Kapitalizmin uzun vadede geleceği

İş dünyasının liderleri bugün bir tercih yapmak zorunda: Ya sistemde kendileri bir reform yapacaklar ya da devletin uygulamaya aldığı düzenlemeleri sessizce izleyecekler

1.04.2011 00:00:000
Paylaş Tweet Paylaş
Kapitalizmin uzun vadede geleceği


Günümüz yönetici kuşağının karşısına çıkan en önemli sorun, yakın geçmişte finansal sistemin erimesiyle ardından gelen büyük durgunluk olmuştu ve olmaya da devam edecek. Bugün en kötü senaryo geride kalmış gibi görünüyor ve derin bir gevşeme duygusuyla birlikte iş dünyasında alışıldık konforuna geri dönme arzusu gözlemleniyor. Ancak bu seçenek dahilinde bile değil. Son üç yıl içinde zaten çok sayıda ülkede uygulanan popülist politikalarla patlayan sosyal huzursuzluklar ve global yönetim sistemlerinde gözlenen ciddi sıkıntılarla birlikte gelişmiş Batı ile gelişmekte olan Doğu arasındaki güç dengesindeki değişiklikte dramatik boyutta bir hareket yaşandığını görmüştük. Krizin yan etkileri sürdükçe jeopolitik alandaki rekabetlerin, yeni uluslararası güvenlik tehditlerinin ve ticaret, göç ile kıt kaynaklar üzerinde artan rekabetin kızıştığını görme ihtimalimiz çok yüksek. Oysa iş dünyasının liderleri bakımından bu krizin enmantıklı sonucu, kapitalizmin kendisine meydan okunuyor olmasıdır. Aslında bu meydan okuma Büyük Buhran'ın ardından çıkmamıştı. İş dünyasına olan güvenin on yıldan uzun bir süre önce tarihsel dip seviyelerinde süründüğünü unutmayın. Ancak kriz ve onun körüklediği kamuoyundaki kızgınlığın artmasıyla iş dünyasıyla toplum arasındaki sürtüşme de şiddetlenmişti. Artan gelir eşitsizliği gibi süregelen sorunlarla ilgili endişenin üzerine bugün bir de yüksek işsizlik oranları, artan bütçe açıkları ve çok sayıda diğer sorunla ilgili anlaşılır bir kızgınlıkla karşı karşıyayız. Sistemi yıkabilecek bir başka olayı engellemek ve şirketlerin daha da derinlerine nüfuz edecek kontroller uygulamaları yönünde hükümetlerin maruz kaldıkları baskılar da giderek artıyor. Burada benim amacım, global büyümenin yeniden başlamasına yardımcı olmaya çalışan politika yapıcıların eylemleri hakkında bir başka değerlendirme daha yapmak değil. Erişmek istediğim dinleyici kitlem, iş dünyasından yakından tanıdığım şirket liderleridir. Nitekim krizden önce ve sonra ters giden şeylerin çoğu şirketlerdeki yönetim, karar verme ve liderlik başarısızlıklarından kaynaklanmıştı. İşte bizim kendi başımıza çözebileceğimiz ve çözmek zorunda olduğumuz bu başarısızlıklardır. Şu anda halen sürdürülmekte olan 18 ay önce başlatılmış bir araştırmada, yer kürenin dört bir yanından 400'den fazla iş dünyası ve hükümet lideriyle toplantılar yaptım. Her iki taraftaki belirli seviyelerdeki düş kırıklıklarına rağmen bu sohbetler benim, bu iki grubun da kapitalizmin halen refah ve daha da önemlisi istihdam yaratılması için gelmiş geçmiş icat edilmiş en güçlü motor olduğu ve olmaya devam edeceği yönündeki inancı paylaştıklarını düşünmemi sağlayan kuvvetli algımı daha da güçlendirdi. Aynı zamanda kriz boyunca ortaya saçılan temel sorunların çözülemeyeceği ve sistemin tekrar kapitalist sistemle bütün vatandaşlar arasındaki sosyal sözleşmenin yıkılmasının önüne geçemeyerek öngörülemeyen ama oldukça sert hasarlarla yüzleşilebileceği gibi endişeler de yok değil. Bu diyaloglar sayesinde kafamda en çok netleşen husus ise iş dünyası liderlerinin, benim çeyrek dönemlik kapitalizm dediğim kavramdan uzun vadeli kapitalizme doğru geçişi başaracak şekilde gösterecekleri liderlik performansıyla köklü bir reform yapılması gerekliliği oldu ("Uzun vade"nin kabaca bir tarifi olarak kâr edebilen yeni bir şirketin kurulması ve gerekli yatırımlar için McKinsey araştırmalarının önerdiği en azından 5-7 yıllık bir zaman zarfı anlaşılmalıdır). ~
Bu dönüşümün, her ne kadar onun kilit bir parçası olsa da bir sonraki kuşağın bakış açısıyla düşünmek ve hareket etmekle bir alakası yoktur. Bu iş bizim idare etme, yönetme ve kurumlara liderlik yapmakla ilgili temel yöntemlerimizin kablolarının yeniden çekilmesiyle alakalıdır. Ayrıca bizim şirketlerin değeri ve onun toplumda oynadığı role olan bakış açılarımızı değiştirmemizle de ilgilidir. Bu değişimin üç tane olmazsa olmaz bileşeni vardır: Birincisi, şirketlerin ve finansmanın kısa vadeye angaje olmaktan vazgeçmesi ve kendi organizasyonlarını uzun vadeye odaklandırmak için uyguladıkları özendiricileri ve yapıları modernize etmeleridir. İkincisi, yöneticilerin çalışanlardan tedarikçilere, müşterilerden kredi verenlere ve topluluklardan çevreye kadar önemli bütün paydaşların çıkarlarına hizmet etmelerinin kurumsal değerin maksimum kılınması hedefiyle çelişmediğini, aksine bu hedefin tutturulması için gerekli olduğunu kabul eden bir perspektifle organizasyonlarına ilham kaynağı olmalarıdır.
Üçüncüsü, halka açık şirketlerin, icra kurullarının şirketi birer ortakmış gibi yönetebilme yeteneklerini arttırarak dağınık ve belirsiz mülkiyet sahipliğinden kaynaklanan hastalıkları tedavi etmeleri zorunluluğudur.
Aşağıda belirtilen fikirlerin veya verilen önerilerin hiçbiri yeni değildir. Yenilik, tehlikenin aciliyetindedir. İş dünyasının liderleri bugün bir tercihle karşı karşıya. Kapitalizmde gerekli reformları biz de yapabiliriz veya kızgın kamuoyunun baskılarıyla gerçekleştirilecek politik önlemlerle kapitalizmde bizim adımıza başkalarının reformlar yapmalarını da izleyebiliriz. İşin iyi tarafı, bu reformların sadece sisteme duyulan güveni arttırmakla kalmayacağı ama aynı zamanda sistemin kendisini de güçlendireceğidir. Onlar, dünyadaki önemli meydan okumalarla başa çıkılması için gerekli inovasyonların önünü açacak, paylaşılan bir refahın olduğu yeni bir çağı başlatacak ve toplumun iş dünyasına olan güvenini geri getireceklerdir.

1- Kısa vadeci zorbalıkla savaşın

25 yıldır yerkürenin her tarafındaki (Toronto, Sidney, Seul, Şangay ve şimdi Londra) şirketlere, kamu sektörüne, ve kâr amacı gütmeyen organizasyonlara müşavirlik yapmış bir Kanadalı olarak farklı toplumların değerlerini ve farklı kültürlerdeki liderlerin düşünce sistematiklerini çabuk kavrama gibi bir ayrıcalıklı yetenek kazanmış durumdayım. Bana göre Doğu ile Batı arasındaki en çarpıcı fark, liderlerin önemli kararlar alırken dikkate aldıkları zaman çerçeveleri. Asyalılar tipik olarak en az 10 veya 15 yıllık bir zaman çerçevesinde düşünür. Örneğin 2008 seçimlerini kazanmasınınhemen ardından görüştüğüm Güney Kore Devlet Başkanı Lee Myungbak ile olan sohbetimde, bizden kendisine sunmak üzere ülkesinin 60 yıllık geleceğini kapsayan bir plan çerçevesiyle birlikte yanına gelmemizi istemişti (Gerçi sonunda Ulusal Vizyon 2020 başlıklı bir araştırma üzerinde anlaşmıştık). ABD ve Avrupa'da ise asıl olan miyopluk veya dar görüşlülüktür. Bugün pek çok Asya ekonomisinin ve şirketinin en önemli rekabet avantajının, uzun vadeli bir perspektife sahip olmak olduğuna inanıyorum. Her sektörden Batılı şirketleri miyopluk salgını sarmıştır. Bu şirketlerdeki üst düzey yöneticilerin zamanlarının ve ilgilerinin olağanüstü yüksek bir miktarı çeyrek dönemlik sonuçlarla ilgili cinnet geçirmelere harcanır. Şirketlerin karmaşıklıkları ve ölçekleri artmış olmasına rağmen 1995 yılında bir CEO'nun 10 yıl olan ortalama görev süresi bugün 6 yıla inmiştir. Politika alanında ise adayların ekonomik rekabet edebilirlik, sağlık ve eğitim gibi konuları iltihaplanmaya bırakarak her derde deva kısa vadeli belirsiz vaatlerle ortaya çıkmalarıyla demokrasiler seçimlerden seçimlere bir o yana bir bu yana savrulmaktadır. Hatta sadece birkaç yıl içinde bağışların kendi kendilerini sürdürebilir hale getirmesiyle hayırseverlikte bile kısa vadeli yeni bir saplantı sergilenmektedir.
Bilgelik, uzun vadede başarılı olmak için uzun vadeli düşünmekte yatar. Dünya klasmanında bir üretim harikası yaratması yıllar süren Toyota örneğini ele alalım. 1950'ler ve 1960'lar boyunca ABD'de hiç olmayan otomobil satışlarına büyük bir sabırla katlanmış ve ardından gelen on yıllar boyunca global bir lider olarak ortaya çıkmasından önceki 4 yıllık kasvetli bir dönem boyunca toplam ihracatını bile askıya almıştı. ~
1990'ların sonlarında kalite sorunları yaşayan, ancak otomobillerinin mühendisliğini uzun vadeli değer perspektifiyle yeniden yaparak, yani 1999 yılında arabalarına 10 yıllık garanti vererek hızlı bir çıkış yakalayan Hyundai'yi bir düşünün. Bazılarınca bir felaket formülü olarak değerlendirilen bu radikal çıkış sayesinde Hyundai, üç yıl içinde ABD'deki satışlarını dörde katlamış ve sürpriz bir şekilde lüks otomobil pazarına girmenin yolunu açmıştı.
Uzun vadeli perspektiflere elbette ki Batı'da da rastlanabilir. Örneğin 1985 yılında azılı Japon rekabetiyle yüzleşen Intel, aldığı dillere destan bir kararla çekirdek işini hafıza devrelerinden o zamanlar yükselen bir iş olan mikroişlemcilere çevirmişti. O dönem bu şirketin başkanı olan Andy Grove, bu "odak değiştirme" kararının zamanında neredeyse "tasavvur bile edilemez" olduğunu söylüyor. Ancak Intel bu yolda ilerleyerek birkaç yıl içinde multimilyar dolarlık bir endüstrinin lideri haline gelmişti. Bu noktada Apple da başka bir örnek vakadır. 2001 yılında iPod piyasaya sürüldüğünde ilk yıl içinde sadece 400 bin adet satmış ve Apple hisselerinin fiyatının yüzde 25 düşmesine neden olmuştu. Ancak yönetim kurulunun vizyonu uzun vadeliydi. 2009 sonuna gelindiğinde satılan iPod adedi 220 milyonu aşmış ve müzik endüstrisinde bir devrim yapılmıştı.
Ancak bu gibi hikayelerin karşıt kültürel olduklarını söylemek de mümkündür. 1970'lerde ABD'li bir şirketin hisse senedi, elde ortalama 7 yıl tutulurken bugün bu süre 7 aya kadar düşmüştür. İngiltere Merkez Bankası'ndan Andrew Haldane tarafından hazırlanmış yeni bir rapora göre bu gibi alsatlar yüzünden piyasaların öngörülebilirlikleri azalmış ve kurumların gerçek değerleriyle hisse senedi fiyatları arasında giderek büyüyen uçurumlar oluşmuştur. Ardından bir tahmine göre ABD'deki hisse senedi ticaretinin yaklaşık yüzde 70'inden sorumlu olan ve hisse senetlerini ellerinde ortalama tutma süreleri birkaç saniyeyi geçmeyen "hiper-hızlı" borsa aracıları gelmiştir. Yöneticilerin bu gibi trendlere karşı tepki olarak girdileri filtrelemekte çok daha iyi işler çıkarması ve yatırımcıları alım-satım bazında daha uzun vadeli düşünmeye ikna etmesi gerekir.
Eğer öyle yapmazlarsa kısa vadeli sermaye doğal bir teşvikler ve etkileyiciler zinciri aracılığıyla beraberinde kısa vadeli yönetimi getirecektir. CEO'lar çeyrek dönemlik kazanç hedeflerini tutturamazsa bazı büyük yatırımcılar onların gönderilmesini talep edecektir. Sonuçta CEO ve ekibi, bu hedefleri tutturabilmek için fazla mesaiye kalacaklardır. Hiç hesapta olmayan netice ise onların aslında firmalarının değerinin çok küçük bir oranını yönetmeleridir. McKinsey'in finans uzmanları, hisse senedi fiyatları içinde gömülü değer beklentilerinin analizini yaptıklarında bunun altından bir şirketin değerinin gelecek 3-4 yıllık beklenen nakit akışlarıyla ilgili olduğu görülmüştü. Eğer firmaların büyük bir çoğunluğunun değeri bugünden itibaren üç yıl sonrasına kadarki nakit akışlarına bağlıysa ve yönetimleri üç ay sonra raporlanacak olan bilgilere odaklanmışlarsa o zaman kapitalizmin gerçekten ciddi bir sorunu var demektir.
Bazıları ısrarla bu oyunu sürdürmeye devam ediyor. Unilever, Coca-Cola ve Ford'un da aralarında olduğu az sayıda isim artık gelir tahminlerini yayınlamaktan vazgeçti. Google bunu asla yapmamıştı. IBM ise yatırımcılarını çeyrek dönemlerdeki hedeflerin birkaç kuruş altında veya üstünde tutturulmasına değil, uzun vadeli hedeflerin yakalanıp yakalanmadığına bakmaya teşvik etmek için beş yıllık yol haritaları yayınlıyor. IBM'in CEO'su Sam Palmisano, geçenlerde bize, "SG&İ (Satış, genel ve idari giderler) ve AR-GE masraflarını kısarak ben de kolaylıkla rakamları şişirebilirim, ancak o zaman ihtiyacımız olan inovasyonlardan mahrum kalırız" demişti. Canada Pension Plan Investment Board'da icradan sorumlu başkan yardımcısı Mark Wiseman, bir sonraki çeyrek dönem için değil, "bir sonraki çeyrek yüzyıl" için yapılacak yatırımlardan yana. Ve Warren Buffet da espriyle karışık elde ideal hisse senedi tutma süresinin "sonsuz" olduğunu söylüyor. Yine de bu görüşler hayranlık duyulması gereken istisnalar arasında. Kısa vadeci tahakkümü yıkmak için öncelikle işe onu destekleyen sermayeyle başlamalıyız.~
 Emeklilik fonları, sigorta şirketleri, varlık fonları ve ulusal hazinelerin toplamı bugün 65 trilyon dolar civarında yani dünyanın toplam finansal aktiflerinin yüzde 35'i kadardır. Eğer bu oyuncular kısa vadeye aşırı odaklanırsa elbette aynısını kapitalizmin tamamı da yapacaktır. Aslında teorik olarak böyle davranmamaları gerekir. Çünkü bu fonların ortaklarının aslen uzun vadeli değer yaratımından kârlı çıkacakları besbellidir. Ancak her ne kadar günümüzdeki standart uygulamalar portföy yönetiminde savunulabilir ve ölçülebilir bir yaklaşımı temel almış olsalar da sonuçta miyopluğu teşvik etmektedirler. Sıklıkla yatırım danışmanlarından tavsiyeler alan fon kayyumları, kendi para yöneticilerinin performansını gösterge endekslere göre değerlendirir ve sadece kısa vadeli sözleşmeler sunarlar. Bu yöneticilerin alacakları primler ise genellikle kısa vadeli performansın güçlü olması durumunda artan, yönettikleri aktiflerin miktarına bağlıdır. Beklenildiği üzere bu durumda para yöneticileri, bu gibi bir performansa odaklanır ve bu niyetlerini yatırım yaptıkları şirketlere de bulaştırır. Ve bu iş böylece uçtan uca gider. Sorumlu yöneticilik taraftarı Simon Wong'un da işaret ettiği üzere mevcut sistemde emeklilik fonları, ilgili gösterge endeks yüzde 12 yükselmişken yüzde 10'luk bir getiri kazandıran bir varlık yöneticisini, yetersiz performans göstermiş olarak değerlendirir. Peki kurumsal yatırımcılar için yüzde 10'cuyu gözden çıkarmak yerine, 3-5 yıllık gözden geçirmelerle her yıl kesin yüzde 10 kazanmak fikri çok mu anlamsız olur? Bu büyük fonlar, kendi portföyleri içinde en azından "temel bir yatırım" kısmı için elde tutulacak varlıklar hedefleri belirleyemez ve bu hedeflerini sıkı sıkıya takip edemez mi? Hatta daha da radikal bir adım atarak ellerinde binlerce farklı hisse senedi tutmak yerine yüzden az sayıda çeşitliliğe giderek uzun vadede daha kârlı çıkamazlar mı? Ve son olarak kurumsal yatırımcılar, şirket içi becerileriyle çalışanlarını böylesi bir ajandayı daha iyi uygulayabilecek bir şekilde takviye edemez mi? Eğer sermayenin çıkarlarını kapitalizm ile aynı hizaya getirmek istiyorsak işte çözüm bulmamız gerekenler bu türden sorulardır.

2-Paydaşlara hizmet edin, hissedarları zenginleştirin
Kapitalizmin yenilenmesi için gerekli ikinci zorunluluk kurumsal değerin maksimumlaştırılması için paydaşlara hizmet götürülmesi gerektiğini söyleyen fikrin yaygınlaştırılmasıdır. Bu gibi hedefler, büyük sıklıkla gerginlik halindeyken dile getirilir: Ya hissedarların gözdesinizdir ya da paydaşların. Bu yanlış bir tercihtir. 1970'ler ve 1980'lerde kökleşen bir fikir olan hissedar değerinin maksimumlaştırılmaya çalışılması hedefinin altında mantıklı nedenler yatıyordu. Eleştiri almaktan korkan yöneticiler, finansal hedefin rehberlik yapan üzerinde hakimiyet kurmasına bir parça izin vererek ve şirketin performansını onunla ölçerek, kurumsal kaynakları şirket sahipleri yerine kendi çıkarları doğrultusunda kanalize edebilirdi. Gerçekten de yönetim, katı hedefler olmadığında politikaları ve paydaş katılımını verimsizliğin bir bahanesi olarak kullanabilir. Her ne kadar bu bakış açısı, popüler kültürde derhal "aç gözlülük iyidir" şeklinde karikatürize edilmiş olsa ve bazı şirketlerin yıkıcı politikalarıyla daha da itibar kaybetmişse de aslında değer yaratmak ile çalışanların, tedarikçilerin, müşterilerin, kredi verenlerin, toplulukların ve çevrenin çıkarları doğrultusunda hizmet vermek arasında herhangi bir kalıtımsal gerginlik yaşanmamıştır. Aksine değer maksimizasyonunun aklı başında taraftarları daima uzun vadeli değerin maksimumlaştırılması gerektiğinde ısrar etmişlerdir. Hatta kapitalizmin kurucu filozofu daha da cesur bir özlemi dile getirmiştir. Adam Smith, 1759 yılına ait eseri "Ahlaki Değerler Teorisi"nde, "İnsan toplumunun tüm üyeleri birbirinin yardımına muhtaçtır ve benzer şekilde birbirlerine karşılıklı zararlar verirler" demişti. Ve şöyle devam etmişti: "Akıllı ve faziletli bir insan, şartlar gerektirdiğinde kendi çıkarlarını toplumun çıkarları uğruna feda etmeyi bilendir." Smith'in şirketlerle toplum arasındaki iç bağımlılıklar ve bunların uzun vadede değer yaratımını nasıl etkilediği hakkındaki bilge öngörüsü halen geçerlidir. McKinsey, hem 2008'de hem de 2010'da, 2 bine yakın yönetici ve yatırımcıyla anketler yapmıştı. ~
Bunlardan yüzde 75'i kurumsal değeri, uzun vadede çevreci, sosyal ve idari (ESG) girişimlerin yarattığını söylemişti. Kurumsal stratejilerinin içine gerçek bir paydaş perspektifi katabilen şirketler, somut değerleri hatta çok daha kısa sürelerde yaratabilir ("Doğrusunun Kim Yapıyor?" kutucuğuna bakın). Ancak toplumsal bir perspektif benimsenirken doğrudan bir şirket değeri yaratılması, tek veya en güçlü savmış gibi ele alınamaz. Kapitalizm, kendi meşruiyetini korumak için kamuoyunun güvenine muhtaçtır ve bu destek yaşamsaldır. Edelman halkla ilişkiler ajansının yeni yayınlanan 2011 Güven Barometresi'ne göre ABD ve İngiltere'de şirketlere duyulan güven, her ne kadar kriz ortasının üzerindeyse de bugün sadece yüzde 45 civarında. Örneğin bu oran Çin'de yüzde 61, Hindistan'da yüzde 70 ve Brezilya'da yüzde 81'ler seviyesindedir. Richard Edelman'ın, "Geçen yıl güven endekslerinin kriz öncesi düşük seviyelerine yeniden indiğini" söylediği Anglo Amerikan dünyasındaki kurumların geneli bakımından bu resim bir hayli kasvetli görünüyor. Şirket liderleri kamuoyunun güvenini yeniden nasıl kazanabilir? Pek çok Batılı yönetici kariyerlerinde kendilerini bu soruya hazırlayan hiçbir şey olmadığını görüyor. Walmart'ın eski CEO'su Lee Scott, ciddi bir kör noktayla birlikte kariyerinin en üst basamağına tırmandığını itiraf edecek kadar samimi. Dediğine göre mağazaları düşünmekle çok meşgulmüş ve dünyanın bu en büyük şirketinden biraz daha fazla şeyler yapmasını bekleyen gruplarla daha yakın ilişkiler kurma ihtiyacını pek hissetmemiş. Neyse ki Scott, çabuk öğrenen biriydi ve Walmart'ı çevreci ve sağlık bakımı sorunlarına duyarlı lider şirket haline gelmişti. Yarının CEO'larının, Joseph Nye'nin münasip yakıştırmasıyla "üç sektörde koşan atletler" olmaları gerekli: Yani işte, yönetimde ve sosyal sektörde deneyimli ve muktedir olmalılar. Ancak hakim akıl setleri, bu liderlik ve yöneticilik kaslarının geliştirilmesinin önünde birer engel olarak durmaktadır. Bir yönetici geçenlerde bana, "Onlar sosyal girişimlerin kısa vadede değer yaratmayacağına inanıyor" demişti. Bir başka ifadeyle her ne kadar yöneticilerin büyük bir çoğunluğu sosyal girişimlerin uzun vadede değer yaratacağına inanıyor olsa da finansal piyasalarda kaşların çatılmasından korktuklarından bu inançları doğrultusunda hareket edemiyor. Sermayenin kapitalizmle aynı hizaya daha fazla yaklaştırılmasıyla şirketlerin paydaşlara daha mükemmel hizmetler götürmesi ve hissedarları da daha zenginleştirmesi sağlanabilir

3- Mekanın sahibiymiş gibi davranın
Finansal sektörün sıkıntıları ortaya saçıldıkça, mülkiyet parçalı bir görüntü sergilediğinden hiç kimse sorumluluk almak istemez. Faaliyet halindeki yönetim kurulları, vekalet yetkilerini yeterince kullanmaz. Bethany McLean ile Joe Nocera tarafından yazılmış, "Bütün Şeytanlar Burada " adlı kitapta, Merrill Lynch'in yönetim kurulunun çok geç oluncaya kadar ipotek kredileri sorununa karşı ne kadar lakayıt kaldıkları anlatılır. Bir yatırım firması olan Black- Rock'ın CEO'su Larry Fink, Financial Times tarafından desteklenen kapitalizmin geleceği temalı 2009 tarihli bir toplantıda, "Bence kurumsal yönetim çökmüştür, çünkü yönetim kurulları artık doğru soruları sormuyor" demişti. McKinsey'in aile mülkiyetindeki başarılı şirketleri araştırırken onlardan öğrendikleri, bizibir adım daha ileri götürüyor: En etkili mülkiyet yapısının, halka açık piyasalara girmekle ciddi bir adanmışlığı olan uzun vadeli mülkiyet yapısını birleştirebilenlerin olduğu gerçeğini. Ancak halka açık büyük şirketlerin çoğunda bir hayli dağınık bir mülkiyet yapısı vardır ve yönetim kurulları da nadiren "mülk sahibi tek vekil" rolünü oynar.Sonuç olarak CEO'lar, büyük bir sıklıkla en fazla gürültüyü çıkaran yatırımcıları dinler. Ancak maalesef ki bu grup içlerinde en miyop olanıdır. Ve bu şekilde kısa vadeci tiranlık da sürer gider. Burada doğru cevap, adanmış mülk sahiplerinin desteğiyle ve bu mülk sahiplerinin eline yönetimi etkileyebilecek güçlü mekanizmaları vererek, kurumsal yönetimi yenilemekten geçer. Biz buna mülkiyet tabanlı yönetim diyoruz ve onun için üç şeye gerek vardır: Daha etkili yönetim kurulları.~
Baskın bir hissedarın olmadığı durumlarda (ve çoğunlukla bir tane olduğu zaman), yönetim kurulunun bir firmanın ortaklarını temsil etmesi ve uzun vadeli değer yaratmanın aracı olarak hizmet vermesi gerekir. Aile şirketleri arasında bile üstün performans gösteren şirketlerin yöneticileri, etkilerini yönetim kurulu aracılığıyla hissettirir. Ancak halka açık şirketlerin uygulayıcı olmayan direktörlerinden sadece yüzde 43'ü, stratejiyi ciddi bir şekilde etkileyebildiğine inanmaktadır. Bu durumun değişmesi için kurul üyelerinin kendi rollerine çok daha fazla zaman ayırması gerekir. Geçen yıl İngiliz bankalarının idaresini gözden geçirmekle görevlendirilmiş bir araştırmada, bankaların uygulayıcı olmayan direktörlerinin mesailerinde devasa artışa gitmeleri tavsiye edilmiş ve yılda 12-20 gün arasında olan mevcut ortalamanın yılda 30-36 güne çıkarılması istenmişti. Asıl ihtiyaç duyulan ise kurul üyelerinin yatırımcılar ve yöneticilerle birlikte geçirdikleri sürenin artmasıdır. Özel varlık firmalarının mülkiyetindeki şirketlerin uygulamacı olmayan kurul direktörleri, işleri takip etmek için şirkete yılda ortalama 54 gün geliyor ve bu zamanlarının yüzde 70'ini de toplantılar ve sohbetler gibi gayri resmi etkinliklere harcıyorlar. Halka açık bir şirketin tipik bir icra kurulu üyesi gibi çeyrek dönemde bir şirkete üç günlüğüne uğramaktansa bir yönetim kurulu üyesinin ayda 4-5 gün şirkete gelmesiyle olan biteni çok daha iyi kavraması sağlanabilir. Yönetim kurullarında ayrıca uygun tecrübeli insan sayısının da artırılması gerekir. Büyük şirketlerdeki her beş uygulayıcı olmayan direktörden dördünde eksik kalan endüstriyel bilgi birikimi, bu kurulların yakın fırsatları tanımlamaları ve riskleri azaltmalarına yardımcı olur. Bu arada örneğin bir endüstrinin konsolidasyonla yüz yüze olup olmadığı, yeni teknolojilerden zarar görüp görmediği veya düzenlemelerin sıkılaşıp sıkılaşmadığı gibi bir endüstrinin gelişimi hakkındaki içeriksel bilgiler de çok değerlidir. Bu gibi öngörüler, genellikle benzer bir evrim sürecinden geçmiş diğer endüstrilerin deneyimlerinden öğrenilebilir. Bu arada yönetim kurullarının, örneğin bir strateji komitesi veya büyük iş birimleri için adanmış komiteler kurulması gibi çok daha etkin komite yapılarına da ihtiyaçları vardır. Direktörler ayrıca strateji, risk ve performans hakkında bağımsız bakış açıları oluşturmalarına olanak sağlayacak kaynaklara da (belki doğrudan kendi¬sine rapor verecek küçük bir analitik ekip) gereksinim duyar. Bu ajandanın satır aralarında, uygulayıcı olmayan direktörlüğün belirli bir seviyede profesyonelleştirilmesi ve yönetim kurulu ile üst yönetim arasında daha anlamlı bir stratejik ortaklığın kurulması ima edilmektedir. Bu belki, yönetim kurullarını kolaylıkla "yönetmeye" alışmış bazı yönetici takımlarını memnun etmeyecektir. Ancak yönetimlerin bugüne kadarki başarısızlıkları göz önüne alındığında, bu zaruri bir değişikliktir.

Daha mantıklı CEO maaşları
Yönetimin önemli görevlerinden biri de yöneticilerin maaş ve prim sistemlerini tespit etmektir. Her ne kadar kurullardaki direktörlerin yüzde 70'inden fazlası, bu ödemelerin doğrudan performansa bağlanması gerektiğini söylese de CEO ödemeleri, büyük bir sıklıkla nelerin başarıldığıyla değil zirveye çıkmayı becerebilmiş bir lideri ödüllendirmek amacıyla yapılandırılmıştır. Bu arada anketler, ödeme ile performans arasındaki kopukluğun kamuoyu nezdindeki itibarı azalttığını da gözler önüne seriyor. CEO'lar ile diğer yöneticilere, tıpkı birer şirket ortağı gibi davranmalarını sağlayacak seviyede ödeme yapılmalıdır. Bir zamanlar bu konuda hisse senedi opsiyonlarının işe yarayabileceğini düşünmüştük. Ancak hisse senedi opsiyonu tabanlı prim planları geçmişte aslında yanlış davranış tarzlarını cesaretlendirdi. Bu opsiyonlar kısa vadeli olduklarında çeyrek dönemlik hedeflerin tutturulmasından başka bir şey düşünülmemesine neden olurken uzun vadeli olduklarında ise yöneticileri sadece endüstride sörf yaptıkları veya ekonomi genelindeki ortalamaları tutturdukları için ödüllendirebilmekteler. Üstelik finansal krizin ardından kendi kurumlarını batıran pek çok liderin zengin birer insan olarak emekliye ayrılmalarında da görüldüğü gibi iflas durumunda yaptırımları olan çok az sayıda ödüllendirme planı vardır. ~
Bu karmaşık sorun için asla her bedene uyan bir çözüm olmayacaktır. Ancak şirketlerin de üç kilit alanda değişimi zorlaması gerekmektedir:
1• Onların ödüllendirme sistemini, sadecehisse senedi fiyatına değil ama inovasyon ve verimlilik gibi uzun vadeli değer yaratacak sürücülere de bağlamaları şarttır.
2•    Örneğin üç yıla yayılan performans değerlendirmelerinden faydalanarak veya planlananla gerçekleşen performansın sürekli izlenmesini sağlayan beş yıllık planları zorunlu kılarak, yönetici değerlendirmelerinin zaman çerçevesini genişletmek mecburiyetindedirler. Ancak bunun için elbette ki stratejik bilgilerden haberdar olan etkin bir yönetim kuruluna ihtiyaç vardır.
3•    Belki de taşın altına ellerini koymalarını sağlamak amacıyla yöneticiler için gerçek aşağı yönlü riskler yaratılmalıdır. Anket yaptığımız bazı uzmanlar bize, yeni yöneticilerin bir yıllık maaşlarını şirkete yatırmalarını zorunlu tutmanın iyi bir fikir olduğunu söylemişlerdi.

Yeniden tanımlanmış hissedar "demokrasisi."
On yıllar boyunca hisse senetlerinin çalkantısında görülen devasa artış yüzünden ortaya bir yönetim anormalliği çıktı. Herhangi bir yıllık toplantıda oy kullanmış çok sayıda hissedar ardından bu vasıflarını kaybediyor. Yüksek frekanslı işlem yapma avantajının doğması ise sadece bu eğilimi hızlandırmaya yarayacak. Sert çalkalanma oranları, kısa süreli elde tutmalar ve oy satın alma uygulamaları, en azından bazı vakalar için yönetimde "bir hisse, bir oy" prensibinin ölmesi anlamına gelmektedir. Aslında Google gibi pek çok büyük ve üstün performanslı şirket bu yola asla başvurmamıştır. Belki de bazı Fransız şirketlerinde uygulanan ve hissesini elinde bir yıldan uzun tutana iki oy hakkı verilmesi gibi uzun vadeli ortakların ağırlığını artırmayı hedefleyecek yeni kuralların zamanı gelmiştir. Ya da belki de oy verme haklarını bir yatırımcının portföyünün ortalama devir hızına bağlamak da mantıklı olabilir. Eğer kapitalizmin uzun vadeye odaklanmasını istiyorsak, hissedar demokrasisi hakkındaki bakışımızı bu gibi yollardan güncellememiz hiç de bir sapkınlıkmış gibi değil aksine daha çok sağduyunun sesi gibi görünecektir.

HER NE KADAR,
insanlığın ilerlemesine en uygun ekonomik sistemin kapitalizm olduğuna halen inanıyorsam da onun gelecekteki baskılar ve çalkantılarla başa çıkabilmesi ve şirketlerin daima iyinin yanında durduğuna dair kamuoyunun güvenini tekrar kazanabilmesi için yenilenmek zorunda olduğuna da aynı oranda inanıyorum. Birkaç on yıldır gözlemlenen çeyrek dönemlik kapitalizmin yetersizlikleri, aslında kapitalizmin kendisinin değil özel bir türünün yetersizlikleriydi. Kapitalizmi uzun vadeye uygun olacak şekilde yeniden kurarak, onu çok daha güçlü, çabuk iyileşebilen, adil ve dünyamızın acilen ihtiyaç duyduğu sürdürülebilirliği sunacak bir hale getirebiliriz. Bu yolda yukarıda altı çizilen üç zorunluluk iyi bir başlangıç yapmak için yeterli olabilir ve ben bu konuda başkalarının da kendi fikirlerini sunabileceği bir tartışmanın temelinin atılmış olduğunu ümit ediyorum.
Yapılması çağrısında bulunduğum köklü, sistematik değişiklikler, ancak dünyanın dört bir yerindeki yönetim kurullarının, şirket yöneticilerinin ve yatırımcıların, liderliğini yaptıkları sistemi daha iyileştirme sorumluluğunu üstlenmeleriyle mümkündür. Bu tip değişiklikler hiç de kolay olmayacaktır; onlara muhakkak karşı çıkılacaktır, ama şirket liderlerinde bugün sadece kendi şirketlerini iyi yönetmek dışında da harcayabilecekleri muazzam bir kapasite vardır. Her şeye rağmen bu gayreti göstermeliyiz. Eğer kapitalizm bu krizden enerjik ve yenilenmiş olarak çıkarsa o zaman gelecek nesiller bize teşekkür edecektir. Ancak eğer her şeyi halının altına süpürür ve kriz öncesi alışkanlıklarımıza geri dönersek işte o zaman geleceğin tarihçilerinin hakkımızda yazacaklarını hiçbirimiz duymak istemeyecektir. Bugün eleştirmek ve eyleme geçmek günüdür.




Türkiye ve dünya ekonomisine yön veren gelişmeleri yorulmadan takip edebilmek için her yeni güne haber bültenimiz “Sabah Kahvesi” ile başlamak ister misiniz?


İLGİNİZİ ÇEKEBİLİR

Yorum Yaz