Perakende sınır ötesine geçemiyor

İşte nedenleri ve neler yapılması gerektiği...

1.05.2012 00:00:000
Paylaş Tweet Paylaş
Perakende sınır ötesine geçemiyor
Ana fikir
Günümüzde özellikle de gelişmiş dünyada yer alan pek çok şirket, yurtdışına yatırım yaparak çok daha hızlı büyümeye çalışıyor ve perakendeciler de bu furyaya uyuyor. Ancak bilhassa perakendeciler için denizaşırı yerlerde para kazanmak hiç de kolay değil. Pazarların çoğunda halen yerel perakendeciler hakim durumda ve denizaşırı yerlerde girişimlerde bulunan hemen her zincir başarısızlığın tadına bakmış durumda. Aslında veriler, geleneksel küreselleşme stratejilerinin perakendede pek de işe yaramadığını söylüyor. Araştırmalar ayrıca uluslararası olmanın boyutunun da perakendecilerin ne gelir artışına ne de kâr marjına çok da ciddi bir katkıda bulunmadığını gösteriyor; burada en önemli kaldıraç anavatandaki büyüme. Perakendeciler küreselleşirken ciddi engellerle yüzleşiyor: Yabancı pazarlara girmek zaman alıyor, kendini uzun bir zaman dilimi içinde amorti ediyor ve yabancı girişimciler iyi konumlanmış yerel yerleşiklerle kapışmak zorunda kalıyor. Bazı perakendecilerin deneyimleri, firmaların yurtdışında başarılı olması için pazara yeni bir şeyler getirmesi, sinerjiye değil farklılaşmaya odaklanması ve pazara doğru zamanda girmesi gerektiğini akla getiriyor.
Küreselleşmenin cazibesi halen karşı konulamaz boyutta. ABD ekonomisinin büyümekte zorlandığı ve Avrupa'nın da resesyona girmek üzere olduğu bir ortamda, gelirleri ve kârları artırmak için en iyi fırsatları gelişmekte olan ülkelerin hızlı büyüyen piyasaları sunuyor. Gelişmiş dünyadaki pek çok şirket, tıpkı başarıyı küreselleşerek yakaladıkları ispatlanmış Boeing, Coca-Cola, DuPont, General Electric, Hewlett-Packard, IBM, Oracle, Unilever ve Disney gibi çeşitli endüstrilerden sayısız kurumun yolundan gitmeye hevesli görünüyor. Ancak küreselleşme her derde deva bir ilaç değil. Yurtdışında başarılı olmanın çeşitli yolları vardır ve denizaşırı yerlere yatırım yaparak kârları artırmak genellikle çok zordur. Yapılan araştırmaların çoğu, küreselleşmede nasıl başarılı olunabileceğini tespit etmek için çapraz endüstriyel şablonlara baktığından fevkalade yanıltıcı olabilir. Tek bir endüstriye, yani süpermarketlere odaklandığımızdaysa biz birkaç istisna dışında perakendecilerin küreselleşme pastasından henüz hak ettikleri dilimi alamadığını gördük. Market perakendeciliği, diğer endüstrilerin aksine ülkelerin çoğunda başlıca yerel oyuncular tarafından yönlendiriliyor. Uluslararası oyuncular ise en büyük perakende piyasalarında bile nerdeyse hiçbir varlık gösteremiyor. Denizaşırı ülkelerde girişimler kuran her bir başarılı şirkete karşılık bir başarısızlık örneği var. Üstelik araştırmamız uluslararası bir şirket olmanın boyutunun perakendecilerin ne gelir artış oranlarında ne de kâr marjlarında ciddi bir etkisi olmadığını da ortaya koyuyor. Şurası çok net ki bazı endüstriler sınır dışına çıkmakta kesinlikle çok başarısız. Bugün kendi endüstrilerinin yapısal özelliklerini hesaba katan stratejiler geliştirerek ve kendi anavatanlarında da büyümenin yeni yollarını bularak küreselleşmede başarılı olan market perakendecisi sayısı çok az. Biz onların deneyimlerinden yola çıkarak aynı zamanda yurtdışında girişimler kuracak olanlar için de çok faydalı olacak birtakım küreselleşmeyle ilgili perakendeye özel kurallar geliştirdik.~
Büyütmek için görsele tıklayın.

Küreselleşme baskısı
Perakendeciler global piyasalara birkaç nedenden dolayı girmek ister. En yaygın olanların arasında daha büyük ölçek ve kapsam ekonomilerine girmek, riskleri dağıtma gereği, genç yetenekleri cezbetme, mevcut liderler için yeni fırsatlar yaratma arzusu ve bir perakendeci kendi anavatanında çok büyüdüğünde düzenleyici kurumlarca empoze edilen sınırlamaları makyajlama ihtiyacı vardır. Aslında küreselleşmenin altında yatan temel dürtü büyümedir. Perakendecilik bugün düşük kâr marjlı bir iş olduğundan şirketler, yatırımcılar nezdinde cazip kalmaya devam etmek istiyorsa çok hızlı büyümek zorundadır. Bir örnek: 2009 yılında Walmart'ın satışlarındaki büyümesinin, hisse senedi başına yüzde 8,5 olması bekleniyordu. Burada hisse senedi yatırımları veritabanı ValueLine'a göre, o yıl için satışlarda 34 milyar dolarlık artış ve gelecek beş yıl içinde de toplam gelirlerde 400 milyar dolardan 600 milyar dolara artış öngörülüyordu. Yatırımcılar ise tüketici malları devi P&G'nin aksine sadece yüzde 5,5 oranında büyüyeceğini bekliyorlardı. Bunun anlamı da 2009 yılında 4,5 milyar dolarlık satış artışı ile gelecek beş yıl içinde toplam satışların 83 milyar dolardan 108 milyar dolara, yani Walmart'ın beklenen satışlarının beşte birinden azına çıkmasıydı. Pek çok küreselleşme oyuncusu, bugün amansız küreselleşme baskıları yüzünden daima fırsatçı davranmakta ve dikkatle hazırlanmış uzun vadeli stratejilerini tehlikeye atmaktadır. Mesela Walmart'ın 2009 yılında Asda'yı satın alarak İngiltere'ye sızma girişimi önceden planlanmış bir hareket değildi. Bu Amerikalı perakendeci, o sıralar cılız Alman faaliyetine yatırım yapmaya niyetliydi. Ancak Asda, İngiliz beyaz eşya perakendecisi Kingfisher ile birleşeceğine dair duyurular yaptığında derhal Asda'nın üzerine atlamıştı. Zaten bu fırsatı kaçıramazdı, çünkü Asda gerek konumu gerekse de faaliyetleri bakımından Walmart'a çok uygundu. Ancak Walmart'ın uluslararası başkanı Bob Martin'in daha sonra sırf bu konu yüzünden istifa ettirilmesinden de anlaşılacağı üzere atılan bu adım içsel olarak çelişkilerle doluydu. Perakendenin coğrafi genişleme modeli muammalarla doludur. Dünyanın en büyük 10 perakendecisinin toplam satışları, 2000 ila 2011 yılları arasında üçe katlandı. Ancak onların global satışları zaten çok küçük bir hacimde olduğu için aynı dönemde beş katından fazla arttı. Market perakendecilerinden gelirlerini ve kârlarını yükseltmek için Birleşik Devletler, Almanya, Japonya ve İngiltere gibi dünyanın en büyük pazarlarına girmek istemelerini ummak mantıklı olacaktır. Ancak bugün bu pazarların her birinde yer alabilen bir perakendeci henüz yok. Walmart ne kıta Avrupası veya Japonya'da faaliyet gösteriyor ne de Amerika'nın diğer en büyük iki zincirinin henüz denizaşırı yatırımları var. Dünyanın ikinci büyük perakendecisi Fransız Carrefour ise hepsine girmeye çalışmış olmasına rağmen ne ABD'de ne Japonya'da ne de Almanya'da hiçbir varlık gösteremedi. Dünyanın üçüncü büyük perakende zinciri İngiliz Tesco'ya gelince... Fransa'dan çekildiği günden bu yana Avrupa'da hiçbir girişimde bulunamadı ama sadece geçtiğimiz günlerde Japonya ile Birleşik Devletler'de biraz varlık göstermeye çalıştı. Bütün perakendeciler yurtdışında başarısızlığın tadına baktı. Walmart, evet Kanada ile Meksika'da başarılı oldu, ancak Almanya ile Güney Kore'den çekilmek zorunda kaldı. Tesco mesela Güney Kore ile Malezya'da pazar payını artırdı, ancak Fransa veya Tayvan'da varlığını sürdüremedi. Almanya'nın Metro'su Polonya ile Romanya'da resmen uçuşa geçti, ancak İngiltere ve Danimarka'ya yaptığı akınlar sonuçsuz kaldı.~
Carrefour, içinde Avusturya, Çek Cumhuriyeti, Almanya, Norveç, Portekiz, Slovenya ve İngiltere'nin olduğu birkaç Avrupa pazarından çıktı. Ancak aynı süreçte İspanya, Belçika, Yunanistan, İtalya, Romanya, Polonya ve Türkiye gibi diğerlerinde muazzam bir atılım yaptı. Market perakendecilerinin başarısızlıklarının tüketici bilhassa da yiyecek ürünlerindeki damak tatlarından kaynaklanıp kaynaklanmadığı tartışılabilir. Ancak Mars, Nestle, Kraft, P&G, Danone ve Unilever gibi şirketler bugüne kadar global yiyecek markaları yaratmada bir hayli başarılı oldu. Bu tedarikçiler, söz konusu en büyük perakende pazarlarında en az 15 yıldır varlık gösterdiklerinden uluslararası perakendecilerin başarısızlıklarının başka faktörlere atfedilmesi gerekir. Bazı şirketler sırf emin olmak için birtakım akınlar düzenliyor. Büyük perakendeciler, özellikle de ABD ve Fransız kökenliler, Latin Amerika'ya yatırım yapıp duruyor ve Avrupalı devler Orta ve Doğu Avrupa'yı hedeflerine yerleştiriyor. Oysa uluslararası oyuncular, halen bu ülkelerin çoğunda ciddi boyutta varlık göstermiyor. Ancak yerel perakendeciler standart küreselleşme stratejilerinin perakendede işe yaramayacağını ileri sürerek kendi pazarlarında ya birinci ya da ikinci sıraları ellerinde tutuyor ("Global Büyüme Alanları" şekline bakınız).

Küreselleşmede perakendecilerin altın kuralları

Önce kendi yurdunuzdaki pazarda kârlı büyümekle ilgili bütün seçenekleri araştırın. Yurt içi pazarda başarıyı sürdürmek gereklidir, ancak uluslararası başarı için yeterli değildir. Güçlü bir yerel oyuncuyu satın alarak pazara girmemişseniz o zaman pazara yeni bir şeyler getirmeye çalışın. Ülkeler portföyünüzün her yerinde sinerjiler keşfetmeye ve onlardan birer kaldıraç olarak faydalanmaya çalışmadan önce her yeni ülke için farklılaşmaya ve yerel başarılara odaklanın. Çok erken girmeyin; yoksa batarsınız. Çok geç de kalmayın. Fırsatlar kurur ve rakipler başa çıkılamaz birer dev haline gelebilir.

Küreselleşmenin finansal etkisi
Bu sorunlu geçmiş performans göz önüne alındığında küreselleşmenin perakendecilere finansal hedeflerini tutturmada yardımcı olup olamayacağını araştırmanın oldukça sıkıntıya değer bir uğraş olacağı anlaşılıyor. Biz uluslararası ve ağırlıklı olarak ulusal market perakendecilerini kıyaslayan ekonometrik bir araştırma yaptık. Kullandığımız performans göstergelerinden ikisi, satışlardaki artış oranı ile net kâr marjındaki yükselişti ve ayrıca bağımsız değişkenlerden biri de uluslararası olma seviyesiydi.
Bulgularımız bizi fevkalade şaşırttı:
- Yapılan tüm ölçümlere göre uluslararası olma seviyesi, bir perakendecinin satış artış oranını veya kâr marjını ciddi bir boyutta etkilemiyor.
- Perakendecilerin satışlarındaki artış oranının ardındaki en önemli güç, kendi anavatanlarındaki gayri-safi yurtiçi hasıla oranı (GSYİH).
- Perakendecilerin kâr marjları üzerinde kendi ülkelerinde yaptıkları satışlardaki artışın çok ciddi bir etkisi var.
- Satış artışını veya kâr marjını ne kendi vatanlarındaki nüfusun büyüklüğü ne de perakendecinin ölçeği etkiliyor.
Buradan çok net anlaşılıyor ki perakendecilerin, kendi stratejileriyle birlikte küreselleşmeye karşı olan tutumları hakkında da yeniden düşünmesi gerekiyor. Eğer kısa vadede satışlarını ve kâr marjlarını artırmak için denizaşırı ülkelere yatırım yapıyorlarsa işte o zaman fena halde canları sıkılacak demektir. Küreselleşmenin toplam gelirleri ve kârları artırma olasılığı sadece uzun vadede geçerlidir. Bu arada sadece hızlı büyümeyi başarmak için değil ama aynı zamanda marjları da yükseltmek için yurtiçi piyasalara daha çok ilgi göstermek fevkalade önemlidir.~
Bir perakendeci küresel planda ne yapmaya karar verirse versin onun kendi performansı bakımından belirleyici olacak kendi yurtiçi pazarıdır. Bu durum büyük perakendeciler kadar küçük olanlar için de geçerlidir.

Perakendecilerin küreselleşme stratejilerini etkileyen faktörler
Küresel bir başarıya imza atanlarının sayısı çok az olduğundan perakendecilerin bugün yabancı pazarlara girmeden önce oturup etraflıca düşünmesi şart. Onların kendi karar verme süreçlerinde kendi endüstrilerine has benzersiz özellikleri hesaba katması gerekir: Öne çıkan üç faktör aşağıdaki gibidir:

Perakendeciler, yabancı pazarlara girerken pek çok engelle karşılaşır.
Perakendeciler açısından denizaşırı veya yabancı pazarlara girmek için yerel oyuncuları satın almaya başvurmak çetrefilli bir yöntemdir. Wal-mart'ın Güney Kore'deki denemeleri ve Carrefour'un Japonya ile Belçika'da yaşadığı sıkıntıların da gösterdiği üzere oturmuş zincirler bile satın almaları hayata geçirirken olağanüstü zorluklarla karşılaşır. Gayrimenkul maliyetleri, şiddetli rekabet ve uygun yerlerin bulunamaması nedeniyle market perakendecilerinin de organik olarak büyümesi eşit derecede zordur. Gelişmekte olan piyasalarda bugüne kadar büyük mağaza ağları kurabilmeyi başarmış çok az zincir vardır. Bu gibi uluslarda perakende işi genellikle yereldir ve endüstri çok parçalı bir görüntü sergiler. Ayrıca yabancı girişimciler, gelişmiş ülkelerdeki müşterilerin yeni, farklı ve değerli olarak algılayabileceği sunumları piyasaya sürmekte fevkalade zorlanır. Tesco'nun ABD'deki yeni girişimi Fresh&Easy'ye verilen karmaşık tepki, bu sorunu gözler önüne sermektedir. Tüketiciler sunulan formatın yeterince yeni olmadığını ve yer seçimlerinin hatalı olduğunu düşünmüştü. Hatta daha da üzücü olanı, Tesco'nun bu girişimi oturtmak için gönderdiği ekibin en parlak ve kusursuz yöneticilerinden kurulu olmasıydı. Diğer yandan gelişmekte olan ülkelerde tüketiciler yabancı perakendecileri, eve teslim, kredili alışveriş ve özel paketleme gibi yerel marketlerin sunduğu hizmetleri veremeseler bile kaliteli oyuncular olarak algılar. Bununla birlikte Hindistan'ın güya açık pazarı da dahil olmak üzere dünyanın pek çok yerinde yerel perakendeciler kanun kapsamında yabancı rekabetine karşı koruma altındadır.

Market perakendeciliği, yüksek maliyetli, düşük marjlı ve getirişi ancak zaman içinde gerçekleşebilecek bir iştir.
Şirketler, çalışan üretkenliğini artıran satın alma ekonomileri, tedarik zinciri yatırımları ve teknolojilerden kâr edebilmek için faaliyet gösterdikleri her bir ülkede büyük mağaza ağları işletmek zorundadır. Oysa perakendecilerin çoğu, bir ülkenin tamamına aynı anda girmez; önce bir şehre girer, ardından bir başkasına ve sonra bir bölgeye ve bu iş böyle devam eder. Kârlı bir ölçekte bir mağazalar ağı kurma süreci uzun zaman alır ve 10 yıllar boyunca kendisini geri ödeyemeyecek ciddi yatırımlar gerektirir. Walmart Çin'de yatırım yaptıktan ancak 15 yıl sonra kafa kafaya noktasına gelebilmişti. Üstelik ülkenin dört bir yanında tek bir tüketici segmentine kârlı bir şekilde mal sunan market tedarikçilerinin aksine, yığınsal pazar perakendecilerinin her bir mağazanın farklı ticaret alanlarındaki her bir müşteri için ekonomik anlamda rekabet etmesi gerekir. Onlar belirli tüketici dilimlerini seçme lüksüne sahip değildir; onların etrafındaki müşterilerin karmaşıklığına rağmen mağazalarının her birini kârlı çalıştırılması gerekir.~

Yabancı girişimler sıklıkla sadece bir ülkede faaliyet gösteren yerleşiklerle kapışmak zorunda kalır.
Bu "ülke avcıları", yerel tercihleri çok iyi bilir ve sunumları yerel tüketicilerin damak tadına göre terzi usulü hazırlarlar. Diğer yandan dışarıdan gelenlerin de yaygın bir mağazalar ağının her yerindeki alışveriş alışkanlıklarında görülebilecek farklılıklara tepki vermesi ve onları hatalara karşı dirençli hale getirmesi gerekir. Ayrıca global tedarik zincirlerinin avantajları da ürün kategorisine göre muazzam farklılık gösterir. Mesela gıda ürünleri sunumları, daha az global alışveriş fırsatı sunar, çünkü yerel damak tatları ile alışkanlıklar oldukça heterojendir. Gıda dışı sunumların önemi arttıkça kazançlar da artar.

Perakendeciler küreselleşmeyi nasıl doğru okuyabilir?
Bunların hiçbirinden perakendecilerin yabancı pazarlardan uzak durması sonucu çıkarılmamalıdır. Ancak bu işin doğası öyle bir şeydir ki küreselleşmek her perakendecinin harcı değildir. Oyuncuların her birinin bu endüstride var olan benzersiz meydan okumalar hakkında iyice düşünmesi ve başarılı zincirlerin bile finansal ödüllerin hasadını uzunca bir süre yapamadığını kavraması gerekir. Perakendeciler şayet aşağıdaki dört kurala sadık kalırsa denizaşırı yerlerde çok daha başarılı olabilir:

1. Kural: Küreselleşmenin kilidi yurtiçi pazardır:

Perakendeciler denizaşırı girişimlere kalkıştığında büyük bir sıklıkla iki tür hata yapar: Birincisi, kendi yurtiçi pazarlarının dışındaki fırsatları çok büyük, daha sıkıntısız ve yurtiçi pazardan daha kolay para kazanılacak yerlermiş gibi algılarlar. İkincisi ise kendi vatanlarında ne olup bittiğiyle hiç ilgilenmezler. Her iki tür hatanın da maliyetinin yüksek olduğu ispatlanmıştır. Bir perakendecinin kendi yurtiçi pazarındaki konumu ne kadar güçlü olursa denizaşırı yatırımlarını sürdürebilme şansı da o kadar yüksek olur. Walmart'ın global hayallerini gerçekleştirebilmesinin ardında hiç kuşku yok ki ABD'deki lider konumu vardır. Aksine, Carrefour'un sorunlarının temelinde ise kendi anavatanında 2011'in ilk yarısında yüzde 40 kadar düşen pazar payı ile kârları yatar. Perakendecilerin ayrıca olgunlaşmış pazarlar değil sadece olgunlaşmış yöneticiler olduğu gerçeğini de hiç unutmaması gerekir. En gelişmiş piyasalarda bile perakendeciler kendi ana-vatanlarındaki temeller üzerine büyük bir sabırla inovasyoncu büyüme stratejilerini uygulayarak küreselleşme için gerekli kaynakları üretebilir ("Yurtiçi Pazarda Büyüme Stratejileri" kutucuğuna bakınız).

2. Kural: Pazara daima yeni bir şeyler getirin.
Perakendeciler açısından herhangi bir yeniliği olmayan sunumlarla güçlü rakipleri sollamak imkansız değilse bile çok zordur. Örneğin indirim mağazacılığı tedarikçisi Aldi'nin yavaş ama istikrarlı büyümesi, aslında müşterilerin tercihlerini değiştirmeye istekli olduğunu göstermektedir. Bu Alman zincirinin "sıkı indirimci" önermesi, başka hiçbir formatın başaramadığı ölçüde sınırların ötesine geçmişti. Çünkü hemen hemen her ülkede düşük fiyatlı, gösterişsiz sunumlarla ilgilenen kayda değer bir tüketici segmenti vardır. Aldi, küçük mağazalar konseptinin öncülüğünü yaparak Avrupa'da, Avustralya'da ve ABD'de gayet başarılı bir şekilde büyümesini sürdürüyor. Aldi'nin başarısının temelinde, formatının sadeliği ile düşük fiyatlı ürünler sunmasını sağlayan düşük faaliyet giderleri var. Aldi bir ürün kategorisindeki SKU (stok) çeşitlerini sınırlayarak özel etiketli tedarikçilerinin her bir kalemden ciddi hacimlerde üreterek olası en yüksek ölçek ekonomisinden faydalanmalarını garantiler.~
Aldi, ürünlerinin fiyatlarını diğer süpermarketlerdekilerden yüzde 40 civarında daha düşük tutabilmesini ise mağaza yerleşimlerinin sadeliği ve lojistik ile faaliyetlerinin neticelerine borçludur. Her iki faktör de müşteri memnuniyeti şeklinde kendi ifadelerini bulmaktadır: Normal bir süpermarkette alışveriş yapmak birkaç saat sürebilirken Aldi bu süreyi yarıya indiriyor. İnovasyoncu olmak sıklıkla perakendecilerin yeni pazarlara başarılı bir şekilde giriş yapabilmesini sağlar. 1990'lı yılların ortalarında önde gelen Portekizli bir market perakendecisi olan Jeronimo Martins, önce spot piyasalarda çalışan bir şirketi ve ardından küçük bir Polonyalı hipermarketler zincirini satın alarak Doğu Avrupa'nın en büyük pazarı olan Polonya'ya girmeye karar vermişti. Diğer bütün Avrupalı perakendecilerin gözü Polonya'ya dikilmişken Jeronimo Martins yepyeni bir yaklaşım benimsemişti. Pazara yeni girenlerle rekabet edecek kaynağı olmadığından spot piyasalarda iş yapan şirketi ile hipermarketler zincirini satmış ve 48 mağazalık bir zincir olan ve sıkı bir indirim mağazası olarak bilinen Biedronka'yı büyütmeye odaklanmıştı. Yerel bir ekip, henüz Polonya'nın yabancısı olduğu bazı perakendecilik prensiplerini uygulamıştı: Çok küçük mağazalar, düşük fiyatlar, sınırlı çeşit (800 kalem), satışların yüzde 60'ını oluşturan kaliteli özel etiketli ürünler ve her faaliyette saplantılı bir maliyet etkinliği. Jeronimo Martins ardından bir adım daha ileri gitti. Biedronka'yı diğer şirketleriyle hiçbir bağlantısı olmayan bağımsız bir şirket olarak yönetti. Polonyalı müşteriler, yabancı, agresif oyuncularla dolu bir piyasada, bu markayı kendilerinden biri olarak görmüş ve bu şirket de ürünlerinin yüzde 95'ini Polonyalı tedarikçilerden temin ederek bu imajını daha da güçlendirmişti. El değiştirmesinden 15 yıl sonra Bied-ronka, Polonya'da 1.800 mağaza işletiyordu ve 2015 yılı itibarıyla 1.200 mağaza daha açmayı planlıyordu. Toplam satışlarının yüzde 60'ını ve kârının yüzde 90'ını sağlayan Biedronka ile birlikte Jeronimo Martins çok başarıl bir şekilde Portekiz'de bir iştiraki olan Polonyalı bir şirket haline gelmişti.

3. Kural: Farklılaşmak sinerjiden çok daha önemlidir.

Uluslararası planda genişlemenin faydalarının sıklıkla artan ölçek ve kapsam ekonomilerinden ibaret olduğu zannedilir. Oysa küçük yerel oyuncular, genellikle uluslararası oyunculara nal toplatır. Çünkü küreselleşmekten kaynaklanan sinerji, her zaman öyle ümit edildiği kadar önemli değildir. Uluslararası genişlemenin sonucu potansiyel maliyet etkinliklerinin arasında arka büro yeterlilikleri, BT, finansman, gayrimenkul yönetimi, lojistik ve merkezi satın alma vardır. Ancak merkezi satın almaların perakendecilerin satışlarından aldığı pay, asla beklendiği kadar büyük olmaz; satışların yüzde 70'inden fazlası yerel üreticilerden kaynaklanır. Çok uluslu perakendecilerin çoğu, kendi iddialarına rağmen global satın almalardan kâr edecek şekilde yeterince organize olmamıştır. Bu perakendeciler, sonunda aslında satabilecekleri yerine satın aldıklarını satmak zorunda kalır. Kapsam ekonomisi sadece bir perakendecinin çekirdek yeterliliğinin yeni bir pazara uygun olması durumunda kazançlı olabilir. Wal-mart'ın Almanya'da başı belaya girmişti. Çünkü onun düşük fiyat önermesi sıkı iskontocuların market satışlarının yüzde 47'sini kontrol ettikleri bir pazarda hiç göze çarpmamıştı. Faaliyetlerinin ölçeği büyük olmadığı için BT ve lojistik

Yurtiçi pazarda büyüme stratejileri
Küreselleşme hakkında uydurulan efsanelerin, perakendecilerin kendi yurtiçi pazarlarındaki fırsatları görmezden gelmesine neden olmasına izin verilmemelidir. Perakendecilerin kendi yurtiçi pazarlarında daha hızlı büyümesinin üç yolu vardır:~

Mevcut formatlarla büyümek
İspanya'daki Mercadona, Hollanda'daki Jumbo ve ABD'deki Dollar General gibi bazı perakendeciler, doymuş pazarlarda bile büyüme alanları buldu. Onların başarılarının altında fırsatın büyüklüğü yatmıyor; onlar küçük (Jumbo), orta ölçekli (Mercadona) ve büyük (Dollar General) yurtiçi üsleri temsil ediyor. Örmeğin Mercadona, patron dediği alışveriş yapan insanları memnun etmeye takıntılıydı. Mercadona üstün kaliteli ürünleri düşük fiyatlardan sunabiliyor, çünkü faaliyetlerini olağanüstü mükemmel yönetiyor. 1977 yılında bir aile mülkiyetinde süpermarket olarak kurulan bu şirket, 2010 yılında 1.200 yerde 16 milyar Euro'dan fazla satış gerçekleştirdi. Eleman başına düşen satış hacmi ise son 13 yıldır sürekli olarak artmış ve bu dönemde iki katından fazla artarak çalışan başına 232 bin Euro'ya yükselmiş durumda.

Yeni formatlarla çapı genişletmek

Bir başka seçenek de yurtiçi pazarlardaki perakende formatı sayısını artırmaktır. İngiltere'deki Sainsbury's, Danimarkalı Dansk Supermarked ve Arkansan, Bentonville'den bağımsız faaliyet gösteren Walmart Mexico, hepsi de farklı müşteri segmentlerine hizmet götürerek ve ambalajsız, puan yükleyen ve konforlu alışveriş seçenekleri sunarak büyümüştü. Halk arasındaki adıyla Wal-Mex bu şekilde 25 milyar dolarlık bir şirket haline geldi. Onun Bodega Aurrera ve Mini Bodegas isimli mağazaları daha yoksul segmentlere hitap ederken, Walmart Supercenter, Sam's Club ve aranılan her şeyin bulunabileceği mağaza formatı olan Superama ise daha varlıklı segmentlere odaklanıyor. Wal-Mex ayrıca hipermarketleriyle aynı binada VIP restoranlar da işletiyor. Bunun yanı sıra Suburbia adında bir gündelik giyim zinciri de var. Wal-Mex farklı tüketim ortamlarına ve segmentlerine odaklanmak için farklı formatlardan faydalanması sayesinde cüzdanlardan daha büyük bir pay alabilmek için mücadele edebiliyor. Mesela Meksika şehrinin içindeki üç kilometre yarı çaplı bir alanda Wal-Mex'in 17 tane mağazası var. Üstelik Wal-Mex bir formatlar portföyüyle zaman içinde ortaya çıktıkça gayrimenkul fırsatlarını da değerlendirebiliyor. Oysa tek bir formatı olan bir şirketin kendi formatına uygun yerler bulması gerekir. Elastikiyet de bir başka kazanç kapısıdır; örneğin bir topluluğun refah seviyesi arttıkça Wal-Mex alt sınıf bir mağazayı bir hipermarkete çevirerek tüketicilerin ihtiyaçlarıyla aynı hizada durabiliyor.

Markadan bir kaldıraç olarak faydalanmak

Perakendecilerin yeni ürün kategorileri ve hizmetler tanımlayarak tüketicilerin hoşuna giden değerler, inançlar ve algılamalar toplamı olan aktiflerinden birer kaldıraç olarak faydalanması gerekir. Biz buna "ağırlıksız" marka stratejisi diyoruz, çünkü onlar perakendecileri geleneksel ticaret alanlarında tutan güçlerden uzaklaştırarak yeni pazarlara sızmasını sağlıyor. Mesela İngiliz Rekabet Kurulu'nun market perakendeciliğinden aldığı yüzde 30'luk paydan hiç hoşlanmaması yüzünden bankacılık ve sigortacılığa doğru genişleyen İngiliz perakendecisi Tesco'ya bir bakalım. Tesco bugün sadık tüketicileri nezdindeki paranın hakkını veren şirket itibarından faydalanarak hızlı büyümesini sürdürmeyi ümit ediyor.

Türkiye ve dünya ekonomisine yön veren gelişmeleri yorulmadan takip edebilmek için her yeni güne haber bültenimiz “Sabah Kahvesi” ile başlamak ister misiniz?


İLGİNİZİ ÇEKEBİLİR

Yorum Yaz