"BELİRSİZLİĞİ YÖNETENLERE FIRSAT ÇOK"

Teknolojik gelişmeler sektörleri hızla değiştiriyor. Tırmanan politik riskler de dünyanın her tarafında belirsizliği giderek artırıyor. Ünlü yönetim gurusu RAM CHARAN, son kitabı Hücum Edenlerin Avantajı’nda (The Attacker’s Advantage) CEO’ların en temel görevinin belirsizliği yönetmek olduğunu belirtiyor. Bunun için de girişimci olmalarının şart olduğunu ifade eden Charan, “Benim için CEO girişimcidir. Eğer CEO’su girişimci değilse o şirketin hayatta kalmasının pek şansı yok” diyor.

21.04.2015 12:39:280
Paylaş Tweet Paylaş
"BELİRSİZLİĞİ YÖNETENLERE FIRSAT ÇOK"
Belirsizlikler çağında yaşıyoruz. Bilginin hızlı dolaşımı, teknolojik ilerlemelerin sektörleri değiştirmesi ve politik risklerin artması gibi yeni gelişmelerle sürekli tırmanan belirsizlik, günümüzün dev şirketlerinin karşısına büyük tehdit olarak çıkabilir. Onları hiç sarsılmaz sanılan tahtından anında düşürebilir. İşte bu nedenle bugün iş dünyasında üst düzey yöneticilerin en önemli görevi, belirsizliği yönetmek hatta onları fırsata çevirmek. Dünyanın en ünlü yönetim gurularından Ram Charan da son kitabı Hücum Edenlerin Avantajı’nda (The Attacker’s Advantage) bu noktaya dikkat çekiyor. Son 10 yılda belirsizliği göremeyen birçok şirketin ölümüne tanıklık ettiğimizi belirten Charan, şirketlere belirsizliği görebilecek yetenekteki CEO'larla çalışmalarını tavsiye ediyor. “Belirsizliği görmesi ve bunun için aksiyon alması gereken kişi şirketin CEO’su. Fırsatları yaratan ve gören kişi de... Benim için CEO girişimcidir. Eğer CEO’nuz girişimci değilse şirketinizin hayatta kalmasının pek şansı yok. Hatta son 2 haftada 6 CEO kovuldu. McDonald’s, Standard Chartered Bank, Adidas ve Starwood’un CEO’ları işten çıkarıldı. Tüm bunların hepsi 2 hafta içinde oldu. Çünkü onlar girişimci değildi ve bu yüzden artık onların yetenekleri yeterli değil” diyor. Ram Charan, iş dünyasında belirsizliklerin neden arttığını ve bu ortamda şirketlerin nasıl yol alması gerektiğini Capital’e anlattı: 
* Belirsiz dönemler, şirketler için ne tür tehditleri ve riskleri içinde barındırıyor? 
* Şirketlerin ve ülkelerin yaşayacağı risk ve tehditler, değişimin hızına ve sürekliliğine bağlı. Yani gelip geçici bir değişim mi, yoksa sürekli olarak farklı bir aksiyona geçmemizi zorlayacak bir durum mu? Şirketin bu değişim neticesinde neler olabileceğini tahmin edip edememesi de risk yaratıyor. Yani eğer bir şirket, değişim esnasında tüm safhaları görebilecek yetiye sahipse, onun için değişim artık risk ya da tehdit değildir. Bu değişimden korkmaması lazım. Bazı durumlarda reaksiyon göstermenin cezası ölüm değildir. 1950’ler, 1980’ler, 1990’lar böyleydi... Ama şimdi son 10 yıl içinde bazı şirketlerin yok olduğunu görebilirsiniz ve bu yok oluşlar o kadar hızlı oldu ki… Bunların tamamının arkasında bu şirketlerin belirsizliği görememesi vardı. Motorola, Nokia gibi şirketler yok olmadı ama çok büyük zarar gördü. Bu işten önce zarar gören, ancak sonra tekrar başarılı şekilde sahneye çıkan şirketler ise Netflix ve Dolby oldu. 
~
* Şirketler belirsizliğin yarattığı fırsatları görmek için nasıl yapılanmalı? Ne tür organizasyonlara sahip olmalı? 
* Belirsizliği görmesi gereken, belirsizlik için aksiyon alması gereken kişi şirketin CEO’su olmalı. Bu konu bir de CEO’nun etrafında olan biriki kişiyi ilgilendirmeli. Bunu tüm şirkete yaymak, çalışanların gündeminde olması gereken bir konu değil. Bunun için organizasyonel değişime de gerek yok. CEO’nun görev tanımı içinde olmalı. Bu bir CEO yeteneği, hayali olmalı. Geleceğe dönük planların yapılması, geleceğin öngörülmesi CEO’nun işi. Fırsatları yaratan ve fırsatları gören kişi CEO’dur. Benim için CEO girişimcidir. CEO’nuz girişimci değilse o şirketin hayatta kalmasının pek şansı yok. Netflix, Apple ve Dolby’nin CEO’ları bu tip girişimci kişiler zaten.
* Belirsizliği her zaman yaşadık. Bu dönemi özel kılan nedir?
* Bugün belirsizliği özel kılan şu, artık belirsizlik şirketinizi yok edebilir. Fırsatlar ise sınırsız. Tüketici beklentileri her an değişiyor. Gelecek 10 yılda 30 trilyon dolarlık ekonomik büyüme öngörülüyor. Ama nerede, nasıl olacağı belli değil. Belirsiz. İnsanlar bu belirsizliği alıp yeni iş modeli yaratabilmeli, yeni pazar segmentleri oluşturabilmeli. Hatta yeni sektör yaratacak meziyete sahip olmalı. Yapısal belirsizlik global ve rekabetçi. Her yer internet ve düşük ücretli kablosuz iletişimle dolu. Bugün Hindistan’dan 17 yaşındaki Amol Bhave, kurduğu eğitim sitesi edX ile MIT ve Harvard’ın desteğini aldı ve etrafında 800 bin kişiyi topladı. Şirket kurmak bu kadar basit bir hale geldi. 
* Peki ne zamandır CEO’nun mutlaka girişimci olması gerekiyor? 
* Artık sadece yönetici olmak yeterli değil. En büyük değişim bu oldu ve bu özellikle son birkaç yıl daha da önemli hale geldi. Liderliğin ana kaynağı, belirsizliği kontrol altında tutmak oldu. Bunu basit bir araştırma neticesinden değil, bugüne kadar yüzlerce iş lideri, yönetim kurulu üyesi, birim müdürüyle görüşerek elde ettim. Onlarca sektör, yüzlerce şirketi inceleyerek bu sonuca vardım. Değişen şeylerden biri de şu oldu: Artık değişime dayanan ya da değişimle yaşayan liderler değil, değişimde yaratıcı olan lider tipi çıktı. Beklemek ve reaksiyon göstermek yerine kendilerine bir yol çizen liderler öne çıktı. Yeni bir ihtiyacı fark eden lider önemli hale geldi. Birçok lider, belirsizliğin gelmesini bekliyor. Bu çok yanlış. 
~
* Bir lider, belirsizliği fırsata dönüştüren kafa yapısına nasıl sahip olur? 
* Böyle bir düşünce yapısına sahip olmak özel bir yetenek. Eğer yoksa öğrenebilir, bu konuda eğitim alabilir. Eğer öğrenmezseniz, zor durumda kalabilirsiniz, şirketiniz zarar görebilir. Bu düşünce yapısı da girişimci ruhudur. Yani fırsatı görebilen liderlerdir. Şirketlerin bir CEO ataması yaparken o kişinin girişimci olmasına dikkate etmesi gerekiyor. Sadece yönetici olmak böyle bir zaman da yetmez. Ben birçok CEO’nun işe yaramadığını görüyorum. Hatta son 2 haftada 6 CEO kovuldu. McDonalds’ın CEO’su, Londra’da Standard Chartered Bank’ın CEO’su işten çıkarıldı. Adidas ve Starwood’un CEO’su da kovuldu. Hepsi 2 hafta içinde oldu. Çünkü artık onların yetenekleri yeterli değil. Çünkü girişimci değiller. Türkiye’yi düşünelim… Koç Ailesi girişimci. Murat Ülker de çok başarılı bir girişimci lider. Liderlerin vizyonu, hayali olmalı ve fırsatları görebilecek girişimci ruha sahip olmalılar. Değişimler devam edecek ve liderler bunu eninde sonunda yönetmek zorunda kalacak. Savaştan başarılı şekilde çıkacak kişiler de bu özelliğe sahip olan kişiler olacak.
* Değişim çok hızlı oluyor. Sizce yönetmek zor değil mi? 
* Hayır kesinlikle zor değil. Lider eğer iyi bir liderse, değişimi görebilen biriyse, girişimciyse ona zor gelmez. Bu işi zor bulan zaten kovuluyor. Aslında girişimci lider için belirsizlik çok önemli bir avantaj. CEO, trendlere, tüketici davranışlarına, potansiyel müşterilerine, kendi müşterilerine, diğer endüstrilerdeki teknolojik değişime bakmalı. Belirsizlik demek, yeni fırsat demek. Örneğin, Apple’ın iPod’u üretmesi, aslında bir belirsizliğin fırsata dönüşmüş hali. Bu müzik endüstrisinde belirsiz bir süreçti. Müzik endüstrisi de iPod’un çıkışıyla yaşadığı belirsizliği fırsata dönüştürmeli. Aslında şimdi başka bir fırsat var. İnsanlar canlı konser izlemeye bayılır, iPod tüm bunlara yanıt veremez. Öyleyse şirketler nasıl canlı konserler yaratacaklarına bakmalı. Bu değişimi yapmayan şirketler zarar görüyor. Değişime ayak uydurmak çok önemli ve müzik endüstrisinde bu anlamda doldurulması gereken çok önemli bir boşluk ve fırsat var. 
~
* Bugüne kadar belirsizlikte en iyi çıkışı yakalayan bunu avantaja dönüştürerek önemli başarılara imza atan şirketler hangileri? 
* Çinli, uluslararası tüketici elektroniği ve ev aletleri şirketi Haier, belirsizliği çok iyi şekilde yönetmiş, avantaja dönüştürmüş bir şirket. Amerika’daki Macy’s aynı şekilde…Starbucks ise fırsatları çok iyi yönetiyor. Hachis Chocolate belirsizlikte büyüyen bir şirket oldu. Bu şirketlerin ortak özelliği, yeni fırsatları çok iyi değerlendirmeleri, müşterilerine odaklanmaları. Bu şekilde davranan şirketler başarıya ulaşacak.
* Bazen liderler değişime direnebiliyor. Bunun için ne diyeceksiniz? 
* Doğru. Blockbuster, Kodak ve Borders şirketleri buna örnek. Bu şirketlerin liderleri değişimden rahatsız oldu ve yeni oyuna katılmayı reddetti. Değişimi reddetmelerinin bir başka sebebini bir örnek vererek anlatmak istiyorum. Hindistan kökenli Excelo diye bir şirket var. Bu şirket, çeşitli şirketlere maliyetlerini azaltmak ve verimliliklerini artırmak için BT tabanlı hizmet veriyor. Müşteriyle çok yakın çalıştığı için isteklerin ne yönde değiştiğini de çok net gören bir şirket. CEO’su şirketi ve sektörü kökten farklılaştıracak bir trendin geleceğini fark etti. Bu değişim onlara çok maliyetli olacak ayrıca birçok işçisini çıkarıp yerine deneyimli elemanlar almasını gerektirecekti. Bu durumda medya da şirket hakkında kötü haberler yazabilir. Ancak eğer değişime hızlı adapte olmazsa fırsatı kaçırabilir ve rekabetin gerisinde kalabilir. İşte bu çok zor bir karar. Aslında CEO’lar direnirken bazen yaşadıklarını da iyice görmek lazım.
* Bazı belirsizlikler öngörülebilir. Bazılarını ise öngörmek mümkün değil. Bu tip belirsizlikler nasıl yönetilir? Proaktif olmak mümkün mü? 
* Burada insanların kafalarında yanlış bir düşünce oluşuyor. Biz bir şeyleri tahmin etmeye çalışmıyoruz, çalışmamalıyız da… Demografiler hariç tabii ki. Zaten belirsizliği tahmin edemezsiniz. Sizin yapmanız gereken, belirsizliği erken fark etmeniz, geç kalmamanız. Belirsizlik oluştuğu an farkına varmalısınız. Apple iPhone’u lanse ettiğinde, Nokia farkına varmalı ve aksiyona geçmeliydi. Belirsizliği yönetmek demek budur. Yapısal belirsizlikler dışarıdan gelir. Yani sizin kontrolünüzün dışındadır. Zamanında kontrol etmezseniz, sizi çöküşe götürebilir. Son 30 yıldır, Michael Dell ve yönetici ekibi sipariş modeline göre üretim yapıyor. Neden mi? Değişim ihtiyacına ve müşteri talebine en hızlı şekilde yanıt vermek için. Bu yaklaşımla en kârlı şirketlerinden biri haline geldiler. IBM, PC işini 2004 yılında Lenovo’ya sattı. Herkes Çinli şirketin başarılı olamayacağını düşünüyordu. 2009 yılında Yang Yuanging CEO oldu. Düşük ücret ve inovasyon stratejisini aynı anda kullandı. Ve Lenovo, Dell ve HP’ye göre en büyük pazar payına sahip şirket oldu. Herkesin bildiği gibi Dell PC üretiminde çok kördü ve masaüstü ve laptop pazarında dramatik bir düşüş yaşadı. Dell sona yaklaştı, çünkü yapısal bir değişiklik oldu ve bu şirketin ana konusunnda rekabet avantajını tamamen ortadan kaldırdı. 
* Belirsizlik, yeni dönemin gerçeği mi? İş dünyasında belirsizlik yeni normal mi? 
* Belirsizlik artık mecburi bir görev. CEO’lar ve liderler belirsizlikle nasıl baş etmeleri gerektiğini bilmeli. Yani “Bu büyük değişim gerçekleşirken ben nasıl bir avantaj yaşamalıyım” fikri artık CEO’ların görev tanımının içinde.
~
DEĞİŞİM NASIL YÖNETİLMELİ
İŞE YARAYAN STRATEJİ
Değişim sizin yıllık planlamanızı beklemez. Bazı şirketler her hafta 10 personel toplantısı yapıyor. Amaç, insanların gözlerini kulaklarını açıp sürekli radarda olmalarını sağlamak. Bu nedenle her seviyeden çalışanı bilgilendirmek yapısal değişimde yani öngörülemeyen ve stratejisi zor oluşturulan değişimlerde çok işe yarar. Toplantının ilk 10 dakikasında sektördeki anormalliklerden bahsedin. 
BİLGİ TOPLUYOR Her departmandaki personelden bu bilgileri alın. Bu egzersiz, onların gözlerini açacaktır. Blackstone Group’un CEO’su Steve Schwarzman, pazartesi sabah toplantıları yapıyor. Blackstone bugün en büyük girişim sermayesi şirketi. Şirket olarak ekonominin birçok alanından kişiyle çalışıyor. Bu toplantılarla devletle, yatırımcılarla, farklı sektörlerle farklı ülkelerden bilgi toplayabiliyor. Ve gelecekte ne gibi belirsizlik yaşanacağını tahmin edebiliyor. Schwarzman şu soruları soruyor: “Yeni olan ne?”, “Neyi araştırıyorsunuz?”

FIRSATI YAKALAYAN ÖRNEK ŞİRKETLER 
GE’NİN KARARI
GE, Dow Jones’Ta hala var olan 5 şirketten biri. Endüstri şirketlerine araç satarak yeni iş yaratan bir şirket. Jet motorundan türbinlere, tıp ürünlerine kadar çeşitli alanlarda üretim yapıyor. Ancak “endüstriyel internet” diyeceğimiz kavramla kendini değiştirmeye karar verdi. Ancak bu büyük değişim ilk olarak 2010 yılında başladı. IBM’in bu alana olan ilgisini gördü.
SOFTWARE UZAYI IBM’in bir software sistemi endüstriyel aracın müşteri satışlarını etkiliyordu. GE’deki liderler “software uzayı” diye tabir ettikleri yerde fırsat olduğunu gördü. Bu gelişme ilk olarak satışları etkiliyordu, ikinci olarak araç ve hizmetlerin tasarımını etkileyecekti. Şirket böylelikle endüstrilerin internetine girmiş oldu. Jeffrey Immelt, “belirsizliğe göre sonuca ulaşmak” sözünü 21. yüzyılın şirket stratejisi olarak söyledi. 

NOKIA'NIN KRİTİK HATASI
PAHALILIK FAKTÖRÜ
iPhone tanıtılmadan iki yıl önce Nokia’nın CEO’suyla görüşmüştüm. CEO, iPhone’un çıkacağından haberdardı. Ancak Nokia’da şöyle bir inanç vardı: Bir bilgisayar şirketinin cep telefonu pazarında başarılı olacağını düşünmüyordu ve kendilerine tehdit olacağına ihtimal vermiyordu. Doğruydu. Apple, başarılı şekilde iPod ile tüketici elektroniği pazarına girdi. Ancak bu ürün de çok pahalıydı. Apple’ın telefonu da böyle olacak diye düşünüldü.
YENİ MÜŞTERİ DENEYİMİ Apple ayrıca telekomünikasyon taşıyıcılarıyla sorun yaşıyordu. Nokia ise bu alanı da domine ediyordu. Nokia en büyük taşıyıcı, en fazla pazar payına sahip ve en çok hatırlanan marka olarak Apple’ın gelip onlara yaklaşacağını hatta yeneceğini düşünmedi. Fakat durum pek öyle olmadı. Apple yeni müşteri deneyimi, yeni yüksek fiyat ve yüksek marjlı ürün çıkararak hızlıca yeni bir pazar yaratmış oldu, genişledi ve büyüdü. 
~
HANGİ ŞİRKETLER BAŞARILI OLACAK
Belirsizliği öngörüp önlemini alan şirketler daha başarılı olacak. 
Belirsizliği yöneten şirketin CEO’su ile yanındaki bir-iki kişi olmalı. 
Bu dönemin CEO’su girişimci olmalı. Değilse hayatta kalma şansı çok zayıf. 
Belirsizlik kaynaklı risk kadar fırsat da var. 10 yılda 30 trilyonluk büyüme olacak. 
Büyümenin nerede, nasıl olacağı belli değil. Bu belirsizliği alıp yeni iş modeli üretmeli. 
Artık değişimle yaşayanlar değil, değişimde yaratıcı olan liderler daha başarılı olacak. 
Bir şeyleri tahmin etmeye değil, belirsizliği erken fark etmeye odaklanmalıyız. 
Reaksiyon göstermek yerine kendilerine yol haritası çizen liderler öne çıkıyor. 

MİLYARLARCA DOLAR KAZANDIRAN TAVSİYE
NE DÜŞÜNÜYORSUN?
Soru sormak çok önemli. Soruyla belirsizliği ortaya çıkarabilir hatta belirsizliği fırsat haline getirebilirsiniz. GE’nin CEO’su Jeff Immelt, “Ne düşünüyorsun” diye sorar. Bir başka lider, “Bu zamana kadar deneyimlediğin en zor şey nedir” diye sorar. Jack Welch GE’de 1981-2001 yılları arasında CEO’luk yapan çok önemli bir yöneticiydi. 1990’ların başında GE’deki yöneticilerle çalışıyordum.
SIFIR ÇALIŞMA SERMAYESİ Bir gün Welch ile asansörde karşılaştık. Ona “Günaydın Jack” dedim. Bana baktı ve hiç cevap vermedi. Ben ikinci kere “Günaydın” dedim, ancak yine cevap vermedi ve sonra bana dönüp, “Yeni olan nedir” diye sordu. “Sıfır çalışma sermayesi nedir, bunu uygulayan var mı” dedi. Ben de ona bir şirketin CEO’sundan bahsettim. Şirketi araştırdı, inceledi. Ardından kendisi de sıfır çalışma sermayesi stratejisini uygulamaya başladı. Bu ona nakit olarak milyarlarca dolar tasarruf sağladı. 

GLOBAL BELİRSİZLİĞİN 5 ÖNEMLİ NEDENİ
İNSANLAR
Yaşanan belirsizliğin en büyük nedeni aslında insanlardır. Belirsizlik, önemli ölçüde insanlar tarafından yaratılıyor. 
TÜKETİCİ DAVRANIŞI Güç artık tüketiciden geliyor. Bilgi almanın kolaylaşması ve ucuzlaması gücün tamamen tüketiciye geçmesinin en temel nedeni. Dolayısıyla tüketici davranışı eskisi gibi değil. Artık çok hızlı değişiyor. 
TEKNOLOJİ İnanılmaz teknolojik gelişmeler nedeniyle sektörler baştan aşağıya değişiyor. Bu çok önemli bir etkendir. Microsoft PC’leriyle dünyayı değiştirmişti. Şimdi ise yazılım ve sensörler dünyayı değiştiriyor. Dünyayı değiştiren teknoloji değişti.
İSTİKRARSIZLIK Bir başka önemli konu, global finans sistemindeki yapısal istikrarsızlık. Bu da önemli şekilde etkiliyor. 
ULUSLARIN LİDERLİĞİ Bu son yıllarda kendini gösteren bir faktör… Örneğin, Rusya’nın başkanı Putin’in davranışları, dünyada belirsizliğe neden olabiliyor.

Türkiye ve dünya ekonomisine yön veren gelişmeleri yorulmadan takip edebilmek için her yeni güne haber bültenimiz “Sabah Kahvesi” ile başlamak ister misiniz?


İLGİNİZİ ÇEKEBİLİR

Yorum Yaz