Çevrimsel bir ekonomiye doğru: Philips CEO’su Frans van Houten

Yeni bir ekonomik model, Hollandalı imalatçının kendi kaynak verimliliğini ve fınansal anlamda cazibesini artırmasına yardımcı oluyor.

7.06.2014 12:27:460
Paylaş Tweet Paylaş
Çevrimsel bir ekonomiye doğru: Philips CEO’su Frans van Houten
Biz iki yıl önce, hem bir rekabet zorunluluğu olduğundan hem de kaynak sıkıntısı sorunundan kurtulan şirketlerin önemli bir avantaja sahip olduğu gerçeğinden yola çıkarak kendi stratejik vizyonumuz ve misyonumuzun içine çevrimsel ekonomi fikrini de eklemeye karar verdik.

Biz müşterilerin satın alma kararlarında, her geçen gün doğal kaynaklara daha fazla önem vereceklerine ve daha şimdiden görmekte olduğumuz üzere sorumlu davranan şirketleri daha çok tercih edeceklerine inanıyoruz. Çevrimsel bir ekonomiye yönelik ürünler ve hizmetler tasarlamak aynı zamanda şirketlere tasarruf etme imkanı da sunabilir.

İnsanların bu konuda ilk izlenimleri, genellikle bu ekstra sürecin maliyetleri artıracağı yönündedir. Ancak bu bakış açısı kesinlikle doğru değil. Biz aksine bu sayede yenilikçi düşünmenin önünün açıldığına ve yüksek kâr marjlarının üretilebildiğine şahit olduk.

Örneğin aydınlatma işimizde, hızla değişen teknolojiler ve ekonomik kriz yüzünden şirketler ve belediyeler önlerini göremediği için yüklü yatırımlara girişmeye hiç de istekli değil. Bu durum bizi aydınlatmayı bir hizmet olarak düşünmeye yöneltti.

Sonuçta bu müşteriler, neden aydınlatma armatürleri ve lamba satın alsın ki? Onların ihtiyacı olan bu armatürler ve lamba değil ışığın ta kendisi. Biz de bu yüzden şirketlerden oluşan müşterilerimiz için artık aydınlatmayı bir hizmet olarak satıyoruz.

Müşteriler bize sadece aydınlatma için ödeme yapıyor ve bu şekilde teknoloji riski ve yatırım tarafını biz hallediyoruz. Biz çoğu vakada malzemelerin geridönüşümü veya yeniden kullanılması için güncellenme vakti geldiğinde bu ekipmanları geri de alıyoruz.

Benzer şekilde belediyelerden oluşan müşterilerimiz için de artık Singapur’da sokak lambaları kurulumlarımız var ve hatta geçenlerde Buenos Aires’teki mevcut 125 bin sokak lambasının çoğunun önümüzdeki 3 yıl içinde LED lambalarla değiştirilmesini öngören bir ihaleyi de biz kazandık. ~
Biz ekipmanları kuruyoruz, onlara bakım onarım hizmeti veriyoruz ve onların çok uzun bir süre boyunca çalışmalarını sağlıyoruz. Bu işin getirileri ise olağanüstü boyutta. Kurulumuna bağlı olarak her yerde yüze 50 ila 70 arasında değişen enerji tasarrufu sağlıyoruz ve bu yüzden müşteriler bize ödemelerini elektrik faturalarından kazandıkları tasarruflarla yapabiliyor.

Kullandığımız LED’lerin ömrü normal ampullerden 5 kat daha uzun olduğu için bizim açımızdan onların bakım, onarım ve faaliyet giderleri de çok düşük oluyor. Biz bu lambalara birbirleriyle ağ kurma kapasitesini de ekleyerek onları aynı zamanda bir BT şebekesinin parçası haline getiriyoruz.

Bu sayede bu topluluk, ışıkları duruma göre kendisi ayarlıyor. Örneğin akşamları trafik yoğunluğu azaldığında bu lambaların ışıkları kısılabiliyor. Ancak futbol maçlarının olduğu akşamlar, bu ışıklar tam tersine artırılıyor.

Ve biz elbette ki müşterilerin eline daha fazla kontrol vermek için burada her türden algoritmayı uygulayabiliriz. İşte biz bu tür inovasyonlar sayesinde ürün satmaktan uzaklaşarak üstün değerli çözümler satmaya başladık.

Çevrimsel ekonomi prensiplerinden faydalandığımız ikinci yer ise müşterilerle ellerindeki ekipmanları geri almak, güncellemek, yenilemek ve sonra başka bir müşteriye satmak temelinde finansal kiralama ilişkileri kurduğumuz Philips Sağlık Bakımı’dır.

Biz bu süreçte ilk müşteriyi daha üstün bir teknolojiyle güncellemiş oluyoruz ve bunu yaparken her iki müşteriyi de mutlu etmiş oluyoruz. Bu daha şimdiden bizim için 200 milyon Euro’luk bir iş haline geldi.

Dışsal meydan okumalar
Ancak bu işin kulağa geldiği kadar kolay olmadığını da söylemek isterim. Örneğin bizim sağlık bakımı işimizde çok sayıda müşteri, başlangıçta şöyle düşünür: Kullanılmış bir ürün mü? Biz ikinci el ürün istemeyiz.~
Biz onu elbette ki yenileyip pırıl pırıl yapıyor ve yeniymiş gibi garanti de veriyoruz. Ancak bir hastane müşterisini ikna etmek çok meydan okuyucu bir iş ve çok ciddi bir eğitim programı gerektiriyor. Pazarın büyüklüğü göz önüne alındığında, bizim daha alacak çok yolumuz var.

Ancak hastanelerle birlikte çalıştıkça ve kendimizi sadece bir “kutu”nun satıcısı değil de bir teknoloji ortağı olarak kabul ettirdikçe, müşterilerimizi çevrimsel ekonomi prensiplerinin çift taraflı kazançlarına daha kolay ikna edebileceğiz.

Benzer şekilde belediyelerde aydınlatmadan sorumlu müşterilerin ihale süreci hakkındaki görüşlerinin de değişmesi gerekiyor. Bu müşteriler, mülkiyetinin toplam maliyetine ve ekolojik etkilerine değil de başlangıçtaki satın alınacak fiyata bakmaya alışıklar. Lambaların mülkiyetinin değiştirilmesi işi aynı zamanda fevkalade alengirlidir. Çünkü burada sık sık belediye yönetimleriyle yasal sorunlar yaşanır.

Bu şekilde faaliyet gösterildiğinde tedarikten kaynaklanan meydan okumalar da vardır. Bizim ürünlerimizi geri alabilmemiz gerekir. Sokak lambalarında iş kolaydır, çünkü onlar yürüyüp gidemez. Ancak tüketici lambaları apayrı bir hikayedir.

Biz burada onların toplanması için ortaklarla birlikte çalışıyoruz. Ancak bu haliyle bile çok zor bir iş. Biz şu anda Avrupa’da yüzde 85’i yeniden kullanılmak üzere geri dönüştürülecek ampullerimizin sadece yüzde 40’ını geri alabiliyoruz.

Philips’te değişen akıl seti
Her şeyden önemlisi, çevrimsel ekonomi prensipleriyle faaliyet göstermek için Philips çalışanlarının kendi kendilerine karşı meydan okuması ve değişmesi gerekiyor. Müşterileri pencereden fırlatıp atacakları ürünler tasarlamak bazında düşünemeyiz.~
Aksine güncellenebilir, tamir edilebilir, içinden malzemeler çıkarılabilir ve bileşenleri yeniden kullanılabilir ürünler tasarlamamız gerekir. Bizim akıl setimizin sadece “bugüne” değil 15 yıl sonrasına odaklanması ve bizi işin içine tedarikçilerimizi ve satış elemanlarımızı da katacak şekilde uç uca düşünecek bir biçimde düşünmeye zorlaması gerekmektedir.

İtiraf etmeliyim ki bu iş başlangıçta çok zordu. Her ne kadar çevrimsel bir ekonomiye doğru ilk kilometre taşı olan sürdürülebilirlik konusunda uzun bir mazimiz olsa da başlangıçta çevrimsel ekonomi çalışmalarımızı hızlandırdığımızda, insanlar bizi sınamaktan vazgeçmiyordu.

Onlar, bunun “sadece kelimeler”den ibaret olmadığını görmek istiyordu. Ancak insanlar, Philips’in panolarındaki KPI’ları (kilit performans göstergelerini) gördükten ve eğer kırmızı hattaysalar her an CEO’nun kendilerini çağırabileceğim öğrendikten sonra bu işe “Tamam” dedi. İnsanlar, ancak kendilerine meydan okunduğu zaman becerikli ve yaratıcı olabiliyor.

Bizim inovasyon sürecimizde, Mükemmellik İçin Tasarım adını verdiğimiz bir programımız var. Geri ka-zanılabilirliğe, güncellenebilirliğe ve hizmet verilebi-lirliğe yönelik tasarım gibi çok sayıda kolu var. Bu çabanın bir parçası olarak biz iş birimi yöneticilerine meydan okumak için her ürüne belirli kriterler belirliyoruz.

Bu hedefleri tutturabilmek için bu iş birimlerinin çevrimsel ekonomiyle ilgili kriterleri sağlıyor olması gerekiyor ve hedefler konusunda çıtayı sürekli yükseltiyoruz. Örneğin beyaz eşya ürettiğimiz Tüketici Yaşam Tarzı grubumuzda, 2015 yılına kadar toplam portföyümüzde geri kazanılan malzemelerin oranının yüzde 10 olması hedefini koyduk ki bu hedef 2012 yılında sadece yüzde 2’ydi.

Bu gibi hedefleri tutturmak sıklıkla bizim neleri ve nasıl değiştirebileceğimizi görmek için bir ürünün bütün değer önermesini parçalarına ayırdığımız birkaç haftalık atölye çalışmaları sonunda oluyor. Bu faaliyetlere tedarikçilerimizi de dahil ettiğimizden, bunlar ortaklaşa bir yaratım sürecinin ürünü oluyor ve bu sayede kendi değer zincirlerimizi çok daha iyi tasarlamayı öğreniyoruz.

Çevrimsel prensiplere doğru dönüşümü hızlandırmak için metodolojiler ve programlarla destek olan kalıcı bir dahili grup olan bir uzmanlık merkezi kurduk. Bu merkez, organizasyonun tamamını bir ağla birbirine bağlıyor ve her iş biriminin bir bayrak taşıyıcısı var.

Burası çok önemli, çünkü çevrimsel ekonominin bizim uç uca bağlı değer zincirimizin içinde yerleşik olması ve bütün süreçlerimizin, ölçümlerimizin ve yapılarımızın içine nüfuz etmiş olması gerekiyor. Bu bizim stratejimizin ayrılmaz bir parçası olmak zorunda.~
İleriye bakmak
Her ne kadar daha gidecek çok yolumuz olsa da artık bu organizasyonda bu yollardan düşünmeye yönelik gerçek bir heves olduğunu ve iş birimlerinin de mükemmel çözümlerle ortaya çıkmakta olağanüstü yaratıcı olmaya başladıklarını görüyorum.

Bu düşünme sistematiğin ardında aslında temel olarak mühendisler var ve onlar kendi kendilerine meydan okumakta çok iyi. İnsanların çevrimsel düşünme bakış açısıyla neler yapabileceğini öğrenmeleriyle nasıl şevklendiklerini görmek gerçekten çok ümit verici.

Bu sizin şirket içinde taşma noktasına ulaştığınızı anladığınız zaman, yani coşkunluğun ve yaratıcılığın kendiliğinden güçlendiği bir andır ve ben nereye doğru gittiğimizi çok iyi biliyorum.

Önünde sonunda kendi başımıza pek çok şey yapabiliriz. Ancak global boyutta bir çevrimsel ekonomi kurulabilmesi için aynı anda birlikte değişen çok sayıda oyuncuya ihtiyaç var ve bu biraz tavuk yumurta problemine benziyor.

Şayet bu yolda liderliği hükümetler üstlenir ve kendi satın alma prosedürlerini, satın aldıkları her şeyin belirli bir yüzdesinin, mesela yüzde 25-50’si arasındaki kısmının çevrimsel ekonomi prensipleriyle üretilmiş ürünleri içermesi zorunluluğunu getirirse işte o zaman bunun devasa bir katkısı olur.

Biz bu süreçte katalizör rolü oynayabileceğimizi ve değer zincirinin tamamında üzerimize düşeni yapmanın yanı sıra müşterileri ve tedarikçileri eğiterek de çok daha büyük bir taşma noktasına ulaşılmasına destek olabileceğimizi ümit ediyoruz. Biz ayrıca doğru bir örnek teşkil ederek doğru davranışları cesaretlendireceğimizi de umuyoruz. Bu daha başlangıç.

FRANS VAN HOUTEN
Yaşamsal istatistikler 26 Nisan 1960 tarihinde Hollanda Eindhoven'da doğdu Evli, 4 çocuk sahibi Eğitim 1985 yılında Rotterdam'daki Erasmus Üniversitesi'nden ekonomi ve işletmecilik bölümlerinden MA derecesi ile mezun oldu

Kariyer Philips (1986-2006, 2010 - bugün) Başkan, yönetim kurulu başkanı ve CEO (2011-bugün) CEO, Philips Semiconductors (2004 - 2006) Eş CEO, Tüketici Elektroniği bölümü (2002 - 2004)

NPX Semiconductors (eski Philips Semiconductors) (2006 - 2009) CEO (2006 - 2009)
Kısa Bilgiler
Avrupalı Sanayiciler Yuvarlak Masası üyesi
Uluslararası Yönetim Geliştirme Vakfı Yönetim Kurulu'nda çalışmaktadır.
Bu makale, McKinsey Yayıncılık'ın bir üyesi olan ve Chicago ofisinde çalışan Thomas Fleming ve McKinsey'in Münih ofisi mezunlarından Markus Zils ile yapılan bir röportajdan uyarlanmıştır.

Türkiye ve dünya ekonomisine yön veren gelişmeleri yorulmadan takip edebilmek için her yeni güne haber bültenimiz “Sabah Kahvesi” ile başlamak ister misiniz?


İLGİNİZİ ÇEKEBİLİR

Yorum Yaz