"4 Şirketlik Birleşme Neden Sancılı Oldu?"

Güçlü Toker, Tat Konserve Sanayi’nin genel müdürü. Maret, Sek, Pastavilla ve Tat markalarının Tat çatısı altında birleşmesinden kısa bir süre sonra kaptan koltuğuna oturdu. Toker’in deyişiyle birle...

17 TEMMUZ, 20150
Paylaş Tweet Paylaş
4 Şirketlik Birleşme Neden Sancılı Oldu?

Güçlü Toker, Tat Konserve Sanayi’nin genel müdürü. Maret, Sek, Pastavilla ve Tat markalarının Tat çatısı altında birleşmesinden kısa bir süre sonra kaptan koltuğuna oturdu. Toker’in deyişiyle birleşmenin ardından yaşanan süreç biraz sancılı geçti. Ona göre bu durum farklı pek çok işi, tek çatı altında toplamaktan kaynaklanıyordu. “İlk 2 yıl odak kaybı yaşadık” diyecek kadar açık sözlü olan Toker, 2004 yılındaki büyük zararın 2005 yılında ancak başa baş noktasına geldiğini söylüyor. 2006 yılında ise faaliyet kârına geçtiklerini belirtiyor ve devam ediyor: “Bu yıl 450 milyon YTL’lik ciro hedefini yakalayacağız. 2007 yılında ise hedefimiz yüzde 20 büyümek.”

Koç Grubu 2003 yılının ortalarında radikal bir kararla Maret, Sek, Pastavilla ve Tat markalarını tek çatı altında toplayacağını açıkladı. Burada amaç, küçük ölçekli gıda şirketlerinden bir “dev” şirket yaratmaktı. Ancak birleşmenin ardından geçen 2 yılda kağıt üzerinde hesaplanan hedeflere ulaşılamadı. 2003 yılının sonunda şirket zarar etti. 2004 ve 2005 yıllarında ise şirket daha büyük bir zararın altına imzasını attı. Yaşanan sorunların sonucunda markalar pazar kaybına uğradı.

Tat Grubu’nda birleşmenin ardından kaptan koltuğuna oturan Güçlü Toker de bu dönemin sancılı geçtiğini söylüyor. Ona göre tek ortak noktası gıda sektöründe bulunmak olan, farklı işlerin ve süreçlerin bir arada yürütülmesi hiç de kolay bir iş değil. Bu nedenle ilk 2 yıl odak kaybı yaşadıklarını söyleyen Toker, bu yıl yeni sistemler oturtarak bu sorunu hallettiklerini söylüyor. Bu yıl sonu 450 milyon YTL’lik bir ciroya ulaşmayı hedeflediklerini belirtiyor ve kâra geçmelerini sağlayan değişiklikleri şöyle anlatıyor:

“Faaliyet kârına geçmeyi işlere ayrı ayrı odaklanarak başardık. İşleri daha lokal olarak yönetmeye başladık. Her ne kadar şu anda büyük ve tek bir şirket olsak da işleri kendi dinamiğine göre takip ediyoruz. Örneğin et işini günlük olarak takip ediyoruz, bu takibi de lokal olarak Maret üzerinden yürütüyoruz. Domates işi ise Tat’ta yürütülüyor. Yani 2 yılda yapısal olarak büyük değişikliklere imza attık.”

Güçlü Toker’le birleşmenin ardından Tat Grubu’nun durumunu, şirket içinde değişen süreçleri ve gelecek planlarını konuştuk.

* Tat, Pastavilla, Maret ve Sek markalarını 3 yıl önce birleştirdiniz. Bu 3 yılın ardından şirket olarak nasıl bir performans sergilediniz?
Biz, 2003 yılının ortasında birleştik. Şirket, 2004 yılında 380 milyon YTL net ciro yaptı. Bu rakam 2005 yılında 260 milyon YTL’ye düştü. Bu yıl ise 450 milyon YTL’lik bir hedefimiz var. Bu hedefe de ulaşacağız gibi gözüküyor.

* 2005 yılındaki düşüşün nedeni neydi?
Koç’un gıda şirketlerinin en yenisi Pastavilla. Birleşme sırasında bu şirket 10 yıllık bir geçmişe sahipti. Tat Konserve ise 30 yıllık geçmişiyle en eski şirketti. Bu şirketlerin her birinin tek ortak noktası, gıda sektöründe faaliyet göstermeleriydi. Bunun dışında başka hiçbir ortak özellikleri yoktu. Bu şirketlerin iş yapış şekilleri de farklıydı. Örneğin, Tat Konserve, belirli dönemlerde sebze, domates alıp bunları konserve yapıyor. Maret ise hayvan alıp, kesip, et ürünleri üretiyor. Sek’e bakarsak da çeşitli bölgelerdeki köylüden süt topluyor ve bunlardan süt ürünleri ve peynir üretiyor.
Gördüğünüz gibi bu şirketlerin her biri alımları, satımları ayrı olan şirketlerdi. Kimisi soğuk satış yapmak zorunda, kimisi konserve satış yapıyor. Yani birbirinden farklı 4 gıda şirketi söz konusuydu. Bunları bir araya getirmek açıkçası biraz sancılı bir süreçti.

* Başlangıçta yani birleşme düşünülürken bu zorluklarla karşılaşılacağı öngörülmemiş miydi?
Bu birleşme, başlangıçta kağıt üzerinde tahmin edilen hedeflere ulaşmadı. 2003 yılının ortasında birleşme gerçekleşti. 6 aylık performansa baktığımızda ortak bir zarar olduğu ortaya çıkıyor. 2004 yılında ise çok büyük bir zarar var. 2005 yılında başa baş gittik. 2006 yılında ise faaliyet kârı yapıyoruz.

* Marka olarak baktığınızda 4 markanın bir araya getirilmesi markada bir zedelenmeye yol açtı mı?
Markaların üzerinde olumsuz bir etki olmadı. Sonuçta et ürünü satarken yine Maret markasıyla satıyoruz. Maret markasıyla ilgili yapılan çalışmalarda da bir farklılık yok. Bu nedenle bu markaların her biri hala çok kuvvetli markalar. Reklam kampanyalarının bir elden yürütülmesi dışında, birleşmenin bu markalara bir etkisi olmadı. Maliyet avantajı yaratan bir etki de olmadığını söyleyebilirim. Sonuçta hala markalara aynı miktarlarda masraf yapmaya devam ediyoruz.

* Yani birleşme tam olarak tüketici algısını etkilemedi diyorsunuz.
Kesinlikle. Bu birleşme daha çok idari ve yönetim açısından bir birleşme sağladı.

* Birleşme dağıtım konusunda size bir avantaj getirdi mi?
Bildiğiniz gibi bizim dağıtım şirketimiz Düzey. Direkt dağıttığımız bazı ürünlerimiz de var. Birleşmenin ardından Düzey, Tat Grubu’nun içinde faaliyet göstermeye başladı. Bu da işleri biraz daha karışık bir hale soktu. Tat idaresi, dağıtım işini de merkezden yönetmeye çalıştı. Ayrı ayrı bütün işlerin yürütülmesinin yanında bir de dağıtım ve lojistik, işin içine girdi. Sonuçta bu da kendi başına ayrı bir iş. Zaten bu nedenle, yani birçok işi beraber yapmaya çalışınca 2003 yılından başlamak üzere 2004 yılına kadar bir odaklanma kaybı yaşadık.

* Dünyada da trend odaklanarak büyüme yönünde. Bu nedenle bu sonucu beklemek gerekmez miydi? Neden genel trendin tersine bir strateji izlendi?
Bu şirketlerin her biri 50’şer 70’er milyon dolarlık şirketlerdi. Burada amaç, bunların her birini birleştirip 400 milyon dolarlık bir şirket oluşturmaktı.

* Rekabet sizi bu birleşmeye itmiş olabilir mi?
Hayır, rekabetin bununla çok da bir ilgisi yok. Rakip firmalar hala bizim rakiplerimiz. Amaç, ufak şirketler yerine bir tane iyi para kazanan büyük bir şirket oluşturmaktı.

* Peki 2 yılın zararla kapanacağını öngörmüş müydünüz? Uzun vadede mi kazanmaya odaklanmıştınız?
Bu kadarı öngörülmemişti. Bu şirketler daha önce ayrı ayrı bakıldığında böyle bir zarar yapmıyordu sonuçta.

* 2006 yılında ne değişti peki?
Faaliyet kârına geçtik. Bunu ise işlere ayrı ayrı odaklanarak başardık. İşleri daha lokal olarak yönetmeye başladık. Her ne kadar şu anda büyük ve tek bir şirket olsak da işleri kendi dinamiğine göre takip ediyoruz. Örneğin et işini günlük olarak takip ediyoruz, bu takibi de lokal olarak Maret üzerinden yürütüyoruz. Domates işi ise Tat’ta yürütülüyor. Yani 2 yılda yapısal olarak büyük değişikliklere imza attık.

* Ne gibi değişikliklerdi bunlar?
Tat’ın eski ve farklı bir düzeni vardı. Birleşmenin ardından biz bir fabrikayı kapattık. Yönetim şeklini değiştirdik. Her fabrikada ayrı bir idare vardı. Şimdi ise bir tek fabrikada çalışıyoruz. Yani bir tek idare var. Sezona göre hangi fabrikada iş varsa, o fabrikada idare oluyor. Halbuki daha önceden bu fabrikalar iş olsa da olmasa da sezon boyunca çalışıyordu. Şimdi bu değişti. Artık piyasanın, yurtdışı rekabetin getirdiği bazı zorunluluklar var. Rekabet avantajı elde etmek için hızlı hareket edebilen, masraf yapmayan şirketler olarak çalışmak gerekiyor. Biz bunu Tat fabrikalarında başardık, buradaki fabrikalarda 30 yıldır çalışan sistemleri değiştirdik.

* Birleşmenin ardından dağıtım ve pazarlamada nasıl avantajlar elde ettiniz?
Birleşmeyle birlikte, dağıtım sisteminde değişiklik yaptık. Eskiden her yerde bayilik kuruluyordu ve bunların üzerinden çalışılıyordu. Biz şimdi bu sistemi, bölgelere göre, farklı sistemler oluşturarak değiştirdik.
Pazarlama faaliyetlerimizde de sistemimizi değiştirdik. Pazarda problem aynı; rekabetçi ve fonksiyonel olmak zorundayız. Tüm Türkiye’ye tek bir sistemle hitap etmek yanlış bir tutum. Bu nedenle bölgesel değişikliklere göre ve o bölgenin ihtiyaçlarına göre çözüm üretmek gerekiyor.

* Kapanan fabrikanın ardından şu anda kaç fabrikanız var?
Unilever’den aldığımız Yenişehir fabrikamızı belirttiğim gibi geçen yıl kapattık. Şu anda Mustafakemalpaşa, Karacabey ve Balıkesir’deki salça fabrikalarımızla çalışmalarımızı sürdürüyoruz.

* Faaliyette bulunduğunuz kategoriler arasında cironuzun ilk 3’ünü kapsayan alanlar hangileri?
Bizim 4 bin çeşit ürünümüz var. Bu aşamada en büyük ciro etten geliyor. Yaklaşık olarak aylık ortalama ciromuzu 40 milyon YTL olarak düşünürseniz, bunun yaklaşık olarak 15 milyonu et, 12-13 milyonu Tat, 8-9 milyonu süt, kalanı da makarnadan oluşuyor. Tabii bu durum mevsime göre değişiklik içiriyor. Tat’ta özellikle ihracatın durumuna göre büyük artışlar yaşayabiliyoruz. Sonuçta iç piyasa belli bir trendde devam ediyor. Ama dünya pazarlarında rekabetçi bir fiyattan üretim yapabilirseniz ihracat imkanınız oldukça fazla.

* Et, süt, makarna ve domatesli ürünlerde 2005 yılı pazar payınız neydi?
Domatesli ürünlerde Haziran 2006 sonuçlarına göre ketçapta pazar payımız yüzde 29, mayonezde yüzde 21, salçada ise yüzde 32. Maret markasına bakarsak işlenmemiş ette pazar payımız yüzde 9. Sek’te ise sütte yüzde 7, yoğurtta yüzde 5 pazar payına sahibiz. Son olarak Pastavilla ile makarna kategorisinde yüzde 12 pazar payımız var.

hed

* Kaç ülkeye ihracat yapıyorsunuz?
Tat ve Pastavilla markalarımızla ihracat yapıyoruz. Et ve süt ürünlerimizin yüzde 100’ünü, makarnanın yüzde 80-85’ini iç piyasaya sunuyoruz. Tat markalı ürünlerin ise yüzde 15-20’lik bölümünü ihraç ediyoruz. Tat markalı ürünlerde ihracatta ağırlık verdiğimiz ülkeler, Japonya ve Rusya. Bunun dışında AB ülkelerine, Güney Amerika ve Afrika ülkelerine de ihracatımız var. Geriye dönüp baktığınızda ise Tat’ın ihracat yaptığı ülke sayısı 80’i rahatlıkla bulmuştur.

* Önümüzdeki dönemde hedefte olan önemli bölgeler var mı?
Yeni pazar olarak çok fazla arayış içinde değiliz. Japon şirketleriyle Tat grubu içinde bir ortaklığımız var. Onların özel mallarını biz yapıyoruz. Toplamda bu ülkeye yaklaşık 15 milyon dolarlık ihracat yapıyoruz. Yeni pazar olarak ABD’deki imkanları araştırıyoruz. Pazar araştırmaları yapıyoruz. Tabii oralarda çok büyük üreticiler var. Ama çok da büyük fiyat rekabeti var. Yani eğer biz üretim maliyetlerimizi kontrol edebilirsek, ihracat işin kolay kısmı kalıyor.

* 2005 yılı ihracat hacminiz neydi?
2005 yılında 30 milyon dolar civarında ihracat yaptık. 2006 yılında da yine 30 milyon dolar olur diye tahmin ediyorum.

* Yılın başında 40 milyon dolar hedefiniz vardı sanıyorum. Ne değişti?
İhracat dediğim gibi, tam anlamıyla kurlarla, dış piyasadaki domates fiyatlarıyla ilgili. Türkiye’deki kur hareketleri oldukça değişken. Türkiye’de tüm salça üretimi 2 ay içinde yapılıyor. Bu süre içinde bütün masraflarınızı YTL cinsinden yapıyorsunuz. Daha sonra ürettiğiniz malı bir yıllık yaptığınız ve dolar bazlı kontrat üzerinden ihraç ediyorsunuz. Diyelim ki dolar düşükken kontratı yaptık, şimdi ise kur hareketlerinden dolar arttı o zaman çok iyi para kazanıyorsunuz, ama dolar düşerse sorun yaşıyorsunuz. Son 2 yıldır da böyle bir durumla karşılaştık, YTL oldukça değerlendi. Bu nedenle yaptığımız kontratlar üzerinden zaman içinde zarar ettik.

* Birleşmenin ardından ürün çeşitliliğiniz ne kadar arttı? Yeni girdiğiniz ve çıktığınız ürün grupları oldu mu?
Oldu, mesela biz bir ara tavuk işine girdik. 2004 yılının başında bu işten çıktık. Biz tavuğu başka bir tedarikçiden alıp Maret markasıyla satmaya çalışıyorduk. Türkiye’de tavuk kategorisinde çok fazla rekabet var. Bu nedenle bu işin uzun vadede bize bir avantaj sağlamayacağını düşündük.

Bunun dışında, ihracat bağlantılarımızı da azalttık. Mesela Rusya’da satış yaptığımız müşteri sayısını azalttık. Yaklaşık olarak 15-20 milyon dolarlık bir azaltmaya gitmiş olduk. Bu nedenle ihracatımızda da bu kadar kısıntı oldu. 2004 yılı ihracatımız 40 milyon dolardı. Bunun dışında 50 ürünü üretmeyi kestik. Çeşitli soslar, toz ürünler yapıyorduk. Yani cirosu az olup, iadesi çok olan, katma değeri olmayan ürünlerden çıktık. Bu sayede odak kaybından da kurtulmuş olduk. Kuvvetli olduğumuz ürünlerde gücümüzü kullandık. Pazarlama aktivitelerimizi de kuvvetli olduğumuz ürünlere odakladık.

* Yeni girdiğiniz kategoriler var mı peki?
Yeni ürün çeşitleri de çıkardık. Özellikle domates ve et ürünlerinde yeni ürünler piyasaya sunduk. 20 civarında yeni ürüne girdiğimizi söyleyebilirim.

* Birleşmenin ardından girdiğiniz bu yeni kategorilerin şirkete katkısı ne kadar oldu?
Bu yeni ürünler ciromuzu yaklaşık olarak 10 milyon YTL artırdı. Biz son dönemde aslında birleşmeden önce güçlü olduğumuz ürünlerimizdeki pazar payımızı yakalamak için çalıştık. Çünkü birleşmeyle birlikte pazar paylarımızda da düşüşler yaşadık. Tüketiciler raflarda alışık oldukları malı bulamadıkları zaman sorun oldu tabii.

* Markalarınızın şu andaki penetrasyon oranı nedir?
Tat markalı ürünlerde ketçapta yüzde 87, mayonezde ve salçada ise penetrasyon oranımız yüzde 83. İşlenmiş ette yüzde 69, sütte yüzde 73, yoğurtta yüzde 37, makarnada ise yüzde 63 penetrasyon oranına sahibiz.

* Siz “private label” ürünler de üretiyorsunuz. Bu, işinizin ne kadarını oluşturuyor?
Daha çok Migros’lara olmak üzere, pek çok zincir markete “private label” ürün üretiyoruz. Bu pazar Türkiye’de oldukça hızlı büyüyor. Ama ben açıkçası geleceğinin olduğunu düşünmüyorum. Çünkü aslında ortada bir marka yok.Bir marka olmadığı için de üreticiler açısından fiyat avantajı yok. Yani, rekabetin en acımasız olduğu pazar “private label” pazarı. Kendi markanız olduğu zaman ürün satış imkanlarınız farklılaşıyor.

* Birleşmenin ardından önümüzdeki dönemde yeniden ayrılma gündeme gelebilir mi?
Bu konuda bir şey söylemek zor. Ama birleşmek zaten zor bir süreçti, ayrılmak ise daha fazla çaba gerektiren bir iş. Birleşirken elinizdekini azaltıyorsunuz, sonra buradan geri dönmek daha zor olacaktır. Zaten bu yıl itibariyle olumlu sonuçlar da almaya başladık. Merkezi bir idare altında lokal işlere hakim olmaya çalışan bir düzen kurmak lazım. Biz şu anda bunu yapıyoruz, her işin süreçlerini ayrı tutuyoruz. Bu sayede geçen yıldan bu yıla yüzde 30 büyüdük. 2007 yılında da hedefimiz yüzde 20 büyümek.

* Önümüzdeki dönemde Tat’ın satılması gibi bir durum gündemde mi?
Bizim hayvancılık ve tarımsal hammadde üretimi ile ilgili yeni yatırımlarımız var. İşimizi büyütmek için uygun olduğu takdirde bu alanlarda belki ortaklık düşünebiliriz.

 “Amaç Bir Gıda Devi Yaratmaktı”

* Maret, Pastavilla, Sek ve Tat gibi farklı süreçleri olan 4 şirketi bir araya getirirken amaçlanan tam olarak neydi?

Birleşmenin Avantajları Var

Burada amaç, bütün küçük gıda şirketlerini birleştirip, Koç’un bir tane büyük gıda şirketi altında bu işleri toplamasıydı. Sonuçta birleşmenin de avantajları var. Tek elden yönetimin, tek elden reklamın avantajları var. Dağıtım ve satışla ilgili de bir miktar avantaj olduğunu söyleyebilirim.

Sektör Oldukça Hassas
 Bütün bu süreçler kağıt üzerinde hesaplandığı zaman belirli avantajlar ortaya çıkıyor. Ancak gıda şirketlerinin ve Türk piyasasının özellikleri nedeniyle, bu sektör oldukça hassas bir sektör. Günlük ve değişik pek çok sistemle çalışan süreçler var.

Odaklanma İsteyen İşler
 Bu işlerin her biri çok fazla odaklanma isteyen işler. Bütün alımlar kendi başına çok önemli. Domateste ve sebzede yılda bir kere alım yapabilirsiniz. Bütün yıl da bu alımı satarsınız. Ette ve sütte ise günlük alım yaparsınız. Kooperatif fiyatlarına endeksli çalışırsınız. Yani bütün bu işler birbirinden oldukça farklı aslında. Bunların her birinin üstüne düşerek yapmak çok da kolay değil.

 “Bu Sektörde Gidilecek Daha Çok Yol Var”

* Önümüzdeki dönemde yeni kategorilere girmeyi planlıyor musunuz?

Yaptığımız İşte Derinleşeceğiz
 Biz hala yaptığımız işte derinleşmek için çalışıyoruz. Yeni ürünler tabii ki çıkacak. Alt kademedeki ürünler çıkmaya devam edecek. Sonuçta bu pazarlarda daha gidecek çok yol var. Biz yeni bir işe girmektense, kendi işimizi doğru düzgün yapıp mesafe almayı tercih ediyoruz.

Yeni Kategoriye Girmeden Büyüdük
 Zaten önemli bir yol kat ettik. Geçen yıldan bu yıla neredeyse yüzde 30’luk bir ciro artışı yakaladık. Bunu da yeni kategoriye girmeden başardık. Yani mevcut kategorilerde yapacak
daha çok işimiz var.

Pazar Kaybımızı Telafi Ettik
Birleşme sonrasında yaşadığımız sıkıntılardan dolayı belirli bir pazar payı kaybına uğradık. Ama şu anda bunu tam anlamıyla geride bıraktığımızı söyleyebilirim. Tat markası salça pazarında oldukça önemli bir paya sahip.

Sek Bizim İçin Hala Bebek
Sek markası şu anda bizim için hala bebek. Sütte biz sanıyorum pazarda ilk 5 içinde bile yer almıyoruz. Yine de Sek önemli bir marka. Bu nedenle bu markaya yönelik farklı stratejiler uygulamaya çalışıyoruz. Bu sektörde de oldukça güçlü rakipler var.

 “Tat Sektörün Oluşmasına Öncülük Etti”

* Sizin faaliyette bulunduğunuz kategorilerde rekabet avantajlarınız neler?

Tat Bu İşin Babası
 Üretim kabiliyetimiz çok iyi. Kalite standartlarına çok önem veriyoruz. Tat konserve domates hammaddesi konusunda bu kategorinin babası diyebiliriz. Bu sektörün oluşmasında Tat markasının büyük katkısı var.

Anadolu’da Gelişmeyi Biz Sağladık
Karacabey, Mustafakemalpaşa, Turgutlu, Ödemiş gibi bölgelerde domates işi Tat’ın bu işe girmesinden sonra başlamış durumda. Tat o zamanlarda köylüyle kontrat yapıp domates üretimi için teşvikte bulunmuş.

Farklılık Yaratmak Önemli
 Yine de bu bölgelerde 25-30 tane salça üreticisi de var. Bu nedenle biz Tat olarak herkes gibi bu işi yapmaya devam etmek istemiyoruz. Farklılık yaratmak önemli. Bütün bu işleri farklı yürütmek için çalışmalarımız sürüyor. Önümüzdeki yıldan itibaren bu konuda da büyük ilerleme kaydedeceğiz.

Şeyma Öncel Bayıksel
soncel@capital.com.tr


İLGİNİZİ ÇEKEBİLİR

Yorum Yaz