Yeni CEO'nun zor kararı

Yeni CEO, her zaman “yeni ekip” anlamına gelir mi? Her yeni CEO, birlikte çalışacağı üst yönetim ekibini mutlaka revize eder mi? Araştırma sonuçlarına göre genelde evet…

1.11.2017 12:22:000
Paylaş Tweet Paylaş
Yeni CEO'nun zor kararı

Yasemin Erdoğan

[email protected]

Yahoo’nun eski CEO’su Marissa Mayer, Temmuz 2012’de göreve gelir gelmez C seviye yönetime odaklanmıştı. İlk iş olarak yeni bir CMO atadı. Sonrasında yönetim ekibinin büyük kısmını değiştirdi. 30 gün sonunda sonra Yahoo’nun tepe yönetiminin yarıdan fazlası değişmişti bile… Ford’un yeni CEO’su Jim Hackett da benzer bir hızda değişime imza attı. Mayıs ayında şirket içinden atanan Hackett, göreve geldikten birkaç gün sonra, kapsamlı bir revizyona gitti ve bir düzineden fazla üst yöneticiyi yeni görevlerine yerleştirdiğini duyurdu. Bu kadar “hızlı” örneklere aslında çok rastlanmıyor. Ancak gerçek şu ki yeni bir CEO, çoğu zaman şirkette “büyük değişim” anlamına da geliyor. Bu değişim ise şirketteki tüm çalışanları yakından ilgilendiriyor. Özellikle C seviye yöneticileri… Çünkü araştırmalar, yeni gelen CEO’yla birlikte özellikle tepe yönetimde önemli oranda revizyon yaşandığını ortaya koyuyor. 

BÜYÜK DEĞİŞİME DİKKAT

Heidrick & Struggles’ın “CEO Successions 2016” raporu, CEO değişiminin üst düzey yönetim kadrosuna etkisi üzerine çarpıcı veriler içeriyor. Araştırmaya göre, CEO ile birlikte en az 1 tepe yöneticisi daha değişen şirketlerin oranı 2013’te yüzde 23,8 iken, bu oran 2016’da yüzde 63,5’e yükseldi. ABD’nin en büyük 1.000 şirketini kapsayan başka bir araştırma, yeni CEO’ların yarattığı ekip değişimi hakkında ilginç veriler ortaya koyuyor. 2002-2004 yıllarını kapsayan araştırmaya göre, C seviyedeki sirkülasyon oranı, normal koşullarda yüzde 15 civarındayken, CEO değiştiğinde bu oran anlamlı biçimde yükseliyor. Hatta CEO içeriden geldi ise sirkülasyon oranı yüzde 17’ye, dışarıdan atandığında ise yüzde 25’e çıkıyor. 10 yıl öncesine dayanan bir başka araştırma (Coyne & Coyne, 2007) da benzer bir tabloyu ortaya koyuyor. Rapor, yeni CEO içeriden atandığında üst yönetim ekibinin yüzde 22’sinin değiştiğini, CEO dışarıdan gelmişse bu oranın yüzde 33’e kadar yükseldiğini gösteriyor. Uzmanlar, bu oranların, günümüzde de çok fazla değişmediğini belirtiyor. “Aradan geçen zamana rağmen oranlar halen bu düzeylerde” diyen Heidrick & Struggles Türkiye Yönetici Ortağı Ayşegül Aydın, “Şu net bir gerçek: Yeni CEO dışarıdan geldiğinde şirketteki yönetim ekibinden ayrılanların oranı daha yüksek oluyor. Çok sayıda araştırma da bunu doğruluyor” diyor. 

TÜRKİYE’DE YENİ TABLO 

Uzmanlara göre, Türkiye’de de büyük şirketlerde yaşanan CEO değişiklikleri, beraberinde yenilenmeyi de getiriyor. Ancak, Batı’da örnekleri görülen, “CEO’nun ekibiyle gelmesi” uygulaması Türkiye’de pek görülmüyor. Türk CEO’lar daha çok, kilit kadrolarda kendi ekiplerini kurma eğiliminde... Ancak, aralarında çok köklü değişimlere imza atanlar da var. Bunun yeni örneklerinden biri geçen yıl el değiştiren Doğa Koleji’nde yaşandı. Şirkette yeni patron ve CEO ile birlikte son 1 yılda çok ciddi revizyon gerçekleşti. Yeni genel müdür Ali Rıza Lüle, “C seviyede yüzde 80 oranında değişim yaptık” diye konuşuyor. Doğtaş Kelebek’te de benzer bir süreç yaşandı. Doğtaş Kelebek CEO’su Ersin Serbes, üst yönetimde ciddi bir değişiklik yaptıklarını söylüyor: “Yönetim seviyesinde donanımlı arkadaşlar vardı, ancak mobilya sektörü deneyimleri maalesef yoktu. Üst kadrolardan alt kadrolara sektörün dinamiklerine hakim bir ekip kurduk.” Çelik Motor’un genel müdürü Özgür Maraş ise göreve geldikten sonra C seviyede yüzde 20’lik değişim yaptığını belirtiyor ve ekliyor: “Bu değişimin yanı sıra yeni pozisyonlar ve birimler de açtık. Bu dönemde satın almayı ve kısa dönem kiralamayı da kendime bağladım.” 

DEĞİŞİM GEREKLİ Mİ? 

Bir bölüm lider ve danışman, yeni CEO ile birlikte yönetim ekibinde değişimin şart olmadığını savunuyor. One- World Consulting Yönetici Ortağı Tim Bright, “Yeni bir CEO geldiğinde, üst düzeyde revizyon şart değildir. Bu, işin durumuna, CEO’nun ekibini ve işi nasıl yönetmek istediğine göre değişir” diyor. Ancak Türkiye’deki eğilim, iş yapış kültürü nedeniyle biraz farklı. Tim Bright, “Türkiye, ilişkiye odaklı bir kültüre sahip. Bu nedenle CEO’lar, başka ülkelere oranla, ekip üyelerini değiştirmeye daha yatkın gibi görünüyor. Özellikle daha önce birlikte çalıştıkları kişilerle çalışmayı tercih ediyorlar” diye konuşuyor. HumanGroup Genel Müdürü Gaye Özcan da her CEO değişikliğinin, üst yönetimde de değişiklik olacağı anlamına gelmeyeceğini belirtiyor. Reckitt Benckiser Türkiye Yönetim Kurulu Üyesi Caner Tunaman da değişimin şart olmadığına inananlardan. “Kendi deneyimlerimde çok az değişiklik yaptım. Çünkü adam kazanmak kaybetmekten zordur” diyen Tunaman, yeni pozisyonlar açmak veya yeni isimler almak yerine sadeleşme yolunda değişim yapmayı tercih ettiğini söylüyor. Saray Bisküvi Yönetim Kurulu Başkanı Bekir Özdağ da ekip değişiminin elzem olmadığına dikkat çekiyor ve ekliyor: “Şirketler kendi dinamikleri, ihtiyaçları doğrultusunda ekip yeniliklerine gidebiliyor ama CEO değişimle birlikte bir ekip değişimi de şart değil. Elbette her yeni yönetici firmaya yepyeni değerler, farklı bakış açıları katar. Ancak CEO’nun asıl yapması gereken, kadro değiştirmek yerine liderlik etmektir.” 

~

DIŞARIDAN GELEN FARKI! 

Yeni CEO sonrası tepe yönetim kadrosunun kaderini belirleyen kritik faktörlerden biri, CEO’nun içeriden olup olmaması. RHR International’ın “New CEOs and the Senior Team, 2012” araştırması, yeni gelen CEO’nun içeriden veya dışarıdan olmasının, yönetici sirkülasyonuna etkisini net biçimde ortaya koyuyor. Araştırma, CEO değişimi yaşayan 20 global şirketin analizine dayanıyor. Sonuçlara göre, eğer CEO içeriden atanmışsa, tepe yönetimde mevcut pozisyonunu koruyanların oranı yüzde 45’a ulaşıyor. Ama CEO dışarıdan ise koltuğunu koruyanların oranı yüzde 37’e düşüyor. Uzmanlara göre Türkiye’deki şirketler, genel olarak içeriden CEO atama yoluna gidiyor. Hatta yurtdışında da bu yönde bir eğilim var. Heidrick & Struggles’ın “CEO Succession Practices, 2017 Edition” araştırmasına göre 2011’de içeriden atanan CEO oranı yüzde 75 iken, 2016’da yüzde 85,7’ye yükselmiş durumda. Danışmanlara göre CEO’nun içeriden atanması, işlerin iyi gittiğine işaret. Bu durumda, üst yönetimdeki değişim ve sirkülasyon oranı da haliyle düşük kalıyor. Kordsa Global’in yeni CEO’su Ali Çalışkan, “C seviye olarak baktığımızda yönetim kadromuz içeride yetişmiş kişilerden oluşuyor” diyor ve ekliyor: “Dolayısıyla CEO görevine atanmamla C seviyede bir değişiklik ihtiyacı doğmadı.” HRM Danışmanlık Yönetici Ortağı Elif Ejdar Özel, “Dışarıdan gelen CEO’lar her zaman daha cesur hamlelerle değişiklikler yapabilir” diyor. Korn Ferry Türkiye Genel Müdürü Nilgün Langenberg ise “Dışarıdan gelen CEO’nun daha fazla yeni bakış açısı getirme ihtimali vardır. Bu da daha fazla değişikliğe yol açabilir” diye konuşuyor. 

İLK 100 GÜN ÖNEMLİ Mİ?

Yeni CEO’yla gelen değişim dalgasında bir diğer kritik konu, değişim rüzgarının ne kadar süre eseceği… Danışmanlar ve CEO’lara göre, yeni CEO’nun A takımını kurması 4 aydan az bir zaman alıyor. RHR International’in araştırması da bu görüşü doğruluyor. Araştırmaya göre yeni liderler, 4 aydan kısa sürede üst düzeydeki yapısal dönüşümü tamamlıyorlar. “Yönetim bilimi yeni CEO için ilk 100 günü kritik görüyor” diyen HumanGroup Genel Müdürü Gaye Özcan, “CEO’lar için çok kritik olan bu ilk 100 günün ilk yarısını öğrenme, ikinci yarısını ise harekete geçme devresi olarak tanımlayabiliriz” diye konuşuyor. Pegasus CEO’su Mehmet Nane, “Her şirketin kendine has bir yapısı olduğu için, yeni kültüre uygun bir yönetim tarzı sergilemek de bir o kadar önem arz ediyor” diyor. Nane’ye göre 3-6 ay arasında bir süre ihtiyaç tespiti ve varsa değişim hazırlıkları için yeterli. Arma Elektropanç’ın yeni CEO’su Burak Kızılhan ise 3 ila 6 ayın yeterli olacağını düşünüyor: “Yöneticilerle daha yakın çalışma ve onları tanıma süreci, bu değişikliklerde anahtar rolü üstlenecektir. Bu süre özellikle dışarıdan atananlar için gerekli. Ancak, ben zaten uzun yıllardır şirketteyim ve CEO’luk görevini haziranda üstlendim. O nedenle bu süre ben ve benim gibiler için geçerli değil.” 

DEĞİŞİMDE İDEAL ORAN 

Peki yeni gelen CEO’nun yapacağı üst yönetim değişiminde ideal bir oran var mı? Bu konuda değişik görüşler var. Çünkü, değişimin içeriği ve oranının, CEO’nun nasıl bir misyonla geldiğine bağlı olduğu belirtiliyor. Örneğin, Reckitt Benckiser Türkiye Yönetim Kurulu Üyesi Caner Tunaman, “Bu işin ideali olmaz” diyor: Kordsa CEO’su Ali Çalışkan da “ideal oran” konusunun anlamlı olmadığına katılıyor. Çalışkan, “Benim durumumdaki gibi zaten belli bir ivmede büyüyen bir şirketin başına geldiyseniz, sadece koşullar gerektirdikçe yenilenme yapılmalı” diyor. Pegasus CEO’su Mehmet Nane, bu noktada kendini şanslı sayanlardan. “Çok başarılı bir ekibin liderliğine geldiğim için dramatik değişim yapma ihtiyacı duymadım” diyor ve ekliyor: “Değişim, bir ihtiyaç varsa gerçekleşecek bir süreçtir. Bu da şirketlere göre değişir.” Tabii eğer köklü bir yapılanma söz konusu ise sirkülasyon oranı önemli biçimde artabiliyor. Heidrick & Struggles Türkiye Yönetici Ortağı Ayşegül Aydın, “Bence yeni bir CEO’nun içeride yüzde 30- 33’ten fazla üst yönetici değişimine gitmemesi gerekir. En azından çok hızlı biçimde değiştirmeye çalışmak anlamsız” diye konuşuyor.

~


İLK GİDEN KİM?

EN ZAYIF HALKA 
Yapılan araştırmalar, yeni CEO’nun gelmesiyle “ilk kimin gittiğini” de gözler önüne seriyor. Bu değişim özellikle outsider CEO olduğunda daha hızlı biçimde hayata geçiyor. RHR International’ın “New CEOs and the Senior Team, 2012” araştırmasına göre yeni CEO’nun ilk değiştirdiği yönetici, yüzde 20’lik oranla İK-Yetenek Yönetimi (CHRO). İkinci sırada yüzde 15’lik oranlarla strateji, teknoloji üst yöneticileri bulunuyor. Değişimde yüzde 10 oranla üçüncü sırada gelen pozisyonlar ise CFO, CMO ve satış.
HER SEKTÖRDE FARKLI Tabii bu değişim, şirketin bulunduğu sektöre göre de farklılaşıyor. Heidrick & Struggles Türkiye Yönetici Ortağı Ayşegül Aydın, şöyle konuşuyor: “Eğer sanayi sektöründeyse, üretim ve tedarik zinciri, ticaret ve İK gibi alanlardaki üst yöneticiler kritik önem taşıdığı için, yeni CEO ilk olarak bu isimleri değiştirmek isteyebilir. Örneğin perakende gibi bir sektördeyse o zaman finans, İK, satış ve pazarlama yöneticileri ilk değiştirilen isimler olacaktır. Çünkü yeni CEO, bu kritik koltuklara kendi ekibini yerleştirmek ister.”



4 YENİ CEO NEYİ DEĞİŞTİRDİ?

TÜPRAŞ’TA NASIL OLDU? 
Türkiye’deki içeriden atamalara iyi bir örnek olan Tüpraş Genel Müdürü İbrahim Yelmenoğlu, CEO olduktan sonra neler yaptığını şöyle özetliyor: “Bundan 2 yıl önce göreve geldiğimde 4 olan genel müdür yardımcısı sayısını 5’e çıkardık. Satış ve pazarlamadan sorumlu bir genel müdür yardımcılığı oluşturduk. Bu da rekabete hazırlanma yolunda attığımız adımlardan birisiydi. Ayrıca kurumsal risk yönetimi departmanı oluşturduk.”
EKİP, YÜZDE 20 DEĞİŞTİ Çelik Motor’un yeni genel müdürü Özgür Maraş, “Göreve geldikten sonra tepe yönetimde yüzde 20’lik değişim yaptık” diyor ve şöyle anlatıyor: “Araç değerleme ve ikinci elden sorumlu bir yönetici ataması yaptım. Satın almayı ve kısa dönem kiralamayı kendime bağladım. Daha düz bir organizasyona geçtik. Tabii yeni CEO’nun içeriden atanması veya dışarıdan gelmesi süreci çok değiştirebilir. Dışarıdan gelen CEO, ilişki ve tanışıklık baskısı olmayacağından daha rahat hareket edebilir.”
DOĞTAŞ YATAYA GEÇTİ Doğtaş Kelebek CEO’su Ersin Serbes, yeni pozisyon yaratmak yerine mevcut durumu daha da iyileştirecek organizasyon planlaması yaptığını söylüyor. “Daha hızlı ve esnek olabilmek için hiyerarşik yapıdan yatay organizasyon yapısına geçtik ve 5 milyon TL tasarruf ettik. 6 aylık süreçte ideal bir organizasyon yapısına geçiş sağlanabilir. Önemli olan CEO’nun içeriden ya da dışardan gelmesinden ziyade, bulunduğu sektörü bilen, deneyimli biri olması” diyor.
DOĞA’DA YENİ KADROLAR Doğa Koleji’nin yeni genel müdürü Ali Rıza Lüle, “Mevcut kurumsal yapıya ek olarak yeni pozisyonlar açtık” diyor. Özellikle eğitim birimi içinde yeni oluşumlar yaratarak akademik ve yabancı dile olan hassasiyetimizi gösterdiklerini belirtiyor ve şöyle devam ediyor: “Göreve geldikten sonra ‘Internal mobility’ (şirket içi hareketlilik) metodunu uygulamaya başladık. Bu sistemle, şirket içindeki yeteneklerinin keşfinden sonra yönetici olarak yetiştirilmeleri yöntemini kullanıyoruz.”

Türkiye ve dünya ekonomisine yön veren gelişmeleri yorulmadan takip edebilmek için her yeni güne haber bültenimiz “Sabah Kahvesi” ile başlamak ister misiniz?


İLGİNİZİ ÇEKEBİLİR

Yorum Yaz