İşletme Stratejisi

Üretkenlik, Verimlilik ve Yalın Yaklaşım  
 
Üretkenlik, verimlilik kavramları her zaman için şirketlerin gündeminde yer alan konular.  Bundan yüz sene önce Fredrick Taylor’ın, Henry Ford’un, Andrew Carnegie’nin israfı ve verimsizlikleri azaltmak, kaliteyi arttırmak  için izlediği yöntemler bugün için de geçerli.    
1940’dan itibaren Toyota’nın başındaki Taiichi Ohno’nun Amerika’daki otomobil üreticileri ile rekabet edebilmek için başlattığı ve birçok Japon yöneticinin Amerika’daki şirketleri ve fabrikaları ziyareti ile başlayan üretkenliği, verimliliği ve kaliteyi arttırıcı yöntemler, daha sonra Toyota Üretim Sistemi olarak anılacak yaklaşımın doğmasını sağladı.  
 
1980’lerde bu sefer Japon üreticiler karşısında zorlanan Amerikan şirketleri, Japonya’da uygulanan yöntemleri öğrenme ve kullanma konusunda birbirleri ile yarışmaya başladı. 1985 yılında MIT’de başlayan uluslararası otomobil endüstrisi konusunda yapılan  5 milyon dolar bütçeli araştırma projesi ve sonucunda yayınlanan Dünyayı Değiştiren Makine (The Machine That Changed the World) adlı kitap, verimlilik ve üretkenlik konusunda izlenen yöntemlerin önce Yalın Üretim ve daha sonra Yalın Düşünce çerçevesinde tartışılmasına öncülük etti.  
 
Tüm bu yaklaşımlar en basit tanımı ile israfın azaltılmasını temel alıyor. Öte yandan Ohno ile Toyota Üretim Sistemi’nin geliştirilmesinde çalışan Shingo,“israfı azaltma” şeklindeki bir sloganın fazla bir anlam ifade etmediğini söylüyor. İsrafı azaltma herkesin kabul edeceği bir amaç, önemli olan israftan neyin kastedildiğinin belirlenmesinde ve israfın nasıl azaltılacağının belirlenmesinde.  
 
Yalın tanımına dikkat  
 
Malın veya hizmetin üretimi için gerekli olmayan, değer katmayan işlemler, gereğinden uzun hazırlık süreleri, gereksiz malzeme hareketleri, makinelerin çok sık bozulması gibi bariz israfların ortadan kaldırılması üzerinde fazla konuşmaya gerek yok. Yalın yaklaşım verimliliği arttırmak için bariz israfın yok edilmesinden daha fazlasını içermeli.  
 
Hopp ve Spearman, "Fabrika Fiziği" (Factory Physics) adlı kitaplarında, yalın tanımını bir malın veya hizmetin üretimi için gerekli emniyet payına bağlı olarak yapıyor. Örneğin, bir makine çok sık bozuluyorsa, daha sonraki işlemlerin etkilenmemesi için emniyet payı olarak arada tutulan stoğu arttırabilirsiniz. Ya da bu makineden bir tane daha alır onu da emniyet payı olarak yedekte tutarsınız. Başka yapabileceğiniz bir seçenekte siparişe olası bozulmalardan sonraki tamir zamanını da göz önüne alarak emniyet payı olarak önceden başlamak olabilir. Emniyet payı bu örnekte olduğu gibi stok, kapasite veya zaman olabilir.   En az emniyet payı maliyeti ile yapılan üretim ise bu tanıma göre yalındır.  
 
Değişgenlik faktörü  
 
Stok, kapasite veya zaman emniyet payları birbiri ile yer değiştirebilir. Örneğin, Toyota üretim sisteminde bilinçli olarak emniyet payı olarak stok yerine kapasite seçilmiştir. Ve bu şekilde stok fazlasının sakladığı problemlerin çözülmesi için bir zemin hazırlanmıştır.  
 
Emniyet payını arttıran en önemli etkenlerden biri de değişgenliktir. Değişgenlik hem üretim hızı, bozulmalar, kayıp ve tekrar üretim gibi girdiler ile ilgili hem de talep değişgenliği, ürün çeşitliliği, sipariş büyüklülüğünün değişgenliği gibi çıktılar ile ilgili olabilir.    
 
Değişgenliği aynı zamanda istenmeyen ve stratejik değişgenlik olarak da sınıflamak mümkün.  Örnek olarak geniş bir ürün yelpazesinde, değişik büyüklüklerdeki siparişlere kısa zamanda cevap verme stratejisini izleyen bir şirketin bu amaçla emniyet payı olarak daha fazla kapasite tutması israf değildir. Bununla ilgili değişgenliği azaltmak da bir yalın yaklaşımın amacı olamaz.    
 
Öte yandan istenmeyen değişgenliğin artması kendisini artan stok miktarları, kapasite kaybı, uzayan akış süreleri olarak göstermektedir ve istenmeyen değişgenliğin bu zarar verici etkilerini azaltmak gerekir.  Yalın üretim uygulamalarında bariz israfın azaltılması konusunda yapılanlar, istenmeyen değişgenliğin azaltılması için yapılanlara göre daha fazla ağırlık taşımaktadır.  
 
Altı Sigma’nın rolü  
 
Değişgenliğin azaltılmasını amaçlayan Altı Sigma çalışmaları bu yüzden yalın yönetim uygulamaları için önem taşımaktadır. 1980’li yıllarda Toplam Kalite Yönetimini uygulayan Motorola’nın ulaşılması zor bir kalite hedefi koyup, bunu ölçmek ve ulaşmak için gerekli istatistiki teknikleri kullanma konusundaki yaklaşımı birçok firma tarafından örnek alındı ve uygulandı. Özellikle General Electric’in CEO’su Jack Welch’in şirketin başarısında Altı Sigma yaklaşımının büyük rol oynadığını açıklaması bu yaklaşımın yayılmasını hızlandırdı.  Türkiye’de de Arçelik, Borusan, TEI, BSH, Teba, Kale Grubu, Ford Otosan, SASA gibi bir çok şirket bu yaklaşımı başarı ile uygulamakta.    
 
Bugünlerde Yalın ve Altı Sigma yaklaşımlarını birlikte kullanmayı öneren “Yalın Altı Sigma” yaklaşımı şirketlere sunuluyor.  Bu iki yaklaşımın birlikte kullanılması değer yaratan yalın süreçlerin geliştirilmesi hem de bu süreçlerin çıktılarının tutarlılığının sağlanması açısından şirketlere yarar sağlamakta.  
 
Aslında bu yaklaşımların hepsinin dayandığı temeller büyük benzerlik gösteriyor.  Yaklaşımların zaman içinde farklı isimlerle adlandırılması belki de şirketlerin verimlilik, üretkenlik, sürekli iyileşme yolunda yeni heyecanlarla çalışmasına olanak veriyor.  
 
Toyota Üretim Sistemi kitabının İngilizce ilk baskısının ve Motorola’nın Altı Sigma programının başlamasının üzerinden yaklaşık 25 sene geçti.  Bu yaklaşımları uygulamak artık şirketler için bir zorunluluk.  Global olarak rekabet edilen rakiplerin hemen hemen tamamı bunları uyguluyor.  Bunları uygulamak global rekabet için bir farklılık değil, rekabet edebilmenin şartı.  
Bundan sonra rekabet avantajı sağlamak için değişik yaklaşımların uygulama detayları yerine temel kavramlar üzerinde yoğunlaşmak ve Toyota ve Motorola’nın yaptığı gibi diğerlerinden önce bir takım yaklaşımları geliştirmek gerekiyor.