Hayat veren kritik karar

Şirketin kaderini etkileyen kararların başarıya ulaşması ise ince detayları görüp hesaplayabilmek ve tutarlı şekilde ilerlemeye bağlı.

1.10.2010 00:00:000
Paylaş Tweet Paylaş
Hayat veren kritik karar
A.G LAFLEY, 2000 YILINDA P&G YÖNETİMİNE geçtiğinde, 160 yıllık hızlı tüketim devi, tarihinin en sıkıntılı dönemlerinden birini yaşıyordu. Şirket hisseleri yarıdan fazla değer kaybetmiş, satışlar düşmeye başlamıştı. CEO’luk koltuğuna oturmasıyla birlikte Lafley de kendini tükenişe geçmiş bir şirketin başında bulmuştu.
Ancak şirketi düzlüğe çıkarmakta ısrarlıydı. Değişimin radikal kararlardan geçtiğine inandığı için ilk kritik kararı aldı: Şirket değerini artıracak büyük bir satın alma gerçekleştirecekti. Hedef olarak Gillette’i seçti. Bu satın almanın şirket üzerindeki olumlu etkileri konusunda hissedarları ikna ettikten sonra 57 milyar dolara Gillette’i P&G bünyesine kattı. Sonuç Lafley’i yanıltmadı. Alımın hemen sonrasındaki aylarda P&G hızlı bir yükselişe geçti. Şirket değeri yüzde 66 yükseldi.

Kader değiştiren kararları görmek için görsele tıklayın

Aynı dönemlerde dünya devi GE de yeni CEO’su Jeff Immelt’in kararlarıyla hayata dönüş operasyonu yaşadı. Immelt göreve geldiğinde GE, yaşanan borsa krizinden hasar almış, gerçekleştiremediği şirket evlilikleri nedeniyle imajı sarsılmıştı. Bu duruma karşın yeni liderden beklenen şirketin büyümesini sürdürmesiydi. Immelt beklentileri karşılamak için cesur kararlar almak zorunda kaldı. Öncelikle şirketin iş modelini gelişmekte olan teknolojilere ve pazarlara yatırım yaparak değiştirdi. Onun stratejide yaptığı bu değişim GE’yi yeniden diriltti. Şirketin borsada değer kazanmasına ve büyümesine neden oldu. Bu örnekler karar anlarının şirketlerin kaderinde nasıl bir etkiye sahip olduğunu çarpıcı şekilde gözler önüne seriyor. Bugün belli bir başarı ya da başarısızlığa uğramış her şirketin geçmişinde bu tip kritik karar süreçleri yaşandı. Yaşanmaya da devam ediyor. Peki liderler ne zaman kritik karar almak durumunda kalır? Başarıya götüren kararlar onlar tarafından nasıl hayata geçiriliyor?

İŞLER YOLUNDA GİTMEZSE…
Liderler işler yolunda gitmediğinde, pazarın ihtiyaçlarına yanıt veremediklerini düşündüklerinde ya da şirketin daha hızlı büyüme ihtiyacı hissetmesiyle en önemli kararları alma aşamasına geliyor.Yeni bir sektöre girmek, bir şirketle birleşmek ya da satın almak, yurtdışına açılmak, kapasite artırımı ve portföyü değiştirmek de bir liderin alacağı en kritik kararlar arasında... Tüm bu kararlarda liderin sorumluluğu üstlenecek güçte olması gerekiyor.
Sabancı Üniversitesi Yönetici Geliştirme Birimi Direktörü Cüneyt Evirgen’e göre büyük kararlar, liderlik vasfının test edildiği anlar olarak öne çıkıyor. Evirgen, o anlarda lideri komutanlara benzetiyor ve şöyle devam ediyor:
“Liderler büyük ve kritik kararlar aldıkları dönemde bir anlamda komutanın savaş sırasında silahı alıp cepheye gitmesi gibi önder olduğunu göstermek zorunda. Karara olan inancı pekiştirecek bir hissiyat yaratmak da liderin görevi.”Karar aşamasında nasıl hareket edilmesi gerektiğine gelince… Emory University’den Jag Seth, liderlerin kritik kararlar alırken cesur ve özgüvenli hareket etmeleri gerektiğini savunuyor. Prof. Dr. İbrahim Kavrakoğlu, özellikle kararlarda bütünlük ve tutarlılığın çok önemli olduğunu belirtiyor. Çalışanları motive etmenin, hızı sağlamanın ve önerileri dikkate almanın başarıyı sağlayan unsurlar olduğunu ifade ediyor. Evirgen’e göre en sağlıklı karar, doğru analizle çok yönlü görüş alarak ve ölçüp biçerek alınıyor. Satranç gibi iki üç hamle sonrasının hesap edilmesi gerektiğini belirten Evirgen, “Ama iş her zaman uygulamada biter. Ekip kararı ne kadar sahiplenirse uygulama o kadar doğru yöne gider” diyor. ~

KRİTİK KARARLA DEVLEŞENLER
Türkiye’de de birçok şirketin dönüm noktası kritik kararların başarıyla hayata geçmesiyle mümkün oldu.
Örneğin Anadolu Grubu’nun kaderini etkileyen en kritik süreç, 90’lı yılların ortalarında şirketin içecekte bölgesel güç olma kararı almasıyla yaşandı. “İyi bildiğimiz bira işini civar ülkelere taşımak ve meşrubat işine girmek istedik” diyen grubun yönetim kurulu başkanı Tuncay Özilhan, böylelikle yurtdışındaki serüvenlerinin başladığını söylüyor. Özilhan’a göre bu kararın başarılı şekilde hayata geçmesini sağlayan ise uzun ve detaylı araştırmalar.
LCWaikiki’yi bugünlere taşıyan en önemli karar mağazalaşmayı başlatması oldu. 2002’ye kadar doğrudan bayilerle faaliyet gösteren şirket, o yıl kendi mağazalarını açma kararı aldı. Bunu mümkün kılmak için de işbirliği yaptığı bayilerin çalışma koşullarını zorlaştırdı. Böyle bir aksiyon almanın kendisi için zor olduğunu belirten LCWaikiki Yönetim Kurulu Başkanı Vahap Küçük, şöyle devam ediyor:“Değişim böyle bir şey. Zamanında yapmazsanız, daha sonra ne kadar bedel ödeyeceğinizi, hatta hayatta kalıp kalmayacağınızı bilemezsiniz. Bu kararla bizimle çalışmak isteyen bayi sayısı 700’den 100’e indi. 85 milyon dolar olan ciromuz 20 milyon dolara kadar geriledi.”Bu süreçte kendi iş modelini oluşturan LCWaikiki, hızlı mağazalaşma anlayışını benimsedi.  Haftada 1 mağaza açıp iyi fiyatlara kiralama yapmayı içeren bu model sayesinde Türkiye’nin her yanına yayıldı ve 2 yıl sonunda eski cirosunu yeniden yakalayabildi. Küçük,  “Tüm bu süreç sonucunda toptancı ve üretici kimliğimizden tamamen sıyrılıp perakendeci olduk. Şu anda ciromuz 1 milyar doları aştı. Gıda dahil perakendede bir numaraya oturduk. Karara odaklandık ve başardık” diye konuşuyor.

RİSKE ALDIRMADAN BAŞARDILAR
LCWaikiki örneğinde ortaya çıkan, ciroda ciddi gerilemeyi getiren risk unsuru önemli kararlarda dikkat çekiyor. Birçok işadamı ve yönetici büyük risklere rağmen aldıkları kararlara inanıyor ve odaklı bir şekilde ilerlemenin sonucunda başarıyı yakalıyor.Boyner Holding Yönetim Kurulu Başkanı Cem Boyner, Advantage Card’ı oluşturma kararının, aldığı en riskli ve en başarılı karar olduğunu itiraf ediyor. “Çok riskli bir karardı, müşterinin gözünde yara alabilirdik. Bir gecede bütün kartlarımızı sıfırlayıp, müşterilere kartlarının 1 milyona yakın Advantage Card’la değiştiğini söyledik. Ve sonucu bekledik. İlk etapta sistem çöktü. Ancak yola devam ettik” diyen Boyner, sonucun hayatlarını değiştirdiğini söylüyor. “Advantage Card’la insanlar maaşlarının ötesinde bir yaşam imkanı ve kalitesine kavuştu. Konsept öyle başarılı oldu ki tüm Türkiye genelinde uygulandı. Bir gecede yüzde 100 başarısız olma şansıyla başladığımız bu projenin başarılı olması başımıza gelen en iyi şeydi” diyor.
Koç Holding Yönetim Kurulu Başkanı Mustafa Koç da göreve geldiği andan itibaren birçok kritik kararın altına imza attı. Ancak onu bugüne kadar en çok zorlayan kararı Yapı Kredi’nin satın alınması oldu. Pazar sabahı 11’de başlayıp gece 11’de biten bir karar alma süreci yaşadığını belirten Koç, “Bittiğinde üzerimden büyük bir yük kalktı” diye konuşuyor. Migros’un satışı ile Tüpraş’ı almanın da yaşadığı diğer kritik karar süreçleri olduğunu sözlerine ekliyor. OYAK Holding Yönetim Kurulu Başkanı Coşkun Ulusoy’un Oyakbank’ı satma kararı da o dönem riskli olarak nitelendirilmişti. Ancak sonradan bankanın en yüksek değerden, 2,7 milyar dolara satılması büyük bir başarı olarak kabul edilmişti. Bu satışla ciddi bir nakde kavuşan OYAK, kendisine büyüme getirecek sağlam bir pozisyon edindi.~

NEREDE HATA YAPIYORLAR?
Her zaman her karar başarıya götürmüyor. Özellikle karar alırken yapılan hatalar, hedeften şaşılmasına neden oluyor. Karar sürecinde yöneticilerin yaptığı en önemli hatalardan biri çok detaylı düşünmeyip hemen harekete geçmek. Yönetim uzmanı Warren G. Bennis, kriz dönemlerinde olduğu gibi hızlı olmak gerektiği zamanlarda yöneticilerin zaman baskısı yüzünden sıklıkla hata yaptıklarını belirtiyor. “Örneğin 2000 yılında GE’nin CEO’su Jack Welch, Honeywell şirketini satın almayı düşünüyordu. Fakat rakibi United Technology’nin de Honeywell’in peşinde olduğunu öğrenince çok detaylı inceleme yapmadan bu evliliğe balıklama atladı. Ancak rekabet endişeleri nedeniyle Avrupa Komisyonu evliliğe onay vermedi. Bu durum hem Welch’in itibarı hem şirketin o günkü pozisyonu açısından olumsuz sonuçlar doğurdu” diyor. Mantıktan çok sezgisel hareket edildiğinde de hata oranı artıyor. Cüneyt Evirgen, “Özellikle özgüven fazlalığı stratejik kararlarda yanıltıcı olabiliyor. Liderin hareket ederken sorumlu olduğu şirketi, çalışanları ve toplumu düşünmesi gerekiyor” diyor.  
Profesör Ramazan Aktaş da ekibinden yararlanmayan, gizlilik içinde hareket etmeyi tercih eden yöneticilerin daha sık karar hatası yaptığını düşünüyor. “Eksik bilgiye dayalı kararlar olumsuz sonuçlar doğuruyor” diye konuşuyor. Jag Seth ise alınan kararın uygulanmadan önce tüm paydaşlar üzerinde nasıl bir sonuç yaratacağını, bu sonuçların yönetilip yönetilmeyeceğinin incelenmesi gerektiğini söylüyor. “Örneğin BP’nin Meksika Körfezi’nde yol açtığı felaketin nedeni, söz konusu girişimin çok fazla düşünülmemiş bir kararla hayata geçirilmesiydi” diyor.

Türkiye ve dünya ekonomisine yön veren gelişmeleri yorulmadan takip edebilmek için her yeni güne haber bültenimiz “Sabah Kahvesi” ile başlamak ister misiniz?


İLGİNİZİ ÇEKEBİLİR

Yorum Yaz