"Akbank’ın 2006 Hedefi"

Suzan Sabancı Dinçer / Akbank Yönetim Kurulu Üyesi    Suzan Sabancı, Akbank’ın yönetim kurulu üyesi… 14 yıldır bu bankada, çeşitli kademelerde çalıştı, son olarak bu görevi üstlendi. Son...

17 TEMMUZ, 20150
Paylaş Tweet Paylaş
Akbank’ın 2006 Hedefi
Suzan Sabancı Dinçer / Akbank Yönetim Kurulu Üyesi  
 
Suzan Sabancı, Akbank’ın yönetim kurulu üyesi… 14 yıldır bu bankada, çeşitli kademelerde çalıştı, son olarak bu görevi üstlendi. Son 3 yıldır neredeyse bankanın bütün işlerinden sorumlu. Ancak, yeniden yapılanma ve değişim, birkaç yıldır gündeminin ilk sırasında. Teknolojiden insan kaynaklarına, şube yapısından kredi politikasına büyük bir değişim programını, yönetim kurulu ve ekibiyle yürüttüğünü söylüyor. Hedefini ise 2006 yılı için belirlemiş. “Şu anda 2006 yılı için kendi içimizde bir çalışma yapıyoruz. Aktif, mevduat ve kredilerde yüzde 17-18 pay hedefliyoruz” diye konuşuyor.  
 
Akbank’ın yönetim kurulu üyesi Suzan Sabancı Dinçer, 16 yıllık bankacı. Sektöre ilk adımı Akbank’ın yabancı ortaklarıyla kurduğu BNP-Ak Dresdner’in fon yönetiminde attı. Buradaki 2 yıllık çalışmanın ardından Akbank’ın fon yönetimine geçti. Akbank’taki bu ilk görevi bölüm başkanlığıydı ve tam iyi yıl sürdürdü.  
 
Ardından fon yönetiminden sorumlu genel müdür yardımcılığına getirildi. Genel müdür yardımcısı iken, ilk görüşmesini Capital’le yaptığı zaman, kariyeri için, “Akbank’ta genel müdür olmak değil, yönetim kurulunda görev yapmak istiyorum” demişti. Nitekim, 1995’in ardından yönetim kurulu üyeliğine getirildi. Halen de yönetim kurulu üyesi.  
 
Bu göreviyle birlikte Suzan Sabancı’nın sorumluluk alanı da arttı. 2000 yılına kadar fon yönetimi ve uluslararası ilişkilerden sorumlu üye olan Sabancı, son 3 yıldır bankanın bütün işlerinden sorumlu.  
 
Son 3 yıldaki yeniden yapılanma çalışmalarından, alınan mesafeden, gelinen noktadan çok mutlu. Gelecek 3 yıl için de son derece iddialı hedefler peşinde. Suzan Sabancı Dinçer, “2006’da sektörün lider bankası olmayı hedefliyoruz” diyor. Bu hedefler de bir satın alma, birleşme olmadan organik büyümeyle gerçekleştirilecek.  
 
Suzan Sabancı Dinçer, yeniden yapılanma, bankanın gelecek stratejiler, büyüme alanları, yerli ve yabancı ortaklığa bakışlarını Capital’e anlattı:  
 
Banka olarak, 3 yıldan beri yeniden yapılanma programı yürütüyorsunuz. Siz yönetim kurulu üyesi olarak bu yapılanmada nasıl bir rol üstlendiniz, nasıl bir katkınız oldu?  
 
Biz 1999 – 2000  yıllarında bankacılığın, Türkiye ekonomisinin değişeceğine, düşük enflasyon ortamına geçileceğine, reel faizlerin düşeceğine, bireysel bankacılığın, gerçek bankacılık işlemlerinin daha çok önem kazanacağına inanıyorduk. Bununla ilgili bazı araştırmalar yaptık ve bankamızın yeniden yapılanmaya ihtiyacı olduğuna karar verdik. Müşteri odaklı stratejisi ve kuvvetli finansal yapısıyla birlikte, Akbank’ın, 2005’de Türkiye’nin lider bankası haline gelebileceğine inandık.  
 
Burada benim ve yönetim kurulundaki arkadaşlarının çok büyük inancı oldu. Bu inancı da genel müdürümüz Zafer Kurtul da paylaştı ve çalışmalara çok büyük katkı yaptı.  
 
Herkesin bildiği gibi, yeniden yapılanmalarda çok önemli bir konu vardır; Yeni bir ev yapmak, mevcut bir evi yeniden yapmaktan çok daha kolaydır. Mevcut biri evi tekrar yenilediğiniz zaman, bazı alışkanlıklarınızı ve altyapınızı da değiştirmeniz gerekiyor. Bu konunun başarılı olması için, biz yönetim kurulunun tamamen hem fikir olması ve desteklemesi gerekiyordu. Dolayısıyla, biz bu bilinçle ve “Bunu kesinlikle başaracağız” diye işe başladık.  
 
Nasıl bir değişimden geçtiniz?  
 
İlk başta organizasyonumuzu değiştirdik. Genel müdürlüğümüzün organizasyon yapısı değişti. Organizasyonumuz daha müşteri odaklı hale geldi. Tabii bununla birlikte, yeni  organizasyona uygun olarak insan kalitesinde bazı değişimlerden geçtik. Mevcut personelimize, dışarıdan yeni çalışanlar kattık, bunları iyi bir şekilde harmanladık.  
 
Şube sathını değiştirme kararı aldık. Şimdi bu en zor aşamadayız. Akbank’ın şu anda 617 tane şubesi var. Şubeleri değişik müşteri segmentlerine göre böldük. Şöyle ki, 6 tane kurumsal şube, büyük kurumsal müşterilere bakıyor. 10 tane özel bankacılık şubelerimiz oluyor. Bunlar, yüksek gelir düzeyindeki müşterilere hizmet edecek. Aşağı yukarı 40 – 50 tanesi ticari şube haline geliyor. Diğerleri ise genel bireysel bankacılık işlemleri yapacaklar.Bu şubelerin mimari tasarımı, çalışanların bilgi kalitesi, hangi konulara daha duyarlı personel, satış elemanlarının hangi konularda bilgisi olacağı gibi konular çıktı. Bütün bunları şu anda ayırma aşamasındayız.  
 
Siz hem ortak hem de yönetim kurulu üyesisiniz. Yeniden yapılanma öncesinde ve sonrasında işe bakış açınızda, görev ve sorumluluklarınızda nasıl bir değişim oldu?  
 
Akbank’ın yeniden yapılanmasının dışında da 2000 – 2001 yıllarında dünyada da çok büyük problemler yaşandı. Büyük Amerikan şirketlerinin iflasları, şirketlerdeki bazı yolsuzluklar bütün piyasaları çok sarstı. Yönetim zaafları ortaya çıktı. Başta Amerika ve İngiltere olmak üzere bu ülkelerde, “Kurumsal yönetim nasıl olmalı, şirketlerin yönetimi ne kadar şeffaf olmalı, yönetim kurulunun sorumlulukları nedir” gibi sorular ortaya çıktı.  
 
Bu problemler ortaya çıkınca, dünya borsalarında da çok büyük çöküntüler başladı. Yatırımcılar korktular, yatırdıkları hisselerin değerleri çok düşük değerlere indi. Böylece, başta Amerika olmak üzere, bütün ekonomilere çok büyük zarar verdi.  Bu zarar, bizim gibi gelişmekteki ülkelere kadar yansıdı.  
 
Bu ortamda bütün dünyada şirketler için kurumsal yönetimin çok önemli olduğu gündeme geldi. Biz Akbank olarak, kendi akranlarımıza göre bu konuda zaten çok fazla yol aldık diyebilirim. Ama bunun sonu yok, devamlılık arz eden bir konu.  
 
Akbank’ın vizyonunda bir batı bankası olarak çalışma modeli vardır. Bankanın yönetim kurulu, kendini her zaman ülke ekonomisine, hissedarlarına ve müşterilerine karşı sorumlu olarak görmüştür.    
 
Dolayısıyla, hissedarlarla ilişkilerimizi doğru yönlendiren, ne yaptığımızı şeffaf bir şekilde onlara açıklayan hissedarlarla ilişkiler departmanımız vardır. Bu departman Akbank’ın büyük yatırımcılarıyla devamlı görüşür, hissedarların beklentilerini öğrenir, önümüzdeki yıllardaki planlarımızla ilgili bilgi verirler. Dolayısıyla, Akbank, kurumsal yönetimde çok şeffaf, bilançoları transparan bir şirkettir.  
 
En son da Türkiye’de bir ilki gerçekleştirdik. O da bu yıldan başlamak üzere dağıtılabilir kârdan yüzde 30 ile 50 arasında temettü dağıtma kararı aldık. Biz bu kararı alıp duyurduktan sonra Akbank’ın hisselerinde çok büyük bir artış oldu. Çünkü, yatırımcılar ve hissedarlar, şirketlerle ilgili bilgi ve şeffaflık istiyor.  
 
Bankanın kâr rakamı yüksek ve dağıtacağınız temettü de yüksek olacak. Alacağı bu kaynakla grup ne yapacak? Yeni işlere mi girecek, özelleştirme ihaleleri için kaynak mı sağlayacak?  
 
Ben Sabancı Holding adına konuşmak istemem. Çünkü, Sabancı Holding ile Akbank arasında yabancıların dediği gibi çok büyük bir duvar vardır. Benim konum, Akbank ve ben yönetim kurulu üyesiyim. Sabancı Holding gibi diğer Sabancı aile fertleri ve büyük yabancı yatırımcılar da dağıtılacak kârdan yararlanacak. Büyük, küçük yatırımcı ayırımı gözetmiyoruz. Dolayısıyla, her gruba eşit mesafedeyiz. İnsanların, kurumların eline geçecek para ve kaynağı ne şekilde kullanacakları onlarına kararına bağlı. Dolayısıyla Sabancı Holding’in ne yapıp yapmayacağını ben bilmiyorum.  
 
Ben aynı zamanda Sabancı Holding’in hissedarıyım ama orada bir yönetim kurulu var. Onlar da halka açık oldukları için, yapıları son derece şeffaftır. Dolayısıyla ne tür yatırımlar yapacaklarını söyleyeceklerdir. Ben de detaylı olarak onların nasıl bir hesap yaptıklarını bilmiyorum.  
 
Geçmişte hissedarlar olarak yüzde 4 civarında bir hisseyi yurt dışında ihraç etmiştiniz. Yeni bir halka arz, hisse ihracı gündeme gelecek mi?  
 
O hisse ihracı döneminde bizim avantajlarımız vardı, çünkü biz bu hisseleri satarken, alabilecek güçlü yabancı yatırımlar vardı. Bizim dışımızda holding de o zaman kendi hisselerin satarak, Sabancı Holding’in sermayesini güçlendirdi ve bu parayla da Akbank’ın sanayi iştirakleri satın alındı.    
 
İkincisi, Akbank’ın sanayi iştiraklerini piyasa değeri üzerinden satın alabilecek holding vardı. Biz, dolayısıyla hiçbir sanayi kuruluşuyla ilgimiz kalmadı. Bankanın halka açıklık oranı yüzde 22-23 civarında ve bunun da yüzde 70’ine yakını yabancı yatırımcıların elinde. Borsanın toplam piyasa değeri 42-43 milyar dolar iken sadece Akbank’ın değeri 4.5 milyar dolar.  
 
Piyasa değeriniz yüksek ama işlem hacminde geri sıralardasınız.  
 
Doğru, bu yapı var. Sonuçta İstanbul Borsası’nda çok büyük bir ağırlığımız var. Bizim yatırımcı departmanında gelen bilgilere göre, Akbank hisse senedine büyük bir talep var. Çünkü, büyük kurumsal yatırımcı, Akbank’ın hisse senedinde büyük prim görüyor. Enflasyonun düşeceği zamana yönelik potansiyel tahmin ediyor.  
 
Dolayısıyla, eğer piyasalar izin verirse, -ki biz piyasaların bundan daha da iyiye gideceğine inanıyoruz- doğru zamanda tekrar hisse ihracı gündeme gelecektir. Şu anda böyle bir şey yok, öyle bir karar almış değiliz. Böyle bir karar aldığımız zaman bizim kendi kararımızı borsaya açık olduğu için ilk önce borsaya söylemek zorundayız.  
 
Akbank’ın sektördeki pazar payı artıyor, sermayesi yüksek ve likit. Yüksek sermayeye karşılık büyümek için bir satın alma yaşanmadı. Uygun fırsat mı oluşmadı, yoksa böyle bir operasyonu erken mi buldunuz?  
 
Evet, şu anda Akbank’ın 3 katrilyon liraya yakın serbest sermayesi var. Zaten bizim temettü dağıtım kararımızda biraz buna paraleldir. Biz dedik ki, “Ekonomik konjonktür uygun olduğu sürece dağıtılabilir kârın yüze 30 – 50’sini dağıtacağız.” Şu anda gözüküyor ki, yıl sonunda sermaye kârlılığımız yüzde 25’ler civarında olacak. Önümüzdeki yıllar için hedefimiz yüzde 20’lik sermaye getirisi sağlamak.  
 
Banka alımına yönelik bütün imkanları değerlendirdik. Satılabilecek olan bankaların hepsini, satım aşamasında inceledik. Ve bu bankaların hiçbirinin bize büyük bir katma değer yaratmadığını gördük. Bazılarında çok aşırı personel vardı, bazılarında ise kredi portföyünü güçlü görmedik ve organik büyümenin bizim için daha baş ağrısız ve hızlı olacağına inandık. Yönetim olarak, “Bize yüzde 1-2 pazar payı getirecek bankayı alıp baş ağrısı yapalım mı, enerjimizi buna harcayalım mı, yoksa biz organik olarak daha hızlı büyüyebilir miyiz?” sorusunu sorduk. Akbank’ın yapısına bünyesine baktığımız zaman, yüzde 1 – 2’den çok daha fazla büyüyeceğimizi gördük. Dolayısıyla o zaman böyle bir banka alımı bizim için cazip gelmedi.  
 
Bakıyorum, yatırım fonlarındaki pazar payımız 2001 yılında yüzde 5 iken şu anda yüzde 13. Oto kredilerinde 2001 yılında pazar payımız yüzde 5 iken, şu anda yüzde 17. Kredi kartlarında pazar payımız yüzde 10’a geldi. İhtiyaç kredilerinde 2001 yılında yüzde 6 iken şu anda yüzde 12. Bizim hedefimiz bireysel bankacılıkta atak yapmaktı ve gördük ki biz bunları kendi içimizde daha hızlı büyüyoruz.  
 
Bu söylediğiniz rakamlar sizi tatmin ediyorum mu, yoksa hedefleriniz daha fazla hızlı büyüme mi?  
 
Şu anda 2006 için kendi içimizde bir çalışma yapıyoruz ve bu tarih için aktif, mevduat, kredilerde yüzde 17-18 pay hedefliyoruz. Bu çok agresif bir hedef, şu anda yüzde 12-13’ler civarındayız. Kredi kartlarındaki yüzde 10’luk payı yüzde 20’ye çıkacağımıza inanıyoruz.  
Banka almak yerine organik olarak daha hızlı büyüdüğümüzü gördük ve rakamlar da bizi doğruladı. Biz doğru karar almışız, çünkü çok hızlı büyüdük.  
 
Bu hedeflerinizi organik büyümeyle mi gerçekleştireceksiniz?  
 
Evet, bunlar organik büyümeyle ulaşacağımız hedeflerdir. Bunda tabii birkaç temel nokta var. Birincisi, Akbank’ın çok yaygın bir şube teşkilatı. İkincisi, Akbank’ın çok kaliteli aktif yapısı var. Üçüncüsü de, problemli kredi oranı, diğer 3 büyük bankada yüzde 9’larda iken, bizde yüzde 1.8. Dördüncüsü, bizim serbest sermayemiz çok fazla. Son olarak da bizim sermaye yeterlilik rasyosunun çok yüksek olması.  
 
Dolayısıyla biz bireysel, ticari, orta ölçekli firmalarla çalışalım dediğimiz zaman, sermaye yeterlilik rasyomuz bize çok rahat olanak veriyor. İkincisi de, serbest sermayemiz, bize daha uzun vadeli, örneğin konut kredisi gibi kredilerde çok daha fazla imkan tanıyor. Dolayısıyla, biz organik olarak yüzde 17 – 18’leri 2006’da buluruz diye bakıyoruz.  
 
Ama inorganik büyümeye de kapalı değilsiniz, değil mi?  
 
İnorganik büyümeye kapalı değiliz, biz bu konulara hep açığız. Bunlar bizim her zaman gündemimizdedir. Buradaki konumuz, doğru zamanda, doğru işi yapmak. Yabancı ortak olacaksa, doğru zamanda doğru ortamda olmalı. Eğer bir banka satın alma gündeme gelecekse, o bankanın da bizim stratejilerimize uyması gerekiyor.  
 
Biz demeliyiz ki, “Bu bankayı aldığımız zaman sektördeki payımızı yüzde 20-25’lere zıplatacak. Dolayısıyla bu banka bizim politikalarımıza uyar ve biz bunu çok rahat kendi bünyemize sindirebiliriz.” Biz bu görüşteysek, ortam da doğruysa biz bu konulara her zaman açığız.  
 
Kurumsal kredilerde ve proje kredilerinde payınız büyük. Hazine bonolarında çok büyük bir portföye sahipsiniz. Sermayenizi nereye yatıracaksınız, bireysel bankacılığa mı, küçük işletmelere mi?  
 
Bir kere Türkiye’de bankacılığın aktif toplamı çok düşük. Bu yıl sonunda bütün sektörün aktif toplamının 160 milyar dolar civarında olacağını tahmin ediyoruz. Bugün Avrupa Birliği’ne üye ülkelerin ortalamasına bakıldığında bu rakam 480-500 milyar dolar civarında. Kredilere bakıldığında Türkiye’de 40 milyar dolar civarındayken, Avrupa Birliği’nde bu rakam 170-180 milyar dolarlarda.  
 
Bütün bunlara baktığımız zaman, biz bankacılığın aktiflerinin büyüyeceğinin, bankacılığın sektöre vereceği kredilerin artacağını bekliyoruz. Hazine bonosu reel faizlerinde de ilk başta yüzde 12’lere bir düşme olacak ve bu sonra yüzde 10’lara, yüzde 8’lere oturur diye bekliyoruz.  
 
Ekonominin canlandığı, reel faizlerin düştüğü ortamda bizlerin başka yerlere doğru gitmemiz gerekiyor. Biz daralan bu marjlar karşısında, sermayemizi, orta ölçekli şirketlere, bireysel kredilere aktaracağız. Daralan marjları, oradan kapatmayı düşünüyoruz. Bizim büyüme alanımız daha çok krediler olacak.    
 
Bireysel kredilerde de konut kredilerinde de çok büyük bir pazar bekliyoruz. Çünkü, şu anda konut kredileri Türkiye’de çok az. Nedeni de faizlerin, uzun vadeli piyasaların oturmamış olması. Reel faizlerin düşmesiyle konut kredilerinde çok büyük canlılık bekliyoruz.    
 
Kredilerinizin büyük bir bölümü büyük şirketlere ait. Küçük ve orta ölçekli işletmeler ve bireysel kredilerin payı ne olacak?  
 
Bireysel kredilerin toplamdaki payı geçtiğimiz yıl yüzde 15 idi, bu yıl yüzde 25’e yükseldi. Biz zaten bireysele doğru kayıyoruz ve pay daha artacak.  
 
Akbank’ın strateji nedir, her alanda olmak mı?  
 
Evet. Türkiye’nin lider bankası olmak. Birkaç konuda ihtisasınız olması gerekiyor. Bunlar tabii ki kurumsal bankacılık, özel bankacılık, orta ölçekli ticari bankacılık ve bireysel bankacılık, kredi kartları ana konularımız olacak.  
 
Kredi kartlarındaki sektör payımızı organik büyüme ile 2006’da yüzde 20-22’lere getireceğiz. Aktif büyüklüğü, krediler, bireysel krediler, mevduattaki pazar payı hedefimiz yüzde 17 ve buna doğru da gidiyoruz.  
 
Bankanın yeni stratejisinin temelinde ne olacak?  
 
Türkiye’nin lider bankası olmak. Bunu da bireyselde, kurumsalda, her alanda aktif, lider banka olmayı hedefliyoruz. Bunu yaparken de her zamanki vizyonumuz olan batı standartlarında Türkiye’nin lider bankası olmak.  
 
Ortaklığa açık olduğunuzu söylediniz. Buradaki temel kriterleriniz nedir? Yönetimi ne kadar paylaşacaksınız, ne kadar hisse verilecek, belirli bir oran mı, çoğunluk mu?  
 
Yerlide biz banka alımını değerlendirebiliriz. Bize cazip gelirse, birleşme değil, satın alabiliriz. Bütün dünyada gözüküyor ki, bankacılıkta aktif ve lider olabilmek için konsolidasyon gerekiyor. Bu konsolidasyon er ve geç Türkiye’de de olacak. Akbank, burada muhakkak önemli bir oyuncu olacaktır. Biz doğru bir zamanda, doğru katma değeri bulduğumuz zaman konsolidasyonda aktif olacağız.    
 
Yabancı ortaklığa gelince, biz buna açık olduğumuzu daha önce de söylemiştik. Türkiye’ye kim gelirse, Akbank’a uğramadan gitmez. Çünkü, pure bankacılık yapıyor.  
 
Yabancı banka geldiği zaman, bankacılığa geliyor, tekstil, lastik sektörü için gelmiyor. Dolayısıyla, bilançosunun şeffaflığı, bankacılıktan sağladığı getiri, o kadar açık ve net ki, yönetimi, profesyonel yönetimine bakıldığında, Akbank listenin başında olur.  
 
Buradaki düşüncemiz de şu, Türkiye ekonomisi iyiye gidiyor. Ekonomi iyiye gittikçe, şirketlerin değeri artacaktır. Borsa, 2000 yılında 120 milyar dolardı, şu anda 40 milyar dolar civarında. Bir ay önce bu rakam, 30 milyar dolar civarındaydı. Dolayısıyla, doğru fiyatta, doğru ortak ve bizim gelecekteki lider olma stratejimize uygun bir banka olduğu sürece, biz bu konuya açığız.  
 
“BANKALAR SANAYİCİLİKTEN UZAKLAŞACAK”  
 
Siz 2006’da liderlik ve yüzde 17’lik pazar payı hedefliyorsunuz. Sektöre baktığımızda gelecekte bankacılıkta nasıl bir yapı göreceğiz?
 
 
Bankaların bundan sonra daha fazla bankacılığa odaklanacaklarını ve sanayicilikten uzaklaşacaklarını tahmin ediyorum. Bizim geçtiğimiz dönemden onların da geçeceğini düşünüyorum. Bunların yapılması, sektörün sağlığı açısından çok önemli. Çünkü, sonuçta sadece Akbank’ın değil, bütün sektörün iyi olması gerekiyor.  
 
Türkiye’de bankacılık sektöründe çok yetenekli, kuvvetli insan yapısı var. Bu yetenekli, profesyonel kesimin hızlı bir yeniden yapılanmadan geçireceğini düşünüyorum. Biz yeniden yapılanmadan geçiyoruz. Başka bir banka, iştiraklerinden ayrılmaya çalışıyor. Başka bir banka, başka bir konuda kendini toparlamaya çalışıyor.  
 
Ben inanıyorum ki, Türk bankacılığı önümüzdeki 3-4 yıl içerisinde kendini toparlayacaktır. Kâra geçmesi gereken bir sektör. Kâra geçilirse, sermaye ihtiyacı da tamamlanacaktır. Biraz da bağımsız olunursa, Türkiye’de konsolidasyon konuları konuşulacaktır. Çünkü, aklın yolu birdir. Şu anda herkes evinin içini toparlamakla meşgul. Konsolidasyon sürecine girildiğinde de Akbank, muhakkak ki aktif rol alacaktır.  
 
“EROL SABANCI BİZİM GÜVENCEMİZ”  
 
2006’da Akbank’ın yönetim yapısında bir değişim olacak mı? Erol Sabancı’nın yerini siz mi alacaksınız?  
 
Öyle bir planımız yok. Erol Bey, bankacılıkta duayendir. Her zaman deneyim kaynağı olmuştur, ona her gittiğimizde bir şey öğrenip çıkarız. O istediği sürece, banka kademesindeki herkes onunla birlikte olmak ister. Ama içeride ve dışarıda öyle büyük bir saygınlığı var ki, kendisi istediği sürece, herkes O’nun orada olmasından mutlu olacaktır. “O bir güvencedir” diye bakıyoruz.  
 
Ama O’ndan sonra ne olacak denilirse, banka yönetimi çok ihtisaslaşmış, banka yönetiminde çok deneyimli arkadaşlarımız var. Erol Bey’in en büyük başarılarından birisi, kendisi işin içindeyken, çok iyi delegasyon yaptı. Herkes, kendisi bir ay tatile gittiği zaman, çalışılır, karar alınır. Çok sistemli bir çalışma ortamına sahibiz. Biz disiplin ve etiğin dışında istikrarlı bir yönetim kurulu ve yetenekli, bilinçli profesyonel yönetimi benimsemiş durumdayız.  
 
İNGİLİZ ANDREW BUXTON’UN DANIŞMANLIĞI  
 
Akbank’ın yeniden yapılanmasında en çok payı olanlardan biri de, yönetim kurulu danışmanı Andrew Buxton… Barclays Bank kökenli olan Buxton, şube tasarımından teknolojiye, her alanda Akbank’a büyük katkılarda bulunmuş. Suzan Sabancı, Buxton’dan ne ölçüde yararlandıklarını şöyle anlatıyor:
 
 
“İngiltere gibi bir ülkede çok büyük bir bankanın yönetimini yapmış bir kişinin, tabii ki dünya görgüsü, deneyimleri, bilgileri çok farklı. Ayrıca birçok deneyimleri de pratik olarak yapmış birisi.  
 
Türkiye’nin şu andaki durumu, bundan sonra geleceğine bakıldığında, kendisinde bir vizyon görebilme imkanımız oldu. Bize, “İleride şunlar olacak, bu konuları muhakkak stratejik olarak düşünmeniz lazım” gibi öneri ve uyarılarda bulunmuştur.  
 
Yeniden yapılanmada başta genel müdürümüz olmak üzere hepimize çok büyük destek vermiştir. Artı, teknoloji ve müşteriyle ilişki kurmada bize farklı bakış açılarıyla gelmiştir. Tabii onlar, müşteri odaklı olmayı çok daha önce yaşamış oldukları için, bize “Şu konulara dikkat edin, şu konulara daha fazla önem vermek gerekiyor, şu konularda kesinlikle taviz vermemek lazım” gibi konularda net görüşlerini aktardı.  
 
Bunları da pratikte yaptığı, kitaptan okuma olmadığı için hakikaten verdiği örnekler, deneyimlere bakıldığında her şey yerine oturduğunu görüyorsunuz. Bazı yerleri kendisiyle birlikte gidip gördük. Mesela, bizim özel bankacılık şubelerini yaparken, “Şu ülkelere gidelim, örnekleri görelim ve şubeler nasıl olmalı diye bakın” diyerek yaşanan deneyimleri görme olanağı yarattı. Veya, teknoloji konusunda katkılar yaptı. Örneğin, gişe görevlisinin önündeki ekrana gelecek bilgilerin ne olması gerektiğini, bize dünyadaki son örnekleri yaşatarak anlattı.    
 
Birde kendisinden çok iyi aldığım bir ders, değişimde en önemli konunun iletişim olduğudur. Personelinizle müşterilerinizle hissedarlarınızla ne kadar sıkı bir iletişimde olursanız ne yaptığınızı ne kadar açık ve net söylerseniz, o zaman herkes çok daha rahat ediyor.    
 
Andrew Buxton’dan bu konularda bizi çok destekledi ve bize bazı avantajlar sağladı. Bildiği konuları bizimle paylaştı, bize canlı örneklerde verdi, değişik yerlerle görüşme avantajları sağladı. Ben kendisinden çok yararlandım.  
 
AKBANK BÖLGESEL BANKA HALİNE GELECEK Mİ?  
 
Bankanın stratejilerini konuşurken, iç piyasayı, yabancı ortaklığı konuştuk. Sermayeniz de yeterli durumda. Akbank’ı bölgesel bir banka haline getirme hedefi var mı?
 
 
Evet, var. Biz, sırf banka açma felsefesinde değiliz. Buradaki stratejimiz, Türkiye ile bankacılık işleri artmış veya artacağını beklediğimiz, potansiyel olan bölge ülkelerinde olmak istiyoruz. Bu şube açmak şeklinde de olabilir, banka kurmak şeklinde de. Bu tamamen iş planına, projelere bakar.  
 
Irak bunun ilk adımı mı?  
 
Hayır, değil. Hollanda’da bir bankamız, Malta’da şubemiz var. Irak, 1991’deki Körfez Savaşı’ndan önce, Türkiye’nin en büyük dış ticaret ortağıydı. Savaştan sonra işler durdu ama biz yeni dönemde Irak’ta çok büyük potansiyel bekliyoruz. Çünkü, Türkiye’nin Irak’a coğrafi yakınlığı büyük bir avantajdır. Biz burada çok büyük bir potansiyel görüyoruz. Dolayısıyla, bu potansiyeli gördüğümüz için, çok büyük bankacılık işlemlerinin olacağını gördük inandık.  
Böyle bir konsorsiyum girerken böyle bir konsorsiyuma  kuvvetli bankalarla girmek istedik. Kazanınca da Irak Ticaret Bankası’nda pay almış bulunuyoruz. Şimdi bununla ilgili çalışmalar yapılıyor. Irak dışında başka ülkeler de olabilir. Şu anda tam karar vermiş değiliz ama Çin ile ilgileniyoruz. Çin’de iyi bir potansiyel gözüküyor, arkadaşlar bu konuda çalışıyor.  
 
“SABANCI ŞİRKETLERİNE KREDİ VERMEKTE ZORLANIYORUZ”  
 
Grup şirketleriyle kredi ilişkileriniz ne düzeyde?
 
 
Şu anda Sabancı Holding şirketlerine kredi vermekte çok zorlanıyoruz. Çünkü, Sabancı Holding şirketlerinin yüzde 80’i yabancı ortaklı. Herkes, “Ben şuradan ucuz kredi buluyoruz” diyor. Dolayısıyla, biz bu şirketlere kredi vermekte zorlanırız. Çünkü, bütün bankalar bu şirketlerle çalışmak istiyor.  
 
Bir kere sermayeleri çok kuvvetli, ikincisi ortakları çok kuvvetli, üçüncüsü de yaptıkları iş kulvarında hepsi kârlı. Böyle olunca, diğer bankalar da onlarla çalışmak istediği için, biz hem kredi verirken, hem onların mevduatlarını toplarken zorlanırız. Hep rekabetçi olmak zorunda kalmışız. Bu da bizim için avantaj olmuştur. Çünkü, hem bizi canlı tutmuş, hem de sırtımızda ağırlık olmamıştır. Bu tabii Akbank’ın yönetimine, yönetim kuruluna ve profesyonel kadrosunun yönetiminde çok büyük bir hürriyet vermiştir. Bu bence Akbank için çok büyük bir artı olmuştur.  

İLGİNİZİ ÇEKEBİLİR

Yorum Yaz