Uygulama tuzağı

Son 10 yıl boyunca işletmecilik anlayışının içine,uygulamanın stratejiden farklı olduğu fikri sıkı sıkıya yerleştirildi.

1.08.2010 00:00:000
Paylaş Tweet Paylaş
Uygulama tuzağı
Google’da “Eksiksiz uygulanan alelade bir strateji, eksik uygulanan mükemmel bir stratejiden çok daha iyidir” cümlesiyle bir arama yaptığınızda, şaşırtıcı bir şekilde karşınıza 42 bin 600’den fazla arama sonucunun geldiğini görürsünüz. Bu düşünce tarzının nereden kaynaklandığı pek belli değildir. Ancak dot-com balonunun patlamasının ardından 2002’de yapılan değerlendirmelerde, bugün JPMorgan Chase’in CEO’su olan Jamie Dimon, “Ben daima parlak bir fikir ve sıradan bir uygulama yerine ikinci sınıf bir strateji ve birinci sınıf bir uygulamayı tercih etmişimdir” demişti. Aynı yıl, AlliedSignal’ın eski CEO’su Larry Bossidy, “Stratejilerin çoğunlukla iyi uygulanamadıkları için başarısız olduğunu” ileri süren ve diğer yazarlarla müşterek yazdığı, “Uygulama: İşlerin Yapılmasını Sağlayan Disiplin” isimli çok satan kitabını piyasaya çıkarmıştı.
Burada yani Dimon ve Bossidy’nin bir stratejinin başarısında uygulamayı kilit faktör olarak gören doktrinindeki temel sorun, onun popülerlik seviyesiyle eş oranda kusurlu olmasıdır. Zaten müthiş popülaritesi yüzünden bu prensibin doğruluğunu sorgulamaya korkar hale geldik. Varsayalım ki sizin nesnelerin dünyanın etrafında döndüğüne dair ilahi bir teoriniz var. Ancak her geçen gün bu teorinin, yıldızların ve gezegenlerin hareketlerini açıklamakta giderek daha yetersiz kaldığını görüyorsunuz. Peki bu durumda evrenin, dünyanın etrafında döndüğünü ileri süren bu teoriyi sorgulayarak mı, yoksa onun yerine tutarsızlıkları açıklamak için çok daha sofistike, kıvrımlı ve beklenmedik bir varsayımla ortaya çıkarak mı tepki vermek akıllıcadır? Occam’ın bıçağı yerine Dimon ve Bossidy’nin doktrinini uygulamakla çığ gibi gereksiz ve faydasız döngülere girmek zorunda kalırsınız.
Maalesef ki işte bu durum, tam da insanların kendi stratejilerinin neden sınıfta kaldığını anlamaya çalışırken bilhassa işe danışmanlık şirketlerinin de bulaştığı zamanlarda yüzleştikleri bir vakadır. Aslında Dimon ve Bossidy’nin yaklaşımı, bu danışmanlık firmaları için kendi hatalarını müşterilere yükleme fırsatı verdiğinden Tanrı’nın bir lütfu gibi görülebilir. Bu firmalar, büyük bir özgüvenle “Sizin diz üstü çökmenize neden olan bizim strateji tavsiyemiz değil, sizin o stratejiyi uygulama tarzınız (Bu sorunla başa çıkabilmeniz için size ayrıca bizden değişim yönetimi eğitimi almanızı öneririz)” diyebilir.
Danışmanlık firmalarının ceplerini daha fazla doldurmak, kuşkusuz ki şirketlerin performanslarının artmasına hiçbir katkıda bulunmaz. Ben bu konuda izlenmesi gereken apayrı bir yol öneriyorum. Mevcut teorinin işe yaraması için çabalarınızı ikiye katlamaktansa bu teorinin yanlış olabileceği gibi son derece basit bir olasılığı dikkate alabilirsiniz.
Şimdi gelin pırıl pırıl bir stratejinin felaket kötü uygulandığı iddiasını bir değerlendirelim. Eğer bir strateji, berbat sonuçlar üretiyorsa o zaman nasıl olur da onun pırıl pırıl olduğunu iddia edebiliriz? Bu kesinlikle pırıl pırıl teriminin tanımına aykırıdır. Bir stratejinin amacı, pozitif sonuçlar üretmektir ve söz konusu strateji, tam tersini yapmaktadır, halen pırıl pırıldır öyle mi? Acaba başka hangi alanda, biricik hedefinde sefil bir şekilde başarısız olan bir şeyi pırıl pırıl olarak ilan ederiz? Bir hafta sonra vizyondan kaldırılan “pırıl pırıl” bir Broadway yapımını mı? Karşı taraftaki adayın kazanmasıyla sonuçlanan “pırıl pırıl” bir seçim kampanyasını mı? Eğer bu konuda biraz ciddi düşünürsek mantıken sadece ibret verici sonuçlar üreten bir stratejinin pırıl pırıl sıfatını hak ettiğini kabullenmemiz gerekir. Muazzam bir sonuç üretemeyen bir strateji, kelimenin tam anlamıyla bir başarısızlık örneğidir.
İzleyen sayfalarda ispatlayabileceğimi ümit ederek sıradan ama mükemmel uygulanan bir strateji ile pırıl pırıl ama sefilce uygulanan bir strateji seçmek zorunda olduğumuzu iddia eden teorinin, istenmedik olumsuz sonuçlara gebe sığ, faydasız ve defolu bir yaklaşım olduğunu söylüyorum. Ancak işin iyi tarafı, eğer strateji ve uygulama sorunu hakkındaki düşünce sistemimizi değiştirebilirsek elde edilecek sonuçları da değiştirebileceğimiz gerçeğidir.~
Şimdi gelin bugün stratejiye olan yaygın bakış açısının sonuçlarını değerlendirmekle işe başlayalım.
Yanlış yönlendiren bir benzetme
Genel kabul gören bu dogmaya göre strateji, sadece genellikle dışarıdan danışmanlarla yönlendirilen üst düzey yöneticilerin tekelindedir. Onu, ancak onlar formüle edebilir ve sonra uygulama görevini organizasyonun geri kalanına havale ederler. Bu süreçle ilgili yaygın benzetmede ise insan vücudu kullanılır. Beyin (üst düzey yönetim), düşünür ve tercihlerde bulunur, vücut da (organizasyon) beynin emirlerine itaat eder. Başarılı bir eylemin iki ayrı bileşeni vardır: Beyinde formüle edilmesi ve vücut tarafından uygulanması. Formülasyon aşamasında beyin, “Şu çatalı elime alayım” der. Sonra uygulama aşamasında el, saygıyla bu emre itaat ederek çatalı alır. Elin tercih yapma hakkı yoktur, sadece görevini yapar. Burada gidiş tek yönlüdür, yani formülasyoncu beyinden uygulamacı ele doğrudur. Bu el artık “seçeneksiz bir uygulayıcı” haline gelmiştir.
Bir beyin bilimcisi, vücut ile beyin arasındaki ilişkinin bu derece basite indirgenmesi karşısında kelime oyunlarına başvurarak kaçamak cevaplar verebilir. Ancak genel kabul gören organizasyonel strateji modelinin en makul tanımı bundan ibarettir. Strateji seçim yapmaktır, uygulama da hayata geçirmek.
Bu tanımı daha netleştirmek için büyük bir perakende banka örneğini ele alalım. Bu bankanın CEO’su ve onun ekibi, belirli bir müşteri stratejisini formüle eder. Sonra bu stratejiyi, tepeden aşağı bir yöntemle müşteri hizmetleri temsilcileri (MHT’ler) tarafından günlük bazda uygulanması için banka şubelerine bildirirler. MHT’ler seçeneksiz uygulayıcılardır. Onlar, sadece içinde müşterilere karşı nasıl davranacaklarının, işlemleri nasıl yapacaklarının, hangi ürünleri destekleyeceklerinin ve onları nasıl satacaklarının yazılı olduğu bir el kitapçığına riayet etmek zorundadır. Bu tercihleri yapmak gibi işin zor kısmı yukarıdakilere bırakılmıştır. Ön cephedekilerin hiçbir tercihte bulunmasına gerek yoktur, onlar sadece uygular.
Şimdi gelin benim, 1980’lerin başlarında büyük bir perakende bankasıyla birlikte çalışırken edindiğim bir deneyime göz atalım. Bu banka, kendi stratejisini revize ediyordu ve ben de genç bir danışman olarak bu bankanın faaliyetlerini daha iyi anlayabilmek için bana bir veznedar tahsis etmelerini istemiştim. Beni, Mary isminde o şubenin en uzman veznedarına havale etmişlerdi. Birkaç haftalık gözlemlerim sonucunda Mary’nin müşterilerle ilgilenirken farklı şablonlar uyguladığını fark ettim. Bazılarına karşı son derece kibar, hızlı ve profesyonel yaklaşıyordu. Bazılarına ise belki de çek hesaplarındaki ekstra parayı yüksek getirili mevduat hesaplarına aktarırlar ümidiyle veya bankanın çıkardığı yeni hizmetleri tanıtmak amacıyla çok daha fazla vakit ayırıyordu. Ve bazılarıyla da bankacılık ve finansal ürünleri anlatmaktan çok onların çocukları, tatilleri veya sağlık durumlarıyla ilgili sohbetler ediyordu. Bu samimi sohbet sırasında elbette müşterinin işi de yapılıyordu, ancak diğer müşterilerle etkileşiminden çok daha uzun sürüyordu. Sanki Mary, müşterilerinin her birine kafasındaki bu üç farklı şablondan birini uyguluyor gibiydi.
Bir süre sonra Mary’yi bir köşeye çektim ve ondan bu yaklaşımını bana açıklamasını istedim. O da bana şunları söylemişti: “Müşteriler, buraya genellikle üç farklı ruh halinde gelir. Bankacılıktan kesinlikle hiç hoşlanmayanlar vardır. Onlar bir an önce paralarını yatırmak, çekmek ya da havalelerini yapıp sonra derhal gitmek ister. Benden dostça davranmamı isterler, ancak mümkün olduğunca kısa sürede işlemlerini bitirmemi beklerler. Eğer onlara finansal anlamda bir tavsiyede bulunmaya kalkarsam bana derhal ‘Senin üstüne vazife değil’ derler.
Sonra benim kendisinin arkadaşı olup olmamamla hiç ilgilenmeyen ama beni kendisinin kişisel finansal hizmet yöneticisi olarak gören ikinci türden müşteriler vardır. Bu tip bir müşteri, benim onun diğer hesaplarına da göz kulak olmamı ister.” Sonra bir çekmeceyi açıp bir dizi küçük dosyalama kartlarını göstermişti. “Bu gibi müşteriler için onların bütün hesaplarının özetini tuttuğum bu kartları kullanırım.~
 Bu sayede onlara özel tavsiyelerde bulunabilirim ki zaten onlar da benden bunu bekler. Eğer onlara çocukları veya geçirdikleri ameliyat hakkında herhangi bir şey soracak olursam ya onların vaktini harcadığımı ya da onların hayatlarına davetsiz bir misafir gibi daldığımı düşünürler.
Son olarak da bir banka şubesini ziyaret etmeyi önemli bir sosyal etkinlikmiş gibi gören ve derhal en fazla sevdikleri veznedarın yanına giden bir grup insan vardır. Eğer kuyrukta bekleyen insanları gözlemlerseniz, bazılarının belirli bir veznedar müsait oluncaya kadar arkalarında bekleyenlere kendi sıralarını verdiğini görürsünüz. Bu gruba girenlerin işlerini yapmamın yanı sıra onların kendi özel hayatlarıyla ilgili de konuşmam gerekir. Eğer bunu yapmazsam o zaman bu süreç, onların istedikleri türden bir sosyal etkinlik olmaktan çıkar ve aldıkları hizmetten hayal kırıklığına uğrarlar.”
Büyük bir şaşkınlıkla Mary’den bana bu stratejik sınıflandırma planının ve farklı hizmet modellerinin veznedar el kitapçığının neresinde yazdığını göstermesini istemiştim. Mary’nin yüzü kireç gibi bembeyaz olmuştu, çünkü bunların hiçbiri el kitapçığında yoktu. “Bunlar, sadece benim deneyimimle ortaya çıkan kalıplar” diyerek izah etmeye çalışmıştı. “Ben müşterileri mutlu etmek istediğimden elimden gelen her şeyi yapmaya çalışıyorum” demişti.
“Ancak ikinci segment için bu dosyaları kendi başına tutmak zorundasın ki aslında bu iş için özel banka sistemleri tasarlanabilir” diye sıkıştırmıştım (Elbette ki banka sistemleri önünde sonunda ona yetişmiş ve Mary’nin dosyalama kartlarına benzer şekilde bilgisayar ortamında müşteri bilgileri dosyaları yaratmışlardı). Cümleme devam ederek, “Açıkçası senin bu yaklaşımından diğer veznedarlar ve müşteriler de faydalanabilir. Niçin bankadaki müdürüne üç farklı segment olduğunu ve onların her birine farklı yaklaşılması gerektiğini söylemiyorsun” diye sormuştum.
Mary için bu kadarı da fazlaydı. Aniden sinirlenerek bana, “Bunu neden yapayım ki” diye sormuş ve devam etmişti: “Ben sadece kendi işimi olabildiğince iyi yapmaya çalışıyorum. Onlar sıradan bir veznedarın söyleyecekleriyle asla ilgilenmez.”
Mary, kendisinin seçeneksiz bir uygulayıcı olduğuna inanıyordu. Ona içinde temel olarak “Bu işlemi yapmanın esasları bunlardır. Sadece bunları uygula ve dostane bir görüntü ver” diye yazan bir el kitapçığı verilmişti. Ancak kendi deneyimi ve sezgileri ona farklı şekilde davranması gerektiğini söylemişti. Bu bankanın nihai hedefinin mutlu müşteriler yaratmak olduğunun bilincine vararak o da kendine has bir müşteri hizmetleri modeli geliştirmeyi ve uygulamayı tercih etmişti. Ancak bunu gerçekleştirebilmek için seçeneksiz bir uygulayıcı rolünü reddetmesi gerekiyordu. Veznedar el kitapçığındaki talimatlara itaat etmek ve onlara uygun hizmet vermek yerine o kendi dünyası içinde tercihler yapmaya karar vermişti. Sanırım stratejik davranmayı seçmişti.
Ancak Mary, organizasyonun tepesinde alınan kararları etkileyebilecek bir pozisyonda olmadığının da net bir şekilde farkındaydı. O her ne kadar konvansiyonel olanları reddetmeyi tercih ettiyse de onun üstündekiler buna yanaşmayacaktı. Daha sonra onun stratejik öngörülerinden faydalanamayan bu banka kapanmak zorunda kalmıştı. Bu benim kariyerim boyunca defalarca gördüğüm klasikleşmiş bir alışkanlıktır. Her ne kadar nadiren farkına varsalar da üst yönetimlerin çoğunlukla en çok ihtiyaç duydukları şey, şirket içinde neler döndüğünü gerçekten kavrayabilmek için kıdemine ve kariyerine bakmadan herkesle konuşmaktır. Üst yönetim, zaten bizzat kendisi çalışanlar arasında söyledikleriyle kimsenin ilgilenmeyeceği bir model oturtmuş olduğundan bu gibi bilgilere kendi başına asla ulaşamaz.
Seçeneksiz uygulayıcı ikilemi
Bu strateji uygulama modeli, organizasyonun sadece ön cephesinde değil birden fazla seviyesinde başarısızlığa mahkumdur.~
 Üst düzey yöneticilerin de elleri kolları, icra kurulundan, hissedarlardan, düzenleyicilerden ve sayısız diğer unsurdan gelen dayatmalarla bağlanmış durumdadır. Bir organizasyonun en tepesinden en aşağısına kadar her kademedeki çalışan, belirsizlikler ve sınırlamalar çerçevesinde tercihler yapar. Ön cephedeki bir çalışan, bir müşteri talebine ne zaman tepki verse her defasında kurumunu nasıl temsil ediyor olacağı, yani kendi şirketinin sunduğu temel değer önermesiyle ne kadar tutarlı olacağı konusunda bir tercihte bulunur.
Mademki organizasyonun tepesinde hangi stratejinin benimseneceği ile aşağısında nasıl bir uygulamaya gidileceği arasında kesin bir çizgi çekemiyoruz, o zaman strateji ile uygulama arasına kesin bir sınır çizgisi çekmenin ne faydası olabilir ki? Cevap, elbette ki hiçtir. Bu, organizasyona hiçbir faydası olmayan mantıksız bir ayrımdır. Aslında kuruma gerçekten muazzam zararlar verir.
Bazı vakalarda çalışanlar, bu seçeneksiz uygulayıcı modelini içselleştirir ve ona içtenlikle sadık kalır. Kendilerine etraflarındakileri nasıl görmesi gerektiği ezberletildiğinden her şeyi sadece siyah veya beyaz olarak gören bu tip çalışanlar, sıkı ve hızlı kurallara daima riayet eder. Onların davranışlarını, üstlerinin beklentilerini algılama seviyeleri yönlendirir. Onlar eylemlerini, kurumsal stratejinin geniş sınırları çerçevesinde müşteri için en iyisinin ne olacağına dair yaptıkları tercihlere dayandırmak yerine sadık bir uygulayıcı rolü oynamaya çalışır. Bu sınırlamalar, onların tercih yapma olanaklarını daraltır ve sonunda hepsi birer bürokrata dönüşür. Seçeneksiz uygulayıcı çerçevesindeki bir bürokratla uğraşmanın verdiği ızdırabı en iyi bilenler, “Üzgünüm ama yapabileceğim bir şey yok; bu şirket politikası” sözlerini duyanlar veya deniz aşırı bir hizmet çağrı merkezini arayıp da uzaktaki bir hizmet temsilcisinin kendi sorunuyla hiç alakası olmayan yazılı bir metni okumasını dinleyenlerdir.
Diğer bazı vakalarda ise çalışanlar, oyunun kurallarını çabucak öğrenir ve mekanik birer itaatkar haline gelir. Sonra gözleri açılır ve şirkete karşı ilgisizleşirler. Bu arada benimsemek zorunda oldukları strateji uygulama modeliyle gözleri kör olmuş yöneticiler, üst seviyede soyut tercihlerde bulunur ve bundan sonrasının basit bir uygulama süreci olduğunu varsayarlar. Onlar, tepede yapılan tercihlerin aşağıda yapılması gereken bir dizi zor tercihi engellediğini fark etmez bile. Eğer çalışanlar, yerinde tercihler yapar ve iyi sonuçlar alırsa o zaman ödülü, muhteşem bir stratejiyi uygulamaya koyduğu için üst yönetim kapar. Ancak diğer taraftan eğer (yönetim, çalışanlar veya her ikisinin yaptığı kötü tercihler yüzünden) kötü sonuçlar alınırsa bu sefer bunun sorumluluğu hemen hemen daima hatalı uygulamanın üstüne atılır. Çalışanlar, bir kaybet-kaybet oyunundaki oyuncular gibidir: Eğer kendi takımları kazanırsa hava alırlar, ancak kaybederlerse bütün sorumluluk onlardadır. Bu ilişki sonunda ortak bir başarı sorumluluğu duygusu yerine berbat bir çaresizlik duygusu yaratır. Çalışanlar, kaçınılmaz olarak kendi kurumları ve müşterileri için hayatı nasıl daha kolaylaştırabileceklerini düşünmek yerine sadece kendi mesai kartlarına odaklanmaya başlar.
Bu kelimenin tam anlamıyla kısır bir döngüdür. Şirketle aralarındaki bağı koparmış bu çalışanlar, artık üst düzey yöneticilerle müşteri verilerini bile paylaşmayı denemeyecek duruma gelmiştir. Bu durumda üst düzey yöneticilerin karar vermeleri için gerekli olan şirket bilgilerine erişebilmek için genellikle dışarıdan danışman tutmaları gerekir. Bu veriler, şirket dışından geldiğinden cephenin önündeki çalışanlar sonuçta alınan kararları anlaşılmaz ve ikna edici olmaktan uzak bulacaktır. Bu çalışanlar, her geçen gün şirketle aralarındaki köprüleri daha fazla atmaya ve Dilbert’in onlara aptalların altında çalışıyorsunuz demesine daha fazla inanmaya başlayacaklardır. Üst yönetim ön cephede çalışanları suçlayacak, ön cephede çalışanlar üst yönetimi suçlayacak ve önünde sonunda kaçınılmaz olarak herkes birbiriyle gırtlak gırtlağa gelecektir.~
Yönetim, tek taraflı ve keyfi olduğu hissini veren uygulama kuralları ile faaliyet yöntemleri dayatacak ve ön cephede çalışanlar da bu stratejinin ruhuna karşı gelerek karar verme sürecinde fevkalade faydalı olabilecek verileri kendilerine saklayacaktır.
Bu soğuk ve ben merkezli dünyada, bir organizasyonun kademeleri arasındaki ilişkiler, güvensizlik duygusunun hakim olduğu bir ortamda asla ilerleme sağlayamaz. Sistemin geri kalanındaki çarpışmaların yansımaları, bireylerin başarılı olma yeteneklerini etkileyecektir: İnsanlar, herhangi bir sorun hakkındaki muhtemel katkılarını artık hiç düşünmemeye başlayacaktır. Sonuçta liderlik takımı, çok daha karmaşık stratejiler ve çok daha katı uygulama planları geliştirerek çok daha büyük sorumluluklar üstlenirken alt kademelerdeki yöneticiler de bu çabaları izleyecek, kendilerini çaresiz hissedecek ve sorumluluk almaktan kaçınacaktır. İşte bunlar strateji uygulama yaklaşımının en genel geçer kaçınılmaz maliyetlerinden bazılarıdır.
Bir tercihler merdiveni olarak strateji
Strateji başarısızlığıyla ilgili sorunumuzu çözmek için öncelikle beyin vücut benzetmesiyle ilişkili kavramlarla düşünmekten vazgeçmemiz gerekir. Onun yerine kurumsal bir organizasyonu, tercihlerin yukarıdan aşağıya doğru kademeli olarak aktığı bir akarsu olarak görmeliyiz. Basamak dizisinin her biri, kurumda tercihlerin yapıldığı birer noktayken nehrin yukarısında yapılan tercihler anında nehrin aşağısını etkiler. Şirketin tepesindekiler büyük ve uzun vadeli yatırımlar gibi daha çok kuramsal olan tercihlerde bulunurken alt kademedeki çalışanlar, müşteri hizmetlerini ve memnuniyetini doğrudan etkileyen pratik ve günlük kararlar alır.
CEO seviyesinde yapılan tercihlerin, “Daha başka hangi işlere gireceğiz” sorusu türünden kapsamlı olması gerekir. Kendisine yönetim kurulu, yatırımcılar, şirket tarihi, kaynaklar ve diğerleri tarafından dayatılan sınırlamalar çerçevesinde CEO, büyük ölçüde çevresindekilere danışarak ve değerlendirerek bir karara varır.
Diyelim ki bu CEO, şirketin ABD’de perakende bankacılık alanına yoğun bir şekilde yatırım yapmasına karar verdi. Yapılan bu tercih doğrultusunda söz konusu iş biriminin başkanı, “Peki ABD’deki perakende bankacılık işinde başarılı olmak için neler yapacağız” diye sorar. Onun bu tercihi, halen oldukça muğlak ve soyuttur, ancak kesinlikle kendi üstünde yapılan tercihin sınırları içindedir. Sonra şirketin perakende bankacılık alanında ancak üstün müşteri hizmetleri sunarak başarılı olabileceğine karar verir. Bu aşamadan sonra organizasyon genelinde ardı ardına tercihlerde bulunulur. Şube faaliyetlerinden sorumlu EVP, “Üstün müşteri hizmetlerini istikrarlı bir şekilde sunabilmek için ne türden hizmet kapasiteleri geliştirmeliyiz” diye sorabilir. Eğer cevabın içinde şubedeki müşteri açısından etkileşim kolaylığı varsa o zaman şube müdürü, “Bu, MHT’lerinin işe alımı ve eğitimi ile onların mesai saatlerinin ayarlanması hususunda ne anlama geliyor” diye sorabilir. Ve herhangi bir masadaki müşteri hizmetleri temsilcisi, “İşte tam benim oturduğum noktada tüm bunların müşteri açısından ne anlamı var” diye sormak zorundadır.
Büyük bir kurumda yukarıdan aşağıya doğru inen bu merdiven, fevkalade uzun olabilir. Banka örneğinde muhtemelen EVP ile şube müdürünün arasında hem bir bölge hem de bir saha müdürü olacaktır. Bu merdiven uzadıkça onun yapısı ve prensipleri de giderek daha kritik bir hal alacaktır. Karar verme sürecinin en etkin bir şekilde çalışabilmesi için yapılan her bir tercihin, diğerleriyle sorun çıkarmayacak şekilde pürüzsüz yapılması gerekir. Bu modelde çalışanlar, yukarıda alınan kararlar kapsamında mantıklı tercihlerde bulunmaya cesaretlendirilir. Bu yaklaşım, temelde çalışanların kendi dünyalarında tercihler yapabilecek şekilde yetkilendirilmesinin, çok daha mutlu müşteriler ve çok daha tatmin olmuş çalışanlar yaratacağı düşüncesine dayanır.
Tercihler merdiveni modeli, henüz strateji uygulama modeli kadar yaygın değil, ancak dünyanın en başarılı şirketleri arasında büyük bir sadakatle uygulanıyor.~
 Örneğin dünyanın önde gelen üst sınıf otel zincirlerinden biri olan Four Seasons Hotels and Resorts’da. Bu şirketin başkanı ve CEO’su Isadore Sharp, başlangıçta kendi otel zincirini aşırı derecede saygılı ve klasik bir dekor yerine lüksün yeni bir tanımı üzerine inşa etmeye karar vermişti. Söylediğine göre, “Lüksün bir hizmet olarak yeniden tanımlanması için birisinin evinde veya işyerinde bıraktıklarının yerini dolduracak bir destek sistemi” kurmaya karar vermiş.
Burada sorun, kuşkusuz ki her seviyeden çalışanın arzu edilen bu sonuca ulaşılabilmesi için tercihlerde bulunmaya nasıl teşvik edileceğiydi. Otel çalışanları, geleneksel olarak düşük maaşlar alır, gelip geçici ve yeri kolaylıkla doldurulabilir olarak görülür. Otel zincirlerinin çoğu, kendi çalışanlarına karşı neyi, ne zaman, nasıl yapmaları gerektiğinin sıkı sıkıya tembihlendiği seçeneksiz uygulayıcılar gözüyle bakar ve bir atmaca gibi onları izler. Ancak bu seçeneksiz uygulayıcı modeli, Sharp’ın vizyonunun ölümüne neden olabilirdi. Onun kendi ziyaretçilerine konforlu bir ağırlama destek sistemi kurabilmesi için gereken tercihlerin yapılmasında, oda hizmetlilerinden valelere, resepsiyon sorumlularından otel müdürüne kadar herkesin desteğine ihtiyacı vardı. Hayalini kurduğu destek sisteminin yaratılabilmesi için her şeyin adım adım anlatıldığı bir talimatnameler el kitapçığı yazılması imkansızdı. Bu yüzden Sharp, çalışanlarının isabetli tercihler yapabilmelerini sağlayacak basit ve anlaşılması kolay bir çerçeveyle işe koyuldu. Four Seasons’daki herkesin tek hedefi, “ortaklarla, iş arkadaşlarıyla, müşterilerle ve diğer herkesle ilgilenirken onların bizimle ilgilenmelerini istediğimiz gibi ilgileneceğiz” kuralından ibaretti.
Çoğumuz gibi Sharp’ın da çocukken öğrendiği bu altın kural, onun tercih ettiği kapsam çerçevesinde Four Seasons’da yapılan tercihler merdiveninin aynı hizaya getirilmesinde güçlü bir araç işlevi görmüştü. Eğer Four Seasons’da kalan bir müşterinin, herhangi bir şikayeti olursa çalışanlardan her birinin o şikayeti müşterinin talebi doğrultusunda düzeltmeye yetkisi vardır ve müşteriyle onun kendisiyle ilgilenilmek istediği derecede ilgilenmesi gerekir. Bu arada Sharp’ın kendisi de bu kurallara uydu, çalışanlarına karşı kendisine ve misafirlerine davranılmasını istediği tarzda davrandı. Söylediğine göre “Misafirlerin şikayetlerine gösterdiği ihtimam kadar çalışanların şikayetlerine de aynı ihtimamı göstererek, oteli yenilerken çalışanların tesislerini de yenileyerek, kafeterya ve otoparklarda sınıf ayrımcılığı yapılmasına izin vermeyerek, sorumlulukları yukarıdan aşağıya dağıtarak ve iç disiplini teşvik ederek, performans çıtasını yüksek tutup insanları mesul tutarak ve en çok da aramızda güven tesis etme sloganımıza bağlı kalarak” bu işi başarmış.
Yani kısacası bu işi, insanlarına tercih yapma hakkı vererek başarmış. Alınan sonuçlar ise fevkalade saygı uyandırıcı. Fortune’un “Dünyada Çalışılacak En İyi 100 Şirket” sıralamasının başlatıldığı günden bu yana Four Seasons, her yıl bu listeye girmeyi başarabilen dünyadaki sadece 13 şirketten biri. Ayrıca bu şirket, J.D. Power and Associates’in yıllık Otel Ziyaretçileri Memnuniyet Endeksi’nde kendi kategorisinde birinci sırada yer almakla birlikte rutin olarak Condé Nast Traveler Okuyucu Tercihi Ödüllerine de layık görülmektedir.
Elbette bu yetkilendirme sürecinin biraz cesaretlendirme olmaksızın kendiliğinden gerçekleşmesi mümkün değildir. Sharp gibi liderler, bu tercihler merdiveninde altlarındaki insanların kendilerinin üzerinde alınan kararları ve onlar açısından ne ifade ettiklerini anlayabilecekleri bir ortam yaratabilmek için çok çalışmışlardı. Tepedekilerin ayrıca nehrin aşağısındaki kademelerde yapılan tercihler hakkında onları bastırmayacak şekilde tartışmalar yapılmasına da hazırlıklı olması gerekir. Bu sürece inandırıcılık katmak için liderlerin kendi altlarındaki çalışanlarına, nehrin aşağısında yapılan tercihlerin sadece kendilerini değil ama kendi tercihlerinin dayandığı nehrin yukarısında alınan kararları da etkilediğini anlatması gerekir (“Daha İyi Bir Tercihler Merdiveni” kutucuğuna bakın).~
Dürüst bir strateji döngüsünün yaratılması
Tercihler merdiveni modelinin kendi içinde doğasından kaynaklanan bir olumlu yönde pekiştirici döngüsü vardır. Nehrin aşağısında yapılan tercihlere değer verildiği ve geri besleme süreci cesaretlendirildiği için bu çerçeve sayesinde nehrin aşağısındaki çalışanların bilgileri nehrin yukarısındakilere geri gönderebilmeleri sağlanarak, yukarıdaki karar vericilerin bilgi tabanı genişletilir ve organizasyondaki herkesin daha iyi tercihlerde bulunmasının önü açılmış olur. Bu çalışanlar, artık organizasyonel bünyenin sadece elleri veya kolları değil ama aynı zamanda beynidir de. Hem uygulayıcıdırlar hem de tercihlerde bulunurlar. Çalışanlar bu yetkiyi içlerinde hisseder ve bundan organizasyonun tümü kazançlı çıkar.
Aslında bu fikir o kadar da yeni değildir. İlerlemeci işletmecilik düşünürleri, onlarca yıldır çalışanların yetkilendirilmesi hakkında sürekli konuşup durmaktadır. Ancak bu gerçekle birlikte önemli bir soru da gündeme gelmektedir: Mademki yetkilendirme o kadar önemli, o halde neden pek çok insan halen en önemli olanın uygulama olduğunu düşünüyor? Bu soruya verilebilecek bir cevap, bu insanların çalıştıkları şirketlerin kendi çalışanlarına yetki vererek korkunç bir iş yaptığı şeklinde olabilir. Ancak sorun, tek bu olsaydı o zaman sadece daha fazla yetki vermeleri gerekirdi ve her şey kendiliğinden çözülürdü (bir başka ifadeyle eski teoriyi kullanır ama çok daha titiz uygularlardı).
Aslında bu gerçek bir yetkilendirmeden çok tepedekilerin kendi fikirlerini çalışanlara dikte ettirmesidir. Yetkililer, kendi stratejilerin formüle ederken ihtiyaç duyacakları dikte ettirme unsurlarını nasıl uydurabileceklerine karar vermek için değişim yönetimi danışmanlarıyla birlikte çalışır. Altlarında çalışanları, seçilmiş stratejiye ve onu seçeneksiz bir uygulayıcı olarak mekanik bir şekilde şevkle hayata geçirmeye ikna etmek için şık atölye çalışmaları ve gösterişli PowerPoint sunumları düzenler.
Kendilerini sadece altlarında çalışanlara kendi fikirlerini satmaya odaklamış üst düzey yöneticiler, asla kendilerine şöyle sormaz: “Eğer bu işin alıcı tarafında ben olsaydım bu durum benim hoşuma gider miydi?” Eğer bu soruyu sorsalardı, muhtemelen bu durumun ne kadar tiksinti uyandırıcı bir durum olduğunu fark ederlerdi. Zaten bu, altın kuralın Four Seasons versiyonuna da aykırıdır. Çalışanlar, fikir satma yaklaşımından hiç hoşlanmaz, çünkü o strateji ile uygulama arasına suni bir sınır çeker. Onlardan oralarda bir yerlerde oturmaları ve kendilerine birer seçeneksiz uygulayıcı gözüyle bakılmasından hoşlanıyormuş gibi bir görüntü vermeleri beklenir. Her zaman olduğu gibi nehrin yukarısındaki teoriler ve bu teorilere dayanarak alınan kararlar, nehrin aşağısındaki deneyimleri baskı altında tutar. Bu vakada da bir şirketi, tercihte bulunanlar ile seçeneksiz uygulayıcılar olarak ikiye bölen nehrin yukarısındaki, bir teori yetkilendirmeyi sıradan bir hileye dönüştürmektedir.
Artık nehrin yukarısındaki teorimizi yeniden değerlendirmenin ve bir revizyondan geçirmenin vakti geldi. İş dünyası, muhteşem olmaya giden yolun daha iyi bir uygulamadan geçtiğine körü körüne ikna olmuş olabilir, ancak gerçek olan ise daha iyi bir benzetmenin çok daha faydalı olacağı yönündedir.
İşte o zaman organizasyonların alt kademe çalışanları, müthiş can sıkıcı fikir satma toplantılarından kurtulabilir. Yine o zaman yetkilendirme vaadi hayata geçme şansı bulacaktır.

Türkiye ve dünya ekonomisine yön veren gelişmeleri yorulmadan takip edebilmek için her yeni güne haber bültenimiz “Sabah Kahvesi” ile başlamak ister misiniz?


İLGİNİZİ ÇEKEBİLİR

Yorum Yaz