Günümüz şirketlerinin yeni amaçları

John Kotter: Günümüz şirketlerinin yeni amaçları

20.02.2020 15:16:000
Paylaş Tweet Paylaş
Günümüz şirketlerinin yeni amaçları

“Savaşın daha yeni başladığının farkında olmamız gerekiyor. Büyük ölçekli değişim hakkında bildiklerimiz bize Business Roundtable önermesinin sunduğu fırsattan yararlanmak için mümkün olduğunca hızlı davranmamız gerektiğini söylüyor.”

Geçen ağustos ayının sonlarına doğru gazetemi açıp okumaya başladığımda neredeyse elimdeki kahve fincanını yere düşürüyordum. Gazetenin tam iki sayfasında önde gelen 181 CEO tarafından imzalanmış Business Roundtable’ın ilanı vardı. Ve bu ilanda özetle son yirmi yıl boyunca geçerli olan “Bir kurumun asli görevi hissedarlarının gelirlerini maksimize etmektir” şeklindeki amaç bildirgesinin “artık güncelliğini yitirdiği, geçersiz kaldığı, doğru olmadığı” beyan ediliyordu. Artık bir şirketin misyonunun müşterilere, çalışanlara, tedarikçilere, yerel topluluklara ve hisse senedi sahiplerine gerçek bir değer sunmak olduğunu ilan ediyorlardı. On yıllar boyunca liderlik ve iş mükemmelliğini araştırıp duran biri olarak şimdi Harvard Business School’daki ofisimde, bunun belki çok önemli olabileceğini düşünüyorum. Bu arada ‘belki’ kelimesinin altını çiziyorum. Ancak bu bildirgeye misilleme gelmesi uzun sürmedi. İş ve finans medyasından bazıları hemen bunun bir halkla ilişkiler manevrası olduğunu söyledi. Ya da bu manifestoya cidden inananların tıpkı senatör Elizabeth Warren veya Bernie Sanders gibi sosyalist vampirlere karşı sarımsak ve kutsal su kullananlar ile aynı kefeye koyulabilecekleri ve net bir şekilde düşünemedikleri ileri sürüldü. Aslında bu negatif (ve pozitif) yorumların çoğu, bu vakaya anlık siyasi veya ekonomik bağlamda ve eğer bir parça varsa da tarihsel perspektifle bakıyorlardı. 

HER ŞEY ÇOK DEĞİŞTİ Kariyerime 1970’lerin ilk yıllarında başladığımda “hissedar-gelirini-artır” sloganı neredeyse ortalıkta yok gibiydi. Aralarında özellikle Şikago Üniversitesi’nden Milton Friedman’ın başı çektiği birkaç ekonomist ve finansçı bu tarz bir inanç sisteminin avukatlığını yapıyordu. Ancak o dönemde onları dikkate alan pek yoktu. Ardından her şey çok değişti. İlk önce, başlangıçta tüketici elektroniğinde sonrasında otomobillerde yükselen Japonya’nın hakimiyeti geldi.onları OPEC’in kurulması, enerji maliyetlerindeki dramatik artışlar ve nihayetinde yeni kurulan şirketlerin endüstri devlerine kafa tutabilmelerine olanak sağlayan inovasyoncu teknolojiler takip etti. Bunların hepsi sonuçta ABD’li şirketler için rekabet ortamının kızışması anlamına geldi. Herhangi bir misyona hizmet etmeye duyulan tutkulu arzudan çok sıklıkla artan pazar payının bir fonksiyonu olarak yükselen hisse senedi fiyatları artık düşmeye başlamıştı. Yeni kurulan yatırım fonlarını ve emeklilik kurumlarını yöneten büyük kuruluşlara akan hisse senedi hacminin artmış olmasıyla birlikte şirketlerin sırtına hissedar çıkarlarına daha fazla dikkat gösterme yükü bindirildi. 

CEO ÜCRETLERİ Bu çağrı sonucunda CEO maaşları hisse senedi fiyatlarına bağlandı. Tembel hisse senetlerini kelepire toplamak için ortaya iyi fonlanmış özel sermaye şirketleri çıktı ve zengin “yağmacılar” teker teker hisse senedi düşük şirketleri itelemeye başladı. Sonuçta birçok şirket sadece hissedar misyonundan bahsetmekle kalmadı ama uygulamada da onu hayata geçirdi. Bu fikirleri desteklemek için teoriler ve araştırmalar sağlayan çok az sayıda kilit finans ve ekonomi araştırmacısı kaldığından MBA programları da aynı modaya uydu. Benim tanıdığım finansal piyasalara inanan iyi CEO’ların çoğu ise olağanüstü güce kavuşmuştu ve hisse başına kazanç tahminlerini tutturmak için istedikleri rakamlar son derece uçuktu. Ve bu arada hissedar paradigması hakkında ciddi sorular sorulmasını sağlayan yığınla araştırma yapılıyordu. Harvard Business School’dan meslektaşım Jim Heskett ile birlikte 172 şirketin 11 yıllık ekonomik performansına ve 10 endüstriden dikkatle seçilmiş 22 kazananın ve kaybedenin olduğu grubun daha ayrıntılı bir analizine baktık. Kurumsal Kültür ve Performans araştırmamız 1987-1991 dönemini kapsıyordu ve ilk defa bu başlık ile 1992 yılında yayınlandı. Sonuç: Kazananlar arasında hissedar kazancı misyonuyla hareket edenlerin olduğunu ispat edecek hiçbir kanıt yoktu. Tekrar ediyorum, sıfır kanıt vardı. 

KAZANANLARIN ORTAK YANI Bulgularımıza göre kazananların ortak yanı, bilhassa da hızla değişen bir dünyada, tüm müşterilerinin yanı sıra kurumsal hiyerarşide tepeden tırnağa liderliğe ve girişkenliğe değer veren bir kültürü benimsemiş olmalarıydı. Bu türden bir kültür, liderlerin eline şirketin pazardaki rekabette önde olmasını sağlayacak değişiklikler yapmasına olanak veren güçlü bir kaldıraç sunuyordu. Ne kadar önde olunduğu ise kendi endüstrilerinde ne kadar fazla değişim yaşandığına bağlıydı. Biz bu araştırmayı yaptıktan sonra değişimin hızı her geçen gün daha da artarak ABD’li şirketleri çetrefilli bir tercih yapmaya zorladı: Ya on yıllar boyunca izledikleri yolda devam edecekler ya hızla değişen bir dünyada çok daha mantıklı bir başkasına yönelecekler. Benim tahminime göre bu zaten bir süredir güçlenmekte olan bir süreç. Giderek daha hızlı hareket eden, değişen ve rekabetin şiddetlendiği bir dünyada, takıntılı bir şekilde hissedarlara öncelik vermek fevkalade risk içeren bir önerme. Bu kafayla sonuçta insanları pazaryerindeki ve teknolojideki değişiklikleri gözlemekte yeterince agresif olmaya teşvik etmeyen, “yetenekler savaşını” kazanmak için ne yapılması gerekiyorsa yapılması doğrultusunda özendirmeyen ve neler olup bittiğine dair daha dikkatli olunması için rehberlik etmeyen kurumsal kültürlerle baş başa kalır ve başkalarının düşündüklerinin etik dışı ya da en azından saçma sapan olduğunu varsayarak en başa dönme riskini alırsınız. 

BİZ NE YAPIYORUZ? Peki, biz ne yapıyoruz? En önemlisi bu savaşın daha yeni başladığının farkında olmamız gerekiyor. Büyük ölçekli değişim hakkında bildiklerimiz bize Business Roundtable önermesinin sunduğu fırsattan yararlanmak için mümkün olduğunca hızlı davranmamız gerektiğini söylüyor. Bizim mümkün olduğu kadar çok topluluğu değişimle kucaklaşmaları için bir araya getirmeye, mantıklı stratejik girişimleri tercih etmeye ve o kapsamdaki herkesin bunu anlamasını ve kabullenmesini sağlamaya ihtiyacımız var. Tüm bunlar zaman alır, ancak imkansız da değil. Ben iki yıl sonra geriye dönüp baktığımızda Business Roundtable’ın deklarasyonunu dönüşümün başlangıç noktası olarak göreceğimizi hissediyorum, aksi halde unutulup gidecek. Hangi sonucun gerçekleştiğine bağlı olarak milyarlarca insanın yaşamı bundan ya daha iyi ya daha kötü bir şekilde etkilenecek.


Yorum Yaz




Veri politikasındaki amaçlarla sınırlı ve mevzuata uygun şekilde çerez konumlandırmaktayız. Detaylar için çerez politikamızı inceleyebilirsiniz.