Dijital çağda markalaşma

Paranızı hep yanlış yerlere harcıyorsunuz

1.01.2011 00:00:000
Paylaş Tweet Paylaş
Dijital çağda markalaşma



İNTERNET 
ile birlikte tüketicilerin markalarla olan ilişkisi de alt üst oldu. O, pek çok işlevin geleneksel stratejileriyle yapılarını, modası geçmiş kılarak pazarlamanın ekonomilerini değiştiriyor. Pazarlamacılar açısından ise artık eski tarzda iş yapma biçimi sürdürülemez hale gelmiş durumda.
Şu örneğe bir bakın: Hiç de uzun sayılmayacak bir süre önce araba satın almak isteyen biri, kendi kriterlerini karşılayan en mükemmeli buluncaya kadar mevcut seçenekler arasında bir eleme yapardı. Araba satıcısına ise onun etrafında fırıldak gibi dönmek ve satışı yapmak kalırdı.
Satın alanla hem satan hem de üretici arasındaki ilişki de çoğunlukla satış işleminin gerçekleşmesinin ardından biterdi. Oysa bugün tüketiciler, markalarla olan ilişkilerinde hiç de eskiden olduğu gibi seçici değil: Üreticinin ve perakendecinin kontrolü ve hatta bilgisi dışındaki yeni medya kanalları aracılığıyla sınırsız sayıda markayla iletişim kuruyor ve genellikle havuzu daraltmadan önce genişleterek kendilerine büyük bir seçenekler yelpazesi yaratıyorlar. Bu tüketiciler, satın alma sürecinden sonra aldıkları markanın fanatik birer taraftarı ve kamuoyu nezdinde gönüllü reklamcıları olabilecekleri gibi azılı birer düşmanı da olabilerek bu markanın oturmasında sıkı bir işbirlikçi veya onun ifade ettiği şeyi şekillendirenin korkulu bir rüya haline de gelebilmekteler.
Tüketiciler aslında halen net bir marka vaadiyle değer verdikleri sunumlar istiyor. Bugün değişen ise onların hangi temas noktalarında etkilenmeye en fazla açık olduklarıyla onlarla bu noktalarda nasıl etkileşime girebileceğiniz. Geçmişte, kaynakların aslan payını marka farkındalığına ve ardından cüzdanların satın alma noktasında açılmasına ayıran pazarlama stratejileri bir hayli işe yaramışlardı. Ancak artık temas noktaları, pazarlamacıların stratejilerini ve bütçelerini, tüketicilerin vakit geçirdikleri yerlerle aynı hizaya getirecek şekilde ciddi ayarlamalar yapmalarını gerektirecek biçimde hem sayısal hem de tabiat itibarıyla değişmiş durumda.

Bu benzetmeden vazgeçin
Pazarlamacılar, uzunca bir süredir temas noktaları hakkında düşünürken meşhur huni benzetmesini kullanırdı: Tüketiciler, bir şeye karar verirken önce huninin geniş tarafındaki akıllarına gelen pek çok markayla işe başlar ve nihai tercihlerine ulaşıncaya kadar da huninin dar kısmına giderek seçeneklerin sayısını azaltır. Şirketler, geleneksel olarak farkındalık yaratmak, dikkat çekmek ve sonunda satın alma sürecini tetiklemek için pazarlamayı huninin içindeki birkaç tane iyi tanımlanmış noktaya sürükleyen ücretli medyadan faydalanırlardı. Oysa bu benzetme, tüketici angajmanının değişen doğasını anlamakta sınıfta kalır.
McKinsey Quarterly’nin 2009 Haziran sayısında, meslektaşım David Court ile üç tane diğer ortak yazar, tüketicilerin markalarla nasıl angaje olduklarına dair çok daha zarif bir bakış açısı sunmuştu: “Tüketicinin karar verme yolculuğu” (CDJ, yani Consumer Decision Journey). Onlar, kendi modellerini geliştirmek için üç kıtada, otomobilden cilt bakımına, sigortaya, tüketici elektroniğine ve mobil telekoma kadar beş farklı endüstriden yaklaşık 20 bin tüketicinin satın alma kararlarını incelediler. Araştırmalarının sonucunda ise günümüz tüketicilerinin kendi seçenek yelpazelerini sistematik olarak daraltarak bir sonuca varmaktan çok adım adım ilerlediklerini ve dört aşamalı indirgeyici bir yolculuğa çıktıklarını görmüşlerdi: Dikkate almak, değerlendirmek, satın almak ve hoşlanmak, savunmak, bağlanmak.

DİKKATE ALMAK.
Bu yolculuk, tüketicinin zihninde yerleşmiş dikkate alınmaya değerler listesiyle başlar: Reklamlardan veya mağaza vitrinlerinden edinilen ürün veya marka algılamaları, bir arkadaşın evinde görülüp de beğenilenler ya da başka bir uyarıcı gibi. Huni modelinde, dikkate alma aşamasının içinde çok daha fazla sayıda marka vardır: Oysa şiddetli bir medya taarruzuna maruz kalan ve geniş bir seçenek havuzunda yüzen günümüz tüketicileri, çoğunlukla daha işin başındayken dikkate alacakları ürün sayısını bir hayli azaltma eğilimindedir.~

DEĞERLENDİRMEK.
Başlangıçta dikkate alınanlar listesi, tüketicilerin dostlarından, eleştirmenlerden, perakendecilerden ve o markayla rakiplerinden bilgiler toplamayla giderek daha da genişler. Genellikle daha fazlasını öğrendikçe ve kendi tercih kriterleri değiştikçe bu listeye yeni markalar eklerler ve başlangıçtaki bazılarını çıkarırlar. Onların pazarlamacılara ve diğer bilgi kaynaklarına bu erişimleri, ardından verecekleri kararın şekillenmesinde pazarlamacıların onları ikna olmaya zorladıkları seçenekten çok daha etkilidir.

SATIN ALMAK.
Tüketiciler, her geçen gün bir mağazanın içine girinceye kadar satın alma kararlarını daha fazla ertelemeye meyilli oluyor ve birazdan göreceğimiz gibi tam da bu aşamada akılları kolaylıkla çelinebiliyor. Bu yüzden de mekandan, ambalajdan, ürün çeşitliliğinden, fiyatlandırmadan ve satış etkileşiminden istifade eden satın alma noktası, şimdiye kadar hiç görülmedik derecede güçlü bir temas noktasıdır.

HOŞLANMAK, SAVUNMAK, BAĞLANMAK.
 Satın alma işleminden sonra tüketici, bu ürünle ve onun çevrim içi temas noktalarıyla bir etkileşime gireceğinden çok daha derin bir ilişki başlar. McKinsey’deki meslektaşlarımın bulgularına göre yüz bakım ürünleri tüketicilerinin yüzde 60’ından fazlası, bir satın alma sürecinin ardından aldıkları ürün hakkında huninin tamamıyla dışında yer alan bir temas noktası olan çevrim içinde araştırma yapmaya başlıyor. Tüketiciler yaptıkları bu alışverişden memnun kaldıklarında, ağızdan ağıza o ürünün savunucuğunu yaparak diğerlerinin de değerlendirmelerini olumlu yönde etkiliyor ve o markanın potansiyelini arttırıyorlar. Elbette ki bir tüketici satın aldığı ürünle hayal kırıklığı yaşayınca da o markayla olan ilişkisini toptan kesebiliyor. Ancak aradaki ilişki yeterince güçlenirse o zaman bir sonraki alışverişinde dikkate alma ve değerlendirme aşamalarını atlayarak doğrudan hoşlanma, savunma, satın alma döngüsüne giriyor.

Bu yolculuğun pratikte işleyişi
Her ne kadar tüketicinin karar verme yolculuğunun temel önermesi pek de radikal değilmiş gibi görünse de onun pazarlama hakkındaki öngörüleri bilgelik doludur. Bunlardan bilhassa iki tanesi göze çarpmaktadır.
Birincisi pazarlamacılar, televizyon, radyo, çevrim içi ve diğer medya türleri arasındaki harcamalarını nasıl dengeleyeceklerine odaklanmak yerine bu karar verme yolculuğundaki aşamaları hedeflemelidir.
Benim ve meslektaşlarımın yaptığı araştırmalar, pazarlama tahsislerinin çoğu ile tüketicilerin en fazla etkilendikleri temas noktaları arasında bir uyumsuzluk olduğunu gösteriyor. Düzinelerce pazarlama bütçesi üzerinde yaptığımız analizimiz, gerçekleştirilen harcamaların yüzde 70-90 arasındaki bir kısmının, tüketicileri sadece dikkate alma ve satın alma aşamalarındayken etkileyen reklam ve perakende promosyonlarına gittiğini ortaya koyuyor. Oysa tüketiciler, çoğunlukla değerlendirme ve hoşlanma, savunma, bağlanma aşamalarındayken etkilenmeye daha açıktır. Pek çok kategoride, satın almaya kışkırtan en güçlü uyarıcı aslında bir başkasının taraf tutmasıdır. Halbuki pek çok pazarlamacı, kendi taraftarlarının sayısını artırmak yerine, medyadaki (başlıca reklam) harcamalarına odaklanır. En havalı kayan reklamlar, en mükemmel kampanyalar ve en göz alıcı videolarla bir marka artık dikkat çeker hale getirilebilir. Ancak bu ürünle ilgili değerlendirmeler zayıfsa ve daha da kötüsü internet ortamında tartışılmıyorsa bile o zaman onun elekten geçme sürecinden hayatta kalarak çıkma ihtimali yok denecek kadar azdır.
İkinci öngörü ise pazarlamacıların bütçesinin, modası geçmiş bir stratejinin ihtiyaçlarını karşılayacak şekilde oluşturulmasıyla ilgilidir. Huni benzetmesi revaçtayken iletişim tek yönlüydü ve tüketicilerle girilen her etkileşimin genellikle yaratıcının sabit maliyetinden daha ağır basan bir değişken medya maliyeti olurdu. Yönetim bugün ücretli medya olarak bilinen şeye tahsis edilmiş bir pazarlama bütçesi kalemi olan “işe yarar medya harcaması”na odaklanırdı.
Bunun artık geçerliliği kalmadı. Bugün pazarlamacıların, sahip olunan medya (bir web sitesi gibi bir markanın kontrolündeki kanallar) ile kazanılan medyayı da (marka fanatikleri grupları gibi müşterilerce kurulan kanallar) dikkate alması şart.~
 Bütçelerin her geçen gün daha da artan kısımlarının, “işe yaramaz harcamalara”, yani kanal bolluğu için içerik geliştirecek, yönetecek, aynı zamanda yakından takip edecek ve bizzat içinde yer alacak insanlara ve teknolojilere gitmesi gerekir.

Bir pilot proje başlatmak
CDJ motorlu bir stratejiye yönelmenin üç önemli bölümü vardır: Tüketicilerin karar verme yolculuklarını kavramak, hangi temas noktalarının öncelikli olacağını ve onlardan nasıl birer kaldıraç olarak faydalanılacağını kararlaştırmak ve organizasyonel ilişkilerle rollerin yeniden tanımlanmasını gerektirebilecek yeni bir bakış açısı çerçevesinde kaynakları tahsis etmek.
McKinsey’in müşterilerinden global bir tüketici elektroniği şirketi, tüketicilerin bu markaya her ne kadar son derece aşina olsalar da satın alma sürecine geldiklerinde onu, genellikle dikkate alınanlar listesinden çıkardıklarını gösteren bir araştırmanın ardından, bir CDJ analizi yapmaya koyulmuştu.
Bu şirketin müşterilerini tam olarak hangi noktalarda kaybettiği veya neler yapılması gerektiği bilinmiyordu. Bilinen tek şeyse bu şirketin, genel pazarlama harcamalarını bölüştürmekte kullandığı medya karışım modellerinin (benzer modellerin çoğunda olduğu gibi), farklı temas noktalarının farklı hedeflerini dikkate almadığı ve pazarlama yatırımlarını stratejik bir bakış açısıyla yönlendirmediğiydi.
Bu şirket, ciddi derecede yeni özelliklere sahip bir TV modelini piyasaya sürmek için tek bir pazara hitap eden bir iş biriminde CDJ tabanlı bir pilot proje başlatmaya karar verdi. Bu girişimin liderliğiniyse başlangıç aşamasında koordinasyonun sağlanması ve ortak bir bakış açısı oluşturulması için üst düzey yöneticileri de bu işe dahil edecek pazarlamadan sorumlu başkan yardımcısı yapacaktı. Dijital pazarlamadan sorumlu kurumsal başkan yardımcısı, zamanının çoğunu bu pilot projeye harcıyordu ve organizasyonun dört bir köşesinden, yani pazarlama, piyasa araştırmaları, BT ve elbette finansman gibi çeşitli işlevlerden seçtiği temsilcilerle bir akım kurmuştu. Bu takım, TV tüketicilerinin karar verme yolculuğunda nasıl hareket ettiğinin, neler yaptığının, nelere baktığının ve neler söylediğinin ayrıntılı bir resmini çıkarmak için üç aylık yoğun bir piyasa araştırması projesiyle işe başlamıştı.

NELER YAPIYORLAR?
Bu şirket, internet tüketici paneli verileri sunan bir tedarikçiyle ortaklık yaparak bir TV müşteri grubu tanımlamış ve onların davranışlarını mercek altına yatırmıştı: Nasıl araştırıyorlardı? Üreticilerin veya perakendecilerin sitelerine karşı farklı tercihler sergiliyorlar mıydı? Çevrim içi topluluklara nasıl katılıyorlardı? Bu takım, derinlemesine bire bir tartışmalar yapabileceği bir müşteri grubu oluşturdu: Gerek çevrim içinde gerekse çevrim dışında kendi yolculuklarının aşamalarını nasıl tanımlıyorlardı? Onlar için en değerli kaynaklar hangisiydi ve hangileri onlara hayal kırıklığı yaşatmıştı? Markalar, onların tercih listelerine nasıl girip çıkıyordu ve nihayetinde satın alma kararlarını ne belirliyordu?
Bu araştırma, tüketicilerin nasıl alışveriş yaptıklarıyla ilgili bazı genel geçer inanışları onaylıyordu. Aynı zamanda bu şirketin uzun süredir inandığı bazı varsayımları da alabora etmişti. Televizyon reklamları, mağaza içi dolaşma ve ağızdan ağıza yayılma gibi çevrim dışı kanalların sadece dikkate alma aşamasında etkili oldukları açığa çıkmıştı. Bu aşamada tüketicilerin zihinlerinde daha önceki deneyimleriyle şekillenen fikirlerle oluşturulmuş bir avuç ürün veya marka yerleşmiş olabiliyordu. Ancak onların tutumlarıyla dikkate aldıkları kalemler, yeniden şekillendirilmeye olağanüstü açıktı. Değerlendirme aşamasında tüketiciler, işe arama motorlarıyla başlamıyordu. Aksine doğrudan amazon.com ve diğer perakende sitelerine giriyor ve burada da zengin bir ürün-şirket bilgileri, uzman derecelendirmeleri ve görseller yelpazesi onların baştan çıkmalarının en önemli bileşeni oluveriyordu.
Bu arada her 10 müşteriden 1’inden azı bile üreticilerin kendi sitelerine giriyordu ki şirketlerin çoğu, halen dijital harcamalarının önemli bir kısmını buraya yapar. Bu takımın dikkate alma aşamasında bir hayli etkili olduğunu zannettiği internet reklamları ise sadece içinde bir indirim fırsatı var mı diye tıklandığı, yani tüketicinin satın almaya oldukça yaklaştığı aşamada önemli olduğu ortaya çıkmıştı. ~
Tüketicilerin çoğu, her ne kadar halen mağazalardan alışveriş yapıyor olsalar da sayıları her geçen gün artan insanın perakende siteleri aracılığıyla alışveriş yaptıkları ve ürünlerini doğrudan postalama ya da mağazadan teslim gibi seçeneklerle aldıkları anlaşılmıştı.
Bu araştırma ayrıca tüketicilerin, huni yaklaşımında bariz bir şekilde olmayan satın alma-hoşlanmave savunma aşamasının ardından pek çok marka ile olan enerjik ilişkisine de ışık tutmuştu. Bu tüketiciler, özellikle satış sonrası perakendeci e-postalarıyla uyarıldıklarında genellikle sosyal paylaşım sitelerinde satın aldıklarıyla ilgili konuşuyor, ve çevrim içi yorumlar yayınlıyorlardı. Sorunlarını giderecek tavsiyeler almak için de değerlendirme sitelerine koşuyorlardı.

NELERE BAKIYORLAR?
Bu takım, tüketicilerin deneyimlerini daha iyi kavrayabilmek için yeni bir eve, yeni bir TV aramaya çıkan, yatak odasındaki küçük TV’yi değiştirmek isteyen veya bir arkadaşının evinde değişik bir TV gördükten sonra onun hakkında daha fazla bilgi edinmek için internete girenler gibi kendilerine belirli görevler verilmiş bir alışverişçiler grubunu işe almıştı. Bu alışverişçiler, kendi deneyimlerinin nasıl olduğunu, ve bu şirketin markasının rakiplerine karşı nerelerde üstünlük sağladığını rapor ediyordu. Onun TV’leri, arama motorlarında nasıl görünüyordu? Perakende sitelerinde ne kadar göze çarpıyorlardı? Tüketici değerlendirmeleri onların hakkında neler söylüyordu? Onların hakkındaki mevcut bilgiler ne kadar doğruydu?
Sonuçlar alarm vericiydi ama hiç de beklenmedik değildi. İster bu şirketin isterse de rakiplerinin olsun herhangi bir markayla angajmana girmeye çalışan bir alışverişçinin deneyimi resmen bir felaketti. Sayfa tasarımlarıyla model numaraları değiştiği halde onları işaret eden referanslar değişmediğinden bağlantılar sürekli arıza çıkarıyordu. Perakende sitelerindeki ürün değerlendirmeleri genellikle olumlu olmasına rağmen fevkalade azdı. Bu şirketin TV’leri, kısmen çalışmayan bağlantıların bolluğu yüzünden, kendi kategorisindeki bir aramanın ilk sayfasında nadiren görülüyordu. Aynı hikaye bire bir anketlerde de ortaya çıkmıştı. Tüketiciler, her bir markanın model numaralarının, ürün tanımlarının, promosyon geçerliliklerinin ve hatta resimlerinin bile hem siteler hem de mağazalar arasında dolaştıkça değiştiğini bildiriyordu. Değerlendirme aşamasında belirli bir TV markasını internet üzerinden satın almayı düşünen alışverişçilerin üçte biri, satınalma aşamasına geldiğinde karşılaştığı bu tutarsızlıklarla şaşkına döndüğü ve hayal kırıklığına uğradığı için girdiği mağazadan çıkıp gitmişti.
Bu kategorinin her aşamasındaki yolculuğun maliyetli parçalanmışlığı, bu şirketin yeni pazarlama stratejisinin dikkate almaktan satın almaya ve ötesine kadar entegre bir deneyim sunması gerektiğini ortaya koyuyordu. Aslında bu sorun kategorinin tamamında yaygın olduğundan onun çözümlenmesiyle rekabetçi bir avantaj yaratılabilirdi. Eğer bu sorun çözülmeden bırakılırsa her halükarde diğer temas noktası savaş alanlarında kazanma şansı hiç olmayacaktı.

NELER SÖYLÜYORLAR?
 Bu takım son olarak da insanların kendi markaları hakkında internette neler söylediklerine odaklanmıştı. Sosyal medya izleme araçlarını kullanarak tüketicilerin bu şirketin ürünlerini tartışrken kullandıkları kilit kelimeleri tespit etmiş ve müthiş bir kafa karışıklığı olduğunu görmüşlerdi. Tartışma grubuna katılanlar, TV terminolojisini yanlış anladıkları için sık sık yanlış cevap veriyordu. Ürün derecelendirmeleri ve tüketici tavsiyeleri bazen tetikleyici derecede faydalı olabiliyordu, ancak derecelendirmeler olumsuz olduğunda bu sohbet çoğunlukla basit bir döngüye giriyordu. Bu şirketin promosyonları, birtakım olumlu tepkiler almıştı almasına ancak insanlar, yine de genellikle bu marka hakkında çok az şey bildiklerini söylüyordu. Çevrim içi taraftarlığın değerlendirma aşamasında fevkalade bir ikna ediciliği olduğu için bu çok ciddi bir sorundu.

Eyleme geçiş
Bu şirketin yaptığı analizle pazarlamanın ağırlığının nerede olması gerektiği açıkça ortaya çıkmıştı. Pilot proje aşamasında harcamalar dikkate değer derecede ücretli medyadan kaydırılmıştı. ~
Pazarlama, kendi sitesinden perakende sitelerine markayı taşıyan bağlantılar eklemiş ve bu perakendecilerle birlikte çalışarak bu bağlantıların düzgün çalışmalarını sağlamıştı. En önemlisiyse tıklama akışı analizlerinden, tüm çevrim içi perakendeciler arasında Amazon’un bu şirketin ürünlerinin değerlendirilmesi aşamasında en etkileyici temas noktası olduğunun öğrenilmesiydi.
Pazarlama, Amazon ile ilişkileri yöneten satış servisiyle işbirliği yaparak orada trafik çekecek içerikler ve bağlantılar yaratmıştı. Fısıltılaşmaları cesaretlendirmek için üçüncü parti değerlendirmeleri internet üzerinde korkusuzca yayınlamış ve geleneksel medyanın tüketicileri içinde promosyonların ve sosyal deneyimlerin olduğu internet üzerindeki ortamlara yönlendirmesini sağlamıştı. Satış sonrası ilişkileri sürekli kılmak ve savunucuları teşvik etmek için çevrim içinde toplumsal girişimler, yarışmalar ve e-postalar barındıran programlar geliştirmişlerdi. Son olarak da potansiyel müşterileri tam da satın alma noktasındayken caydıran tutarsız tanımlamalarla diğer mesajlara çözüm bulmak için bu takım platformların tamamında titiz bir tutarlılık sağlayacak yeni bir içerik geliştirme ve yönetim sistemi kurmuştu.
Bu CDJ stratejisinin sonucu ne olmuştu? Bu yeni TV modeli Amazon.com’da en çok satanlar listesine girmiş ve perakende mağazalarında da pazarlamacıların beklentilerinin bile üzerine çıkarak bu şirketin en mükemmel performans gösteren ürünü olmuştu.

Bir müşteri deneyimi planı
Örnek şirketimizin de keşfettiği üzere karar verme yolculuğunun derinlemesine araştırılması, sıklıkla müşteri deneyimini ahenkli bir hale getirecek ve markanın kendi sınırlarını daha da genişletebilecek bir plana ihtiyaç duyulduğunu ortaya çıkarır. Bir müşteri deneyimi planının ayrıntıları, şirketin ürünleri, hedef segmentleri, kampanya stratejisi ve medya karışımıyla bağlantılı olarak farklılıklar gösterir. Ancak bu plan kusursuz bir şekilde uygulandığında, müşterilerin marka algılamasının içinde sosyal medyadaki tartışmalardan tutun da mağaza içi alışveriş deneyimine ve şirket ile perakendeci arasında süregelen etkileşimlere kadar her şey olacaktır.
Örneğin Apple, lügatından jargon kullanımını çıkararak tüm ürün tanımlarını aynı hizaya getirmiş, zengin bir açıklayıcı videolar kütüphanesi kurmuş ve temas noktaları boyunca hepsi de titiz bir tutarlılık, kesinlik ve bütünlük sunan çevrim dışı Genius Bar’lar (teknik destek istasyonları) kurmuştu.
Benzer şekilde Nike da tüketicilerin iş dışındaki sportif faaliyetlerini, global yardım toplama yarışlarını ve internet üzerindeki özel eğitim programlarını kaydeden ve yayınlayan Nike+ sloganıyla onlara “Just Do It” diye seslenerek tüketicileri cesaretlendirmeye çalışmıştır. Bu yüzden onların müşterilerinin markalarıyla olan angajmanları illa da bir satın alma işlemiyle başlamak veya bitmek zorunda değildir. Bu arada Japonya’da milyonlarca tüketici, içinde indirim kuponlarının, yarışma fırsatlarının, özel gün davetiyelerinin ve markaya has diğer içeriklerin bulunduğu kişiye özel mobil mesajlar almak için kendilerine McDonald’s tarafından mesaj gönderilmesine onay vermişti.
Bu şirketler, müşterilerle ilişki kurmaya yönelik mevcut taktiklerden gelişigüzel faydalanmamaktadır. Onun yerine kendi yaklaşımlarını, kendi kategorilerine, marka pozisyonlarına ve kanal ilişkilerine göre belirlemektedirler. Apple, kişiye özel mesajların kullanımında müşteri verilerinin madenciliğinin yapılmasında, bugüne kadar henüz fazla bir şey yapmadı. Nike’ın arama motorlarındaki varlığı çok da çarpıcı değil. McDonald’s, henüz şirketin web sitesinden bir kaldıraç olarak faydalanmaya odaklanmamış durumda. Ancak onların bu kararları aslında net bir öncelikler anlayışı temelinde alınmış bilinçli ve kasıtlı kararlar.

Pazarlama için yeni roller
Entegre bir müşteri deneyimini tetikleyen CDJ merkezli bir stratejinin geliştirilmesi ve uygulanabilmesi için yeni ya da genişletilmiş rolleri olan bir pazarlamaya gerek vardır. Her ne kadar henüz hiçbir şirketin bunu tam olarak başaramadığını biliyorsak da içlerinde bizim danışmanlığını yaptığımız tüketici elektroniği şirketlerinin de bulunduğu pek çok kurum, bu işe soyunmuş durumda. Aşağıda öneminin her geçen gün artacağına inandığımız üç tane rolü tanımlıyoruz.~

Orkestraya uyarlayan.
Pek çok tüketici, temas noktası aslında şirketin web sitesi, ürün ambalajı ve müşteri hizmetleriyle satış işlevleri gibi birer sahip olunan medya kanalıdır. Onlar, genellikle organizasyonun pazarlama dışındaki bölümleri tarafından yönetilir. Müşterilerimizden bir dayanıklı tüketim malları şirketi, bu kanalların koordine edilmesi gerektiğinin farkına vararak sahip olduğu medya işlevlerini pazarlamadan sorumlu başkanın dünyasına taşıyarak ona bunları orkestraya uyarlama görevini vermişti. O, artık geleneksel ve dijital pazarlama iletişimlerinin yanı sıra müşteri hizmetleri ve piyasa araştırmaları, ürün literatürü tasarımı ve ürün kaydıyla garanti programlarını da yönetiyor.

Yayıncı ve “içerik tedarik zinciri” yöneticisi.
Global ölçekte pazarlamacılar, bugün miktarı sürekli artan içerikler üreterek artık birer yayıncı ve hatta bazen gerçek zamanlı birer multimedya yayıncısı haline geldi. Onlar, her bir ürün için pazarlama, satış ve servis videoları, sosyal medyada dağıtılacak kuponlar ve promosyonlar ve müşterilerin internet üzerinden kendi arabalarını “tasarlaması” ve fiyatlandırmasını sağlayacak araçlar gibi karar destek sistemleriyle uygulamalar yaratıyor. Müşterilerimizden bir tüketici pazarlaması şirketi, her bir yeni ürünün piyasaya sürümü için 20 farklı tarafla ilişkili ve 30 farklı temas noktasına erişen 160’tan fazla içerik yaratılması gerektiğini fark etmişti. Dikkatli bir koordinasyon kurulmaksızın bu hacimde malzemenin üretilmesinin verimsiz olacağı ve tutarsız mesajlaşmanın bu markanın altını oyacağı garantidir. En mükemmel uygulamalara baktığımızda bile çok az sayıda şirketin kendi içerik tedarik zincirlerini yönetecek ve ahenkli bir müşteri deneyimi yaratacak rolleri ve sistemleri kurabildiğini gördük.
Koordine edilmemiş bir yayınclık, tüketici elektroniği firmasının da keşfettiği üzere bu karar verme yolculuğuna sekte vurabilir. Araştırmamız, pazarlama işlevinin baş yayıncının ürünle ilişkili içeriğin yaratılması ve akışının rasyonelleştirilmesi işini üstlendiği şirketlerde, tüketicilerin kendilerine daha net bir marka anlayışı geliştirdiklerini ve belirli ürünlerin özelliklerini çok daha net anlayabildiklerini gösteriyor. Bu pazarlamacılar, ayrıca kendi içeriklerinde, onların satış eğitim videolarına uyarlanmasında ve tüketicileri kendi karar verme yolculuklarında rahat ettirecek yeni kullanım alanlarının bulunmasında da çok daha becerikli oluyor.

Pazar yeri istihbarat lideri.
Her geçen gün daha fazla sayıda temas noktası dijitalleştiğinden tüketicinin karar verme yolculuğunun daha iyi anlaşılmasını ve müşteri deneyimiyle iç içe geçmesini sağlayacak müşteri bilgilerini toplama ve kullanma imkanları da artıyor. Ancak pek çok şirkette verilerin toplanması, yönetilmesi ve ilgili bütçelerin kontrolü BT’nin elindedir; operasyonel etkinliğe geleneksel olarak olağanüstü odaklandığından bu bölümde, genellikle kaynakları pazarlama hedefleri çerçevesinde dağıtacak stratejik ve finansal bir perspektif olmaz.
Bugün pazarlama verilerinin pazarlamanın kontrolüne bırakılması hiç olmadığı kadar elzemdir. Global bir banka bu hususta bir model sunuyor: Müşteriyle yüzleşen bütün işlevlerden gelen temsilcilerle bir Dijital Yönetim Konseyi kurmuşlar. Bu konseyin liderliğini, stratejiyi belirleyen ve uygulama seçeneklerini tespit ederek bu konseyden direktifler ve fonlar alan CIO tarafından mukayyet olunan CMO yapıyor.
Biz pazarlamanın, müşteri öngörülerinin organizasyon geneline yayılmasında giderek daha önemli bir rol oynayacağına inanıyoruz. Örneğin CDJ’de seyrederken “müşteriler ne diyor” ile ilgili keşifler, ürün geliştirme veya hizmet programları için bir hayli faydalı olabilir. Pazarlamanın kendi müşteri öngörülerinden yola çıkılarak harekete geçilmesi için organizasyondaki doğru insanları bir araya getirmesi ve kurumun gerçekten eyleme geçmesini sağlamak için ardından izleme sürecini de yönetmesi gerekir.

Yolculuğa başlamak
Tavsiye verdiğimiz şirketler, bir tüketici karar verme yolculuğu hakkında net bir bakış açısı geliştirebilecekleri dar bir iş veya coğrafya hattıyla bu yolculuğa çıkma eğiliminde oluyor ve sonra stratejileriyle kaynaklarını uygun bir şekilde revize ediyorlar. ~
Pilot projeleri mesafe kat etikçe de bu şirketler kaçınılmaz olarak bir içerik yönetim sistemini destekleyecek kurum genelinde yeni bir altyapı ihtiyacı gibi yerel seviyede tam anlamıyla çözemeyecekleri meydan okumalarla yüzleşiyor. Veya sosyal medya programlarını başlangıçta dar tutulan girişime daha iyi uyum sağlaması için değiştirmek zorunda da kalabiliyorlar.
Gördüğümüz daha başarılı girişimlerde ise CMO, bu pilot projelerin liderliğini uygulayıcı liderlik takımından önce yapıyor. En mükemmel sonuçlar ise çapraz işlevsel, altyapısal ve organizasyonel meydan okumaların çözümlenmesi için aşağıdan yukarıya bir pilot projenin, yukarıdan aşağıya bir CMO girişimiyle paralel götürüldüğü durumlarda alınıyor.
Bir şirketin son olarak da bir pilot proje başlattığında onun etkin bir şekilde uyarlanabilmesi ve ölçeklenebilmesi için süreçlere, başarılara ve başarısızlıklara kilitlenmesi gerekir. Burada kilit endişe konusu, her ne kadar bir CDJ stratejisinin temel mimarisi iş büyüdükçe bozulmamış kalabiliyorsa da belirli taktiklerin muhtemelen pazardan pazara ve üründen ürüne değişebileceği gerçeğidir. Örneğin burada bahsi geçen tüketici elektroniği şirketi, kendi CDJ stratejisini Doğu Asya’da da uygulamayı tartışırken onun temas noktaları analizi, dünyanın bu bölümünde yaşayan insanların Batılı tüketicilere kıyasla bloglara ve üçüncü parti değerlendirmelere daha fazla önem verdiğini ve o kadar da güvenmedikleri üreticilerin veya perakendecilerin sitelerine pek de itibar etmediğini gözler önüne sermişti. Üstelik internet üzerinden alışveriş yapmaya da pek istekli değillerdi. Ancak satın alma noktasında detaylı ürün bilgisi almakta kullanabilecekleri barkod okuyucusu gibi mobil uygulamalara karşı bir hayli istekliydiler.

DİİTAL ÇAĞDA,
pazarlamacıların başa çıkmak zorunda oldukları değişiklikler kademeli değil köktendir. Tüketicilerin karar verme yolculuğu boyunca bir marka hakkındaki algılaması, her zaman önemli olmuştur. Ancak dijital temas noktalarının olağanüstü erişimleri, hızları ve etkileşimleri, marka deneyimi açısından ilginin dozajının ayarlanmasını kaçınılmaz kılmakta ve üst düzeyde bir kahyalığı gerektirmektedir. Yeni kurulmuş pek çok teknoloji şirketinde bu rol için gerekli vizyonu ve onu güçlendirecek enerjiyi şirket kurucusu sağlar. Oturmuş kurumların da aynı şekilde bir kahyaları olması gerekir. Bugünler, CMO’lar için bir liderlik rolü kapabilmek, üst düzey yöneticiler arasında daha güçlü bir pozisyona sahip olabilmek ve kurumsal strateji içinde tüketicilerin marka deneyimini merkezi bir hale getirebilmek için kaçırılmayacak bir fırsattır.

Türkiye ve dünya ekonomisine yön veren gelişmeleri yorulmadan takip edebilmek için her yeni güne haber bültenimiz “Sabah Kahvesi” ile başlamak ister misiniz?


İLGİNİZİ ÇEKEBİLİR

Yorum Yaz