Üstün performanslı kurullar: Ajandalarında neler var?

Direktörler, temellerin ötesine geçtikçe daha büyük etkileri olduğunu düşünüyor.

21.09.2014 09:06:060
Paylaş Tweet Paylaş
Üstün performanslı kurullar: Ajandalarında neler var?
Finansal krizin ardından 5 yıl kadar bir süre geçtikten sonra kurullar ve direktörler üzerinde oyunun kalitesini artırmaları yönünde kurulan baskı halen geçerliliğini koruyor. Dünya genelindeki endüstrilerde, çeşitli kamu ve özel sektör şirketlerinden ve kâr amacı gütmeyen organizasyonlardan 770’ten fazla direktörle yapılan yeni bir anket, onlardan bazılarının diğerlerine kıyasla daha enerjik tepkiler verdiğini ortaya koyuyor.

(1) Bu anket çalışması, aslında direktörlerin zamanlarını yönetim kurulu faaliyetleri arasında bölüştürmelerinde ne kadar dramatik farklılıklar olduğunu ifşa ediyor. En çok da ankete katılanların kendi kurullarının verimliliklerini nasıl değerlendirdiklerini çarpıcı bir şekilde aktarıyor. Direktörlerin 4’te 1’inden fazlası, kendi etkisini mütevazı veya az olarak değerlendirirken diğerleri ise kurul işlevlerinde fazla etkileri olduğunu savunuyor. Peki üstün performanslı bir kurulun ajandasındaki ayır-dedici olan nedir?

Bir uygulamalar hiyerarşisi
Araştırmamız çok ve az etki arasındaki farklılığın, direktörlerin boğuştuğu ve kendilerini adadığı sorunların büyüklüğünü yansıttığını ortaya koyuyor. Biz, direktörlerin dikkatlerini en fazla yönelttiği işlevlerdeki ayrıntılı kurul uygulamalarını mercek altına yatırdık: Strateji, uyum, şirket satın alma ve birleşmelerin yanı sıra performans, risk ve yetenek yönetimi...

Öyle görünüyor ki kurullar da Maslow’un ihtiyaçlar hiyerarşisine benzer bir uygulamalar hiyerarşisiyle yollarına devam ediyor.(2) Az ve mütevazı etkileri olduğunu bildiren direktörler, kurullarının uyum, finansal raporların gözden geçirilmesi ve portföy çeşitlendirme değerlendirmesi gibi işlevleri “temel prensiplere” göre üstlendiklerini söylüyor.

Kendi kurullarının daha etkili olduğunu bildiren direktörler de bu gibi faaliyetleri üstlendiklerini ama ayrıca her bir işlevde bir dizi başka uygulamaya da yer verdiklerini ifade ediyor. Örneğin strateji alanında bu çok daha ileri görüşlü olmak anlamına gelir. Mütevazı etkili kurullar, mevcut eğilimlere katılır ve değişen koşullara tepki verirler.~

Daha etkili kurullar, değerin altında neyin yattığını analiz eder, alternatif stratejileri tartışır ve yeniden kaynak tahsisini değerlendirir. En üst seviyede ise kurullar içeriye
doğru bakar ve karar alınırken ön yargıyla hareket edilmemesi için mesela kendilerine has süreçleri değerlendirmek gibi daha “meta" uygulamaların peşinde koşar. (Şekil -1)

Biz diğer kurul işlevlerinde de benzer bir hiyerarşi olduğunu gözlemledik. Örneğin performans yönetiminde, çoğu kurul işe temel finansal ölçümlerin gözden geçirilmesiyle başlar. Daha etkili kurullar, buna bir de CEO ile yapılan düzenli performans tartışmalarını ekler.

En üst seviyede etkili kurullar ise ekstra iş olarak önde gelen göstergeleri analiz eder ve finansal olmayan sağlam ölçümlerin gözden geçirilmesini ister. Risk, satın alma ve birleşme, yetenek yönetimi alanlarında ise kurullar benzer davranışlar gösterir.

Daha fazla zaman ayırma taahhüdü
Üst seviyede çalışmak, disiplin ve dolayısıyla zaman ister. Kendi faaliyetlerinin daha fazla etkisi olduğuna inanan direktörler, daha az etkili kurullarda hizmet verenlere kıyasla ortalamada bu faaliyetlere daha fazla zaman ayırdıklarını söylüyorlar.

Biz oldukça fazla etkileri olduğunu bildiren direktörlerin kendi kurulları için yılda yaklaşık 40 günlerini ayırdıklarını ama mütevazı veya az etkileri olduğunu bildirenlerin ise sadece yılda ortalama 19 günlerini kurul için harcadıklarını gördük.(3) Fazla ve az etkili direktörler, uyumla ilgili faaliyetlere aynı miktarda zaman ayırıyor: Yılda yaklaşık 4 gün. Ancak iş stratejiye gelince fazla etkili kurul üyeleri, yılda ekstra 8 iş gününü daha harcıyor. Onlar ayrıca şu saydıklarımızın her biri için de ekstra 3 iş günü daha ayırıyor: Performans yönetimi, satın alma ve birleşme, organizasyo-nel sağlık ve risk yönetimi. (Şekil - 2)~

Bu veriler, daha az ilgili kurulların hiyerarşide yukarıya doğru bir sonraki adımı doğru tanımladıklarını ancak bu beklentinin karşılanması için gerekli zamanı hafife aldıklarını ortaya koyuyor. Az ve mütevazı etkili direktörlere, kendi görevleri için ayırmaları gereken ideal zaman miktarı sorulduğunda mevcut 19 sayısını, sadece 27 güne çıkarıyorlar.

Her ne kadar daha fazla zaman harcamak asla fazla bir etkinin garantörü olmasa da (“Anketler bize neleri söyleyebilir neleri söyleyemezler" kutucuğuna bakınız), çok fazla etkili direktörler bile adanmışlıklarını 40’tan 45 güne çıkarabiliyor.

Anket çalışmamızın son öngörüsü ise CEO’ların daha ilgili bir kurulun kendilerinin şirketin yönüyle ilgili imtiyazlarını sınırlandırmasından korkmalarına gerek olmadığı yönündedir.
Ancak bazı ekstra kontroller sayesinde bunun illa da doğru olması gerekmediği kanıtlandı. Biz ilk iş olarak direktörlerin çalıştıkları gün sayısını çeyrek dilimlere ayırdık. Beklendiği üzere bu bize geniş bir adanmışlık süreleri yelpazesi verdi.

Ancak o aynı zamanda fazla etkisi olduğunu iddia edenlerin çalışılan gün bazında direktörler arasında hiçbir şekilde ilk çeyreğe giremediğini de gösterdi. Bu da bize bir kurul üyesinin kendi etkisi hakkındaki izleniminin sadece işte geçirilen süreyle değil başka faktörlerle de etkilendiğini ispatladı.

Aksine bir yandan kendi şirketleri ve endüstrileri hakkında daha iyi bir kavrayış oturturken, diğer yandan da üst düzey yönetim ekiplerinin stratejileri stres testine sokmalarına ve ardından onları destekleyecek yeniden kaynak tahsisleri yapmalarına yardımcı oluyorlar.

Bazı CEO’lar, kendi alanlarını koruyan dahili direnç unsurlarıyla yüzleştiklerinde bu işin yapılmasını zor bulur ve yalnız kaldıklarını düşünürler. Kısacası ilgili kurullar da yönetimi destekleyebilirler. Ve bizim araş-trmamıza göre onlara hizmet veren direktörler, sadece daha etkili olmakla kalmaz ama aynı zamanda yaptıkları işten de daha fazla tatmin olurlar.

1- 9 Nisan ile 19 Nisan 2013 tarihleri arasında çevrimiçinde yapılan bu ankette, yüzde 34’ü kurul başkanı olan 772 kurumsal direktörden bilgi toplandı. Ankete katılanlardan en çok alışık oldukları tek bir kurula odaklanmalarını istedik. Genel olarak bakıldığında tüm bölgelerden, endüstrilerden ve şirket ölçeklerinden 166’tısı kamu sektöründen ve 606’sı özel şirketlerden insanlar katıldı.~

2- Psikolog Abraham H. Maslow, insan ihtiyaçlarının bir hiyerarşi içinde olduklarını ileri sürüyordu. Her bir ihtiyaç seviyesi, tatmin edildikçe karşılanmamış daha üst bir ihtiyaç seviyesi baskın olmaktadır. Bakınız Abraham H. Maslow, “İnsani motivasyon teorisi” Psychological Review, 1943, Cilt 50, Sayı 4, ss. 370-96 ve Abraham H. Maslow, Motivasyon ve Kişilik, ilk baskı, New York, NY: Harper&Brothers, 1954.

3- Etkilerinin fazla olduğunu söyleyen direktörler, yılda yaklaşık 27 gün çalışıyordu. Yazarlar bu makalenin geliştirilmesine katkıları için FrithjofLund ile EricMatson'a teşekkürü bir borç bilir. Chinta Bhagat, McKinsey’s Singapore ofisi okul müdürüdür ve Conor Kehoe de Londra ofisinde direktördür.

Türkiye ve dünya ekonomisine yön veren gelişmeleri yorulmadan takip edebilmek için her yeni güne haber bültenimiz “Sabah Kahvesi” ile başlamak ister misiniz?


İLGİNİZİ ÇEKEBİLİR

Yorum Yaz