Öncelik müşteride mi, çalışanda mı?

"Employees First,Customers Second kitabında başarı faktörünün çalışanlar olduğu anlatılıyor.

1.07.2010 00:00:000
Paylaş Tweet Paylaş
Öncelik müşteride mi, çalışanda mı?
Türkİye’den pek az kişi Hindistan’ın başkenti Yeni Delhi’de kurulu HCL Technologies şirketini bilir. İşin doğrusu Amazon’da “Employees First, Customers Second” (Çalışan Birinci, Müşteri İkinci) adlı kitabı görünceye kadar bu şirketle ilgili hiçbir fikrim yoktu. Biz bu deyimin, “Müşteri bir numara” versiyonunu daha çok duyarız. Kitabın yazarı Vineet Nayar, HCL adlı şirketteki uygulamaları aktardığı bu kitapta, esas başarı faktörünün çalışanlar olduğunu anlatıyor.  Peki bir numaraya müşteriyi koyan stratejilerin modası geçti mi, hayır. Ama ben bu kitap ve HCL’deki uygulamalardan öğrenilebilecekler olduğunu düşünüyorum. Özellikle yeni başlayan CEO’lar için, ondan da önemlisi, “Her şey yolunda, şirketimiz büyüyor ve pazar payımız yerinde” diyenler için anlamlı bir örnek oluşturduğunu, siz de okuyunca göreceksiniz.

CEO’yla gelen büyük değişim

Fazla kafa karıştırmamak için HCL’nin durumunu ve yeni CEO’nun yaptığı değişimi, ana başlıklar halinde özetlemek istiyorum:
- 5 yıl önce CEO olarak atandığında HCL Technologies, bir BT hizmet sağlayıcısıydı. Şirketin gelirleri, yılda yüzde 30 oranında artıyordu, ama pazar payı geriliyordu. 
- Gelişen ve değişen bir alanda faaliyet gösteriyorlardı. Hem yerel hem de global olarak çok sayıda rakip vardı. Önemli rakipler, yüzde 40-50 arası büyüme oranını yakalamıştı. Bu arada şirketin müşterileri ise kısa vadeli, proje bazlı işbirlikleri yerine uzun vadeli “iş ortaklıklarını” dile getirmeye başlamıştı.
- Kısacası “her işi gider gibi” görünüyordu ve değişimin tam zamanıydı. CEO olarak atanan Vineet Nayar, durumun ciddiyetini anlamıştı ve bir an önce işe koyulmak istiyordu. Değişim kaçınılmazdı. Şöyle yazıyor kitabında:
“Değişimi başlatırken şuna inanıyordum: Hiçbir şirket, ihtiyaç hissetmeden değişeceğine inanmazdı. Bu nedenle görevimin ilk birkaç haftasını HCL’nin dünya çapındaki ofislerini ziyaret ederek geçirdim.”

Önce çalışanları ikna gerekiyor

- Hedefinde şirket genel merkezi ve ofislerdeki çalışanlara değişimi anlatmak, bu arada onları da anlamaktı. Bu nedenle 55 bin çalışanla onları ikna ederek, onlara gerçekleri söyleyerek değişimi başlatmak gerektiğine inandı. Anlatmakla kalmadı, sorular sordu, birlikte yanıtlar aranmasına öncülük etti.
- Görüşmeleri sonunda gördüklerine çok şaşırmadı. Bazı yöneticiler, “Tehlikenin olmadığına” inanıyordu. Onların aklı, “geçmişteki başarılarda” kalmıştı. Onlara göre bilişim sektöründe patlama vardı ve bu patlamayla büyüyüp yollarına devam edebileceklerdi. Yani ortada değişimi gerektirecek bir sorun yoktu.
- Yöneticilerin önemli bölümünün ise “fikri” yoktu. Onlar, “bekleyelim, görelim” havasındaydı. Çok az sayıda yönetici “mevcut durumun” kötü olduğunun farkındaydı ve değişimin çoktan başlatılmış olması gerektiğine inanıyordu.
- Yeni CEO’nun bu toplantıları, şirketteki düzene ve yerleşik düşünce yapısına “bozucu” etkiler yaptı. “Ayna ayna” adı verilen toplantılarda, şirkete bir ayna tutmaya çalışıyor ve gerçek durumu bütün çalışanların görmesini sağlamayı amaçlıyordu.
- Bu arada, bir yandan da müşterilerle görüşen Nayar, onların fikirlerini alıyor ve stratejinin genel çerçevesini çizmeye çalışıyordu.

Değişim rakamlara yansıyor
- Sonunda beklenen tarih geldi ve 2005 yılının temmuz ayında 100 üst düzey yöneticiyle toplantı yapan CEO Nayar, “Artık bir BT hizmet sağlayıcısı değiliz. ~
Yeni dönemde global BT iş ortağı olarak konumlanacağız” mesajını verdi. Bu stratejiyle birlikte IBM, Accenture ve EDS gibi global rakiplerle rekabet etmek artık daha kolay olacaktı.
- Bu dönemde sadece üst düzey yöneticilerle değil, cephede savaşan çalışanlarla da toplantılar yapan Nayar, onlardan nasıl bir şirkette çalışmak istediklerine ilişkin bilgiler topladı. Bu toplantılara sonraki dönemde “Directions” (Yönler) adını verdi.
- Hepsi bu kadarla da sınırlı değil. Bu dönemde, çalışanları motive etmek, şirkette hiyerarşiyi kaldırmak, şeffaflık ve süreçleri iyileştirmek konularında da ciddi mesafeler alındı. Örneğin, oluşturulan bir sistemle her çalışanın şikayetini ve önerilerini doğrudan CEO’ya iletmesi sağlandı. 360 derece değerlendirme sistemi, güçlü bir şekilde devreye sokuldu. Finansal veriler, çalışanlarla paylaşıldı.
- Nayar’ın deyimiyle HCL’deki en önemli strateji, “değişimin sahipliğinin” CEO’da değil, çalışanlarda olmasıydı.
Bu değişim sonunda şirket gelirlerini 3’e, piyasa değerini 2’ye katladı. Hewitt tarafından Hindistan’ın en iyi işvereni seçildi. Krizde bütün şirketlerin gelirleri düşerken HCL, yüzde 20 büyümeyi başardı.
Şirketin CEO’su Nayar’ın güzel bir değerlendirmesi var: “Bu dönemde çok sayıda şirket uçurumun kenarında ve arkalarındaki büyük bina yanıyor. Çok az bir bölümü pencereden bağırıyor, bazıları hiçbir şey yapmadan bekliyor. Bir bölümü ise kararlı bir şekilde ileriye gitmek için düşünüyor. Bence atlamanın tam zamanı.”

Türkiye ve dünya ekonomisine yön veren gelişmeleri yorulmadan takip edebilmek için her yeni güne haber bültenimiz “Sabah Kahvesi” ile başlamak ister misiniz?


İLGİNİZİ ÇEKEBİLİR

Yorum Yaz