Unilever yarış arabasına nasıl dönüştü?

Unilever’in inovasyon çalışmalarını yöneten Berger, şirketin normal bir arabadan yarış arabasına dönüştüğünü söylüyor.

17.07.2015 20:48:270
Paylaş Tweet Paylaş
Unilever yarış arabasına nasıl dönüştü?
Yeni inovasyon çalışmaları, onların portföyünde hep yok gibi gözüktü. Çoğu uzman onları renovasyon yapıyor diye eleştirdi. Mevcut lider ürünleriyle yenilik yapmadan, rehavet içinde ilerledikleri varsayıldı. Oysa Unilever dünyasında, özellikle son 2 yıldır inovasyon bazlı bir değişim söz konusu. Yeni dünya başkanı Paul Polman’ın şirketin başına geçmesinin ardından Unilever, tüm dünyada stratejilerini yeniden şekillendirmeye başladı. Şirketin inovatif çalışmalarının başına ise Genevieve Berger getirildi. Berger, son 2 yıldır Unilever’in mevcut ürünlerinde ortaya çıkan yaratıcı ve inovatif çalışmaların arkasındaki isim. İnovatif yaklaşımın şirketin yapısının değişmesiyle başladığına inanan Berger, Unilever organizasyonunun inovasyon odaklı olarak yeniden şekillendirildiğini söylüyor. “Unilever daha önceden çok rahat, normal ve yeterli seviyede hız yapan bir arabaya benziyordu. Şu anda ise çok daha hızlı ve güçlü bir yarış arabasına dönüştü” diyen Berger, tek amaçlarının daha keskin, müşteri için uzun dönem fayda sağlayan inovasyonları hayata geçirmek olduğunu belirtiyor. Unilever’in son dönemde çıkardığı Knorr Jel bulyon, Magnum Temptation, Lipton piramit çay poşeti gibi inovatif ürünlerin arkasındaki isim, Unilever Chief R&D Officer Genevieve Berger ile dünyanın sayılı laboratuarlarından biri olan Londra’daki Colworth’de konuştuk:
CAPITAL: Unilever, yeni dönemde inovasyonu büyümesinin odağına oturtmuş durumda. Unilever dünyasında inovasyon kelimesinin daha fazla kullanılması dışında neler değişti?
- Biz Unilever organizasyonunu, inovasyon odaklı değiştirdik. Unilever daha önce çok rahat, normal ve yeterli seviyede hız yapan bir arabaya benzerken, şu anda çok daha hızlı ve güçlü bir yarış arabasına dönüştü. Buradaki tek amacımız ise daha büyük, daha iyi, daha güçlü ve daha keskin inovasyonları hayata geçirmekti. Sonuçta da tüketici ve müşterilerimize olağanüstü ürünler sunmayı amaçladık ve başardık da… Hepsini burada saymam mümkün değil, ama tüm ürünlerimizde bir olağanüstülük söz konusu. 
CAPITAL: Tüm dünya şirketleri inovasyona odaklanmış durumda. Sizin farkınız nedir? 
- İnovasyonun şirketlerin geleceğindeki önemini anlayan ilk şirket olmadığımızın bilincindeyiz. Sonuçta bu alanda da çok rekabetçi ve agresif bir durum söz konusu. Unilever’in başkanı Paul Polman’ın sözüyle inovasyona bakış açımızı özetleyebilirim. İnovasyon, Unilever’in anahtar büyüme odağı olmaya devam edecek. Burada iki önemli nokta var: Birincisi devamlılık, ikincisi ise inovasyonun bizim büyümemizi destekliyor olması… 
CAPITAL: Yeni dönem için bahsettiğiniz “daha iyi organizasyon” yapısına tam olarak nasıl geçiş oldu?
- Bu süreci 4 başlıkta toplamak mümkün. İlk olarak programlarda bir öncelik sıralaması yaptık. Sonuçta her şeyi bir arada yapamayacağımızın bilincindeydik. En önemlisi şirket olarak pazarda müşteri için fark yaratabileceğimizi düşündüğümüz alanlara yatırım yapmamız gerekliydi. Dünyada 6 bölgede Ar-Ge laboratuarlarımız var. Bunların birbirleriyle iletişimini artırmak ikinci işimiz oldu. Tüm laboratuarlar arasında iyi bir ağ iletişimi oluşturduk. Yaptığımız inovasyonlarla ilgili güçlü bilim adamlarından kritikler almaya ve bunları duyurmaya özen gösterdik. ~
CAPITAL: 2009 yılında ortaya çıkan ve Unilever’in yeni inovasyon stratejisini destekleyen “Genesis” projeleri nasıl oluşturuldu peki? 
- Çok sayıda, yığılmış teknolojiden en yıkıcı olanlarına odaklanarak işe başladık. Bu yıkıcı olan teknolojilerin sadece büyük buluşlar olmasına özen göstermedik. Bu teknolojilerin, tüketici ve kategori beklentilerini karşılayıp karşılamadığına da baktık. Yıkıcı olan ve tüketici beklentilerini karşılayan, Unilever’in ürün portföyüne uygulanabilecek bilimsel buluşlara da Genesis Projects (Yaratılış Projeleri) kod adını verdik. Kimi programlar daha fazla tüketici beklentisi odağı gerektiriyordu kimisi ise daha fazla bilim odağı… Bizim yaptığımız çalışmalar sonucunda tüm bu Genesis’lerin sayısının ise 15 adet olduğunu gördük. Sonuçta liste oldukça kısıtlı… Yani 15 ayrı alanda kazanma ve bir şeyler yapma olanağınız var. Açıkçası bizim ölçeğimizdeki bir şirket için bu sayı oldukça az. Bu nedenle biz bütün kaynaklarımızı ve çabamızı bu programların arkasına koyabilme olanağına sahibiz. 
CAPITAL: Bu inovasyon yaklaşımının rakiplerinizden ayrılan kısmı nedir? 
- Biz tüm bu Genesis projelerini faaliyette bulunduğumuz kişisel bakım, gıda ve ev bakım ürünlerinin her biri için düşünüyoruz. Yani gıda için ayrı, ev bakımı için ayrı çalışmalar yapmıyoruz. İtiraf etmeliyim ki geçmişte Unilever’de sistem böyle işliyordu. Başka kategorilerde de kullanılabilecek projeler oluşturmak ise bizim en büyük rekabet avantajımız. Biz bu işi böyle yapan tek şirketiz diyebilirim. Bu yaklaşım, Ar-Ge ve inovasyon programımıza da büyük bir verimlilik ve esneklik katıyor. 
CAPITAL: Farklı bir alanda kullanılan inovasyon çalışmasına örnek verebilir misiniz?
- Bir Genesis Projesi’nde dondurmadaki havayı kontrol etmeyi amaçlayan bir teknoloji geliştirdik. Bu teknolojiyi kendi kategorimizde olan başka alanlarda kullanma ve uygulama şansına da sahip olduk. Bu da bize sahip olduğumuz gücü tamamen serbest bırakma ve rakiplerimize karşı avantaj sağlama imkanı verdi. Margarin için kullanılan bir yağ ise kozmetik sektöründe bir partnerimizin ruj yapması için kullanıldı. 
CAPITAL: Projelerinizi hangi aşamada başarısız olarak nitelendirip bırakıyorsunuz? Unilever bu projeler için ne kadar risk almaya hazır? 
- Kesin olarak şunu söyleyebilirim: Her geçen gün aldığımız risk miktarını artırıyoruz. Sonuçta ne kadar fazla riskli projeyi kaldırabilirseniz, o kadar büyük geri dönüş beklemeniz mümkün olur. Ar-Ge’yi ve büyüyen bir işi yönetmenin normal yolu da bu olmalı. Sadece renovasyonlar yapmak değil, gerçek inovasyonlar ortaya koymak için de risk almak gerekli. Renovasyonlar ürünlerin içinde önemli bir yer tutuyor ama zaman zaman hakikaten çığır açıcı buluşlar da yapmak gerekir. Tabii ki düşünce ağaçları dediğimiz bir sistem sayesinde, bir programı ne zaman durdurmamız gerektiğini de biliyoruz. En önemlisi yol haritalarımız ve belirlediğimiz kilometre taşlarımız var. Buna göre ilerliyoruz. ~
CAPITAL: Size göre Unilever’in inovasyon stratejisini başarılı kılacak faktörler neler? 
- Bizim tüm laboratuarlarımız bir arada çalışıyor. Sonuçta bir Genesis projesi iki laboratuarla birlikte yürütülebiliyor. Tabii ki kaynakların bir arada kullanılması çok mantıklı ve olağan diye düşünebilirsiniz ama diğer şirketlerde genelde bu tür departmanlar birbirleriyle rekabet halinde. Bilgi paylaşımı ise oldukça kısıtlı. Sonuçta aynı buluş iki kez bile yapılabiliyor. Biz inovasyon programımızda bunun böyle olmaması için tüm ağın haberleşmesini sağladık. Bu sayede Çin’deki geleneksel bir ilacın bilgisine ya da Hindistan’da yemeklerde kullanılan bir baharatla ilgili bilgiye sahip olabiliyor ve bunu tüm laboratuarlarımızda kullanabiliyoruz. 
CAPITAL: Ortaya çıkardığınız inovatif ürünlerle pek çok iddiada da bulunuyorsunuz aslında. “Daha düşük kalorili”, “daha güçlü” gibi… Bu iddiaları nasıl kanıtlıyorsunuz?
- Unilever’in yapısında güvenilirlik ve güvenlik en önemli konulardan biri. Bu, geçmişten bugüne böyleydi. Klinik çalışmalar tüketici güvenini kazanmak açısından son derece gerekli. Sonuçta eğer “daha beyaz diş” diyorsanız, bunu kanıtlamak zorundasınız. Bu nedenle kendi bünyemize ilaç sektöründen gelen birisini de aldık. Ortaya attığımız iddiayı destekleyebiliyor olmak bizim için önemli. Zaten bu sayede müşteriler size güvenebilir. Örneğin Signal diş macununda, yeni çıkardığımız ürünün diğer diş macunlarından daha fazla beyazlattığını kanıtladık. Becel Pro-activ’de ve Sure markasında maksimum koruma derken de bunu klinik olarak kanıtladık. Bunu başarmak da aslında çok kolay değil. Çünkü global bir şirketseniz her iddianızı kabul edecek düzenleyici makam ayrı oluyor. Örneğin gıdada Avrupa’da EFSA sizin iddialarınızın doğru olup olmadığına karar veriyor. FDA ABD’de iddiaları kontrol ediyor. 
CAPITAL: Son dönemde ortaya koyduğunuz inovatif ürünlerden birkaç örnek verebilir misiniz? 
- Yeni çıkardığımız Knorr Jel Bulyon buna en iyi örnek… Hem ambalajda inovasyon yaratıldı hem bulyonun içeriği değiştirildi. Bulyonları insanlar evlerinde nasıl yapıyorlarsa biz de üretim aşamasında öyle yapmaya başladık. Daha az su, enerji ve ulaşım maliyeti yaratan konsantre deterjanlar çıkardık. Daha az yağ içeren ancak daha fazla besin değeri olan margarin imal ettik. Tadı muhteşem olan ve sadece yüzde 3 yağ içeren mayonezler ürettik. Çaydaki meyvelerin daha iyi görünmesini sağlayan piramit çay poşetleri çıkardık. Yine üretim süreçlerimizi de bu yeni ürüne göre ayarladık. Deodorantı erkekler için taşınabilir hale getiren küçük deodorant şişeleri ürettik. 
CAPITAL: Unilever 2009 yılında inovasyona ne kadarlık yatırım yaptı? Unilever’in 2009 yılı Ar-Ge yatırımı 891 milyon Euro. Bu rakamı her yıl aynı tutmaya çalışacağız. Gelecek için hedefleriniz neler? 
- Biz elma yetiştirmenin yanı sıra elma ağacının köklerini de beslemeye çalışıyoruz. Kaynaklarımızın yüzde 15’ini geleceği öngörmek için ayırmış durumdayız. Bu da bizim için anahtar bir strateji. Ar-Ge olarak amacımız çığır açıcı bilimsel çalışmaları müşterinin ihtiyaçları doğrultusunda uzun dönemli olarak hayata geçirmek. Sonuçta amacımız bilim için bilimsel çalışmalar yapmak kesinlikle değil. Ayrıca iddia ettiğimiz her şeyin doğru olduğunu kanıtlamak da bizim için önemli. Unilever’in odağının dışında büyümesi için de çalışmalar yapıyoruz. ~

SES GETİREN 3 İNOVASYON KİRİN YAPIŞMASINI ÖNLÜYOR
Cif’in yeni ürünü “Cif Active Shield Technology” (Cif Aktif Kalkan teknolojisi) büyük başka inovasyonlarda olduğu gibi farklı bir keşif yapılırken ortaya çıkmış bir ürün. Unilever bünyesinde gıda ürünlerinin üretiminin yapıldığı tankların sürekli temizlenmesi gerekiyor. Fabrika çalışanları Knorr Chicken Tonight isimli sosun üretiminden sonra makinelerin daha kolay temizlendiğini fark ediyor. Biraz daha araştırıldıktan sonra çay yapımının ardından bu sosun yapılmasıyla tankların daha kolay temizlendiği ortaya çıkıyor. Ar-Ge ekibinin yaptığı çalışma sonucunda çayın dökülen sosun daha kolay temizlenebilir likit bir formatta kalmasına yardımcı olduğu görülüyor. Ar-Ge ekibi, yüzeyin üzerinde sosların yapışmasını engelleyici bir tabaka yaratan ve dökülen sosun ya da kirin daha fazla sürede sıvı formatta kalmasını sağlayan iki ayrı teknoloji buluyor. Bu yeni ürün ise 2009 Ekim ayında piyasaya çıktı. Şu anda 29 farklı ülkede satışta.

FAZLA SOS İÇİN MAKİNELER DEĞİŞTİ
Magnum, 1990’da Avrupa’da ilk piyasaya çıkmasının ardından Unilever’in en büyük markalarından biri oldu. Standart Magnum üretim hattı, bizim dakikada yüzlerce Magnum üretmemizi sağlıyordu. Dondurma bir tüpten sıkılıyor, kesiliyor ve daha sonra soğuk taşıma tabağına alınarak dondurulmaya bırakılıyordu. Bu, oldukça verimli bir imalat olsa da kendi içinde bazı limitleri barındırıyordu. Dondurmanın içine konmak istenen büyük parçacıklar, kesme makinesinin bozulmasına neden oluyordu. Çok fazla miktarda sos kullanmak istenirse de bu sefer dondurma soğuk taşıma tabağına yapışıyordu. Bu sürecin sonucunda ise Magnum, yuvarlak bir şekil yerine düz bir şekil alıyordu. Unilever ekibi, dondurmanın içinde fındık, çikolata ve meyve taneciklerini de bulunduran yeni yuvarlak şekilli ve bol soslu bir ürün çıkarmak istedi. Bu nedenle yapışmanın önlenmesi ve daha soğuk dondurma üretmek için bir teknoloji, parçacıkların makinelere zarar vermemesi için ise soğuk silindir teknolojisi geliştirildi. Magnum Temptation içinde parçacıklar olan ve daha fazla soslu bir ürün olarak piyasaya sunuldu. ~

DÜŞÜK KALORİLİ MAYONEZ
Dünya çapında 1 milyardan fazla kilolu kişi var. Bunların 300 milyonu ise obez kategorisine giriyor. 2015’te 700 milyon yetişkinin obez olacağı tahmin ediliyor. Gıda sektörü ise bu soruna light ya da extra light ürünlerle yanıt bulmaya çalışıyor. Fakat light mayonez yaratmak çok kolay bir iş değil. Normal bir mayonezin yüzde 75’i yağdan oluşuyor. Yağ, mayoneze kremsi kıvamı veren en önemli hammadde. Unilever Ar-Ge, mayonezdeki yağ oranını azaltırken aynı kıvamı ve tadı bulmak için çalışmak üzere kolları sıvadı. Daha önce yağ oranını yüzde 25’ler oranında azaltmak için nişasta ya da sakız gibi ürünler kullanan ekip, bu hammaddelerin aynı tadı vermediğini keşfetti. Unilever narenciyede bulunan özel bir lifi kullanarak tüm bu sorunların üstesinden geldi. Düşük kalorili ilk mayonez 2008 yılında ABD’de piyasaya sürüldü. Şu anda 25 ülkede bu ürün piyasada. Mayonezdeki yağ oranı ise bu ürünle yüzde 75 oranında azaltılmış durumda.

RAKAMLARLA UNILEVER DÜNYASI 2 MİLYAR KİŞİYE ULAŞIYOR
2009 verilerine göre Unilever, dünya çapında 39,8 milyar Euro ciroya sahip. Tüm dünyada 163 bin çalışanı var. Şirket, her gün 170 ayrı ülkede, 2 milyar kişiye, günde 160 kez ulaşıyor. 2009 verilerine göre bütün dünyada Ar-Ge çalışmalarına 891 milyon Euro, reklam ve tanıtım çalışmalarına 5,3 milyar Euro ve sosyal sorumluluk projelerine 89 milyon Euro tutarında yatırım yaptı.

TÜM BÖLGELERDE BÜYÜME
2009 sonu itibarıyla Unilever, bütün piyasalarda ve kategorilerdeki satışlarında yüzde 3,5’lik bir büyüme yaşadı. Satış oranları Kuzey ve Güney Amerika’da yüzde 4,2, Batı Avrupa’da yüzde 1,9, Asya, Afrika ve Orta ve Doğu Avrupa’da yüzde 7,7 düzeyinde artış gösterdi. Unilever portföyünün yüzde 30’unu kişisel bakım markaları, yüzde 17’sini ev bakım markaları, yüzde 19’unu dondurma ve içecek markaları ve geri kalan yüzde 33’ünü ise diğer gıda markaları oluşturuyor.

İNOVASYON KATEGORİLERE YARADI
2009 sonunda Unilever, kişisel bakım kategorisinde yüzde 5,3 oranında büyüme sağlayarak 11 milyon 846 bin Euro’luk ciro elde etti. Ev bakım kategorisinde yüzde 7,1 oranında büyüme 6 milyon 968 bin Euro ek ciro getirdi. Dondurma ve içecek kategorisinde yüzde 4 oranında satış artışı ve 7 milyon 753 bin Euro’luk ciro, gıda kategorisinde ise yüzde 0,1 oranındaki satış artışıyla 13 milyon 256 bin Euro’luk ciro elde etti. ~

TÜRKİYE’NİN GÜCÜ ARTIYOR
31 ülkeye yaptığı 131 milyon dolarlık ihracatı ve kardeş şirketlerine yaptığı satışlarla 2,7 milyar TL’lik ciroya sahip Unilever Türkiye, 239 milyon dolar ithalat tutarına sahip. Orta Asya, Kafkasya ve İran’ı kapsayan 12 ülkeyi içine alan bir bölgenin yönetim üssü durumunda ve yaklaşık 227 milyon tüketiciye ulaşıyor. Unilever toplam satışlarının yüzde 38’i Asya Bölgesi’nden, yüzde 30’u Batı Avrupa’dan, yüzde 32’si ise ABD’den geliyor.

“GELİŞEN ÜLKELERDE 1 MİLYAR YENİ MÜŞTERİ VAR”

HARCAMALAR DAHA FAZLA
Önümüzdeki 10 yıl içinde nüfusa ve gelir büyümesine bağlı olarak gelişmekte olan pazarlardan 1 milyar yeni müşteri geleceğini düşünüyoruz. Gelişmekte olan ülkelerde tüketici ve müşteri harcamaları gelişmiş ülkelere göre daha hızlı büyüyor. Kişi başına gelirin artması Unilever kategorilerinde kişi başına tüketimin orantısız artmasına da neden oluyor.
DÜŞÜK TÜKETİM FIRSATI Hindistan, Çin, Brezilya gibi pazarlarda bulunduğumuz kategorilerde halen kişi başına tüketim gelişmiş ülkelere göre düşük. Bu da aslında bize önemli bir fırsat sunuyor. Deterjanda örneğin Hindistan’da kişi başına düşen tüketim 1,4 dolar. Çin’de 2,2, Brezilya’da ise 12,1. Oysa Amerika’da bu 22,9 dolara çıkıyor.
PAYLARI ARTTI Şampuan, dondurma, gibi kategorilerde de aynı durum söz konusu. Gelişmekte olan ülkelerden 2004 yılında satışlarımızın yüzde 36’sını elde ediyorduk. Bu oran 2009 yılında yüzde 50’ye ulaştı.

Türkiye ve dünya ekonomisine yön veren gelişmeleri yorulmadan takip edebilmek için her yeni güne haber bültenimiz “Sabah Kahvesi” ile başlamak ister misiniz?


İLGİNİZİ ÇEKEBİLİR

Yorum Yaz