında hibrit çalışan Türk Prysmian Kablo buna iyi bir örnek. Şirketin İK ve organizasyon direktörü Aysun Kalmık, “Dijitalizasyonun yüksek olduğu hizmet ve destek departmanları daha çok evden çalışıyor. İş-özel yaşam dengesi öncelikli çalışanlarla çocukları okula dönemeyen annelerin hibrit çalışma modeli için ısrarcı” diyor. Ofisteki yüzde 15`lik kesim ise üretim rollerinden oluşuyor. Yine Yeşim Tekstil`de evdeki yüzde 15`lik kitleyi “risk grubunda olan veya okulların kapalı olduğu dönemlerde çocuk bakımıyla ilgili sorun yaşayan çalışanlar” oluşturuyor. Farplas`ta da aile faktörü belirleyicilerden... Şirketin yüzde 30`unu oluşturan bakım, üretim, iş güvenliği ve kalite çalışanları düzenli ofise geliyor. Satış-pazarlama, satın alma, Ar-Ge, Ür-Ge, yazılım, iş geliştirme, finans ve İK departmanları ise yüzde 70 oranında evden veya hibrit çalışıyor. Farplas İK İcra Kurulu Üyesi Aylin Olsun, “Çalışanlara sorduğumuzda yüzde 85`i hibrit çalışma düzenini tercih etti. İronik olarak; evli ve çocuklu erkek çalışanlar, kadın çalışanlara oranla daha fazla ofislere dönmeyi tercih ediyor” diyor. Olsun, önümüzdeki dönemde şirketin çoğunluğunun 2 gün uzaktan çalışacağını söylüyor ve ekliyor: “Aile sorumluluklarını desteklemek için tamamıyla evden çalışma opsiyonu da çalışanlarımıza sunulacak.” 

İŞ-YAŞAM DENGESİ

Ebeveynliğin yanı sıra çalışanların iş-yaşam dengesi hassasiyeti de yeni dönemde çalışma modelinin belirleyici faktörlerinden. Şu anda ofiste tam zamanlı çalışan beyaz yakalısı bulunmayan Mercedes-Benz Türk, bu hassasiyeti dikkate alıyor. Şirketin İK direktörü Betül Çorbacıoğlu Yaprak, çalışanların çoğunluğunun hibrit model istediğini söylüyor. Yaprak, “Burada gerekçe olarak trafikte harcanan zamanın iş-özel yaşam dengesini güçlendirecek şekilde kullanılabilmesi belirtiliyor” diyor. Ajinomoto Türkiye İK`dan Sorumlu İcra Kurulu Üyesi Oya Güldalı da “Hibrit modeli benimsedik çünkü personelimiz trafiğe girerek zaman ve enerji kaybetmiyor. Böylece iş ve özel yaşam dengesini daha etkin kurabiliyorlar” diyor. Roche İlaç Türkiye de benzer duyarlılıkla yüzde 97 oranında hibrit çalışıyor. Ofisteki tam zamanlı azınlık ise müşterilerle birebir iletişimdeki ve bölgesel sorumluluğu olan rollerden oluşuyor. Roche İlaç Türkiye İnsan ve Kültür Lideri Mine Sadıç, “Yeni hibrit çalışma sistemimizde her çalışan iş ve özel yaşam dengesine uygun olarak ofis kullanım sıklığını kendisi özgürce belirleyebiliyor” diyor. Tekfen Holding ise benzer kaygılarla “tamamen evden” yerine yüzde 95 “hibrit” modeli seçmiş. Tekfen Holding İK Koordinatörü Sıla Çatalsakal, “İş ve özel hayat dengesinin bozulması, ofis sosyalleşmesi imkânından uzak kalma gibi nedenlerle çalışanlarımız yüzde 100 uzaktan çalışmaya mesafeli” diyor. 

AİDİYET VE UYUM 

Çatalsakal`ın işaret ettiği gibi çalışanların aidiyet ve uyum ihtiyacı da yeni dönemde çalışma modellerinin belirlenmesinde etkili. Bugün yüzde 85 oranında hibrit ve yüzde 13 oranında evden çalışan PwC Türkiye`nin İK lideri Sibel Eren, benzer nedenlerle pandemi sonrasında hibrit modeli tercih edeceklerini söylüyor. Eren, “Yeni başlayan çalışanlarımızın kurum kültürüne kolayca uyum sağlaması, ekiplerin iş üzerinde işi öğrenmesi, sosyalleşme amacıyla mutlaka fiziksel de bir araya gelinen platformlar düzenlemeye çalışacağız” diyor. Yüzde 58`i evden ve hibrit çalışan Tat Gıda da çalışanların aidiyet ihtiyacı nedeniyle uzun vadede hibrit model kalıcı olacak. Tat Gıda İK Direktörü İstem Başar, “Sürekli evden çalışmak pek çok çalışanın sosyalleşme, ekip olma, kendini bütünün parçası hissetme gibi ihtiyaçları açısından tatmin edici olmadığından hibrite yönelik çok talep alıyoruz” diyor. Yine ekiplerinin yüzde 50`si evden yüzde 50`si hibrit çalışan Mikro Yazılım da pandemi sonrası aynı nedenle hibrite geçecek. Mikro Yazılım İK Direktörü Gökçe Yargan, “Proje ekipleri ve işe yeni başlayan arkadaşlarımız zaman zaman bir araya gelme ihtiyacı hissediyor” diyor. Yüzde 62`si evden, geri kalanı ofisten çalışan Fibabanka da 30 Eylül sonrası ağırlıklı hibrite dönme eğiliminde. Burada çalışanların sosyalleşme ve çalışma altyapısı ihtiyaçları rol oynamış. Fibabanka İK Direktörü Yavuz Çelik, “Bilgi teknolojileri çalışanları daha çok evden çalışmayı tercih ediyor. Diğer genel müdürlük çalışanlarının çoğu hibrit çalışma istiyor. Bunun en önemli nedenleri arasında iş arkadaşlarıyla sosyalleşme ihtiyacı ve kalabalık aileyle yaşayan çalışanların ofis ortamında daha rahat çalıştıklarını belirtmeleri yer alıyor” diyor. 

KARMA MODEL 

Verimlilik amaçlı karma model tercih eden şirketler de var. Bugün IFS Türkiye`nin yarısı evden yarısı ofisten çalışıyor. IFS Türkiye CEO`su Ergin Öztürk, “Yapılan işin doğasıyla orantılı olarak süreç kendiliğinden şekillendi” diyor ve şöyle devam ediyor: “İdari departmanlarımız kendi inisiyatifleriyle ofisten çalışmayı sürdürdü. Danışmanlık ekiplerimiz ise müşterilerimizin ihtiyaçları doğrultusunda hem uzaktan hem de müşterinin kendi yerinde hizmet veriyor. Pazarlama ekiplerimiz evden çalışmaya devam etti. Kısacası pandemi döneminde karma bir çalışma modelini hayata geçirdik.” Borusan Holding`de takımlar yüzde 37 ev, yüzde 32 hibrit ve yüzde 31 oranında ofis modelinde çalışanlar olarak eşit bölünmüş durumda. Borusan Holding İK ve Kurumsal İletişim Grup Başkanı Nursel Ölmez Ateş, “Geçtiğimiz yıl sonunda çalışanlarımıza geri bildirimlerini sormuştuk. Anket sonucuna baktığımızda üretim, mühendislik ve bakım fonksiyonları rolleri gereği daha çok ofiste çalışırken, Ar-Ge ve destek fonksiyonları büyük ölçüde hibrit veya uzaktan çalışıyor. Pandemi sonrası hibrit çalışmayı kalıcı uygulamaya hazırlanıyoruz” diyor. 

ÇOKTAN SEÇMELİ

Aslında karma model pek çok şirketin orta vadeli ajandasında… Örneğin bugün yüzde 80 oranında hibrit ve evden çalışan Yıldız Holding`de böyle bir planlama mevcut. Yıldız Holding İnsan ve İş Destek Başkanı Bahattin Aydın, durumu şöyle özetliyor: “Şirket içinde yaptığımız analizler sonrasında rolleri `ofisten, hibrit, uzaktan ve saha` olarak 4 gruba ayırdık. Bu modelle ofislerimizi birlikte çalışmayı destekleyen alanlara dönüştüreceğiz.” Yine yüzde 80 oranında hibrit ve evden çalışan Penti de pandemi sonrası çalışanlarını farklı gruplara bölmeyi planlıyor. Penti CHRO`su Selim Arda Üçer, “Bu yeni çalışma düzenimizde 3 farklı grubumuz olacak; ayda bir ofise sadece sosyalleşmek için gelen çalışanlar, haftada üç gün ofise gelenler veya haftanın her günü ofiste bulunacak ekip arkadaşlarımız” diyor. Toplamda yüzde 100 hibrit ve evden çalışan Merck Türkiye`de ise çalışanlara Temmuz 2021 itibarıyla alternatifli modeller sunulacak. Merck Türkiye İK Direktörü Gaye Mescioğlu, “Çalışanlarımıza esnek çalışma saatleri, uzaktan/hibrit çalışma, yarı zamanlı çalışma ve iş paylaşımı gibi farklı çalışma şekli alternatifleri sunuyoruz” diyor. Şu anda yüzde 62 oranından hibrit ve evden çalışan Aktif Bank, yeni dönemde çalışanlarına uzaktan, ofisten ve hibrit olmak üzere 3 tercih alanı sunuyor. Aktif Bank Çalışan Deneyimi Başkanı Merih Güney, çalışma kompozisyonunun ekiplerin görev tanımıma gore şekillendiğini söylüyor. Örneğin alternatif satış kanalları ekibi bütünüyle uzaktan çalışırken, yetenek ve gelişim ekibi gibi iç müşteriye dokunan ve bireysel çalışmayı mümkün kılan ekipler hibrit çalışacak. 

TEMKİNLİLER

Bir diğer banka, QNB Finansbank ise pandemiyle gelen yeni çalışma modellerine temkinli yaklaşıyor. Bankanın şu anda yüzde 57`si evden, yüzde 43`ü ofisten çalışıyor. QNB Finansbank İK Genel Müdür Yardımcısı Cenk Akıncılar, ürün geliştirme, satış, strateji gibi işlerin daha çok birlikte olmayı gerektirdiği görüşünde. Akıncılar şöyle devam ediyor: “Çalışma modellerindeki değişikliklerin bir kısmının pandemi sonrasında da kalıcı olacağını öngörüyoruz. Diğer yandan geçici duygularla kalıcı kararlar almanın yanlış olduğunu da düşünüyoruz. Süreç içinde pek çok kurum uzaktan çalışma modelleriyle ilgili yaklaşımlarını açıkladı. Biz bu sürecin pandemi sonrası ihtiyaçlara göre şekilleneceğini düşünüyoruz.” Orge Enerji ve Mars Logistics ise sektörel endişeyle pandemi sonrası ağırlıklı ofise dönmeyi düşünenlerden… Orge Enerji`de şu an takımların yarısı ofisten, yarısı hibrit çalışıyor. Orge Enerji İK Müdürü İlhan Sönmez, “Sektörümüz doğası gereği evden veya hibrit çalışma modelinin verimliliği azalttığını ve kurum kültüründeki gelişmeyi, şirket aidiyetini ve takım ruhunu sınırlandırıcı etkilerini gözlemliyoruz. Pandeminin etkisi azalınca tamamıyla eski düzenimize geri dönmeyi hedefliyoruz” diyor. Mars Logistics`te de evden çalışan yurt içi-yurt dışı operasyon ekiplerinin yüzde 45 oranının pandemi sonrası azaltılması söz konusu. Mars Logistics İK Direktörü Nihal Kansu, “Pandemi sonrası bu arkadaşlarımızın en az yüzde 25`lik oranının evden çalışması gerektiğini düşünüyoruz” diye konuşuyor. 

OFİSTEKİLER 

Çoğunlukla ofisten çalışmayı seçenler de var. Pandeminin kısmen hafiflemesiyle 2020 Temmuz`dan itibaren tüm çalışanlarıyla hibritten tam zamanlı ofis mesaisine geçen Sun Tekstil bunların başında geliyor. Şirketin İK grup müdürü Özge Özbay, “2021`de yine tüm çalışanlarımızın ofisten çalışması söz konusu” diyor. Yine Yeşim Tekstil, “planlama uzmanı, tasarım uzmanı, iş analisti gibi pozisyonlardaki çalışanları” dışında yüzde 85 oranında ofisten çalışıyor. Yeşim İK ve Organizasyonel Gelişim Başkan Yardımcısı Behiç Gülşen, “Farklı bölümler arasındaki etkileşimin en yüksek olduğu bu dönemde ağırlıklı ofiste çalışmayı tercih ediyoruz” diyor. Bomaksan da ağırlıklı yüzde 70 oranında ofisten çalışanlardan. Bomaksan Pazarlama Direktörü Burak Boysan, “Operasyonel birimlerimizde evden çalışma mümkün olmuyor” diyor.

“STRATEJİK YÖNETİCİ VE EKİPLER OFİSTE OLACAK”
HAKAN ALP YAPI KREDİ GENEL MÜDÜR YARDIMCISI

HİBRİT VE TAM ZAMANLI Pandemi sonrası kalıcı olarak yeni çalışma düzenini hayata geçirmeye başlayan ilk banka olduk. Bu doğrultuda Mart 2020`den itibaren 8 binden fazla Yapı Kredili`nin sorunsuz şekilde evden çalışmasını sağladık. Pandemi sonrası dönem için, stratejik seviyede olan yöneticilerimizin ve ekiplerin işbaşı eğitim, terfi ve yönetsel rolleri nedeniyle ofiste olmalarını önemli buluyoruz.

YALIN ÇALIŞMA Dolayısıyla yeni çalışma şeklimiz hibrit ve tam zamanlı ofisten çalışma olarak devam edecek. Uzaktan ve ofisten çalışmanın mümkün olduğu hibrit model olan “Yalın Çalışma” sistemine pandemiden sonra da devam edeceğiz. Bu sistemde merkezi bir planlamayla ekiplerin çalışma düzenini belirlemek yerine, bizim oluşturduğumuz çerçeve üzerinden yöneticilerin ekipleriyle birlikte planlama yaptığı düzen devam edecek.

“HİBRİT DEVAM EDECEĞİZ”
MELİSSA GEE KEE UNILEVER TÜRKİYE, ORTA ASYA VE İRAN İK`DAN SORUMLU YÖNETİM KURULU ÜYESİ

YÜZDE 10 EVDE Bu süreci yönetirken pusulamız çalışanların beklentileri oldu. Şirkette gerçekleştirdiğimiz anketin sonuçlarına göre çalışanlarımızın yüzde 80`inin hibrit çalışacağını, yalnızca belirli birkaç rolün (yüzde 10) iş yerinden tam zamanlı çalışacağını ve geri kalanın (yüzde 10) evden çalışmaya devam edeceğini öngörüyoruz.

BT, FİNANS OFİSTE Laboratuvar kullanımı gerektiren Ar-Ge, ağır sistem kullanımı gerektiren BT ve finans rollerinde iş yeri ortamından çalışılmaya devam edilmesi gerekiyor. Satış ve tedarik zinciri operasyonlarımıza bağlı saha rollerindekiler de yine işin doğası gereği iş yerinden, sahadan ve fabrikalardan çalışmaya devam ediyor.

7 ŞİRKETİN YENİ ÇALIŞMA MODELİ

YÜZDE 100 HİBRİT Samsung Türkiye kalıcı olarak rol bağımsız yüzde 100 hibrit sistemi benimsedi. Şirketin İK direktörü SEMRA ERGIN, “Haftanın belli günleri ofise hiç gelmezken bazı günleri de rotasyonlu olarak ofise geliyoruz. Operasyonel sürekliliği sağlayacak şekilde iş gücü esnekliği sağlıyoruz” diyor.

YÖNETİCİLER OFİSTE Akcoat İK Direktörü HANDE ATALAY, “Üretim, teknoloji, yatırım ve İK`daki arkadaşlarımız ofiste. Fiziksel görüşmeye ihtiyaç duymayan departmanlar hibrit çalışıyor” diyor. Mapfre Sigorta İnsan ve Organizasyon Direktörü Elif Özgür, “Yönetici ağırlıklı bir grup (yüzde 3) çalışanımız ofisten çalışıyor” diyor.

“ÜRETİME ELİ DEĞENLER” Daikin Türkiye İK Müdürü Ali Mercan, “Bireysel çalışabilen raporlama ve analiz rolleri evi tercih ediyor. Lojistik, muhasebe, idari işler, üretim gibi roller ofisten çalışırken BT, hukuk, müşteri satış ve saha operasyonları gibi roller evden çalışıyor” diyor. Coşkunöz Holding İK Direktörü Arzu Öneyman, “Yöneticiler ve üretime eli değen beyaz yaka pozisyonlar ofisi tercih ediyor” diyor.

TALEBE VE SEKTÖRE GÖRE Doğanlar Holding İK Direktörü Elif Yılmaz, “Çalışan taleplerine ve sektör dinamiklerine göre hibrit modelde devam edeceğiz” diyor. Adel Kalemcilik İK Direktörü Mehmet Büyükçolak, “Üretim, kalite kontrol ve lojistik ofisten; tasarım, pazarlama, satış, mali işler uzaktan; İK, üretim planlama, Ar-Ge, satın alma bölümlerinde hibrit çalışma modeli tercih edildi” diye konuşuyor.

“3 MODEL BELİRLEDİK”
EYLEM ÖZGÜR ECZACIBAŞI TOPLULUĞU İK GRUP BAŞKANI

YENİ DÖNEM PLANI Yurt içi ve yurt dışındaki yaklaşık 3 bin 600 rolümüzün analiziyle çalışma modellerini belirledik. 1 Temmuz 2021 itibarıyla hayata geçecek “Yeni Çalışma Düzenimiz”de işin gereği doğrultusunda üç çalışma modeli belirledik.

“İKİ GÜN UZAKTAN” “Ofiste ya da Tesiste Çalışma” modeli işin gereği çalışma zamanının tamamını ofiste ya da tesiste geçirmesi gereken rolleri içeriyor. “Hibrit Çalışma” modeli lokasyon ve işinin durumuna göre haftada iki güne kadar uzaktan çalışabilen rolleri kapsıyor. “Uzaktan /Evden Çalışma” ise tam zamanlı uzaktan/evden çalışılan roller.

Ünvana veda!

Capital Online

Nil Dumansızoğlu

ndumansizoglu@capital.com.tr

Çevik (agile) yapıların yaygınlaşması, reskilling ve upskilling gibi uygulamalarla bu anlayış terk edilmeye başlandı. Uzmanlara göre “unvan enflasyonunda” azalma, şirketlerin performansına da olumlu yansıyor. Bunun bilincinde olan pek çok şirket de az unvan trendini izlemeye çalışıyor. Örneğin AgeSA`da unvan kademesi 7`ye düşmüş durumda. Penti, 28 olan unvan sayısını yalınlaştırarak 8`e kadar indirdi. 50 bin kişilik istihdam sağlayan LC Waikiki`de ise 9 unvan bulunması dikkat çekici.

Dubai merkezli gayrimenkul geliştirme devi Emaar, bu yıl şirket içindeki tüm unvanları kaldırdığını açıkladı. Şirketin kurucusu Mohammed Alabbar, çalışanlarına gönderdiği e-postada bu durumun gerekçesini şöyle dile getirdi: “Emaar yetenekli bireylerin bir araya geldiği bir koleksiyon değil, çok iyi yeteneklerin bir araya gelmesiyle oluşmuş güçlü bir ekip. Ben de dahil kimsenin kartvizitinde artık unvan olmayacak, sadece çalıştığı bölüm yer alacak. Amacımız unvanlara değil, yeteneklere odaklanmak.” Emaar unvanlar konusunda ortaya konan radikal örneklerden… Daha önce de Amazon`un sahip olduğu Zappos, bu tür bir girişimde bulunmuş, kendi kendini yöneten çalışanlar yaratmak için tüm unvanları kaldırmıştı. Fakat uygulama beklenen sonucu yaratmadığı gibi birçok çalışanın işten ayrılmasıyla sonuçlanmıştı. Bu yılın başında Zappos bu stratejiyi yeniden yapılandırma kararı aldı. 2018`de de Amerika`da, 7 bin 500`den fazla çalışanı olan hayat sigortası şirketi MassMutual, iş unvanlarını azalttı. “Bir kişinin kuruma ne yaptığını veya katkıda bulunduğunu doğru şekilde yansıtmayan çok fazla kafa karıştırıcı unvanımız vardı” diyen MassMutual`ın İK ve çalışan deneyimi başkanı Susan Cicco, artık “başkan yardımcısı” gibi unvanları kullanmak yerine, “başkan” veya “lider” gibi işlevsel tanımlar kullandıklarını belirtiyor. Türkiye`de de pek çok şirket unvanda sadeleşmeye gitmeye çalışıyor. Çalışanı elde tutma yöntemlerinden biri olarak yeni unvanlar yaratılması halen devam etse de yavaş yavaş bundan da vazgeçiliyor. Mercer Türkiye Kariyer Bölümü İnsan Kaynakları Yönetim Danışmanlığı Proje Müdürü Duygu Türker, “Motivasyon amaçlı kişiye özel unvan yönetimi uygulamaları, artık yerini yan haklar, rotasyon, görev tanımlarında ve sorumluluklarında yapılan genişlemeyle çalışanların mevcut becerilerini tazeleme (reskilling) ve yeni beceriler kazandırılmasına (upskilling) odaklanan uygulamalara bırakmaya başladı” diyor.

SADELEŞME HAREKETİ

Türk iş dünyasında unvan konusunda şirketlerin yaklaşımına baktığımızda bir sadeleşme hareketi dikkati çekiyor. Örneğin Astra Zeneca`da bundan 6 yıl öncesine göre daha az ara kademe bulunuyor. Yalın organizasyon yapısıyla daha az kademeyle geleneksel yapıdan uzaklaşarak çalışan odaklı bir sisteme geçen şirketlerden biri diğeri de AgeSA. Son yıllarda unvan sayısında azalma olduğunu belirten AgeSA İnsan Kaynakları Genel Müdür Yardımcısı Burak Yüzgül, eskiden uzman pozisyonu için uzman1, uzman2 gibi farklı kademeler bulunurken şimdi bu yapıda bir değişiklik yapıldığını ve genel müdürlük kadroları için farklı bir kademe yapısına geçildiğini söylüyor. Şirkette bu yapının içindeki pozisyonlar ise uzman, kıdemli uzman, yönetmen/lider, müdür, grup müdürü, genel müdür yardımcısı, genel müdür şeklinde devam ediyor. Şirketteki organizasyonel mimariyi tasarlarken mümkün olduğunca yalın, anlaşılır ve kolay yönetilebilir olmasına özen gösterdiklerini anlatan Penti İcra Kurulu Üyesi ve CHRO`su Selim Arda Üçer, “Toplam 28 olan unvan sayımızı yalınlaştırdık, uzmanlık seviyesinde ve yönetsel pozisyonlarda artık 8 unvanımız bulunuyor” diyor. Fark Holding İnsan Kaynakları İcra Kurulu Üyesi Aylin Olsun ise şu anda 196 olan pozisyon sayısını bu yıl 153`e indireceklerini söylüyor ve şöyle konuşuyor: “Dikey hiyerarşiden hızla yatay çalışma kültürüne geçmek için çalışıyoruz. Bu değişimi, iş ortaklarımız, müşterilerimiz ve çalışma arkadaşlarımızla aynı düzlemde olmak için bir fırsat olarak görüyoruz.” 

ÇEVİK YAPI YAYGINLAŞIYOR 

Son yıllarda yalın organizasyon yapısına geçen büyük ölçekli şirketlerde unvan sayısı daha sınırlı hale geliyor. Örneğin 12 bin çalışanı bulunan QNB Finansbank`ta, 11 iş ailesine bağlı toplam 18 genel müdür yardımcılığı, 77 iş kolu, bu iş kollarının yapı ve özelliklerine göre farklılaşan 15 unvan bulunuyor. QNB Finansbank İnsan Kaynakları Genel Müdür Yardımcısı Cenk Akıncılar, “Çeviklik, hızla gelişen ve dönüşen dünyada olmazsa olmaz gerekliliklerden biri. Lider, yönetici ya da çalışan, hangi pozisyonda olursanız olun, bu dönemde hem stratejik hem duygusal olarak çevik olmanız bekleniyor” diyor. Faaliyet gösterdiği 48 ülkede 50 bin kişiye istihdam sağlayan LC Waikiki`de uzman yardımcısından CEO seviyesine 9 unvan bulunuyor. Bu sayının 3 yıl önce arttığını belirten LC Waikiki Merkez İnsan Kaynakları Direktörü Hande Özdağdeviren, şu anda organizasyonu daha çevik hale getirmek üzerine çalıştıklarını belirtiyor ve ekliyor: “Büyüyen ekiplerin kendi içlerinde koordinasyonu, bütçe yönetimi ve diğer birimlerle çapraz hizmet seviyelerinde artış kaydettik. CEO`ya direkt bağlı yönetici sayısı azaldığında stratejiye odaklanmak için ayrılan sürede artış yaşadık. Aynı zamanda ekiplerin birbirlerine bağlılığı arttı. Bundan sonraki yapıda, çalışanların kuruma olan bağlılığını artırarak uzaktan çalışmanın desteklenmesi, üretkenliği artırmak için de yalın ve çevik organizasyonel yapılar daha da önem kazanacak.” 

İHTİYACA YÖNELİK DEĞİŞİM

Şirketler büyüdükçe mevcut yapıyı daha kolay yönetebilmek için unvan sayısında değişikliğe gidebiliyor. Hatta en yalın organizasyonlarda bile zaman zaman yapı büyürken artan liderlik ve delegasyon ihtiyacıyla unvan sayısı artabiliyor. Örneğin Akfen Holding`de, beyaz yaka üst düzey yönetimde 2, orta düzey yönetimde 3, ilk seviye yönetimde 2, uzmanlık kadrolarında da 3 seviyede; mavi yakada ise 3 seviyede kurgulanmış unvanlarla toplam 13 farklı unvan bulunuyor. Akfen Holding İnsan Kaynakları Müdürü İlkay Karamilli, son yıllarda orta düzey yönetimde organizasyonel yapının etki alanının ve bağlı birimlerin büyüklüğünün getirdiği ihtiyaca yönelik bir artış söz konusu olduğunu belirtiyor. Toplam 6 bin 32 çalışanı bulunan Pegasus`ta, idari kadrolarda 13, operasyonda 11 olmak üzere toplamda 24 ayrı unvan bulunuyor. 2017 yılında yeni unvan yapısına geçen şirket, yetenek yönetimi anlayışına uygun kariyer fırsatlarını besleyecek bir unvan yapısı yarattı. Akcoat İnsan Kaynakları Direktörü Hande Atalay da çağın getirdiği dijitalleşme yönündeki yenilikler ve değişen stratejiler doğrultusunda organizasyonu yeniden yapılandırdıklarını belirtiyor. “Pozisyon sayımız operasyonel seviyede 62, profesyonel seviyede ise 94 olup toplam 11 unvanımız bulunuyor. Yaptığımız değişimler sayesinde dijital dönüşüm ve operasyonel mükemmelliği sağlayarak daha çevik bir organizasyon haline geldik” diyor. YENİ ROLLER EKLENİYOR Büyüme, şirket değer zincirinde bir değişikliğe yol açtığında da unvan sayısının arttığı gözlemleniyor. Örneğin bir üretim şirketinde büyümeyle birlikte organizasyona Ar-Ge veya satış hizmetleri de eklenmişse yeni unvan ihtiyacı doğuyor. Bu değişimin en önemli nedeninin dijitalleşme olduğunu belirten Maxion Wheels Türkiye Operasyonları İK ve Ortak Fonksiyonlar Direktörü Gülçin Tekin, “Teknolojinin gelişimiyle birlikte ortaya çıkan yeni mesleklerin hayatımıza dahil olması, çağımızın gerekliliklerine uygun olarak pozisyonları güncelleme ihtiyacını beraberinde getirdi. Fabrikalarımızın büyümesi, yeni hatların açılması, farklı ürün tiplerine bağlı teknolojilerin çoğalması, mesleki eğitim merkezi uygulaması gibi konular da unvan sayısının artmasında etkili” diyor. Unvan sayısının 29 olduğunu belirten Index Grup İK`dan sorumlu icra kurulu üyesi Halil Duman, geçen yıllara göre pek değişiklik olmadığını söylüyor. Ancak bazı görev tanımlarını daha iyi tanımlamak adına unvanlarda değişiklik yaptıklarını ifade ediyor ve şöyle konuşuyor: “Bir tek, `mühendis` olarak kullandığımız görev tanımını, işin kapsamını daha iyi yansıtacak şekilde `teknoloji danışmanı` olarak değiştirdik. Bu sorumluluğa sahip arkadaşlarımız mühendis kökenli ancak müşterilerimize şirketimiz adına teknoloji danışmanlığı yapıyorlar. Unvan yaratımları ve değişimleri görev tanımlarını netleştirmek adına fayda sağlıyor.” 

TREND NE YÖNDE SÜRER? 

Uzmanlar, çok kademeli ve bol hiyerarşili organizasyon yapısının iş yapış şekillerini hantallaştırdığını ve çalışan memnuniyetini düşürdüğünü belirtiyor. Yalın organizasyon yapısıyla ve daha az kademeyle sonuç ve çalışan odaklı bir sisteme geçişin hızlanması bekleniyor. Pandeminin de etkisiyle geleneksel iş yapış şeklinin dönüşümünün hızlandığını ifade eden Hayat Kimya Operasyonlardan Sorumlu Başkan Yardımcısı İbrahim Güler, organizasyonların beklenenin ötesinde daha fazla çevik olma ihtiyacı olduğunu söylüyor ve şöyle konuşuyor: “Yeteneğin çekilmesi ve kurumlarda tutundurulması daha da zorlaşırken bağlılık kavramının tekrar ele alınışı, iş yapış sistematiği, uzaktan çalışma ve hibrit modellerin rekabet avantajında kilit etken olması, farklı çalışma şekilleri ve opsiyonları gündemimizde en üst sıralarda yerini alacak gibi görünüyor. Gelecek dönemde daha hızlı bir dönüşüm, daha fazla esneklik, daha fazla otonomi, daha da çok dijitalleşme devam edecek diyebilirim.” Şirket olarak unvan yapılarını değiştirmediklerini de açıklayan Güler, odaklarını da şöyle paylaşıyor: “Ancak globalleşme yolunda adımlar atarken yatırımlarımızı sürekli artırmamız ve hızla büyümemizin etkisiyle daha çevik bir organizasyonel yapılanmayı odağımızda tutuyoruz. Daha çevik bir organizasyon olarak iş süreçlerimizde rol ve sorumlulukların farklılaşması, yetki kullanımı ve yetkinlik gelişimi, otonomi, sistem ve altyapı yatırımlarımızın artması öncelikli konular haline geldi. Bu değişimlerle iş süreçlerimizde verimliliğimizi artırdık.”

“İŞE ALIMDA UNVAN DEĞİL, SORUMLULUK ÖNE ÇIKAR”
JİLDA BAL / GILDA&PARTNERS CONSULTING KURUCU ORTAĞI

“PARA YERİNE KULLANILDI” Genel olarak start up ve teknoloji şirketlerinde daha az hiyerarşik yapı görüyoruz. Bu sektörlerde yaş ortalaması düşük olduğu için genç nesil çok fazla hiyerarşik yapıda çalışmayı tercih etmiyor. Fakat geleneksel yapılarda hala hiyerarşik düzen mevcut. Unvan konusu Türkiye`de maalesef kurumlar tarafından fazlaca karmaşık hale dönüştürüldü. Kurumlar, çalışanlarına para yerine unvan vererek onları mutlu etme yönüne eğildi. Hatta farklı şirketlerden yetenekleri çekebilmek adına yine para yerine unvan vermeyi uygun gördüler. Buna bağlı olarak eskiden unvan vermenin bir maliyeti söz konusuyken mevcut durumda şirketler için bir maliyeti bulunmuyor.

“ŞİRKETLERİN TERCİH NEDENİ” Bu yüzden şirketlerin tercih nedeni haline geldi. Diğer bir konuysa şirketlerin çalışanlarına motivasyon amaçlı verilen unvanların içlerinin boş olması. Bunun en net örnekleri, iki kişilik ekibi olan kişilere “direktör” unvanı verilmesi veya 5-6 kişilik toplam çalışanı olanı şirket yetkilisine CEO denilmesi. Bu durumdan her iki taraf memnun, şikayet eden yok. Fakat işe alım yapan şirketler veya İK profesyonelleri, ilgili pozisyonu çalıştıklarında unvanlar yerine adayların aldıkları sorumluluğa önem verir.

“YÖNETİCİ-YÖNETİLEN İLİŞKİSİ TEMELDEN DEĞİŞECEK”
SAİDE KUZEYLİ / UNİDA İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ KURUCU ORTAĞI

TANIMLAR NETLEŞİYOR Bundan 15-20 yıl öncesine kıyasla kurum unvanından çok “görev” unvanı kullanılıyor. Bunun temel nedeni, sektörlerin olgunlaşması. Örnek olarak eskiden “bilgi işlemci” olarak aranan pozisyonlar, bu alanda yaşanan baş döndürücü gelişime paralel olarak ASP yazılım geliştirici, SAP ticari iş analisti, mobil uygulama uzmanı gibi çok daha fazla detayla tanımlanıyor.

“ALGIDA DEĞİŞİM YAVAŞ” Ancak yine de bizim toplumsal saygınlık algımıza paralel olarak kurumsal unvan beklentisi ve unvanın görev değişikliği olmasa da motivasyon unsuru olması, bazen de küçük de olsa ücret artışı getirme özelliği hiç bitmiyor. Ayrıca bu beklentiyi iyi okuyan şirketler, unvanmış gibi algı yaratarak bazı yeni pozisyon adları da geliştiriyor. Yaklaşık aynı işi yapsa da mühendis, lider mühendis, yönetici mühendis gibi unvanlar yaratılıyor.

ESKİYE DÖNÜŞ Bu alanda asıl devrim, pandeminin hayatımıza soktuğu evden çalışma yöntemiyle olacak. Kanımca büyük ölçüde eskiye evrilecek olsa da yöneticiyönetilen ilişkisini temelden değiştirecek ve daha az yönetici, daha fazla kişiye önderlik edecek gibi gözüküyor. Geleneksel olarak tüm reformlara rağmen müthiş bir unvan enflasyonu var. Ayrıca ana sektörlerde oturmuş düzen içinde de unvan sayısı fazla. Örnek olarak bankacılıkta yönetmen, yönetmen yardımcısı, şef, şef yardımcısı, müdür yardımcısı, koordinatör, bölge müdürü, müdür, genel müdür yardımcısı gibi unvanlar tüm yeniden yapılanma girişimlerine karşılık hala yaygın.

“ÜST KADEMEDE UNVAN SAYISI DÜŞÜYOR”
NESLİHAN DELİKANLI / BADENOCH+CLARK KIDEMLİ DİREKTÖRÜ

ÇEVİKLEŞENLER NE YAPIYOR? Türkiye`de de global trendler ve yeniden yapılanma süreçlerinin bir sonucu olarak son yıllarda bazı şirketler, belli başlı unvanları eliyor. Direktörlük seviyesindeki unvanların azalarak orta kademe liderlik unvanlarının çoğaldığını gözlemleyebiliyoruz. Özellikle de çevik çalışma yöntemine geçiş yapmış olan şirketlerde direktör, direktör yardımcısı gibi unvanların yerini, ``uzmanlık alanı lideri, değer takımı lideri, proje takımı lideri`` gibi unvanlar alıyor. Bu durum, orta kademedeki yönetici ve liderlere, daha çok sorumluluk ve esneklik olarak dönüyor.

MOTİVASYON NASIL SAĞLANIR? Unvan alamamak, çalışan tarafında şirket içinde kariyer fırsatı göremeyeceği algısı oluşturması nedeniyle işten ayrılma sebepleri arasında en sık rastlananlar arasında yer alıyor. Buna karşın unvan verirken şirketlerin sistematik ve disiplinli bir yaklaşım içinde olmaları da son derece önemli. Yatay hiyerarşinin bulunduğu yalın organizasyonlarda, ara-üst yönetimin olmaması nedeniyle bireyler daha çok sorumluluk alıyor. Bu durum, doğru bir planlamayla çalışanları hevesli oldukları projeleri hayata geçirmeye yönlendirdiği gibi daha proaktif yaklaşım ve kurumsal girişimciliğe teşvik ediyor.

Segmentte müthiş artış

Capital Online

Ayçe Tarcan Aksakal

atarcan@capital.com.tr

Son dönemde şirketlerin müşteri segmentasyonunda önemli bir değişim yaşanıyor. Çoklu kanal stratejisi, çeşitlenen ürün ve hizmetler, artan dijitalleşmeyle değişen tüketici profilini daha yakından tanıma ihtiyacı, segment sayısını artırmış durumda. Şirketlerde, bundan 5 yıl öncesine göre, yüzde 300`lere varan müşteri segment sayısı artışı da bu savı destekliyor. Uzmanlara göre doğru segment ayrımı, şirketlere ciro artışı ve rekabette ciddi avantaj olarak geri dönüyor.

İngiliz perakende devi Tesco, müşterilerini 5 bin segmente ayırıyor. Bizde de müşteri segment sayıları binleri bulmasa da her geçen gün artıyor. Microsoft Türkiye Genel Müdürü Levent Özbilgin, “Zaten çok detaylı müşteri segmentasyonumuz vardı. Son 1 yılda 6 yeni segment geldi ve toplam segment sayımız 11`e çıktı” diyor. Sadece Microsoft da değil pandemi sonrası değişen tüketici profili, pek çok şirkette müşteri araştırma yöntemlerinin değişmesine ve mevcut müşteri segmentlerine yenilerinin eklenmesine neden oldu. Müşteriye ulaşmaya, onu daha iyi anlamaya odaklanan şirketlerde CRM ekipleri güçlenirken müşteri segment sayıları 5 yıl öncesine göre yüzde 50 ila 300 arasında artış gösterdi. Müşterilerini daha fazla grupta segmente ederek ayrıştıran şirketler, bu sayede doğru ürün ve hizmeti, doğru kişiye, doğru yerde sunabilmeyi hedefliyor. HP`den Unilever`e kadar pek çok global markaya dijital pazarlama yazılımları geliştiren Insider CEO`su Hande Çilingir, “Segmentasyon kısa vadede kullanıcıyı elinizde tutmanızı, orta ve uzun vadede ise sadık kitleler yaratarak yüksek gelir elde etmenizi sağlıyor” diyor.

BÜYÜK DEĞİŞİM

Inspark tarafından IDC iş birliğiyle yayınlanan “Müşteri Deneyiminde Dijital Yaklaşımlar” raporuna göre şirketlerin pandemi öncesine kıyasla daha fazla ağırlık vermeye başladığı en önemli alan yüzde 18`le müşteri etkileşimini izleme ve artırma oldu. Raporda, 2020`de ilk sırada yer alan verim ve kârlılık artışının yerini, müşteri etkileşimini izleme ve artırma aldı. Müşteri etkileşimini daha detaylı izleme ihtiyacı pazarlamada müşteri segment sayılarının her yıl artmasına neden oluyor. Yaptığımız araştırma 5 yıl öncesine göre şirketlerin müşterilerini daha detaylı analiz ettiğini ve bunun sonucunda segment sayısını artırdığını gösteriyor. 5 yıl önceye göre Casper`da tüketici segmentasyon sayısı 4 kat artarken Gittigidiyor`da 3, LC Waikiki`de 2 kat artış dikkat çekiyor. GittiGidiyor CMO`su Feyza Dereli Fedar 5 yıl önce 100 segmentte müşteriyi gruplandırırken bugün bu sayının 300`e çıktığını söylüyor. Otokoç Otomotiv Pazarlama Müdürü Esra Arslanbaş Kaynak 5 yıl öncesine göre segmentasyon gruplarının 2 kat arttığını belirtiyor. Casper Pazarlamadan Sorumlu Kurumsal İletişim Direktörü Ahmet Beliktay da segment sayısının artmasındaki en önemli etkenin tüketici ihtiyaç ve beklentilerinin hızlı bir şekilde artması ve değişmesi olduğunu ifade ediyor. Danone Su Türkiye Pazarlama Direktörü Gökçe Kunt da geçmişte 4 ana segmente ayrılan müşterileri, bugün farklı tüketici profillerini kapsayacak şekilde 5 ana ve 12 alt segmentte değerlendirdiklerini anlatıyor. Yeni segmentasyon yapısına geçişle Hayat Su`yun ilk çeyrekteki marka tavsiye skorunu geçen yılın aynı dönemine göre yüzde 25 iyileştirdiğini söyleyen Kunt, sadakat oranının da aynı döneme göre 3 katına çıktığını ifade ediyor. 

NEDEN ARTIYOR?

Yıllarca markaların müşterilerini coğrafi, demografik, yaşam tarzı ve davranışsal verilerine göre segmente ettiğini söyleyen Beykoz Üniversitesi Lojistik Program Başkanı Dr. Aysun Varan, “Son yıllarda markaların segmentasyonu tüketicilerin özelliklerine, motivasyon faktörlerine, ilgi düzeylerine, karar verme stillerine, internet kullanma alışkanlıklarına göre yaptıklarını görüyoruz” diyor. Müşteri segment başlıklarının değiştiğine vurgu yapanlardan biri de Migros Perakende Operasyonları İcra Kurulu Üyesi Mustafa Bartın. Bartın, Migros`un özellikle odaklandıkları ayrımı ise şöyle anlatıyor: “Tüketicilerde; acelesi olanlar, günlük alışverişçiler ve haftalıkçılar olarak çok net bir ayrım var. Online`da da bu ayrımı görüyoruz. Biz kendimizi bu 3 farklı alanda yer alan müşterimizin alışveriş döngüsünün tamamını karşılamaya yönelik konumlandırıyoruz.” Insider CEO`su Hande Çilingir de korona virüs sonrasında hızlanan dijital dönüşümle çok farklı kullanıcı gruplarının oluştuğunu, markaların geleneksel müşteri segmentlerininse yetersiz kaldığını belirtiyor. Pandemiyle değişen tüketici davranışlarının hayatımıza yeni müşteri segmentlerini soktuğunu belirten Boğaziçi Dağıtım Yönetici Ortağı Gürkan Şengil, pandemi öncesinde müşterileri 5 başlıkta analiz ederken yeni normalde müşteri davranışlarını anlayabilmek için psikolojik faktörleri de merkeze aldıklarını bunun da segment sayısını artırdığını söylüyor. Şengil, “Hedef müşterilerimizin ilgi alanı, endişe ve eylemlerini anladıktan sonra farklı müşteri profilleri oluşturmayı ve her segmente ayrı dokunmayı hedefliyoruz” diyor. Goldmaster Pazarlama Direktörü Tahir Kavçakar da 5 yıl önce tüketicileri demografik, coğrafi, davranışsal, psikografik gibi gruplara ayırarak tanımlarken bugün online ve offline kanalda birçok alt segmentasyon kırılımını kullandıklarını söylüyor. 

SEGMENTASYON YÖNETİMİ 

Verilerin toplanması ve analiz edilmesi süreci segmentasyon yönetimde kritik. Google Analytics, Kissmetrics, Hootsuite, HubSpot gibi araçlar kullanılarak veriler toplanırken lokasyon teknolojileri, makine öğrenmesi ve yapay zekadan da yararlanılıyor. Segmentasyon yönetiminin verimliliğinin verinin zenginliğine, sektöre ve iş ihtiyaçlarına göre farklılık gösterdiğini söyleyen İndus Eğitim ve Danışmanlık kurucusu Efsun Yüksel Tunç, “Makro segmentasyonda az ve yönetilebilir sayıda segment oluşturmak esasken, mikro segmentasyonda müşteriler ufak fakat çok sayıda segmente bölünüyor” diyor. Pegasus Hava Yolları Pazarlama Direktörü Onur Dedeköylü ise segmentasyona ilk olarak 3 müşteri grubunu analiz ederek başladıklarını sonrasında ise tekil misafir analizlerini derinleştirerek segmentasyon sayısını artırdıklarını belirtiyor. Dedeköylü, müşteri veri tabanında değer ve kanal segmentasyonlarını da kullandıklarını söylüyor. 5 yıl öncesine kıyasla müşteri segmentlerini daha küçük gruplardan oluşturduklarını, bunun iletişim çalışmalarıyla kampanyaların özelleştirilebilmesini sağladığını söyleyen GittiGidiyor CMO`su Feyza Dereli Fedar, “Segment sayısını artırarak kullanıcılarımızın hem sadakatini kazanmayı hem de alışverişlerinde bizi tercih etme oranını artırmayı amaçlıyoruz” diyor. Ariş Pırlanta Satış ve Pazarlama Direktörü Eda Güzeliş, müşterileri önceden yaş gruplarına göre segmente ettiklerini bugünse yeni başlıklarla müşteri segmentlerini artırdıklarını ifade ediyor. Buna göre Ariş`in kadın müşteri segmentasyonu potansiyeller, idealistler, elegantlar ve VIP kategorilerinden oluşurken erkek müşterilerse potansiyeller, idealistler, karizmalar ve VIP`ler olarak gruplanıyor. 

ONLINE VE OFFLINE FARKI

Offline ve online kanallardaki farklılıklar müşteri segmentasyonuna da yansıyor. Geleneksel offline pazarlamada segmentasyon sonrası iki müşterinin tamamen birbirine benzediği kabul edilirken dijital pazarlamada ise durum tam tersi. Dr. Aysun Varan, dijital pazarlamadaki segmentasyonun temel noktasının kişiselleştirmeden geçtiğini belirtiyor. EFA Internet Shopper Lifestyle araştırmasına göre online müşteriler alışveriş sever, doğrudan alıcılar, şüpheli tarayıcılar ve yetersiz tüketiciler olarak gruplandırılıyor. Otokoç Otomotiv Pazarlama Müdürü Esra Arslanbaş Kaynak da online ve offline mecralardaki müşteri segmentasyonlarının bu iki platformun yapısı, dinamikleri ve ana odakları nedeniyle farklı ilerlediğini söylüyor. Online segmentasyonu 5 grup altında gerçekleştirdiklerini anlatan Kaynak, “Online mecralarda müşterilerin ilgi alanlarını detaylandırabilirken, offline müşterilerimizi genellikle demografik ve işlem bazlı davranışları üzerinden segmente edebiliyoruz” diyor. Kaynak, iletişimlerinin yüzde 90`ını dijitalde gerçekleştirseler de online ve offline müşteri segmentasyonunu olabildiğince kesiştirmeye ve müşteri yolculuğunun tamamını gözetmeye özen gösterdiklerini ifade ediyor. Segmentasyon sayısının artmasının pazarlama bütçesinin daha verimli kullanılmasını sağladığını belirten Goldmaster Pazarlama Direktörü Tahir Kavçakar, online müşterileri interneti kullanma şekillerine göre 3`e ayırdıklarını söylüyor. Son 5 yılda yabancı müşterileri segmentasyon grubuna ekleyerek yeni segment açtıklarını söyleyen Özyurtlar Holding Yönetim Kurulu Başkan Yardımcısı Alper Özyurt ise online müşteri kanalını ayrı takip ettiklerini belirtiyor. Özyurt, “Offline yatırımcılarımızı bireysel, ticari ve kurumsal olarak gruplandırıyoruz” diyor. 

HEDEF SATIŞI ARTIRMAK

Müşteri segmentasyon sayısının artmasının öncelikli hedefi satışları artırmak. Markalar bu şekilde kendi müşterilerini daha iyi anlayarak, kişiselleştirme ve müşteri deneyimi sağlayarak müşteri sadakatini ve kampanyaların dönüşünü artırmayı hedefliyor. İndus Eğitim ve Danışmanlık kurucusu Efsun Yüksel Tunç segmentasyon sayısının artışının satışı olumlu etkilediğini ve sepet ortalamasını artırdığını belirtirken Otokoç Otomotiv Pazarlama Müdürü Esra Arslanbaş Kaynak segmentasyon sayısındaki artışın müşterilere daha kişiselleştirilmiş deneyim sunmayı sağladığını söylüyor. Pandeminin etkisiyle tüketicilerin online kanallara yoğun ilgisi olduğunu, bu dönemde genel tüketici profilinde değişim yaşandığını belirten Migros Ticaret A.Ş. İcra Kurulu Üyesi Ekmel Baydur da “CRM altyapımız sayesinde her müşterimizin kendi alışveriş alışkanlıklarına uygun kişiye özel kampanyalar sunuyoruz. Kişiselleştirilmiş tekliflerin yanı sıra pandemi döneminde uygulamaya aldığımız `Kendi kampanyanı kendin yarat!` kampanyamızla müşterilerimizin kendi istediği kampanyayı yaratma fırsatı sağlıyoruz” diyor. Sütaş Yönetim Kurulu Başkanı Muharrem Yılmaz, gerçekleştirdikleri detaylı müşteri segmentasyonu sayesinde verimliliğin yanı sıra farklı ihtiyaçlara, farklı gruplara cevap veren yeni ürünlerin üretilmesini sağladıklarını ifade ediyor. Son 5 yılda 30`un üzerinde segmentasyon kitlesinin hayatlarına girdiğini belirten Sinoz Kozmetik Genel Müdür Yardımcısı Faruk Balmumcu, değişen ve gelişen segmentasyon tipleriyle birlikte hem kârlılık hem de doğru müşteriye doğru ürünü sunabilme becerilerini artırdıklarını söylüyor. Ariş Pırlanta Satış ve Pazarlama Direktörü Eda Güzeliş de artan müşteri segmentleri sayesinde hem hedef kitlenin isteklerine daha iyi yanıt verdiklerini hem de kaynakları iyi kullanarak tüketici tarafından tercih edilen bir marka haline gelmeyi başardıklarını ifade ediyor.

“DAHA DOĞRU TAHMİN YAPIYORUZ”
ÇAĞANUR ATAY UÇTU  MEDIAMARKT TÜRKİYEİCRA KOMİTESİ ÜYESİ

SADAKAT ARTIYOR Kanal kullanımlarına göre yaptığımız segmentasyonda dijitale kayan müşteri sayısı yüzde 40, hibrid müşteri sayımız ise yüzde 16. Online`da yeni müşteri sayımız yüzde 210 artış gösterdi. Bu kitlenin yaklaşık yüzde 40`ı ilk kez online kanaldan alışveriş yapanlardan oluşuyor. Çok kanallı yapımız sayesinde müşteri hangi kanalımızı kullanırsa kullansın hızla ihtiyacına cevap verebiliyoruz. Bu da müşteri sadakatini artırıyor.

NET TAVSİYE SKORU 2020 mali yılımızın ilk periyodunda net tavsiye skorumuz yüzde 49 iken bu yılın aynı döneminde oran yüzde 56`ya yükseldi. Ayrıca segment sayısını artırdıkça müşteri bazımızı mikro parçalara bölerek yönetebiliyoruz. Bu, hem müşterinin bir sonraki alışveriş döngüsüne ne zaman gireceğini tahmin etmemizi hem de geçmiş davranışına ilişkin en doğru ürünü önermemizi sağlıyor.

“PAZAR PAYIMIZI ARTIRDIK”
HAYRETTİN UTKU SOYLU ÜLKER İŞ GELİŞTİRME DİREKTÖRÜ

GÜNCELLİK Tüketicilerimizi sürekli dinliyor ve değişen tüketici davranışları, kanallardaki alışverişçi sayısı, frekansı ve sepet ortalamaları, satış kanalı değişimlerine göre iş yapma modelimizi sürekli güncel tutuyoruz.

İDEAL KAMPANYA Müşterileri ve tüketici segmentasyonlarını yakından takip ediyor olmamız, segment ihtiyaçlarına uygun ürün ve paketleri belirleyip ideal kampanya mekanizmalarını gerçekleştirmemizde önemli katkı sağlıyor.

DİNAMİK ÜRÜN PORTFÖYÜ Ürün optimizasyonumuz sayesinde son derece dinamik bir ürün portföyü oluşturduk. Pandemiye rağmen 2020 yılında 70`in üzerinde ürün lansmanı yaptık ve hem pazar payımızı hem de satışlarımızı artırmayı başardık.

VERİMLİLİK ARTIŞI Büyük veri analizleri sonucu gerçekleştirdiğimiz kampanyalarla gerek satış noktası ürün çeşitlerimizi gerekse kanal alım tutarlarını artırarak iş maliyetlerimizde verimliliğimizi yükselttik.

“MÜŞTERİYİ DAHA İYİ ANLIYORUZ”
NİHAL GÜL LC WAİKİKİ MÜŞTERİ İÇGÖRÜLERİ VE İLETİŞİM GMY

36 KİŞİLİK ÖZEL EKİP Mevcut ve potansiyel müşterilerimizi segmentasyon bazında dinlemek, onların iç görülerini anlamak amacıyla pazar araştırma konusunda çok önemli çalışmalar yapıyoruz. Ürün mağazaya girmeden, model ve fiyat belirleme aşamasından, satış sonrası desteğe kadar devam eden bir müşteri anlama süreci yönetiyoruz. Bunun için içeride 36 kişilik bir Müşteri İç Görüleri ekibimiz var.

VERİ BANKASI Sahip olduğumuz teknolojik altyapı, BT alanındaki yetkin insan kaynağımız ve elimizdeki ciddi veri bankası bakımından elimiz oldukça güçlü. Bu da bize her gruptan müşterilerimizin ihtiyaçlarını en ince ayrıntısına kadar kırarak kategorize etme imkânı sunuyor. Müşteri segmentasyon sayısının artmasının en önemli katkısı; doğru ürünü, doğru kişiye, doğru yerde sunabilmek, segmentlere odaklanarak daha uygun koleksiyonlar üretmek. Herkesin tarzına uygun ürünler sunarak herkesin markası olmak.

En Kıdemli "C" kim?

Capital Online

Son 5 yıla baktığımızda Türkiye`de en büyük 100 şirketin yüzde 70`inden fazlasında CEO değişimi yaşandı. 2019`un başından bu yana Nestle`den Türk Traktör`e, Turkcell`den Sabancı Holding`e farklı sektörlerden 70`in üzerinde şirkette üst düzey yönetim değişikliği oldu. Hangi sektörlerde, hangi tepe pozisyonlar dayanıklılığını korudu? Uzmanlar, içeriden yetişen, tüm fonksiyonları tanıyan, şirket kıdemi yüksek CEO, GMY ve CFO`ların çoğunlukla “koltuğunu en uzun süre koruyan C`ler” olduğunu düşünüyor. Kurumsal sürdürülebilirlik ve hızlı aksiyon alma becerisi de C-seviyede kalma süresini uzatıyor.

Aslı Sözbilir / Capital Arşivinden

Son birkaç yıldır şirketlerin üst yönetimlerinde değişim trendi hakim. 2019`da Türkiye`de CEO sirkülasyonu bir önceki yıla göre yüzde 30`un üzerine çıkarken, 2020`de pandemiyle birlikte bu değişim süreci tüm seviyelerde hızını artırdı. Odgers Berndtson Türkiye Yönetici Ortağı Ayşe Öztuna Bozoklar, “C-seviyede ortalama çalışma süreleri geçmişte çok daha uzunken giderek kısalıyor. Türk C-seviye yöneticilerin 5 yıl civarında görev yaptıklarını görüyoruz” diyor. Peki, dünyada C-seviyede bir yöneticinin ortalama görevde kalma süresi ne kadar? Korn Ferry`nin 2020`de farklı sektörlerden en büyük 1.000 Amerikan şirketiyle yaptığı araştırmaya göre herhangi bir C-seviye yöneticinin ortalama koltukta kalma süresi 4,9 yıl. En tepedeki yöneticilerde bu süre artma eğiliminde. Örneğin CEO`lar ortalama 6,9 yılla görevde kalma süresi en uzun olan C-seviye yöneticiler. C-seviyede CEO`dan sonra ortalama 4,7 yılla CFO`lar, ardından da 4,6 yılla CIO`lar geliyor. C-seviyede en düşük görevde kalan pozisyonlar; 3,7 yılla CHRO`lar ve 3,5 yılla da CMO`lar. Sektörel bakıldığında finans, ortalama 5,4 yılla C-seviye yöneticilerin koltuklarında en uzun kaldıkları sektör. Onu ortalama 5 yılla sanayi sektörü takip ediyor. Tepe yöneticilerin görevde kalma süresinin en düşük olduğu sektörlerse 4,6 yılla teknoloji, 4,5 yılla da sağlık olarak öne çıkıyor. Pozisyonların sektörlere göre durumuna bakıldığında, ortalama 8,4 yılla finanstaki CEO`lar en yüksek görevde kalma süresine sahip. En uzun görevde kalan CFO`lara ortalama 5 yılla sanayi sektöründe rastlanıyor. Yine enerji sektöründeki CIO`lar ortalama 5,3 yılla diğer sektörlerdeki mevkidaşlarının açık ara önüne geçiyor. 

SÜRDÜREBİLİRLİK ÖNEMLİ

Peki, Türkiye`de C-seviye dayanıklılığında son durum nedir? Finans tarafına baktığımızda en kıdemli C`lerin genel müdür ve genel müdür yardımcısı koltuğunda oturduğu görülüyor. QNB Finansbank ve Aktif Bank buna iyi birer örnek. 33 yaşındaki QNB Finansbank`ta genel müdür Temel Güzeloğlu 15 yılla bankada en uzun süre C-seviyede kalmış isim. Bankadaki toplam kıdemiyse 17 yıl. QNB Finansbank İK Genel Müdür Yardımcısı Cenk Akıncılar kurum kültürünün devamı için tepe isimlerin kıdeminin önemli olduğu görüşünde. Akıncılar, “Bugüne kadar 6 genel müdürümüz banka içinden yetişti. Her yönetici adayımız gibi C-seviye yöneticilerimizin içeriden yetişmesine önem veriyoruz” diyor. C-seviye yöneticilerinin ortalama kıdemi 7 yılın üzerinde olan Aktif Bank`ın halihazırdaki en kıdemli C`si uluslararası bankacılıktan sorumlu genel müdür yardımcısı Muzaffer Suat Utku. 2007`de bankada çalışmaya başlayan Utku, 1 Mart 2012`den bu yana C-seviye olarak görev yapıyor. Aktif Bank Çalışan Deneyimi Başkanı Merih Güney, sektörel olarak bakıldığında bankacılık üst yönetiminde, diğer sektörlere kıyasla göreceli olarak daha az sirkülasyon olduğunu söylüyor, “Özellikle kurumsal sürdürülebilir stratejiler açısından yönetici kadrolarında kıdemin kıymetli olduğuna inanıyoruz” diyor. Güney, üst düzey yöneticilerin “uzun kıdeminin” müşteri ve çalışan ilişkileri açısından önemine de dikkat çekiyor. 

“İLHAM VERİYOR” 

Sigorta ve danışmanlıkta da içeriden yetişen ve C-seviyede uzun kıdemli tepe yöneticilerin varlığı dikkat çekiyor. Örneğin Anadolu Sigorta`nın genel politikası yeni mezunları işe alıp, uzun yıllar teknik ve kişisel gelişim eğitimleriyle destekleyerek yönetici unvanlarına yükseltmek. Bu yöntem sonucu şirketin halihazırda son derece düşük olan personel devir oranı da kıdem arttıkça aşağıya çekiliyor. 13 yılla Anadolu Sigorta`nın en kıdemli C-seviye yöneticisi olan I. genel müdür yardımcısı Filiz Tiryakioğlu`nun durumu buna iyi bir örnek. Tiryakioğlu şirketteki toplam 36 yıllık kariyerinin 8 yılını GMY olarak sürdürmüş durumda. 2013 yılından bu yana ise I. genel müdür yardımcısı olarak görev yapıyor. KPMG Türkiye`nin en kıdemli C-seviye yöneticisi de 26 yıldır kurumda görev yapan şirket başkanı Murat Alsan. Alsan, 1995 yılında denetim bölümü asistanı olarak başladığı KPMG Türkiye`de 2004`te partner, 2009`da denetim bölümü başkanı oldu. 2017 yılından itibaren de şirket başkanı olarak görev yapıyor. KPMG Türkiye İK Direktörü Neslihan Çakıt, “Şirket başkanımızın asistanlıktan başkanlığa uzanan kariyer yolculuğu tüm KPMG`lilere ilham veriyor, her yıl aramıza katılan yeni mezun arkadaşlarımıza yol gösterici oluyor. Şirket içindeki tüm kariyer basamaklarını deneyimlemiş olması, bu pozisyonlarda görev yapan KPMG`lilerin yaşadığı tüm zorluklara son derece hakim olmasını beraberinde getiriyor. Bu hakimiyet de elbette çalışanlarla ilgili verilen tüm stratejik kararlarda oldukça olumlu bir etkiye sahip” diyor. 

REKABET AVANTAJI 

Lojistik ve kargoda operasyonun farklı alanlarında tecrübe kazanmış CEO`ların en uzun süre C pozisyonda kalanlar olduğu görülüyor. Örneğin Aras Kargo`da “en kıdemli C” 7 yılla şirketin şu anda genel müdürü olan Utku Ayyarkın. 2004`ten beri şirkette olan Ayyarkın, C-seviyeye 2014`te operasyondan sorumlu genel müdür yardımcısı olarak adım atmış. Aras Kargo İK Genel Müdür Yardımcısı Selda Özacar, bu pozisyonda kıdemin sektörel avantajını şöyle anlatıyor: “Kargo sektöründe `operasyonun yönetimi` süreç tasarımları, ekiplere yakın olabilmek, dijital dönüşüme öncü olacak kararlar almak anlamında oldukça kritiktir. Yoğun teknik bilgi ve sektörel deneyim gerektirir. Farklı departmanlarda örneğin satış yönetimi, iş geliştirme gibi alanlarda tecrübe kazanımı da büyük resmi görme açısından kariyer planlarımızın bir parçasıdır.” DHL Express Türkiye`de de kıdemi en yüksek C-seviye yönetici, 1 Mayıs`ta CEO`luğa getirilen Mustafa Tonguç. DHL`deki kariyerine 1997`de DHL Almanya Operasyonları`nda başlayan Tonguç, daha sonra DHL Express Türkiye`de operasyondan sorumlu genel müdür yardımcılığı ve satıştan sorumlu genel müdür yardımcılığı görevlerini yönetti. DHL Express Türkiye İK ve Kaliteden Sorumlu Genel Müdür Yardımcısı Ayla Çetinbora, “24 yıldır DHL`de farklı birimlerde ve pozisyonlarda hizmet veren birinin CEO`luğa yükselmesi hem kurum hem çalışanlar açısından önemli avantaj sağlıyor. Çalışanların içinden geldiği için ekibimizi yakından tanıyor, bu da çalışanların ihtiyaçlarını tespit etmede ve çözüm üretmede hızlı aksiyon almamızı kolaylaştırıyor” diyor. 

CFO`LAR KIDEMLİ

Rekabet avantajı yaratabilme kriteri hijyenik kağıt sektöründe de C-seviye kıdemi belirliyor. Lila Group İK Direktörü Tuba Sütlü, üst düzey rollerin, yönetim kuruluna nispeten daha yakın olmaları ve şirketin iş sonuçlarını doğrudan etkilemeleri nedeniyle diğer rollere göre daha fazla sirkülasyona uğrayabileceğini belirtirken, “Şirketin rekabetçi gücünü ortaya çıkaran rollerde sadakati sağlayabilmek önemlidir” diyor. Bu bağlamda hijyenik kağıt sektöründe tepe seviyede en kıdemlilerin maliyet yönetimi alanındakiler olduğu anlaşılıyor. Örneğin Lila Group`taki “en kıdemli C”, şirkete CFO olarak giren ve 11 yıldır CFO koltuğunda oturan Meliha Seyhan… Sütlü, kıdemli CFO`nun şirket için önemini şöyle anlatıyor: “Liderlik, strateji belirleme, risk yönetimi gibi önemli sorumlulukların bulunduğu bu pozisyonda, doğru yönetim adına kültür ve değerlerimizi özümsemiş kişilerin olması, şirket hafızasına sahip olması önem arz ediyor.” Sapro`da da C-seviyedeki en kıdemli kişi 10 yılla muhasebe ve yasal işler direktörü/icra kurulu üyesi Nurettin Köprü. Köprü, 26 yıldır şirkette görev yapıyor. Sapro İK Direktörü Nilgün Zincirkıran, “Bu pozisyonda uzun süreli bir üst düzey yöneticinin bulunması; şirketimizin yıllar içerisinde geldiği noktanın ve şirketimizin gelişim ve başarılarının yeni nesil çalışanlara aktarılması bakımından büyük önem taşıyor. Şirketle ilgili ihtiyaç duyulan geçmiş bilgilerin paylaşılmasını da sağlıyor” diyor. 

RİSKİ OKUYAN KAZANIYOR 

Hızlı tüketim ve e-ticaret sektöründe pazar analizini doğru yapan, şirketin stratejik hedef ve risklerini doğru belirleyen tepe pozisyonların kıdemi daha uzun. Örneğin Saray Holding`de “en kıdemli C”, 11 yılla yatırım ve finans grup başkanı olarak görev yapan Adnan Demirbağ. Demirbağ`ın holdingdeki toplam kıdemiyse 34 yıl… Saray Holding İK Müdürü Oğuz Çalışkan, “Bu pozisyonda uzun süreli bir üst düzey yöneticimizin olması şirketimize, stratejik risklere odaklanarak gelecekte nelerin işlerimizi zedeleyebileceğini belirleme, yeni zorluklara uyum sağlama ve yeni ortaya çıkan fırsatlardan fayda elde etme konusunda avantaj sağlıyor” diyor. Uludağ İçecek`te ise “en kıdemli C” 20 yılla şirkette 1997`den beri çalışan CEO Mete Öz. Şirketin İK müdürü Gürkan Özken, Öz`ün şirket içindeki uzun deneyiminin yarattığı kurumsal faydaları şöyle özetliyor: “C-seviye yöneticilerin örgütsel bağlılığı şirketlerin başarısını daha ileri taşımanın temel taşlarından birisi.” E-ticaretin öncülerinden GittiGidiyor`da tüm C-seviye yöneticilerin kıdemlerinin ortalaması 8 yıl 3 ay. GittiGidiyor CPCO`su Murat Yüksel, “C-seviyede oldukça düşük bir sirkülasyon oranına sahibiz. Bu düzeydeki yöneticilerin uzun süre kurum bünyesindeki varlığı diğer kademelerde de sirkülasyonun minimuma inmesine neden oluyor” diyor. Şirketteki “en kıdemli C” ise şirkete CFO olarak giren ve 11 yıldır CFO koltuğunda oturan Sami Pardo. Yüksel, Pardo`nun uzun süreli varlığının kurum hafızası açısından büyük avantaj yarattığını söylüyor. 

TEKNİK HAKİMİYETE DİKKAT 

Sanayi tarafında ise pazara hakimiyetin yanı sıra “teknik hakimiyetin” de C-level pozisyonların kıdeminde belirleyici olduğu görülüyor. Farplas ve Sarkuysan buna iyi birer örnek. Sarkuysan`da genel müdür Sevgür Arslanpay, 21 yılla en kıdemli C. Şirketteki kıdemiyse tam 38 yıl. Arslanpay, 2015`te de genel müdürlüğe terfi etti. Sarkuysan, şirket olarak C-level pozisyonlarda uzun süreli çalışmanın özellikle işin teknik boyutunda avantajlarının fazla olduğuna inanıyor. Şirket yetkilileri, “Şirketin misyonu ve vizyonuna, pazarına, idari ve teknik açıdan konusuna hakimiyeti olan üst düzey yöneticilerin kıdemlenmesi şirket açısından önemli bir artı. Üst pozisyonlarda yanlış karar ve hataların maliyeti çok yüksek olabildiğinden bu seviyelerde deneyimin büyük önemi var” diye konuşuyor. Fark Holding`in yönetim kademesi için de benzer kriterler var. Holdingin İK icra kurulu üyesi Aylin Olsun, “Biz mobilite ve otomotiv sektöründe faaliyet gösteren bir grubuz. Mühendislik ve operasyon alanındaki liderlik rollerinde kıdem, açık ara öne çıkıyor” diyor. Fark Holding`in en kıdemli C`si 38 yıldır holdingde görev yapan ve 18 yıldır da C-seviye pozisyonlarda görev yapan CEO Ömer Burhanoğlu. Aylin Olsun, şirketin büyüme döneminde farklı pozisyonlarda yer almış böyle bir üst düzey yöneticiye sahip olmanın “kurumsal hafıza aktarımı” açısından çok önemli olduğu görüşünde.  

MAKUL KARARLAR

 İlaç sektöründe ise C koltuğunda uzun süre oturanların şirketi iyi tanıyan, ona uygun vizyon biçen yöneticiler olduğu görülüyor. Amgen Türkiye ve Gensenta`da “en kıdemli C”, şirkete Ekim 2013`te hukuk müşaviri olarak giren ve 8 yıldır bu koltukta oturan Canan Arslan Girsault. Amgen Türkiye ve Gensenta İnsan Kaynakları Direktörü Filiz Kozcağız, Girsault`nun kurum kültürüne olan hakimiyeti ve sahip olduğu tecrübeyle alınacak önemli kararlarda, kurum odaklı yaklaşımlar geliştirebilmesinin şirkete önemli katkı sağladığı görüşünde. Kozcağız, “Ek olarak geçen yıllarla paralel olarak artan aidiyet duygusu, işleyişteki sorunları çözme ve diğer noktaların geliştirilmesi anlamında bir benimseme hissi de yaratıyor. Bu anlamda, şirketin kapasitesi hakkında gerçekçi fikir sahibi olduğu için, şirket adına makul kararlar verebilir, bu da kurum adına birçok fayda oluşturabilir” diye konuşuyor. Abdi İbrahim`de “en kıdemli C”, 8 yılla CEO Dr. Süha Taşpolatoğlu. Taşpolatoğlu, 15 yıldır şirkette çalışıyor. Abdi İbrahim İnsan ve Kültür Grup Başkanı Hakan Onel, Taşpolatoğlu`nun bu koltukta geçirdiği sürenin şirketin uzun dönemli vizyon ve stratejilerine katkı yaptığını söylüyor. Onel, “Dr. Süha Taşpolatoğlu CEO olarak görev yaptığı Abdi İbrahim`in Vizyon 2020 ve Vizyon 2025 stratejilerine liderlik etti. Ayrıca dijital ve inovasyon stratejisinin oluşturulmasında, sürdürülebilirlik alanındaki çalışmaların yürütülmesinde, yurt dışı yatırımlarının genişlemesinde ve Abdi İbrahim`in biyoteknoloji alanında kaydettiği başarılarda önemli payı bulunuyor” diyor. 

OPERASYONEL BİRİKİM

Boya ve kozmetik tarafında uzun kıdemde operasyonel tecrübe öne çıkıyor. Betek İK Direktörü Merve Bayrakçı Baycan, “Şirketimizde spesifik bilgi ve tecrübe gerektiren kadrolarımızda kıdemin önemi çok daha fazla. Bu pozisyonların şirket içinden yetişmesi bizim için önemli bir unsur” diyor. Betek`te “en kıdemli C” 11 yılla Betek Tedarik Zinciri Genel Müdür Yardımcısı Mert Erdoğ. Erdoğ, toplam 20 yıldır şirkette çalışıyor. Baycan, “Deneyimli üst düzey yöneticilerimiz, şirketimizin stratejilerine ve ileriye dönük hedeflerine hakim olduklarından iş süreçlerimize çeviklik kazandırıyorlar” diyor. Eyüp Sabri Tuncer`de “en kıdemli C” operasyon tarafında, şirkete COO olarak giren ve 17 yıldır COO koltuğunda oturan Sibel Ergin. Eyüp Sabri Tuncer İK Grup Direktörü Devrim Özkoç, “COO pozisyonunda tüm süreçlerimize hakim bir yöneticiyle birlikte çalışmak, stratejik planlarımızı oluştururken tüm ekiplerimizi geliştirmek ve markamızı daha ileriye taşımak için avantaj sağlıyor” diye konuşuyor. Kimyasal kaplama sektöründe faaliyet gösteren Akcoat`da ise “en kıdemli C” global satış alanından… 2016 Temmuz itibarıyla şirkette C-seviye olarak görev almaya başlayan emaye satış direktörü Ahmet Madenli, 2001 Kasım ayından bu yana Akcoat bünyesinde çalışıyor. Akcoat İK Direktörü Hande Atalay, “Ahmet Bey`in şirketimizdeki farklı sorumluluk alanlarındaki hem yerel hem de global deneyimleri sayesinde şirket stratejilerinin belirlenmesi sürecindeki yaklaşımları çok değerli” diyor. Satış alanında uzun süreli tepe yöneticiye sahip bir diğer sektör de güvenlik. Pronet`in kıdemi en yüksek C-seviye yöneticisi 13 yılla satış sonrası hizmetler genel müdür yardımcısı Engin Kurtay. Kurtay, toplamda 20 yıldır Pronet`te çalışıyor.

DİJİTAL POZİSYONDA İHTİYAÇ ARTTI

HAREKET NEREDE? Pandeminin etkisiyle özellikle 2020 sonrasında C-seviyede dijitale yatkın üst düzey yöneticilerin kıdemlerini korumaları bekleniyor. MY Executive Kurucu Ortağı MÜGE YALÇIN dijital ihtiyacın bu dönemde sirkülasyonu artırdığını düşünüyor. Yalçın, “CEO düzeyinde değişimler pandemi döneminde arttı. Şirketler, dijital dönüşüm konusunda üst düzey yönetim katındaki yeteneklerini güçlendirmeye odaklındı. CIO ya da CDO gibi dijital liderlere talep fazlaydı. 2020 transferlerinde, dijital yöneticilerin ardından sırasıyla; tedarik zinciri yöneticisi, finans, pazarlama ve ihracat direktörlüğü pozisyonlarına ilgi vardı” diye konuşuyor.

YÜKSELEN ROLLER Yeni dönemde dijital üst düzey yöneticilere olan talebin artacağını düşünen bir başka isim de İK ve kariyer Danışmanı BÜRGE ATALAY. Atalay, pandemide uzaktan yönetilen işlerin öneminin arttığına dikkat çekerek, “Pazarlamanın birçok sektörde giderek daha çok dijitalleşmesi, ticaretin `e` hali yaşamlarımızın ayrılmaz birer parçası oldu. Bu noktada CDO, CCIO, CTO rollerinde kaçınılmaz birer yükseliş söz konusu” diye konuşuyor.

KİMLER UZUN SÜRE KALIYOR?

ÖNE ÇIKAN POZİSYON VE SEKTÖRLER Algoritma Yönetici Ortağı Ali Özgenç, en dayanıklı olan C-seviye pozisyonun CEO`luk olduğunu düşünüyor. “Daha sonra CFO`lar geliyor. Son yıllarda C grubuna giren CHRO`lar da dayanıklılar arasında. En dayanıksız ise CMO” diye konuşuyor. C-seviye yöneticilerin en uzun süre kaldığı sektörlerle ilgili ise Ergene Consulting & HGA Group Türkiye Şirket Ortağı İbrahim Paksoy, geleneksel nitelikteki üretim, bankacılık, otomotiv gibi sektörlere dikkat çekiyor ve ekliyor: “Değişim hızının daha fazla yaşandığı teknoloji sektöründe, perakende, e-ticaret, hızlı tüketim ve lojistik gibi sektörlerde ise C-seviye yönetici değişim hızı daha yüksek. Turizm, hazır giyimde de C-kıdemleri daha kısa.” Unida Kurucu Ortağı Saide Kuzeyli, C-seviyede dayanıklılığın uzmanlık alanında derinlik ve deneyimle ilgili olduğunu söylüyor. Kendi ekibini oluşturma, network kanalıyla işlerin daha rahat halledilmesi gibi unsurlara da dikkat çekiyor.

ULUSLARARASI FARKI Çok uluslu şirketlerde de C-seviye sirkülasyonunun az olduğu düşünülüyor. Egon Zehnder Türkiye Yönetici Ortağı Murat Yeşildere, daha kurumsal yönetildiği varsayılan uluslararası sermayeli şirketlerin ve finansal yatırımcıların yönlendirdiği şirketlere bu anlamda dikkat çekiyor ve “Aile şirketlerinde de kısa vadeli baskıyı kaldırabilen yöneticilerin, örneğin ilk beş yılı aştıktan sonra, kalıcılıkları artıyor” diye konuşuyor. Korn Ferry Finans Sektörü Lideri Neslihan Akan da aile şirketlerinde “patronun sağ kolu” olma durumuna dikkat çekiyor ve ekliyor: “Aile şirketlerinde en uzun süreli çalışılan yönetici rolü CFO`larda. CFO rolleri genelde patronun sağ kolu gibi görülüyor ve şirket hafızasını barındırıyor.”

“KIDEMLİ CEO GÜÇ KATIYOR”
BETÜL ÇORBACIOĞLU YAPRAK MERCEDES-BENZ TÜRK İK DİREKTÖRÜ

“1988`DEN BERİ” Şirketimizdeki kıdemi en yüksek C-seviye yöneticimiz icra kurulu başkanımız Süer Sülün. 2007 yılından bu yana otobüs ve kamyon pazarlama ve satış direktörlüğü görevini sürdüren, bu göreve ek olarak 2016 yılında icra kurulu başkanlığı (CEO) görevine atanan Süer Sülün, 1988 yılından beri Mercedes- Benz Türk ailesi üyesi.

GÜVEN DUYGUSU Mercedes-Benz Türk`ün Türkiye`deki 54 yılının 33 yılına tanıklık eden üst düzey bir yöneticinin şirkette bulunması çalışanlarda ve iş ortaklarımızda güven duygusu yaratıyor. Şirket kültürüne, kurumsal hafızaya, işin dinamiklerine hakim istikrarlı yaklaşımıyla, rekabet ortamında doğru yönetsel uygulamalarla, şirketin kültürel dönüşümünden müşteri deneyimine, kârlı büyümeden dijitalleşme çalışmalarına kadar her alanda şirketi güçlü kılıyor.

Kaç kuşak bir arada?

Capital Online

Ayçe Tarcan Aksakal

atarcan@capital.com.tr

Şirketlerin çalışan portföyü hızla gençleşiyor. Toplam 466 bin 569 kişinin çalıştığı 29 büyük grupta yaptığımız araştırmaya göre Z kuşağının iş dünyasına dahil olmasıyla pek çok şirkette 4 kuşak bir arada çalışıyor. İK yöneticilerine göre baby boomers, X, Y ve Z kuşaklarının bir arada çalışması, kurum kültürünü zenginleştirip organizasyonun performansını pozitif yönde etkiliyor. En önemlisi çeşitlilik, yaratıcılık ve inovasyonu artırıyor.

Z kuşağının işe dahil olmasıyla şirketlerdeki çalışan profilinde büyük değişim var. Artık eskisi gibi değil… Kuşaklar arasındaki yıllar giderek azalırken, farklı kuşakların beklentileri, işe ve hayata bakış açıları da farklılık gösteriyor. Peki 4 kuşağın bir arada çalışmaya başladığı bu yeni yapıda şirket DNA`ları nasıl şekilleniyor? Capital`in toplam 466 bin 569 çalışanı kapsayan araştırmasına göre Z kuşağının iş dünyasına dahil olmasıyla organizasyonlarda kuşak sayısının 3`ten 4`e çıktığı görülüyor. Koç Topluluğu, Z Doğuş Grubu, Borusan ve Kibar Holding gibi Türkiye`nin önde gelen 29 grubunda yaptığımız araştırmaya göre de büyük holding ve şirketlerde 4 kuşak bir arada çalışıyor. Bu ortamı şirketler genellikle “zenginlik” olarak nitelendiriyor. Araştırmamıza göre baby boomers`ların olmadığı 5 şirkette 3 kuşak bir arada çalışıyor. 2 bankada da Z kuşağı henüz çalışan portföyüne dahil olmadığı için 3 kuşaklı yönetim bulunuyor. Bugün iş dünyasında hakim olan kuşak ise 1980-1995 arası doğumlu Y kuşağı. 57 yaşın üzerindeki baby boomer olarak adlandırılan çalışanların oranı hızla azalıyor. Koç Topluluğu, Eczacıbaşı Holding ve LC Waikiki`de baby boomers`ların oranı yüzde 1 seviyesinde. Hepsiburada, GittiGidiyor, Migros, Mikro Yazılım, TSKB ve PSA Türkiye`de, 57 yaşından büyük, baby boomers kuşağından tek bir çalışan bulunmuyor. 

4 JENERASYON 

İK yöneticilerine göre farklı kuşakların bir arada çalışması kurum kültürünü zenginleştiriyor. Bu nedenle pek çok büyük grup ve şirkette 4 kuşak bir arada görev yapıyor. 100 bin 641 kişinin çalıştığı Koç Topluluğu`nda 4 kuşak bir arada çalışıyor. Çoğunluğu Y`lerin oluşturduğu holdingde baby boomers`lar ve Z kuşağının oranı yüzde 1 seviyesinde. 19 bin 800 çalışanı olan Doğuş Holding`de Y, Z, X ve baby boomers olmak üzere 4 kuşak bir arada görev yapıyor. Doğuş Holding İK Bölüm Başkanı Buse Kasapoğlu Özen, “Her yaştan çalışanın fikrini jenerasyon farkı da dahil olmak üzere hiçbir ayrım gözetmeden dinliyor, yönetim süreci ve karar mekanizmalarına dahil ediyoruz” diyor. Özen, bu yıl tüm kuşakları temsil eden, farklı görevlerdeki çalışanlarla komiteler kurarak bir araya geldiklerini ve geleceğe dair pek çok önemli konuyu masaya yatırdıklarını ifade ediyor. Bu yıl 13 bin kişilik geniş bir aile olacaklarını belirten Yemeksepeti CHRO`su İlke Şentürk Öksüz, 4 kuşağı kucaklayan şirket kültürlerinin olduğunu ifade ediyor. Yaş ortalamasının 26 olduğu şirkette işe alım kriterlerinde öncelik bu dinamik ortama ayak uydurabilecek kişilerle çalışmak oluyor. Öksüz, kuşaklar arasındaki iletişimden çok çalışan ve departmanlar arasındaki iletişime öncelik verdiklerini söylüyor. Toplam 39 bin 393 kişinin çalıştığı ISS Türkiye`nin insan ve kültür direktörü Ebru Demir Koçak, farklı kuşakların birlikte çalışmasına özen gösterdiklerini ifade ediyor. Koçak, tecrübe aktarımı için koçluk seansları, oryantasyon programları ve yeni yönetici geliştirme programları düzenlediklerini anlatarak bunlar için farklı kuşak yöneticilerinden destek aldıklarını söylüyor.

ÇOĞUNLUK KİMDE?

Bugün iş dünyasında Y kuşağının çoğunluğu ele geçirdiği görülüyor. Toplam 466 bin 569 kişinin çalıştığı 29 kurumda yaptığımız araştırmaya göre 26-41 yaş arasındaki Y`lerin en fazla çalıştığı şirketlerin başında Hepsiburada bulunuyor. LC Waikiki, GittiGidiyor, QNB Finansbank ve Migros`ta da Y kuşağının oranı yüzde 80`nin üzerinde. Çalışanların yaş ortalamasının 30-31 arasında değiştiği Hepsiburada`da 57 yaşından büyük, baby boomer kuşağından çalışan olmadığı için 3 jenerasyon bir arada. Hepsiburada İK Grup Başkanı Esra Beyzadeoğlu, çevik ve yenilikçi kültürleri sayesinde kuşak çatışması yaşamadıklarını belirterek çalışanlarda yüzde 92`yle Y kuşağının baskın olduğunu ifade ediyor. Beyzadeoğlu, “İş hayatında yeni yeni aramıza katılmaya başlayan Z kuşağının oranı yüzde 1 seviyesinde” diyor. Çalışanların yüzde 85`inin Y jenerasyonu olduğunu belirten LC Waikiki Merkez İK Direktörü Hande Özdağdeviren de “Yaş ortalaması 30 olan genç bir şirketiz. Yöneticilerimizin çoğu Y jenerasyonundan” diyor. Özdağdeviren, kıdem ve kuşak gözetmeksizin tüm çalışanları koçluk hizmetleriyle desteklediklerini anlatıyor. 50 binden fazla kişinin çalıştığı Migros`ta çalışanların yüzde 81`i Y kuşağından. Migros`ta da 57 yaşından büyük, baby boomers kuşağından kimse bulunmuyor. Migros İK Uzmanlık Merkezleri ve İdari Birimler İK İş Ortaklığı Direktörü Oğuz Aran, Y kuşağı çalışan oranının yüksek olması nedeniyle genç yönetici sayısının her geçen gün arttığını belirtiyor. Z kuşağı çalışan oranının yüzde 5 olduğunu söyleyen Aran, “Y ve Z kuşaklarını tanımak, kariyer tercihlerini ve beklentilerini anlamak için kapsamlı araştırmalar yapıyoruz” diyor. 

HANGİ KUŞAK GİDİYOR? 

Şirketlerden 1946-1964 arası doğumlu baby boomers ve X kuşaklarının çıkışı sürüyor. Hepsiburada, GittiGidiyor, Migros, Mikro Yazılım, TSKB, PSA Türkiye`de 57 yaşından büyük, baby boomers kuşağından kimse bulunmazken bunların yerini sayıları hızla artan ve global ilk nesil olarak adlandırılan 1996 sonrası doğan Z kuşağı alıyor. QNB Finansbank İnsan Kaynakları Genel Müdür Yardımcısı Cenk Akıncılar, başarılı olmak isteyen ve gelecek odaklı düşünen Z kuşağının iş hayatına getireceği yeni soluk için heyecanlı olduklarını söylüyor. Z`lerin iş hayatında başarıyı yakalayıp gelecek plan ve hayallerini gerçekleştirmek istediğini belirten Akıncılar, “Z kuşağı bu realist ve pragmatik yönüyle Y kuşağının `her şeyi yapabilirim` diyen iyimser ve idealist bakış açısından ayrılıyor” diyor. Çalışanların yüzde 21`inin Z kuşağına mensup olduğunu belirten İGA İnsan Kaynakları Genel Müdür Yardımcısı Nihat Çukurkaya, Z kuşağı çalışan sayılarının önümüzdeki 10 yılda kayda değer şekilde artacağını ifade ediyor. Çukurkaya, kuşak çatışmasını önlemek için yaşı veya rolü ne olursa olsun, herkesin düşüncelerini paylaşmasını, önerilerde bulunmasını, dinlenmesini, değer üretmesini ve projelerde rol almasını önemsediklerini söylüyor Y ve Z kuşakları arasında önemli farklılar olduğunu söyleyen Anadolu Efes Grup İnsan Kaynakları Direktörü Banu Artüz, “Y kuşağı seyahate ve anı yaşamaya Z kuşağına göre daha çok önem verirken teknoloji ve dijitalleşmenin içine doğan Z kuşağı sürdürülebilirlik, eşitlik gibi değerleri çok önemsiyor” diyor. Kuşak yönetiminde çatışmayı önlemekten çok uyumu yakalamaya odaklandıklarını söyleyen Artüz, “Tüm kuşakların birbirinden farklı ve güçlü alanlarını bilmek, onlara gelişim alanı yaratmak ana stratejimiz” diyor. 

ÇATIŞMAYI ÖNLEMEK

Çalışanlar arasındaki kuşak çatışmasını önlemek için en fazla uygulanan yöntemler arasında mentorluk programları dikkat çekiyor. “Kuşaklar arasındaki farklılıkların bilincindeyiz ve bunu olumsuz olarak değil bizi güçlendirecek bir konu olarak ele alıyoruz” diyen Aselsan İK Direktörü Can Demir, mentorluk uygulamalarıyla farklı kuşaklardan çalışanların birbirinden beslenmesini sağladıklarını belirtiyor. TSKB`de de kuşak çatışmasını önlemek için tersine mentorluktan yararlanılıyor. TSKB İK Müdürü Melis Çakıroğlu, “Tersine mentorluk programının amacı karşılıklı öğrenmeyi desteklemek, kuşaklar arasındaki iletişimi ve sinerjiyi kuvvetlendirmek” diyor. Farklı jenerasyonları grup içindeki mentorluk, genç yetenek gelişim programı ve iç iletişim aksiyonlarıyla sıklıkla bir araya getirdiklerini anlatan Borusan Holding İK ve Kurumsal İletişim Grup Başkanı Nursel Ölmez Ateş böylece anlayış ve empatinin yükseldiği bir organizasyonda, farklı jenerasyonların farklı dünyalar olmaktan çıktığını söylüyor. Kuşak farklılığı olarak değerlendirilen problemin anlamaya çalışmak yerine anlatmaya çalışmaktan kaynaklandığını belirten Yapı Kredi Genel Müdür Yardımcısı Hakan Alp ise “Çalışanların beklentisini anlamak için o neslin tanıklık ettiği değişim ve dönüşümü göz önünde bulundurmamız gerekiyor” diyor. Alp, kurum bağlılığı düşük genç nesil için çalışan deneyiminin iyileştirilmesi gerektiğine dikkat çekiyor. Farklı kuşakları bir araya getirerek bilgi paylaşımı ve sinerji yaratmayı hedeflediklerini söyleyen Setur İK & İdari İşler Direktörü Batur Aksoy da, mentorluk programlarından yararlandıklarını söylüyor. Aksoy, “Farklı kuşaklardan çalışanların kazandıkları farkındalık ve edindikleri yeni bakış açılarıyla inovasyonu geliştirecek şirket iklimi yaratıyoruz” diyor.

PERFORMANS ARTIYOR

Farklı kuşakların bir arada çalışması, kuşaklar arası çatışma önlendiği taktirde şirketin performansını pozitif yönde etkiliyor. Ayrıca kurum kültürünü zenginleştirip kurum içi çeşitlilik, yaratıcılık ve inovasyonu artırıyor. Başarılarını 4 kuşağın iş birliği ve güven ortamında çalışmasına borçlu olduklarını belirten Kibar Holding İK Bölüm Başkanı Şennur Kuru, “Kuruluşumuzdan bu yana bilgi ve birikimi kuşaklar boyunca birbirine aktaran birbirinden öğrenme kültürünü destekleyen bir çalışma ortamı yaratmayı hedefliyoruz” diyor. Kuru, amaçlarının her kuşağın güçlü yönlerini ortaya çıkararak kuşaklar arası iş birliğini artıracak ortamlar yaratmak olduğunu belirtiyor. Coşkunöz Holding İnsan Kaynakları Direktörü Arzu Öneyman da yönetiminde farklı yaş gruplarından kişilerin olmasının çeşitliliği sağladığından şirket performansına olumlu katkı yaptığını söylüyor. Öneyman, “4 kuşağın bir arada çalıştığı büyük bir kuruluş olarak, beklenti ve motivasyonları birbirinden çok farklı bu kuşaklar arasında uyum sağlamanın en önemli yolunun farklılıkları vurgulamak yerine anlamaya odaklanmak olduğunu, bunu yapabilmek için de kuşaklar arası güçlü bir iletişim kurmak gerektiğini düşünüyoruz” diyor. Öneyman`a göre kuşakların birbirini tanıyarak empati kurabilmesi, farklılıkları ayrıştırıcı bir unsur değil bir zenginlik olarak kabul edip saygı gösterilmesi işin özünü oluşturuyor. Çalışanların çocukları da dahil edildiğinde 5 kuşak bir arada çalıştıklarını söyleyen Mercedes-Benz Türk İnsan Kaynakları Direktörü Betül Çorbacıoğlu Yaprak, “Bu çeşitliliğimizi bir zenginlik ve birbirimizden öğrenme fırsatı olarak görüyoruz” diyor.

FARKLI UYGULAMALAR 

Her şirketin kuşak uyumu için uygulaması farklı. Ancak her birinin ortak noktası farklı yollarla tüm kuşakları bir araya getirmeye çalışmak. BAT Türkiye, Kafkaslar, Kuzey Afrika Bölgesi İK Direktörü Gökçe Kulak, şirkette stajyerlerden en üst düzey yöneticilere kadar herkesin birbirine ismiyle hitap ettiğini söylüyor ve ekliyor: “Bu da rahat, samimi bir iletişim ortamı sağlıyor. Bu iletişimi, `cup of chat` adını verdiğimiz yönetici ve genç kuşak buluşmalarıyla pekiştiriyor ve fikirler arası köprü kuruyoruz.” Eczacıbaşı Holding İK Grup Başkanı Eylem Özgür de şirket kararlarını katılımcı bir şekilde aldıklarını, çalışan deneyimine özen gösterdiklerini söylüyor ve “Birbirimizden öğrenmenin gücüne inanıyor, yaş ve kıdem gözetmeksizin kişisel ve mesleki birikimlerini paylaşmak isteyen arkadaşlarımızı iç eğitmenlik ve tersine mentorluk uygulamalarımızla bir araya getiriyoruz” diye konuşuyor. Şirket bünyesinde iş dışı aktivitelerle kuşaklar arasında yakınlaşmayı sağlayanlar da var. GittiGidiyor CPCO Murat Yüksel, yeni nesil için izledikleri yöntemleri şöyle özetliyor: “Her hafta düzenlediğimiz oyun turnuvalarında Z kuşağı çalışanlarımız X kuşağına yeni oyunları öğretiyor. Kimi zaman da tam tersi oluyor. Kuşak uyumunu sağlayan uygulamalarımız çalışanların ortak yönlerini fark etmelerini sağlıyor.” Mediamarkt Türkiye İK Direktörü Seçil Namruk, geri bildirimi destekleyecek uygulamaları aktif olarak kullandıklarını söylüyor ve ekliyor: “Her yıl, performans değerlendirme döneminde `Aç kendini, Aş Kendini` sloganıyla geri bildirim günleri düzenliyoruz. Liderlik gelişim programlarından birisi de kuşaklar arası farklılıklar ve birlikte çalışma becerisini güçlendirmek.”

4 ŞİRKETİN YAKLAŞIMI

GERİBİLDİRİM ÖNEMLİ Socar Türkiye İnsan Kaynakları ve Kurumsal Hizmetler Başkanı Sibel Uğur, her kuşaktan çalışanın fikir ve önerilerini özgürce dile getirebilecekleri platformlar oluşturduklarını söylüyor. `Sürekli Performans` ve `Sürekli Geri Bildirim` uygulamalarıyla Y kuşağının geri bildirim alma, esnek ve çevrimiçi olma özelliklerine hitap ettiklerini belirtiyor.

YAKINLAŞTIRMA STRATEJİSİ Mercedes-Benz Türk İnsan Kaynakları Direktörü Betül Çorbacıoğlu Yaprak tersine mentorluk uygulamalarıyla yönetici ve genç çalışanlarını bir araya getirerek birbirlerinin bakış açısı ve beklentilerini anlamalarını sağladıklarını söylüyor. Böylece farklı jenerasyonları yakınlaştırmayı hedeflediklerini belirtiyor.

KÜLTÜR ELÇİLERİ DEVREDE Polisan Holding Stratejik İnsan Kaynakları Direktörü Dr. Hilal Gökkaya, kendi içlerinde kültür elçileri belirlediklerini söylüyor ve ekliyor: “Bunu yaparak değerlerimizin, davranış modelimizin adeta bir misyoneri olarak uygulanmasına mentorluk edilmesini sağlamak istiyoruz. Kuşaklar arası uyum sağlarken hem yatay hem dikey uyumlanmaya ulaşmayı amaçlıyoruz.

SAMİMİ ORTAM Sofra/Compass Group Türkiye İnsan ve Kültür Genel Müdür Yardımcısı Necla Aksoy, Z kuşağının farklılığına dikkat çekiyor ve ekliyor: “Onları yönetebilmek, yönetici rollerini üstlenmelerini sağlamak için esnek, rahat ve samimi bir kurum kültürüne ihtiyaç var. Asıl kritik nokta kurum hafızasının sistematik bir şekilde şirket içinde kalmasının sağlanması ve bilginin hiçbir şekilde kıdemli çalışanların tekelinde kalmadığından emin olunması.”

“KUŞAKLARI İYİ ANLAMAYA ÇALIŞIYORUZ”
DR. İLKER MET ZİRAAT BANKASI İK GRUP BAŞKANI

İLETİŞİM BECERİLERİ Kuşakları ve kuşakların farklılıklarını anlamaya çalışıyoruz. Kuşakların iletişim becerilerine önem vermek ve işlerin yapılış süreçlerine tüm çalışanları dahil etmek, her kuşaktan çalışanın birbiriyle çalışmasının yolunu bulmasını sağlıyor. Yöneticilerin her kuşağın farklı özelliklerinin olduğunu bilerek kişilere yaklaşması da tüm çalışanların motivasyonunu olumlu etkileyerek verimliliğini yükseltiyor.

SABIR AZALIYOR Kuşaklar yenilendikçe beklemeye yönelik sabır da azalıyor. Bu nedenle bankamızdaki kariyer yolunu görev pozisyonu ve unvana göre yeniledik. İşinde başarılı ve heyecanı olan çalışanlarımız daha hızlı görev pozisyonlarında hareket ediyor. Yeni kuşakların daha hevesli, esnek ve hızlı adapte olduğu bu uygulamayla çalışanlarımızın motivasyonunu artırdığımızı düşünüyoruz.

“TERSİNE MENTORLUKTAN YARARLANIYORUZ”
SERHAT DEMİR TURKCELL GENEL MÜDÜR YARDIMCISI

GENÇ YETENEK PROGRAMI Genç Yetenek Programı kapsamında Turkcell`de nesiller arası diyaloğun gelişmesi için tersine mentorluk programını geliştirdik. Yaklaşık 6 yıldır Turkcell`de çalışan, 29 yaş altı gençler genel müdür ve genel müdür yardımcıları karşısında mentor koltuğuna oturuyor ve GNCMNTR programıyla üst düzey yöneticilere yeni neslin dünyasını gençlerin gözünden algılayabilmeleri için mentorluk yapıyor.

BAĞIMLILIK ARTIYOR Tersine mentorluk programı GNCMNTR ile Turkcell`de çalışan en genç takım üyeleri iç görülerini anlatırken, yeni neslin teknolojiye bakış açısını ve iç görülerini de aktarıyor. Ayrıca programla, kurum içinde kuşaklar arası dayanışma ve iletişimin artırılması, genç çalışan bağlılığının artırılması, kurumsal öğrenmenin zenginleştirilmesi, teknoloji kavrayışının ve bu konudaki çalışan öngörülerinin paylaşımı amaçlanıyor.

Kayış hangi alana?

Capital Online

Ayçe Tarcan Aksakal

atarcan@capital.com.tr

Hemen her sektörde daha çevreci, sağlıklı, ekonomik ve fonksiyonel ürünlere kayış yaşanıyor. Gıdada organik ve vegan ürün pazarı hızla büyürken mobilyada oturma grubu, aksesuar ve yatak ürünlerinin satışı artıyor. Gayrimenkulde talep az katlı, bahçeli konutlara kayarken beyaz eşyada derin dondurucu satışları yükselişte. Evde geçirilen sürenin artmasıyla küçük ev aletleri satışlarının da 3 katına çıkması bekleniyor.

Pandemiyle müşterilerin marka algısı ve tüketim alışkanlıkları dönüşüme uğradı. Hemen her sektörde tüketici talebinde önemli değişimler yaşanıyor. Metro Türkiye`nin verilerine göre son 3 ayda pandemiden önceki aynı döneme göre organik ürün talebi yüzde 34, bitkisel bazlı vegan ürünlere olan talep ise yaklaşık 3 kat arttı. Ülker Bisküvi CEO`su Mete Buyurgan, atıştırmalık pazarında tekli ürünlerden paylaşımlı ürüne kayış yaşandığını belirterek bu ürünlere olan talebin devam edeceğini söylüyor. Bilişim pazarında, uzaktan çalışma ve online eğitimin yaygınlaşmasıyla video konferans platformlarıyla güvenlik yazılımları ve bulut kullanımında artış yaşanıyor. Pandemi öncesi Türkiye`de Microsoft Teams kullanımı 100 binin altındayken geçtiğimiz ocak ayında 1,5 milyonu geçti. Teams üzerinden yapılan toplantılar 75 milyondan 120 milyona yükseldi. Gayrimenkulde, çok katlıdan az katlı yapılara kayış yaşanırken süt pazarında fonksiyonel ürünler, mobilyada ise oturma grubu, aksesuar ve yatak ürünleri satışı artıyor. 

SAĞLIKLI ÜRÜNLER YÜKSELİŞTE

Pandemiyle doğal kaynak kullanımına daha fazla dikkat çekilmesi gıda pazarında alternatif proteine duyulan ihtiyacı gündeme getiriyor. Metro Türkiye Satın almadan Sorumlu Yönetim Kurulu Üyesi Deniz Alkaç, bitki bazlı proteinlerin üretiminde, hayvansal proteinlerin üretimine oranla daha az kaynak kullanılmasının pandemi sonrası bitki bazlı beslenme eğilimini artırdığını belirtiyor. Çevresel hassasiyetler ve hayvan refahını koruma nedeniyle vegan yaşam biçimini tercih edenlerin sayısının giderek arttığını söyleyen yönetici, pazardaki bu trendin geçici değil kalıcı olacağına inanıyor. Alkaç, “2021 sonuna kadar tüm ürün kategorilerimizde vegan ürünler bulundurmayı ve organik ürünlerin sayısını artırmayı hedefliyoruz. Bu da doğal olarak bu ürünlerin ciro ve satış içindeki payını önümüzdeki yıllarda daha da yükseltecek” diyor. Sağlıklı protein kaynaklarına yönelimin hızlandığını belirten Armada Foods Genel Müdürü Zahit Çetin, 2020`de bulgur, nohut ve mercimek satışlarının yüzde 73 arttığını söylüyor. Bulgur, nohut ve mercimek gibi ürünlerin ev yemekleri menüsündeki yerini sağlamlaştırdığını belirten Çetin, “Bunların toplam satış içindeki payı yüzde 50`yi geçti. Bu yıl da bu ürünlerin cirodaki payı yüzde 50 civarında olacak. Talepteki artışı karşılamak için organik tesis yatırımını devreye aldık” diyor. Yeni alanlara kayışın kalıcı olacağına ve hayvansal gıdaların sepet içindeki payının azalacağına dikkat çeken Çetin, ürün gamının bitki bazlı ürünlere kayacağını vurguluyor ve “Sektöre yapılan yatırımlar çığ gibi büyüyor” diye konuşuyor. 

KAYIŞIN NEDENLERİ 

CEO ve iş insanlarına göre son bir yılda talepteki değişimin en önemli nedenlerinden biri evde geçirilen zamanın artması. Evde kalmanın yoğunlaştığı bu dönemde tüketicilerin mutfağı, beyaz eşyayı, mobilyayı ve ev tipi bilişim ürünlerini yeniden keşfettiği görülüyor. Evlerde geçirilen zamanın uzamasıyla mobilya sektörünün bu dönemi büyüyerek geçirdiğini söyleyen Doğanlar Holding Yönetim Kurulu Başkanı Davut Doğan, pandemiyle oturma grubu ve aksesuar talebinin arttığını belirtiyor. Doğan, sağlıklı uyku ve hijyenin de önem kazandığını vurgulayarak “Yıkanabilir petli yataklar, özel hijyenik kumaş kullanımları, kapsül teknolojisi kullanılarak uykuda enzimlerinizi yenileyen yataklarımız büyük ilgi gördü” diyor. Beyaz eşya pazarında ise uzun süreli gıda depolamak için artan derin dondurucu ihtiyacı ön plana çıkmış durumda. BSH Türkiye CEO`su Gökhan Sığın, tüketicinin hijyen ve temizlik odağının artmasıyla bulaşık, çamaşır, kurutma makinesi ve süpürgenin kullanımının da sıklaştığını belirtiyor. Evde yaşam ve çalışma ev tipi bilişim ürünleri talebini de artırıyor. Bu ürünlerin satışının 2020`de bir önceki yıla göre yüzde 85 arttığını söyleyen Boğaziçi Dağıtım Yönetici Ortağı Gürkan Şengil, “Kulaklık, taşınabilir bilgisayar, tablet ve çevre birimlerinde yüzde 90`ın üzerinde büyümeler gözlemledik” diyor. Kişisel bakım, robot ve dikey süpürge, hava temizleme cihazlarının satışının da bir önceki yıla oranla yüzde 100`ün üzerinde büyüdüğünü belirten Şengil, önümüzdeki dönemde bu kategorilerdeki talep artışının devam edeceğini söylüyor. 

NE KADAR ARTTI?

Karantinalar nedeniyle evde daha çok vakit geçiriyor olmak tüketicileri evlerini daha konforlu ve keyifli bir hale getirmeye yöneltiyor. Evden çalışmanın artmasıyla tadilatların hızlandığını söyleyen Polisan Kansai Boya Pazarlama ve Kanal Strateji Direktörü Nur Azade Yazgan, bu durumun dekoratif ve anti bakteriyel boya talebini artırdığını belirtiyor. 2020`de antibakteriyel ürün satışlarının bir önceki yıla göre yüzde 45 büyüdüğünü belirten Yazgan, “Evde yeni uğraşlar edinme isteği de hobi boyalarına olan talebi artırdı” diyor. Evden adım attığımız anda dış dünyayla aramıza koyduğumuz 1,5-2 metrelik mesafe, hijyen ve korunaklı kalabilme duygusu da otomotiv sektöründe tüketim eğilimlerini değiştiriyor. Mart 2020`den bu yana sıfır otomobil satışlarında ciddi yükselişlere ve neredeyse her ay kırılan rekorlara şahit olunduğunu ifade eden Arabam.com Pazarlama Direktörü Dr. Naim Çetintürk, “2021 Ocak ve Şubat ayları önceki döneme göre yaklaşık yüzde 20-40, 2021 Mart ayı ise geçtiğimiz yıla göre yüzde 90`lık muazzam bir satış artışı getirdi” diyor. İkinci el araçlarda da hem talep hem sirkülasyonun artığını söyleyen Çetintürk, özellikle daha erişilebilir olan 100 bin TL ve altı araçlara olan talebin arttığına dikkat çekiyor. Sadece binek araçlarda değil pandeminin başlamasıyla hemen her ülkede otomotiv pazarı daralırken Türkiye ağır ticari araç pazarı ise bu anlamda ayrışarak büyüyen sayılı iç pazarlardan biri oldu. Ağır ticari araç segmentinde, seyahat kısıtlamaları nedeniyle şehirlerarası otobüs grubu daha çok etkilenirken, günlük hayatın devamlılığını sağlayan tedarik zincirinin en önemli yapı taşı olan kamyon hareketliliğinde ise özellikle yurt içi faaliyet gösterenlerde azalma olmadı. Mercedes-Benz Türk İcra Kurulu Başkanı Süer Sülün, “Kamyon pazarı 2020`yi 2019`a göre yüzde 112, şehirlerarası otobüs pazarı ise yüzde 80 artışla tamamlandı” diyor. 

DEĞİŞİM KALICI OLACAK 

CEO ve iş insanları pek çok sektörde gözlenen yeni alanlara kayışın süreklilik arz edeceğini ve buna ayak uyduramayan şirketlerin zorlanacağını belirtiyor. Bu şekilde düşünenlerden biri de Yeşim Grup CEO`su Şenol Şankaya. Talepteki değişim ve dönüşüm dalgasına göğüs geremeyen şirketlerin ayakta kalmasının son derece zor olacağını belirten iş insanı, pandemi sonrası hazır giyimde spor giyim ürün talebiyle geri dönüşümlü ve organik ürün talebinin ciddi oranda arttığını söylüyor. Evden çalışma düzeninin uzun yıllar devam edeceğini ve buna bağlı olarak spor giyimin popülaritesini 3 yıl daha koruyacağını ifade eden Şankaya, şöyle konuşuyor: “Eskiden tek bir modelden binlerce adet sipariş geçilirken, yakın gelecekte baskılarla çeşitlendirilmiş daha kişisel ürünler halinde daha küçük adetlerle siparişler gündeme gelecek. Ayrıca gelecekte özellikle geridönüşümlü ürün talebinde artışların daha da artacağını düşünüyoruz.” İndeks Bilgisayar Genel Müdürü Banu Sürek de teknoloji sektöründe mobilite eksenli ürün ve altyapı hizmetlerine talebin artarak devam edeceğini söylüyor. 2020`yi evde uzaktan erişimi sağlamak için elzem uç ürünlerin talebinde yaşanan satış patlamasıyla yüzde 93`lük büyüme ve 10,3 milyar TL`lik konsolide ciroyla kapattıklarını belirten Sürek, “Mobilite çözümlerine yatırım yapmayan teknoloji markaları büyüme ve bir süre sonra sektörde kendilerine yer edinme konusunda önemli sıkıntılar yaşayacak” diyor. Sürek, 2021 ve sonrasında bilişim sektöründe büyümenin başta kişisel bilgisayarlar olmak üzere oyun bilgisayarları, IOT, robotlar, otonom araçlar, akıllı cihazlar, giyilebilir teknolojiler ve yapay zekâ ürünlerinde de devam edeceğini söylüyor. 

GELECEK PLANLARI

Pek çok şirkette talepteki kayma Ar-Ge, yatırım ve tedarik planlarında değişikliklere neden oluyor. Tüketici ihtiyaçlarının belirlenmesi için Ar-Ge ve pazar araştırması departmanları düzenli trend takibi yaparken potansiyel gördükleri alanlarda uygun hedef kitleye yönelik yeni ürün ve hizmetlerin geliştirilmesine odaklanıyorlar. Dedeman Holding Yönetim Kurulu Başkanı Rıfat Dedeman, turizmde butik hizmet veren otellere kayış olduğunu belirterek bu nedenle turizm sektöründe kişiselleştirilmiş butik hizmetlere yatırım yaptıklarını söylüyor. Dedeman, “Bunun ilk ayağı teknolojik yetkinliklerimizi geliştirmek olacak” diye konuşuyor. Tüketicilerin fonksiyonel gıdalara olan talebinin arttığını belirten Eker Süt Ürünleri Genel Müdür Yardımcısı Nevra Eker de tüketicilerin sağlıklı beslenme doğrultusundaki talebini probiyotik ürün gamını büyüterek karşıladıklarını anlatıyor. Bilinçli beslenme trendinin tüketiciler arasında giderek daha da yaygınlaşacağını söyleyen Eker, “Probiyotik grubumuzdaki ürün sayımızı 4`ten 12`ye çıkardık” diyor ve ekliyor: “Önümüzdeki dönemde, probiyotik ürün ailemizi geliştirmeye devam edeceğiz.” Gayrimenkul sektöründe de yatırımcıların az katlı, geniş, yeşil alanlı projelere yönelmesiyle yeni projeler bu doğrultuda hazırlanıyor. Sektörde talep artışı gerçekleşen bahçeli, balkonlu ve geniş yeşil alanlı konutların payının yüzde 20`den 50`lilere çıkacağını belirten Özyurtlar Holding Yönetim Kurulu Başkanı Tamer Özyurt, “Önümüzdeki dönemde daha butik, bol yeşil alanlı, geniş bahçeli, yatırımcılara izole yaşam ortamı sunacağımız projeler geliştirmeye odaklanacağız” diye konuşuyor. Gayrimenkul sektöründe talebin az katlı konutlara kaydığını söyleyen Mesa Holding Yönetim Kurulu Başkanı Erhan Boysanoğlu da son dönemde daha az katlı yapılara yönelmeleri sayesinde pandemide projelerine olan talebin arttığını ifade ediyor.

DAVUT DOĞAN DOĞANLAR HOLDNG YKB
TALEPTEKİ KAYIŞ DEĞİŞMEYECEK

HİJYEN VE KONFOR Pandemiyle evlerde geçirilen süre arttıkça, rahatlık ve dekorasyona bakış açısı da değişmeye başladı. Bu etkilerin hızlıca değişeceğini düşünmüyoruz. Bu nedenle Ar-Ge ekibimiz, hijyeni ve konforu en üst seviyede sunacak ürünler için çalışmalarına hız kesmeden devam ediyor.

PAY ARTACAK Pandemi öncesinde oturma grupları, aksesuar ve yatak satışlarının toplam içindeki payı yüzde 50`ydi. Önümüzdeki 3 yılda mobilyada yükselen alanlardaki payının, toplam satışın içinde önemli bir yere sahip olacağını öngörüyoruz. Enerji sektöründe ise ivme çok daha fazla. Tükenmesi mümkün olan diğer enerji kaynaklarındaki çevre faktörlerine dayalı olumsuz değişimler her geçen gün yenilenebilir enerji alanına biraz daha fazla dikkat çekiyor.

“ERTELENEN TALEP SİPARİŞE DÖNDÜ”
SÜER SÜLÜN / MERCEDES-BENZ TÜRK İCRA KURULU BAŞKANI

LOJİSTİK İHTİYACI Kamyon ürün grubunda 2021, ertelenen taleplerin siparişe döndüğü, ihraç ettiğimiz araç sayılarında geçmiş yıllara göre artış gözlemlediğimiz bir dönem oldu. Ticari faaliyetlerdeki hareketliliğin lojistik ihtiyacını artırmasıyla kamyon üretimi geçen yılın aynı dönemine göre yüzde 105 arttı.

FİLO YENİLEME YATIRIMI 2020 ve 2021 yıllarında ağır ticari araç pazarındaki satışların çoğu son 4 yıldır daralan pazarın etkisiyle araç parkı yaşlanan filoların araç yenileme ihtiyaçlarının yüksek olmasından kaynaklandı. Devletin kredi teşvikleri de pazarın büyümesinde önemli bir etken oldu. Özellikle çekici pazarının çok daha fazla artış gösterdiğini gözlemledik.

AYNI KALACAK Bu yıl pazardaki talebin aynı şekilde devam edeceğini öngörüyoruz. Araç parkı yaşlanan filoların araç yenileme ihtiyaçlarını öngörüp üretimini buna göre adapte eden ve model karışımını pazarın talebi yönünde revize etmiş olan firmaların avantaj sağlayacağını düşünüyoruz.

“FONKSİYONEL ÜRÜN PAZARI BÜYÜYOR”
GÜRKAN HEKİMOĞLU / PINAR SÜT GENEL MÜDÜRÜ

“DİNAMİKLER DEĞİŞİYOR” Pandemiden önce de artış eğiliminde olan sağlıklı yaşam trendiyle fonksiyonel süt pazarı gelişimini hızlandırdı. 2020`de tonajda süt kategorisinin yüzde 2,8`ini, yoğurt pazarının ise yüzde 1,1`ini oluşturan yetişkin fonksiyonel ürünler, henüz yüksek pazar paylarına sahip olmasa da yıllık çift haneli büyüme oranlarıyla pazar dinamiklerinin değiştiğini gösteriyor.

“YÜZDE 5`E ULAŞIR” Fonksiyonel ürünlerin hayatımızda daha fazla yer alacağı öngörüsüyle fonksiyonel süt ve süt ürünlerinin 3 yıl sonra toplam pazar içindeki payının yüzde 5 seviyelerine ulaşabileceğini öngörüyoruz.

TREND KALICI OLACAK Sağlıklı yaşam trendine uygun ürünler geliştirmenin sonraki yıllarda da önemli olacağını düşünüyoruz. Bu alanda ise pazarda inovasyon gücü yüksek markalar tercih sebebi olacak.

“YENİ KANAL STRATEJİLERİ OLUŞTURUYORUZ”
GÖKHAN SIĞIN / BSH TÜRKİYE CEO`SU

DİJİTAL ETKİLEŞİM HIZLANDI Dijital etkileşimin hızlanmasıyla 4-5 yılda kat edilmesi öngörülen yol 6 ayda hızla geçildi. Bu geçişin etkisini hem kanalların yeniden yapılaşmasında hem çoğu sektörde tüketiciye ulaşma noktalarında hissediyoruz. Dijital etkileşimin hızlanmasıyla doğrudan tüketiciye ulaşılan kanal stratejileri gündemimizin en üst sırasında yer alıyor.

DEĞİŞİM KALICI OLACAK Bu dönemin yeni müşterileri, kalıcı davranış değişiklikleriyle sisteme dahil oldu. Online alışverişe yatkın, hijyen beklentisi yüksek ve sağlıklı yaşam tarzını bir yaşam standardı haline getirmiş tüketiciler artık daha büyük bir segment oldu. Pandemiyle küçük ev aletlerinde önümüzdeki dönemde büyümenin 3 kata kadar çıkacağını öngörüyoruz.

Lansman bereketi

Capital Online

Aslı Sözbilir

Salgınla birlikte tüketici alışkanlıklarında devrimsel değişiklikler oldu. Bu tablo her sektörde yeni ürünlerin yaratılmasını neredeyse zorunlu kıldı. Pek çok şirket, pandemide yeni ürün sayısını artırdı ve lansman planlarını “yeni dönemin ihtiyaçlarına göre” güncelledi. Araştırmamıza katılan 33 şirketin 23`ünde yeni ürün/hizmet lansman sayıları artarken 2`sinde sabit kaldığı görülüyor. Pandemi öncesi döneme kıyasla yeni lansman sayısını azaltan 9 erteleyen ise sadece 8 şirket var. Bu tabloya bakarak şirketlerin pandemide “lansman dinamizmini” kaybetmediğini söylemek mümkün.

COVID-19 salgını dünyada ve Türkiye`de iş dünyasında pek çok alanda kesintilere neden oldu. Yatırımlar durduruldu, hemen her alanda “Bekle gör” dönemine girildi. Peki, bunca belirsizliğin halen hüküm sürdüğü ortamda şirketlerin yeni ürün/ hizmet lansman planları nasıl etkilendi? Bu konuyu açıklığa kavuşturmak için 33 şirketin kapısını çaldık ve onlara pandeminin yoğun yaşandığı 2020 Mart-2021 Mart dönemi ve öncesindeki 1 yıllık süreçte (2019 Mart-2020 Mart) çıkardıkları yeni ürün ve hizmet sayılarını sorduk. Bunun yanı sıra pandemi döneminde var olan lansman planlarında “erteleme” yapıp yapmadıklarını da öğrenmek istedik. Araştırmamız 32 şirketin 24`ünün pandemide, salgın öncesindeki 1 yıla göre lansman sayılarını artırdığını veya aynı seviyede tutmayı başardığını gösteriyor. Yine 33 şirketten sadece 8`inin salgın döneminde yeni lansmanlarını ertelemeyi tercih ettiği anlaşılıyor. Şirketlerin 180 derece değişen tüketici alışkanlıklarına “hızlı aksiyonlarla” yanıt verdikleri, lansman planlarında ise yeni müşteri ihtiyacına göre “önceliklendirme ve güncelleme” yaptıkları görülüyor. İşte Hayat Kimya`dan Ülker`e, Anadolu Efes`ten Abdi İbrahim`e farklı sektörlerden şirketlerin pandemide lansman performansı. 

EVSEL İHTİYAÇLAR

İnsanlar pandemi sürecinde evde daha fazla zaman geçirince hem yemek yapma alışkanlıkları hem de yaşadıkları yere olan ilgileri arttı. Buna bağlı olarak salgın döneminde ev ve züccaciye ürünlerinin satışında yüzde 300`e varan artışlar yaşandı. Görünen o ki satışlardaki artış, bu alandaki markaların lansmanlarına birebir yansıdı. Örneğin Karaca pandemi öncesi 1 yıllık dönemde 2 bin 100 yeni ürün çıkarırken, pandemi döneminde bu sayıyı 3 bin 500`e yükseltti. Karaca Marka ve Kurumsal İletişim Direktörü Cennet Uslukılınç, bu dönemde mutfak ürünlerine artan ilginin yanı sıra yeni doğan ihtiyaçların da kendilerini ürün çeşitlendirmeye yönelttiğini söylüyor. Örneğin uluslararası yemek tariflerini denemek isteyenler için paella tavası, midye tenceresi gibi ürünlerin yanı sıra antibakteriyel kulp teknolojisine sahip pişirme grubunun da lansmanı yapıldı. Olumlu tabloya rağmen Karaca geçen yıl lansmanını planladığı 2 küçük ev aletini “üretim kabiliyetinin kısıtlılığı” nedeniyle erteledi. Uslukılınç, “Koşullar normalleştiğinde ürünlerin lansmanını yapacağız” diyor. Mimari donanımlar tarafında da bir pandemi hareketliliği söz konusu. Hafele Türkiye, pandemi öncesi bir yıllık dönemde 870 olan yeni ürün sayısını 1.130`a çıkardı. Hafele Türkiye ve Bölgesi İcra Kurulu Başkanı Hilmi Uytun, pandemi döneminin kendilerine avantaj sağladığı görüşünde… Uytun, “Hastane, AVM, okul gibi toplu hayata yön veren kurumlar hijyeni sağlayan ürünlerle ilgili çözüm arayışında. Biz de kapı kolunun hijyene uygun açılması, banyolarda temassız çalışan sabunluk ve armatürleri ürün programımıza ekledik” diyor. 

MOBİLYADA İKİLİ ETKİ

Endüstriyel mutfak sektörünün öncülerinden İnoksan Ar-Ge çalışmalarında pandemi öncesi temposunu korudu. Ve bu dönemde pandemi öncesi süreçle aynı sayıda (7) yeni ürünün lansmanını yaptı. Bu ürünlerin salgın dönemi ihtiyaçlarına uygun yaratıldığını anlatan İnoksan Genel Müdürü Esra Altay Batkın, “Örneğin korona virüsü yok eden yüksek sıcaklık teknolojili `İnoksan Bulaşık Yıkama Makineleri`ni piyasaya çıkardık” diyor. Batkın, bazı ertelemeler olduğunu da ekliyor: “Premix gazlı konveksiyonlu fırın ve yarı endüstriyel kuzine projesi pandemi dolayısıyla ötelendi. 2021`de devreye almaya çalışıyoruz.” Ev içi mobilya tarafına baktığımızda ise bir yandan salgında artan tüketici ilgisinin lansmanları teşvik ettiğini diğer yandan pandemi nedeniyle oluşan sıkıntıların sektöre ket vurduğunu görüyoruz. Örneğin Enza Home pandemide, evde daha fazla vakit geçirmek zorunda kalan öğrenci ve home office çalışanları hedef alarak 44 yeni ürün çıkardı. Şirket, lansmanda bir önceki yılı aşmasına karşın “yavaşlamadan” şikâyetçi. Yataş Grup Pazarlama ve Satış Genel Müdür Yardımcısı Aslı Özsoy, “Pandemiyle düşen iş gücü kapasitesi yeni ürün çıkışlarını olumsuz etkiledi. Eğer daha hızlı yeni model çıkarabilseydik, satışlarımızı daha da artırma imkânımız olabilirdi” diyor. Doğtaş ise pandemiden önceki yıl 6 yeni ürün lansmanı yaparken, pandemide bu sayıyı 2`ye düşürdü, 4 ürününün ise lansmanını erteledi. Doğtaş Genel Müdür Yardımcısı Erim Tamer, “En büyük zorluğu hammadde tedarikinde yaşadık” diyor. 

YEME-İÇMEDE LANSMANLAR SÜRDÜ

Evde kalma süreci yeni ürün anlamında gıda ve içecek sektörlerine oldukça yaramış. Bunun en iyi örneklerinden biri yeni ürün sayısını pandemi öncesine göre iki katından fazla artıran Assan Foods... Assan Foods Strateji ve Pazarlama Müdürü Mutlu Tanberk, “Ev dışı tüketimde geçen yıl yüzde 30`luk bir düşüş oldu. Öte yandan, gerek dijital, gerekse konvansiyonel perakende kanalları ve ihracat tarafında ise büyüme oldu. Bu doğrultuda yeni lansmanlara odaklandık” diyor. Tanberk, bu süreçte immün sistemi güçlendiren ürünlere olan talep artışına yönelik yüksek katma değerli ürünlerin lansmanına yoğunlaştıklarını anlatıyor. Süt ve süt ürünleri sektörü de bu süreçte tüketici beklentileri paralelinde lansmanlarını sağlık ve güvenlik odaklı artırdı. Pandemi öncesi bir yıllık dönemde 13 olan yeni ürün sayısını pandemide 21`e çıkartan Pınar Süt ise bu kaygılara ek olarak lansman odağına evde keyifli vakit geçirtme kıstasını ekledi. Şirket, tüketicilerinin cafe lezzetlerini evde yaşamaları için “Pınar Cafe Art” serisini sundu ve kahveli süt kategorisine girdi. Pınar Süt Pazarlama Direktörü Bahar Zinler, pandemide lansmanlarının zarar görmediğini sadece ihtiyaca yönelik olanların hızlandığını söylüyor. Eker Süt de pandemide yeni ürün sayısını artırdı. Şirketin genel müdür yardımcısı Nevra Eker, “Sağlıklı beslenme trendi doğrultusunda probiyotik ürün gamımızı büyüttük. Peynirde tek porsiyonluk ambalajlarla otel, restoran gibi yerlerdeki gıda hijyeni hassasiyetine yanıt verdik” diyor. 

YENİ DENEYİMLER 

Peyman da pandemi dönemini avantaja çevirenlerden… Pandemi öncesi bir yıllık dönemde 10 yeni ürün çıkaran şirket, pandemi döneminde lansman ertelemediği gibi yeni ürün sayısını 16`ya yükseltti. Peyman Pazarlama Direktörü Ali Burak Aygül, “Bu dönem bizi durdurmadı, aksine Ar-Ge adımlarımızı hızlandırdık. Tüketicilerin evde kaldıkları dönemde sağlıklı ve lezzetli atıştırmalık talebini öngörerek cesur adımlar attık” diyor. Mey Diageo Pazarlama Direktörü Bahar Uçanlar, “Pandemide dışarıda harcama yapamayan tüketiciler, evde yeni deneyimlere yöneldi. Biz bu ihtiyaca cevap vermek için lansman sayısını artırdık ve süreçlerimizi hızlandırdık” diyor. Şirket böylece pandemi döneminde çıkardığı yeni ürün sayısını bir önceki yıla göre neredeyse ikiye katladı. Fast-food tarafında da pandemi süreci lansmanlar açısından iyi geçmişe benziyor. Örneğin Little Caesars Türkiye pandemi öncesi bir yılda 6 olan yeni ürün sayısını, pandemi döneminde 8`e çıkardı. Domino`s Pizza ise yeni ürünlerini pandemi öncesi temposuyla çıkarmaya devam etti, hatta bu temponun üzerine çıktı. Domino`s Pizza Pazarlama ve Satış Direktörü Pınar Lafçı Togay, “Normalleşmenin başlamasıyla yeni tüketici alışkanlıklarına göre ürün çeşitlerimizi artırdık” diyor. McDonald`s Türkiye de pandemide bir önceki yılla aynı sayıda ürün lansmanı gerçekleştirdi. “Pandemide planlarımızı revize ettik ancak frene basmadık” diyen McDonald`s Türkiye Pazarlama Müdürü Özdeş Dönen, paket servise yönelik, evde kolay yenebilecek ürünlere odaklandıklarını anlatıyor. 

COVID-19`A ÖZEL ÜRÜNLER

Pandemi, bazı sektörlerde lansman planlarına sayısal olarak pek hasar vermese de içeriğini hemen hemen tümden değiştirdi. Buna en iyi örneklerden biri salgında tüketici profilinin değişmesiyle hızlı aksiyonlar almak zorunda kalan hijyen ürünleri sektörü. Hayat Kimya Strateji ve Pazarlamadan Sorumlu Başkan Yardımcısı Aysel Aydın, “Temizlikte şıklığın ve hoş kokunun önemini kaybetmesi, pandemide en dikkat çeken değişen tüketici alışkanlıkları arasında yer aldı. Biz, hem yüksek temizlik performansı hem de klorsuz hijyen vaat eden ürünümüz Bingo Oxyjen ile bu arayışa karşılık verdik. Evony markasıyla kişisel sağlık kategorisine girdik. Kısa vadeli aksiyonlar aldık” diyor. Lila Group`ta da pandemiyle gelen yeni alışkanlıklar lansman planlarını şekillendirdi. Şirketin pazarlama grup müdürü Burcu Öğücü Giritli, bu süreçte tüketicilerin; sık el yıkamaya bağlı olarak cildi tahriş etmeyen ve stoklama ihtiyacına bağlı olarak da uzun süreli kullanılabilecek ürünlere ihtiyaç duyduğunu saptadıklarını söylüyor ve şöyle devam ediyor: “Bu doğrultuda pratik çözüm sunan Maylo DEV ve cilt dostu organik aloe vera ile zenginleştirilen Sofia Premium serisinin lansmanları tüketicilerle buluştu. 2020 için ekonomik segmentteki Ultra Berrak`ın 3 kategorisinde relansman planımız vardı. Pandemi sebebiyle bu relansmanı 2021`in ilk yarısına erteledik.” 

DEĞİŞEN ODAKLAR 

Pandemide ortaya çıkan zorunlu ihtiyaçlar pek çok şirketi yeni ürünler konusunda odak değiştirmeye zorladı. Kastamonu Entegre buna iyi bir örnek… Şirketin CEO`su Haluk Yıldız, “Pandemi öncesinde daha çok dekor gamımızı genişletecek ürün tercihleri yapıyorduk. Pandemi döneminde ise Hijyen+ teknolojisini laminat parkelerin ardından panel ürünlerimize de taşıdık” diyor. DYO Boya Fabrikaları Genel Müdürü Mehmet Mutlu Uysal ise hem artan hijyenik yaşam alanı ihtiyacının hem evde daha fazla vakit geçiren tüketicilerin dekoratif ve antibakteriyel boyalara artan talebinin lansmanlarını şekillendirdiğini anlatıyor. Pandemiden bir önceki döneme göre 3 adet fazla yeni ürün çıkardıklarını da sözlerine ekliyor. COVID-19 salgınına yönelik özgün çözümler geliştirmeye odaklanarak son dönemde lansman bereketi yaşayan bir diğer şirket de Otokoç Otomotiv… Şirket pandemi öncesi 1 yılda 5 yeni ürün/ hizmet çıkarırken, pandemi döneminde bu sayı 9`a ulaştı. Ve bu süreçte “Avis Caravan” adıyla Karavan kiralama hizmetini pandemi sürecinin getirdiği yeni tatil anlayışını karşılamak üzere başlattı. Ayrıca pandemide önemi artan temassız hizmetler kapsamında hem araç kiralamada hem de satış sonrası hizmetlerde yerinden ve online servis seçeneklerini sundu. Şirketin pazarlama müdürü Esra Arslanbaş Kaynak, “Pandemi dönemi ürün lansmanlarımızı değişen müşteri beklentilerine bağlı olarak adapte etmeyi gerektirdi” diyor. 

PERAKENDEDE GÜNCELLEMELER

Perakende tarafında lansman sayısı salgın döneminin gerektirdiği güncellemelerle bir önceki döneme göre artış gösterdi. Boyner Büyük Mağazacılık Pazarlama ve Marka Yönetimi Genel Müdür Yardımcısı Nurçin Koçoğlu, durumu şöyle özetliyor: “Önce tüm lansman planlarımızı gözden geçirdik ve mevcut hiçbir projemizi iptal etmedik, sadece pandeminin getirdiği öncelikli ihtiyaçları göz önünde bulundurarak hareket ettik. Örneğin evde olduğumuz dönemde cilt bakımı, spor ve ev dekorasyonu kategorisine ilginin yükseldiğini gözlemledik. Ve bu kategorilerimizi genişletmek üzere hızlıca aksiyon aldık.” Gürmen Group da değişen tüketici yaşam şekline göre yeni ürünlerine güncelleme yaptı. Gürmen Group Markalardan Sorumlu Yönetim Kurulu Üyesi Zeynep Doğan, şöyle anlatıyor: “Evden çalışmayla birlikte ev-ofis modası dediğimiz kavram hayatımızda köklü bir yer edindi. Klasik erkek giyim kategorisinin anahtar parçaları takım elbise, ceket gibi resmi ürünlerden; rahat ve sportif ürünler büyük rol çaldı. Biz de tüketicilerin beklentilerini anlayarak yenilikçi tasarımlarımızın lansmanını yaptık.” 

PANDEMİNİN BAHTSIZLARI 

Lansman konusunda pandeminin oldukça etkilediği şirketler de var. Örneğin Flormar pandemiden bir önceki yıl 197 yeni ürünün lansmanını yaparken, pandemi döneminde bu sayı yarıdan fazla düştü. Flormar CMO`su Tuba Altunterim, “Dünyada durma noktasına gelen hammadde üretimi, lojistiği ve tüketim seviyesi bizim de ürün lansmanı planımızı gözden geçirmemizi elzem kıldı” diyor. Kozmetiğin bir diğer ismi Cosmed`de ise pandemide hem lansman sayılarında düşüş hem de ertelemeler var. Cosmed CEO`su Deren Öztürk Mataracı, “Pandemide çalıştığımız kanal olan eczaneler birincil risk alanı olarak görülmekteydi. Ayrıca, mümessil ekiplerimizin hekim ziyaretlerini gerçekleştirememesi nedeniyle de mevcut ürünlerimizle ilerlemeye karar verdik” diyor. Hager Türkiye kısmi olarak pandemi mağduru. Şirket pandemi öncesi 1 yıllık dönemde ortalama 23 ürün lansmanı gerçekleştirirken, pandemi döneminde sadece 10 yeni ürün çıkardı. Hager Türkiye Ülke Pazarlama Müdürü Ali Demirbaş, “Uzakdoğu`dan gelen ve üretimde kullanılacak hammadde lojistiği sıkıntısından dolayı birçok ürün lansmanını erteledik” diyor. Demirbaş, ertelenen bu lansmanların yavaşlayan işletme faaliyetleri ve yatırımların normale dönmesiyle gerçekleşeceği görüşünde. Polisan Kansai de pandemi öncesinde yılda ortalama 5 farklı ürünün lansmanı gerçekleştiren şirket, pandemide ise planladığı 18 lansmanın 4`ünü gerçekleştirebildi. Polisan Kansai Boya Alternatif Kanallar Satış ve Operasyon Direktörü Nur Azade Yazgan, “14 ürün için hazırlık sürecimiz devam ediyor. Stratejik planlarımızı yeniden şekillendirdik” diyor. 

“TİK TOK” LANSMAN 

İlaç sektöründe de lansmanlarda göze çarpan bir pandemi durgunluğu var. Örneğin Abdi İbrahim`in pandemi öncesi bir yılda çıkardığı yeni ürün sayısı 27 iken bu sayı pandemi döneminde 19`a düştü. Abdi İbrahim Reçeteli Ürünler Pazarlama ve Satış Grup Başkanı Dr. Oğuz Mülazımoğlu, “Pandemi döneminde tüketici sağlığı, sindirim sistemi ve bağışıklık sistemi gibi alanlarda portföyümüzü geliştirdik” diyor. Yine Gensenta`da pandemi öncesinde yıllık 6 olan lansman sayısı, pandemide 4`e düştü. Gensenta Ticari Direktörü Selim Özyılmaz, “Pandemide lansmanlarımız, gerek tanıtım faaliyetlerindeki hekim iletişimin azalması gerekse pazara erişim süreçlerindeki sürelerin uzamasına bağlı olarak gecikti” diye konuşuyor. Her iki şirket bu dönemde lansmanlarını ilk kez dijital olarak gerçekleştirdi. Bir diğer ilaç firması Pierre Fabre Grup ise online pazarlamaya odaklanması sayesinde bu dönemde kayda değer sayıda lansman yaptı. Pierre Fabre Grup Türkiye CMO Canan Akyurt, “Yüz yüze yapamadığımız her şeyi dijitale taşıdık. Türkiye`nin ilk dijital otel lansmanını gerçekleştirdik” diyor. Aslında tüm şirketlerde zorunlu olarak online lansman tecrübesi yaşandı ama bazıları bunu bir adım öteye taşıdı. Dimes, bu dönemde dijital lansman kampanyasıyla büyük başarı elde etti. Dimes Pazarlama Direktörü Duygu Süleymanoğlu, “Ağustosta TikTok`ta yayına giren reklam filmimiz, bir ayın sonunda 45 milyon organik izlenmeye ulaştı” diyor.

“ON THE GO” TÜKETİME UYGUN LANSMANLAR ERTELENDİ
SAMİ ÖZDAĞ SARAY HOLDİNG YÖNETİM KURULU BAŞKANI

ÇOCUK KATEGORİSİ Pandemi öncesindeki bir yıllık dönemde 14, pandemi döneminde ise 11 yeni ürün lansmanı gerçekleştirdik. Bu dönemde önceliğimiz çocuk kategorisinin genişlemesiydi ve bu bağlamda 4 ürün lansmanı yaptık. Çocukların çoğunlukla evde vakit geçirdiği bu dönemde kendilerini iyi hissetmeleri adına oyuncaklı ürünler geliştirdik.

HEDEF YAZ Diğer ürün kategorilerinde ise daha çok evde tüketime hizmet eden ürünlere ağırlık verdik. Pandemide tüketicilerimizin beklentileriyle birlikte dışarıda, “on the go” tüketime uygun, açlık bastırmaya yönelik ürün lansmanlarımızı erteledik. Yaz dönemi ve okula dönüş sezonu için yeni ürün planlarımızı hayata geçirmeyi amaçlıyoruz.

“DÜNYA BİRA LİTERATÜRÜNE YENİ BİR TEKNİK KAZANDIRDIK”
CAN ÇAKA ANADOLU EFES CEO`SU

AR-GE`YE DEVAM Oldukça sıra dışı ve zorlu bir yıl olan 2020`de, değişen tüketici trendlerini takip etmekten vazgeçmedik. Ar-Ge çalışmalarımıza aralıksız devam ettik. İki yıl süren çalışmalar sonucunda “+1 Dinlendirme Tekniği”ni pandemi döneminde pazarla buluşturduk. Bu teknik, Bira Standartları Enstitüsü VLB Berlin tarafından onaylandı.

24 YENİ ÜRÜN +1 Dinlendirme Tekniği için patent başvurusunda da bulunduk. Pandemi döneminde çalışmalarımıza ara vermeden devam ettik. Dünya bira literatürüne geçmesini beklediğimiz yeni bir tekniği lanse etmenin yanı sıra Türkiye`de ve operasyonlarımızın olduğu diğer beş ülkede 24 yeni ürünü tüketicilerle buluşturduk.

“YENİ ÜRÜNLERİMİZİN CİRO İÇİNDEKİ PAYINI ARTIRDIK”
ASLI ÖZEN TURHAN ÜLKER CMO`SU

AİLE PAKETLERİ 2019`da 20`nin üzerinde, 2020 yılında ise 70`in üzerinde yeni ürünü raflara taşıdık. Pandemide değişen tüketici alışkanlıkları inovasyonlarımıza şekil verdi. Bu dönemde tüketicilerimizin küçük küçük atıştırdıklarını ve ailece vakit geçirirken ürünlerimizi paylaşarak tükettiğini gözlemledik. Mini Ülker Çikolatalı Gofret, Mini Albeni, Mini Metro, Mini All Star tam da bu tüketim anlarını hedefleyen ürün lansmanlarımızdan oldu.

“PAZARI BÜYÜTTÜK” 2020`de pandemiye rağmen planladığımız gibi, yenilikçi ürünlerle pazarı büyütmeye devam ettik. Yeni ürünlerimizin ciro içindeki payını geçmiş yıllara göre önemli miktarda artırdık. 2021`in ilk çeyreğinde de aynı hızla lansmanlarımıza devam ediyoruz. Bu zor yılda yeni ürün lansmanlarımıza hız kesmeden devam etmemiz pazar payımıza olumlu yansıdı.

Kritik hazırlık

Capital Online

Ayçe Tarcan Aksakal

atarcan@capital.com.tr

Reskilling`e Walmart 4 milyar, PwC 3 milyar dolar ayırırken Amazon`un bütçesi 700 milyon dolar. Türkiye`de ise Sabancı Holding yeni beceriler geliştirmek için 200 milyon TL yatırım yapmaya hazırlanıyor. Yeni becerilerle ilgili yatırımların milyonlarca çalışanı etkilemesi bekleniyor.

Dünya Ekonomik Forumu`nun Mesleklerin Geleceği (Future of Jobs) 2021 raporuna göre 2025`e kadar otomasyon nedeniyle 85 milyon iş kaybı yaşanacak. Aynı raporda 97 milyon yeni işin ortaya çıkacağı tahmin edilirken 2030`a kadar en az 1 milyar insanın iş hayatına dahil olabilmesi için yeni teknolojilerle ilgili eğitim alması gerektiği belirtiliyor. Uluslararası Gelecek Enstitüsü`ne göre ise 2030`da yapılacak işlerin henüz yüzde 85`i yaratılmadı. Tüm bunlar şirketlerin yeni iş kolları ve meslekler için çalışanlarına yeni beceriler kazandırmalarını (reskilling) zorunlu kılıyor. Walmart reskilling`e 4 milyar dolar yatırım yapacağını belirtirken PwC`nin 3 milyar dolarlık bütçesi var. Amazon 100 bin çalışanı için 700 milyon dolarlık reskill bütçesi ayıracağını belirtirken Accenture, geçtiğimiz şubatta bu alana 1 milyar dolar yatırım yapacağını duyurdu. 

AÇIK BÜYÜYOR

McKinsey`nin “COVID-19 Sonrası İşimizin Geleceği” raporuna göre 2030`da her 16 kişiden 1`i meslek değiştirmek zorunda kalacak. Araştırmanın yapıldığı 8 ülkede 107 milyon çalışanın meslek değiştirmek zorunda kalması bekleniyor. McKinsey`nin Türkiye`de gerçekleştirdiği araştırmaya göre ise 2030`a kadar Türkiye`deki 800 mesleğin yüzde 2`si ortadan kalkacak ve yüzde 30`u tamamen değişecek. Aynı araştırmaya göre çalışanların 21,1 milyonu “yetkinliklerini geliştirme mecburiyeti” gerçeğiyle yüzleşecek. PERYÖN-Türkiye İnsan Yönetimi Derneği Yönetim Kurulu Başkanı Berna Öztınaz, Dünya Ekonomik Forumu`nun raporuna göre 2030`a kadar en az 1 milyar insanın iş hayatına dahil olabilmesi için yeni teknolojiler konusunda eğitim alması gerektiğini belirtiyor. “Yeni becerilerin kazandırılması rekabeti devam ettirebilmenin kilit noktasında yer alıyor” diyen Öztınaz, reskilling konusunda devasa yatırımlar yapılacağını söylüyor. Dijital dönüşümün tüm çalışanları etkilediğini belirten MY Executive Kurucu Ortağı Müge Yalçın da önümüzdeki dönemde her 3 kişiden 1`inin yeni yetkinlikler kazanması gerekeceğini söylüyor. Yalçın, “Her 4 kişiden birinin farklı yetkinlikler geliştirerek rolünü değiştirmesi ve her 10 kişiden birinin ise farklı sektörlerde çalışmak ya da yeni meslekler edinmek için yetkinlikler kazanması gerekecek” diye konuşuyor. Human Group Genel Müdürü Gaye Özcan, mesleklerin değişmesinin ve teknoloji alanında yeni iş alanlarının doğmasının şirketleri, “Elindeki yeteneği farklı pozisyonlarda nasıl değerlendirebilirim” sorusuna yanıt aramaya yönelttiğini belirtiyor. “Sadece ülkemizde değil dünyada da teknoloji alanında inanılmaz bir yetenek açığı var ve her geçen gün açık artıyor” diyen Özcan, özellikle otomasyonun hız kazanmasının şirketlerin çalışanlarına yeni beceriler kazandırmasını zorunlu kıldığını ifade ediyor. 

RESKILLING ÖN PLANDA 

Pandemiden önce şirketlerin en önemli önceliği, yeni döneme ait işlerin gerektirdiği doğru yetenekleri bulmaktı. Ancak son 1 yılda şirketlerin İK planlarında ilk sırayı yeni becerilerin geliştirmesi (reskilling) ve mevcut becerilerin tazelenmesi (upskilling) aldı. Mercer`ın Türkiye`de 174 şirketin İK yöneticisiyle yaptığı `2021 Küresel Yetenek Eğilimleri Araştırması`na göre uzaktan çalışmanın yaygınlaşmasıyla şirketlerin yüzde 55`i kritik yetenek havuzlarının oluşumu için iş gücünün yeni beceriler kazanmasını ve mevcut becerilerin geliştirilmesini en önemli önceliği olarak görüyor. Mercer Türkiye Genel Müdürü Dinçer Güleyin, “İK liderlerinin yaklaşık yarısı yeni becerilerin kazanılması veya mevcut becerilerin geliştirilmesine yönelik yapılacak yatırımlara öncelik vermeyi düşünüyor” diyor. Güleyin, Türkiye`de İK liderlerinin dijital becerilere sahip olmayı, değişime ayak uydurmak için en kritik ve stratejik beceri olarak gördüğünü ifade ediyor. Reskilling ve upskillining çalışmalarına bireysel dijital yetkinliklerini değerlendirdikleri “Digital knowledge check” çalışmasıyla başladıklarını belirten Schneider Electric Türkiye, Orta Asya, Pakistan Yetenek, Eğitim ve Satış Yetkinlik Geliştirme Yöneticisi Aslı Yalın, “Değerlendirme sonucuna göre hızlıca mevcut becerilerimizi tazelemek veya yeni beceriler geliştirmek konusunda aksiyon alıyoruz” diyor.

KAÇ ÇALIŞANI ETKİLEYECEK? 

Şirketlerin İK yatırımlarının ana gündem maddesi olan reskilling ve upskilling projelerinin önümüzdeki dönemde milyonlarca çalışanı etkilemesi bekleniyor. Son iki yıldır üzerinde çalıştıkları Yetenek Yönetimi Projesi`ni pandemi döneminde hızlandırarak hayata geçirdiklerini belirten TAV Havalimanları İK Grup Başkanı Hakan Öner, bu projeyle 30 bine yakın çalışanın yetkinliklerini haritalandırdığını ve iş hedeflerine uygun olarak yeni becerilerin geliştirilmesini sağladıklarını söylüyor. Reskilling ve upskilling çalışmalarının şirketteki 6 bin 400 kişiyi doğrudan etkileyeceğini belirten Mercedes-Benz Türk İK Direktörü Betül Çorbacıoğlu, “Öğrendiklerimizi unutmak, yeniden öğrenmek ve yeni beceriler kazanmak gerekiyor” diyor. Çorbacıoğlu, gelecek 10 yılın en önemli yetkinlikleri arasında ilk sırada bilgi analizi, yapay zekadan yararlanma, anlam yaratma, sosyal zeka ve özgün düşünceyi sayıyor. Geçen yıl çalışanların yeni dünya düzenine hızla uyum sağlayabilmeleri için becerilerini geliştirecek upskill projelere yöneldiklerini belirten Doğuş Otomotiv İK Genel Müdürü Ela Kulunyar ise bundan şirketteki 2 bin çalışanın etkilendiğini söylüyor. GO-DGTL Akademi programıyla dijital yetkinliklerin gelişimini gerçekleştirdiklerini belirten Kulunyar, “Bu programa 5 yılda 8 bin 500 çalışanı dahil edeceğiz” diyor. BAT Türkiye ise dijital becerileri geliştirmek için “Digital DNA” programını hayata geçirdi. Bu çalışmaların 500 çalışanı doğrudan etkileyeceğini belirten BAT Türkiye, Kafkaslar ve Kuzey Afrika Yetenek Yönetimi Bölüm Müdürü Selin Zadeoğluları, “Liderlik, fonksiyonellik ve dijital becerilerimizi geliştirmek için dijital gelişim platformu yatırımlarımızı artırdık” diyor. 

YATIRIMLAR ARTACAK

Önümüzdeki dönemde yeni gelişim alanları ihtiyacıyla Türkiye`deki önde gelen şirketlerin reskilling ve upskilling yatırımlarının artması bekleniyor. 2017`den beri Marketing, Finance, Digital Masters programlarını hayata geçirerek çalışanlarının yetkinliklerini artırmayı ve onları geleceğe hazırlamayı hedeflediklerini belirten Turkcell Hukuk ve İK`dan Sorumlu Genel Müdür Yardımcısı Serhat Demir, dijitalleşmenin analitik düşünme ve teknoloji kullanımı gibi yetkinliklere sahip yetenekleri kazanmanın önemini artırdığını söylüyor. Demir, “Kurumsal üniversitemiz Turkcell Akademi`yle fonksiyon, unvan, kişi, uzmanlık gibi farklılıklara bakmadan tüm çalışanlarımızı geleceğin yetkinliklerine hazırlama odağındaki yaklaşımımızı güçlendirerek sürdüreceğiz” diyor. Reskilling çalışmalarının ve yatırımlarının 4 bin 500 kişilik kadrolarının tamamını kapsayacağını belirten Metro İK Grup Müdürü Sevda Çetinkaya, “Reskilling konusundaki en büyük yatırımlarımız müşteri odaklılık, dijitalleşme ve çalışanlarımızın adaptasyon becerileri ile zihinsel sağlıkları alanında olacak” diyor. Pandeminin grup şirketlerinde iş yapma ve çalışma modellerinde ciddi değişimlere neden olmasıyla mevcut ve geliştirilmesi gereken beceri ve yetkinlikler üzerinde çalışma yaptıklarını belirten Boyner Grup Akademi Direktörü Özlem Uzun da öncelikle BT ve omnichannel ekiplerinin yeni beceriler geliştirebilmesi için Boyner IQ platformunu hayata geçirdiklerini söylüyor. Liderlik, dijital okuryazarlık ve online çalışma kültüründe gelişim alanlarının arttığını hissettiklerini belirten Uzun, verimli ve çevik organizasyon olma yolunda çalışmalarının devam edeceğini söylüyor. 

GELECEĞİN BECERİLERİ

Dünya Ekonomik Forumu reskilling`e yönelik çalışmaların dünya ekonomisine 6,5 trilyon dolara yakın katkı sağlayacağını ve global üretkenliği arttıracağını belirtiyor. İK danışmanlarına göre şirketlerin yatırım yaptığı yeni dönemin becerileri arasında ilk sırada dijital okur-yazarlık bulunuyor. Mercer Türkiye Genel Müdürü Dinçer Güleyin, bunu kendi kendini yönetme/önceliklendirme, iş birliği ve öğrenme çevikliği becerilerinin izlediğini belirtiyor. Veri analitiği, yılmazlık, duygusal zeka, yaratıcılık gibi beceriler geleceğin kritik becerilerin arasında yer aldığını söyleyen Adecco Group Global Yetenek Yönetimi Başkan Yardımcısı Sezin A. Ninic de “Teknik ve sosyal becerileri birleştirerek geleceğin beceri ihtiyacını STEM-PATHY olarak ifade edebiliriz” diye konuşuyor. Reskilling yatırımlarının Türkiye`deki şirketlere ciddi kazançlar getireceğini belirten Mikro Yazılım, Zirve ve Paraşüt İK Direktörü Gökçe Yargan, bu dönemde özellikle tasarım odaklı düşünme, yeni iş modellerini anlama ve kavrama, çeviklik, yaratıcı ve esnek düşünme gibi becerilerin üzerinde yoğunlaştıklarını söylüyor. Willis Towers Watson Türkiye Yetenek ve Ödül Yönetimi Çözümleri Direktörü Can Ertürk, özellikle turizm ve perakende sektörlerinde dijital beceri ihtiyaçlarının öne çıktığını belirtirken bankacılık, otomotiv ve enerji gibi alanlarda 5G teknolojileri, batarya teknolojileri gibi daha teknik ihtisas alanları konusunda beceri ihtiyaçlarının arttığına dikkat çekiyor. Oxygen Consultancy Genel Müdürü Zeynep Doğrul Aşar, pandemi sürecinde özellikle BT departmanlarına yönelik yetenek kazanımı süreçlerinin güçlendirildiğini belirtiyor. Aşar, “Tüm sektörlerde bilgi işlem departmanlarına yeni yetenekler kazandırmak şirketlerin gündeminde” diyor.

M. OZAN AKIN / MİGROS AKADEMİ DİREKTÖRÜ
“5 YILDA DAHA DA YAYGINLAŞACAK”

BÜYÜK DEĞİŞİM Eskiden tek bir konuda derinlemesine bir uzmanlık aranırken günümüzde artık hem çoklu alanlarda uzmanlığa sahip olmak hem ilgili yatay disiplinleri de bilmek gerekebiliyor. Belirli bir işte, sınırlı bir alanda uzman olmak başarıyı belli bir noktaya kadar sağlıyor. Sonrası için farklı alanlarda da bilgi ve beceri alanını genişletmek gerekiyor.

ARANAN BECERİLER Dijital yetkinlikler, yaratıcı düşünme, çevik yönetim becerileri ve sürekli gelişim bu dönemde daha da önem kazandı. Yeni beceriler geliştirme ve mevcut becerileri tazeleme hedefiyle yola çıktığımız gelişim yolculuğumuzdaki programlara idari birimler çalışanları ve mağaza yönetim kadroları katılım gösteriyor. Bu alanlardaki programlar, önümüzdeki 5 yıl içerisinde giderek daha da yaygınlaşacak. Yetenek ve öğrenme ekosistemimizi genişletmeye devam edeceğiz.

BERNA YENER AKSU/ P&G TÜRKİYE, KAFKASYA VE ORTA ASYA YÖNETİM KURULU ÜYESİ VE İK`DAN SORUMLU KIDEMLİ DİREKTÖRÜ
“YENİ BECERİ GELİŞİMİ ODAK NOKTAMIZ”

“ARA VERMEDİK” İçten terfi sistemiyle çalışan ve kendi liderlerini yetiştiren bir şirket olarak, çalışanlarımızın yeni beceriler geliştirmesi ve eğitim-öğrenim olanaklarından yararlanarak kendilerini geliştirmeleri en önemli odak alanlarımızdan biri. Uzaktan çalışmaya başladığımız pandemi döneminde de çalışanlarımızın gelişimlerini destekleyecek uygulamalarımıza ara vermedik. Bunu, flex@work kültürümüz sayesinde kolayca sağladık.  

“ÖNCELİĞİMİZ” Yeni projemiz kapsamında global olarak üzerinde çalıştığımız yetenek dönüşümü projemizle beraber yeni becerileri belirliyor, çalışanlarımızın kendi becerilerini ve ihtiyaçlarını takip edebilecekleri ve buna uygun şekilde eğitimler seçebilecekleri bir sistem kuruyoruz. Çalışanlarımıza yatırımlarımız her zaman olduğu gibi önümüzdeki yıllarda da en önemli önceliklerden biri olmaya devam edecek.

BÜLENT BAYRAM / VODAFONE TÜRKİYE İCRA KURULU BAŞKAN YARDIMCIS
“ORGANİZASYONU GELECEĞE HAZIRLIYORUZ”

YENİDEN TASARLANDI En büyük önceliğimiz, organizasyonu ve çalışanlarımızı geleceğe hazır hale getirmek. Bu doğrultuda, son 2 yılda “upskill” ve “reskill” kavramlarını hayatımızın parçası haline getirdik. Tüm gelişim süreçlerimizi bu iki kavram etrafında yeniden tasarladık. Öğrendiğimiz bazı bilgileri unutmanın ve bunların yerine geleceğin iş yapış şekillerini adresleyen yepyeni beceriler koymanın çok kritik olduğunu düşünüyoruz.

YATIRIMLAR ARTACAK Upskill ile çalışanların oldukları alanda güçlendirilmesi, reskill ile de yeni beceriler kazanarak farklı alanlarda kariyer yapmalarını hedefliyoruz. Son bir yılda 40`a yakın upskill ve 7 reskill programıyla toplamda 600 çalışana ulaştık. Bundan sonra da farklı programları hayata geçirmeye devam edeceğiz. Reskilling konusunda daha fazla yatırım yapmaya devam edeceğiz.

HAKAN TİMUR / SABANCI HOLDİNG İK VE SÜRDÜRÜLEBİLİRLİK GRUP BAŞKANI
“ÖNCÜ ROLÜMÜZÜ PEKİŞTİRECEĞİZ”

EYLEM PLANI İşin geleceğine uyum, 2021-2025 stratejisine yön veren 5 ana başlıktan biri ve biz buradaki öncü rolümüzü pekiştirmekte kararlıyız. Bunun için dünyada bugüne kadar yapılmış en kapsamlı “İşin Geleceğine Uyum” projelerinden birini, Boston Consulting Group (BCG) Türkiye ile hayata geçirdik. Bu projede, “iş”e ait tüm boyutları kapsayan, 7 ana başlıkta oluşturulmuş, 1.500 maddelik bir eylem planımız var.

EN İYİ ÖRNEK Sabancı Topluluğu şirketlerinin `işin geleceği` alanında, kendi sektörlerinde, dünyadaki en iyi örnekler arasında yer almasını hedefliyoruz. İki yılda çalışanlarımıza yönelik 200 milyon TL`nin üzerinde yatırımı hayata geçireceğiz. İşin Geleceğine Uyum`da çalıştığımız 7 ana başlıktan biri olan `Yetenek ve beceri yönetimi`nde en önemli amaçlarımızdan biri, iş gücümüzün geleceğini, ihtiyaçlarındaki değişimi, çok öncesinden ortaya koymak ve çalışanlarımızı bu değişime proaktif olarak hazırlamak.

İşe alımda CEO'nun rolü artıyor

Capital Online

Gedik Holding Yönetim Kurulu Başkanı Hülya Gedik yılda ortalama 250, Fark Holding Yönetim Kurulu başkanı Ahu Büyükkuşoğlu Serter 260 iş görüşmesine giriyor. Amgen, Teknosa, Kibar Holding, HP, Anadolubank gibi şirketlerin CEO`ları, mutlaka üst düzey yönetici adaylarının görüşmelerine katılıyor. Liderlik ve yönlendirme yetkinlikleri gerektiren, B2B satış, tedarik, yatırım ve finansal stratejilerin belirlenmesi, kurumsal iletişim veya sosyal sorumluluk projelerinin yürütülmesi gibi kurumun yüzü olan pozisyonlarda yapılacak işe alımlarda da son sözü yine CEO söylüyor.

Nil Dumansızoğlu

ndumansizoglu@capital.com.tr

Ekim 2020 tarihli sayıdan

Yeni dönemde CEO`lar eskiden delege ettikleri pek çok konuya önderlik etmeye başladı. İşe alım da bu alanlardan biri. Örneğin Google`ın kurucusu ve CEO`su Larry Page, şirkete katılan her adayla mutlaka görüşüyor. Uygulamanın başladığı 2015 yılından bu yıla kadar bu yolla Page`in karşılaştığı aday sayısı ise 6 bin kişinin üzerinde. Unida İnsan Kaynakları Yönetimi Kurucu Ortağı Saide Kuzeyli, Google dışında Apple, Intel, Zoom gibi yaratıcılığın ön planda olduğu şirketlerde de işe alımda CEO rolünün arttığını söylüyor. Farklılıklara saygılı, kişinin potansiyelini azami ölçüde kullanmasına izin veren, demokratik, esnek kültürlerin bu sayede başarılı işe alım yaptıklarını da sözlerine ekliyor. Türkiye`de de CEO`lar işe alım süreçlerinde eskiye göre daha fazla aktif. Özellikle üst düzey pozisyonların görüşmelerine mutlaka katılan CEO`lar, bu seviyede işe alımlarda son sözü söyleyen pozisyonda olmak istiyor. CEO ve benzeri üst yönetim seviyesinde katılım sağlanan işe alım süreçlerinde ise özellikle başarısızlık hikayelerine, bu başarısızlıktan çıkarılan derslere, farkındalıklara ve bu sayede elde edilen başarıya ve tecrübeye odaklanılıyor. 

SÜREÇ DEĞİŞİYOR

Çok değil bundan 5 yıl öncesinde, özellikle müdür pozisyonlarının işe alımında aktif rol almayan CEO`lar, İK direktöründen sonra ilgili direktörün seçtiği adayı onaylıyordu. Artık bu durumun tamamen değiştiğini söyleyen Gilda&Partners Consulting Kurucu Ortağı Jilda Bal, “Bazı durumlarda adaylar farklı aşamalardan geçse bile CEO görüşmesinde elenebiliyor. Eskiden CEO`ya kadar gelen adaylarda `Bu iş bitti` algısı vardı. Son aşamaya gelen adaylara özellikle bunun böyle olmadığını belirtiyorum. Sanki ilk defa görüşme yapacakmış gibi hazırlık yapmaları gerektiğini söylüyorum” diyor. Ergene Consulting ve HGA Türkiye Kıdemli Danışmanı İbrahim Paksoy ise şöyle konuşuyor: “Şirket yönetimleri rekabette varlıklarını sürdürmek için her zaman olduğu gibi maliyetlerini en aza indirmeyi, kalite düzeyini artırmayı ve yeniliklere hızla adapte olmayı birincil işleri arasında görüyor. Yeni dönemde insan kaynaklarının yetkinliği şirketler arasında fark yaratan en önemli unsurlardan. Dolayısıyla CEO`ların işe alım süreçlerinde bulunması her zamankinden daha kritik öneme sahip.” MY Executive Kurucu Ortağı Müge Yalçın ise günümüzle beş yıl öncesini karşılaştırdığında değişimin merkezinde dijitalleşmenin olduğunun söylüyor. Özellikle pandemi döneminde, tüm süreçlerini çevirimiçi görüşmelerle tamamladıkları üst düzey yönetici temini projeleri olduğunu belirtiyor ve ekliyor: “Değişimle ilgili olarak ayrıca çalışana verilen değerin de arttığı ve bunun iş görüşme süreçlerine yansıdığını söyleyebilirim.” 

GENÇLERİN ÖNEMİ ARTIYOR

CEO`lar görüşecekleri adaylar arasına gençleri de dahil etmiş durumda. Çoğunlukla şirketin geleceğini genç çalışanların değiştireceğine inandıkları için görüşmelere katılmayı tercih ediyorlar. Doğanlar Yatırım Holding Yönetim Kurulu Başkanı Davut Doğan da bu isimlerden. Doğan, genel müdür, genel müdür yardımcısı, direktör seviyesindeki görüşmelerinin yanı sıra MT adaylarının görüşmelerine de katılıyor. Geleceğin yöneticilerini yetiştirmek için her yıl 3-5 genci aralarına kattıklarını ve onlarla görüşmelerde özellikle bulunduğunu söylüyor. Doğan`ın gençlerin sosyalliğini anlamak için sorduğu soru ise bir STK`ya üye olup olmadıkları… Anadolubank Genel Müdürü Namık Ülke, genç adayların iş görüşmelerinin yanı sıra Yetenek Yönetimi Programı`nda yer alan gençlerin geri bildirim görüşmelerine de katıldığını söylüyor. “Yetenek programındaki genç adaylara, eğitim hayatlarını nasıl geçirdiklerini mutlaka sorarım. Hangi bölüm mezunu olursa olsun tutkuyla yapmak istediği işe ulaşmak için kendi entelektüel tecrübelerini artırmalarını tavsiye ederim. Bu sayede, proaktif davranma ve inisiyatif alma becerilerini geliştirip geleceğin lideri olma yolunda hız kazanacaklarına inanıyorum” diye konuşuyor. Genç yeteneklerin kazanılması konusuna özellikle eğilen yöneticilerden biri de HP Avrupa Geniş Formatlı Yazıcılar Genel Müdürü Filiz Akdede. Akdede, yeni mezun pozisyonları için dönem dönem görüşme yaptığını söylüyor. “Yeni mezun kategorisi önemli bir kategori, gelecekte kritik rollere aday olacak kişilerin erken dönemde şirkete katılmaları ve farklı departmanlarda yer alarak kapsamlı bir tecrübe edinmeleri büyük fayda sağlıyor” diyor. 

STRATEJİK POZİSYONLAR 

CEO`lar geçmişte kendisine direkt raporlama yapacak ekiplerini kurarken veya değiştirirken adayları mutlaka görüyordu. Unida İnsan Kaynakları Yönetimi Kurucu Ortağı Saide Kuzeyli yeni dönemde CEO`nun doğrudan kendisine raporlamayacak olsa da İK, BT ve muhasebe, finansman, kurumsal iletişim, satış-pazarlama, Ar-Ge gibi kilit fonksiyonlar için adaylarla da görüştüğüne dikkat çekiyor. Kuzeyli, bunun nedenin, CEO`nun adayların kurumda oluşturmak istediği yeni kültüre ve teşvik edilecek değerlere uygun olup olmadığını birinci elden “hissetmek” istemesi olduğunu söylüyor. “İşe alım bir işletme açısından en stratejik karardır” diye konuşuyor. Zade Vital Genel Müdürü K.Taha Büyükhelvacıgil, yılda ortalama farklı pozisyonlar için 50 iş görüşmesine girdiğini söylüyor. Özellikle orta ve üst seviye pozisyonlarla ilgili mülakatlara katılım gösterdiğini belirtiyor. Yılda ortalama 15-20 iş görüşmesine katılan İ. Polat Holding CEO`su Baran Demir, yönetimde etkin olan müdür ve üstü görevlerle alınacak adaylarla görüşüyor. DP Eurasia Group CEO`su Aslan Saranga ise şunları söylüyor: “Başarı bir ekip işi; takımımıza yeni katılacak müdür ve üstündeki tüm liderlerle görüşüyorum. Bu sayı, yıl içinde ortalama 5 pozisyon için 8-10 aday arasında oluyor. Fonksiyondan bağımsız tüm departmanlarda müdür ve üstündeki pozisyonlar için görüşmelere giriyorum.” 

EN DİKKAT EDİLEN KONULAR

Aslında artık işe alımlarda seçici taraf sadece işveren değil. Yeni dönemde iş başvurusu yapan gençler de şirketin yönetim anlayışı ve kurum kültürüne önem veriyor. HRM Genel Müdürü Bürge Atalay, bu nedenle CEO`ların işe alımlarda adayları kurum kültürü ve kurumsal stratejiler cephesinden irdeleyen ve tecrübe odaklı yaklaşım sergileyen bir yönetim anlayışına sahip olmasının önemli olduğunu söylüyor. Yapı Kredi Leasing Genel Müdürü Fatih Torun da kurum kültürü çevresinde adayları incelediğini söylüyor. Torun, “Şirketimiz ve bağlı olduğumuz grubun değerlerine, vizyonuna sahip çıkabilecek, bilinçli, çevik ve şirketimizi ileriye taşıyabilecek çalışma arkadaşlarımızı aramızda görmek istiyoruz” diyor. GittiGidiyor Genel Müdürü ve eBay MENA Bölge Direktörü Öget Kantarcı, ekibe katılacak kişinin kurum kültürüne uyum sağlayabilmesini çok önemsediğini belirtiyor. Russell Reynolds Associates Orta Doğu, Kuzey Afrika ve Türkiye`den Sorumlu Ortağı Burak Gorbon, en dikkat ettiği konuyu, “Adayların geçmiş tecrübelerinde şahsen ne yaptıklarını anlamaya odaklanıyorum. Genelde adaylar tecrübelerini anlatırken içinde bulundukları şirketin yaptıklarını kendi başarıları olarak anlatıyor. Ama bizim için önemli olan, kişisel katkısını öğrenmek” sözleriyle özetliyor. Allianz Partners Türkiye CEO`su Merve Tolan ise şunları söylüyor. “Adaylardan öncelikle ne gibi başarılar elde ettiklerini ve en çok zorlandıkları noktaların neler olduğunu duymak istiyoruz. Adayda samimiyeti ve olumsuzu paylaşabilme açıklığını görmek de dikkat ettiğim özelliklerden. Hata yapılabilir ancak benim için önemli olan tekrar etmemesi için ders çıkarabilme, hata üzerinde düşünme ve üzülme duygusu.” 

ÖZEL SORULAR 

Liderler; kişilik envanterleri, klasik soruların yanı sıra kendilerine özel sorularla da adayı tanımaya çalışıyor. HRM Genel Müdürü Bürge Atalay`a göre sorulan sorularda CEO`lar, adayların kararlılığı, girişimcilik ruhu, yaratıcılığı, öz denetimi, kişisel motivasyonu, insan ilişkileri gibi fark yaratan yetkinliklerini anlamaya odaklanıyor. İş görüşmelerinin en keyifli tarafı karşılıklı etkileşim olduğunu düşünen Teknosa CEO`su Bülent Gürcan, “Görüştüğüm her adayın farklı bir hikayesi var. Her görüşmede ben de yeni şeyler öğreniyor, yeni farkındalıklar yaşıyorum” diyor ve şöyle konuşuyor: “İş görüşmelerinde sadece ben adayları değerlendirmiyorum. Aynı şekilde adayların da kendilerinden neler beklendiğini, onları nasıl bir ortamın beklediğini, ellerindeki kaynakların ne olduğunu değerlendirmeleri gerekiyor. Görüşmelerde açık, net ve samimi davranıyorum. Adayı rahatlatmaya özen gösteriyorum. Mutlaka adayın Teknosa mağazalarına gidip gitmediğini, Teknosa.com`u ziyaret edip etmediğini ve sunduğumuz deneyimle ilgili gözlemlerini sorarım.” Yılda ortalama 30-40 arası iş görüşmesi yapan Amgen Türkiye Genel Müdürü Güldem Berkman da iş görüşmelerinde sohbet etmeyi seven yöneticilerden. Görüşmelerde dikkat ettiği en önemli konunun, adayın tutkusu olduğunu belirten Berkman, şöyle devam ediyor: “Kompleks gibi görünen sorulara verilen atik cevapları, bana hızlı öğrenme kapasitesini gösterdiği için etkileyici buluyorum. Adayın empati yeteneğini ve kendini yönetme becerisini, dolayısıyla duygusal zekasını da tahmin etmeye çalışıyorum. Son derece doğal adeta arkadaş gibi sohbet etmeye çalışıyorum. Özellikle sorduğum soru, hayatta kendisinden en çok gurur duyduğu ve kendisine en kızdığı anlardan bahsetmesi.”

“KRİZ YÖNETİMİ SORUSU SEÇİMİMİ ETKİLİYOR”
HALUK KAYABAŞI / KİBAR HOLDİNG CEO`SU

SÜREÇ İnsan kaynakları ekiplerindeki arkadaşlarımın ve ilgili yöneticilerin ön değerlendirme sürecinden sonra kritik roller için ben de genel bir tanışma görüşmesiyle fikirlerimi aktarıyorum. Ortalama 20-25 adayın iş görüşmesine giriyorum diyebiliriz. Genelde direktör ve üzeri pozisyonlarımızın adaylarıyla tanışıyorum ama bazı durumlarda kritik rollerin iş görüşme sürecine de dahil oluyorum.
TANIMA Adayla sohbet ederek Kibar Grubu`nun değerleriyle kesişim noktalarına dikkat etmeye çalışıyorum. Ayıca bireylerin merak etmeleri, soru sormaları, yenilikçi bakış açısına sahip ve öğrenmeye açık olmaları çok değerli. Tüm bu süreçlerin sonunda geleceği rolde mutlu olup hem bize hem kendine değer katabileceğine inandığım noktada birlikte bir yola çıkabiliriz diyorum. Her bir adayımıza, ailemize katılacak yeni bir üye olarak bakıyoruz.
LİDERLİK Yönetici pozisyonundaki bireyler aslında tüm ekibin sorumluluğunu yükleniyor. Bunun içinde işin stresinden bireylerin psikolojisine kadar birçok değişken var. Yönetici, bir nevi süzgeç görevi görüyor. Bu nedenle olaylar karşısındaki duruşu, sabrı, çözüm önerileriyle elde ettiği pozitif sonuç çok değerli. Yaşanılan olumsuzluklarda vazgeçmeyip bertaraf edecek yollar bulmalı. Kriz anlarıyla ilgili sorduğum soruların yanıtları seçim sürecimi etkiliyor.

“GİRİŞİMCİ RUHLU PROFESYONEL ARIYORUM”
AHU BÜYÜKKUŞOĞLU SERTER / FARK HOLDİNG BAŞKANI

YETENEK KEŞFİ Haftada en az 5 görüşme yaparım. İş görüşmelerini illa belli bir pozisyona aday aradığım için değil, yeni yetenek keşfedip farklı insan tanımak için de yapıyorum. Şirketimizde kural olarak müdür ve üzeri seviyeler için yönetim kurulu başkanının görüşmesi zorunlu ancak bunun yanı sıra pek çok farklı pozisyon için farklı kişilerle görüşmeler de yapıyorum. Karar verici rol oynamaktansa birlikte çalışacağımız kişileri tanımayı amaçlıyorum.
GENÇ ADAYLAR Görüştüğüm kişilerin çoğu genç adaylar. Gençleri iyi tanıyıp yetkinlik ve karakterlerine uygun pozisyonlara yerleştirmek çok önemli. Özellikle Fark Labs`te yaptığımız tüm işe alımları birebir ben gerçekleştiriyorum. Hedefimiz “5P”si olan insanları bulmak: Persistence (sebat), passion (tutku), purpose (amaç), people (insan odaklı), progress (daha ileri). Bunlar aynı zamanda iyi girişimcilerin belirgin özelliği. Bize girişimci ruhlu profesyoneller lazım.

“ADAYLARLA CUMARTESİ GÜNLERİ GÖRÜŞÜRÜM”
HÜLYA GEDİK / GEDİK HOLDİNG YÖNETİM KURULU BAŞKANI

ORTAK KARAR Yılda ortalama 250 adayla görüşüyorum. Orta ve üst düzey yöneticilerle görüşürüm. Mavi yaka alımına girmiyorum, fabrika müdürümüz ve İK aralarında alımları yapıyor. Hafta içi iş görüşmesi yapmayı sevmem. Adaylarla daha uzun ve rahat görüşebilmek için cumartesi gününü tercih ederim. Eskiden tek başıma işe alınacak kişilerle görüşürdüm. Son yıllarda artık yönetim kurulundan bazı üyeler ve ilgili bölümlerin müdürleriyle birlikte toplu halde iş görüşmeleri yapıyorum. Özellikle Gedik Üniversitesi yeni mezunlarını istihdam etmeyi tercih ediyoruz.
NELERE BAKIYOR? Aradığım ilk özellik, adayın rahat bir şekilde kendini anlatma kabiliyeti ve özgüveninin tam olup olmadığı. Daha sonra bitirdiği okullara bakıyorum, ne kadar sıklıkla iş değiştirdiği ve deneyim süresi karar vermemde rol oynuyor. Bunların yanı sıra genelde mutlu bir insan olup olmadığını gözlemlemeye çalışırım. Kişinin huzurlu ve mutlu bir yaşamı olması çok önemli, iş başarısına doğrudan etki ediyor.

Hibrit model dönemi

Capital Online

Ne tamamen ofisten ne de evden çalışma sisteminden kopmak isteniyor. Her ikisinin birlikte uygulandığı “hibrit” modeller öne çıkıyor. Dönüşümlü çalışma, esnek saat ve kademeli işe dönüş ise şu anda izlenen modeller arasında başı çekiyor. Holdinglerin çoğu pandemi bittiğinde ofis çalışanlarının haftada bir gün uzaktan çalışabileceği bir model üzerine çalışıyor.

Ayçe Tarcan Aksakal

atarcan@capital.com.tr

Eylül 2020 tarihli sayıdan

CEO`lar pandemi sonrasının çalışma düzeninin ne olacağı konusunda kararsız. Microsoft CEO`su Satya Nadella evden çalışmanın sürdürülebilir olmadığını söylerken Twitter CEO`su Jack Dorsey evden çalışma düzenini kalıcı hale getirdiğini açıkladı. Google`ın eski CEO`su Eric Schmidt ise gelecekte ofis ve uzaktan çalışmanın bir arada uygulandığı hibrit çalışma modellerinin kullanılacağını belirtiyor. Microsoft`un 6 ülkede 2 binin üzerinde çalışanla yaptığı Harris Poll anketi pandemi bittikten sonraki çalışma modelinin büyük olasılıkla yüz yüze ve uzaktan çalışmanın karışımı olan hibrit model olacağını ortaya koyuyor. Ankete katılanların yüzde 71`i pandemiden sonra en azından yarı zamanlı olarak evden çalışmaya devam etmek istiyor. İK yöneticileriyle yaptığımız “Yeni Çalışma Modelleri” araştırması pandemi sonrasında kısmen evden çalışmanın devam edeceğini evden ve ofisten çalışmanın birlikte uygulandığı hibrit modellerin kullanılacağını gösteriyor. 

EVDEN ÇALIŞMAYA DEVAM

Post COVID sürecinde İK`nın en önemli gündemi yeni çalışma yöntemleri bulmak. PERYÖN Yönetim Kurulu Başkanı Berna Öztınaz, pandemi döneminde uzaktan çalışmayı uygulayan ve verimlilik kaybına uğramadan çalışan şirketlerin post COVID döneminde de buna devam ettiğini belirtiyor. Pandemi döneminde ofis çalışanları için uzaktan çalışma modelini hayata geçirdiklerini belirten Tüpraş İK Direktörü Ahmet Aksoy, buna devam edeceklerini söylüyor. Aksoy, pandemi bittiğinde ofis çalışanlarının haftada bir gün uzaktan çalışabileceğini belirtiyor. Anadolu Sigorta 1. Genel Müdür Yardımcısı Filiz Tiryakioğlu da pandemi döneminde geçtikleri uzaktan çalışma modeline bazı iş kollarında devam edeceklerini belirtiyor. Tiryakioğlu, bu sayede hem ciddi maliyet avantajı sağlamayı hem performans ve motivasyon artışı öngörüyor. Mart-haziran döneminde evden çalıştıklarını, normalleşmeyle yavaş ve kontrollü bir şekilde ofise döndüklerini belirten Adel Türkiye İnsan Kaynakları Direktörü Mehmet Büyükçolak da pandemi sonrasında mekan bağımsız esnek çalışma modelleri geliştirmek için çalıştıklarını söylüyor. Büyükçolak, “Çalışan anne ve babaların ihtiyaçlarını gözeterek yeni modeller üzerine çalışıyoruz” diyor. 

HAZIRLIK YAPTILAR 

Pandemiden çok önce uzaktan çalışmaya geçen şirketler COVID döneminde bunun faydasını gördü; hızlı ve sorunsuz şekilde yeni modele geçti. Dell Technologies tam 11 yıl önce mobil ve esnek çalışma ortamı sağlayan Bağlantılı Çalışma Programı`nı hayata geçirirken pandemi öncesinde iş gücünün yüzde 65`inin çalışma esnekliğinden yararlanmasını sağladı. Şirketin Türkiye ülke müdürü Işıl Hasdemir, esnek çalışma modelini geliştireceklerini belirterek “Uzaktan çalışma modellerimizi Türkiye`deki farklı şirketler için de uygulanabilir hale getirmeye çalışıyoruz” diyor. Salgın öncesinde haftada bir gün home-office uygulayan Mercedes-Benz Türk`te de uzaktan çalışma modeli devam ediyor. Bu alandaki teknolojik altyapı ve eğitimleri çok öncesinden tamamladıklarını söyleyen Mercedes-Benz Türk İK Müdürü Betül Çorbacıoğlu, “Pandemi sonrası için akıllı ofis de dahil olmak üzere farklı çalışmalarımız sürüyor” diyor. 2 yıldır haftada 3 gün esnek saatli çalışma modelini uygulayan TSKB`de geçen yıl uzaktan çalışma denemeleri başladı ve bu sayede pandemi döneminde banka çalışanlarının tamamına yakını sorunsuz şekilde evden çalışmaya geçti. Bankanın İK müdürü Melis Çakıroğlu, `Yeni normalde yüzde 80 evden çalışmaya devam ediyoruz. Bazı departmanlarımız iş süreçlerine bağlı olarak dönüşümlü ofise geliyor” diyor. Çakıroğlu, üzerinde çalıştıkları hibrit çalışma modelini 2021`de hayata geçirmeyi planladıklarını söylüyor. 

ESNEK SİSTEMLER 

Pek çok büyük grup ve şirket pandemi sonrası dönem için hibrit çalışma modeli geliştiriyor. Hibrit çalışma modeline geçtiklerini söyleyen Türk- Traktör İK Direktörü Osman Özdemir pandemi öncesindeki esnek çalışma modelini gözden geçirdiklerini, uygun bölüm ve işler için hibrit çalışma modeli alternatiflerini araştırdıklarını belirtiyor. Özdemir, “17 Temmuz`da ofis çalışanları için haftada en az bir gün evden çalışabilme modelini kalıcı hale getirdik” diyor. Mart-haziran arasında evden çalışmanın uygulandığı LC Waikiki`de haziran ayından bu yana hibrit modelle çalışmaya devam ediliyor. Önümüzdeki dönemde bu modele devam edeceklerini belirten LC Waikiki Merkez İK Direktörü Hande Özdağdeviren, “Yoğun şekilde ofise gelmesi gereken ekipler ofis çalışmalarını planlıyor. Kısmen gelmesi gereken ekipler dönüşümlü olarak geliyor ve hiç gelmeden işlerini yürütebilecek ekiplerse uzaktan çalışıyor” diyor. AlternatifBank, temmuz ayında normalleşme süreciyle AlterFlex adını verdiği uzaktan çalışma ve esnek mesai saatlerini kapsayan hibrit modele geçti. Hazirandan bu yana kademeli şekilde ofislere dönmeye başladıklarını söyleyen AlternatifBank İK Genel Müdür Yardımcısı Ebru Taşçı Firuzbay, “Yeni çalışma modelimiz AlterFlex`de çalışanlarımız haftada bir ortak günde uzaktan çalışırken, mesai saatlerini kendileri seçebilecek” diyor. Firuzbay, yeni çalışma modellerinin detaylarını şöyle paylaşıyor: “Tüm genel müdürlük çalışanlarımız çekirdek saat olarak belirlenen 10:00- 16:00 arasında ofiste ya da online olacak şekilde çalışacak. Mesai başlangıç ve bitiş saatlerini öğle yemeği dahil toplam 9 saate tamamlayarak esnetmek mümkün olacak.”

DÖNÜŞÜMLÜ SİSTEM 

Haziranda başlayan normalleşme süreciyle şirketlerin bir kısmı dönüşümlü olarak uzaktan çalışmaya devam ediyor. Saha çalışanları hariç 18 Mart-4 Haziran arasında tüm süreçlerini uzaktan çalışma modeliyle yöneten Doğuş Otomotiv`de hazirandan ağustosa kadar dönüşümlü olarak yüzde 30 kadronun ofisten çalıştığı, diğer çalışanlarınsa uzaktan çalışmaya devam ettiği model uygulandı. Doğuş Otomotiv İK ve Süreç Yönetimi Genel Müdürü Ela Kulunyar bu modeli ağustosta yüzde 50 uzaktan dönüşümlü çalışma modeliyle değiştirdiklerini belirtiyor. Kulunyar, “Haftanın 1 veya 2 günü ofis çalışanlarının uzaktan çalışabilecekleri bir model üzerinde çalışıyoruz” diyor. Hepsiburada`da ise haziranda ilk olarak üst yönetim dönüşümlü şekilde ofiste çalışmaya başladı. İşe dönüş planının şu an için üst düzey yönetimi kapsadığını belirten şirketin strateji ve iş destek grup başkanı Murat Büyümez, önümüzdeki dönemde ofise kademeli geri dönüş uygulayacaklarını söylüyor. Büyümez, “İşbaşı yapacak çalışanlara antikor testi yaptırıp sağlıklarını düzenli takip ediyoruz” diyor. Mart-haziran döneminde evden çalışılma uygulaması yapan Kibar Holding`de dönüşümlü çalışma modeli uygulanıyor. Kibar Holding İK Grup Başkanı Şennur Kuru, “Dönüşümlü çalışma döneminin bitmesinden sonra esnek çalışma uygulamamızı hayata geçirmeyi planlıyoruz” diyor. 

NASIL OLACAK? 

Schneider Electric Türkiye pandemi sürecinde çalışanların çalışma alanlarını kendilerinin seçmesini sağladı. 17 Ağustos`ta yeni çalışma modeline geçtiklerini söyleyen şirketin Türkiye, Orta Asya ve Pakistan Bölgesi İK Genel Müdür Yardımcısı Yıldız Esteya Hayim, “Çalışanlarımız departmanlarının dinamiklerine göre yüzde 10 oranında ofiste çalışmaya başladı. Bu oranı önce yüzde 30, daha sonra yüzde 50`ye çıkaracağız” diyor. 1 Haziran`da mağazalarını yeniden açarak normalleşme sürecine kademeli olarak giren Beymen Grup`ta da merkez ofiste kısmi çalışma modeli devam ediyor. Fiziken ofiste bulunması zorunlu olmayan departmanların evden çalıştığını söyleyen Beymen Grup CHRO`su Banu Cengiz, çalışanların sağlığının ön planda olacağı ev ve ofis çalışmalarının birlikte yönetileceği yeni bir modele geçiş yapacaklarını söylüyor. Abdi İbrahim`de de pandemi sonrası dönemin çalışma modelleriyle ilgili çalışmalar sürüyor. Abdi İbrahim İK Genel Müdür Yardımcısı Hakan Onen, hekim ve eczacıların ihtiyaçlarından yola çıkarak kurdukları inovasyon grubunun yeni iş modeli üzerinde çalıştığına dikkat çekiyor. Kripto para şirketi Paribu`nun İK Uzmanı Kevser Yıldırım da yeni çalışma modeliyle ilgili başarılı uygulamaları incelediklerini belirterek “İlk alternatifimiz departmanların kısmi ve sırayla ofiste çalışması. Bu modeli uygularken mesai saatlerinde değişiklik yapmayı düşünüyoruz” diyor. 

VERİMLİLİK ARTIYOR 

Uzaktan çalışma ve esnek çalışma modellerinin ofis kullanımını azaltıp kira maliyetlerini düşürmekten çalışan verimliliğine doğal kaynaklarının korunmasından ulaştırma kaynaklı kirliliğin azaltılmasına kadar birçok yararı bulunuyor. Martta başladıkları evden çalışma uygulamasına 31 Aralık`a kadar devam etme kararı aldıklarını söyleyen Logo Grup İnsan ve Organizasyonel Dönüşüm Süreçlerinden Sorumlu İcra Kurulu Üyesi Hande Yalgın yeni çalışma modellerinin çalışan verimliliğini artırdığını, ayrıca önemli miktarda tasarruf sağladıklarını belirtiyor. Pandemide verimli çalıştığını düşünen Logoluların oranının yüzde 90`a yakın olduğunu belirten Yalgın, evden çalışmayla sağladıkları tasarrufu şöyle anlatıyor: “Ofislere ulaşmak için yolda geçirdiğimiz 31 bin 200 saati sevdiklerimize ve kişisel gelişimimize ayırabildik. Ofise gelmek için yolda geçirdiğimiz 1.344.800 km`lik yolu kat etmek zorunda kalmadık. Bu sayede 222,2 ton karbon sera gazı salımının önüne geçtik. Ofis kullanımı sırasında harcayacağımız 6,8 ton kağıdı tasarruf ettik.” Dell Technologies Türkiye Ülke Müdürü Işıl Hasdemir de esnek çalışmanın çalışanların en verimli olduğu yerde ve zamanda çalışmalarını teşvik ederek ofis alanından maksimum düzeyde faydalanma sağladığını söylüyor. Tüpraş İK Direktörü Ahmet Aksoy da uzaktan toplantıların verimliliği artırdığına kararlara katılımın bu toplantılarda daha fazla arttığına dikkat çekiyor.

“HİBRİT MODELE GEÇİYORUZ”
NURSEL ÖLMEZ ATEŞ / BORUSAN HOLDİNG İK GRUP BAŞKANI

KADEMELİ DÖNÜŞ Ofis çalışanlarımız için yüzde 25, 50 ve 75 oranında kademeli olarak ofise dönecekleri bir plan hazırladık. 2020 sonuna kadar hedefimiz grup şirketlerimizde hibrit yapıyı benimseyerek, profil segmentlerine uygun farklı çalışma düzenine geçmek.
2021 PLANI Önce rolleri segmente edecek, sonra grup genelinde ortak kullanılacak yönetişim ve çalışma prensiplerini belirleyeceğiz. 2021 ise değişimin kurum kültürü, liderlik, performans yönetimi ve ücretlendirme süreçlerine olan etkilerini detaylandırmakla geçecek.

MELISSA GEE KEE / UNILEVER TÜRKİYE, ORTA ASYA VE İRAN İK BAŞKAN YARDIMCISI

EVDEN ÇALIŞMA 16 Mart`ta yaklaşık 2 bin çalışanımız evden çalışma modeline geçti. Altyapı olarak hazırlıklı olduğumuz ve halihazırda ekosistemimizin bir parçası olan bu modelin uygulanmasında sorunla karşılaşmadık. Pandemi bittikten sonra hem işletme hem bireylerin artan oranda daha yenilikçi esnek çalışma modellerine yöneldiklerini göreceğiz.
HAFTADA 2,6 GÜN Çalışanlarımız haftada ortalama 2,6 gün evden çalışmaktan mutlu. Bu, çalışanları işe gidip gelme derdinden kurtarırken sosyal mesafenin korunmasını sağlıyor. Ayrıca dikkat dağıtan unsurları azaltarak odaklanma süresini artırıp iş yaşam dengesini koruyor.

ŞEBNEM BEZMEN / DOĞAN HOLDİNG İK`DAN SORUMLU BAŞKAN YARDIMCISI
“ÇALIŞANLAR VERİMLİ BULUYOR”

UZAKTAN ÇALIŞMA Hazirana kadar tüm şirketlerimiz uzaktan çalıştı. Hazirandan sonra kademeli olarak ofislerimize geri döndük. Anahtar rollerde bulunan arkadaşlarımızla daha sıkışık alanlarda çalışan arkadaşlarımız evden çalışmaya devam ediyor. Genelde haftadan haftaya dönüşümlü uygulamayı doğru buluyoruz.
VERİMLİLİK Düzenlediğimiz COVID-19 deneyim anketi sonuçlarına göre çalışanlarımızın yüzde 67,8`i uzaktan çalışmayı verimli bulduklarını belirtti. Önümüzdeki günlerde esnek/ uzaktan çalışma ve yeni çalışma modelleri gündemimizde olmaya devam edecek.

“TASARRUF SAĞLIYOR”
BERNA ÖZTINAZ PERYÖN-TÜRKİYE İNSAN YÖNETİMİ DERNEĞİ YKB

VERİMLİLİK ARTACAK” Net olarak belirlenmiş görevler ve haftalık toplantılarla desteklenen esnek çalışma modelleri önümüzdeki dönemde şirketlere çok büyük verimlilik katacak. Yeni çalışma modelleri kurumları büyük bir maliyet yükünden de kurtarıyor.
OFİS MALİYETİ AZALIYOR Şirketlerin finansal olarak rahatlamalarının en büyük nedenlerinden biri küçülen ofis ortamlarının maliyetleri düşürmesi. Ayrıca zamandan ciddi tasarruf edildiğini görüyoruz. Salgınla başlayan telekonferans toplantıları hala devam ediyor.

Çok boyutlu CEO'lar

Capital Online

Artık CEO`ların görevi sadece şirketi kâr ettirmek değil. Şirketin geleceğe taşınması, itibar yönetimi, kurumsal dönüşümü, uluslararası açılımı, müşteri ve kamu ilişkileri gibi pek çok farklı konuda da etkin olmaları gerekiyor. Ekonomik risk ve belirsizliğin arttığ�� yeni dönemde eskiye göre bu konuları delege etme lüksleri ise yok. Uzmanlara göre de pandeminin etkisiyle şirketler dümenlerini hızlıca “yeni normale” kırmaya çalışırken CEO`ların üzerindeki yük giderek artıyor. En önemlisi gelecekte tüm bu konulara odaklanabilen “çok şapkalı CEO”ların başarı yakalaması bekleniyor.

Aslı Sözbilir

asozbilir@capital.com.tr 

Eylül 2020 tarihli sayıdan

CEO`ların asli görevlerinin şirketlerini kâr ettirmek olduğu günler çok geride kaldı. Son yıllarda CEO`lardan kârlı büyümeyi yakalamaları kadar çalışanlarına ve paydaşlarına liderlik etmeleri, ilham vermeleri, kurumsal dönüşüme, marka algısına ve itibarına katkıda bulunmaları da bekleniyor. Tüm bunları yaparken de bir yandan çevik olmak, değişen müşteri ihtiyaçlarına, hızlanan teknolojik yeniliklere ve rakip şirketlerin değişim hızına çabuk yanıt vermek de şart. İşte CEO`lar tüm bu yeni dönem ihtiyaçlarına yanıt verebilmek için şirket içinde eskiden sadece onay mercii oldukları pek çok alana artık neredeyse direkt liderlik ediyor. Kısaca aynı anda dijitalleşmeden sosyal sorumluluğa kadar yönetimi ele alıp, birden fazla şapka takıyorlar. Msearch Kurucu Başkanı Ali Midillili, bu “çok şapkalı CEO`ları” özellikleri itibarıyla şöyle tanımlıyor: “Vizyon sergilemeleri ve hedeflerine ekipleriyle ulaşabilmeleri dışında `lateral thinking` (özgün düşünme) zekâsına sahipler. Sıralı düşünmezler. Yönetim becerilerinin yanında müşteri odaklılığı, finans bilgi derinliği, operasyonel tecrübesi, kurumsal iletişimi ve temsili, yönetici seçimleri, kurumsal eğitime verdiği değer de diğer şapkalarını oluşturur. Bunlardan daha da önemlisi bu kişilerin liderlik vasfı ve sergilediği etik değerleridir. Büyük soru bence, kaç CEO`muz hakikaten `çok şapkalı` bir yönetim anlayışına sahip?” Bu soruyu biz de merak edip İK uzmanlarına sorduk. Öneriler doğrultusunda hazırladığımız “Çok Şapkalı CEO” listesinden yola çıkarak yeni dönemin CEO profilini çıkarmaya çalıştık.

MARKA TEMSİLİ

Akkök Holding Yönetim Kurulu Üyesi ve İcra Kurulu Başkanı Ahmet C. Dördüncü, çok şapkalı yerine “çok boyutlu lider” tanımını tercih ediyor. Dördüncü, “Bir CEO, sadece yönetim kuruluna karşı değil hissedarlara, çalışanlara, müşterilere, tedarikçilere, kamuoyuna, sivil toplum örgütlerine ve devlete karşı sorumludur. Bu nedenle çok boyutlu liderlik perspektifi geliştirmesi gerekir” diyor. Halihazırdaki şapkalarını ise şöyle sıralıyor: “Şirketlerimizin büyüme ve gelecek stratejileri, planlama, üretim dinamikleri, dijital dönüşüm ve inovasyon gibi başlıklar…” Ancak pandemi dönemiyle birlikte “finansal istikrar, güçlü nakit akışı ve dengeli planlama stratejisi”nin de öncelikleri arasına girdiğini söylüyor. Marka temsili de çok önemsediği bir diğer alan; “CEO, kuruluşun itibarını yüklenen ve yükselten kişidir. Şirketler ve markalar için ana sözcüdür” diye konuşuyor. Petrol Ofisi CEO`su ve Yönetim Kurulu Üyesi Selim Şiper ise şirketin tüzel kişilik olarak her anlamda temsilini sorumluluklar skalasında ilk sıraya koyuyor. Arkasından en önemsediği diğer 3 liderlik alanını şöyle sıralıyor: “İlki şirket duruşu, kültürü, stratejisi. Beraberinde İK ile ilgili konular, buna yönetici seçimi de dâhil. İkincisi özellikle satışa ilişkin stratejiler. Hem mevcut pazar koşulları ve gelişmeler, hem de öngörülebilirlikler çerçevesinde en iyi nelerin yapılabileceğine ilişkin stratejiler, şirketler için adeta hayati bir önem taşıyor. Üçüncüsü ise yatırımcı ilişkileri, nakit akışı gibi finansal konular.” 

İTİBAR YÖNETİMİ 

Aslında Dördüncü ve Şiper`in dikkat çektiği “marka temsili” konusu başka çok şapkalı CEO`ların ajandasında itibar yönetimi şeklinde yer alıyor. Bu konu, Alternatif Bank Genel Müdürü Kaan Gür`ün “kapsama alanında” ilk sırada. Gür, “Paydaşları nezdinde yaptığı işe ve sözlerine itibar edilmeyen kurumların uzun süre ayakta kalmasının mümkün olmadığını düşünüyorum” diyor. Kurumsal itibarı koruma dışında Gür`ün direkt liderlik ettiği en önemli konular arasında kurum kültürünün gelişimi, kurumsal sorumluluk ve sürdürülebilirlik, kredilendirme karar komiteleri, satın alma ve yatırım süreçleri ile satış performans değerlendirme yer alıyor. Bu alanlara COVID döneminde dijitalleşme, değişim yönetimi ve finansal performans değerlendirme de eklenmiş. Gür, pandemiyle ortaya çıkan bir diğer lider sorumluluğunun da “organizasyonel motivasyon” olduğuna dikkat çekiyor: “Yeni normalde farklı lokasyonlarda çok sınırlı fiziksel temasla çalışan ekipleri ortak bir vizyon doğrultusunda motive edebilmek bizlerin kritik başarı faktörleri arasında olacak” diyor. Stratejik planlama, verimlilik ve dijitalleşme başlıklarına ağırlıklı eğilen Doğuş Otomotiv İcra Kurulu ve Yönetim Kurulu Başkanı Ali Bilaloğlu da yeni dönem çalışma koşullarında kurum kültürünün önemine dikkat çekiyor. Bilaloğlu, “Bir CEO`nun bu dönemden sonra liderlik etmesi gereken en kritik konu kurumunda güven, şeffaflık ve çeviklik kültürünün kurulması için çalışmak” diyor.

İNSAN SERMAYESİ

Mey Diageo Genel Müdürü Levent Kömür ise kendi listesinde “kültürel değişim ve itibar yönetimi” maddelerine “yetenek gelişimini” ekliyor. Bu şapkalarının kapsamını şöyle anlatıyor: “Şirket kültürünün evrilmesini sağlamak. Mesela cinsiyet dengesi gibi önemli kültürel önceliklerin bayraktarlığını yapmak. Şirketin itibarının evrilmesini sağlamak. Şirketin insan sermayesini geliştirmek de son derece önemli. Bu doğrultuda kendimi geçecek yöneticiler yetiştirmeyi önemsiyorum.” Yemeksepeti CEO`su Nevzat Aydın`ın da gündemi benzer. En fazla zaman ayırdığı konuların İK ve iş geliştirme olduğunu söyleyen Aydın, “Yemeksepeti`nin kurum kültürüne uyum sağlayabilecek çalışanları ve üst düzey yöneticileri seçmek öncelik verdiğim konulardan” diyor ve ekliyor: “İyi bir liderin en önemli özelliğinin farklı liderler yaratmak ve doğru insanları doğru pozisyonlarda görevlendirip orkestrayı yönetebilmek olduğunu düşünüyorum.” Amgen Türkiye ve Gensenta Genel Müdürü Güldem Berkman da iki şirkette de kendisine bağlı 12 üst düzey yönetici bulunduğunu, üst düzey yönetici geliştirme ve mentorluk unsurlarının şapkaları arasında öncelikli yer aldığını söylüyor. 

PAYDAŞ YÖNETİMİ 

İK seçiminin direkt ilgi alanında olduğunu vurgulayan bir diğer isim MediaMarkt Türkiye İcra Kurulu Başkanı Yenal Gökyıldırım. Gökyıldırım, Türkiye`deki görevinin yanı sıra Media- MarktSaturn Grup İcra Kurulu Üyeliği ve Doğu Bölgesi Operasyon Başkanlığı görevlerini üstleniyor. Yönetici her iki bölgede pandeminin de etkisiyle müşteri deneyimi, dijitalleşme ve bütüncül kanal stratejileri konularının kendisi için öne çıktığını söylüyor. Gökyıldırım, “Bu temel önceliklerimi hayata geçirebilmek için en önemli adım insana yatırım yapmak” diyor. Bosch Türkiye ve Orta Doğu Başkanı Steven Young da “yetenek yönetimi” konusunun ana başlıklardan biri olduğuna dikkat çekerken, şapkasının altındakileri de şöyle özetliyor: “Bölgedeki rolümün ana kısımlarından biri de proaktif paydaş yönetiminden sorumlu olmak. Bu rol kapsamında medya, karar merkezleri, siyasi otoriteler, genç yetenekler ve müşterilerimiz gibi bütün paydaşlarımızla aktif iletişim içindeyim.” 

ÖNCE STRATEJİ!

Young`ın dikkat çektiği bir diğer liderlik başlığı da stratejik gelişim. Benzer şekilde GittiGidiyor Genel Müdürü, eBay MENA Bölge Direktörü Öget Kantarcı da başlıca sorumluluğunun şirket vizyonu ve misyonu doğrultusunda hedefler ve strateji belirleyerek tüm bunların hayata geçmesi için çalışmak olduğunu söylüyor. CEO`ların öncelikli alanı olarak stratejiyi tarif eden bir diğer isim Otokoç Otomotiv Genel Müdürü İnan Ekici. Ekici, “Liderlik bana göre, riskleri yöneterek uzun vadeli planlamaları yapan, gerektiğinde hızlı aksiyon alabilme yeteneğine sahip olan ve dengeyi sağlayan kişi olmakla mümkün” diyor. Şirket dışı ilişki yönetimi bazı CEO`ların öncelikli şapkalarından. General Electric (GE) Yönetim Kurulu Başkanı ve Genel Müdürü Canan M. Özsoy, bunun en iyi örneklerinden. Özsoy, “Bizim gibi çok faaliyetli ve çok uluslu bir firmada, müşterilerimiz birden fazla coğrafyada, birden fazla iş kolunda bizimle iş birlikteliği ve çözüm ortaklığı yapabiliyor. Bu nedenle müşteri ilişkileri bir numaralı şapkam” diyor. Özsoy`un iki numaralı şapkası ise “kamu ilişkileri”. Bu noktadaki çalışmalarını şöyle özetliyor: “Türkiye`de büyüyebilmek için girişimlerimizi ilgili otoritelere anlatmak ve Türkiye tarafındaki öncelikleri ve istekleri GE tarafına anlatmak bizim için büyük önem taşıyor.” 

“SOSYAL” CEO

Pandemi döneminin CEO`lar için belirginleştirdiği “kriz yönetimi” şapkasına vurgu yapan isimlerden biri de Mercedes-Benz Türk İcra Kurulu Başkanı Süer Sülün. Sülün, “Sorun yaşanabilecek her alanda acil müdahale için hızlı ama doğru kararlar almamız gerekiyor. Kurallar ve uygulamaların değişimi ya da tedarik akışındaki aksamaları da kontrol için bu önemli. Bunları dijital ortamda yapıyor olmak hayatımızdaki en büyük değişim oldu. Bundan sonra dijitale geçiş sürecimizin hızlanacağını söylenebiliriz” diye konuşuyor. Sülün üretim, ihracat, İK, finans, dijitalleşme ve bayi yapılanmasının haricinde şirketin kurumsal sosyal sorumluluk projelerinde gençlerle ve çocuklarla yapılan çalışmalara direkt liderlik yapıyor. BSH Türkiye CEO`su Gökhan Sığın da Sülün`ünkine benzer bir ajanda izliyor. Pandemide dijitalleşme tüketici alışkanlıklarını da yönlendirdiği için son dönemlerde odaklandığı ana konulardan biri BSH`nin bir Hardware+ (Donanım+) firması haline gelmesi. Sığın`ın önemli zaman ayırdığı diğer konu ise çevre ve sosyal sorumluluk çalışmaları. Sığın, “Teknoloji üreten bir şirket olarak, geleceğimizi şekillendirecek gençlerimizin sosyal, kültürel ve teknolojik anlamda gelişimini desteklemek başlıca sorumluluklarımız arasında yer alıyor” diyor. 

İLHAM VERENLER 

Ülker CEO`su Mete Buyurgan bir CEO`nun öncelikli misyonunun ilham vermek olduğu kanaatinde: “CEO bir şirketin stratejisi, işleyişi ve yönetiminden sorumlu en yetkili kişi. Şirketi yönetirken liderliğiyle, kişiliğiyle çalışanlara en iyiyi yapma konusunda örnek olması gerekiyor.” Buyurgan, Ülker CEO`luk görevinin yanı sıra olarak, 2018 yılından bu yana Yıldız Holding`in atıştırmalık şirketi pladis`in Türkiye, Orta Asya ve Balkanlar Bölgesi Başkanı. Direkt liderliği altında başta finansal süreçler olmak üzere üretim, satış, pazarlama, İK, tedarik zinciri, ihracat, toplumsal projeler, sürdürülebilirlik ve marka algısını güçlendirme konuları bulunuyor. Son dört yılda bunlara bir de üretimde dijitalleşme ve yeni inovatif ürünler için Ar-Ge çalışmaları eklendi. Pandemi döneminde ise e-ticaret kanallarının önem kazanmasıyla birlikte tüketicinin yeni dönem talebi olan, “içeriği belli, ambalajlı, fonksiyonel atıştırmalık” ürünlere odaklanacağını anlatıyor.

 ŞEFFAF YÖNETİM 

Beymen Grup CEO`su Elif Çapçı, yeni dönemde CEO`ların kâr ve değer odaklı yönetim modelini benimsemeleri görüşünde. Çapçı, yeni dönemde kendi ajandasındaki değişimi ise şu sözlerle anlatıyor: “Değişen dünyayla birlikte CEO kavramı da değişti, görev ve sorumluluk alanları eskiye oranla genişledi. E-ticaret ve dijitalleşme, finans, iletişim-pazarlama, satın alma, müşteri ilişkileri, İK, satış koordinasyon gibi pek çok başlık artık ajandamda ilk sıralarda.” Müşteri deneyimini mükemmelleştirmek Pegasus Hava Yolları Genel Müdürü Mehmet T. Nane`nin ana şapkalarından bir tanesi. Nane şöyle açıklıyor: “Rolümün doğal bir gereği olarak her konuyla ilgili takip ve koordinasyon sağlamaya özen gösteriyorum. Ancak hem şahsi merakım hem de şirketimiz için kritik konular olduğu için emniyetli uçuş, misafir memnuniyeti/deneyimi ve iletişim konusunda ekstra ilgiliyim. Özellikle pandemi döneminde iletişimin önemi daha iyi kavrandı. Bizim gibi misafir deneyimi odaklı şirketlerde, misafiri ilgilendiren tüm konularda CEO`ların da aktif rol olması gerektiğine inanıyorum.” 

İŞ SAĞLIĞI VE GÜVENLİĞİ 

Çalışan sağlığı ve güvenliği, Mondi Tire Kutsan CEO`su Sevinç Yener Çimecioğlu`nun CEO şapkasıyla şirket içerisinde direkt liderlik ettiği konuların başında geliyor. Çimecioğlu pandemiyle beraber çalışanların fiziksel sağlığı kadar psikolojilerini de desteklemeye özen gösterdiğini söylüyor. Onun için diğer öncelikli konular müşteri segmentleri, dijitalizasyon ve adaptasyon. 2020 sonunda üretimde dijitale geçiş sürecini tamamlayacaklarını söylüyor. Zorlu Holding Tekstil Grubu Başkanı Necat Altın da ajandasının ilk sırasına “saha kontrolü”nü koyanlardan. Altın, “Operasyonun iş sağlığı ve güvenliği ilkelerine uygun, sürdürülebilir ve verimli bir şekilde yürütülmesi büyük öneme sahip” diyor. Altın`ın birebir üzerinde durduğu bir başka konu dijitalleşme hakkında; “Artan dijitalleşmeyle birlikte akıllı ürün portföyümüzü zenginleştirmemiz gerek” diyor.

TÜM YÖNETİCİLER “İYİLİĞE” LİDERLİK ETMELİ
TANKUT TURNAOĞLU P&G TÜRKİYE, KAFKASYA VE ORTA ASYA YKB

ÇALIŞMA KÜLTÜRÜ Yaklaşık 30 yıldır P&G`de görev alıyorum ve bu sürecin başından bu yana yenilikçilik barındıran iş fikirlerine, kurumsal sosyal sorumluluk projelerine ve şirket içi çalışma kültürüne oldukça önem verdim. Tüm bunlarla birlikte öncelik verdiğim diğer bir konu ise topluma katkı projelerimiz.
“PANDEMİ HATIRLATTI” COVID-19 bizlere iyilikle güçlenebileceğimiz yarınlar için topluma katkı projelerinin önemini tekrar hatırlattı. Bu nedenle insanların yaşamlarını iyileştirmeye devam edeceğiz. Sadece CEO`ların değil, tüm yöneticilerin insan yaşamını daha iyi hale getirecek çalışmalara liderlik etmesi gerektiğini düşünüyorum.

CEO`LAR NEDEN ÇOK ŞAPKA TAKIYOR?

BAŞARI İÇİN Odgers Berndtson Türkiye Yönetici Ortağı Ayşe Öztuna Bozoklar: Belirli bir fonksiyona yönelik ihtiyaç duyulan derinlikteki uzmanlığa sahip profesyonellerle çalışma ilişkisi kurulamayıp, kritik performans oluşturulamadığında, başarıyı devam ettirebilmek adına CEO`nun pek çok şapkayı da üstlenmesi gerekebiliyor. GLOBALDE FARKLI NGS Global Yönetici Ortağı Can Önen: Globalde Chief Digital Officer, Chief Disaster Officer gibi yeni üst düzey pozisyonlar yaratılıyor. Riskler arttıkça CEO bazı şapkalarını bu yeni pozisyonlara devrediyor. Türkiye`de ise bütçesel limitler uygulamada ciddi sıkıntılar yaratıyor ve CEO`lar birçok görevi üstlenmek zorunda kalıyorlar.
KURTARICI CEO`LAR Unida Danışmanlık Kurucu Ortağı Saide Kuzeyli: Günümüz CEO`larını piyasaların artan belirsizliği, toplumsal çalkantılar, kamunun artan denetimi, talepleri ve bu kompleks koşullara uygun strateji ve ekip oluşturma gibi nedenlerle giderek daha fazla “kurtarıcı”, “onarıcı”, “dönüştürücü” olma gibi yeni roller, yükümlülükler bekliyor.
“ÇEVİK” İHTİYAÇ Ergene Consulting & HGA Group Türkiye Başkanı Murat Ergene: Bu dönemde belirsizliklerin yönetilmesi çok değerli bir yetkinlik oldu. Küçük takımlarla hızlı kararlar alabilen ve sosyal iletişimi güçlü liderler aranıyor.
BÜYÜYEN ŞAPKA MY Executive Kurucu Ortağı Müge Yalçın: Yönetim kurulları, `yeni normal`i anlamaya, orta ve uzun vadede getireceği şartlara göre şirketi konumlandırmaya çalışıyor. Şirketin yeni stratejilere geçişi icrada her zaman olduğundan daha fazla efor gerektiriyor. CEO`lar iletişimde de şirketin yüzü oldukları için KSS projelerinde rol almaları gerekiyor.
AKTİVİST CEO Egon Zehnder Türkiye Yönetici Ortağı Murat Yeşildere: Pandemi sonrası ulaşılacak yeni dengede CEO`ların taşıyacağı şapka sayısının kalıcı olarak artacağını zannetmiyorum. Geçiş döneminde CEO`lar daha fazla sorumluluk alıp, bu zor dönemde fırtınadan şirketlerini çıkarabilir. Artık CEO`lar özellikle dünyanın problemlerini çözmek üzere daha fazla “aktivist” rol üstlenecek ve paydaş yönetiminde daha aktif olacaklar.

Yeni kategori yarışı

Capital Online

Özlem Aydın Ayvacı

oaydin@capital.com.tr

 Hazır giyimde pijama, gıdada un ve maya, temizlik ürünlerinde kolonya ve çamaşır suyu gibi önceden portföyde fazla yeri olmayan ürünlere olan talep yükseldi. Pek çok şirket de buradan hareketle aksiyon aldı. Maske, kolonya, çorba, sabun, antibakteriyel jel, ıslak mendil gibi yeni kategorilere giriş hızlandı. Unilever, P&G, Pınar, Hayat Kimya, Arzum gibi dev şirketlerin yeni girdikleri kategorilerden beklentisiyse oldukça yüksek.

Aslında yeni değil… Tüketicinin “sağlıklı yaşam” talebi son 10 yılda markaların pazarlama stratejilerine yön veren en güçlü trendlerden biriydi. Sporcu içecekleri, düşük kalorili protein barlar, kolajen, çevreye zarar vermeyen doğal içerikli temizlik ürünleri, organik gıda ve giyim gibi sağlıklı yaşam talebine yanıt veren yeni kategorilere girişler artmıştı. Salgın dönemindeyse bu kategorilere olan ilgi katlanırken daha önce portföylerde olmayan yeni kategorilere girişler de dikkat çekti. Pijama hazır giyimde, maya ve un gıdada, kolonya ve çamaşır suyuysa temizlik ürünleri sektöründe en çok talep edilen ürünler oldu. Unilever Türkiye, Orta Asya ve İran Yönetim Kurulu Başkanı Mustafa Seçkin de aynı görüşte. Yeni dönemde sağlık, hijyen ve gıda sektörlerinin vazgeçilmez olduğunun bir kez daha kanıtlandığına vurgu yapan Seçkin, Unilever`in bu zamana kadar girmeyi düşünmediği kolonya kategorisine girdiğinden bahsediyor. Lider olduğu çamaşır suyu kategorisini genişleten şirket için Seçkin, “Hikayemiz ve edindiğimiz tecrübe bugün, içinde bulunduğumuz kriz döneminde de bize yol göstermeye devam ediyor” diyor. Sadece Unilever değil başta hızlı tüketim ürünleri şirketleri olmak üzere küçük ev aletlerinden beyaz eşyaya, mobilyadan gıdaya onlarca sektörde şirketler, yeni kategorilerle büyümeyi hedefliyor. En önemlisi bu yatırımları dönemsel değil kalıcı görüyorlar. 

MASKENİN YENİ OYUNCULARI

Pandemiden önce cerrahi maskeler hastanelerde ve endüstriyel amaçlı kullanılıyordu. Artık günde kişi başı en az 2 maske kullanıldığı düşünülürse işin boyutunun ne kadar büyük olduğu ortada. İşte bu ortamda maske, en popüler yeni kategorilerden biri oldu. İlk defa cerrahi maskeyle kişisel sağlık kategorisine giriş yaptıklarını söyleyen Hayat Kimya Genel Müdürü Enes Çizmeci, “100 milyon TL`yi aşan yatırımla bu kategoriye giriş yapıyoruz. Yıllık 2,5 milyar, günlük 7 milyon adet üretim kapasitemiz var. Dünya çapında maske kullanımının oldukça artacağını söyleyebilirim” diyor. Tüketicilerin iç görülerine ses vererek uzun süre maske kullanımında kulaklıkların acıma sorununu çözmeye odaklandıklarını söyleyen Çizmeci, “Kulakları acıtmayan elastik kulak bantları geliştirdik. Bu kategoride kalıcı olacağız. Bebek bezinden tuvalet kağıdına, çamaşır deterjanına kadar temizlik ve hijyene dokunan alanlarda önemli bir deneyimimiz var. Bu deneyimi, maske kategorisine aktararak, dünya çapında tüketicilerin kişisel sağlıklarını korumalarına katkı sağlamayı hedefliyoruz” diyor. Maske üretimine giren bir diğer oyuncu A&S Yatırım Holding oldu. A&S Yatırım Holding Yönetim Kurulu Başkanı Uğur Akkuş, 200 milyon TL yatırım yaparak medikal ve sağlık ürünlerine girdiklerini söylüyor. Her iki kategoriden yılda 500 milyon TL ciro beklentisi olduğunu ifade eden Akkuş, “Cerrahi maske, tulum, cerrahi önlük, tıbbı eldiven, galoş ve bone ihracatımız var. 16 ülkeye ihracat yapıyoruz. Şu an günde 10 milyon adet maske üretebiliyoruz ve dilediğimizde bu üretimi 50 milyona kadar çıkarabilme kapasitemiz var” diyor. Ayrıca dijital perakendeciliğe de girdiklerini söyleyen Akkuş, 3 yeni kategoride kalıcı olacaklarını belirtiyor ve “Beş yılda bu 3 kategoriyi büyütüp dünyada tanınan ve bilinen bir marka olma hedefimiz var” diye konuşuyor. 

İÇECEKTE YENİ NESİL TRENDİ

Dünyada sağlıklı beslenme pandemiyle birlikte önemini artırdı ama uzun zamandır trend bir kavramdı. Pınar da yıllardır bu trendin en güçlü sahiplenicisi olarak yeni kategoriler yaratmaya devam ediyor. Pınar Su ve İçecek Genel Müdürü Hüseyin Karamehmetoğlu, pandemiden hemen önce fonksiyonel içecek kategorisine girdiklerini söylüyor. Türkiye`nin ilk şeker ilavesiz ve vegan sertifikalı fonksiyonel içeceklerini pazara sunduklarını belirten Karamehmetoğlu, “Yeni nesil su olarak tanımladığımız Yeni Nesil Yaşam Pınarım ürün portföyümüzde bulunan dört farklı ürünümüzle yılın ilk yarısında ciroda lider duruma geldik” diyor. Dimes Pazarlama Direktörü Duygu Süleymanoğlu, kinin içerikli meyve suyunu, uzun ömürlü, içilebilir meyve püresi Smoothie`yi, yoğun süt ve meyve içeren Milkshake ürünlerini, şalgam suyunu ve teneke kutuda uzun ömürlü soğuk kahve ürünleri Obsesso`yu girdikleri yeni kategoriler olarak belirtiyor. Süleymanoğlu, yeni kategorilere dair hedeflerini ise şöyle anlatıyor: “Obsesso`yu iki yıl önce lanse ettik. Kısa ve orta vadede Milkshake, Smoothie, Şalgam ve XPress C Kinin kategorilerimizin Dimes cirosu içindeki payının yüzde 15 bandına erişmesini ve zaman içinde kademeli olarak artış göstermesini öngörüyoruz” diyor. Süleymanoğlu, soğuk kahve Obsesso`nunsa 2 yıl gibi kısa bir sürede son derece dinamik bir pazarda yüzde 10 seviyesinde bir paya ulaştığını ve rekabetçi bir konuma yerleştiğini belirtiyor. 

GIDADA HEDEF KALICI BAŞARI 

Gıda sektöründe de yeni kategorilere girişler yoğunlaştı. Sektör temsilcileri yeni kategorilerle kalıcı başarı elde etmek istediklerine dikkat çekiyor. Bu isimlerden biri de Arzu Aslan Kesimer. Tat Gıda Genel Müdürü Arzu Aslan Kesimer, pandemi sürecinin tüketicilerin yeni ihtiyaçlarının belirdiği, mevcut alışkanlıkların ve tercihlerin sorgulandığı bir dönem olduğuna dikkat çekiyor. Pandemide insanların eve kapanması sonucunda yoğun şekilde mutfak işleriyle uğraşmalarının ve kendilerine zaman ayıramamalarının önemli bir motivasyon düşüklüğü ve yorgunluk yarattığını gözlemlediklerini belirtiyor. Kesimer sözlerini şöyle sürdürüyor: “İşte bu noktada onlara lezzetli ve pratik yeni ürünler sunmamız gerekiyordu. Dört çeşit olarak hazırladığımız Tat Gurme Çorba serisi, hızlı ve yoğun çalışmalar sonucunda raflarda yerini aldı. Yaptığımız tespitin ne kadar yerinde olduğunu çok kısa bir süre içinde gördük. Aynı yaklaşımla Ekmek Üstü Lezzetler serimize de 3 yeni çeşit ekledik” diyor. Yine bu dönemde tahin-pekmez kategorisine de girdiklerini belirten Kesimer, aldıkları sonuçları  ve hedeflerini şöyle aktarıyor: “Pazar paylarımızı artırıyoruz. Bu dönemde sunmuş olduğumuz yeni ürünlerimizi daimi rafta kalacak şekilde tüketicilerimize sunduk.” Tadım Pazarlama Direktörü Selda Çelik ise 2019 sonunda bol tuzlu siyah çekirdeklerini ve yeni Tadım Bar çeşitlerini pazara sunduklarını hatırlatıyor. Çelik, “2020 ilk yarısında fırınlanmış tuzsuz yer fıstığı ve Ranch soslu yer fıstığı kategorilerine girdik” diyor. Çelik, hedeflerini ve aldıkları sonuçları şöyle anlatıyor: “Fıstık pazarını büyütmeyi hedefliyoruz. Yer fıstığı ürünlerinin lansmanları pandemi döneminde yapılmasına rağmen kısa sürede toplamda artı 3 puan kazandık. Yeni kategorilerden ciroya en büyük katkı siyah çekirdekten gelirken bu kategorilerin aylık ciromuzdaki payı ise yüzde 10 seviyelerinin üzerine çıktı.” 

TALEBE YANIT VERDİLER

Hiç kuşkusuz yeni kategoriye girişte dönemin ve tüketicinin ihtiyaçları öne çıkıyor. Örneğin Hunca Grup CEO`su Dr. Erkmen Onbulak, antibakteriyel jel kategorisine girdiklerini söylüyor. Bu kategorilerin talep anlamında normalde 5 yılda gidebileceği yolu, 2-3 ayda aldığını söyleyen Onbulak, şöyle konuşuyor: “Talebin en üst seviyeye eriştiği dönem mart-nisan ayları oldu. Şimdi taleplerde düşüş görüyoruz ancak eski seviyesine göre hala fazla. Kategorinin ihracatta yüzde 25`lik payı geçeceğini yurt içindeyse cirodaki payının yüzde 10-15 arasında olacağını düşünüyoruz.” Glohe Grup Yönetim Kurulu Başkanı Bekir Şahin, pandemide talep geldiği için 1 litre ve 5 litre ekonomik boy sabun kategorisine girdiklerini belirtiyor. Şahin, “2020 yılında ekonomik boy ürünlerin ciromuzdaki payının yüzde 15 olacağını öngörüyoruz” diyor. Yeni oluşan tüketici kitlesinden pay almak için uğraşanlar da var. Yataş da bu şirketlerden. Yataş Grup Ürün ve Mimari Yönetim Direktörü Erim Tamer, mobilya ve uyku sektöründe farklı ve daha geniş hedef kitleden pay alabilmek amacıyla Divanev`i lanse ettiklerini söylüyor. Bebek ürünleri kategorisiyle beraber yeni kategorilerin 2020 yılı toplam cirosundan yüzde 10 pay almasını planladıklarını ifade ediyor. 2020`nin yeni kategorilere giriş yılı olduğunu ifade eden Hero Baby Türkiye Pazarlama Direktörü Şirin Işık ise şöyle konuşuyor: “Son 1 yılda iki kategoriye giriş yaptık: Organik bebek çorbaları ve organik bebek bisküvileri. Yenilikçi ürünlerimizin ciro içinden aldığı payı daha da artırmayı ve sürdürülebilir bir büyümeyle markayı güçlendirmeyi hedefliyoruz.” 

RAFTA YER AÇILDI

Özellikle pandemi döneminde tüketici ihtiyaç ve önceliklerinin değişmesiyle perakendeciler de raflarına yeni düzenlemeler yaptı. Watsons Türkiye Genel Müdürü Mete Yurddaş, “Son 1 yılda ev bakım, dezenfektan, vitamin-gıda takviyesi, elektrikli bakım ürünleri, kutu oyunları, sağlıklı atıştırmalık başta olmak üzere 10`a yakın yeni kategoriye girdik veya var olan kategorilerimizdeki ürün çeşitliliğini artırarak büyüttük” diyor. Yurddaş, pandemi sonrası yeni girdikleri ürün gruplarının mart-temmuz arasındaki toplam satışlarının yüzde 5`ten azını oluşturduğunu söylüyor. Kolajen pazarındansa yüzde 3 pay aldıklarını aktarıyor. Metro Türkiye Satın Almadan Sorumlu Yönetim Kurulu Üyesi Deniz Alkaç, pandemi döneminde 500`e yakın kategoride yeni ürünü raflarına koyduklarını söylüyor. Dezenfeksiyon ve hijyen ürünleriyle birlikte tek kullanımlık ürünlere olan talebin de arttığını belirten Alkaç, tek kullanımlık çarşaf, perde, yatak örtüsüyle masalarda kullanılan porsiyonluk baharat serisi ve soslara girdiklerini anlatıyor. Atelier Rebul Kurucu Ortağı Nüket Filiba, son bir yılda parfüm, ev parfümü, mum, cilt bakım, banyo ve vücut bakımı, kolonya gibi altı farklı kategoriye girdiklerini söylüyor. Filiba, “Yeni kategorilerimiz özellikle mağazalarımızın kapalı olduğu dönemde, online satışımızdan beklenilenin üzerinde güçlü bir pay aldı, büyümeye devam ediyorlar” diyor. ÇiçekSepeti CCO`su Ceyhun Turan, elektronik, süpermarket, pet shop, yapı market, oto aksesuar ve spor-outdoor kategorilerine girdiklerini belirtiyor. Turan, “Yeni girdiğimiz kategorilerin ciro payının bu yılın sonuna kadar yüzde 50`yi geçmesini bekliyoruz” diyor. Silk&Cashmere CEO`su Ferhat Zamanpur ise ev ve yaşam ürünleriyle, maske ve toka gibi aksesuar kategorilerine girdiklerini söylüyor. Zamanpur, beklentilerini şöyle ifade ediyor: “Dört kategoriye girmiş olduk, ciro bazında temmuz ayı online satışımızın yüzde 14`ü bu kategorilerden geldi. 2021`de bu oranın yüzde 20 bandında olmasını planlıyoruz.” 

CİROYA KATKI BÜYÜK

Çoğu şirket girdikleri yeni kategorileri dönemsel değil kalıcı görüyor. Burgan Leasing 300 milyon TL yatırımla operasyonel filo kiralama alanına girdi. Burgan Leasing Genel Müdürü Cüneyt Akpınar, “Sadece 1 yılda 2 bin aracı aşkın bir filo büyüklüğüne ulaştık. Filo kiralamanın ciromuzdaki payı yaklaşık yüzde 30 oldu. Yatırımlarımızı uzun yıllar boyunca bu alanda faaliyet gösterecek şekilde gerçekleştirdik” diyor. Yorglass CEO`su Semavi Yorgancılar, ticari soğutucu iş ünitelerinde kapı ve çerçeve sistemleri kategorisini ürün portföylerine eklediklerini söylüyor ve “Yeni kategorilerin ciromuza yüzde 10 katkısı oldu. Dönemsel değil odaklandığımız ve büyümesini heyecanla takip edeceğimiz bir iş kolu” diye konuşuyor. Porland Pazarlama Grup Müdürü Ümran Ünsal, son bir yılda porselen tarafında üç yeni kategori çıkardıklarını söylüyor. Bunların satışa katkısının yüzde 10 olmasını beklediklerini ifade ediyor. Ünsal, “Ev dekor kategorisinde özellikle hediyelik grupları destekleyecek duvar panoları, duvar aynaları, yapay çiçekler ve dekoratif hediyelik ürün yelpazesine yönelik birçok yeni ürünü çıkardık” diyor. Zade Vital Genel Müdürü K.Taha Büyükhelvacıgil ise “Mart ayında ilk vakanın ülkemizde görülmesiyle beraber uzun süredir üzerinde çalıştığımız C vitamini ürünümüzü tüketicimizle buluşturduk. Kolajen kategorisine de gireceğiz” diyor. Yıl sonuna kadar yeni kategorilerin cirodan aldığı payın yüzde 35 olmasını hedefliyor. Anadolubank Pazarlama ve Sigorta Bölüm Başkanı İnanç Altan, 2020`de dış ticaret, nakit yönetimi ve POS kategorilerine girdiklerini söylüyor. Altan, “Son 1 yılda POS ürünümüzde ciro bazında yüzde 158 büyüme gerçekleştirdik. Nakit yönetimi ürünlerimiz başta DBS olmak üzere birçok alternatifin önünde pazar payı yaratmış durumda” diyor.

BAHAR ZİNLER PINAR SÜT PAZARLAMA DİREKTÖRÜ
“PAZAR LİDERLİĞİNİ HEDEFLİYORUZ”

KAHVELİ SÜTTE FIRSAT Pınar Süt olarak, Nisan 2020`de kahveli süt kategorisine giriş yaptık. Tüketici trendlerinin kahveli içeceklere yoğunlaşmasıyla birlikte fırsat gördüğümüz bu kategorideki araştırmalar da kahveli içecekler kategorisinin 2019`da 2018 yılına göre ciro bazında yüzde 21 büyüdüğünü gördük. Büyüyen bu pazarda Pınar Cafe Art serimizle liderliği hedefliyoruz.
PANDEMİYE ÖZEL DEĞİL Kahveli içecekler pazarında en çok tüketilen ürünlerin başında gelen Latte`yle paketli olarak ilk kez hazırlanan Chai Tea Latte`yi dönemsel olarak değil her zaman tüketicilerimizin ulaşabileceği bir stratejiyle piyasaya sunduk. Pandemi dönemine denk gelen lansman tarihimizle birlikte iletişim çalışmalarımızı da bu yönde gerçekleştirdik. Evlerde kaldığımız nisan-mayıs aylarında “Cafe keyfini evde yaşa” mottosuyla başlayan iletişim çalışmalarımız, normalleşme süreciyle birlikte “Cafe keyfini her yerde yaşa” sloganıyla devam etti.

MURAT KOLBAŞI ARZUM YÖNETİM KURULU BAŞKANI
“KİŞİSEL BAKIMDA `ERKEK` PAYI YÜZDE 20`YE ULAŞTI”

HEDEFİ LİDERLİK 2019`da Ducati by Arzum iş birliğiyle erkek kişisel bakım sektörüne giriş yaptık. Kişisel bakım kategorisi pazarında erkek ürünlerinin payı artık yüzde 20. Oldukça önemli bir pay, biz de Ducati by Arzum ile bu paydaki yerimizi en üst sıralara çıkarmayı hedefliyoruz.
CİRO PAYI YÜZDE 5`E ULAŞTI `Evde Kal`dığımız dönemde berberlerin kapalı olması nedeniyle erkekler saç ve sakal şekillendirme ürünlerine yoğun talep gösterdi. Ducati by Arzum`daki satışlar da buna paralel çok hızlı bir ivme kazandı. Biz de bu süreçte Ducati by Arzum için tüketici kampanyaları düzenleyerek marka bilinirliğine ve farkındalığına oldukça katkı sağladık. Mayıs ayında bu kategoride yüzde 5`lik cirosal paya ulaştık. Erkek bakım kategorimizin lansmanıyla Arzum kişisel bakım kategorisinin büyüme trendi hızlandı ve toplam yurt içi ciromuzda neredeyse yüzde 14 paya ulaştı. 2020`yi de bu rakamı koruyarak kapatacağımızı düşünüyoruz.

MUSTAFA SEÇKİN UNILEVER TÜRKİYE, ORTA ASYA VE İRAN BAŞKANI
“TOPLUMUN BEKLENTİLERİNİ İYİ OKUYORUZ”

“PUSULAMIZ TÜKETİCİ” Bu zor krizi yönetirken tüketicilerimizin güveni ve ihtiyaçları pusulamız oldu. Alışveriş sepetinde hijyen ürünlerinin miktarı ve ürün boyutu arttı. Mikropları öldürmek, bağışıklığı güçlendirmek ve sağlığı artırmak gibi iddialar doğallık, kalite iddialarının önüne geçti. Evde yemek pişirme oranı yükseldi. E-ticaret kanalına yönelim arttı. Yerli ürün tercihleri artış gösterdi. Tüketici tam şeffaflık istiyor ve yerli ürün içerikleri, bu dönemde güven arayışında olan tüketiciler için endişeleri azaltmaya yardımcı oluyor.
“CEVABIMIZ İNOVASYON” Bu zor günlerde de görüldüğü üzere toplumun beklentilerini çok iyi okuyan markalarımız var. Bu beklentilere en iyi cevabı da inovasyonla veriyoruz. OMO, Cif, Domestos`un yeni varyantlarını piyasaya sunduk. 30 yıl Türkiye`de raflarda kalan sonra kaldırdığımız hatta jenerik marka haline gelen Vim`i raflara döndürüyoruz. COVID-19 salgınında, Türkiye`de herkesin el hijyeni kültüründe yerini almış yeni nesil bir kolonya tasarladık. Tüketici ihtiyaçlarını göz önüne alarak bir ay gibi kısa bir sürede tüm üretim süreçlerini tamamladığımız Pure Line Kolonya, iki varyantıyla yeni girdiğimiz kategori oldu.

TANKUT TURNAOĞLU P&G TÜRKİYE, KAFKASYA VE ORTA ASYA YÖNETİM KURULU BAŞKANI
“YENİ KATEGORİLERDE KALICI BAŞARI HEDEFLİYORUZ”

“4 ALANA GİRDİK” P&G olarak bugün Türkiye`de tüketicilerimize 17 farklı güçlü, güvenilir ve öncü markamızla hizmet veriyoruz. Son bir yılda toplamda 4 yeni kategoriye giriş yaptık: Bunlar Oral-B markamızla diş macunu kategorisi ve Old Spice markamızla da erkek deodorant, duş jeli ve EDT kategorileri.
İKİ KATEGORİ BÜYÜYOR Türkiye`de parfümeri sektörünün her gün daha fazla geliştiğini görüyoruz. Bunun en büyük nedenlerinden biri gençlerin kişisel bakımlarına verdiği önemin artması. Artık gençler ağız sağlığına daha fazla değer veriyor, deodorant ve duş jeli kullanımı artıyor. Erkeklerin kişisel bakım kategorisinin de büyüyeceğini öngörüyoruz.
“DÖNEMSEL DEĞİLİZ” Bu yeni kategorilerimize pandeminin ülkemizde görülmesinin öncesinde girdik ve varlığımızı dönemsel görmüyoruz. Mevcut ve yeni kategorilerimizde kalıcı olarak başarı elde etmeyi hedefliyoruz.

Zorlu Center sosyal hayata hazır

Capital Online

Kontrollü sosyal yaşama geçişle birlikte aldığı önlem ve tedbirleri daha da geliştiren Zorlu Center, geniş açık alanlarıyla sunduğu temiz hava imkanının yanı sıra yüzde 100 taze havayla çalışan klima santrallerinde, virüs ve bakterilere karşı korunmada en etkili yöntem olarak öne çıkan UVC (Ultraviyole) teknolojisine yaptığı 2 milyon TL`yi aşkın yatırımla kapalı alanlardaki hava kalitesini de en yüksek seviyeye çıkardı.

Konut, ofis, otel, alışveriş merkezi ve kültür sanat alanlarıyla birlikte Türkiye`nin ilk beş fonksiyonlu yaşam alanı olan Zorlu Center, kontrollü sosyal yaşama geçişle birlikte aldığı önlemleri daha da artırarak yeni dönemde de misafirlerine sağlıklı ve güvenilir bir yaşam alanı sunmayı sürdürüyor. 10 bin metrekarelik meydan ve 12 bin metrekarelik açık hava park alanıyla da dikkat çeken Zorlu Center, İçişleri Bakanlığı`nın yeni dönem için getirdiği kurallar içerisinde yer alan AVM havalandırmalarında yüzde 100 taze hava dolaşımını uyguluyor. Bununla birlikte 2 milyon TL`yi aşkın yatırımla UVC (Ultraviyole) teknolojisini tüm klima santrallerinde uygulayarak kapalı alanlardaki hava kalitesini de en üst seviyeye çıkarıyor. Uygulandığı ortamdaki mikroorganizmaları yok eden UVC teknolojisi, taze havayla da gelmesi muhtemel bakteri ve virüslerin yok edilmesini sağlıyor. UVC teknolojisi, bugüne kadar grip, soğuk algınlığı, kızamık ve Sars gibi birçok virüse karşı yüksek oranda etkili koruma sağladığına yönelik birçok araştırmaya konu oldu. Özellikle hastane gibi sağlığın ön planda olduğu birçok kapalı alanda uygulanan bu teknolojinin havanın temizlenmesinde oldukça başarılı sonuçlara ulaştığı biliniyor. 

HAVA KALITESI ANLIK TAKIP EDILIYOR

Zorlu Center, 1 Haziran sonrası kontrollü sosyal yaşama geçişle birlikte maske zorunluluğu, termal kameralarla ateş ölçümü, steril paspas, sosyal mesafe kuralları ve ileri seviyede hijyen ve dezenfektasyon dahil birçok alanda yeni uygulamaları devreye aldı. Bu çerçevede asansörlerde, yürüyen merdivenlerde, yiyecek-içecek alanı ve ortak oturma alanlarında sosyal mesafe işaretlemesi yapıldı. Bunun dışında temas sıklığı yüksek yüzeyler, ortak alanlar ve asansörler de dahil olmak üzere düzenli bir şekilde dezenfektanlarla temizlenmeye devam ediliyor. Otopark Yönetim Sistemi (OYS) ile nakitsiz/temassız ödeme yöntemlerinin kullanımı teşvik ediliyor. Yüzde 100 taze havayla çalışan klima santrallerinin hava ölçümleri otomasyon sisteminden izlenirken hava kalitesi de anlık olarak takip ediliyor. Zorlu Gayrimenkul Genel Müdürü Didem Aydın, normalleşme süreciyle birlikte, Zorlu Center`ın tüm alanlarında birçok yeni önlem aldıklarını belirterek şöyle konuşuyor: “Zorlu Center, konut, ofis, otel ve kültür sanat alanlarıyla birlikte bir alışveriş merkezinden çok, beş fonksiyonlu bir yaşam alanını ifade ediyor. Açık alanlara her zamankinden fazla ihtiyaç duyduğumuz bu günlerde meydan ve açık hava park alanıyla misafirlerimize oldukça geniş bir alanda temiz hava imkanı sunuyoruz. Bununla birlikte kapalı alanlarımızda, İçişleri Bakanlığımızın yeni dönem için getirdiği kurallar içerisinde yer alan, havalandırmalarda yüzde yüz taze hava dolaşımını uyguluyoruz. Salgınla birlikte artan hassasiyetlerimizi de düşünerek UVC teknolojisini tüm klima santrallerimizde uygulayarak, hava kalitesini yükseltmeyi hedefliyoruz. Amacımız, misafirlerimize daha güven ve huzur içinde hareket edebilecekleri bir yaşam alanı sunmak.”

İşe alımda 8 eğilim

Capital Online

2020`ye girerken Ağustos 2018`de başlayan ve 2019`da iyice hissedilen kur krizinin gölgesinde işe alım planı yapan şirketler, oldukça temkinliydi. Ancak 10 Mart`ta salgın kapıyı çaldı ve ekonomi takip eden günlerde kısmen kapandı. Peki, yılın başında yapılan istihdam planları, bu büyük şokla revize oldu mu? Haziranda “işe dönen” şirketler, ikinci dalga ihtimaline rağmen 2020 sonuna dek yeni alım yapacak mı? Sorularımıza verilen yanıtlar, şirketlerde yeni istihdamda 8 eğilimin öne çıktığını gösteriyor.

Aslı Sözbilir

asozbilir@capital.com.tr

Capital Temmuz sayısından

ManpowerGroup`un haziranda gerçekleştirdiği “İstihdama Genel Bakış Araştırması”, Türkiye`de işverenlerin 2020`nin üçüncü çeyreğine yönelik olarak “ihtiyatlı” işe alım beklentileri olduğunu gösteriyor. 697 şirketin katıldığı araştırmaya göre işverenlerin yüzde 15`i, 2020`nin üçüncü çeyreğinde istihdam artışı beklerken yüzde 13`ü azalma öngörüyor ve yüzde 67`si de değişiklik olmayacağını belirtiyor. Üçüncü çeyreğe yönelik mevsimsel verilerden arındırılmış görünüm, yüzde -2 olarak ölçülüyor ve bu oran “Son 10 yılın en temkinli istihdam görünümü” olarak değerlendiriliyor. Yine de işverenlerin yaklaşık yarısı, işe alım seviyelerinin 12 aylık bir sürede COVID-19 öncesi seviyelere dönebileceği görüşünde. Finans, sigorta, kurumsal hizmetler ve ilaç şirketleri ise yüzde 60`lardaki eski seviyeye dönüş öngörüyor. ManpowerGroup Türkiye Genel Müdürü Feyza Narlı, “Bu sektörlere yenilerinin eklenmesiyle 4`üncü çeyreğe ilişkin daha pozitif bir istihdam görünümü öngörebiliriz” diyor. Yılın 3`üncü çeyreğine ilişkin beklentiler böyleyken biz de şirketlere “COVID-19, 2020 başındaki işe alım planlarınıza sekte vurdu mu?” diye sorduk. Aldığımız yanıtlar, 2020 alım planlarında 8 eğilimin öne çıktığını gösteriyor. İşte o eğilimler… 

1 PLANLARINI DEĞİŞTİRENLER

Krizle birlikte çoğu şirketin ilk tepkisi, “planları revize etmek” ve “alımları dondurmak” oldu. Örneğin Casper Türkiye, 2020 başındaki 150 kişilik istihdam hedefini, salgın sonrası 100`e çekti. Şirketin İK direktörü Ebru Ölmez, “Yüz yüze mağazacılık 2,5 aydır maalesef aktif değil ve temmuzdan önce de tam kapasite başlamayacaktır. Bu nedenle mağaza personeli alımımız toplamda 4,5 aylık süreç için sekteye uğradı” diyor. 2020 alım planında revizyona giden bir diğer şirket, 1.817 kişiye istihdam sağlayan Silverline… Silverline İK Direktörü Selda Aydın, “Yılbaşında yapılan iş gücü planlamamızla mevcut durum ne yazık ki farklı. Şu dönemde mevcut kadromuzu korumanın çok kıymetli olduğunu düşünüyoruz, ona odaklandık” diyor. Teksüt, “olaylı dönemde” düzenli kadrosuna odaklananlardan... 550 kişilik şirket, pandemide çalışmasına ara vermeden devam etti; personel azaltma veya kısmi çalışma yapmadı. Şirketin İK müdürü Abdullah Uzer, “Düzenli çalışma kadromuzun yanında ihtiyaçlar doğrultusunda devreye soktuğumuz ilave iş gücüyle üretim, satış ve dağıtımın kesintisiz sürmesini koordine ediyoruz” diyor. Yeşim Tekstil ise “önünü daha net görebilmek adına” işe alımlarını bir süre askıya aldı. Mart 2020`ye kadar 250`ye yakın işe alım yapan şirketin İK ve sosyal uygunluk direktörü Fatoş Hüseyinca, “2020 sonuna dek sadece en çok ihtiyaç duyulan pozisyonları işe alma kararı aldık” diyor. 

2 İHTİYACA BAKANLAR 

Yeşim Tekstil gibi pek çok şirket alımlarını daha titiz yapmaya başladı. Sadece “en elzem roller”de alımlar sürdü. Henkel Türkiye, işe alıma “öncelikli olarak belirlediği 50 pozisyonla” devam etti. Henkel Türkiye İK Direktörü Pınar Kadırgan, “Mart itibarıyla ertelediklerimiz, piyasa koşulları nedeniyle ihtiyacın belirsiz hale geldiği bazı pozisyonlardı. Kritik olan projelerimizde ihtiyacımız olan rollere alım yapmayı sürdüreceğiz” diyor. İhtiyatlı alım süreci yürüten bir diğer şirket Asus Türkiye… Asus Türkiye İdari İşler, İK ve Finans Grup Müdürü Yeliz Çelik, “İşe alım stratejilerimizde pandemi öncesi sürece göre en belirgin farklılık, ihtiyaç analizinin daha titiz bir şekilde yapılabilmesi için sürece ek onay mekanizmalarının dâhil edilmesi oldu” diyor. DHL Supply Chain, global bir şirket olmanın da getirdiği hassasiyetlerle geçtiğimiz 3 aylık süreçte temkinli ve tüm riskleri analiz ederek ilerledi. DHL Supply Chain Türkiye İK Direktörü Berna Tuncel, “Ağırlıklı olarak beyaz yaka işe alımında ertelemeler yaşanmış olsa da normalleşme süreciyle birlikte şartlarımızı yeniden gözden geçirip yolumuza devam ediyoruz” diyor. 

3 ALIMA YENİDEN DÖNENLER

Bir de Yorglass gibi normalleşme süreciyle birlikte 2020 başındaki orijinal işe alım planına geri dönmeyi hedefleyenler var. Yorglass CEO`su Semavi Yorgancılar, “Özellikle mart ve nisanda siparişlerimizdeki düşüşe bağlı olarak alımını ertelediğimiz pozisyonlarımız oldu. Ancak normalleşme sonrası tüm pozisyonlarımızı tekrar aktif hale getirecek şekilde planlama yapıyoruz” diyor. Yıl başından bu yana 110 yeni alım yapan şirket, 2020 sonuna kadar 70 yeni istihdam planlıyor. Bor Holding, ertelediği alımlarını normalleşmeyle birlikte yıl sonuna dek gerçekleştirme niyetinde. Holding yönetim kurulu üyesi Müge Çetin, “Bu amaçla 2020 sonuna kadar operasyon, çağrı merkezi, muhasebe ve İK bölümlerine 45 kişiyi işe almayı planlıyoruz” diyor. Atalian Türkiye, ötelediği alımlara temmuz itibarıyla başladı. Şirket böylece yıl sonuna dek 750-1.000 kişi arasında yeni alım yapmış olacak. Kilim Mobilya, yılbaşında istihdamını planladığı 175 pozisyonu doldurmaya 1 Haziran`da start verdi. Ödeal`ın da benzer bir hareket planı var. Şirketin genel müdür yardımcısı Emre Günerman, “Normalleşmeyle birlikte salgında ertelediğimiz işe alımlarda tekrar hızlanmayı planlıyoruz” diyor. Sun Grup da ertelediği beyaz yaka pozisyonlar için görüşmelere işe dönüşle birlikte devam etti. Sun Grup İK Grup Müdürü Eda Özcoşkun, 2020 sonuna kadar 60 kişiyi işe alacaklarını söylüyor. Bu kapsamda şirket, uzman yardımcısı, uzman, yönetici gibi pozisyonlar için Y kuşağı ve yeni mezunları hedefliyor.

4 HEDEFİ AŞANLAR

YOĞUN TALEP ETKİLEDİ Salgının yarattığı yoğun tüketici talebiyle istihdam hedeflerini aşan şanslı şirketler de var. Pandemi sürecinin, sağlıklı beslenme motivasyonunu tetiklemesi Dardanel`in üretim ve satışlarında çok ciddi bir artışa sebep olunca istihdam yüzde 30 artırıldı. Ek istihdam yaratmaya devam eden Dardanel, 2020 sonuna dek kadrosuna 500 kişiyi daha katmış olacak. Benzer şekilde Reis Gıda, üretim kapasitesindeki artış sonucu 2020 sonuna dek satış kadrosuna 30 kişi alacak. Tadım, tedarik planlama, hammadde satın alma, müşteri hizmetleri, lojistik ve Ar-Ge ekiplerini genişletmeye devam ediyor. Yıl sonu hedefi ise 40 yeni rolü bünyesine katmak. 

ONLINE HAREKET E-ticaretin yoğunlaşmasıyla artan iş hacmine bağlı olarak personel alımlarını hedeflerinin üzerine çıkartan bir diğer sektör de lojistik… Aras Kargo, Mart ayından bu yana binin üzerinde işe alım gerçekleştirdi. Şirketin İK genel müdür yardımcısı Selda Özacar, “Alımların, yıla girerken yaptığımız planlamaların çok üzerinde ilerlediğini söyleyebilirim” diyor. Netlog Lojistik İK Genel Müdürü Ufuk Kardaş ise “Bu büyümemizi destekleyecek şekilde 2020 yılını 1.500 yeni işe alımla tamamlayacağız” diyor. 

5 “GENÇLERE” YÖNELENLER 

Sun Grup gibi pek çok şirketin alım planında gençler öne çıkmış görünüyor. Örneğin IC Holding, 2020 yılında ağırlıklı olarak destek birimleri için “yetiştirilmek üzere genç, yeni mezun arkadaşları” bünyesine kazandıracak. Coşkunöz Holding`in 2020 sonuna dek şirkete dâhil etmeye karar verdiği 60 beyaz yakalı, 3-4 yıl tecrübeli genç profesyonellerden oluşacak. P&G Türkiye, Kafkasya ve Orta Asya İK Direktörü Berna Yener Aksu, her yıl olduğu gibi bu yıl da işe alımlarının aynı rakamlarda olacağını söylüyor. Aksu, “İşe alımımızın neredeyse tamamını yeni mezunlar oluşturuyor” diyor. Orka Banyo tasarım merkezi için “birkaç yıl deneyimli” yüksek lisans mezunu adaylara yönelirken Alarko Carrier, satış ve üretim pozisyonları için “yeni mezun veya birkaç yıllık deneyimli” mühendisler arıyor. Reysaş Yatırım Holding Yönetim Kurulu Başkanı Durmuş Döven, 2020 sonuna dek planladıkları maksimum 300 yeni alım için 35 yaş altını hedeflediklerini söylüyor. Cotton Box, 2020 sonuna dek bilişim, iletişim ve online satış platformlarına 8 kişilik bir takviye yapmayı planlıyor. Cotton Box Yönetim Kurulu Başkanı Nuri Turgut, “Genç, değişime uyum sağlamakta zorlanmayacak yeni mezun veya az tecrübeli grup tercihimizdir” diye konuşuyor. 

6 DİJİTAL DİYENLER

Yine bu dönemde pek çok şirket, online satış yükselince e-ticaret ve IT bağlantılı işe alımlara yöneldi. Bu süreçte müşterilerine WhatsApp üzerinden “uzaktan alışveriş” imkanı yaratan Doğtaş Kelebek Mobilya, e-ticaret, dijital pazarlama ve bilgi teknolojileri ekiplerini daha da güçlendirmek için personel alımları yaptı. Penti Giyim CEO`su Mert Karaibrahimoğlu, “IT, planlama, satın alma, veri yönetimi ve e-ticaret alanlarında yeni alımlar planlıyoruz” diye konuşuyor. Pandemide online kanalda en çok büyüyen alanlardan biri de gıda perakendesi oldu. Migros, 2020 için planladığı 5 bin 500 kişilik yeni işe alım hedefini yıl sonunda aşacağı konusunda neredeyse emin. Şirket, yeni işe alımlarının çoğunu Migros Sanal Market rollerinde gerçekleştirdi. Migros İK İş Ortaklığı Direktörü Nazlı İrem Gönül, “Özellikle e-ticaret ve bilgi teknolojileri yoğun alım yapmayı planladığımız ekipler olarak ön plana çıkıyor” diyor.

7 FIRSAT ALIMLARI

FARKLI HİZMETLER Bazı şirketler hiç planlarda yokken istihdam ihtiyacı duyduğu yeni hizmetler geliştirdi. Örneğin tele-sağlık hizmeti karantina sürecinde büyük önem kazanan Allianz Partners, bu sebeple sağlık personeli alımı yaptı. 2020 sonunda 500 kişiye ek istihdam sağlamayı planlayan Hayat Kimya, bunun 300`ünü portföyüne eklediği yeni “maske kategorisi” sayesinde aldı. 

PİLOT UYGULAMA Bir de salgınla dünyamıza giren yeni çalışma modelleri var. AvivaSA, “tam zamanlı uzaktan çalışacak bir iş modeli” denemeye karar verdi. Pilot uygulamasına da BT ekibiyle başlıyor. AvivaSA İK`dan sorumlu genel müdür yardımcısı Burak Yüzgül, “5 Java yazılım uzmanını tamamen uzaktan çalışacak şekilde ailemize katacağız” diyor. 

HİZMET İHRACATI Benzer şekilde Arvato CRM Türkiye, uzaktan çalışma modeliyle Türkiye`nin dört bir yanına istihdam kapısı açmayı planlıyor. Arvato CRM Türkiye CHRO ve CFO`su Hakan Fidan, süreci şöyle anlatıyor: “6,8 milyon Türk Avrupa`da yaşıyor. Bunlardan her yıl 65 bini Türkiye`ye geri dönüyor. Türkiye`nin dört bir yanına dağılmış bu insan kaynağına istihdam sağlayıp 12 farklı dilde hizmet ihracatı yapmaya devam edeceğiz.”

8 YATIRIM İSTİHDAMI 

Salgın döneminde yatırımı sürdürdükleri için zorunlu alım yapan bazı şirketler de oldu. Örneğin Lila Group, martta devreye soktuğu yeni tesis yatırımı doğrultusunda istihdamını yüzde 35 artırdı. Temmuz ayında devreye alacağı yeni üretim hattına yönelik alım yapacak olan Lezita, 2020 sonuna dek istihdamını 110 kişiye ulaştırmayı öngörüyor. Yılın ilk çeyreğinde 36 yeni istihdam gerçekleştiren Kurtsan Holding`in İK müdürü Betül Siyamoğlu, yeni ürün çeşitleri ve Ar-Ge yatırımları paralelinde işe alımları sürdüreceklerini anlatıyor. Orge Enerji, almayı planladığı yeni taahhüt işlerinin realize olması koşuluna bağlı olarak 2020 sonuna kadar 120 işe alım hedefliyor. NG Hotels Yönetim Kurulu Başkanı Hediye Güral Gür, “NG Grubu`nun 2020 için planlanan yatırımlarında bir aksama beklemiyoruz. Bu nedenle işe alımlarımızda da bir iptal söz konusu olmayacak” diyor. Böylece NG şirketlerinde 2020 yılında toplam 550-600 civarında yeni istihdam hedefine ulaşılması bekleniyor. 

BAHATTİN AYDIN / YILDIZ HOLDİNG GENEL MÜDÜR YARDIMCISI
“YENİ EKOSİSTEM OLUŞTURACAĞIZ”

PERAKENDEDE YOĞUNLAŞTI Bu yıl yeni işe alımlarımız, perakende şirketlerimizde yoğunlaştı. Cepte ŞOK uygulamamız için 1.500 kişiyi, yeni açılacak ŞOK Marketler mağazaları için de 3 bin 500 kişiyi istihdam etmeyi hedefliyoruz. Bizim Toptan, yıl sonuna kadar 400 kişi almayı hedefliyor. Türkiye`nin ilk online süpermarketi “istegelsin” de 500 kişiyi bünyesine katacak.
“YETKİN”ALIM 2020`de bilgi teknolojileri, finans, strateji, satış, pazarlama ve kurumsal iletişim fonksiyonlarımızda yeni mezun, orta ve üst düzey yönetici alımlarına devam edeceğiz. Kriz zamanlarında büyüme, yeteneklerinizin fark yaratmasıyla gerçekleşebiliyor, daha yetkin işe alımlar yapma gayreindeyiz. Outsource, danışman, yarı-zamanlı gibi çalışma modellerini entegre edeceğimiz bir ekosistem oluşturmayı hedefliyoruz.

Aksiyon zamanı

Capital Online

Ayçe Tarcan Aksakal

atarcan@capital.com.tr

Önce hijyen ve sosyal mesafe tedbirlerini artırdılar. Ardından seyahat, ziyaret ve etkinlikleri iptal ettiler. Virüsle mücadele için özel yetkili ekipler hızla acil eylem planlarını devreye sokarken merkez ofislerde evden çalışmaya geçen şirketlerin oranı yüzde 94`e yükseldi. Salgının ne zaman biteceği bilinmediği için farklı senaryolara göre hazırlıklar devam ediyor.

Mercer`ın “Korona Virüs Salgınının Türkiye`de Çalışma Hayatı Üzerine Etkileri” anketine göre şirketler salgına hazırlıksız yakalandı. Ankete katılan şirketlerin sadece yüzde 55`i iş süreklilik planına sahip olduğunu belirtiyor. Bunların da büyük bir bölümü deprem için olduğundan salgın konusunda yetersiz kalıyor. Pandemi sürecini hızlı ve etkin yöneten şirketler ise hazırlıklara daha virüs Türkiye`de görülmeden ocak ve şubat aylarında başladı. 11 Mart saat 01.00`de Sağlık Bakanı Fahrettin Koca`nın ilk korona virüs vakasını açıklamasıyla şirketlerin çoğu hazırladıkları planları devreye almaya başladı. 

AYLAR ÖNCEDEN ÖNLEM ALANLAR

Global Ports Holding CEO`su Emre Sayın, salgın Avrupa`da etkisini göstermeden Singapur ve Vietnam`daki limanlarında alınan önlemleri takip ederek 26 Ocak`ta İstanbul`un doğusuna seyahat etmeyi durduran bir yazı yazdı. “5 Mart`tan sonra toplantıları uzaktan ve dijital olarak yapmaya başladık” diyen Sayın, 20 maddelik aksiyon planı hazırladıklarını, 11 Mart`ta da evden çalışmaya geçtiklerini söylüyor. Kazancı Holding Yönetim Kurulu Üyesi Barış Erdeniz de COVID-19 haberlerinin duyulmasıyla komite oluşturarak gelişmeleri izlemeye başladıklarını belirterek, “Çin`deki jeneratör fabrikamızda 1-17 Şubat tarihleri arasında üretimimizi durdurduk” diyor. Erdeniz, 10 Mart`ta çalışanlara yurt içi ve dışı seyahat kısıtlaması getirdiklerini belirterek uzaktan çalışma için BT ekipmanlarını belirlediklerini söylüyor. 15 Mart`ta evden çalışma kararı alan Orka Holding`in yönetim kurulu başkanı Süleyman Orakçıoğlu da İtalya ve pazar lideri oldukları İspanya`da COVID-19 önlemlerini çok önce almalarının Türkiye`de pandemi konusunda hızlı aksiyona geçmelerini sağladığını belirtiyor. Salgının Çin`den Avrupa`ya hızla yayılmasıyla önlem almaya başladıklarını söyleyen Penti CEO`su Mert Karaibrahimoğlu da “İtalyan CMO`muz 29 Şubat`ta İtalya-Türkiye uçuşlarının durdurulmasıyla İstanbul`a gelemedi. Biz de ilk aksiyon olarak çalışma şeklimizi değiştirerek uzaktan çalışmaya geçmek için hazırlık yaptık” diyor. 

İLK TEPKİ MARTTA 

P&G Türkiye, Kafkasya ve Orta Asya Yönetim Kurulu Başkanı Tankut Turnaoğlu ise mart başında hızla aksiyon planı hazırlayıp Türkiye`de ilk COVID-19 vakası görüldükten iki iş günü sonra “evden çalışma” modeline geçtiklerini belirtiyor. Petrol Ofisi de Türkiye`de ilk vakanın görüldüğü 11 Mart`ta kriz yönetim ekibini toplayıp aksiyon planı hazırladı. Şirketin CEO`su Selim Şiper, ilk vakadan iki gün sonra dönüşümlü, bir hafta içerisinde ise minimum personelle çalışmaya başladıklarını söylüyor. Şiper, “İkinci hafta tüm ofis işlemlerini dijital ortamda gerçekleştirmeye başladık” diyor. Salgın, Türkiye`ye sirayet etmeden 5 Mart`ta kriz senaryolarını oluşturmaya başladıklarını söyleyen Karaca Grup İcra Kurulu Üyesi Galip Bağcı Karaca da 7 Mart`ta kriz planlarının hazır olduğunu söylüyor. Koçtaş`ta da 10 Mart`ta Türkiye`de ilk korona vakasının ortaya çıkmasından itibaren alınan tedbirler hızlanarak en üst seviyeye çıktı. Koçtaş CEO`su Devrim Kılıçoğlu, 19 Mart`ta mağazaları geçici olarak satışa kapatma kararı aldıklarını söylüyor. Kılıçoğlu, “Seyahatlerin ve organizasyonların iptal edilmesi de ilk önlemlerimiz arasındaydı” diyor. 

PLANLAR KAÇ MADDELİK?

Şirketlerin COVID-19 kapsamında hazırladığı harekat planları oldukça kapsamlı. En kapsamlı planlar üretimde kesintiye gidilemeyen hızlı tüketim, gıda ve ilaç şirketlerinde yaşanıyor. Mart başında 3 günde 23 maddelik Korona Aksiyon Planı hazırlayan Dardanel de buna göre hijyen, sterilizasyon, sosyal mesafe gibi temel korunma yöntemlerini belirledi ve fatura gibi belgelerde çok sayıda departman dolaşılmaması için imza sayısını bir kişiyle sınırlandırdı. İlk vakanın görüldüğü 11 Mart`ın ardından evden çalışmaya geçtiklerini söyleyen Dardanel Şirketler Grubu Yönetim Kurulu Başkanı Niyazi Önen, “Günlük prosedür ve imza süreçlerini olabildiğince basitleştirdik” diyor. Şubatta koronaya karşı aksiyon aldıklarını söyleyen Şölen CEO`su Elif Çoban, 40 maddelik “Corona Acil Eylem Planı” rehberi hazırladıklarını söylüyor. Çoban, “18 Mart`ta evden çalışmaya geçtik. Hastalığın yayılma hızına bağlı planlara yeni önlemler ekledik” diyor. 4 Mart`ta salgına ilk tepkiyi verdiklerini söyleyen Ulusoy Un Yönetim Kurulu Başkanı Eren Günhan Ulusoy da 12 Mart`ta 10 maddeden oluşan eylem planını yayınladıklarını söylüyor. 1 Mart`ta virüse karşı ilk aksiyonunu alarak kriz ekibi kuran Hero Baby`de de 2 gün içerisinde aksiyon planı hazırlandı. Şirketin İK Direktörü Merve Demiral, aksiyon planının 30`a yakın maddeden oluştuğunu söylüyor. Şubatta salgına karşı harekete geçen Yeşim Tekstil`de de kısa sürede 54 maddelik aksiyon planı oluşturuldu. Şirketin CEO`su Şenol Şankaya, 30 Mart`ta üretim ve tüm faaliyetleri durdurma kararı aldıklarını belirtiyor. Zade Vital İlaç Kriz Komitesi Başkanı Hanzade Tulan, 3 ana maddeden oluşan aksiyon planını bir günde hazırladıklarını söylüyor. 

ÖNCELİK ÇALIŞANLAR 

COVID-19 aksiyon planlarında şirketler, önceliği çalışanlarına veriyor. Bu nedenle planlarda temel hijyen, sterilizasyon, sosyal mesafe gibi temel korunma yöntemleri öne çıkıyor. İş ve onay süreçlerinin dijital ortama taşınıp pratikleştirilmesi de maddeler arasında yer alıyor. Koronaya karşı şubat ayının ikinci haftasında harekete geçtiklerini söyleyen Teknosa CEO`su Bülent Gürcan, COVID-19 aksiyon planının çalışanlarının sağlığı ve güvenliğini ön planda tuttuğunu belirtiyor. Aksiyon planlarının maddeleri arasında onay süreçlerinde ıslak imzanın kaldırılmasının da bulunduğunu belirten Gürcan, “Hareket planı hazırladıktan sonra onay süreçlerimizi online`a taşıdık ve pratikleştirdik. İş süreçlerimizi yeniden şekillendirdik” diyor. Boyner Büyük Mağazacılık CEO`su Eren Çamurdan da Türkiye`de ilk vaka haberinin alındığı 10 Mart`ın ertesi günü video toplantı düzeneğine geçirtiklerini söylüyor. “Seyahat ve misafir ağırlama gibi akışları hızlıca iptal ederek alternatif yollar bulduk” diyor. 19 Mart`ta ev-ofis çalışma düzenine geçtiklerini belirten Türk Telekom`un CEO`su Ümit Önal da şubatta virüs henüz Türkiye`ye sıçramadan Türk Telekom İş Sürekliliği COVID-19 Kriz Yönetim Komitesi`ni kurduklarını belirtiyor. Önal, krizde karar verme süreçlerini sadeleştirdiklerini söylüyor. 

YÜZDE 94`Ü EVDEN ÇALIŞIYOR

Mercer Türkiye CEO`su Dinçer Güleyin de salgının ilk haftasında şirketlerin yüzde 54`ünün merkez ofis çalışanları için evden çalışma modeline geçtiğini, bu oranın 3`üncü haftaya gelindiğinde yüzde 94`e çıktığını söylüyor. Önceliklerinin çalışanlarının sağlığı olduğunu söyleyen ING Türkiye İK Genel Müdür Yardımcısı Meltem Kalender Öztürk de 12 Mart`ta mümkün olan ekipleri evden çalışma modeline geçirdiklerini belirtiyor. Öztürk, salgın sürecinde fiziksel önlemlerin yanında bir psikologla iş birliği yaptıklarını belirterek “Böylece çalışanlarımız bu süreçte kaygılarını nasıl aşabileceklerini bir uzmana danışabiliyor” diyor. GSK`da da CEO ve birim yöneticileri tarafından çalışanları bilgilendirmek için online canlı toplantılar düzenlenirken evden çalışanlara psikoloji, spor, eğitim ve sosyal aktivite desteği veriliyor. Çalışanlara kaygı yönetimi desteği verdiklerini söyleyen GSK Türkiye Genel Müdürü Selim Giray, “Evde çalışan çalışanlarımız için aileleriyle katılabilecekleri aktivite programları oluşturuyoruz” diyor. 

GELECEK PLANLARI 

Pek çok şirkette salgının uzama ve bir yıl sonra yeniden görülme ihtimaline karşın farklı senaryolara göre çalışma şekilleri, iş planları ve buna uygun iletişim planları güncelleniyor. McKinsey & Company Türkiye Ülke Direktörü Can Kendi şirketlerin büyük ve zorlu bir sınavdan geçtiğini belirterek, bu nedenle şirketlerin bugünden `yeni normal`e hazırlanması gerektiğini söylüyor. Belirsizlik karşısında Penti önümüzdeki 4 ayrı aya göre 4 farklı senaryo hazırlarken Allianz`ta ise pandemi sürecine odaklanan ve AllSafe adında özel bir ekip bulunuyor. Farklı senaryolara göre iş planı hazırladıklarını belirten şirketin CEO`su Tolga Gürkan “Allsafe ekibimiz her gelişmeyi yakından takip ediyor” diyor. Securitas Türkiye Ülke Başkanı E. Murat Kösereisoğlu da salgının uzama ihtimaline karşı, “Kritik sektörleri, belirledik ve bu sektörlerin etkilenme potansiyelini düzenli olarak takip ediyoruz” diyor. Teknoloji şirketi Vispera`da ise yıl sonuna kadar şok, toparlanma ve normalleşme olarak 3 farklı senaryo planı bulunuyor. Şirketin CEO`su Aytül Erçil, “Her dönem için aksiyon planları oluşturuyoruz” diye konuşuyor.

“EN İYİDEN EN KÖTÜYE SENARYOLARI ÇALIŞIYORUZ”
HAYDAR YENİGÜN / FORD OTOSAN GENEL MÜDÜRÜ

“İLK TEDBİRİ 3 OCAKTA ALDIK” İlk korona tedbirini 3 Ocak`ta konuyu yakın takibe alarak ve seyahat kısıtlamalarına başlayarak aldık. 19-24 Mart arasında kademeli olarak tüm yerleşkelerimizde çalışmayı durdurduk, ofis çalışanlarımızı evden çalışmaya yönlendirdik.
PLANLAMA YAPIYORUZ İş gücü kaybının engellenmesi için senaryo planlarımızı hazırladık. Sürecin kısa sürmesi durumunda vardiya düzenlemeleri gibi birtakım değişikliklerle açığı kapatabiliriz. Ancak bu talebin stabil kaldığı senaryoda gerçekleşecek. Tüm senaryoları değerlendirerek, en iyi ihtimalden en kötü ihtimale kadar planlarımızı ve öngörülerimizi çalışıyoruz.

Korona sonrası dünya

Capital Online

Modern insanın varolduğu 60 bin yıl boyunca geçirdiği tüm büyük felaketler düşünüldüğünde yaşadığımızın insanlık tarihinde bir “es” mi yoksa büyük bir dönüm noktası mı olduğunu tabii ki zaman gösterecek. Ancak biz yine de bugünkü veriler eşliğinde sizin için yarının ekonomik, politik, sosyal ve ticari dünyasının bir taslağını çıkarmaya çalıştık. İşte uzmanların gözünden korona sonrası tahminleri…

Aslı Sözbilir

asozbilir@capital.com.tr

Önceden sahip olduğumuz eğilimleri COVID-19 tersine döndürmeyecek ya da değiştirmeyecek. Neoliberalizm yavaş yavaş ölmeye devam edecek. Popülist otokratlar daha da otoriterleşecek. Ulus devletler kendilerini bulmaya çalışırken hiper küreselleşme kendini savunmaya devam edecek. Çin ve ABD çarpışma rotalarına ilerlemeyi sürdürecek. Ve sol, seçmenlerinin çoğuna hitap eden bir program tasarlamak için mücadele etmeyi sürdürürken ulus devletlerde oligarklar, otoriter popülistler ve liberaller arasındaki savaş daha da yoğunlaşacak.” 

Krizin küresel politika ve ekonomide, pek çok kişinin beklentisinin aksine daha az dönüm noktası getireceğine işaret eden bu cümleler, Harvard Üniversitesi`nden ünlü politik ekonomi profesörü Dani Rodrik`e ait… Sürekli “değişim” çığlıklarının atıldığı bugünlerde bu tez biraz garip görünebilir ama Rodrik`in kanıtları sağlam görünüyor. Rodrik, salgın sırasında Çin, Türkmenistan ve Macaristan`ın daha da otoriterleşen durumlarını örnek göstererek şöyle diyor: “Aslına bakılırsa, kriz süresi boyunca her ülke kendisinin abartılı birer versiyonu haline gelmiş durumda. Yani krizin dünyayı bambaşka bir yörüngeye sokmak yerine, zaten var olan bazı eğilimleri yoğunlaştırması daha olası.” Rodrik, geçmiş benzer krizlerin hep farklı dünya görüşlerinin “kendini onaylamasıyla” sonuçlandığını hatırlatıyor. Ona göre korona da bir istisna değil: “Daha fazla küresel yönetim isteyenler, güçlü bir uluslararası kamu sağlık yapısının salgının verdiği zararları azaltabileceğini öne sürecek. Ve daha güçlü ulus devlet isteyenler, Dünya Sağlık Örgütü`nün salgına cevap verme konusunda bazı yanlışları olduğunu belirtecek.” 

KÜRESELLEŞME İKİ İLERİ, BİR GERİ 

Korona sonrası radikal bir değişim beklemeyen Prof. Rodrik bu görüşünde yalnız değil. Ekonomi dünyasınının yakından tanıdığı isimlerden IMF Eski Başekonomisti (2008-2015) ve MIT Ekonomi Bölümü profesörü Olivier Blanchard da benzer bir bakış açısına sahip. Ancak Blanchard söze, “Ben daha şüpheciyim” diye giriyor ve şöyle devam ediyor. "Tedarik zincirleri konusundaki sorunlar, ticaretin dağıtımsal tarafı ve güvenlik konularındaki endişeleri artırdıkça bazı değişiklikler olacak ve muhtemelen küreselleşme gerileyecek. Alışkanlıklarımızda da değişiklikler gerçekleşecek, daha az yolculuk ve daha fazla webinar (online seminer, toplantı) yapacağız. Ancak daha derin değişiklikler de olacak mı, işte bundan emin değilim."

Blanchard`ın küreselleşme konusundaki kaygıları aslında çoğu kişi tarafından paylaşılıyor. Çin Ekonomi Tarihi Uzmanı, London School of Economics öğretim üyesi Prof. Kent Deng, tüm yaşananların anti-küreselleşme trendine hız vereceğini düşünüyor. Deng şöyle devam ediyor: “2018`den beri zaten ciddi bir anti-küreselleşme trendi vardı. G7 ülkeleri var olan küreselleşmenin gelişmiş ülkelerde istihdamı baltaladığı ve sosyal sorunlara yol açtığı konusunda hemfikirdi. Bu nedenle yerel istihdamı artırmak için işler, fabrikalar ve sermaye yatırımları G7 ekonomilerine geri dönmeliydi. Şu andaki salgın bu anti-küreselleşme sürecini sadece daha da hızlandırıyor. Bu bağlamda Çin hala ulusal ekonomilerin küresel entegrasyonu fikrinde ısrar ederse marjinalize olacak. Çünkü dünyanın geri kalanı Çin`in küreselleşme ve açıklık adı altında başka ülkeler pahasına kendi ulusal çıkarlarını kolladığını düşünüyor.” 

ÇİN YÜKSELİR Mİ?

Peki, bu değişimlerin elle tutulur sonuçları neler olacak? Deng bu soruya da şu yanıtı veriyor: “Gümrük duvarları ve ulusal sınırlar geri dönecek ve yeni normal haline gelecek. Ulusal ekonomiler ve `kendi kendine yetme` devlet önceliği haline gelecek. Çin`in iddialı `Belt and Road` (Kuşak ve Yol) projesi çok büyük ihtimalle tamamen duracak.” 

Burada ortaya çıkan soru şu: Salgın öncesine kadar “dünyanın fabrikası” olan Çin, “kendi kendine yeten ekonomiler” sonucu zorluk yaşar mı? Bu konuda farklı görüşler var. Global Perakende Uzmanı Douglas Stephens, anti-küreselleşmeyle beraber Çin`in de sıkıntıya gireceğini düşünüyor: “Şirketler tedarik zincirlerini güçlendirmeye ve zayıflıkları azaltmaya çalıştıkça birçok marka üretim için Asya`ya olan derin bağımlılığını tekrar gözden geçirmek zorunda kalacak. Ülkeler de yerel üretim kapasitelerini artırma çabasına girecekler. Bu, kısa vadede ticarette daha fazla korumacılığa neden olabilir.”

Çin Piyasa Araştırma Grubu`nun (CMR) Genel Müdürü ve çok satan “The War for China`s Wallet” (Çin`in Cüzdanı İçin Savaş) kitabının yazarı Shaun Rein ise “ABD`nin virüse karşı verdiği etkisiz cevabın Çin`i güçlendirdiği” görüşünde. Rein, “Trump yönetimi müttefikleri Kanada`ya bile N95 maske ihracatını yasaklamışken Çin, İtalya`dan Sırbistan`a dünyanın çeşitli ülkelerine yardım ve satışlarını artırıyor. AB Dış İlişkiler Komisyonu Başkanı Josep Borrell, Çin`i `cömertlik siyaseti` yapmakla eleştiriyor. Ama gerçek şu: Şu ana kadar Çin virüsü kontrol altına aldı, diğer ülkelere de yardım ediyor. Ve Çin yılın ikinci yarısında dünyanın ekonomik büyümesinin lokomotifi olurken binlerce Amerikalı, korona virüse karşı bilimi umursamayan, çelişkilerle dolu bir siyaset yüzünden gereksiz bir şekilde ölüyor.” 

GÜÇLÜ DEVLETİN DÖNÜŞÜ

Boğaziçi Üniversitesi`nden iktisat tarihi uzmanı Prof. Şevket Pamuk, COVID-19`un geçmişteki krizlere göre daha büyük bir devlet müdahaleciliği getireceğini söylüyor. Pamuk, online bilim platformu Sarkaç`taki yazısında gerekçesini şöyle açıklıyor: “1930`lu yıllardaki derin iktisadi bunalım ve o koşullarda Keynes`in geliştirdiği teori, II. Dünya Savaşı`ndan sonra gelişmiş ülkelerde devlet müdahaleciliğini yeni bir aşamaya taşımıştı. Ancak sonraki yıllarda devlet müdahaleciliğinin kapsamının genişlemesine karşı bir muhalefet oluşmuştu. Son haftalarda hem ABD`de hem de Avrupa ülkelerinde hızla uygulamaya konan ve uzun savaş dönemleri dışında tarihte eşi görülmemiş büyüklükteki devlet desteği paketleri gelişmiş kapitalist ekonomilerde devlet müdahaleciliğinin kapsamı konusunda yeni bir döneme girildiğini düşündürüyor.”

Johns Hopkins Üniversitesi Uygulamalı Ekonomi, Küresel Sağlık ve İşyerleri Araştırmaları Enstitüsü Direktörü, ünlü ekonomist Prof. Steve Hanke de korona sonrası yükselen “devletçi” havadan endişeli. Hanke kaygısını şöyle dile getiriyor: “Devletlerin krizler sırasında daha çok para harcaması ve aktif olması şaşırtıcı değil. Ama daha aktif bir devlet, ulusal bir krizi kendi çıkarları yönünde kullanan oportunistleri de kendisine çeker. Tarih bu durumun ne kadar zararlı olduğuna dair örneklerle dolu. Son kriz de ABD`de havayollarını kurtarmaktan John F. Kennedy Performans Sanatları Merkezi`ne milyonlarca dolar göndermeye kadar çeşitli fikirler öneren oportunistlerin ortaya çıkmasını sağladı. Sonuçta ortaya çıkan kurtarma paketinin büyüklüğü 2,2 trilyon dolar. Ve halihazırda tüm kurtarma paketlerinin anası olacak bir paket için hazırlıklar var. Bu paket de sonunda hiçbir işe yaramayacak olan bir sürü pahalı altyapı projesini içeriyor.” 

ENFLASYON VE YENİ İŞLER 

Hanke`in kurtarma paketleriyle ilgili kaygıları “küresel enflasyon tehdidi”ne de işaret ediyor. “Bu, tarihin en en pahalı krizi olacak” diyen dünyanın en önemli fütüristlerinden Thomas Frey, durumu şöyle açıklıyor: “Her ülke işletmelerini kurtarmak ve ortalama işçinin aç kalmasını önlemek için bir kurtarma paketi yaratmak zorunda. Önümüzdeki aylarda yeni kaynakların piyasaya enjekte edilmesinin bir sorunlar dizisi yaratmasıyla birlikte enflasyon da çirkin kafasını uzatacak.” 

Frey, korona sonrası bir kamu-özel sektör hesaplaşmasının da ipuçlarını veriyor. “Tarihte ilk kez devletler özel şirketlere iş durdurma emri verdi” hatırlatmasını yapan Frey, devletlerin bu “olağanüstü güçlü” dönemlerinde, çok uluslu şirketlere kaptırdıkları güç ve kontrolün çoğunu geri almaya çalışacakları kehanetinde bulunuyor. Frey`in bir diğer kehaneti de iş piyasası üzerine: “Bu, tarihteki en büyük iş değişimi olacak. Şirketlerin çalışmayı durdurması büyük problem ve işten çıkarmalar artıyor. Bazıları bunu kariyer değiştirmek için iyi bir zaman olarak görürken diğerleri de kendi işlerini kurmayı düşünecek. Genel olarak kriz zamanlarında kurulan şirketler iyi zamanlarda kurulanlardan çok daha dayanıklı ve esnek oluyor. Bu seferki iş kayıplarının ve sonra da iş bulmaların geçmiştekilerden çok farklı olacağını söyeyebiliriz. Tarihteki en yenilikçi döneme girmek üzereyiz. İnsanların düşünmeye yansıtmaya zamanı olduğunda inovasyon yapmaya da zamanları olur. Milyonlarca yeni iş kurulacak, milyonlarca yeni ürün yaratılıcak, milyonlarca yeni servis geliştirilecek.” 

KORONA İNOVASYONU 

Sadece çalışanlar değil şirketler tarafında da “zorunlu korona inovasyonu” söz konusu. Uluslararası Yönetim Danışmanı ve London Business School öğretim üyesi Prof. Freek Vermeulen, iş dünyasındaki dönüşümü şu sözlerle anlatıyor: “Şu anda birçok şirket yeni teslimat yöntemleri, müşteri iletişimi yolları ve çeşitli yeni iç süreçleri üzerinde deneyler yapıyor. Bu denemelerden bir kısmı salgının sona ermesiyle onlara ihtiyaç kalmadığında bile var olmaya devam edecek. Bazıları ise tamamen yeni iş modellerine yol verecek. Örneğin benim kurumum çok daha fazla lisansüstü eğitimi çeşitli internet yöntemleriyle verecek. Hastalarını akıllı telefonlarını kullanarak kontrol eden diş doktorları göreceğiz. Korona`nın bugünden yıllar sonra azımsanamayacak miktarda ekonomik zenginliğe ve iyiliğe sebep olduğunu da göreceğiz.” “Costovation” (maliyet odaklı inovasyon) kavramınının mucidi ve strateji uzmanı Stephen Wunker ise iş dünyasında beklediği korona değişimini şöyle özetliyor: “Satış, servis ve müşteri deneyimi konularında dünyamız daha sanal hale gelecek. Direkt ilişkiler gelişeceği için bazı distribütörler sıkıntıya düşebilir. Birçok sektörde konsolidasyon olacak ve zayıf bilançolar sermayesi olan şirketler için ucuz alım fırsatları yaratacak. B2B müşteriler daha fazla dikey entegre olmuş, kapsayıcı ve onlara güven veren iş ortaklarıyla çalışmayı tercih edebilir. Şirketler şu anda diğer tarafta hayatın nasıl olduğu üzerine kafa yormalı ve bu değişikliklerin kurbanı olmaktansa onlardan kâr etmeye çalışmalı. Şimdi gaza basma zamanı.”

DEĞİŞEN TÜKETİCİ

Pandemiyle beraber tüketici davranışlarında da büyük bir kırılım bekleniyor. Dünyanın en önemli işletme okullarından IMD`de yönetim ve inovasyon dersleri veren, “Sıçrama: Her Şeyin Kopyalanalabildiği Bir Dünyada Nasıl Başarılı Olunur?” adlı çok satan kitabın yazarı Prof. Howard Yu, konuya şöyle açıklık getiriyor: “Tarihte ilk kez tüketiciler dışarıda tüketilen birçok şeyin aslında oralarda tüketilmesinin gerekli olmadığını fark edecek, avukatlık hizmetleri veya dışarıdaki eğlence gibi… Bunun anlamı dijital kanalların ve bunlarla ilişkili iş modeli inovasyonlarının çok daha hızlanacak olması. E-ticaretin 10 katına çıkması gibi… Korona virüsünden kurtulduğumuzda bu yeni tüketici davranışları ve beklentileri yerleşmiş olacak. Şu andaki krizi bir şekilde atlatıp eski iş yapış şekillerine geri dönebileceklerini düşünen şirketler bu yeni dünyaya hiç uyum sağlayamadıklarını görecekler.” Silikon Vadisi merkezli bir inovasyon ve liderlik danışmanı olan, “Frugal Innovation” (tutumlu inovasyon) kitabının yazarı Navi Radjou ise salgının ardından toplumların “tasarruf çağı”na gireceğini düşünüyor. Radjou, “Orta sınıf, gelirlerinin sabit kaldığını ve alım güçlerinin azaldığını görecek. Ekonomik baskılar sonucu tüketiciler giderek daha fazla paralarının karşılığını almak isteyecek ve daha ucuz ürünlere yönelecek. Markalar, bu devamlı paralarının karşılığını alma peşinde olacak tüketicilerle uğraşmayı öğrenmek zorunda” diyor. 

NASIL BİR KAPİTALİZM?

İnovasyon ve liderlik danışmanı Navi Radjou`ya göre tasarruf çağı ile beraber kapitalizmin daha iyi bir versiyonu da oluşacak. Radjou, bu yeni düzeni ise şöyle tanımlıyor: “Tüketiciler sadece paralarının değil değerlerin de değerini bilecekler. Sosyal uyuma daha fazla önem verecek, ekolojik bozulmadan daha fazla endişelenecek ve şirketlerden de dünyayı daha iyi bir yer yapmalarını talep edecekler. Kriz sonrası dünyada vatandaşların daha dengeli bir yaşam arayışı içinde olması yeni bir ekonomik sistem yaratacak. Tüketiciler ürünleri satın almak yerine paylaşmayı tercih edecek. Ya da pasif tüketiciler, tüketen üreticiler haline gelecek. Ucuz 3D yazıcılarla kendi mahallelerinde ürün yaratacaklar. Atıkların dahi tekrar kullandığı döngüsel ekonominin hızlı yükselişini göreceğiz.” Tabii Radjou`nunki iyimser bir bakış açısı. Türkiye`nin en önemli ekonomi tarihçilerinden, Boğaziçi Üniversitesi Tarih Bölümü öğretim üyesi Prof. Huricihan İslamoğlu, pandeminin piyasa düzenini zayıf karnından vurduğu düşüncesinde. İslamoğlu şu değerlendirmelerde bulunuyor: “Salgını arz krizi olarak tanımlayan bazı iktisatçılar çözüm olarak iş yerlerinin kapanmaması için işverenlere destek sağlanmasını sunuyor. Ne var ki ABD`deki yüksek işten çıkarma oranları bu uygulamanın orada işe yaramadığını gösterdi. Tek çözüm işlerini kaybedenlere devlet tarafından kapsayıcı bir gelir desteği sağlanması. Diger bir senaryo ise üretimin sürdürülmesi için robotların devreye sokulma olasılığı. Halihazırda kotarılan uygulamalar piyasa ortamının fay hatlarını ortadan kaldırmaya yönelik değil. Ne var ki salgın tehdidi sona erdiğinde bildiğimiz küresel ekonomiden neyin geriye kalacağını da bilmiyoruz. Ülkeler arasında ulaşımın sınırlanması değer zincirlerine büyük darbe vuruyor. Bu zincirlerin başlarını çeken büyük çok uluslu şirketlerin üretimlerini robotlara teslim etmeleri bir alternatif olabilir mi? O zaman Hindistan`da, Çin`de, Afrika`da işsiz kalan milyonlarca insana ne olur?”

DÜNYA KRİTİK YOL AYRIMINDA 

İslamoğlu`nun sorusuna elbette zaman yanıt verecek, ama salgın sonunda dünyanın ahlaki bir yol ayrımına geleceği aşikâr… Dijital çağın en önemli düşünürlerinden, Silikon Vadisi tarihçisi olarak da bilinen Washington Üniversitesi Teknoloji Tarihi Profesörü Margaret O`Mara salgınla beraber tüm alanlardaki değişimlerin hızlanacağını belirtirken, “Bir ABD tarihçisi olarak iki olası yol görüyorum” diyor ve şöyle devam ediyor: “Biri; artan yerelcilik ve milliyetçilik, sınırların içine çekilme ve maalesef değişik gruplar ve bölgeler arasında artan ayrılık. Diğeri de 1930 ve 40`larda olduğu gibi ulusal ve küresel düzenin ciddi anlamda değişmesi. ABD`de Büyük Buhran çok daha büyük bir devlet sisteminin oluşmasına, sosyal ekonomi politikalarına, işsizlik ve fakirlikle savaşan politikalar oluşmasına neden oldu. Bunlarla beraber II. Dünya Savaşı Amerika`nın dünyaya karşı olan tavrını da değiştirdi. Yıllardır var olan içe dönmecilik yerini enternasyonalizme bıraktı ve ABD; BM, Dünya Bankası, IMF gibi uluslarüstü kurumların yaratılmasına ön ayak oldu. Uluslararası şirketler bu çabalarda ulusal hükümetlerle ortak davrandı. Daha önce de vurguladığım gibi bu iki olası yoldan hangisinin tercih edileceği geleceğimiz için kritik bir karar olacak. Dünyanın iyiliği için aramızdaki farklılıkların derinleşmesindense yeniden ortak insanlığımızın altını çizen daha işbirlikçi ve global çözümlere doğru gitmemizi umuyorum.”

“PERAKENDECİLERİN 5`TE 1`İ SALGINDA BATABİLİR”
DOUGLAS STEPHENS PERAKENDE GURUSU

DİJİTALİN YÜKSELİŞİ Salgın sonrası tüm şirketler satışlarının çoğunu hızla dijitale taşıyacak. Nike gibi bu yatırımları COVID-19 öncesi yapanlar, yatırımlarının karşılığını kriz sırasında alıyor. Fiziksel mağazalardan satışa bağımlı olan diğer şirketler ve satışlarını internete taşımak konusunda şimdiye dek isteksiz davranan lüks markalar ise kötü durumda. 10 yıl içerisinde gelişmiş ülkelerde günlük tüketimin çoğu internetten satın alınacak.
ÜRKEK TÜKETİCİ Ekonomik belirsizlik ve yüksek küresel resesyon ihtimali yüzünden tüketiciler kısa vadede harcamalarında çok muhafazakar davranacaklar. Salgın tehdidi azaldığında bile tüketiciler AVM`lere ve mağazalara hücum etmeyebilir. Birçok şirket uzun bir dönem para kazanmadan yaşamak için gerekli ekonomik güce sahip olmadığından bu kriz esnasında perakendecilerin yüzde 10-20`sini kaybetmemiz tamamen olasılık dâhilinde.

SALGIN SONRASI BEKLENEN TRENDLER

Teknoloji düşünürü, INSEAD öğretim üyesi ve çok satan “Blockchain Devrimi” kitabının yazarı DON TAPSCOTT, salgın sonrası şu trendlerin öne çıkacağı görüşünde:
SANAL İŞ YERİ Evden çalışmak gerekli hızlı internet bağlantısına, araçlar için gerekli alana ve mahremiyete sahip biz beyaz yakalılar için işe yarayan bir yöntem. Çok zaman kazandırıyor ve karbon ayak izini de azaltabilir. Kısaca fosil yakıtlar ekonomisinin başı belada. Bu, dünyamız için iyi bir durum ama kısa vadede çok sayıda iş kaybına neden olacak.
NAKTİN SONU En son ne zaman dünyanın herhangi bir yerinde nakit ya da madeni para kullandığımı hatırlamıyorum, şu anda ise kullanmam imkânsız. Peki, bir kriz anında nakit kullanamıyorsak normal zamanlarda gerçekten nakite ihtiyacımız var mı? Ve dijital paranın en sevdiğiniz merkez bankası tarafından kullanımınıza sunulmasına da hazır olun.
ÇEVRİMİÇİ EĞLENCEYE GEÇİŞ Hükümetler barlar, restoranlar, kafeler, tiyatrolar, sinemalar, konser salonları ve stadyumlar gibi bulaş için riskli yerleri kapatıyor. İnsanlar da sanal dünyada toplanıyor, beraber internetten film izliyor ya da sosyal medya üzerinden sohbet ediyor. Eğer fiziksel eğlence mekânları yaşarsa krizden önceki gibi mi işletilecekler?

“DEĞİŞİK GÜÇLER FARKLI GELECEKLER İÇİN BASTIRACAK”
PHILIP KOTLER / PAZARLAMA GURUSU

DUYARLI TÜKETİCİ Büyük krizlerden sonra olacakları tahmin etmek çok zordur. Değişik güçler farklı değişimler ve gelecekler için bastıracak. Tüketiciler daha az para harcayıp belirsiz bir gelecek için daha fazla birikim yapacak. Seçtikleri ürün ve markaların sağlıklı olup olmadığına ve çevreye etkilerine daha fazla dikkat edecekler.
SORUMLU ŞİRKET Şirketler işçilerin ihtiyaçlarına ve haklarına daha fazla dikkat edecek. Reklam ve halkla ilişkileri, kamuya katkılarını ve bu konudaki endişelerini anlatmak için kullanacaklar. İşçiler ise haklarını savunmakta daha etkin davranacak, daha yüksek maaş ve daha güçlü sendikal haklar talep edecek.
İŞBİRLİKÇİ DEVLET Devletler kamu sorunları ve projelerinde şirketlerle daha etkin iş birliklerine girmeye çalışacak. Şirketlerin ve öğrencilerin dijital yeteneklerinin gelişmesi için daha fazla yatırım yapacaklar. Ayrıca devletler, gelecekteki salgınlara karşı yerli şirketleri maske, ventilator ve diğer tıbbi gereçleri depolamak konusunda destekleyecek.

Aile üyesi şanslı mı?

Capital Online

Aslı Sözbilir

 Aile üyesi şirkete hangi pozisyonla ve hangi kriterlerle katılmalı? Prim, jestiyon ve promosyonlardan nasıl yararlanılacak? Bu sorulara doğru yanıt bulamayan, duygusal yaklaşan aile şirketleri tehlike içinde. Uzmanlara göre aile kayırmacılığı kontrol edilmezse yok edici bir unsur oluyor. Bu gerçeğin farkındaki Türk aile şirketleri de aile anayasalarıyla bu konuyu tatlıya bağlamış durumda. Anayasalardaki “adil” yaklaşım kriteri ise dikkat çekici.

Ekim 2019`da Fiba Grubu`nun başkanlığını babası Hüsnü Özyeğin`den devralan Murat Özyeğin, grubu geleceğe taşımak için koydukları kuralı şöyle anlatıyor: “İşe duyguların karışmaması için aile üyelerimizin prim, terfi, ücret gibi değerlendirilmesini profesyoneller yapıyor. Bunu anayasamıza koyduk. Aile şirketlerinde nesiller arası geçişteki problemlerin yaşanmaması için bu kuralları oluşturduk.”

Aslında Eczacıbaşı, Koç, Sabancı gibi köklü gruplar da sonraki nesillerin yönetime katılımının “nasıl ve hangi şartlarda olacağı” konusunu aile anayasalarıyla netleştirmiş durumda. Çünkü aile şirketlerinde torun, kuzen ve yakın akraba gibi sonraki kuşakların aldığı ücretler, primler, temettü ve jestiyonlar sıklıkla yıkıcı bir tartışmanın fitilini ateşleyebiliyor. Peki, diğer aile şirketlerinde güncel durum nasıl? Yeni nesiller yönetime hangi koşullarda katılıyor, gelirleri nasıl belirleniyor, performansları nasıl değerlendiriliyor?

ÖZEL PRİMLER 

Konukoğlu Ailesi, iş alanındaki birlikteliğini Sanko Holding çatısı altında 5 nesildir başarıyla sürdürüyor. Şirketin bugün “amcalar ve evlatlarından oluşan” yapısı için anahtar bir ücretle başlayıp yönetim kurulu üyeliğine dek uzanan 15 yıllık bir yol haritası var. Ancak aile, sonraki nesillerin daha kalabalık olacağı düşüncesiyle farklı bir gelir modeli oluşturdu. Grubun başkanı Zeki Konukoğlu, “Torunlar diye hitap edebileceğimiz bu kuşak, işbaşı yaptığında liyakata göre görev alacak ve kendilerine, aile fertlerinin dışındaki amirlerinin benzer pozisyonlar için tespit ettiği ve herkese ödenen ücretlerin aynısı ödenecek” diyor. 

Konukoğlu, bununla birlikte yeni nesil aile üyelerinin sadakat ve motivasyonunu yüksek tutmak için birtakım ödüllendirmelere dikkat çekiyor: “Unutmamak gerekir ki aile fertleri çocukluklarından itibaren biraz el üstünde büyütülüyor. Evlatlarımız herkesten daha çok çalışsınlar, daha fazla sadakat göstersinler, daha disiplinli, daha başarılı olsunlar ve herkesle de aynı maaşı alsınlar demek kulağa hoş gelse de pratikte mümkün değil. Bu nedenle bizler, gerek şirket bünyesinde kalmalarını teşvik etmek gerekse motivasyonlarını farklı tutmak için şirket genel müdürlüğünce çalışanlara verilen standart maaş ve primlerin dışında, holding üzerinden bu kişilere `Aile Ferdi Primi` sunuyoruz.” 

PROFESYONELLER BELİRLİYOR

135 yaşında olan Helvacızade Grubu`nda üç jenerasyon bir arada çalışıyor. Grubun 3`üncü kuşak üyesi ve Zade Global Inc. CEO`su Dr. Mevlüt Büyükhelvacıgil, “Helvacızade Aile Anayasası”nı bizzat hazırlayan isim. Gelecek kuşaklara dair politikaların şirket anayasasında net tanımlandığını anlatıyor. Buna göre yeni nesil aile üyelerine görevleri, bilgi, beceri ve tecrübelerine göre profesyonelce veriliyor. Aldıkları maaş, bulundukları pozisyon için yine şirket ücret skalası içinde profesyonelce belirleniyor. İş performansları ise aile üyesi olmayan profesyonellerden oluşan bir kurul tarafından değerlendiriliyor. Dr. Büyükhelvacıgil, “Bizlerin birikimleriyle yeni kuşak arasındaki dengenin sağlanması ve koşulların anayasaya bağlı olarak düzenlenmesi, çatışmaları önleyecek, fark yaratacak ve başarıyı ortaya koyacaktır” diyor. 

DUYGUSALLIK YOK

Doğanlar Yatırım Holding`de şu anda 3`ncü kuşaktan 7 üye çalışıyor. Aile anayasasına göre aileden bireylerin işe başlarken alacağı ücretler, anayasada asgari ücret katsayısıyla belirleniyor. Üniversite mezunu olan “uzman” olarak işe başlıyor. Master yapanlar yönetim kurulu üyesi olabilirken ödül olarak anayasada belirlenmiş bir bedel de alıyor. Grubun yönetim kurulu başkanı Davut Doğan, “Holdingde yönetim kurulu üyesi olduklarından hepsi eşit ücret alıyor. Ancak her üyeye performansına göre yıl sonu başarı primi veriliyor” diyor. 

Saray Holding de 3`üncü kuşak aile üyelerinin maaş ve performans değerlendirmelerini aile anayasasına bağladı. Buna göre aile bireylerinin çalışma ücretleri, holdinge bağlı şirketin sektördeki durumu, iş hacmi, yıllık ciro üretme kapasitesi ve eşdeğer şirketlerdeki ücretlendirme yaklaşımı dikkate alınarak yapılıyor. Şirkette aynı işi yapan profesyonellerle aile üyeleri arasında ücretlendirmede bir ayırımcılık yapılmıyor. Başarı primleri de yine profesyonellerinki gibi KPI`lar, pozisyonu, iş ağırlığı dikkate alınarak, aylık brüt ücretinin çarpanları miktarınca belirlenip veriliyor. Temettü ise hisse oranı miktarında kâr dağıtımı esnasında veriliyor. Yönetim kurulu başkanı Sami Özdağ, adil değerlendirme için dışarıdan danışman desteği aldıklarını söylüyor. 

ÖNCE ADALET 

“Adalet” 97 yıllık köklü aile şirketi olan Eyüp Sabri Tuncer için de yeni nesilleri kapsamada kilit kavram. Şirketin yönetim kurulu başkanı Engin Tuncer, genç aile üyelerinin ücret, ödüllendirme ve terfi politikalarında tüm çalışanlarla eşit muamele gördüğünü anlatıyor: “Bu doğrultuda konunun uzmanlarıyla da çalışıyoruz. Öncelikli olan kurumun sürdürülebilir bir sistem dâhilinde yönetilmesidir. Aile bireyleri ancak bu sistemin içinde ihtiyaca yönelik kriterleri karşıladıkça başarılı olur.”

“Aile üyelerine ayrımcılık yok” diyen bir diğer şirket ise Ekinciler Holding… Aile anayasasına göre şirkete katılımda aile üyeleri için diğer profesyonel adaylarda olduğu gibi liyakat esas. Şirketin yönetim kurulu başkanı Namık Ekinci, uygulamalarını şöyle anlatıyor: “Şirkette çalışan aile üyeleri ile çalışan aile dışı personel arasında ücret, promosyon, temettü ve jestiyon konularında bir ayırım yok. Bu konular, ilgili şirket genel müdürünün değerlendirmesi sonucunda icra kurulunun onayıyla liyakat kriterine göre tespit ediliyor.”

“ŞAPKALARI AYIRDIK” 

Bir de yeni kuşak üyeleri “tam profesyonel bakış açısıyla” sisteme kabul eden şirketler var. Lila Group bunlardan biri… Şirketin yönetim kurulu başkanı Orhan Öğücü, süreci şu sözlerle özetliyor: “Bunun ön koşullarından ilki, farklı bir şirkette profesyonel olarak 3-5 yıl bir tecrübe edinmiş olmak. Bu kriter tamamlanmışsa işe alım sürecinde uygulanan tüm test, envanter ve mülakat sürecine aile üyesi de dahil oluyor. Ücret ve yan haklar konusunda da süreç bir profesyonelden farklı ilerlemiyor. Ancak temettü aile anayasasına göre genel kurul kararıyla dağıtılıyor.” 

İnci Holding de yeni nesil aile üyeleriyle ilgili istihdam politikasını 2007`de yürürlüğe koyduğu aile anayasasıyla belirledi. Buna göre grup şirketlerinde işe alınma, aile bağıyla kazanılan bir hak değil. Üniversiteyi bitirdikten sonra iş başvurusunda bulunan aile üyelerine en az iki yıl başka şirketlerde çalışması öneriliyor. Sonrasında eğer grup içinde yetkinliklerine uygun bir pozisyon varsa başvuru yapabiliyorlar. Profesyonel ekiple eşit şartlarda iş görüşmesi yapıp onlarla aynı seviyede maaş alıyorlar. Yönetim kurulu başkanı Neşe Gök, “Kişilerden bağımsız olarak süreçlerin aynı çizgide sürmesini sağlamak kurumsallaşma için çok önemli. Aile, iş ve ortaklık şapkalarını ayırmak gerekiyor” diyor. 

“EMİR ALMAYI ÖĞRENECEK” 

Bahaş Holding, yeni nesil katılımını regüle etmiş iyi örneklerden… Yönetim Kurulu Başkanı Saim Bahadır, sonraki nesillerin şirkete katılım sürecini aile anayasasıyla kurallara bağladıklarını söylüyor. Buna göre aile üyeleri, şirkette görev alabilmek için üniversite mezunu olmak ve öncesinde tercih ettiği alanda başka bir şirkette 2 yıl çalışmak zorunda. Bahadır süreci şöyle özetliyor:

“Önce başka bir şirkette çalışacak, maaş almayı, emir almayı öğrenecek. Sonrasında gelip o dalda görevini alıp devam eder. Önce mesela inşaat mühendisiyse sahada yetişiyor, sahadaki bir mühendisin aldığı maaşı alıyor. Daha sonra ilgili bölümün sorumlu yöneticisi ve yönetim kurulu üyesi oluyor. Bu noktada hem yönetim kurulu üyesi maaşını alıyor hem işletmecisi olduğu bölümün yıl sonunda elde ettiği kâra göre hissesine düşen payı alıyor. Bir de yıl sonunda ortaklıktan dolayı hissesine düşen kârını alıyor. Ayrıca yönettiği birimin kârının yüzde 10`u prim olarak kendisine veriliyor.”

İKİ ŞİRKETTE AİLE BİREYLERİ ŞANSLI

DAHA AVANTAJLILAR Yeni nesil aile üyelerinin diğer çalışanlara göre biraz daha avantajlı olduğu şirketler de var. Özyurtlar Holding bunlardan biri… Şirketin yönetim kurulu başkanı Tamer Özyurt, “Aile dışı çalışanla eşit ücret politikasını” kastederek şöyle anlatıyor: “Çocuklar bunu istemiyor. Yani aynı işi yapan yabancı birine verdiğiniz maaş olursa bunu çok ezmiş oluyorsunuz, özgüveni kırılmış oluyor. Çok abartmamak kaydıyla aile üyesinin tüm ihtiyaçlarını karşılayacak ama ne onu uçuracak ne de ayaklarını yerden kesecek bir ücretle başlatıyoruz.” Tamer Özyurt, aile bireylerinin en alttan başlayarak şirkete dahil olduğunu söylüyor.
“ÖNCELİK VERİYORUZ” Tahincioğlu Holding de yeni nesil aile üyelerinin diğer çalışanlara göre daha şanslı olduğu şirketlerden… Şirketin Yönetim Kurulu Başkanı Özcan Tahincioğlu, “Biz şirketlerimizde eşdeğerler arasında aile bireylerine öncelik veriyoruz, arada bir aile bireylerimizi kayırmıyoruz desem de yalan söylemiş olurum” diye konuşuyor. Holdingin yeni nesil aile üyelerinin şirkete katılım süreciyle artık gelenekselleşmiş bazı uygulamaları var. Aile üyesi çalışan adayları eğitim alanı ve becerileri doğrultusunda bir pozisyona yerleştiriliyor. Ancak o pozisyona dışarıdan gelecek biri için belirlenmiş aynı maaşı alıyor.

“AİLE BİREYİNİN KİMLİĞİ ÖNEMLİ”

EN BÜYÜK HATA Ergene Consulting`den Murat Ergene, şunları söylüyor: “Ülkemizde aile şirketlerinde en fazla tartışılan konuların başında, aile fertlerinin ücretlendirme politikası geliyor. Yapılan en önemli hata, aile bireyinin sahip olduğu yetkinlik ve şirket ihtiyacına göre görevlendirme yerine, ödeme yapabilmek için kişiye uygun görev yaratmak.”
MAAŞ NASIL BELİRLENMELİ? MY Executive Kurucu Ortağı Müge Yalçın, üyenin şirket içindeki kimliğinin önemli olduğunu düşünüyor. Yalçın, “Sadece hissedar mı, yönetim kurulunda yer alıyor mu yoksa icrada da görev üstleniyor mu? Bu yanıtlara göre aile üyelerine yönelik ücretlendirme belirlenmeli. Sadece hissedar olan bir aile üyesi için kâr payı şeklinde ödemeler geçerliyken hissedarlığının yanı sıra yönetim kurulunda yer alan bir üye için huzur hakkı belirlenmesi gerekiyor. İcrada da görevi olan üyenin üstlendiği sorumluluğa bağlı olarak ücretlendirme yapılması bekleniyor” diyor.

DÜNYADA UYGULAMALAR NASIL?

MODEL ÖNEMLİ Msearch Danışmanlık Başkanı Ali Midillili, Avrupa`da aile şirketlerinin yapısı veya tüzel kişiliğinin önemli olduğunu söylüyor ve ekliyor: “Eğer halka açık bir şirketse aile bireyleri yönetim kurulunun onayıyla görev alabilir. Alacakları görev ve diğer tüm menfaatler, yönetim kurulunca kurallar ve mevzuatlar çerçevesinde belirlenir. Bunun dışındaki tüm aile bireyleri, hisseleri oranında temettü alır ve bir hissedar olarak hakları olur. İtalya`da Pirelli, Agnelli aileleri olumlu örnekler.”
ABD ÖRNEĞİ Algoritma Yönetici Ortağı Ali Özgenç, aile bireylerinin yönetime katılması durumunda yapılması gerekenin “pazar değeri” kriterini uygulamak olduğunu söylüyor: “Bu kişi aile şirketi dışına çıksa iş piyasasında nereye konumlanırdı ve ne ücret alırdı diye bakmak ve ona göre değerlendirmek iyi olur. Bu konuda ideal yaklaşım aileyi işten ayırmaktır. Yani, sırf aileden oldukları için liyakat gözetmeden aile işine sokmamaktır. ABD`de kurucu hisseleri genelde çoğunluğun altındadır ve işler aynen bahsettiğim gibi yürür. Örneğin Ford`da aile hisseleri yüzde 2, oy gücü ise yüzde 40`tır.”

DR. YILMAZ SÖNMEZ AİLE ŞİRKETLERİ DANIŞMANI

ÇATIŞMA Aile şirketlerinde ilk zamanlarda kurucu lider, spontane bir şekilde kendi doğrularına göre gelirleri belirler. Çoğu aile şirketlerinde çalışma ücreti haricinde diğer ek ücretler verilmek istenmez. Çünkü sermayenin şirket içinde kalması istenir. Tam da aile kavgalarının fitilinin ateşlendiği nokta burası. Çözüm için aile anayasasının hazırlanması ve üyelerin hayat standartları dikkate alınarak maaş harici diğer giderler konusunda desteklenmesi gerekir.
TEHLİKE Nepotizm (akraba ve yakın çevre kayırmacılığı) aile işletmelerinde kontrol edilmediği sürece yok edici bir unsur olmaya devam edecek. Bu yaklaşım zamanla aileyi ve şirketi yıpratıyor. Diğer personele uygulanan işe alım, performans kriterlerinin benzerinin uygulanması temel esas olmalı. Böylece şirketlerin gelecek kuşaklara aktarılması çok daha başarılı olur. Koç, Eczacıbaşı, Enka ve Anadolu Grubu bu konuda öne çıkan iyi örnekler.

Kritik ilkeler

Capital Online

Artık dijitalleşme, hız, farklı ve yeni tip iş modelleri, etik kaygısı gibi konular şirketlerin üzerindeki baskıyı daha da artırmış durumda. Bu baskının iyi yönetilmesi ise şirket liderleriyle doğru orantılı... Onların ilkeleri ve yol gösterme yetenekleri kritik önem taşıyor. Çünkü onlar benimsedikleri ilkelerle şirket DNA`sını belirliyor, gerektiğinde şirketlerinin konjonktüre göre yeniden şekillenmesini sağlıyorlar. Biz de oyunun kuralını koyan CEO`lara yeni dönemde izledikleri “kritik ilkeleri” sorduk. Aldığımız yanıtlar, gelecek dönem şirketlerin hangi “mottolar” üzerine şekilleneceğine dair önemli ipuçları içeriyor.

Nil Dumansızoğlu

ndumansizoglu@capital.com.tr

HALUK KAYABAŞI KİBAR HOLDİNG CEO`SU 

"BAŞARISIZLIK GEÇİCİ BİR KAVRAM"

SEVMEK Tüm başarı hikayelerinin yolu sevgi ve tutkudan geçiyor öncelikle. Yaşamı sevmek, işimi sevmek, insanı sevmek en büyük ilkem… Uruguay eski devlet başkanı Jose Mujica`nın da dediği gibi “Bazen iyi olan kötüdür, bazen de kötü olan iyidir.” Denemeden bilemezsiniz. 

ODAKLANMAK Ben önüme gelen her konuyu tüm hücrelerimle düşünür, konsantre olurum ve sonra doğru işi doğru kişiye yönlendiririm. Hızlı gitmek istiyorsak yalnız yol almak mantıklı, ancak uzağa gitmek istiyorsak birlikte yol almak elzemdir. Ben hep uzağa gitmeyi hedefleyenlerden oldum. 

DÜRÜSTLÜK Hem şahsi önceliğim hem de kurum meselemiz olan dürüstlük, bugün olduğumuz yeri sağlamlaştıran en önemli dinamik. Başarısızlık geçici bir kavram, kalıcı olan pes etmek... İşte o yüzden bir problemin onlarca çözümü olabileceğini düşünürüm. “Niye” diye sormak yerine, “Neden olmasın” derim. 

İNOVASYON Bir yerde okumuştum, “Aç kalın, aptal kalın ama farklı düşünün” diyordu. Farklı düşünmek, benim de yaşam mottom. Başarıyı taçlandıran önemli etmenler. Çok sevdiğim bir klişeyle bitirmek istiyorum; “Her şey önemliyse hiçbir şey önemli değil demektir.” Tüm bu hengamede kendimizi, hobilerimizi de unutmamak lazım ki yenilenip çok daha zorlu mücadelelere girişmek için enerji toplayabilelim.”

KİM BU CEO'LAR? İŞTE 37 CEO

"DENEMEKTEN VAZGEÇMEYİN"

SÜLEYMAN ORAKÇIOĞLU / ORKA HOLDİNG YÖNETİM KURULU BAŞKANI

İş hayatımda uyguladığım ve vazgeçmediğim ilkelerim şöyle sıralanıyor :

 Denemekten vazgeçmemek.
 Empati kurabilmek.
 İşin mutfağını bilmek.
 İşini takip etmek.
İşi bilene teslim etmek.
Doğru planlama.
Doğru zamanlama.

ABDULKADİR KONUKOĞLU SANKO HOLDİNG ONURSAL BAŞKANI

"İŞİN HİLESİ DÜRÜSTLÜK"

DÜRÜST OLMAK Babam, merhum Sani Konukoğlu`nun, “İşin hilesi dürüstlüktür” sözü, ailemizin iş anlayışının temelini oluşturuyor. Sonuçta aile şirketlerinde mutlu aile de başarının altın anahtarı. 

İŞİ EVE TAŞIMAYIN Ancak iş her zaman evin dışında kalmalı. İş yerinde iki kardeşe aynı bölümde sorumluluk vermeyin, aynı odada oturtmayın. Herkesin sorumluluğu farklı olmalı. İş yerindeki gerginliği mümkün olan en kısa sürede giderecek anlayışta olun. Kesinlikle kin tutmayın 

HAYAL KURUN Hayali olmayanın hedefi olmaz. Ciddi çaba gösterilirse gerçekleştirilebilecek hayaller kurun. Herkesle iyi geçinmek ve empati yapmak önemli. Size yapılmasını istemediğiniz bir hareketi, başkasına yapmayın. 

ÇEMBERİ DARALTMAYIN Yükseldikçe bulunduğunuz alan daralır ama siz çevrenizdeki insanları azaltmamaya özen gösterin. Hangi zorlukla karşılaşırsanız karşılaşın, paniklemeyin. Panikleyen kaybeder. Son olarak bir kurumda, içeriye girdiğinizde önünüzü ilikleyecekseniz girmeden ilikleyin.”

AİLE ŞİRKETLERİNİN UZUN ÖMÜR SIRRI

NEŞE GÖK / İNCİ HOLDİNG YÖNETİM KURULU BAŞKANI 

"DENGE KURMAK ÖNEMLİ"

BİRLİKTE BAŞARMAK Yeni fikirlere ve trendlere açık olmak çok önemli. Birlikte başarmanın gücüne inanmak, iyi iletişimle çözülmeyecek bir sorun olmadığının farkına varmak gerekiyor. 

ÇÖZÜM ODAKLILIK Sonuç ve çözüm odaklı yaklaşımdan yanayım. Sorunun değil çözümün parçası olmak için çabalarım. Açık kapı politikasını uygulamaya özen göstermenin de önemli olduğunu düşünüyorum. 

DAKİKLİK İnsanların vaktine saygı göstermek gerekli. İnsanların da senin vaktine saygı göstermesini beklemek en doğal hakkın. Toplantılarda sonuç odaklı olmak gerekiyor. Toplantılara vaktinde başlayıp vaktinde bitirmenin verimliliği artırdığını düşünüyorum. 

KENDİNİ AŞMAK Hayatta her zaman başkalarıyla yarışmaktan çok kendinle yarış, kendi skorunu aşmaya çalış. Hayatta denge kurabilmek en büyük başarı. İş ve ev dengesini kurmak gerekli. Herkes kendine ve ailesine vakit ayırmalı. Borç-alacak, döviz-TL, üretim-satış, ihracat-iç pazar ve çalışanlar arasındaki dengenin doğru kurulduğundan emin olmak başarıyı getiriyor. En önemlisi de dinlemek! Unutmamak lazım, doğru karar vermenin sırrı, iyi dinlemektir.

JAKLİN GÜNER / VAKKO CEO'SU 

"İŞ YAKLAŞIMIMDA `OLMAZ` YOKTUR"

TUTKULU OLUN Tutkuyla hareket edildiğinde her zaman her sorun için bir çözüm yolu bulunacağına inanırım. 

POZİTİF DÜŞÜNÜN Benim iş yaklaşımımda “olmaz” yoktur. Pozitif düşünmek en zor koşullarda bile daha iyisini yapmaya teşvik eder. Olumsuz düşünceyi hayatınızdan çıkarın. 

SONUÇ VE ÇÖZÜM ODAKLI OLUN Hızlı tempo içinde yüksek doğrulukta kararlar almak için büyük resme doğru genişlemek, hızlı ve sonuç odaklı uygulama içinse detaylara inmek gerekir. Detaycılığı hayatınıza dahil edin. 

KENDİNİZİ GÜNCEL TUTUN Dünyada olan biteni, fikir liderlerini ve sektörleri takip edin. Hazır tecrübelerden faydalanmak büyük bir fırsat ve avantaj. 

DOĞRU ZAMANDA, DOĞRU YÖNE BAKIN Güçlü bir vizyona sahip olan her CEO`nun bulunduğu sektöre yön vermesi ve belirsizlik altında doğru kararlar alabilmesi için büyük resme doğru bakması büyük bir değer. GENİŞ BİR ÇEVREYE SAHİP OLUN Sektördeki profesyoneller, iş ortaklarımız, resmi kurumlar, kanaat önderleriyle sürekli iletişim halinde olmak, güncel kalmayı ve zor zamanlarda uyum içinde ilerlemeyi kolaylaştırıyor. 

ÇEVİKLİK VAZGEÇİLMEZİNİZ OLSUN “Çeviklik yeni vazgeçilmezimiz” söylemi bu dönemde lüks algımıza yön veren unsurlar arasında yer alıyor. Lüksün bir markayı taşımanın daha ötesinde onun sunduğu yaşam tarzını benimsemek olduğunu düşünüyorum. 

CESUR ADIMLAR ATIN Çok boyutlu düşünen, günün çevre koşullarını iyi analiz ederek kararlarını planladığı rota çerçevesinde uygulayan bir yönetim anlayışını benimsiyorum. Değişen dinamikleri göz önünde bulundurarak hesaplanmış riskleri almaktan çekinmiyorum. Biliyorum ki risk almadan başarı gelmiyor.

HAYRETTİN ÇAYCI / SARKUYSAN YÖNETİM KURULU BAŞKANI "

"KENDİ BAŞARINIZA ODAKLANIN"

SONUNA KADAR TAKİP İşleri önem sırasına göre çözüme kavuşturmak önemli bir meziyet. Sorunların çözümüne kadar işle beraber yaşamak gerektiğini düşünüyorum. Alınan kararların arkasında durmanın önemli ve sonuna kadar takibin de gerekli olduğuna inanıyorum. 

VERİMLİ ZAMAN KULLANIMI Zamanı verimli kullanmak günümüzde çok önemli. “Ben” diliyle değil, “biz” diliyle konuşup grup çalışmasına özendirmek de gerekiyor. Farklı görüşlere değer verip sorunları yerine göre fırsata çevirmek de mümkün. 

EYLEM PLANI İşte her zaman bir eylem planı geliştirip eylemin gidişatını ve sonuçlarını değerlendirmek gerekiyor. Kişinin kendisini sevmesi ve kendisiyle barışık olmasının da başarı getirdiği de bir gerçek. Alınan kararların sorumluluğunu üstlenmek de ilkelerim arasında yer alıyor. Her zaman başkalarına değil, kendi başarıma odaklanıyorum.

OZAN DİREN / DİMES GRUP CEO`SU  

"EN ÖNEMLİSİ EKİP"

TAKIM Öncelikle doğru ekip oluşturulması, işe uygun insanların takımda olmasına dikkat ediyorum. Takımımı sonuç odaklı kişilerden oluşturuyorum. 

GİRİŞİMCİ RUH İnsanların yaratıcılığını kullanabileceği, girişimci ruhu besleyen bir ortam yaratmaya çalışıyorum. 

İNİSİYATİF Bütün profesyonellerin, özellikle üst yönetimdekilerin mümkün olduğu kadar “Bu işin patronu ben olsaydım nasıl karar verirdim” diye düşünmelerini sağlayacak ortamı yaratmaya çalışıyoruz. 

DEMOKRASİ Üst yönetimdeki arkadaşlarımızla birlikte karar vermeye, ortak kararın da arkasında hep beraber durmaya gayret gösteriyoruz.

 TANKUT TURNAOĞLU P&G TÜRKİYE, KAFKASYA VE ORTA ASYA YÖNETİM KURULU BAŞKANI VE GENEL MÜDÜRÜ  

"SADE OL, BASİTLEŞTİR"

Asla pes etmemek yönetim ilkelerim arasında ilk sıralarda yer alıyor. Bunun yanında izlediğim diğer ilkeleri ise şöyle özetlemem mümkün: 

 “Gemba”ya git!* l Dinle, etkileşime geç, diyalog kur. 

 Cesur ol, paradigmaları değiştir. 

 Zamanı söyleme, saati inşa et! (Don`t tell the time, build a clock!) l Kazanma tutkun olsun. Asla pes etme. 

 “Şüpheci iyimserliğin” gücünü kullan. 

 Cüretkar ol. 

 Sade ol, basitleştir. 

Dengeli ol. * Japonca “olay mahali” anlamındaki Gemba, iş dünyasında “değerin yaratıldığı yer” anlamında kullanılan bir terimdir.

HÜLYA GEDİK / GEDİK HOLİDİNG YÖNETİM KURULU BAŞKANI 

"TECRÜBEYE DANIŞ, GENÇLERE GÜVEN"

TAKİPTE KAL İşin yakından takip edilmesinin başarıyı getirdiğini düşünüyorum. Bunun yanında işe en erken gelip en geç çıkmak da önemli. Şirket içindeki insan sermayesine de güvenilmesi gerekiyor. 

ÇÖZÜM ORTAĞI OL Şirketlerin müşterilerine sadece mal satmaması gerekli. Onlara çözüm ortağı, stratejik partner olmak günümüz şartlarında çok önemli. 

KARARI KENDİN AL Bir şeyin her şeyini, her şeyin bir şeyini bil. Tecrübeye danışıp gençlere de güvenmek gerektiğine inanıyorum. Her görüşü dinleyip sonra kararı insanın kendisinin vermesinin iyi sonu getirdiğini düşünüyorum.

EYÜP ARATAY İPRAGAZ CEO`SU 

"DEĞİŞİMDEN KORKMAYIN"

KENDİNE ODAKLAN Aslında başarının sırrı kişinin kendisinde gizli. Hayatınızı kendinize odaklanarak yaşayın. Başarı bir yolculuktur, varış noktası değil. Bu yolculukta güçlü ve zayıf yönlerinizi doğru tanımlayın. 

HEYECANLI EKİP Ne iş yaparsanız yapın, mutlaka sizin kadar heyecanlanacak insanlarla birlikte çalışın. Herkesin yaptığını yapmayın, fark yaratacak projeler ve işler gerçekleştirin. 

FIRSATLARI GÖR Gelenekselin, alışılmışın dışında düşünün, fırsatları görüp değerlendirmede herkesten önce davranın. Albert Einstein`ın dediği gibi “Delilik; aynı şeyi tekrar tekrar yapıp farklı sonuçlar beklemektir.” Geleceği anlamak için değişimi anlamak gerekir. Değişimden korkmayın! 

ARZULU OL Yaptığınız işi zevkle ve arzuyla yaparsanız başarıya ulaşırsınız. Mustafa Kemal Atatürk`ün sözünü hatırlatmak isterim: “Hayal ettim, hayalimin önündeki manileri tespit ettim, manileri kaldırdığımda hayalim kendiliğinden gerçekleşti.”

 MUTLU AİLE İş hayatında başarının temel koşullarından biri de mutlu bir aile yaşantısı kurabilmek.

AHU SERTER / FARK HOLDİNG YÖNETİM KURULU BAŞKANI 

"GÖZLERİN YILDIZLARDA, AYAĞIN YERDE OLSUN"

FARKI OLMAK ÖNEMLİ Benim başarı için kabullendiğim ilkeleri şöyle özetlemem mümkün: Ne yaparsan “farklı” yap. “Hayır”ın doğru yanıt olduğuna inanmadığın sürece kabullenme. Yerim dar diye şikayet edeceğine, kendine alan aç. 

KÜÇÜLMEYİ ÖĞREN Gözlerin yıldızlarda, ayağın yerde olsun. Büyüdükçe küçülmeyi öğren, kerameti kendinde sanma. En iyi fırsatların, başkalarının bakmayı unuttuğu yerlerde gizli olduğunu unutma. 

AÇIK OL Başarının da başarısızlığın da diğer her şey gibi geçici olduğunu bil. Fark yaratmak için başkalarının girmeye çekindiği yolları seçmekten korkma. Bilgi ve hayal sahibi insanın peşinden gitmekten korkma. Açık ol, her şey paylaştıkça çoğalır.

Geleceğin kurulları

Capital Online

Aslı Sözbilir

2000`lerin başlarında Enron, Tyco ve WorldCom gibi şirketler çökerken, “Kurullar uyuyor muydu” sorusu sıkça soruldu. Yeni dönemde de klasik yönetim kurulları anlayışının sorun yaratacağı görüşü hakim. Prof. Stanislav Shekshnia ve Veronika Zagieva`nın kaleme aldığı, “Yönetim Kurullarına Önderlik Etmek” (Leading a Board: Chairs` Practices Across Europe) isimli kitapta da bu konulara dikkat çekiliyor. Prof. Stanislav Shekshnia, yönetim kurullarında farklılaşan pek çok konu olduğunu söylüyor. Türkiye, Rusya ve 6 Avrupa ülkesinde yaptıkları 800`ü aşkın görüşmenin sonuçlarına dikkat çekiyor ve “Kurallarda kadın çalışan ve kurul üye sayısının artması, işçi temsilcilerinin kurullara dahil olması değişen yapılara ilişkin sadece birkaç örnek” diye konuşuyor.

Batı`da kadınlar yönetim kurulu üyelerinin yüzde 5`ini oluşturuyordu. Bugün bu oran ortalama yüzde 25`e çıkmış durumda. Eskiden işçi temsilcilerini kurullara dâhil eden şirket sayısı çok azdı. Bugün Almanya, Norveç ve Danimarka gibi ülkelerde kanunlar bazı tip şirketlerde işçilerin temsilini zorunlu kılıyor. Tüm bunlar ve daha fazlası dünyada yönetim kurullarında önemli bir değişim yaşandığını gösteriyor. “Leading a Board: Chairs` Practices Across Europe” (Bir Yönetim Kurulu`na Liderlik Etmek: Avrupa Genelinde Başkanların Uygulamaları) kitabının yazarlarından Prof. Stanislav Shekshnia da tüm bu değişimlere dikkat çekiyor. 2014-2018 arasında Türkiye, Rusya ve 6 Avrupa ülkesinde (İngiltere, Hollanda, İsviçre, Danimarka, İtalya, Almanya) yönetim kurulu pratiklerini incelediklerini söylüyor. Bu çalışmalar kapsamında 800`e yakın yönetim kurulu başkanı, üyesi, hissedar ve CEO ile birebir görüştüklerine dikkat çeken Shekshnia, yönetim kurullarının farklı ülkelerde değişim karşısında aldığı güncel yapıyı, düştüğü tuzakları, yenilikçi uygulamaları Capital`e şöyle anlattı: 

Günümüzde Türkiye`deki yönetim kurulları genelde emekli CEO`lar ve liderlerden oluşuyor. Bu trend dünyanın geriye kalanında da aynı mı?

 En önemli trend gittikçe daha fazla kadın olması. 2005`te Batı`da kadınlar yönetim kurulu üyelerinin yüzde 5`ini oluşturuyordu. Bugün bu oran ortalama yüzde 25. Fransa ve Norveç`teki kamu şirketlerinin yöneticilerinin neredeyse yarısı kadın. Bu büyük değişimin sonuçlarının büyük olacağına inanıyorum. Bir diğer trend de çalışanların bu kurullarda temsilinin artması. Almanya, Norveç ve Danimarka gibi bazı ülkelerde kanunlar bazı tip şirketlerin yönetim kurullarında işçilerin temsil edilmesini zorunlu kılıyor. Almanya`da büyük şirketlerin yönetim kurulu üyelerinin yarısı işçi temsilcilerinden oluşuyor. Diğer ülkelerde – Finlandiya, Fransa, Hollanda – yönetim kurulları ve ortaklar kendi istekleriyle işçi temsilcilerini kurullara katıyor. Diğer yandan da haklısınız, yeni yönetim kurulu üyelerinin çoğu eski ya da şu andaki lider yöneticilerden seçiliyor. İtalya gibi bazı ülkelerde akademisyenlerin ve avukatların da sayısının çok olduğunu görüyoruz ama bu bir kural olmaktan öte istisna. Şirketlerin yönetim kurulları daha çeşitli olmalı.

 Son 10 yılda yönetim kurulu üyelerinin sayısı dünyada nasıl değişti? 

 Yönetim kurullarının büyüklüğü ülkeye ve şirket tipine göre değişir. Avrupa`da en büyük yönetim kurulları Almanya`da, ortalama bir halka açık şirkette 16 yönetim kurulu üyesi var. Ondan sonra 12 kişiyle İtalya ve 8 kişiyle Hollanda geliyor. Yönetim kurullarının büyüklüğü ülkelerin kanuni zorunluluklarını yansıtıyor. Almanya`da kanunlar her paydaşın yönetim kurulanda temsil edilmesini zorunlu kılıyor. Bu da büyük yönetim kurullarına yol açıyor. Hollanda`da kanunlar şirket ortaklarından yana ve onlara şirketlerin yönetiminde çok söz hakkı veriyor, bu nedenle de yönetim kurulları küçük. Genelde son 10 yılda yapılan işlerin zorlaşması ve kanuni zorunlulukların artması yüzünden yönetim kurullarının da büyüdüğünü söyleyebiliriz. Kişisel olarak üye sayısı 10`dan fazla olan çok verimli bir yönetim kuruluna rastlamadım. 15 veya daha fazla sayıda yönetim kurulu üyeniz olduğu zaman işin çoğunu alt komisyonlara delege etmek zorunda kalıyorsunuz, öteki türlü yönetmek mümkün olmuyor. 

 Türkiye`de yönetim kurullarına bağımsız üyeler atamak konusunda bir trend var. Dünyadaki durum da aynı mı? 

 Bağımsız üyeler, Türkiye`deki halka açık şirketlerin yönetim kurulu üyelerinin üçte birini oluşturuyor. Diğer Avrupa ülkelerinde bu oran çok daha büyük. Örneğin İsviçre ve Hollanda`da yüzde 80, Almanya ve İngiltere`de yüzde 60`tan fazla. Halka açık olmayan şirketlerde bu oran tüm dünyada daha düşük ama orada da son 15 yılda bağımsız üyelerin sayısı artıyor. Yönetim kurulunun şirket yönetimi ve ortaklarının etkisi altında olmaması iyi yönetimin en önemli şartlarından biri. Bağımsız üyeler şirketlerin uzun vadeli ve sürdürülebilir büyüme hedeflerine ulaşması için vazgeçilmezdir. Asıl soru bağımsız üyelerin çok olması bir yönetim kurulunu otomatik olarak bağımsız yapar mı? Maalesef hayır, üyelerin resmi olarak bağımsız olması, verdikleri kararları bağımsız olarak vermelerini garanti etmez. Çoğu zaman kâğıt üzerinde bağımsız olan üyeler, güçlü bir CEO`nun ya da hissedarın etkisi altına girer ve pratikte yönetim kurulunun etkinliğini azaltır. 

Yönetim kurulu üyelerinin şirketlerin var oldukları sektöre göre dağılımı nedir?

 Sektör bilgisi yönetim kurulu üyeleri için olmazsa olmaz bir konu. Hiçbir yönetim kurulu, şirketin tepe yöneticileriyle arasında olan bilgi farkını derin sektör bilgisi olmadan kapatamaz. Şöyle düşünün bir CEO haftanın 5, 6 bazen 7 günü şirketteyken yönetim kurulu üyeleri yılda 5-6 kez yarım gün boyunca bir araya gelir. Eğer sektörü çok iyi bilmiyorsan CEO`yla nasıl anlamlı bir diyaloğa girebilirsin ki? Araştırmalarımız iyi yönetim kurulu başkanları ve hissedarların bunu anladığını ve sektör bilgisi kuvvetli uzmanları yönetim kuruluna alarak diğer üyelerin de bu bilgiden faydalanmasını sağladığını gösteriyor. Aynı zamanda da dışarıdan bir bakış açısının ve değişik disiplinlerin getirdiği faydaların farkındalar ve yönetim kuruluna değişik uzmanlıkları olan kişileri alıyorlar. 

 Hızlı değişen günümüz dünyasında sadece belirli aralıklarla bir araya gelen yönetim kurulları sizce hala eski etkinliğini koruyor mu? 

 Yönetim kurulu şu anda ve gelecekte yöneticilerin bir araya geldiği ve beraber karar aldığı ana yapı olmaya devam edecek. Modern teknoloji sayesinde geleneksel yönetim kurulu toplantılarının yanı sıra video-konferans, uzaktan oylama, finansal ve operasyonel veriye uzaktan gerçek zamanlı erişim gibi araçlar da kullanılıyor ama bunlar yüz yüze yapılan toplantıların yerine geçemez. Araştırmamıza gelen bir cevabın altını çizdiği gibi: “Yönetim kurulunun asli işi üyeleri arasında yapılan tartışmalardır. Üyeler verimli olabilmek için aynı odada olmalılar, birbirlerinin gözlerine bakmalılar, vücut dillerini gözlemlemeliler ve birbirlerinin şakalarına gülmeliler. Beraber olmak hiçbir teknolojinin yaratamayacağı bir grup dinamiği sağlıyor.” Ben de teknolojinin yönetim kurullarının gerçekten önemli konulara eğilebilmesini sağladığını eklemek istiyorum. Artık üyeler son çeyrek hakkındaki sunumları dinlemek zorunda değil, bunları uzaktan da yapabilirler. Araştırmalarımız yönetim kurulu toplantılarının uzunluğu ve sıklığının şirketin hangi ülkede olduğuyla değil, şirketin hayat eğrisi, mali yapısı ve hissedar yapısıyla ilgili olduğunu gösteriyor. Verimli Avrupalı yönetim kurullarının yılda 4-6 kez, 4-6 saat yüz yüze toplandığı sonucuna vardık. 

Hızla değişen dünyamızda ideal bir yönetim kurulunun resmini çizebilir misiniz?

 Bu soruyu cevaplamak için 4 faktörlü bir model geliştirdik. Efektif yönetim kurullarında ortak bir “amaç” vardır: Ne için çalıştıklarını, neyi başarmak istediklerini, nasıl beraber çalışabildiklerini ve gelişimlerini nasıl ölçeceklerini bilirler. Doğru “insanlara” sahiptirler. Kompakttırlar ama sektör bilgisi, strateji, finans ve yatırımlar, insan sermayesi, yönetişim, dijital, risk, sürdürebilirlik gibi tüm gerekli uzmanlıklara sahiptirler. Üyelerinin uzmanlıkları, geçmişleri ve dünyaya bakış açıları birbirini tamamlar. Efektif yönetim kurullarının çok iyi bir “süreci” vardır. Stratejik, şirket için önemli, üzerine düşünülmesi gereken ve şirkette başka kimsenin onlar kadar iyi üzerinde çalışamayacağı konular üzerinde çalışırlar. Yönetim kurulu üyeleri toplantılara hazırlıklı gelir, konuştuklarından daha çok dinler, hak ettikleri kadar gündemi işgal eder, düşündüklerini açıkça ifade eder, birbirlerini hem zorlar hem destekler, ortak kararlar alır ve bu kararların arkasında ne olursa olsun durur. Çok iyi yönetim kurullarının verimli “başkanları” vardır ve bu başkanlar her üyeyle iletişimde olur. Verimli yönetim kurulu başkanları, kurulları kendi takımlarıymış gibi yönetmez ve etkin profesyonellerin iş birliği yapmasına ön ayak olur. 

 Değişik ülkelere baktığınız zaman hangilerinde ideale yakın yönetim kurulları görüyorsunuz? 

 Yönetim kurulu verimliliği ülkesel koşullara değil demin sıraladığım faktörlere bağlı. Ancak basitleştirmem gerekirse ideal yönetim kuruluna Danimarka`dan açık ve samimi bir diyaloğu, Hollanda`dan devamlı konsensus arayışını, İsviçre`den kaliteli malzemeleri, İngiltere`den gelişmiş bir risk yönetimini, İtalya`dan oda dışındaki sert bir diyaloğu, Almanya`dan stratejik odağı, Finlandiya`dan iyi dinleyici olmayı ve Türkiye`den de spontanlığı getirirdim. 

 İncelediğiniz ülkelere baktığınızda yönetim kurullarının düştükleri ortak hatalar neler? 

 Satış elemanlarının primleri gibi yanlış konuları tartışabiliyorlar. Verimli olmaktansa verimliliğe odaklanıyorlar. “Tartışmak yerine yönetici sunumlarına zaman harcıyorlar. Yönetim kurulunun performansı üzerine düşünmek ve iyileştirmek için hiç zaman ayırmıyorlar. 

10 yıl sonra yönetim kurulları neye benzeyecek?

 Gelecek 10 yılda yönetim kurullarının ve başkanların rolleri hem kendi içerilerinde hem de dışarısıyla daha yetkin bir şekilde iş birliği yapmaları ve zor sorulara cevap bulmaları bekleneceği için artacak. Odaklarını; CEO`yla olan ilişki ve denetim gibi daha geleneksel konularla, hissedarlarla olan ilişkiler, sürdürülebilir performans ve kurum kültürü gibi yeni konular arasında paylaştıracaklar. Yönetim kurulu başkanları şirketin uzun vadeli görünümüne odaklanacak. Ve herkese şirketin ulvi amacını hatırlatan, ilişkilerin kalitesini sağlayan, yönetim kurulu içinde ve dışında çeşitli değişik çıkarları aynı hizaya sokan kişiler olacaklar. Böylesine bir rol değişikliği başkanların işlerine daha çok zaman ayırmalarını ve şirkete çoğu zaman zor şartlar altında liderlik yapmalarını gerektirecek. Ancak yönetim kurullarının yapısı aşağı yukarı şu andaki gibi olacak, bağımsızlıkları ve komisyonların rolü artacak. Yönetim kurullarında daha çok kadın ve iş dünyası dışından gelen üyeler göreceğiz ama yine de eski yöneticiler çoğunlukta olacak.

Ofiste stres var

Capital Online

Aslı Sözbilir

asozbilir@capital.com.tr

Bu oran Türkiye`de ise yüzde 90`lara varıyor. Bunun sonucunda şirketler ciddi kayıplar yaşıyor. ABD`de iş yeri stresinin iş verenlere dolaylı ve doğrudan maliyetinin 300 milyar dolara ulaştığı tahmin ediliyor. Hal böyleyken Türkiye`de iş yeri stresinin nedenleri ve sonuçlarıyla net bir fotoğrafını çekmek istedik. Capital Dergisi ve Kariyer.net iş birliğinde binin üzerinde çalışana uyguladığımız İş Yeri Stresi Anketimizin sonuçları konunun ciddiyetini ortaya koyuyor: Buna göre çalışanlar yaşadıkları stres sonucunda depresyondan anksiyete ataklarına uzanan sağlık sorunları yaşıyor.

Amerikan Stres Enstitüsü`nün (The American Institute of Stress) güncel araştırmasına göre ABD`de çalışanların yüzde 83`ü iş yeri kaynaklı stres yaşıyor. Bunların yüzde 46`sı aşırı iş yükü, yüzde 28`si iş yeri ilişkileri, yüzde 20`si iş yaşam dengesizliği, yüzde 6`sı ise iş güvencesi eksikliği nedeniyle ofiste stres yaşadığını söylüyor. Her gün 1 milyon çalışan stres kaynaklı nedenlerle işe gitmiyor. İş yeri stresi kaynaklı depresyon nedeniyle işe devamsızlığın maliyeti yıllık 51 milyar dolar olarak ölçülürken, tedavi maliyetleri de şirketler için toplam 26 milyar doları buluyor. Depresyon dışındaki ofis stresi kaynaklı rahatsızlıklar (sırt, boyun, baş ağrıları vs.) eklendiğinde sağlık maliyetleri yıllık 190 milyar doları buluyor. Araştırmaya göre ABD`li işverenler iş yeri stresi nedeniyle toplamda 300 milyar dolara varan kayıplar yaşıyor. Yani globalde tablo bu kadar vahim. Peki, Türkiye`de ofiste stres durumu ne? Capital Dergisi`nin Kariyer.net iş birliğiyle hazırladığı, en az 1 yıl deneyimli, 25 yaş ve üzeri 1.098 çalışan ve orta kademe yöneticinin katıldığı “İş Yeri Stresi Anketi”nin sonuçları stresin iş ortamında çok yaygın olduğunu ortaya koyuyor. “İş yerinde stresli hissediyor musunuz?” sorusuna katılımcıların yüzde 90`ı “Evet” yanıtını veriyor. Yine katılımcıların yüzde 62`si 1 yıldan fazla süredir iş yeri kaynaklı stres yaşadığını söylüyor. Yaşadıkları stresin derecesini sorduğumuzda ise yüzde 46`sı “orta derecede”, yüzde 35`i ise “şiddetli” yanıtını veriyor. Yine Kariyer.net`in bir araştırmasına göre çalışanların yüzde 86`sı 10 yıl öncesine göre daha stresli hissediyor ve her 10 çalışandan 9`u stres nedeniyle iş değiştirebileceğini söylüyor. 

STRES FAKTÖRLERİ

Peki çalışanlardaki bu stresin kaynağı ne? Anket sonuçlarına göre “işin yoğunluğu, fazla iş yükü” yüzde 49 ile açık ara en önemli stres faktörü… Zaten katılımcıların yüzde 75`i iş hayatlarının onlara getirdiği “işyaşam dengesi”nden mutlu olmadığını beyan ediyor. Yine stresi azaltmak için şirketlerinden beklentilerini sorduğumuzda öne çıkan şu yanıtlar buradaki büyük sıkıntıyı gösteriyor: Katılımcıların yüzde 42`si fazla iş yükününün azaltılmasını, yüzde 30`u iş-özel hayat dengesine özen gösterilmesini, yüzde 29`u ise çalışma koşullarının, saat ve günlerinin gözden geçirilmesini istiyor. Aon Türkiye İK`dan Sorumlu Genel Müdür Yardımcısı Bülent Berktaş, iş yerinde en önemli stres kaynağının “iş, özel yaşam dengesizliği” olduğunu söylüyor. Berktaş, “Beklentiler yüksek, zaman ve kaynaklar sınırlı. Çalışan dönem dönem özel yaşamıyla ilgili gelişmeler veya iş yaşamıyla ilgili yoğunluklar arasında stres yönetiminde zorlanabiliyor” diyor. Her yıl yaptıkları Aon Global Çalışan Anketi ile çalışanların iş yaşam dengesini takip ettiklerini belirten Berktaş, bu yöndeki çabalarını şöyle özetliyor: “Çalışma saatleri içinde işin tamamlanmasına ve şirket servisleriyle ulaşımın rahat bir şekilde gerçekleştirilmesine özen gösteriyoruz. Resmi tatillere göre şekillenen köprü tatilleri yılın başında duyuruyor, çalışanlarımızı izinlerini kullanmaları için teşvik ediyoruz.” Uzun iş saatlerinin yan etkileri ayrı bir stres kaynağı… Schneider Electric Türkiye, Orta Asya ve Pakistan Bölgesi İK Genel Müdür Yardımcısı Neslihan Ogan Gümrükçü`ye göre ofiste yoğun tempoya bağlı hareket kısıtlılığından doğan zihinsel ve bedensel rahatlama ihtiyacı en önemli stres faktörü… Gümrükçü, “Bu kapsamda çalışanlarımızın kayak, yoga, koşu, meditasyon, kundalini yoga gibi çeşitli spor aktiviteleri düzenliyoruz” diyor. 

DEĞİŞEN DÜNYA

Egon Zehnder Yönetici Ortağı Murat Yeşildere, belirsizliğin ve güvensizliğin iş ortamındaki etkisinin her geçen gün artmasının stres yaratan en önemli faktörlerden biri olduğunu söylüyor. Yeşildere, “Çalışanlar önlerini göremediği gibi kendilerini güvende hissettikleri ortamların her geçen gün azalmasından rahatsız” diyor. Zaten stres faktörleri arasında ikinci ve üçüncü sırada sırasıyla “Görev tanımında belirsizlik” (yüzde 31) ve “Yönetim şekli” (yüzde 25) geliyor. Kısaca çalışanlar kariyer patikalarının ve içinde bulundukları organizasyon şemasının net ve istikrarlı bir şekilde işlemesini bekliyor. İş yerinin sunduğu güven ortamıyla ilgili stres çalışanlarda çok bariz. Zira “5 yıl içerisinde bu organizasyondaki yerinizi nasıl görüyorsunuz” sorusuna katılımcıların yüzde 42`si “Bu şirketteki kariyer yolculuğumla ilgili belirsizlik hissediyorum” derken, yüzde 29`u “5 yıl içinde farklı bir şirkete geçmiş olacağımı düşünüyorum” diye yanıt veriyor. Aynı şirkette 5 yıl içinde yönetici olabileceğini düşünenlerin oranı sadece yüzde 8. Peki çalışanlardaki bu güvensiz, tedirgin hal nerden kaynaklanıyor? MY Executive Kurucu Ortağı Müge Yalçın, “Şirket içinde belirsizliklere bazen gerçekçi olmayan hedefler bazen iş süreçlerinde yaşanan değişim bazen de çalışanın yetki ve sorumluluklarının yeterince tanımlanmaması neden olabiliyor” diyor. İK profesyonelleri bunun dünyadaki hızlı dönüşümün sonucu olduğu görüşünde… Fark Holding İK Direktörü Aylin Olsun, iş yapma biçimleri ve piyasa koşulları değiştikçe alışılagelmiş çalışma yapısı ve organizasyonların günümüz insan kaynağının ihtiyaçlarını karşılayamadığını söylüyor. Olsun, “Özellikle hız, belirsizlik, sürekli değişim döngüsü, kurumlarda son 5 yılda en fazla öne çıkan stres faktörleri” diyor. Prometeon Türkiye İK Direktörü Alper Tokalp de “Geçmişte hiyerarşi odaklı çalışanyönetici ilişkisine dayanan stres kaynakları yoğunluktaydı. Artık daha çok, işin ve dünyanın değişimine, teknolojiye uyum sağlamaya yönelik kaygılar strese temel oluşturuyor” diye konuşuyor. 

EKONOMİ BASKISI

Gerçekten de teknolojinin ilerlemesi, kalifiye iş gücünün beklentileri ve şirketlerin dijitalleşme odakları iş hayatını son yıllarda baştan şekillendiriyor. Turkcell İK Çalışan Deneyimi Direktörü Hasan Kaya, iş dünyasındaki bu devinimin her konuda yeni bakış açıları oluşturduğu gibi, iş yerindeki stres sebeplerini de baştan yorumlamayı gerektirdiğini anlatıyor. Kaya son 5 yılda iş dünyasının dönüşümüyle birlikte çalışanlarda gözlemledikleri temel stres faktörlerini şöyle özetliyor: “Yeni uzmanlıklar gerektiren konularda çalışanın kendini yetersiz hissetmesi ve çalışanların kendilerini gerçekleştirebilmek için gereken fırsatı günlük rutin iş yoğunluklarının arasında bulamamaları.” Gedik Holding Yönetim Kurulu Üyesi Prof. Dr. Ahmet Kesik, son 5 yılda çalışanlarda gördükleri en temel stres faktörlerinden birini, “teknolojik yeniklere ayak uydurma çabası” olarak tanımlıyor. Uzmanlar da benzer görüşte… Ergene Danışmanlık İş Ortağı İbrahim Paksoy, “Son 5 yılda çalışanlarda gördüğümüz en temel 3 stres faktörü zorlu piyasa şartları, yeni nesil teknolojilere adaptasyon sağlama baskısı ve yetişmiş iş gücünün yarattığı rekabet olarak özetleyebiliriz” diyor. İK profesyonellerine göre bu sancılı dönüşüm sürecine “ekonomik zorluklar” da eklenince iş yerinde stres kaçınılmaz oluyor. Toyota Pazarlama ve Satış İK Direktörü Seda Koytak, 2019 özelinde enflasyonla beraber hayat standartlarının etkilenmesinin çalışanlarda baskı yarattığını söylüyor. HRM Danışmanlık Genel Müdürü Bürge Atalay, “Piyasalardaki ekonomik dalgalanmalar, iş dünyasında yayılan negatif haberler çalışanların stres seviyesini belirgin biçimde artırdı” diye konuşuyor. 

YÖNETİCİ FAKTÖRÜ

Stres faktörleri arasında üçüncü sırada gelen “Yönetim şekli” aslında organizasyon yapısı kadar günlük pratikler ve üstlerle iletişim alanına işaret ediyor. Prof. Dr. Ahmet Kesik, “Hedeflerle yönetim modeli uyguluyor olmamız çalışanlar üzerindeki temel stres kaynaklarından biridir” diyor. Katılımcıların şirketlerinden stres azaltıcı önlem beklentilerinin 2`inci sırasında “Gerçekçi iş hedefleri ve zamanlamalar koyulmasını”nın (yüzde 36) gelmesi de bunu doğruluyor. “Yöneticilerle olan ilişkiler” de yönetim şeklinin bir parçası olarak stres kaynağı. Zira iş yerindeki stres faktörleri sorulduğunda katılımcıların yüzde 22`si “İş yeri ortamında huzursuzluk”, yüzde 16`sı “Takdir görmemek/değersiz hissetmek” ve yüzde 15`i “Yönetici baskısı” şeklinde yanıt veriyor. Yine stres azaltıcı beklentiler kapsamında yüzde 28 ile gelen “Yöneticiyle açık iletişim kurmak” talebi de diğer stres faktörleri kadar dramatik olmasa da bu noktadaki sıkıntıyı ortaya koyuyor. Spengler Fox Bölge Lideri Esra Elban Somyürek, farklı nesillerin bir arada çalıştığı günümüzde “ast-üst ilişkilerinin” ofis stresinin en temel nedeni olduğunu düşünüyor ve şöyle devam ediyor: “Çoğunlukla Y jenerasyonunu, bu kuşağı zor anlayan bir X jenerasyon yönetici yönetiyor. Bu da hayata bakış açılarının farkı nedeniyle aradaki iletişimi zorlaştırıyor ve her 2 taraf için de stresli bir çalışma ortamına sebep oluyor. Yani aslında bazen yöneticisinin baskı ve zorlamasını takmayan bir Y kuşağı çalışan, yöneticide stres yaratıyor. Bazen de çok otoriter, aşırı baskıcı, kontrolcü, delege etmeyen bir X kuşağı yönetici Y kuşağı çalışanına stres kaynağı olabiliyor.”Şirketlerin bu konudaki görüşleri de Somyürek`i doğruluyor. Aon Türkiye İK`dan Sorumlu Genel Müdür Yardımcısı Bülent Berktaş, “İş yerinde farklı jenerasyonlardan, farklı sosyo-ekonomik geçmişlerden, farklı değerler ve farklı kişilik özelliklerine sahip insanlar bir arada çalışıyor. Şirketin üst düzey hedeflerini gerçekleştirmek için bölüm yöneticileri ekiplerinden üst düzey beklentiler içerisinde oluyor. Bu da iş yerinde stresi artırıyor” diyor.

 SONUÇLARI NELER?

İş yeri stresinin hem şirketler hem de çalışanlar açısından kritik sonuçları var. Algoritma Yönetici Ortağı Ali Özgenç, şirket için sonuçlarını “Düşük çalışan angajmanı, verimsizlik, düşük iş tatmini, artan kayıp ve maliyetler” olarak özetliyor. Çalışan için sonuçlarını ise “Depresyon, anksiyete, agresif davranış, kötümserlik, demotivasyon, ilgi kaybı” şeklinde tanımlıyor. Çalışanlarla yaptığımız ankette iş yeri stresinin sonuçlarına bakıldığında “verimsiz çalışma” (yüzde 63) başı çekiyor. Şirketler de bu konuda aynı görüşte. Anadolubank İK Bölüm Başkanı Ebru Isın, “Stresin en temel sonucunu, performans düşüklüğü, verimlilik kaybı, yetersiz motivasyon ve enerji, çalışanlar arasındaki ilişkinin bozulması, yakın çevresiyle olan iletişimin olumsuz etkilenmesi olarak söyleyebiliriz” diyor. Sodexo Entegre Hizmet Yönetimi İK Direktörü Damla Benli Yıldırım da stresin verimliliği azalttığını düşünüyor. Ancak ekliyor: “Stresi tek başına yorumlamaktan ziyade stresin yönetilememesinin iletişimde negatif anlamda sonuçlar doğurduğuna inanıyorum. İletişimdeki sorunlar da işlerin daha yavaş ilerlemesine ve verimlilik kaybına sebep oluyor.” Turkcell İK Çalışan Deneyimi Direktörü Hasan Kaya ise stresin hata yapma ihtimalini artırdığını düşünüyor: “Kişinin içinde bulunduğu stresli ruh hali öncelikle iletişimine yansıyor, daha sonra hata yapma ihtimalini artırmaya başlıyor. Kişi hata yapma ihtimalinin arttığını hissettiğinde daha da fazla strese kapılıyor ve günün sonunda durum içinden çıkılmaz bir hale geliyor ve çalışan kendisini yalnız ve çaresiz hissetmeye başlıyor.” 

SAĞLIK SORUNLARI 

Ruhsal ve fiziksel sağlık sorunları da iş yeri stresinin bir diğer önemli sonucu… Anket sonuçlarına sık görülen baş ağrıları (yüzde 44) ve depresyon (yüzde 37) çalışanların verimsizlikten sonra şikâyetçi olduğu diğer konular. Katılımcıların toplamda yarıdan fazlası ise stres kaynaklı “uykusuzluk” ve “anksiyete atakları”ndan şikâyetçi. Toyota Pazarlama ve Satış A.Ş. İK Direktörü Seda Koytak da aynı görüşte: “İş yerinde stres, hem kişi hem de yönetici tarafından doğru yönetilmediği takdirde kişinin kendisinde anksiyete, mide hastalıkları gibi sağlık sorunlarına yol açabiliyor” diyor. Stresin bir diğer önemli etki alanı da şirket içi ve dışı iletişim. Yüzlerce şirkete dijital dönüşüm hizmeti veren IFS Türkiye`nin İK`dan Sorumlu Müşteri İlişkileri Direktörü Fethiye Hasköy, buradaki durumu şöyle özetliyor: “Gerek müşteri ilişkilerini gerekse ekibimizin kendi arasındaki ilişkilerini göz önüne aldığımızda stresin en sıkıntılı etkilerini iletişim alanında yaşıyoruz. Stres bazen bu insanlar üzerinde birlik ya da dayanışma hissi sağlarken bazen de tam tersi iletişim bozukluğuna ya da gereksiz yanlış anlamalara sebep olabiliyor.” Stres kaynaklı sağlık sorunlarıyla birlikte gelen iş kaybı da ayrı bir sorun teşkil ediyor. Uzmanlar iş yerinde aşırı stresin uzun vadede çalışanlarda tükenmişlik sendromu ve sürmenaja yol açabileceğine de dikkat çekiyor. Fark Holding İK Direktörü Aylin Olsun, “İş yerinde stresin çok geniş kapsamlı etkileri var. Öncelikle çalışanların hem fiziksel hem de ruhsal sağlıklarının etkilendiğini görüyoruz. Devamsızlıklar artıyor. Çalışan motivasyonu ve bağlılığı olumsuz etkileniyor” diyor. Peki bu durumda şirketler iş yeri stresiyle ilgili nasıl önlemler almalı? Türkiye`de çoğu şirketin stres ölçmeyi “Çalışan Mutluluğu” anketleriyle yaptığını belirten uzmanlar, aslında bunun doğru bir yöntem olmadığını belirtiyor. Unida Kurucu Ortağı Saide Kuzeyli, “Değerlendirme Merkezi gibi yönetim araçları ve bağımsız danışmanların şirketin temsili bir kesiti ile yapılacak envanter ve vaka uygulamalarıyla duyguları, beklentileri, kaygıları tespit etmesi” gerektiğini söylüyor.

Öncelikler listesi

Capital Online

Nilüfer Gözütok Ünal

ngozutok@capital.com.tr

 “Vazgeçilmez hedef” olarak tanımladıkları bu önceliklerin başında bazıları için büyüme bazıları için kârlılık bazıları için de özkaynağı güçlendirmek var. Örneğin Boyner Holding Yönetim Kurulu Başkanı Cem Boyner, all-line`da büyüme, müşteri ve çalışan mutluluğu ve yenilikçiliğin vazgeçemeyeceği üç başlık olduğunu söylerken, Anadolu Grubu Yönetim Kurulu Başkanı Tuncay Özilhan, üretim, finansal yönetim ve yatırımın kendisi için bu yılın vazgeçilmez konuları olduğunu belirtiyor.

Yeni bir on yıla girerken iş dünyası, 2020 için takip etmekten vazgeçmeyeceği hedefleri belirlemiş durumda. Bu hedefler aslında ekonominin gidişatına da ışık tutuyor. Örneğin, bu yıl Reysaş Yatırım Holding Yönetim Kurulu Başkanı Durmuş Döven için öncelikli üç konu nakitte kalmak, özkaynakları korumak ve kârlılık. Grup kârlılık oranında yüzde 30`luk bir artışın kendisi için 2020`de vazgeçilmez olduğunu belirten Döven, bunun nedenini de şöyle açıklıyor: “Çünkü eğer nakitte kalmazsak, itibar, ödeme, huzur ve güven olmuyor. Hem müşteri hem çalışan hem de bankalar nezdinde itibarımızın devam etmesi için nakitte kalmamız gerekiyor.

İbrahim Polat Holding CEO`su Baran Demir, bu yıl vazgeçemeyeceği konuların özkaynağı güçlendirmek, nakitte kalmak ve pazar payını korumak olduğunu söylüyor. Büyümeyi öngörmediklerinin altını çizen Demir, sözlerini şöyle sürdürüyor: “Genelde borçluluğu az olan bir şirketler grubuyuz. Yeni borçlara girmek istemiyoruz. Bu nedenle sağlam özkaynak borç dengemizi korumaya devam etmek niyetindeyiz. Seramik sektöründe geçen yıl daralma yaşandı. Bu bizi de etkiledi. 2020`de yüzde 8-10 civarında olan iç pazar payımızı korumak ve yüzde 55 civarında olan ihracat oranımızı daha yukarıya çıkarmak arzusundayız.” Tıpkı Durmuş Döven ve Baran Demir gibi bu yıl iş dünyasında neredeyse tüm liderler kendileri için vazgeçilmez 3 hedefle yol alıyor. İşte o hedefler... 

BÜYÜME PEŞİNDEKİLER

Bu yıl birçok grup ve şirket için büyüme öncelikli hedef. Abdi İbrahim CEO`su Dr. Süha Taşpolatoğlu, 2020`de yurt içi ve yurt dışında büyümeye, bunun yanı sıra yatırımlarına da aynı hızla devam etmeye odaklanacaklarını söylüyor. 2019`da TL bazında pazar yüzde 32,2 büyürken kendilerinin yüzde 36 büyüdüklerini ifade eden Taşpolatoğlu, “Bu yıl da pazarın üzerinde büyümeye devam edeceğiz” diyor. Baymak CEO`su Ender Çolak, 2019`daki yüzde 25`lik büyümenin ardından bu yıl yüzde 30 büyümeyi hedefliyor. Büyürken odağına pazar payını artırmayı ve müşteri deneyimini koyuyor. Geçtiğimiz yıl yurt içi kombi pazarındaki yüzde 20-25 daralmaya karşın pazar paylarını yüzde 13,2`den yüzde 13,4`e çıkardıklarını, klimadaki yüzde 30- 35`lik daralmaya karşı buradaki pazar payını da yüzde 6,7`den yüzde 8,4`e çıkardıklarını belirten Çolak, “2020`de pazar payımızı daha da artırmayı planlıyoruz” diyor. Castrol Türkiye, Ukrayna ve Orta Asya Direktörü Aslı Yetkin Karagül, büyüme, müşteri ve verimliliğe odaklanmanın kendileri için değişilmezler arasında yer aldığını ifade ediyor. Büyüme ajandası kapsamında ihracat ve yatırımları geliştirmeye devam edeceklerini de dile getiren Karagül, sözlerine şöyle devam ediyor: “2019 üçüncü çeyrek rakamlarına baktığımızda, küçülen pazarda müşteri odaklılığımız ve kazanımlarımızla otomotiv segmentinde pazar payımızı artırdık. Bu yatırımlarımızı yeni yılda da devam ettirerek orta ve uzun vadede sağlıklı ve sürdürülebilir bir büyüme hedefliyoruz.” Asaş Genel Müdürü Derya Hatiboğlu kendi vazgeçilmez hedeflerini büyüme, kârlılık ve risk yönetimi olarak belirtiyor. “2019`da tonaj olarak yüzde 9 büyüdük. 2020`de bunun biraz daha üzerinde büyüme hedefimiz var. Sürdürülebilir büyümeyi gerçekleştirebilmemiz için kârlılığı gözeterek faaliyet gösterdiğimiz ve bizim için yeni tüm coğrafyalarda büyümekten ve her alanda etkin risk yönetimini yapmaktan vazgeçmemiz mümkün değil” diye konuşuyor. 

DOĞRU FİYATLAMA VE SATIN ALMA

Mars Logistics Yönetim Kurulu Başkanı Garip Sahillioğlu da sürdürülebilir ve dengeli büyümenin çok önemli olduğunu belirtiyor. Geçtiğimiz yılı 1,8 milyar TL ciro ile kapatan şirket, bu yıl Euro bazında en az yüzde 10 büyüme hedefliyor. Sahillioğlu, bu büyümenin kârlı olması için doğru fiyatlandırma politikasına ve doğru satın almaya odaklandıklarını söylüyor. AvivaSA CEO`su Fırat Kuruca, 2020`de vazgeçemeyeceği 3 konunun BES fon büyüklüğünde sektör liderliğini korumak, hayat sigortası pazarında büyümek ve dijitalleşme yatırımlarını devam ettirmek olacağını ifade ediyor. Kuruca, “Fon büyüklüğü ve sağlıklı fon yönetimi bizim için çok önemli, çünkü sektörümüzde asıl değer yaratan olgular bunlar” diyor. 

“KIRILGAN PİYASADA KÂRI ARTIRACAĞIZ” 

Kârlılık da hiç olmadığı kadar şirketler için kritik bir gündem haline geldi. MNG Faktoring Genel Müdürü Gökay Yavuz, kârlılığı yüzde 15-20 arasında artırmayı planlıyor. Özellikle sürdürülebilir kârlılığın her zaman öncelikleri arasında ilk sırada yer aldığının altını çizen Yavuz, “Bu yıl finansal piyasaları çok kırılgan ve belirsiz gördüğümüz için agresif bir büyüme hedefimiz yok, mevcut büyüklüğümüzü koruyup daha verimli çalışarak kârımızı artıracağız” diyor. Faydasıçok Holding Yönetim Kurulu Başkanı Naci Faydasıçok için 3 kritik öncelik kâr, pazar payı ve büyüme. Faydasıçok, bu kapsamda neler yapacaklarını şöyle anlatıyor: “Pazar payımızı koruyarak yüzde 10 büyümeyi hedefliyoruz. Yeni yatırımlarımızı gerçekleştirebilmek için kârlılık olmazsa olmaz. Büyüme ise pazar payımızı koruyabilmek için olmazsa olmazımız.” Bupa Acıbadem Sigorta CEO`su Gökhan Gürcan, kendisi için üç temel odak noktayı şöyle paylaşıyor: “Kârlılık seviyemizi 2019`un üzerine taşımak, bizim için önemli olan sermaye maliyetinin üzerinde gelir elde etmek demek. Yüzde 15`in üzerinde özkaynak getirisi elde etmek istiyoruz. Müşteri memnuniyetini artırmaya yönelik faaliyetlerle, yeni değer önermeleri sonucunda net tavsiye skorunu artırmaya çalışacağız. MNG Faktoring Genel Müdürü Yavuz Gökay, kârını artırırken pazar payını da korumaya ve maliyetlerini çok yükseltmemeye odaklanacak. Yavuz, bu noktada şöyle konuşuyor: “Maliyetlerimizde daha fazla teknoloji kullanarak enflasyonun altında yüzde 7`lik bir artış planlıyoruz.” 

PAZAR PAYI YAKIN MARKAJDA

Liderler hem pazar payını korumak hem pazar payı kazanmak için bu yıl önemli bir mücadele verecek. Dardanel Yönetim Kurulu Başkanı Niyazi Önen, bu yıl kendisi için en önemli konunun pazar payını korumak hatta daha da artırmak olduğunu söylüyor. “70 ülkede tüm sektörlerde ve 20 yıl süre ile yapılan bir araştırmaya göre; bir şirketin pazar payı, o şirketin en yakın rakibinin 2 katı ve üzeri ise şirketin kârlılığı sektör ortalamasının 2,5 katı fazlası oluyor” diyen Önen, bunun için pazar paylarını daha da artırmayı hedeflediklerini belirtiyor. Limak Turizm Grubu Başkanı Kaan Kavaloğlu`nun vazgeçemeyeceği üç konu da pazar payı, ciro ve kâr. Ciroyu Euro bazında yüzde 8 artıracaklarını belirten Kavaloğlu, kâr oranlarının 2019 ile aynı olacağını ifade ediyor. “Bizim için en önemli konu nakit akış hızımız. Tahsilatlarımız ortalama 30 günün üzerine çıktı. Thomas Cook`un iflasıyla birlikte özellikle İngiltere, Almanya ve Belçika`da pazar payımızı kaybetmeden sabit tutabilirsek 2020`yi daha rahat atlatabiliriz” diyor. Lenovo Türkiye Genel Müdürü Emre Hantaloğlu, pazar payının büyümesi, yeni neslin değişen ve gelişen teknolojiye adapte olabilmesine katkıda bulunacak çalışmaları sürdürmek ve spora olan desteğin vazgeçemedikleri 3 konu olacağını söylüyor. Hantaloğlu, “2020`de pazar payımızı 1-2 puan daha artırmayı ve yakın gelecekte her 3 bilgisayardan 1`inin Lenovo bilgisayar olmasını hedefliyoruz” diye konuşuyor. Sarkuysan Yönetim Kurulu Başkanı Hayrettin Çaycı`nın gündemindeki 3 vazgeçilmez konu pazar payı, kârlılık ve özkaynak. Çaycı, “Pazar payı dahilinde yüzde 45-50, ihracatta yüzde 55, kârlılık ciro üzerinden yüzde 2-4 büyüme planlıyoruz. Özkaynağı da korumayı hedefliyoruz. Zira cirosal büyüme doğru bir hedef değil. Pazar payını korumak ve kârlılık daha önemli” diyor. 

İSTİHDAM HASSASİYETİ

Şirketler istihdam konusunda da oldukça hassas. Pegasus Genel Müdürü Mehmet T. Nane, “2020`de vazgeçemeyeceğimiz 3 konu istihdam, filo büyümesi ve tabii ki dijital dönüşüm” diyor. Filolarının büyümesi ve pazar ihtiyaçlarının artışına eş değer olarak operasyonel pozisyonların kritik hale geldiğini dile getiren Nane, bu nedenle 2020`de operasyonel alımlarına devam edecek. Şirket, bu yıl 1.000`e yakın ek istihdam yaratmaya hazırlanıyor. Tat Bakliyat Yönetim Kurulu Üyesi Veysel Memiş için istihdam en vazgeçemeyeceği konu. Gıda sektörü için istihdamdaki azalmanın üretimde azalma anlamına geldiğini ifade eden Memiş, “İkinci önemli konu kalite. Üretimde kalite de tüm alanlardaki gelişimi etkiler ve bundan ödün veremeyiz. Üçüncü önceliğimiz kâr. Bu yıl üretimdeki verimliliği en az yüzde 10 artırmayı hedefliyoruz” diye konuşuyor. Finansal sağlamlık da gündemdeki en kritik konulardan biri… Akkök Holding Yönetim Kurulu Üyesi Mehmet Ali Berkman, 2020`de ihtiyatlı ve muhafazakar olmak mecburiyetinde olduklarını dile getiriyor. Bu kapsamda vazgeçemeyecekleri hedefleri şöyle paylaşıyor: “Nakitte kalmak, aşırı borçlanmamak, mevcut borçları azaltmak en önemli hedefler. Verimliliği artırmak, yeni teknolojileri bu amaçla kullanmak en başta gelen hedeflerimiz olacak.” Nef İcra Kurulu Başkanı Erden Timur, özellikle son 2 yılda finans yönetimi ve nakit akışına çok önem verdiklerini belirtiyor. “2020 yılında da itibar odaklı yaklaşımımızı devam ettirecek; nakit yönetimi ve finansman çeşitliliğine odaklanarak güçlü mali yapımızı sürdüreceğiz” diyen Timur, hedeflerinin bu doğrultuda, bir yandan Türkiye`deki pazar payını artırırken diğer yandan yurt dışında sektörü başarıyla temsil etmek olduğunu söylüyor.

Önce kendimizi keşfediyoruz

Capital Online

Ayçe Tarcan Aksakal

atarcan@capital.com.tr

Akbank İnsan ve Kültür Genel Müdür Yardımcısı PINAR ANAPA, değişimin hızına dinamik cevap verebilmek için hem kurum hem bireylerin sürekli öğrenmesi ve yenilenmesi gerektiğini belirtiyor. “Bunun için kendimizi keşfetmenin en doğru başlangıç noktası olduğunu düşünüyorum” diyen Anapa, 13 bin Akbanklının her biri için kişiselleştirilmiş programlar uyguladıklarını söylüyor.

Değişimin her gün daha da ivme kazandığı bir dönemdeyiz. İnsanı merkezine alan bu hızlı değişimi günlük hayatımızın her anında hissediyoruz. Aynı şekilde iş dünyası da çok kısa zaman diliminde köklü dönüşümlerden geçiyor. İş dünyası değiştikçe şirketler teknolojiye yatırım yapmaya ve teknolojiyi odağına almaya devam ediyor. Akbank İnsan ve Kültür Genel Müdür Yardımcısı Pınar Anapa da bu değişimi bir fırsat olarak ele almanın yolunun “insan ve teknoloji”nin süper gücünden geçtiğini belirtiyor. Geleceğin bankacılığını bugünden yaşatma hedefiyle yola çıktıklarını söyleyen Anapa, “Yeni Nesil Akbank” dönüşüm yolculuğunda değişimin hızına dinamik bir şekilde cevap verebilmek için hem kurum hem birey olarak sürekli öğrenme ve yenilenme gerektiğini belirtiyor. “Önce kendimizi keşfetmenin en doğru başlangıç noktası olduğunu düşünüyorum” diyen Anapa, Akbank olarak çalışma arkadaşlarının güçlü ve gelişime açık yönlerini keşfettiklerini söylüyor. Anapa, “Yaklaşık 13 bin Akbanklının her biri için kişiselleştirilmiş programlar uyguluyoruz” diyor ve uyguladıkları programı şöyle anlatıyor: “Geleceğin Aynası Akbanklı adını verdiğimiz programımızda Akbanklılarla birlikte kişisel ihtiyaçlarını göz önüne alarak bireysel gelişim planları hazırlıyoruz. Sonrasında bu planlarındaki hedeflerine ulaşmaları için kişiye özel eğitim ve gelişim aksiyonları sunuyoruz.” Akbank İnsan ve Kültür Genel Müdür Yardımcısı Pınar Anapa ile şubelerden çalışanlara ve iş süreçlerinden ürün ve hizmetlerine kadar gerçekleştirdikleri kültürel dönüşümü konuştuk: 

Kültürel dönüşümde başarı nasıl mümkün? 

Müşterilerimiz farklı kanallar arasındaki sınırların silindiği bir iş modeli kurgulamamızı bekliyor. Her işlemi mobilden yapmayı, istediği zaman şubeye gitmeyi, orada da aynı hizmeti alabilmeyi, kanalların her birinde benzer ve sürekli bir deneyim yaşamayı istiyor. Bankacısından da artık daha farklı davranmasını bekliyor. İşte bu noktada kültürel dönüşüm ve geleceğe hazırlık ihtiyacı ortaya çıkıyor. Kültürel dönüşümün başarılı olabilmesi için ürünlerin, stratejinin, süreçlerin, değerlerin ve en önemlisi de insanın bir bütün olarak ele alınması gerekiyor. Dönüşümdeki unsurların her biri insan tarafından üretildiği ve sonucunda da yine insan yaşamını etkilediği için biz de dönüşümün merkezine insanı alıyoruz. Geleceğin bankacılığını bugünden yaşatma hedefiyle yola çıktığımız “Yeni Nesil Akbank” yolculuğumuzda şubelerimizden mobil uygulamamıza kadar müşterilerimize temas ettiğimiz tüm kanalları yeniden tasarlıyoruz. Müşterilerimize kişiselleştirilmiş bir deneyim yaşatmak için yenilikçi teknolojileri sade bir tasarımla sunuyoruz.

Sizdeki dönüşümün sonucunu ne oldu? 

Dijitalleşme, teknoloji kullanımı ve inovasyona verdiğimiz önemin yansıması olarak Euromoney`nin “Dünyanın En İyi Dijital Bankası” unvanına layık görüldük. Bu gurur verici başarıyı yüksek teknoloji kullanımını her alana taşıyan iş modelimize ve bu teknolojileri üreten ve kullanan Akbanklılara borçluyuz. Müşterilerimize en iyi ürün ve hizmetleri sunabilmek ve geleceğin bankacılığını bugünden sunabilmek için yeniden tasarlanan stratejilerin iyi temellendirilmiş ve tüm Akbank`a yayılmış bir kültürle gerçekleştirilebileceğini düşünüyoruz. Bu kültürün de Akbanklılarla kurulan bağ ve ortak bir gelecek yaratma hedefinden doğduğuna inanıyoruz. Bu çapta bir dönüşüm çalışma arkadaşlarımızla birlikte çıkılacak uzun bir yolculuğu beraberinde getiriyor. Büyük bir heyecanla yürüdüğümüz ve geleceği keşfetmek için çıktığımız bu yolculuk insan ve kültürden geçiyor. Bu vizyonumuzu İnsan Kaynakları birim ismine de yansıtmak istedik ve yolculuğumuza “İnsan ve Kültür” ismiyle devam etmeye karar verdik. Yeni ismimizle bugünün ve geleceğin en iyi bankacılarına en iyi yol arkadaşı olmayı hedefliyoruz ve Akbanklılara “Geleceği keşfetmek için doğru yerdesin” diyoruz. 

Dijitalleşen iş süreçlerinize örnek verebilir misiniz?

Yeni Nesil Akbank dönüşümümüzde şubelerimizde her 3 imzadan 2`sini kaldırarak müşterilerimizin işlemlerini kolay ve hızlı bir şekilde yapmasını sağladık. Fiziksel bir kanal olan şubelerimizi işlem hızını artıracak şekilde dijitalleştirdik. Para işlemlerinin yüzde 30`unu “Gişe Ekstra” dediğimiz yeni makineler yaparken ekip arkadaşlarımızın para ile temasını en aza indirdik. Müşterilerimizin ihtiyaç duyacağı ürünleri kendi kendine öğrenen ve öneren “FİZ” isimli yapay zekayı analitik ekibimizle oluşturduk. Robotik, yapay zeka, analitik gibi pek çok teknoloji ile Akbanklıların vakit alan operasyonel işlemler yerine katma değer yaratacak işlere vakit ayırmasını hedefledik. 

Başka neler yaptınız? 

Ayrıca Akbank içinde tasarım kültürünü iş rutinimizin ayrılmaz bir parçası haline getirdik. Dijital ve fiziksel kanallarımızda müşterilerimize sunduğumuz hizmeti ve onlara yaşatmak istediğimiz deneyimi ortaya koyabilmek için tasarım stüdyoları kurduk. Bu sayede tüm kanallarımızda müşterilerimize ve Akbanklılara kişiselleştirilmiş, hızlı ve dijital bir deneyim sunuyoruz. Akbank`ta inovasyon kültürünü geliştirmek, gençlerimizin yenilikçi ruhunu beslemek için de çalışmalar yapıyoruz. İnovasyon merkezimiz olan Akbank LAB`deki faaliyetlerimiz hızla devam ediyor. Hem dünya çapındaki finteklerin hem Akbanklıların yeni fikirlerini bankamız bünyesinde hayata geçiriyoruz. 

Dönüşüme çalışanlarınızı nasıl hazırlıyorsunuz ve yetenek anlamında kendinizi sürekli nasıl güncel tutuyorsunuz?

Değişimin hızına dinamik bir şekilde cevap verebilmek için hem kurum hem birey olarak sürekli öğrenmemiz ve yenilenmemiz gerekiyor. Bunun için kendimizi keşfetmenin en doğru başlangıç noktası olduğunu düşünüyorum. Akbank olarak çalışma arkadaşlarımızın güçlü ve gelişime açık yönlerini keşfediyoruz. Her bir Akbanklının ihtiyaçlarının, değişime adapte olma hızının ve yetkinliklerinin birbirinden farklı olduğunu biliyoruz. Yaklaşık 13 bin Akbanklının her biri için kişiselleştirilmiş programlar uyguluyoruz. Geleceğin Aynası Akbanklı adını verdiğimiz programımızda Akbanklılarla birlikte kişisel ihtiyaçlarını göz önüne alarak bireysel gelişim planları hazırlıyoruz. Sonrasında bu planlarındaki hedeflerine ulaşmaları için kişiye özel eğitim ve gelişim aksiyonları sunuyoruz. Online Yetkinlik Gelişim programımızla da onları bu süreçte destekleyecek içerikler sağlıyoruz. Harvard, Insead gibi üniversitelerin akademisyenlerinin konuşmalarını, hap eğitimleri, interaktif uygulamaları, bu online platforma her bir çalışanın kendi gelişim planı ile paralel olacak şekilde dahil ediyoruz. 

Akbanklıların dijitalleşmeye daha kolay ve hızlı uyum sağlaması için başka neler yapıyorsunuz? 

Bu konuda hayata geçirdiğimiz programlarımızdan biri de “Geleceği Hazırız” projemiz. Bu programın geniş bir kitleye hitap eden temel modülü “Geleceğe Giriş” ile Akbanklıların mevcut işlerine farklı gözlüklerle bakmalarına destek olmayı, dijital dönüşüm hakkındaki farkındalık seviyelerini artırmayı hedefliyoruz. Program kapsamındaki ileri seviye modüllerimiz ise “Tasarım Odaklı Düşünme”, “İleri Düzey Analitik” ve “Pazarlama Okulu”. Hem bu programlar hem iş ortaklarımız vasıtasıyla banka bünyesinde tasarım, robotik süreç otomasyonu, ileri analitik ve yapay zeka gibi farklı “Center of Excellence”lar yaratıyoruz. Çalışma arkadaşlarımızın tek bir alanda uzmanlaşmalarından ziyade birbirinden farklı alanlarda gelişimini önemsiyoruz. Yaklaşık 4 yıldır gerçekleştirdiğimiz Akbanklı Buluşmaları etkinliklerimizde yapay zekadan edebiyata, spordan beslenmeye kadar geniş bir yelpazedeki konularda Akbanklıların kişisel gelişimini zenginleştirmeyi hedefliyoruz. Ayrıca son dönemde hayata geçirdiğimiz farklı inisiyatiflerle de gelişim yolculuğumuzu daha da dinamik ve interaktif bir hale getiriyoruz. 

İşe alım süreçlerinde nasıl bir strateji izliyorsunuz? 

Akbanklılar için bütünsel bir deneyim tasarlıyoruz ve bu deneyimin de aday olarak bankamızla ilk tanışma anından başladığına inanıyoruz. Bu yüzden Akbanklı olma yolculuğunu baştan sona değiştirdik. Geleceği birlikte keşfedeceğimiz yeni Akbanklılara yenilikçi, dijital ve insan odaklı bir deneyim yaşatmak için yeni kariyer web sitemiz ve mobil uygulamamız ile işe alım deneyimini yeniden kurguladık. Adaylarımız bankamızdaki tüm açık ilanlara web sitemiz ve mobil uygulamamız üzerinden kolayca ulaşabiliyor, başvuru yaptıktan sonra sürecin her aşamasında dijital olarak bilgilendirme alıyor. Yöneticilerimiz uygulamamızdaki yeni araçlarla iş görüşmelerini en etkin şekilde planlayabiliyor, adaylarla ilgili notları düzenleyebiliyor, adayları karşılaştırabiliyor ve yetenekleri en doğru pozisyon ile eşleştirebiliyor. Süreçlerimizi dijitalleştirirken trend mecraları da yakından takip etmeye devam ediyoruz. LinkedIn üzerinden postlar yayınlıyor ve Akbanklı deneyimini takipçilerimizle paylaşıyoruz. Çalışma ortamlarımız, gelişim uygulamalarımız, kariyer fırsatlarımız, sosyal faaliyetlerimiz, kısacası bir Akbanklının Akbank`ta gününü nasıl geçirdiği hakkında olabildiğince fikir sahibi olmalarını hedefliyoruz. LinkedIn`in yanı sıra diğer sosyal medya mecralarında da görünür olmaya önem veriyoruz. Kariyer.akbank web sitemiz ve blogumuzla birlikte yayına aldığımız Akbank Kariyer Instagram hesabımızla daha geniş hedef kitlelere ulaşabiliyoruz.

Gençler liderlerle buluşuyor

SHADOW PROGRAMI Bu yıl başladığımız Shadow programında ise genç arkadaşlarımızın bir gün boyunca bir liderimizle vakit geçirerek liderlik bakış açısını deneyimlemesini hedefliyoruz.
TREND TALKS Yıl içinde düzenlediğimiz Trend Talks etkinliklerimizde üst yönetimimizi “townhall meeting” konseptiyle çalışma arkadaşlarımızla bir araya getiriyoruz.
KAHVE MOLALARI Deneyim aktarımını yaygınlaştırmak için farklı illerde de düzenlediğimiz “kahve molaları”na devam ediyoruz. Yöneticilerimiz uzman oldukları konularda deneyimlerini paylaşmak için iş hayatında 3 yıldan az deneyimi olan genç arkadaşlarımızla kahve eşliğinde sohbet ediyor.
FUTURE CLUB En yeni oluşumlarımızdan biri ise “Future Club”. Yaklaşık 10 genç Akbanklıdan oluşan “Future Club” yılda 4 kez genel müdürümüz ile bir araya gelerek trendleri konuşuyor ve bankacılıkla ilgili yenilikçi fikirler üretiyor.

“Yıl boyu esnek staj programları düzenliyoruz”

4-8 HAFTA SÜRÜYOR Her yıl yaz döneminde 4 veya 8 haftalık sürelerle üniversiteli arkadaşlarımızı staj programımıza alıyoruz. Staj başvurularını, tüm iş ilanlarımız gibi kariyer.akbank.com adresi üzerinden alıyoruz. Ayrıca öğrenciler ilanlarımıza Facebook Akbank Kariyer ve Akbank LinkedIn hesabından da erişebiliyor.
KAMPÜS ETKİNLİKLERİ Bunun dışında yıl içinde öğrenci kulüpleriyle gerçekleştirdiğimiz kampüs etkinliklerinde, katıldığımız derslerde, üniversite ziyaretlerinde, kısacası üniversitelilere ulaştığımız her noktada öğrencilerle staj programımızın detaylarını paylaşıyoruz. Öğrenciler, tercihleri ve bölümlerimizin ihtiyaçları doğrultusunda farklı birimlerde staj programına dahil olabiliyor.

“Birbirimizden öğreniyoruz”

NEXTALK Eylül ayında ise nexTalk etkinliğimizde girişimcilik ve start up ekosistemi ile iç içe olduğumuz bir gün geçirdik. Yine bu yıl düzenlenen Akbank Code Challenge`ta kod yazan Akbanklıları buluşturarak keyifli bir yarışma ortamı oluşturduk. Yarışma öncesi verilen soruyu en hızlı ve doğru şekilde çözen arkadaşımız ödülün sahibi oldu. TERSİNE MENTORLUK Tüm bunların yanı sıra birbirimizden öğrenme kültürünün de fark yarattığına inanarak bu kültürü banka içinde yaygınlaştıracak uygulamalar yürütüyoruz. Genç Akbanklıların yöneticilerimize mentorluk yaptığı tersine mentorluk programımızda 7`nci dönem hazırlıkları yapıyoruz.
DİJİTAL KANALLAR Birbirinden öğrenme kültürümüzü dijital kanallar aracılığıyla da sürdürüyoruz. Akademi TV`mizde yer alan Uzman Sensin kanalında Akbanklılar hem mesleki hem kişisel hobilerine dair sahip olduğu bilgileri video çekerek 13 bin çalışma arkadaşıyla paylaşabiliyor. Şu an dağcılıktan sinemaya, işaret dili kullanımından kredi teklifi düzenlemeye kadar pek çok farklı konuda videomuz bulunuyor.
ROTASYON PROGRAMI Aynı zamanda Akbanklıların kariyer rotalarının çeşitlenmesi, farklı işleri, perspektifleri ve görev alanlarını görmelerinin teşvik edilmesi, bilgi, beceri ve yetkinliklerinin artırılması için kapsamlı bir rotasyon programımız var. Bu programla Akbanklıların yetkinliklerini daha iyi değerlendirmelerini, kendi pozisyonlarına döndüklerinde de mevcut işlerini farklı bir bakış açısıyla yeniden gözden geçirmelerini amaçlıyoruz.

İK'da dijital dönem

Capital Online

Nil Dumansızoğlu

ndumansizoglu@capital.com.tr

Pek çok şirket ise bu alanda yatırıma İK departmanından başlamış durumda. İşe alımdan başlamak üzere performans değerlendirme, anket ve öneri yönetimi, kurum içi iletişim ve çalışan memnuniyeti faaliyetlerinin birçoğu dijital platformlarda gerçekleşiyor. İK süreçlerini dijitale aktararak iş yükünü bazı departmanlarda yüzde 20 oranında azaltan şirketler var. Bu şirketler, dijitalleşme süreciyle operasyonel yüklerini de azaltıyor. En önemlisi zaman ve maliyet tasarrufu sağlıyorlar.

Dijitalleşmedeki baş döndürücü gelişim, şirketlerin pek çok sürecini teknolojik altyapıya kavuşturmak için yatırım yapmasına neden oluyor. Araştırmalara göre dijitalleşmeden en fazla etkilenen üç departman ise operasyon, BT ve insan kaynakları. Mercer`ın insan kaynaklarının dijitalleşmesi üzerine global düzeyde gerçekleştirildiği araştırma da bu savı destekliyor. Katılımcılarının yüzde 40`ı, yazılı ve yapılandırılmış bir insan kaynakları stratejisinin olduğunu söylüyor. Yüzde 33`ü ise insan kaynakları bulut teknolojilerini yeni dönemde hayata geçirmeye başladıklarını belirtiyor. Şirketlerin yüzde 20`si dijitalleşme sürecinin henüz başında, yüzde 57`si sürecin ortasında ve çok az bir kısmı süreci tamamlamış durumda. Mercer Yetenek Yönetimi ve Toplam Ödüllendirme Türkiye Yöneticisi Goncagül Çamur Uğurlu, insan kaynakları fonksiyonunun henüz dijitalleşmeye yön veren konumda olmadığını söylüyor. “Dijitalleşme konusunda farkındalığın oluşması sürecinde, değişimi yaratan ve yönetmesi beklenen fonksiyonun İK olduğunu görüyoruz” diye konuşuyor. Peki Türkiye`nin önde gelen şirketleri İK departmanlarında bu dönüşümün neresinde? İK`da hangi süreçleri dijitalleştirmeyi başardılar ve bundan nasıl kazanımlar elde ettiler? İşte yanıtlar...

DİJİTALE TAŞINAN SÜREÇLER 

İnsan kaynakları organizasyonun, geleceğin değerlerine göre yeniden tasarlanması, son dönemin en önemli gündemi. Şirketlerin çalışmalarına bakıldığında, işe alımdan başlamak üzere performans değerlendirme, kurum içi iletişim ve çalışan memnuniyeti faaliyetlerinin birçoğunun dijital platformlara geçiş yaptığı gözlemleniyor. Örneğin Doğuş Otomotiv, İK departmanında manuel takip edilen ve operasyonel yük yaratan birçok süreci dijital platformlarda yürütüyor. Akbank, doğal dil işleme (NLP) tabanlı İK Chatbot “1Bilen” üzerinden çalışanlarının İK uygulamalarına çok kısa sürede ulaşarak işlemlerini gerçekleştirebilmesini sağlıyor. LC Waikiki Merkez İK Direktörü Hande Özdağdeviren, öncelikle doğru kişiyi işe almak için süreçleri dijitalleştirdiklerini belirtiyor. “İK metriklerini dijitalleştirilerek dashboardlara taşıdık. Çalışanlar da önemli özlük bilgilerini ve onay süreçlerini mobil uygulamalardan takip edebilir hale geldi” diyor. P&G Türkiye, Kafkasya ve Orta Asya İK Direktörü Berna Yener Aksu, VR içerikli kampüs aktiviteleri, dijital işe alım süreci, dijital eğitim programları, ödüllendirme sistemleri, kariyer ve performans yönetim gibi tüm süreçlerinin dijital araçlarla ilerlediğini belirtiyor. PepsiCo Türkiye Yetenek Kazanımı ve İşveren Markası Ekip Lideri Aylin Sönmez ise şunları söylüyor: “Değerlendirme merkezi uygulamamızı dijitalleştirdik. İK içinde shared service (İK Çözüm Merkezi) yapısı kuruldu ve İK üzerine gelen tüm soruları dijital platformdan alarak çalışanların ilgili cevaplara ulaşımını sağlıyoruz ve bunları takip ederek raporlayabiliyoruz.” 

MOBİL UYGULAMALAR ÖNE ÇIKIYOR

Dijitale taşınan süreçlerde mobilin avantajları da kullanılıyor. Özellikle iş başvurularında QR kod uygulamalarının arttığı gözlemleniyor. Örneğin Migros, önceden mağazalardan alınan iş başvurularını, QR kodla adayları için pratik hale getiriyor. Bununla beraber çalışanların süreçlerini hızlandırmak için 2016 yılında İK Mobil uygulamasını hayata geçirdiklerini söyleyen Migros Ticaret İnsan Kaynakları ve Endüstri İlişkileri Genel Müdür Yardımcısı Olcay Yılmaz Nomak, yöneticilerin ise çalışanlarına özel tüm onay işlemlerine ve departmanlara özel İK raporlamalarına, İK Mobil uygulamasından erişebildiğini söylüyor. Benzer şekilde Abdi İbrahim de mavi yaka iş başvuruları için internet üzerinden QR kod ya da bir linkle oluşturduğu başvuru formunu kullanılıyor. Çalışanların izin, e-bordro gibi talep ya da dokümanlara mobil uygulama üzerinden ulaşabildiğini belirten Abdi İbrahim İnsan Kaynakları Genel Müdür Yardımcısı Hakan Onel, “Bunların yanında takdir ve ödüllendirme platformunda çalışanlar, puanlarını sistem üzerinden hediye çeklerine dönüştürebiliyor” diyor. Biziz App adında bir mobil uygulama geliştirdiklerini söyleyen Mercedes-Benz Türk İnsan Kaynakları Direktörü Betül Çorbacıoğlu ise şöyle konuşuyor: “Çalışanlarımız şirketten en güncel haberlere ve çalışanlara özel indirim oranlarına hızlıca ulaşabilirken aynı zamanda günlük yemek menüsü ve servis saatleri ile ilgili güncel bilgi alabiliyor. Bunun yanında, şirket içi iletişim platformumuz üzerinden çalışanlarımız tüm dünyadaki şirket çalışanlarıyla iletişim kurup ilgi alanlarına yönelik gruplarda bilgi ve deneyimlerini paylaşabiliyor.” 

DÖNÜŞÜM NEDEN ÖNEMLİ?

Şirketler için İK süreçlerinin dijitalleşmesi, operasyonel yoğunluğun dengelendiği, verimliliğin arttığı bir ortam yaratmak açısından çok önemli. Dijitalleşerek hem süreçlerini daha verimli hale getirmeyi hem de maliyetlerden tasarruf etmeyi düşündüklerini belirten Maxion Wheels Türkiye Operasyonları İK ve Ortak Fonksiyonlar Direktörü, dijitalleşmenin önemi hakkında şu bilgileri paylaşıyor: “Yurt dışında yapılan bir araştırma, performans süreçlerinde 500 çalışanı olan bir işletmede, yılda yaklaşık 3 bin saatlik bir zaman kaybı yaşandığını gösteriyor. Bu rakam parasal olarak yılda yaklaşık 200 bin dolarlık bir maliyet oluşturuyor. Başka bir araştırma, dijitalleşmenin İK süreçlerinde iş yükünü yaklaşık yüzde 30 oranında azaltacağını öngörüyor.” İK departmanları, özellikle verimlilik kazanmak açısından dijitalleşme süreçlerine önem veriyor. En büyük kazanımın da zaman tasarrufu olduğu gözlemleniyor. ManpowerGroup Türkiye Genel Müdürü Feyza Narlı, dijitalleşen şirketlerin, faaliyet gösterdikleri sektördeki diğer şirketlerden yüzde 20 ve üzerinde kârlılıklarının olduğunu söylüyor. Bu ihtiyaçtan yola çıkarak SabancıDx`in dijital insan kaynakları ve bordrolama çözümü olan HR-Web`i geliştiren SabancıDx, kendi İK süreçlerini de bu ürünle yürütüyor. SabancıDx Genel Müdürü Burak Aydın, HR Web`in robotik süreç otomasyonunun, işe alım-işten çıkış, eğitim ve sağlık kayıtları düzenleme, SGK teşvik hesaplamaları gibi süreçlerde departman performansının 7-15 kat yükselmesini sağladığını belirtiyor. 

İŞ YÜKÜNÜ AZALTIYOR 

Mercer`ın Global Yetenek Trendleri Araştırması`na göre işe alım süreçlerinin dijitalleştirilmesi hem zaman hem maliyet yönetimi anlamında şirketlere önemli verimlilik sağlıyor. Bu şekilde iş yükünü de azaltan İK departmanları, artık yılda bir veya iki defa yapılan performans değerleme görüşmeleri yerine, anlık online olarak geribildirim verebiliyor. Bu da çalışanın kendini geliştirme yolunda çok daha görünür bir etki yaratıyor. Burada enerji harcamak yerine İK yöneticileri, odaklarını stratejik gelişimlere yönlendiriyor. Bu konuda BSH Türkiye Kıdemli İK Direktörü Ayça Kaşıkçı, şöyle konuşuyor: “Kadro hesaplamaları ve raporlamaları sürecinde birçok farklı kanaldan manuel veri girişi yaparak dikkate değer bir iş gücü ve zaman sarf ediyorduk. Ancak bu sürecimizi dijital platformlara taşıyarak çok daha kısa zamanda ve daha az iş gücüyle hatayı minimuma indirdik. Bu sayede çalışanlarımızın ve potansiyel yeteneklerin ihtiyaçları doğrultusunda katma değer yaratabileceğimiz alanlara odaklanıyoruz.” Schneider Electric Türkiye, Orta Asya ve Pakistan Bölgesi İnsan Kaynakları Genel Müdür Yardımcısı Neslihan Ogan Gümrükçü ise dijitale geçen süreçler sayesinde İK departmanının şirket içindeki diğer iş birimlerine daha fazla zaman ayırabildiğini söylüyor. 

ÇALIŞAN BEKLENTİSİ DEĞİŞTİ 

Dijital çağda yetişmiş Z kuşağının iş hayatına katılımının söz konusu olduğu yeni dönemde insan kaynaklarının geleneksel iş yapma modellerini bırakması büyük önem taşıyor. Yetenekleri çekmek ve elde tutmak için çağın gerekliliklerine uygun hareket edilmesi gerektiğinin altını çizen ManpowerGroup Türkiye Genel Müdürü Feyza Narlı, “Örneğin insan kaynaklarının oryantasyon sürecinde çalışana yapması gereken rutin bilgilendirmeleri veya işletmeyle ilgili çalışanların merak ettiği soruların yanıtlanmasını İK çalışanı yerine bir chatbot gerçekleştirebilir. Böylece İK çalışanları üzerindeki iş yükü azalabilir” diyor. Yeni neslin teknolojiyi yoğun bir şekilde kullanması nedeniyle işletmelerin dijital dönüşümü daha da önem kazandığını belirten TAB Gıda Genel Müdür Yardımcısı Gökhan Asok ise şöyle konuşuyor: “Dijital platformların sağladığı kolaylıklar İK iş yükünün azalmasını değil, daha kıymetli uygulamalara evirilmesini sağladı. Bu uygulamaların başında bizim için yeni neslin iş hayatından beklentilerini karşılayacak uygulamalar geliyor. Perakende sektörünün ağırlıklı olarak yeni nesille çalışması, yüksek turnover oranları ve özellikle bizim gibi şube konseptinde hizmet vermesi nedeniyle eğitim tekniklerinizde dijitalleşmeyi kaçınılmaz bir iyileştirme olarak tavsiye ediyoruz. Online eğitimlere geçtiğimizden beri çalışanlarımızdan birçok olumlu geri bildirim alıyoruz.”

“Kağıtsız dijital ortam kullanıyoruz”
AYLİN YÜKSEL GENÇYÜREK YAŞAR HOLDİNG İNSAN KAYNAKLARI DİREKTÖRÜ

NASIL BAŞLADI? İK`da dijitalleşme süreci 2003 yılında SAP HR modülünün personel yönetimi ve personel gelişimi fonksiyonlarının toplulukta kullanıma alınmasıyla başladı. Çalışanların işlerini hızla yürütebilmeleri için self-servis uygulama kapsamında kağıtsız dijital ortam kullanıyoruz. SAP`yle entegre olan bu sistem mobil uygulamaya da taşınıyor. İŞE ALIMLAR Yıllardan beri aday havuzumuzla iş ve staj başvurularını yönettiğimiz Yaşar Kariyer platformunun yanı sıra çeşitli istihdam süreçlerinde süreçleri dijital platform aracılığıyla yürütüyoruz. Yönetim kademelerinin süreçlerini desteklemek için ise SAP bazlı İK yönetim raporları oluşturuyoruz.
KAZANIM Dijitale taşınma şirketteki tüm birimlerin zaman ve iş takibi açısından verimli oldu. Bu verimliliği sağlanmamızda ve hızlı hareket edebilmemizdeki önemli faktörlerden biri de topluluk şirketlerimizden biri olan Yaşar Bilgi`dir. Sadece İK süreçleri değil, pek çok alanda dijital sistemler konusunda hizmetler sunan şirketimizle birlikte güzel kazanımlar sağlıyoruz.

“Yüzde 20 verimlilik sağladık”
BAHATTİN AYDIN / YILDIZ HOLDİNG İNSAN KAYNAKLARI GENEL MÜDÜR YARDIMCISI

HEDEF Son yıllarda dijitalleşme konusu gündemimize daha güçlü bir şekilde girince ilk olarak Paperless HR adında bir proje başlattık. Şimdi 50`den fazla süreçte formları dijital ortama taşıyoruz ve sürdürülebilirlik politikamız çerçevesinde ofislerdeki kağıt kullanımını en aza indireceğiz. Ayrıca, İK`nın bordro süreçlerinin önemli bir kısmını robotik süreç otomasyonu (RPA) teknolojisiyle yapmaya başladık. Alımda adayların performansını ve kurum kültürüne uyumunu tahmin edebileceğimiz bir yapay zekâ üzerinde çalışıyoruz.
KATKI Eskiden bu süreçler ayda 54 saatimizi alırken şimdi saatte tamamlayabiliyoruz. Sürecin hızlanmasının ve mevcut personelimizi farklı işlere yönlendirmenin yanında RPA ve sistemsel karşılaştırmalar aracılığıyla yıllık ortalama 1 milyon TL`den daha fazla EBITDA katkısı sağladı. İş yükümüz bazı departmanlarda yüzde 20 oranında azaldı. Eskiden bordro süreçleriyle ilgilenen bir arkadaşımız, şu an bu iş için kullandığımız robotun operatörü oldu. Dijitalleşmeyle bazı işler yok olurken bazı yeni roller de doğuyor.

“Tüm süreçler dijitalde olacak”
NURSEL ÖLMEZ / BORUSAN HOLDİNG İNSAN KAYNAKLARI VE KURUMSAL İLETİŞİM GRUP BAŞKANI

MOBİL UYGULAMA Borusanlılarla kurduğumuz iletişimde farklı bir kanal yarattık ve Borusan İnsan Mobil Uygulamayı hayata geçirdik. Borusan İnsan Dashboard ile veriye dayalı analizler, raporlamalar ve executive dashboard`ların yer aldığı mobil uyumlu insan kaynakları analitik uygulamamızla tüm raporlar ve analizlere tek bir sistem üzerinden hızlıca erişiyoruz.
ÇALIŞANA KOLAYLIK Borusan İnsan Chatbot, çalışanlardan gelen soruların yapay zeka aracılığıyla yanıtlanabildiği chatbot uygulamamız. İK süreçlerimizle ilgili 4 binden fazla soruyu anında yanıt vererek hem İK ekiplerinin hem de çalışanların hayatını kolaylaştırıyoruz. Bununla beraber tüm insan kaynakları süreçlerinin yöneticiler, çalışanlar ve İK tarafından yürütülebileceği mobil uyumlu bir dijital platform, 2020`nin ilk ayında hayata geçiyor.

2020'nin gündemi gelişim olacak

Capital Online

Nil Dumansızoğlu

ndumansizoglu@capital.com.tr

Çalışanların değişen dünyaya adapte olabilmesi için İK departmanları, “sürekli gelişimi” merkeze koyuyor. Yeni dönemde İK yöneticilerinin ajandasında da bu konu ilk sıralarda yer alıyor. 2019`a damga vuran gündemin “tutundurma” ve “gelişim” olduğunu belirten Adecco Türkiye Seçme ve Yerleştirmeden Sorumlu Genel Müdürü ve İcra Kurulu Üyesi ZEYNEP KAMIŞLI SEZER, 2020`de de aynı başlıkların öne çıkacağını söylüyor ve ekliyor: “Bununla birlikte organizasyonun ve kültürün 21`inci yüzyılın değişen ihtiyaçlarına göre dizayn edilmesi gündemde olacak.”

Dönem, esneklik ve çeviklik dönemi… Orta ve üst düzey çalışanların da artık yeniliklere ve öğrenmeye açık, hızlı karar alabilen, çevik, analitik, kapsayıcı ve açık iletişim sahibi kişiler olması bekleniyor. 2019`da İK yöneticilerinin ajandası da bu doğrultuda şekillenmiş durumda. Geçen yılın önemli başlıkları, tutundurma ve gelişim oldu. Hızla değişen dünyada çalışanların değişime adapte olabilmesi için sürekli gelişimi merkeze koyduğunu anlatan Adecco Türkiye Seçme ve Yerleştirmeden Sorumlu Genel Müdürü ve İcra Kurulu Üyesi Zeynep Kamışlı Sezer, 2020 gündeminin de benzer başlıklardan oluşacağını söylüyor. “Tutundurma ve gelişim, 2020`de de İK yöneticilerinin gündeminde olmaya devam edecek” diyor. 2019`un istihdam tablosunu da değerlendiren Sezer`in verdiği bilgilere göre geçen yıl en çok perakende, bilişim, finans hizmetleri, savunma sanayi, e-ticaret şirketleri, ihracat bazlı şirketler ve start up`larda alımlar yoğunlaştı. Yeni yılda ise istihdamda öne çıkacak sektör ve pozisyonlarla ilgili Sezer şunları söylüyor: “E-ticaret, savunma sanayi, finans hizmetleri ve fintek endüstrisi altında birçok start up şirketlerde işe alım potansiyelinin olduğunu gözlemliyoruz. Yeni yılda, dijital ve IT rollerinde, sektör bağımsız birçok şirketin işe alım yapacağını söyleyebiliriz. Giderek büyüyen oyun sektörü de yine öne çıkan sektörler arasında yer alıyor.”

Zeynep Kamışlı Sezer ile İK yöneticilerin gündemini, yeni trendleri ve çalışan beklentilerini konuştuk: 

Son dönemde dünyada ve Türkiye`de hangi İK trendlerinin öne çıktığını gözlemliyorsunuz? 

Son yıllarda trendleri üç kategoride ele alıyoruz: İşin kendisini değiştiren, iş gücünü değiştiren ve işin yapıldığı yeri değiştiren trendlerle karşı karşıyayız. Sektör ve kurum bazında bu trendlerden etkilenme derecesi değişiyor. İşi etkileyen trendlerde İK`nın gündemine yeni roller, farklı organizasyon yapılarını yönetme geliyor. İş gücüyle ilgili trendlerde, gündemde kuşakların yönetilmesi, yeni nesil çalışanların ihtiyaçlarına göre adapte olması var. İşin yerini etkileyen trendlerde ise ofislerin dönüşümü ve ofisten bağımsız çalışma şekillerini görüyoruz. 

Şirketler açısından bakılınca en çok hangi pozisyonlarda yetenek ihtiyacı var?

Ben burada pozisyonlardan bağımsız konuşmak isterim. Son yıllarda ara kademe yöneticilerden beklentilerin eskiye oranla daha içerikli olduğunu gözlemliyoruz. Yani kurumlar, ara kademe yöneticilerden daha çok şey bekliyor. Karar alma becerisi, çalışanları motive ederken sonuç almalarına destek olma davranışı, farklı bakış açısıyla yenilikler üretebilme, hedeflendirme ve uygulatma becerisi gibi birçok sorumluluk artık ara kademe yöneticilerden de bekleniyor. Kurumların bu seviyedeki yöneticilere ciddi anlamda ihtiyacı var. Yatırım yapmaya da hazırlar. Pozisyon özelinde bakacak olursak da içinde bulunduğumuz dijital transformasyon çağıyla birlikte oluşan birçok pozisyonda ciddi yetenek ihtiyacı olduğunu gözlemliyoruz. 

Özellikle üst ve orta düzey pozisyonlarda ne bekleniyor? 

Esneklik ve çeviklik dönemindeyiz. Yöneticilerde aranan ortak özellikler; yeniliklere ve öğrenmeye açık, öz motivasyonu güçlü olarak takımları da aynı şekilde motive edebilen, hızlı karar alabilen ve kendisi de bir fiil içinde olarak bu kararları uygulatabilen, çevik, analitik, kapsayıcı ve açık iletişim sahibi olmak diyebiliriz. 

C seviye yönetici alımında en çok nelere dikkat edilmesi gerektiğini düşünüyorsunuz? 

Biz, Adecco bünyesinde yer alan Badenoch+Clark Türkiye olarak her zaman kurum ve ilgili yöneticinin tanışma döneminde çok şeffaf olmasından yanayız. Kurumlar kültür ve beklentilerini, yöneticiler de karakter ve beklentilerini detaylı olarak konuşmalı. Arada bulunan bir danışmanlık şirketi varsa ona da büyük iş düşüyor. İlgili danışman da bu süreçte karşılıklı olarak açık olunmasını sağlamalı. Artık değişim ve dönüşüm sürecinde olmayan hemen hemen hiçbir kurum yok. Gelen liderin hem kişilik özellikleri, hem de öğrenme ve uygulatma isteği ve becerisi artık çok daha kritik. 

C seviye düzeyinde baktığımızda hangi tip yöneticiler, hangi sektörden yöneticiler yeni iş arayışında? 

Bu soruya spesifik olarak şu tip yöneticiler ve şu tip sektörler demek bence doğru olmaz. Ancak içinde bulunduğumuz bu transformasyon sürecinde kendini yeterli hissetmeyen ve orta vadede başarılı olamayacağını hisseden bir kitle de var. Bazı iş arayışları da bu sebepten olabiliyor. Bu konuya çok dikkat etmek lazım. İş değişikliği için gerçek sebepleri ortaya koymak çok kritik. 

CEO seçiminde, adayın hangi alanda tecrübeli olunması bekleniyor? 

Eskiden finans tecrübesi öne çıkıyordu, şimdi bu nasıl değişti? Bu soruya biraz da sektör ve kurum bazlı bakmak gerektiğini düşünüyorum. Hala finans tecrübesinin öne çıktığı şirketler var. Bunun yanında pazarlama veya satış kökenli, iş geliştirme deneyimli adayların tercih edildiği sektörler de var. Son yıllardaki ekonomik dalgalanmalarda bazı yapılarda finans kökenli CEO sayısı arttı. Ancak bu konuda bir genelleme yapılmasını doğru bulmuyorum. 

Yeni dönemde hangi tip şirketler alımdan vazgeçmedi? Hangi sektörden şirketler istihdamda küçülmeye gitti? 

Bu dönemde perakende, bilişim, finans hizmetleri, savunma sanayi, e-ticaret şirketleri, ihracat bazlı şirketler ve start up`larda alımlar yoğun oldu. İnşaat, enerji ve sağlık sektörünün bir kısmında geçen yıllara göre daha az işe alım gerçekleştiğini gözlemledik. 

Şu an alım yapma potansiyeli hangi sektörden şirketlerde fazla? 

E-ticaret, savunma sanayi, finans hizmetleri ve fintek endüstrisi altında birçok start up şirketinde işe alım potansiyelinin olduğunu gözlemliyoruz. Yeni yılda ihracat, finans, analist ve strateji rolleri gibi katma değer yaratacak roller ile teknolojik dönüşüm projeleri kapsamında oluşan dijital ve BT rollerinde, sektör bağımsız birçok şirketin işe alım yapacağını söyleyebiliriz. Giderek büyüyen oyun sektörü de öne çıkan alanlar arasında yer alıyor. 

Yeteneğin elde tutulması son dönemde en önemli konulardan biri. Şirketler bu yetenekleri bulduğunda kaçırmamak için neler yapmalı? 

Bence, şirketler için doğru yeteneklerin tutundurulması konusu sadece insan kaynakları departmanının değil, tüm yönetim kadrosunun ortak hedefi olarak belirlenmeli. Yeni nesil çalışan için “şeffaflık, güvenilirlik ve kapsayıcı yaklaşım” çok önemli. Bireysel kazanç yanında bu kültürün olması da tutundurma için çok etkili. Bunun yanı sıra mentorluk programları ve çeşitli eğitimler de ilgili yeteneğin şirkette kalmasında etkin rol oynuyor. 

Çalışan tarafından bakıldığında, şirketlerden beklentiler nasıl değişti? 

Çalışanların şirketlerden beklentileri; şeffaflık, güven endeksi ve kapsayıcılık. Bu üç konu yeni nesil için çok temel beklenti. Bunun yanında esnek çalışma modelleri, esnek yan haklar gibi kişiye özel uygulamalar çalışanlar için artık çok daha önemli. Başarının görülmesi ve ödüllendirilmesi de aynı şekilde önem arz ediyor.

Geleceğin lider profili

GENÇLERİN ÖZELLİĞİ İş hayatında ve normal yaşamda her şeyin hızla değiştiği bu dönemde “öğrenme çevikliği”, “değişime uyum”, “başarı odaklılık”, “etkileme ve ikna” ve “analiz yeteneği” gibi yetkinliklerle donatılmış profiller var etrafımızda. Bu profillerin yeni nesil lider portresini çizeceğini düşünüyorum.
DÜNYA VATANDAŞLIĞI Geleceğin liderleri her şeyden önce “dünya vatandaşı” gibi olacak bence. Bilgiyi doğru yönetmek ve yönlendirmek çok önemli olacak. Duygusal ve sosyal zeka artık daha da merkezde olacak. Bunun yanında sosyal sorumluluk ve çevre bilinci yüksek liderlerin ön planda olacağını görüyoruz.

İK`nın en önemli başlıkları

SÜREKLİ GELİŞİM 2019`un önemli başlıkları tutundurma ve gelişim oldu. Hızla değişen dünyada çalışanların bu değişime adapte olabilmesi, bilgi ve beceri beklentilerinin değişmesi sürekli gelişimi merkeze koyuyor. GLOBAL REKABET Yetenek göçünün artmasıyla yeteneği tutundurmada rekabet global bir hal aldı. Artık kurumlar sadece Türkiye`de değil, globaldeki şirketlerle de rekabet halinde. Ek olarak dünyadaki ve ülkemizdeki ekonomik gelişmeler, yan haklar uygulamalarında farklı model ve yaklaşımları getirdi.
YENİ DÖNEM Bizce, tutundurma ve gelişim 2020`de de İK yöneticilerinin gündeminde olmaya devam edecek. Bununla birlikte organizasyonun ve kültürün 21`inci yüzyılın değişen ihtiyaçlarına göre dizayn edilmesi, değişimin yönetilmesi yine gündemde olacak.