İnovasyon katalizörü

En yaratıcı fikirler, bir şirketin ön cephesindeki elemanlarından çıkar. Size onları teşvik etmek düşer.

1.07.2011 00:00:000
Paylaş Tweet Paylaş
İnovasyon katalizörü


STEVE COOK, 2007 yılının bir günü, 5 saatlik Powerpoint sunumunun ortasında kendisinin yeni bir Steve Jobs olmadığının farkına varmıştı. Bu algılama, başlangıçta bir hayal kırıklığı yaratmıştı. Çünkü Cook da tıpkı diğer pek çok girişimci gibi ortaklarıyla birlikte kurduğu şirketin, Apple gibi tasarım odaklı, inovasyonlarla dolu ve fantastik sunumlarıyla tüketicileri her an şaşkına çeviren bir şirket olmasını istiyordu. Oysa bu türden bir başarı için şirketin zirvesinde olağanüstü güçlü bir vizyonere gerek vardı. Bu makale, bir yazılım geliştirme şirketi olan Intuit'te Cook ve meslektaşlarının, Steve Jobs modeline nasıl bir alternatif geliştirdikleri hakkındadır: Yani Intuit'in nasıl tasarım motorlu bir şirket haline geldiğiyle ilgilidir. Ne kadar küçük veya sıradan olursa olsun herhangi bir şirket, eğer gerçekten istiyorsa aynı köklü dönüşümü gerçekleştirebilir.

Bu fikrin doğuşu
Intuit'in dönüşümü muhtemelen meşhur Net Promoter Score'u (NPS-Net Destekleyicisi Puanı) kullanmasıyla 2004 yılında başlamıştı. Bain & Company'den Fred Reichheld tarafından geliştirilen NPS, temel olarak müşterilere sorulan tek bir soruya dayanır: 0'dan (asla) 10'a (kesinlikle) kadar değişen bir puan cetvelinde, bu ürünü veya hizmeti arkadaşlarınıza veya meslektaşlarınıza tavsiye etme olasılığınız kaçtır? Burada 0 ile 6 arasında puan verenler "desteklemeyenler", 7 ile 8 arasında kalanlar "pasifler" ve 9 ile 10 puan verenler ise "destekleyenler" olarak kabul ediliyor. Bir şirketin Net Destekleyicisi Puanı ise destekleyenlerin yüzdesinden desteklemeyenlerin yüzdesinin çıkarılmasıyla hesaplanıyor. Intuit, ilk birkaç yıl içinde bir dizi pazarlama girişimi sayesinde NPS'in ciddi oranda arttığına şahit olmuştu. Ancak 2007 yılına gelindiğinde NPS artışı durmuştu. Nedenini görmek hiç de zor değildi. Intuit, her ne kadar destelemeyenlerin yüzdesini bir hayli düşürmüş olsa da destekleyenler tarafında çok az ilerleme kaydetmişti. Bilhassa yeni ürünlerinin tavsiye edilme oranları hayal kırıklığı yaratacak seviyelerdeydi.
Intuit'in derhal müşterilerini nasıl heyecanlandırabileceğinin yolunu bulması gerekiyordu. Procter&Gamble'ın direktörler kurulu üyesi olan Cook, o zamanlar P&G'nin tasarım inovasyonu ve stratejisinden sorumlu başkan yardımcısı olan Claudia Kotchka'ya danışmaya gitmişti. Konuşmalarının ardından Cook ile o dönem Intuit'in CEO'su olan Steve Bennett, şirketin 300 üst düzey yöneticisiyle şirket dışında yapılacak iki günlük bir etkinlikte, inovasyonda tasarımın rolüne odaklanmaya karar vermişlerdi. Cook, kendisinin Zevk Verici Tasarım (D4D) dediği ve Intuit'in yeniden icat etme sürecini tasarım odaklı bir hale getiren bir etkinlik olan bir günlük bir program düzenlemişti. Günün en önemli olayı, Cook'un tasarım şaheserlerini gözler önüne serdiği ve bunların Intuit müşterilerini nasıl baştan çıkarabileceğini anlattığı 5 saatlik bir Powerpoint sunumuydu.Yöneticiler ise kendilerinden beklendiği üzere onu büyük bir dikkatle dinlemiş ve sunum bitiminde alkışlarıyla takdirlerini belli etmişlerdi; sonuçta Cook, bir şirket kurucusuydu. Ancak o aldığı tepkiden hayal kırıklığına uğramıştı. Sunulan fikirlere gösterilen ilgiye rağmen salonda çok az enerji vardı. Oysa ana etkinlik sıradan kalmasına rağmen ardından gelen hiç de öyle geçmemişti. Cook, bir ara Stanford'da Alex Kazaks isimli genç bir doçentle tanışmış ve onu bir saatlik bir sunum yapması için bu etkinliğe davet etmişti. Kazaks da tıpkı Cook gibi bir Powerpoint sunumu ile başlamış, ancak bu sadece 10 dakika sürmüş ve geri kalan zamanını katılımcı alıştırmalarına ayırmıştı. Yöneticiler bu süreçte, tasarım meydan okumaları, prototip yaratma, geribesleme alma, yeniden yapma ve rafine etme üzerinde kafa yormuşlardı. Grup resmen mest olmuştu. Bu sunumun ardından Cook, gayri resmi ortamlarda katılımcılardan gün boyunca süren oturumdan akıllarında nelerin kaldığını anlatmalarını istemişti. Verilen cevapların 3'te 2'si katılımcı alıştırmalar demişti. Bu tepki Cook'u düşünmeye zorlamıştı: Kendisi yeni bir Steve Jobs olmayabilirdi, ancak belki de bu şirketin zaten öyle birine ihtiyacı yoktu. Acaba birkaç araç, biraz koçluk ve uygulamayla bu şirketin temel kaynakları onun inovasyon ve müşteri tatmininde başarıyı yakalamasını sağlayabilir miydi?~

Fikirden girişime
Silikon Vadisi'ndeki teknoloji şirketlerinin çoğunda olduğu gibi Intuit de ara yüz tasarımcıları, grafik tasarımcıları ve diğerlerini organizasyonun derinliklerine gömmüştü. Cook, özellikle genç bir tasarım direktörü olan Kaaren Hanson ile ilgileniyordu ve ona Intuit'te tasarımın beğenilir hale getirilmesi için neler yapabileceğini sormuştu. Hanson, bu şirketin D4D hakkında konuşup durmaktan onu harekete geçirecek organize bir programa ihtiyacı olduğunu fark etmişti. O, Cook'u kendisinin "inovasyon katalizörleri" denilen ve Intuit yöneticilerinin organizasyonun dört bir yanındaki girişimler üzerinde çalışmalarına yardımcı olabilecek bir tasarım odaklı koçlar takımı kurmasına izin vermeye ikna etti. Hanson, kendine biçtiği bu role katılabilecek 9 meslektaşını seçti. 2009 mali yılı ajandasının merkezinde, onların eğitimi ve görevlendirilmesi vardı. Hanson, bu 9 kişiyi seçerken öncelikle bir tasarımcı olmaktan neyin kastedildiğine dair kapsamlı bir perspektifi olanları dikkate almıştı. Hem albenili hem de sezgisel bir grafiksel kullanıcı ara yüzü yaratmanın da ötesinde yazılımın kullanıcının sorununu başını ağrıtmadan çözüp çözemediği hakkında da düşünebilmesi gerekirdi. Koçlarından sadece kendi zekalarına güvenmek yerine kullanıcılarla konuşmalarını ve sorunları meslektaşlarıyla çözmelerini istedi. Şayet onlar tasarımcı düşünme hakkında diğerlerine koçluk yapmakta başarılı olacaklarsa dışa açık bir karakter ile iyi insani beceriler sergilemeleri gerekirdi. Kendi iş biriminden 2 ve şirket genelindeki diğer birimlerdeki 7 kişiden kendisine doğrudan rapor vermesini istedi. Bu grupta 6 kadın ve 4 erkek vardı. Intuit'in tasarım, araştırma, ürün yönetimi gibi çeşitli alanlarından geliyorlardı ve kullanıcı ara yüzü mimarı, temel araştırmacı, iş tasarımcısı ve ürün müdürü gibi unvanlara sahiptiler. Hanson, direktörün bir veya iki seviye altında olmasına rağmen etkili kişiliklere sahip insanları seçerek organizasyonun tepesine değil altına daha yakın olduğunu göstermek istemişti. Bu gruba katılanların 9'u da oldukça tutkulu insanlardı. Şirketin DNA'sına tasarımcı düşünmeyi aşılamak için Cook ve Hanson, bir dizi zevk verici tasarım forumu düzenlemişti. Bunlara genellikle 1.000'den fazla çalışan katılıyor ve müşteri memnuniyeti yaratmada ispatlanmış başarısı olan bir konuşmacı davet ediliyordu. Bu konuşmacıların yarısı Intuit'in kendi içinden geliyordu; diğer yarısını ise Flip Video'nun kurucu CEO'su, Facebook'un üst seviye veri bilimcileri ve Apple Stores'un başkanı gibi insanlar oluşturuyordu. Bu forumlarda D4D'nin bugüne kadarki başarıları vitrine çıkarılıyor ve en mükemmel uygulamalar paylaşılıyordu. Birlikte çalışan insanlar, birlikte hareket etmeye cesaretlendiriliyor ve onlardan bir takım olarak katıldıkları forumdan sonra farklı olarak yaptıkları bir şeyi tanımlamaları isteniyordu. Hanson'ın inovasyon katalizörleri, tasarımcı düşünen yöneticilerin bu sürece başlamak için gözlerinin aşırı korkmasına veya hiç bir deneyimleri olmayan bir alanda bir şeyler yapmaya çalışmaktan çekinmelerine ya da dışarıdan bir tasarım danışmanının işe alınmasında gecikilmesine izin vermemek için herhangi bir çalışma grubunun prototipler yaratmasına, deneyler yapmasına ve müşterilerden öğrenmesine yardımcı olmak için her an el altındaydı. Elbette bu katalizörleri aşırı germe riski de vardı, bu yüzden Hanson onların el altında bulundurulmalarına belirli sınırlar getirmişti. Onlardan zamanlarının yüzde 25'ini, Intuit'in getirisi yüksek projelerine ayırmaları bekleniyordu. Hanson, katalizörlerin yöneticilerin en büyük sorunlarını çözmelerini garanti altına almak için, kendisiyle birlikte çalışan katalizörleri olan yöneticilerle yakın temas halindeydi. O, eğer bir tasarım devinimi yaratılacaksa kendi koçlarının yılda gözle görülür ve yüksek etkili üç veya dört kazanımdan sorumlu olmaları gerektiğinin farkındaydı. Bazı fırsatlar organizasyonun en altından çıkmıştı. 2008 yılında, Intuit'te henüz 4 aydır çalışmakta olan 2 kişi, ertesi yıl yönetimin izniyle ama hiçbir doğrudan desteği olmaksızın başlatılan, D4D girişimi için sosyal bir ağ tasarlamıştı. Brainstorm (Beyin fırtınası) isimli bu yeni platformdan ilk yıl içinde pazara sürülebilir 32 yeni fikir çıkmıştı.~

Sunumlardan deneylere
Intuit'te kararlar, geleneksel olarak Powerpoint sunumları temelinde alınırdı. Yöneticiler hem muhteşem bir ürün yaratmak (onlar öyle görüyorlardı) hem de bu konsepti kendi patronlarına pazarlamak için mükemmel bir sunum yapmaya çalışırdı. Bu sistemde Intuit yöneticileri fikirlere oy verir ve sonra onları müşterilere satmayı denerlerdi. Bu yüzden D4D'nin kilit bileşeni, odağın yönetsel sunumlardan uzaklaştırılmasını hedefliyordu. Hanson ve Cook, deneyler yoluyla müşterilerden öğrenilmesinin açık farkla çok daha iyi olacağını sezmişti. Bugün D4D inovasyonları, Intuit'te ızdırap fırtınası denilen ve Rachel Evans ile Kim McNealy adlarındaki 2 inovasyon katalizörü tarafından geliştirilmiş bir süreçle işe başlıyor. Burada müşterilerin Intuit'in bir rahatlama sunabileceği en büyük ızdırap noktalarının tanımlanması hedefleniyor. Bir ızdırap fırtınasında takım üyeleri, Intuit'teki ofislerinde oturup müşterilerin neleri isteyebileceklerini hayal etmek yerine, onları kendi evlerinde veya ofislerinde ziyaret ederek onlarla yüz yüze konuşur ve gözlem yaparlar. Bu uygulama sıklıkla önyargıları yıkar. Satış odaklı bir ürün için yapılan bir ızdırap fırtınasına giren bu takım, kendisini bu ürünün konseptinin "İşinizi büyütür" olması gerektiğine ikna etmişti. Ancak yapılan ızdırap fırtınası, bunun müşterilere çok itici geldiğini göstermişti. Çünkü mevcut müşterilerden (ki bir ızdırap noktası değillerdi) gelen gelirleri artırmak ya da küçük şirketleri satın almak (bu da bir ızdırap noktası değildi, üstelik pahalıydı) gibi algılanmıştı. Gerçek ızdırap noktası ise organik satış çabalarıyla yepyeni müşteriler kazanılmasıydı. Tam hedefini bulan başarılı konsept, "müşteri kazandırırdı". Ardından bu grup iki hafta içinde, insanların tanımladıkları ızdırap noktalarına deva bulmak için mümkün olduğunca çok üretilen ürün ve hizmet çözümlerine konseptler yaratma ve sonra bu konseptlerden elenenlerin prototiplerinin ve deneylerinin yapılması için kısa bir liste hazırlanması olan "soljam"a el attı. Prototip oluşturmanın ilk günlerinde bu yüksek potansiyelli çözümler, Intuit'in yazılım geliştirme sürecine entegre edilmişti. Ancak inovasyon katalizörleri, ivme kazanmanın en iyi yolunun bu kodların mümkün olduğunca çabuk kullanıcıların eline verilmesi olduğunu fark etmişti. Bu sayede söz konusu çözümün bir potansiyeli olup olmadığı anlaşılabilecek ve şayet varsa o zaman onun daha da nasıl geliştirilmesi gerektiğine bakılacaktı. Yani üçüncü adım derhal, hava geçirmez olmayan ama müşterilerin eline iki hafta içinde soljam'ın geçmesi için yeterli bir süre olan bir kod yazma hedefine sahip bir "kod reçeline" doğru kaymıştı. Böylece yeni bir ürün hakkında ızdırap fırtınasından ilk kullanıcı geribeslemesine uzanan süreç sadece 4 hafta içinde tamamlanmaktadır. Gelin şimdi birkaç örneğe bakalım. Intuit'in vergi grubu, mobil uygulamalar hakkında düşünmeye başladığında, bir proje müdürü ve inovasyon katalizörü olan Carol Howe da işe müşterilerle başlamıştı. Bu takım birden fazla konsept yaratmış ve haftada bir onları müşterilerle buluşturmuştu. Her cuma günü müşterilere sunuyorlar, pazartesi günü neler öğrendiklerini süzgeçten geçiriyorlar, salıları konseptler hakkında beyin fırtınası yapıyorlar, çarşambaları onları tasarlıyorlar, perşembe günü kodluyorlar ve cuma günü tekrar müşterilerin karşısına çıkıyorlardı. Bu tekrarlamalar boyunca takım birden çok "rahatlatıcı" keşfetmişti. Kaliforniya'da 2010 Ocak ayında bir pilot proje başlatmışlar ve bir yıl sonra onu ulusal plana genişletmişlerdi. Ortaya çıkan SnapTax isimli uygulama hem Apple hem Android mağazalarında 4,5 yıldız almış ve Net Destekleyicisi Puanı 80'lere çıkmıştı. Çok daha iyi bir örnek de Hindistan kökenli. Hindistan takımının üyeleri 2008 yılında, vergi hesaplamak ve Intuit'in Kuzey Amerika'daki çekirdek ürünleri gibi Hindistan'da hiç başarı şansı olmayan çözümlerden apayrı bir fikirle ortaya çıkmışlardı. Hintli fakir çiftçilere hizmet götürmekten ibaret olan bu fikir, Intuit'in uzun süredir çalıştırdığı geliştirme müdürü Deepa Bachu'ya araştırmaya başlaması doğrultusunda yeşil ışık yakması için yeterince ilginçti. Bachu ve bir mühendis, geçimini tarımdan sağlayan bu çiftçilerin tarlalarında, köylerinde ve ürünlerini sattıkları pazar yerlerinde geçirdikleri hayatlarını incelemek için haftalarını harcamıştı. Bu ikili sonunda çiftçilerin en büyük ızdırap noktasını bulmuştu: Ya satılamadığından ya da düşük fiyat yüzünden elde kalan çabuk bozulabilir ürünler envanteri. Eğer Intuit bu çiftçilerin mahsullerini bozulmadan önce ve makul bir fiyattan satmalarını sağlayabilirse, o zaman onların ızdırapları da azalacak veya sona erecekti. Bu takım, ızdırap fırtınasının ve soljam'ın ardından hızlı bir deney yapma sürecine girdi. ~
7 hafta içinde, daha sonra piyasaya sürülen ve pazar yerinde alıcılar ile satıcıları buluşturan basit bir metin mesajlaşma temelli Mobile Bazaar isimli ürünün testi yapılır hale gelmişti. Takım çok hızlı yol alabilmek için ürünün pahalı olabilecek ve kod yazılmasını yavaşlatabilecek kısımlarını zekice kopyalamıştı. Buna daha sonra "fako arka ofis" denilmişti. Kullanıcının gördüğü gerçekmiş gibi görünüyordu, oysa kullanıcı ara yüzünün arkasında yazılması aylarca sürebilecek binlerce satırlık kod yerine tıpkı perdenin arkasındaki Ozz Büyücüsü gibi bir insanoğlu vardı. İlk denemeler çiftçilerin yarısının ürün fiyatlarını yüzde 10'dan fazla artırabildiklerini gösteriyordu; hatta bazıları yüzde 50 fazlasına bile satış yapabilmişti. Mobil Bazaar'ın piyasaya sürüldüğü ilk yıl içinde 180 bin kadar abone çiftçisi oldu ki bunların çoğu kulaktan kulağa yayılan söylentilerle abone olmuştu. Bildirdiklerine göre artık bu hizmet sayesinde fiyatlarını ortalama yüzde 16 oranında yükseltmeyi başarmışlar.

Çığır açan buluşlardan kültüre
Hanson, ilk 10 inovasyon katalizörünün ilk bir yıllarında kat ettikleri ilerlemeden ve organizasyonun kabullenmesinden memnundu. Ancak Intuit'in dönüşümünün tamamlanması için bu işin ölçeğinin büyütülmesinin şart olduğunu da biliyordu. Yeni CEO Brad Smith, şirketin tamamı için inovasyon beklentilerini yükselterek bilhassa da kendisinin "mobil, sosyal ve global" olarak tanımladığı yeni alanlara odaklanıyordu. Hanson, 2010 mali yılı için 65 tane daha katalizör seçme, eğitme ve görevlendirme hedefi koymuştu. Bunun anlamı ise daha büyük bir yetenek havuzundan kaynaklandırma yaparak ürün yönetiminde ve mühendisliğinde daha derinlere dalmak ve katalizörleri desteklemek ve orta kademe yöneticilerin D4D çabalarını artırmak için adanmış bir küçük takım kurmaktı. Katalizörlerin sayısını ve kapasitelerini artırmak için ilk 10'a girenlerden biri olan Suzanne Pellican'ı görevlendirmişti. Hanson, ilk girişiminden en kuvvetli tasarımcı düşünürlerin illa da en iyi katalizörler arasından çıkmak zorunda olmadıklarını öğrenmişti. O şöyle diyor: "Sadece tasarımcı düşünürlere ihtiyacımız yoktu, aynı zamanda muhteşem bir fikirle ortaya çıkıp sonra onu diğerleriyle paylaşanlar kadar D4D'nin önünü açmaya istekli ve muhteşem işler çıkarmak için diğerlerine yardımcı olmaya hevesli insanlara da ihtiyacımız vardı."Katalizörlerin ayrıca karşılıklı desteğe de ihtiyaçları oluyordu. Hanson'ın takımı, en iyi işi birlikte çalıştıkları zaman çıkardıklarını keşfetmişti. Birbirlerinden yeni fikirler ve teknikler öğrenmiş ve zor durumlarda birbirlerine moral vermişlerdi. Bu yüzden Pellican, katalizör ordusunun ölçeğini büyültürken her bir katalizörün, iş birimlerinin arasına yayılarak yeni yöntemlerin organizasyonun bir ucundan diğer ucuna kolaylıkla gitmesini sağlayan organize bir "ekibin" bir parçası olmasını garantiye almıştı. Hanson, katalizörlerin etkinliklerini artırmak için orta kademe yönetimin hem tasarımcı düşünmeyi bir konsept olarak hem de inovasyon katalizörlerini birer kolaylaştırıcı olarak benimsemelerine yardımcı olmak üzere ilk 10'a giren diğer bir katalizör olan Joseph O'Sullivan liderliğinde ikinci küçük bir takım daha kurmuştu. Mesela birkaç katalizör, direktör seviyesinde dirençle karşılaştıklarını rapor ettikten sonra Han-son ile O'Sullivan tasarımcı düşünmeyi Intuit'in liderlik eğitimi programlarının içine dahil ederek liderlerin yüzleştikleri sorunlara doğrudan uygulamıştı. Bu eğitim programlarından birinde bir BT direktörüne, şirketin çalışanların cep telefonu giderlerinde 500 bin dolarlık bir tasarruf yapacak bir takıma liderlik yapması görevi verilmişti. O'Sullivan'ın grubu, takım için ızdırap fırtınası ve soljam yapmak için bir günlük bir oturum düzenlemişti. BT direktörü istenilen tasarrufu gerçekleştirmiş ve bu işin tahmin edilen süreden çok daha çabuk bitirilmesini sağladığı için kendi takım üyelerinin takdirini kazanmıştı. Bu liderlik eğitimi programına katılan o ve diğerleri, daha sonra sıkı birer D4D fanatiği haline gelmişlerdi.

POWERPOINT yerine deneyler yapmanın teşvik edilmesiyle Intuit genelindeki çalışanların müşterileri memnun etmek yerine onları aydınlatmaya yönelmeleri sağlanmıştı. Zevk verici tasarım işi oturmuştu, çünkü insanlar onun inovas-yon yapmanın çok daha iyi ve zevkli bir yolu olduğunu görmüştü. Organizasyonda inovasyon faaliyetleri dramatik boyutlarda artmıştı. Intuit'in en muazzam ürünü TurboTax'a bakalım. 2006 yılında TurboTax birimi, sadece bir müşteri deneyinden geçmişken 2010'da bu sayı 600'ü bulmuştu. Quick-Books biriminde yapılan deneyler, eskiden yılda 1-2 ile sınırlıyken geçen yıl sayıları 40'ı geçmişti. Intuit artık yeni fırsatları çok daha çabuk görebiliyor. Brad Smith, D4D önderliğindeki inovasyonun hızlı büyüyen alanlardan biri olan mobil uygulamalarda kullanılmasını çok istiyordu ve bu şirket sadece 24 ay içinde sıfırdan aralarında SnapTax'in de olduğu 18 uygulama geliştirerek bu alanda çok başarılı bir başlangıç yapmıştı. Artık şirketin her yerinde Net Destekleyici Puanları yükseliyor ve son üç yıldır hem gelirler hem de kârlar sürekli artıyor. Belki Scott Cook bir başka Steve Jobs olamayabilir, ancak öyle anlaşılıyor ki Intuit'in zaten böyle birisine ihtiyacı yokmuş.

Türkiye ve dünya ekonomisine yön veren gelişmeleri yorulmadan takip edebilmek için her yeni güne haber bültenimiz “Sabah Kahvesi” ile başlamak ister misiniz?


İLGİNİZİ ÇEKEBİLİR

Yorum Yaz