Global becerilerinizi nasıl geliştirmelisiniz?

Siemens, CEMEX, Walmart ve Samsung gibi şirketlerin doğru beceriler kombinasyonunu nasıl tanımladıklarına dair ipuçları

1.04.2011 00:00:000
Paylaş Tweet Paylaş
Global becerilerinizi nasıl geliştirmelisiniz?
GELECEĞİ PARLAK YÖNETİCİLERİ İÇİN BU BİR ERGENLİĞE GEÇİŞ SINAVIDIR: İlk denizaşırı görevlendirme. Tecrübeli yöneticilere, zengin expat paketleriyle dolu denizaşırı görevlerin altın bir tepsi içinde sunulması olarak özetlenilebilecek klasik çok uluslu yaklaşım artık geçerliliğini yitiriyor. Büyük resesyon yüzünden pek çok şirket yurtdışındaki görevlerin maliyetlerini düşürmek zorunda kaldı. Bazı şirketler, çalışanlarının ikamet ettikleri ülkeyi değiştirmeden onlara global deneyim kazandırmak için yöneticilerine genellikle kariyerlerinin başlarındayken uyguladıkları gibi kısa süreli yurtdışı görevlendirmelere başvuruyor. Diğerleri ise çalışanlarını, izole edilmiş bir expat yaşam tarzıyla yaşamak yerine içinde bulundukları yabancı kültürle gerçekten kaynaşmaya zorluyor.
HBR Dergisi Siemens, CEMEX, Walmart ve Samsung gibi dört ö    büyük çok uluslu şirketin üst düzey insan kaynakları yöneticileriyle global yetenek meydan okuması hakkında konuştu. HBR'ın Almanca baskısından Cornelia Geissler ve Lothar Kuhn ile HBR'ın kıdemli editörü Daniel McGinn tarafından gerçekleştirilen bu röportajlarda, adı geçen şirketlerin üst düzey yöneticileri değişen bir dünyaya karşı kendi stratejilerini nasıl uyarladıklarını açıkladılar.  Aşağıda bu röportajlardan derlenmiş alıntıları sunuyoruz.

SIEGFRIED RUSSWURM
YABANCI BİR ÜLKEYE ATANMAYA NASIL YAKLASILMALI?

HBR
: Global yöneticiler havuzunuz ne kadar büyük?
RUSSWURM: Dünyanın dört bir köşesindeki 190'dan fazla ülkede faaliyet gösteriyor olduğumuzdan global düşünebilen yöneticiler bizim için hayati önem taşıyor. Belirli bir yönetim kademesine yükselebilmek için yurtdışı deneyimini şart koşuyoruz. 400 bin çalışanımı genel olarak üç kategoriye ayırıyorum. Birinci gruba girenler, kariyerlerinin büyük bir kısmını kendi ülkelerinde geçiriyor. İkinci grupta, üç veya beş yıllığına yurtdışına gönderilen yöneticiler var. Son grupta ise ofisleri dünyanın herhangi bir yerinde olabilen gerçek global yöneticiler bulunuyor. Onlar, bir sonraki görevlerinin farklı bir ülkede olacağını biliyor. Yaklaşık 300 kadar gerçek anlamda global yöneticimiz mevcut. Hepsini toplarsanız yurtdışında yaşayan yönetici sayımız, hemen hemen 10 yıl önceki seviyesindeki gibi 2 bin civarında. Eskiden olduğu gibi şimdi de çoğu Alman vatandaşı. Yüzde 38'i ise diğer ülkelerden.

Global ekonomik kriz boyunca expat yöneticilerin koşulları kötüleşti mi?

Hayır. Zengin olmuyorsunuz, ama adil koşullar sunuyoruz. Örneğin Singapur'a gönderdiğimiz bir yöneticinin Münih'teki yaşam standartlarını sürdürebilmesini sağlıyoruz. Ancak yurtdışı görev için özel bir finansal teşviğimiz yok ve biz insanların sırf daha çok para kazanmak için yurtdışına gitmelerini istemiyoruz.

Her expat, atandığı yerin kültürüne entegre olmak için gerçekten çaba sarfediyor mu?
Hayır. Örnek olarak Şangay'a atanan Alman bir yöneticiyi verebilirim. Çin'de alışıldık Alman yaşam tarzını sürdürebilirsiniz. Kapalı bir toplum içinde Alman komşularınızla birlikte yaşayıp gidebilirsiniz. Onlar size nerede bir Alman kasabı veya fırını bulabileceğinizi söyler. Çinli çalışanların çoğu kendi işverenlerinin dilinde konuşmaktan gurur duyduklarından işteyken genellikle Almanca da konuşabilirsiniz. ~
Bu yüzden birisiyle bir sonraki görevi hakkında mülakat yaparken ona yurtdışında geçirdiği sürede arkadaş olduklarıyla ilişkilerini sürdürüp sürdürmediğini soruyorum. Bazıları yurtdışında tanıştıkları diğer expatlarla düzenli olarak görüştüğünü söylüyor. Diğerleri ise edindikleri Çinli arkadaşlarından bahsediyorlar. Bunlar tamamıyla uluslararası düşünmenin farklı biçimleri.

Almanya'ya geri dönen expatlar otomatikman terfi ettiriliyor mu?
Peşinen terfi ettirme vaadinde bulunmamıza izin verilmiyor. Böylesi bir teklif, yöneticinin yurtdışında gevşemesine sebep olabilecek bir rüşvet gibi olur. Genel olarak yeniden entegre etme yani dönenlere uygun bir pozisyon bulacağımız sözünü veriyoruz.

Pek çok şirkette görüldüğü üzere expat yöneticileriniz sık sık şirket değiştiriyor mu?
Hayır. Bu, bizim şirket kültürümüzle ilgili bir şey. Yer değiştiren yöneticilerine pahalı destek sunamayan küçük şirketlerde durum çok farklı olabilir. Ayrıca diğer faktörler de söz konusu. ABD gibi bazı ülkelerde, genellikle şirkete bağlılık duygusu pek güçlü değildir ve çalışanın yurtdışında bir yönetici olup olmamasından bağımsız bir şekilde iş değiştirme isteği çok daha fazla olabiliyor.


LU IS HERNANDEZ EXPAT
ATAMALARI NEDEN BAŞARILI VEYA BAŞARISIZ OLUYOR?

HBR: CEMEX'in global yöneticileri kimlerdir?

HERNANDEZ: Şu anda expat programımız dahilinde 100 yönetici var. Bunların yaklaşık yüzde30'u, bir sonraki atamalarında yurtdışına yerleşecek. Şimdiki expat programımız muhtemelen son 10 yılın içinde en küçüğüdür. 2005 yılında bu rakam 400'e yakındı. Ortalama olarak ise 200 civarında gezinirdi. Geçen 10 yılın büyük bir kısmında hızlı bir genişleme döneminden geçtik. Son iki yıldır ise bir konsolidasyon sürecindeyiz.

Ortalama bir expat yöneticiyi tanımlayabilir misiniz?

Bu insanlar genel olarak 40'larında veya 50'lerinde oluyor. 1990'larda uluslararası planda genişlemeye başladığımız zaman yüzde 90'ı Meksikalıydı, ancak bugün yarısı diğer ülkelerden. Pek çoğu ya ülke yöneticisi ya da bir iş biriminin stratejik planlamasının başkanı olarak hizmet veriyor.

Bunlar daima can atılan görevler mi?

Hayır. Son zamanlara kadar Meksika'da expat kültürü pek gelişmemişti. İnsanları atılım yapmaya motive etmek zor bir işti. Ancak yöneticiler, bilhassa 35 ila 45 yaş arasındakiler, artık bunun kendi kariyerlerini ilerletmenin bir parçası olduğunu anlamaya başladı.

Yurtdışına gidenlere ne türden finansal teşvikler sunuluyor?

Expat'lar, yurtdışı hizmet primi adı altında maaşlarına yüzde 10'luk bir zam alıyor. Ülkesine bağlı olarak bazılarına ayrıca mahrumiyet bölgesi primi de veriliyor.~
 Örneğin Bangladeş'de bu prim oranı yüzde 30. Ev kiralarını ödüyoruz. Çocuklarının üniversiteye kadar olan okul masraflarını karşılıyoruz. Bütün aile üyelerine yılda bir kez olmak üzere ana vatanlarına gidiş-dönüş uçak bileti veriyoruz. Eşler için lisan kurslarımız var. Ve expat'larımızın tümünü potansiyel yerel vergi yasalarından koruyoruz. Diyelim ki 150 bin dolar kazanan bir yöneticimiz var. Bu kişi expat olarak çalışırsa maliyeti 300 bin doları bulur.

Başarılı global atamanın anahtar kuralı nedir?
İhtiyacınız olan ilk şey, kişinin gittiği ülkeye değerli bir fikir götürmesidir. İkincisi, DNA'sında CEMEX olan biri olmak zorundadır. Diğer değişkenler ise kişisel ve ailevi perspektiflerdir.

Neden bazı atamalar başarısızlıkla sonuçlanıyor?
Burada tipik bir ailevi uyum sorunu var. Eş geri dönmek ister ve bu yönetilmesi bir hayli zor bir durumdur. Diğer bir durum ise makamın değerinin azalmaya başlamasıdır. Yöneticiyi atayabileceğiniz başka bir pozisyon yoktur ve bazen onu eski üst seviyeli işine geri getirmeniz de güç olabilir.

Bu çalışanları elde tutmak zor mu?

Son birkaç yıl içinde işten ayrılmalar çoğaldı. 400 insandan 100'e düşen bir programımız var. Bu durum, yöneticilerin önünü açmak zorlaştığı için işe giren çıkan sayısını da haliyle artırıyor. Ancak normal bir döngüye girebildiğimiz taktirde, yani expat sayısını sabitleyebildiğimiz zaman işten ayrılmaların sayısı ciddi oranda azalacaktır.

SUSAN CHAMBERS
KISA VADELİ GLOBAL ATAMALARIN ÖNEMİ ÜZERİNE

HBR: Walmart'ın global yetenek yönetimine olan yaklaşımı nasıl değişti?
CHAMBERS: Eskiden global deneyimlerin çoğu expat atamalarıyla edinilirdi. Şu anda daha fazla ilgilendiğimiz konu, insanlara iki veya üç yıllığına yurtdışına yerleşmelerine gerek kalmadan ekstra deneyimler sunabilmek. Örnek olarak benim "eylemden öğrenen gruplar" dediğim oluşumu verebilirim. Diyelim ki çözmek istediğimiz bir sorunumuz var. Eskiden olsa bize yardımcı olmaları için bir danışmanlık grubuna başvururduk. Bugün ise o bölgeye sorunu çözmesi için bir ekip gönderiyoruz. Mesela Şili'de bulunan şirket satın alma konusunda uzman birisini, Çin'deki bir anlaşma üzerinde çalışmakla görevlendiriyoruz. Bu sayede insanlara diğer ülkelerde çapraz işlevsel çalışma ve uluslararası deneyim kazanma şansı vermiş oluyoruz. Ayrıca çalışan gruplarına, çeşitli ülkelerdeki en mükemmel uygulamaları öğrenmeleri ve paylaşmaları için kısa vadeli staj imkanları sunmaya başladık. Şu anda bu global stajyerlik süresi 12 hafta.

Kısa vadeli atamalar neden daha mantıklı?
Evlerini satmadan ve çocuklarını taşımadan global deneyim kazanmak isteyen yığınla insan var. Bilhassa kadınlar bu sınırlamalardan orantısızcasına etkilenebiliyor. ~
Ne kadar yaratıcılığa zorlarsak organizasyonun alt kademelerine o kadar fazla inebilir ve bilhassa kadınların katılımcılığını sağlayabiliriz.

Bu bireysel deneyimler Walmart'a nasıl değer katıyor?
Şu örneğe bir bakalım. Seong Ohm isminde bir meslektaşımız var. O, şu anda ABD'deki Walmart'ın ev, mobilya ve eğlence grubundan sorumlu kıdemli başkan yardımcısı. 18 ay boyunca Japonya'da expat olarak üst düzey satıcı rolü oynadıktan sonra ana vatanına yeni döndü. İki tane çocuğu var. Japonya'dayken kadın rol modeli olarak hizmet verme şansı bulmuştu ve Japonya'da global lider olmanın ne anlama geldiğini göstermişti. Bu, oradaki işgücü açısından çok moral vericiydi. O şimdi bu deneyimini ABD'ye taşıyor ve yurtdışına gitmeye hazırlanan bir grup expat'a akıl hocalığı yapıyor. Onları hazır hale getirmek için kendine has "suya atma" programını uyguluyor.

Global çalışanların Arkansas'tan sonra yerlerini değiştirmek zor olmuyor mu?
Bestonville, bir aile kurmak için muhteşem bir yer ve ayrıca evrensel bir ilgi merkezi. Biz burada müthiş bir yaşam standardı sunuyoruz ve bu topluluğun uluslararasılaşma derecesi karşısında hayrete düşüyorum.

Çalışanlarınız yeni satın aldığınız Massmart Holdings'in yer aldığı Güney Afrika'ya atanmakla ilgileniyorlar mı?

Bizim insanlarımız daima bir adım ileri gitmek ve şirkete katkıda bulunmak ister. İnsanlar beni koridorlarda durduruyor ve e-postalar gönderiyor. Walmart'a rehberlik eden amaç, insanların tasarruf yapmalarına yardımcı olarak onlara daha iyi yaşam koşulları sunabilmektir. Bu hedefimizi çok iyi yansıtan bir reklam kampanyasıyla ve "daha iyi yaşayın" sloganıyla insanlarımızı duygusal olarak birleştiriyoruz. Burada üstün kaliteli malları makul bir fiyata alma şansının olmadığı ülkelere gitmekten bahsediyoruz. Global yetenekler hakkında yönetmeyi becerebildiğimiz ayrıcalıklarımızdan biri de onları bir fark yaratmaya istekli hale getirmemizdir.


KEUMYONG CHUNG
YURTDIŞINA GİDECEK ÇALIŞANLARA YÖNELİK EĞİTİM PROGRAMLARI ÜZERİNE

HBR: Samsung'un çok sayıda global çalışanı var, ancak gerçek anlamda kaç tane global yöneticiye sahipsiniz?
CHUNG: 3 bin civarında çekirdek global yöneticimiz olduğunu düşünüyoruz. Bunların yarısı yerel çalışan, yarısı da Koreli expat'lar. 10 yıl öncesine kıyasla expat sayımız dramatik boyutlarda arttı. 2001 yılında bu rakam sadece 800 civarındaydı. Bu süreç zarfında denizaşırı bölgelerde her kademeden çalışan sayımız yaklaşık üç kat arttı.

Genel olarak konuşmak gerekirse çalışanlar yurtdışında görevlendirilmeye daha mı çok yoksa daha mı az istekli?
Çok istekliler. Bilhassa satış ve pazarlama işlevlerinde global deneyim, başarılı bir kariyerin olmazsa olmazı olarak görülüyor.~

Yurtdışı bir atama başarısızlıkla sonuçlandığında, en yaygın neden hangisi? Samsung'un başarısızlık oranını azaltmak için yaptığı özel bir şey var mı?
En yaygın nedenler arasında, farklı bir kültüre uyum sağlayamamak, yeterlilik eksikliği ve iletişim becerileri eksikliği sayılabilir. Samsung, başarısız atamaları önlemek için çeşitli eğitim programları düzenliyor. Yöneticilerin içine girdikleri kültüre alışmalarını sağlayan bir çapraz kültür eğitim programımız var. Tayin öncesi lisan eğitimlerine de ağırlık veriyoruz. İnsanların yurtdışında yapacakları işlere daha iyi hazırlanmalarını sağlamak için tayin öncesi görev odaklı eğitimlerimiz de var. Atama sürecinde expat'larım-za ayrıca bir de liderlik dersi veriyoruz.
Yetenekli yöneticilerinizi göndermekte zorlandığınız belirli piyasalar var mı, varsa neden?
Kültürlerine alışık olmadıkları, politik istikrarsızlıkların yaşandığı gelişmekte olan bölgelerde yöneticilerimizi ve ailelerini tutmakta zorlanıyoruz.

Şirketlerinizi yönetmek için expat'lar yerine artık daha çok yerel yöneticilere mi güveniyorsunuz?
Evet. Samsung'un yükselen global statüsü ve denizaşırı işlerimizin artmasıyla birlikte yerel takım liderlerinin sayısı da istikrarlı bir şekilde artıyor. 2009'dan 2010 yılına bu oran yüzde 63'ten 68'e yükseldi. Bu durum, Samsung'un denizaşırı faaliyetlerinin büyük ölçüde Koreli expat'larla yönetildiği zamana göre çok büyük bir değişim.

Samsung uzun vadeli expat atamalarında alternatifler sunmaya başladı mı?
İnsanlara kariyerlerinin başlarındayken global deneyim kazandırmak için birkaç kısa vadeli atama yapıyoruz. Bölgesel araştırmalar, iş analizleri ve ağlar kurmak için bir yıllığına yurtdışına gönderilen yönetici asistanlarına yönelik bölgesel uzman programımız var. Ayrıca altı ay ile bir yıl arasında süren ve seçilmiş çalışanların denizaşırı bir şubede çalışarak deneyim kazanmasını ve yabancı bir kültürde yaşamayı öğrenmesini sağlayan bir saha uzmanı programımız da var. Bu arada, üstün performanslı yabancı çalışanlarımızın Güney Kore'deki genel merkezimizde maksimum iki yıla kadar çalışabilmelerine olanak sağlayan "Genel Merkez Global Mobilite" programı aracılığıyla yabancı çalışanlarımızın global deneyimini artırmaya çalışıyoruz. Onlar da bu sayede genel merkezde kullandığımız iş tarzlarını gözlemliyor ve Kore kültürünü tanıma fırsatı buluyorlar.

Türkiye ve dünya ekonomisine yön veren gelişmeleri yorulmadan takip edebilmek için her yeni güne haber bültenimiz “Sabah Kahvesi” ile başlamak ister misiniz?


İLGİNİZİ ÇEKEBİLİR

Yorum Yaz