İşbirlikçi bir şirket kurmak

Karşılıklı güven ve takım çalışması kültürü yaratmanın 4 anahtarı.

1.08.2011 00:00:000
Paylaş Tweet Paylaş
İşbirlikçi bir şirket kurmak



BİZİM kendisinden James diye bahsedeceğimiz bir yazılım mühendisi, Bilgisayar Bilimleri Şirketindeki (CSC) ilk iş gününü daha dün gibi hatırlıyor. Masasına oturur oturmaz aldığı ilk mesaj şöyleydi: "İşte uyacağınız Talimatlar" (evet, T büyük harfle yazılmıştı). James o an içinden, "İşimi yapmam için gerekli bilgi birikimini yanımda getirdiğimi zannediyordum" dediğini hatırlıyor. "Oysa benden beklenen, Talimatlar yönetmeliğini açmak ve kendi işimi nasıl yapacağımı ondan öğrenmekti; yazılım kodlarını nasıl leştireceğim, değişiklik-talep numarasını formun neresine yazacağım ve benzerleri. Resmen şok olmuştum." CSC'nin bu bölümünde, yazılım kodları artık kendi kafasına göre takılan serbest ajan programcılar tarafından geliştirilmiyor. James'in başlangıçta aşırı bürokratik bulduğu üzere onlar, artık üst seviyede organize bir süreç olan Kapasite Olgunluk Modeli'ne (CMM) uymak zorunda. "Bir yazılım geliştiricisi olarak onca kırtasiye işine feci gıcık kapıyordum. Zaman kaybından başka bir şey değildi." Ama artık öyle düşünmüyor. James, "Onun neden gerekli olduğunu şimdi anlayabiliyorum. Ben bugün bu yazılım projesi üzerinde çalışan 30-40 kişiden sadece biriyim. Bu yüzden de değişiklik, talep numarasını herkesin görmeyi beklediği yere yazmalıyım. Artık bunun hayatı daha kolaylaştırdığını kavradım" diyor. James'in CSC'de işe başladığı bölüm ne bir kod yazma montaj hattı ne de bağımsız bir bilgisayar korsanları grubuydu, ama farklı uzmanların bilgilerini bir araya getirmekle nam salmış yeni bir organizasyon türüydü. Biz bu türden bir örgütlenmeye işbirlikçi topluluk diyoruz. İşbirlikçi topluluklar, insanları kendi eşsizbecerilerini grup projelerine uygulamaya ve onları sadece bağımsız yaratıcılığın verdiği haz ya da kişisel kazançlarla değil ama kolektif misyonla motive olmaya cesaretlendirir. Bu organizasyonlar, ortak bir amaç duygusunu destekleyici bir yapıyla birleştirerek, bilgi işçilerinin yeteneklerini ve uzmanlıklarını esnek ve kolay yönetilebilir grup çalışmaları çerçevesinde harekete geçiriyor. Aralarında IBM, Citibank, NASA ve Kaiser Permanente'nin de bulunduğu sayıları giderek artan organizasyon, bugün işbirlikçi topluluklara yaptıkları yatırımların hasadını bilgi yoğun işlerde daha yüksek kârlar elde ederek topluyor. (CMM'yi en titiz uygulayan CSC bölümlerinde 6 yıl içinde hata oranları yüzde 75 civarında azalmış ve yıllık bazda yüzde 10'luk bir üretkenlik artışı yakalanmasının yanı sıra çok daha inovasyoncu ve karmaşık teknolojili ürünler yaratılmıştı.) Biz böylesine net bir başarının 4 yeni organizasyonel çaba gerektirdiğini düşünüyoruz:

- Ortak bir amaç tanımı yapılması ve oturtulması,

- Katkıda bulunma etiğinin yeşertilmesi,

- İnsanların esnek ama disiplinli projelerde birlikte çalışmalarını sağlayacak süreçlerin geliştirilmesi,

- İşbirliğine değer verilen ve ödüllendirilen bir altyapının yaratılması.~

Bizim bulgularımız, hem etkinliğe hem de inovasyona ciddi yatırımlar yapmış kurumları araştırdığımız yıllarca süren çalışmalara dayanıyor. Araştırmamızda Karl Marx, Max Weber, Emile Durkheim ve Talcott Parsons gibi büyük düşünürlerin eserlerinden de faydalandık. Bu klasik karakterler, kapitalizmin küçük ölçekli imalattan büyük ölçekli endüstriye doğru mutasyona uğradığı sıralarda yaşanan önemli ekonomik ve sosyal değişiklikleri anlamaya çalışıyorlardı. Bizim çağımızı temsil eden ise bilgi işi ile işçilerine dayalı bir ekonomiye doğru geçilirken yaşanan köklü değişiklikler.

Ortak bir amaç
Sosyolog Max Weber, sosyal ilişkilerin 4 temel noktasını gelenek, kişisel çıkar, etkileme ve ortak amaç olarak özetler. Elbette tüm şirketler kişisel çıkar amacıyla kurulmuştur. Ayrıca 20'nci yüzyılın büyük endüstriyel kuruluşları, insanları motive etmek için geleneklerden de faydalanmıştır. Aralarında Hewlett Packard, Microsoft, Apple, Google ve Facebook'un da olduğu son 30 yılın en inovasyoncu şirketlerinin çoğu, karizmatik bir liderin yarattığı etkileme gücünden kendi güçlerine güç katmıştır. Ortak bir amaç olan dördüncü alternatife odaklandığımızda ise işbirlikçi toplulukların, kişisel çıkardan çok daha güvenilir, geleneklerden çok daha esnek ve bir Steve Jobs'un, bir Larry Page'in veya bir Mark Zuckerberg'ün karizmatik görüntüsünden çok daha uzun ömürlü bir karşılıklı güven ve organizasyonel bağlılık temeli peşinde koştuklarını görürüz. Tıpkı iyi bir strateji veya vizyon beyanında olduğu gibi etkili bir ortak amaçta da kelimesi kelimesine bir grubun kendisini rakiplerine ve ortaklarına karşı nasıl konumlandırdığı ve kendi başarısını topluma ve müşterilerine yaptığı hangi kilit katkıların tanımladığı belirtilir. Örneğin Kaiser Permanente'nin Değer Pusulası, organizasyonun ortak amacını kısaca şöyle özetler: "En iyi kalite, en mükemmel hizmet, en makul fiyat ve çalışılacak en mükemmel yer." Bu ortak amaç, bir şirkette var olan bir esas nitelik değil, ama organizasyondaki herkesin gerçekleştirmeye çalıştığı bir şeydir. Kaiser'in üst yönetiminin iş stratejisinden, bu şirketin benzersiz iş gücü yönetimi ortaklıklarının birlikte planlanmasına ve süreç iyileştirmede birim tabanlı takım çalışmalarına kadar her seviyedeki çalışmalarına bu ortak amaç rehberlik eder. Bu bağlamda Değer Pusulası, grup üyelerinden her birinin günlük bazda yüzleşeceği meydan okumaların sorumluluğunu üstlendiğini beyan etmesinden başka bir şey değildir. Liderler, sıklıkla ya kibirli basmakalıp sözler sarf ederek ("Müşterilerimizi memnun edeceğiz") ya da sıradan finansal hedefler koyarak ("Bu yıl gelirlerimizi yüzde 20 artıracağız"), bu gibi bir amacı tanımlamakta zorlanır. Aslında ortak bir amacın geliştirilmesi bir hayli uzun ve karmaşık bir süreç olabilir. Mesela 1990'lı yıllarda çalışanlarının "iri demir" satmak olan odağını yeniden şekillendirmesi gereken IBM, ortak bir entegre çözümler kavrayışını oturtmak ve sıradan, içi boş lafların
ötesinde anında devreye girebilen bir müşteri odağı yaratmak için 10 yıl harcamıştı. Orta kademe yöneticilerle teknik çalışanlar, bu kavramları pratik terimlere dönüştürürken yıllar boyunca çok zorlanmıştı. Bu şirketin sadece kendi ürünlerini değil diğer satıcılarınkileri de sunmasının ve müşterilere IBM'in değil tam olarak onların ihtiyaç duydukları zaman gereksinim duyduklarını satmasının operasyonel seviyede ne anlama geldiğini bir türlü anlayamıyorlardı. Bugün bu ortak amaçlar, IBM'de faklı işlevlerden ve farklı seviyelerden insanların meydan okumalarla yüzleştiklerinde paylaştıkları lisanın bir parçası haline gelmiş durumda. Ortak bir amaç, doğru bir şekilde anlaşıldığında güçlü bir örgütlenme prensibidir. Örneğin müşterilerinin daha şimdiden çevrimiçinde bankacılık, hisse senedi alım satımı, yatırım fonları ticareti yapabildiği AOL'dan gelen rekabetçi meydan okumaya çözüm bulabilmek için Citibank'ın nakit yönetimi bölümü içinde Nisan 2000'de kurulmuş 150 kişilik bir birim olan e-So-lutions'a bir bakalım. Citibank, bu tehdidi savuşturmak için kendi çekirdek nakit yönetimi ile finansal ticaret işinin büyüme hızını yüzde 4'ten yüzde 20'ye yükseltmenin derdine düşmüştü. Ancak bu sadece bir iş hedefiydi. Bu rakamın arkasındaki ortak amaç ise müşterilerin taleplerine göre çabucak biçimlendirilebilecek yeni ve karmaşık çevrimiçi bankacılık ürünlerinin yaratılmasında bir lider olma özlemiydi. Bu amacın tam olarak kavranabilmesi için bu şirketin endüstrideki rekabetçi konumu, müşteri ihtiyaçlarının evrimi ve bu organizasyonun ayırt edici kapasiteleri hakkında yaygın bir şekilde tartışılması ve ortak bir kavrayışa kavuşulması gerekiyordu.~
 Ortak bir amaç bir posterde veya bir belgede yazılı laf kalabalığı değildir ve o karizmatik bir liderin resmi beyanlarıyla da oluşmaz. O, çok boyutludur, pratiktir ve şiddetli sorunlar hakkında yapılan tartışmalarla güç kazanır.İşte bu yüzden, e-Solutions'daki yöneticilere, belirli bir proje üzerinde neden çalıştıklarını sorduğumuzda bize, "Çünkü bu benim işim" veya "Para bu işte" gibisinden cevaplar vermemişlerdi. Onun yerine üzerinde çalıştıkları projelerin kendi ortak amaçlarına nasıl katkıda bulunduğundan bahsetmişlerdi.

Katkıda bulunma ahlakı
İşbirlikçi topluluklar, bizim katkıda bulunma ahlakı dediğimiz kendine has bir değerler bütününü paylaşır. O, kendi belirli rollerinin ötesini görmeye çalışan insanlara en üstün değeri sunar ve ortak amacın iyileştirilmesine katkıda bulunur. İşbirlikçi bakış açısı, herhangi bir katkıda bulunmadığı müddetçe sadece "iyi bir iş çıkarılması" mantığını reddeder. Geleneksel modelle geçen bir yüzyıllık deneyimin uygulamalarından, biz insanların iyi birer kolektif sonuç almaksızın kendi başlarına çok yoğun çalışabilmelerinin mümkün olduğunu öğrendik. Katkıda bulunma ahlakı, bir insanın olağanüstü bir çaba harcaması değil ama yaygın sorunları çözmek için resmi sorumluluklarının ötesine gitmesi anlamına gelir. O ayrıca piyasa modelinin güçlü bireycilik anlayışını da reddeder ve onun yerine (bireysel kontrol ya da sorumluluk üstlenmek yerine) grup içinde çalışmanın ve her bireyin ortak çıkar için elinden gelenin en iyisini yapmasının öneminin altını çizer. Şimdi gelin CSC'deki yazılım mühendislerinin Kapasite Olgunluk Modeli'ni nasıl değerlendirdiklerini ele alalım. Mühendislerden biri, "Daha olgun bir süreç, sizin özgürlüğünüzden vazgeçerek işleri eleştirilebileceğiniz bir yoldan yapmanız demektir. Kaostan yapılanmaya gitmek demektir" diyor. İşte bu yapılanma, sonuçta bireysel yaratıcılık ahlakını, katkıda bulunma ahlakına dönüştürerek bilgi işçilerinin içsel bağımlılıklar hakkında daha bilinçli olmalarını sağlar. Bir başka mühendis ise şöyle bir benzetmede bulunuyor: "Bu biraz sokak basketboluna karşı NBA basketbolunun kıyaslanması gibidir. Sokak basketbolu gürültülü patırtılıdır ve hava atmaya yöneliktir. Takım için değil kendiniz için oynarsınız ve bu oyunu ne kadar çok sevdiğinizi gösterirsiniz. Profesyonel basketbolda ise bir takımın parçasınızdır ve birlikte yaptığınız antrenmanlardan sonra sahada belirli bir planla oynarsınız. Bunu sadece kendiniz veya takımınız için yapmazsınız: Yöneticiler, hukukçular, ajanslar, reklamverenler gibi dahil olan diğer tüm insanlar için yaparsınız. Bu bir iştir, oyun değil." Katkıda bulunma ahlakı ile oluşturulan güven türü, ortak kültürün sembolleri etrafında ifadesini bulan bir kurallar bütünüyle kemikleşmiş geleneksel organizasyonlardaki güvenden çok farklıdır. (Örneğin IBM'de "iyi çalışanlar"ın hepsi, yıllar boyunca aynı tür şapkayı giyerdi.) Ancak o karizmatik bir lider tarafından yaratılmış güvenden çok daha uzun ömürlüdür. İşbirlikçi topluluklarda güven, grubun her bir üyesinin diğer üyelerin ortak amacı daha da ileri götürme isteklerine ve azimlerine duydukları inanç seviyesiyle belirlenir. ("Üç Kurumsal Topluluk Modeli" kutucuğuna bkz.) Değerlerdeki bu farklılık dikkate alındığında, büyük organizasyonlarda işbirlikçi çabalarda bulunan insanlar, kendilerini hem yönetime sadık insanların hem de serbest takılanların dışında bir yerde bulabilir. Mesela e-Soultions'daki katkıda bulunanlar, yani genel anlamda geleneksel olan Citibank organizasyonunun içinde çalışanlar, kendi önlerindeki işe odaklanmak-tansa "sen kimi tanıyorsun" diye tartışıp tartışmamakta tereddütte kalıyordu. Katkıda bulunanlardan biri, "Herkesin kendine has aradığı sinyaller var. Eğer birisi, ilk toplantıya gelir ve ünlü birilerinin isimlerinden bahsederek prim yapmaya çalışırsa çok öfkelenirim, çünkü bu onun kapasitelere ve pazar koşullarına odaklanmak yerine kimleri tanıdığı ve kimlerle görüştüğü üzerinden itibar kazanmaya çalışması anlamına gelir. Ve bu hamle ile gün bittiğinde bir santim bile yol alamazsınız" demişti.~

Karşılıklı bağımlı süreçler oluşturmak
Ortak bir amaç, farklı becerilere ve sorumluluklara sahip insanların ne amacın kendisine ne de birbirlerine herhangi bir katkıda bulunamadığı durumlarda elbette çok anlamsızdır. Geleneksel bürokrasiler, her ne kadar dikey koordinasyonda fevkalade başarılı olsalar da onlar yatay ilişkilerin cesaretlendirilmesinde hiç de başarılı değildir. Kafasına göre takılan topluluklar, özel amaçlı işbirliklerinde iyi işler çıkarır, ancak büyük ölçekli içsel bağımlı çabalarda o kadar da iyi değildirler. Çoğunlukla iç içe geçmiş takımlardan oluşan işbirlikçi bir topluluğun kilit koordinasyon mekanizması, ortak amacı projeler etrafında ve içinde aynı hizaya getiren süreçtir. Biz bu türden bir koordinasyona, içinde Kaizen, süreç eşleştirme, beyin fırtınası için resmi protokoller, katılımcı toplantı yönetimi ve çok sayıda paydaşla birlikte karar vermenin olduğu bir teknikler ailesi yani karşılıklı bağımlı süreçlerin yönetimi diyoruz. Örneğin iyi geliştirilmiş yöntemleriyle CMM, CSC'deki yazılım mühendislerinin kendini ispatlamış proje yönetimi prosedürlerini çabucak eldeki projenin gereksinimlerine göre uyarlamalarını sağlamaktadır. Karşılıklı bağımlı süreçlerin yönetimi, net, esnek ve karşılıklı etkileşimlidir. Süreçler dikkatlice yürütülür ve genellikle protokoller halinde yazılıdır. Ancak işin ve müşterinin talepleri değiştikçe onlar da değiştirilir. Onlar, tepedekilerden çok, işi yapan insanlar tarafından şekillendirilir. Bir CSC proje yöneticisi, bu durumu şöyle açıklıyor: "İnsanlar, yaratılmasına yardımcı olduklarını destekler. Siz bir proje yöneticisi olarak süreçlerin tanımlanması için gerekli teknik işten çok uzak kalırsınız... Elinizde iyi prosedürler olmasından ancak meslektaşlarınızın gözünde itibarlı olan kilit insanları işe dahil ederek emin olabilirsiniz." Karşılıklı bağımlılık e-Solurions'da, geliştirilmekte olan projeler için organizasyondaki herkesin çevrimiçinden erişebileceği ve sürekli güncellenerek iyileştirilen bir şablon hizmeti gören "e-iş yol haritası" şeklini almıştır. Yeni kurulan takımlar, kendi haritalarını geliştirir ve onun içinde kendi rolleri ile sorumluluklarını tanımlarlar. İşbirlikçi bir toplulukta, kendi işinin gerektirmesi durumunda herhangi birisi değişiklik yapabilir. Ancak diğer katılımcılar için doğurabileceği neticelerin değerlendirilmesi ve herkesin yapılan değişiklikleri adamakıllı anlamasını sağlamak için ciddi tartışmalar yapılması gerekir. Citibank'tan bir e-Solutions yöneticisi, bunu şöyle açıklıyor: "Bu süreç haritasının sahibi kim? Hepimiz. Gerek belirli ortaklar gerek ürünler gerekse de genel ilişkiler hakkında her birimizin perspektifi farklı. Bir değişiklik yaptığımızda, onun hakkında herkesle iletişim kurulur. Onun üzerinde tartışmak için takım toplantıları yaparız; herkes kendi rolünü iyi anlar. Başlangıçta sadece ben ve birkaç kişi daha vardı; sorumlulukları dağıtım ve uygulama olarak birbirinden ayırdığımızda, bu alıştırmayı yeniden yapmak zorunda kalırız." Bu türden bir süreç yönetiminin sürdürülmesi gerçekten çok zordur. Bunun için daha geleneksel sistemlere aşina olan insanların kendilerine radikal boyutta yeni alışkanlıklar kazandırması gerekir. Hem bürokratik hem de piyasa odaklı organizasyonlarda, insanların eline hedefler ve prosedürler verilir, ancak genellikle bu sınırlar içinde hareket etmekte yalnız başlarına bırakılırlar. İşbirlikçi süreç yönetimi, bu özgürlüğün içine davetsiz bir misafir gibi girer; insanların sürekli olarak diğerlerinin gereksinimlerine uyum göstermelerini zorunlu kılar. Bu karşılıklı bağımlılığın değerinin kabullenilmesi sıklıkla çok zordur ve belgelendirme ile tartışma alışkanlıklarının kazanılması epey zaman alır. Johnson & Johnson'dan bir yönetici kendi grubunun yaşadığı zorlukları şöyle anlatıyor: "Bu grup aynı hizada olmamaktan kaynaklanan sorunlar olduğunu kabul ediyordu. Sonuçta, bir takım olarak hep birlikte oturduk ve her şeyi bir kağıda döktük. Burada ana fikir, benim geriye dönüp bir zamanlar kararlaştırdığımız bir şeylere bakıp sonra 15 Mayıs tarihinde x, y, z'nin yapılmasına karar vermiştik' diyebilmemdi. Bu plan bir gün içinde ıskartaya çıkmıştı. Anlaşmalar yapıyor, tarihleri ve öncelikleri değiştiriyor, ama belgeleri güncellemiyorduk. Burada temel sorun, iki kişi arasındaki sohbetlerin gayri resmi olmasındaydı. Onlar takımın gerisine haber vermeden yeni bir karar alıyordu. Sorunun anahtarı ise periyodik olarak gözden geçirme toplantıları yapmaktı. Karşılıklı yapılan her sohbetten sonra belgeleri güncellememiz şarttı."~

İşbirlikçi bir altyapı kurmak
Eğer iş, takımlar arasında organize edilmiş ve çalışanlar da her geçen gün birden fazla takıma daha fazla hizmet verir hale gelmişse o zaman iç içe geçmiş etki küreleriyle ilgilenilmesi için yeni tür bir otorite yapısı ihtiyacı doğar. Biz ona katılımcı merkezileştirme diyoruz. Katılımcıdır, çünkü işbirlikçi kuruluş herkesin bilgisini harekete geçirmek peşindedir; merkeziyetçidir, çünkü bu bilginin ölçeklenerek uygulanabilecek şekilde koordine edilmesi gerekir. Bir e-Solutions katkıda bulunanı, bunu tipik bir örnekle şöyle açıklıyor: "Bu birimin aslında üç başkanı var. Birisi benim maaşımdan sorumlu, ancak profesyonel perspektifte onların hepsi eşit öneme sahip. Onlardan biri bana taktik seviyede, diğeri ise genel yön ve vizyon çerçevesinde daha neler yapmam gerektiğini söyler. Bunun avantajı birden fazla rol oynayabilen birden fazla insan olmasıdır, yani bu sayede kaynaklara birden fazla perspektiften ulaşabiliriz. Böylesine becerikli olmak e-alanda çok faydalıdır. Günün so-nunda kararı kimin vereceği kesindir, ancak iş nadiren bu noktaya gelir. Burada kararların kendiliğinden alındığını söylemiyorum; bu yatay yapılanmaların daha fazla sorgulamaya ve tartışmaya davetiye çıkardığını söylemek istiyorum ki daha sıkı bir organizasyonel hiyerarşiniz olduğunda, insanların üstlerine kendi fikirlerini sunmakta daha isteksiz olacaklarından bunun iyi bir şey olduğunu düşünüyorum." Bu katkıda bulunanın tarif ettiği bir matrise benzermiş gibi görünüyor ki o gerçekten de bir matristir. Geçen 10 yıllar boyunca pek çok firma, matris yapılanmayı denemişti, ancak başarısızlık oranları çok yüksek olduğundan insanlar genellikle bunun yetersiz bir model olduğunu varsayar. Oysa matris yapılanmalar aslında muazzam bir rekabet avantajı sunar, çünkü onların ayakta tutulması çok zordur. Onlar, işbirlikçi modelin diğer özelliklerini hem destekler hem de onlar tarafından desteklenirler. Ortak amaç, katkıda bulunma ahlakı ve karşılıklı bağımlı süreçlerin yönetimidir. Bu matris modeli, bahsedilen bu paydalar olmaksızın politik çekişmelerin ağırlığı altında çöker. İşbirlikçi organizasyonlarda motivasyonun ardındaki başlıca sürücüler, maaş sistemleri değildir. Insanlar elbette zaman içinde aldıkları paranın kendi katkılarını yansıtmadığını düşünerek huzursuz olabilir, ancak onların verdikleri günlük kararlara yön veren alacakları parayı maksimumlaştırma güdüsü değildir. Aksine o, Tracy Kidder'ın Yeni bir Makinenin Ruhu isimli meşhur kitabında özetlediği "pinball" adlı yeni bir işletmecilik teorisinde bahsi geçen, çalışan motivasyonudur: Şayet kazanırsanız oynamaya devam etmek istersiniz, yani yeni bir meydan okumayla yüzleşmek ve daha üst bir seviyeye çıkmak arzunuz ağır basar. Daha kapsamlı bir ifadeyle insanlar, başkalarının katkıları hakkında konuşmaya çok meraklı olduklarından işbirlikçi topluluklar, yeni ve ilginç projelere seçilecek insanlar için bir temel oluşturan bir itibar sistemi kurar. Bununla birlikte maaş sistemlerinin hakkaniyetli olması gerekir. Şeflerin, altlarında farklı departmanlarda ve çeşitli projelerde çalışanlarını sürekli takip edemeyecekleri göz önüne alındığında, işbirlikçi organizasyonların yoğun bir şekilde çok kaynaklı ve 360 derece geri beslemelere güvenmeleri şarttır.

İşbirliği devrimi
İşbirlikçi topluluklar kurulmasının önündeki yadsınamaz meydan okumaları önemsizmiş gibi göstermek istemeyiz. Pek çok takımdaki insanları karşılıklı olarak birbirlerine bağlayacak süreçlerin belirlenmesi ve aynı hizaya getirilmesi sürekli ilgi isteyen bir iştir. Kazanmak istediğiniz her yıldız oyuncu, takımın çabalarının hasadını tek başına kaldırmak için kendi bağımsızlığından ödün vermek istemeyecektir. Burada mesele oyunun yapılan katkıya göre düzenlenmesidir. Aslında biz ortak bir amaç duygusu yaratmak ve sürdürmek için gerekli sabır ile becerinin kurumsal hiyerarşilerde nadir rastlanır özellikler olduğunu gördük. Çünkü onlar yap ve unut türünden süreçler değildir. Piyasalar ve müşteriler sürekli değiştiğinden amacın da aralıksız olarak yeniden tanımlanması gerekir ve topluluğun üyelerinin de kolektif misyonların şekillendirilmesi ve anlaşılmasına sürekli katılmaları şarttır. Bu tür bir katılımın maliyeti yüksektir ve zaman alıcıdır. Sadece içgüdüleriyle hareket etmeleri gerektiğine inanan karizmatik liderler, genellikle bu tarz bir iş yapma yönteminden pek hazzetmez. ~
Bunların da ötesinde, IBM'de de kanıtlandığı üzere işbirlikçi bir topluluk geliştirmek, şirketin baş etmek zorunda kalacağı sayısız kısa vadeli rekabetçi ve finan-sal baskılarla dolu uzun vadeli bir yatırımdır. Bu yüzden yakın gelecekte şirketlerin hepsinin baştan aşağıya işbirlikçi topluluklar halinde organize olabileceğini tasavvur bile edemiyoruz. Bugün az sayıda insan halen, rekabete ve değişen müşteri ihtiyaçlarına ayak uydurmak için yeterince hızlı inovasyon yaparken aynı anda maliyetleri ve etkinliği iyileştirmek gibi günümüz piyasa dayatmalarının, farklı işlevlerde ve farklı sorumlulukları olan çalışanların aktif katılımı olmadan da karşılanabileceğini ileri sürüyor. Şirketlerin böylesi bir çabaya girişmek için en az yardımlaşma ile mutlak itaatten çok daha fazlasına ihtiyaçları olur. Onların işlerin nasıl daha iyi ve daha ucuza yapılabileceği hakkında herkesin fikirlerine başvurmaları gerekir. Aslında onların tek ihtiyacı gerçek işbirliğidir. Bir yüzyıl önce yeni doğmakta olan yığınsal tüketici ekonomisinin nimetlerinden faydalanabilecek kadar güvenilir organizasyonlar kurmayı başarabilen şirket sayısı çok azdı. Bunların arasından başarılı olanlar ünlü markalar haline geldi: General Motors, DuPont, Standard Oil gibi... Bugün güvenilirlik artık kilit bir rekabet avantajı değil ve şu anda yeni bir dönüm noktasındayız. Bu yüzyılın ünlü markaları haline gelecek organizasyonlar, büyük ölçekli, sürekli ve etkin inovasyonlarıyla nam salmış şirketler arasından çıkacaktır. Bu kapasitenin anahtarı ise ne şirkete sadakat ne de serbest ajan olarak kafasına göre takılma özgürlüğüdür ama güçlü bir işbirlikçi topluluk kurmaktır.

Kaiser Permanente'de işbirlikçi bir dans
Kaliforniya'daki Kaiser Permanente'nin bir iş birimi, Total Joint Dance adını verdiği ve işbirlikçi toplulukların işle ilgili ölçeklenebilir sonuçlar elde etmek için çok sayıda farklı katılımcının bilgilerini nasıl harekete geçirebildiklerini gösteren yeni bir protokol geliştirdi. Irvine Medical Center, 2008 yılında en pahalı ve en zaman alıcı ameliyatlar olan tam kalça ile diz eklem implantlarını modernleştirmek istemişti. Bu cesaret isteyen bir işti, çünkü böylesi bir çözüm için kaynaklar için birbirleriyle savaş halindeki uzmanların işbirliği yapması gerekiyordu. Ne geleneksel ne de kafasına göre takılan türden yani serbest ajan organizasyonlarla başarıya ulaşılması mümkün değildi. Ortopedi başkanı Dr. Tadashi Funahashi, şöyle açıklıyordu: "İşi kendi yöntemiyle yapmak isteyen birden fazla uygulamada yetişmiş çok sayıda cerrahınız var." Üstelik Kaiser çalışanlarının ve sigortalı müşterilerinin çoğu sendikalıydı. Sendikanın onayı önemli olduğu için ne yukarıdan aşağıya idari bir dayatma ne de cerrahlarca yönlendirilen bir yaklaşımın kullanılması söz konusu bile değildi. Kaiser'in işbirlikçi topluluğu, yönetim ile Kaiser'in işçi sendikalarının katılımıyla oluşturulmuş ortak bir idari birim olan İşgücü Yönetimi Ortaklığı adında bir yapıydı. Mayıs 2008'de OR (ameliyat odası) hemşireleri, cerrahları, teknisyenleri ve diğerlerinden oluşan bir takım kuruldu. Sendikalı bu çalışan grubuyla birlikte yönetim ve doktorlar, bu sürecin her bir noktasını mercek altına yatırdı. Etkinlik takımının üyesi olan bir hemşire, "Odaya girdiğimizde genellikle her şeyin daha farklı yapılmasını isterdik. Ancak bu kez gerçekten işlerin farklı yapıldığını hissettiren bir hava vardı" demişti. Etkinlikler, üç tür değişiklik yapılarak kazanıldı. Birincisinde, aslında aynı anda yapılabilecek ama ardı ardına yapılan süreçler tanımlandı. Örneğin temizlik ekibi, hastanın ameliyathaneden çıkmasını beklemek yerine, cerrah hastaya dikiş atarken ameliyathaneye girip temizlik işine başlayabilirdi. İkinci tür değişiklik tetikleyicilerdi: Bir ekip üyesine, bir ameliyatın bitmek üzere olduğuna dair ameliyat sonrası ve nakil departmanlarına hastanın 15 dakika içinde hazır olacağını bildirmek gibi belirli bir işe ne zaman başlayacağı hakkında ipuçları vermek. Bu gibi konular, ıvır zıvır işlermiş gibi görünebilir, ancak bu sayede insanlar, kendi rollerinin diğerleriyle nasıl uyum içinde olması gerektiği hakkında düşünmeye zorlanır. Üçüncü tür değişiklik, ameliyathaneler arasında gidip gelerek ekstra yardım sunabilen "yatay" hemşirelere yapılacak yatırımdı. Bu ekstra kapasitenin maliyeti yüksekti, ancak döngü süresini kısaltarak kendini geri ödüyordu ki bu genellikle sadece paraya odaklanan yöneticilerin gözden kaçırdıkları bir noktadır.~
 Dr. Funahashi, daha iyi bir koordinasyonun artan kaynaklarla birleştirilmesinin etkisini "gece ile gündüz gibi" diye tanımlıyor. "Bu, iyi organize olmuş ve koreografisi yapılmış bir takım ile her şeyin kaotik bir ortamda yapılmasına izin veren bir takım arasındaki farktır" diyor. Uygulanan bu üç değişiklik sayesinde, bir günde yapılan toplam kalça ve diz eklemi implantı sayısı bir ya da ikiden dörde çıkmış ve prosedürler arası ortalama istirahat süresi de 45'den 20 dakikaya inmişti. Daha iyi koordinasyon ile bir yılda toplam 188 saatlik ameliyathane süresi açığa çıkmış ve bu sayede ameliyathane başına yılda ortalama 132 bin dolar tasarruf edilmişti. Alınan bu sonuçlardan hastalar ve çalışanlar da mutlu olmuştu. Bir Kaiser tesisindeki OR çalışanları arasında yapılan bir anket, yeni protokolün benimsenmesinin ardından iş tatmininde yüzde 85'lik bir artış olduğunu gösteriyordu. Organizasyonel perspektiften belki de en önemlisi, bu kazanımların ölçeklenebilir olmasıydı. Örneğin bu uygulamalar, Irvine'deki baş ve boyun, üroloji, kalp ve diğer cerrahi uzmanlıkların yanı sıra genel cerrahi bölümlerinde de benimsenmişti. Bu yaklaşım, kısa sürede diğer Kaiser hastanelerinde de kullanılmaya başlanmıştı.

Türkiye ve dünya ekonomisine yön veren gelişmeleri yorulmadan takip edebilmek için her yeni güne haber bültenimiz “Sabah Kahvesi” ile başlamak ister misiniz?


İLGİNİZİ ÇEKEBİLİR

Yorum Yaz