Samsung’u bugüne getiren strateji

Çeşitli konferanslarda bu şirketle Türkiye’den benzer şirketlerin stratejileri karşılaştırılıp neden bir Samsung çıkaramadığımız dile getiriliyor.

Ülkelerdeki şirketlerin performansını tek başına birkaç kriterle karşılaştırmak doğru değil. Ülke ekonomisinin yönetimi, siyasi istikrar, şirketlere verilen destek, servet birikimi ve başka faktörler de şirketlerin performansını etkiler. Ben bu konuya girmeden, sadece şirketin, özellikle liderinin aldığı önemli bir kararla onun yarattığı sonucu paylaşmak istiyorum. Belki de gelecekte benzer strateji izleyen Türk liderler çıkar.

Samsung’un kurucusunun oğlu ve başkan Lee Kun Hee, 1993 yılında “Yeni Yönetim” (New Management) adlı inisiyatifi başlattı. Bununla birlikte Batı tarzı çalışana yetki ve deneyim yerine performans odaklı ücret anlayışını getirirken, yaşam boyu iş garantisine de son verdi. İnisiyatifin amacı, şirketi dönüştürmek için gerekli tohumları atmaktı. Bu kapsamda yapılanlardan biri de şirkete genç yetenekler çekmek, onları yurtdışına gönderip, oralardaki kültürü ve iş yapma biçimlerini öğrenmelerini sağlamaktı. Singapur Ulusal Üniversitesi’nden Prof. Sea Jin Chang bunu, “global dev olmaya giden yol” ve “Samsung’un en kritik kararlarından biri” olarak nitelendirmişti. Bu kapsamda 1990-2012 yılları arasında dünyanın 80 ülkesinde tam 4 bin 700 çalışan, “bölgesel uzman” pozisyonu altında görevlendirildi. Böylece sadece Kore’yi bilen, Korece konuşan genç yönetici adaylarına, dünyanın başka tüketici ve şirketlerini tanıma olanağı sunuldu.

Bunun önemini Samsung Economic Research Institute’dan Kweon-teak Chung, şöyle ortaya koyuyor: “1980’lerde Kore’de yaşayanlar için yurtdışına çıkabilmek oldukça ender olan bir şeydi. Liderler bunu hayal bile edemezdi.”

Karşı çıkışlara rağmen Başkan Lee, “bölgesel uzmanları” 15 ay için değişik ülkelere gönderme kararı aldı. Üstelik yıllık kişi başına 100 bin dolarlık maliyete rağmen... Bazı yöneticiler, “Yurtdışından gelip başka şirketlere transfer olur. Paramız boşa gider” eleştirisini de yapmışlardı. Ancak Lee, her şeye rağmen programa sahip çıktı.

“Bölgesel uzmanların” programı, Güney Kore’deki 3 aylık kampla başlıyordu. Bu kamptaki eğitimin önemli bölümünü, gidilecek ülkenin diliyle kültürü oluşturuyordu. Bunun yanı sıra fiziksel ve sosyal eğitimler de vardı. Örneğin, 1992 yılındaki bir program sabah saat 05:30’da yoga ve meditasyonla başlıyordu.~

3 aylık kamptan sonra genç yönetici adayları 12 aylık yurtdışı programlarına çıkıyordu. İlk öncüler, ABD ve Avrupa’ya gitti. Üstelik yanlarına eşleri ve çocuklarını alma izni de verilmemişti. Hedef, kendilerini işe adamalarıydı.

Misyon çok açıktı: Ülkenin ruhunu ve tüketicisini anlamak, insanlarla tanışmak, yeni ilişkiler geliştirmek ve ülke hakkında bir rapor yazmak.

Bu uzmanlardan biri de Rusya’ya gitmiş ve sonrasında Wall Street Journal gazetesine konu olmuştu. Öyle iyi ilişkiler geliştirmiş ve ülkeyi o kadar iyi anlamıştı ki Samsung, 20 yıl geçmeden Rusya’da en iyi marka haline geldi. Başkan Lee, 2011 yılında yaptığı açıklamada, “Bölgesel uzmanlar, ülkeleri anlamak ve ilişki geliştirmekte anahtar rol oynadı. Onların sayesinde yerel tüketicileri çok iyi anladık” diye konuştu.

Başlangıçta uzmanların gideceği ülkeyi şirketin yönetimi seçiyordu. Zamanla bu konuda değişim yaşandı ve şimdi seçim uzmanlara bırakılıyor. Bir başka değişiklik ise seçimde gerçekleşti. Eskiden insan kaynakları ve bölüm yöneticileri seçimi yapıyordu. Şimdi ise yöneticiler, kendi adaylarını gösterebiliyor,

Aynı zamanda 12 aylık süre ikiye bölündü, Birinci bölümde daha çok serbest çalışma yapılıyc ikinci 6 ayda ise şirketin yönlendirdiği bir çalışma programı izleniyor. Samsung’un programının başarısı, Asya’daki başka şirketleri de harekete geçirdi. Kore’deki Hyundai, SK Networks, Hanwha ve LG Chemical gibi şirketler de benzer programlar geliştiriyor.

Japonya’da ise Mitsubishi, Sharp ve Marubeni gibi şirketler, “bölgesel uzmanlar” programının benzerlerini hayata geçiriyor.