"Radikal mi Aşamalı mı ?"

Prof. Nirmalya Kumar, dünyanın en önemli pazarlama uzmanlarından. İnovasyonun yeni ürün üretmekle karıştırıldığına dikkat çekiyor. “Oysa yeni konseptlerle müşterilerin önüne çıkabilmektir” diye kon...

17 TEMMUZ, 20150
Paylaş Tweet Paylaş
Radikal mi  Aşamalı mı ?

Prof. Nirmalya Kumar, dünyanın en önemli pazarlama uzmanlarından. İnovasyonun yeni ürün üretmekle karıştırıldığına dikkat çekiyor. “Oysa yeni konseptlerle müşterilerin önüne çıkabilmektir” diye konuşuyor. Ona göre, şirketler yapılabilir olanın peşinde koşmalı. Dolayısıyla, şirketlerin yüzde 90’ına “aşamalı inovasyonu” öneriyor ve ekliyor: “Bence şirketlerin yüzde 5’i radikal inovasyon yapabilir. Aşamalı inovasyon yapanlar, müşteri isteklerini belirler ve ona göre üretim sürecine girerler. Küçük değişiklikler yaparlar. Böylece, radikal inovasyon yapmasının önünü açabilir.”

İnovasyon kavramı, gündeme yerleştikçe bir yandan da şirketlerde panik etkisi yaratmaya başladı. Artık bütün şirketler inovasyonun çok önemli olduğunu kabul ediyor, inovatif olmak istiyor ancak bunu nasıl başaracağını bilmiyor. İnovasyonu kimin gerçekleştirmesi gerektiği konusu da şirketlerin problemleri arasında. Şirketlerin yaşadığı herhangi bir başarısızlıkta patronlar CEO’ları, CEO’lar pazarlamacıları, pazarlamacılar da CEO’ları suçluyor.

Dünyanın en önemli pazarlama ve e-ticaret uzmanı, Londra Üniversitesi’nden Prof. Nirmalya Kumar, son kitabı “Marketing as Strategy”de inovasyon ile pazarlamanın etkileşim içinde olduğunu ve yöneticilerin ikisi arasındaki ilişkiyi dengede tutması gerektiğini şu sözleri ile aktarıyor: “Maalesef şirketler inovasyonu sadece yeni bir ürün üretmek olarak algılıyor. Bu görüşe sahip bir şirket her zaman pazarlamanın önünü kesmeye mahkumdur. Eğer şirketinizin yeni bir ürün üretmek gibi bir kapasitesi yoksa o zaman pazarlama yapamayacak mısınız?”

Kumar’a göre, pazarlamanın görevi yeni müşteriler bulup, pazarlama araştırmaları yapıp şirket kültürüne uygun stratejiler geliştirmek. Oysa inovasyonun tanımı sadece yeni ürün geliştirmek değil. Yeni konseptlerle müşterilerin önüne çıkabilmek. Pazarlamanın görevi de işte burada başlıyor. O zaman pazarlamanın rolü daha da artıyor. Nespresso ya da Starbucks’ı bu açıdan örnek veren Kumar, “Bu iki marka da ‘ürün geliştirme’ konseptli inovasyon gerçekleştirmiyorlar. Ama onların inovasyonu pazarda başı çekebiliyor. Burada kullanılan inovasyon büyük teknolojilerden öte konsept inovasyonu” diye devam ediyor.

Nirmalya Kumar’la inovasyon, değişen pazarlama stratejileri ve şirketlerin ne yapması gerektiğini konuştuk.

* Peter Drucker, “The Practice of Management” kitabında iki konuya değindi. Birincisi pazarlama diğeri ise inovasyon. Siz bu fikre katılıyor musunuz? İnovasyon ve pazarlama arasındaki ilişkiyi anlatır mısınız?
Maalesef şirketler çoğunlukla inovasyonu yeni bir ürün üretmek olarak algılıyor. Eğer bir şirket bu görüşe sahipse, pazarlamanın önü hep kesiliyor demek. Çünkü, şirket yeni bir ürün üretmek gibi bir yeteneğe sahip değilse o zaman pazarlama da yapamıyorsunuz demek oluyor.

Pazarlamanın görevi, yeni müşteriler bulup, pazarlama araştırmaları yapıp şirket kültürüne uygun stratejiler geliştirmektir. Oysa inovasyonun tanımı sadece yeni ürün geliştirmek değil. Yeni konseptlerle müşterilerin önüne çıkabilmek. Pazarlamanın görevi işte burada başlar. O zaman pazarlamanın rolü daha da artar.

Örneğin, Nespresso ya da Starbucks’ı düşünün. Bu iki marka da “ürün geliştirme” konseptli inovasyon gerçekleştirmiyorlar. Ama onların inovasyonu pazarda başı çekebiliyor. Burada kullanılan inovasyon büyük teknolojilerden öte konsept inovasyonu.

* Bir şirket başarısız olduğunda genellikle pazarlamacılar CEO’ları, CEO’lar da pazarlamacıları suçlar. Sizce CEO ve pazarlamacıların ilişkisi nasıl olmalı?
CEO’ların pazarlamacılardan istedikleri rakiplerinden farklılaşabilmek. Ancak, bu sanıldığı kadar kolay bir şey değil. Başarısızlık sadece pazarlama departmanının yükümlülüğünde değil. Bir şirketin başarısızlığından elbette sadece pazarlamacılar sorumlu tutulamaz. Satış ve pazarlama departmanlarında çalışanlar birbirlerinden farklıdır. Satış elemanları geliri artırma çabasında olan kişilerdir.

Pazarlamacılar ise marka odaklıdır. Her ikisinin de amacı başarıya ulaşmaktır. Pazarlama departmanının başarıya ulaşması için diğer tüm departmanlarla birlikte uyumlu çalışması gerekir. Satış elemanlarının pazarlamaya her zaman ihtiyacı vardır. Çünkü, satışın sağlanması için tüketicilerin markayı istemeleri gerekir. Bu da pazarlamacının görevidir. Bu nedenle başarıya giden yolda pazarlama departmanı hayati önem taşır.

Araştırmalara göre, pazarlamacıların yapılan yatırımın geri dönüşünü hesaplamadıkları ya da CEO’ların beklentilerini tam olarak karşılayamadıkları ortaya çıkıyor. Ancak bugünün CEO’ları pazarlamacılardan stratejik lider olmalarını bekliyor. Yeni iş fırsatlarını ortaya çıkaran, güçlü marka kimliği oluşturabilen ve global etkiye sahip bir şirket profili yaratmalarını istiyor. Aslında tüm bunlar pazarlamacıların yapabileceği işlerdir.

* Unilever CEO’su “Biz artık üretici değil, marka grubuyuz” dedi. Sizce neden Unilever kendini bu şekilde konumlamayı tercih ediyor?
Eskiden şirketler ürün odaklıydı. Üreticilerin tek amacı ürünü üretmek ve onu en uygun şartlarda piyasaya sürmekti. Artık pazarlama odaklı şirketler var. Bu da sizi marka odaklı yapıyor. Yani önemli olan kimin ne ürettiği değil, marka olmanız. Şirketler üretim gerçekleştikten sonra tedarik zincirinin iyi yönetilmesine dikkat etmeliler. Çünkü, bu da maliyetleri düşürür. Ben bir Alman markasıysam, üretimimi artık Almanya’da değil, belki de Çin’de yapıyorum demektir. Şirketler için artık önemli olan üretimi ne kadar ucuza gerçekleştirebildikleri. Alman markası üretimini mutlaka Almanya’da gerçekleştirir diye bir kural kalmadı.

* Kitabınızda global markaların inovatif pazarlama stratejilerini yüzde 80 oranla gelişmekte olan pazarlara yöneltmesi gerektiğinden bahsediyorsunuz. Bu konu hakkında ne düşünüyorsunuz?
Aslında global markalar gelişmekte olan pazarlara var olan ürün portföyü ile gittiği zaman bazı problemler yaşıyor. Bu nedenle o pazarı geliştirmeleri ya da o pazara göre ürün üretmeleri gerekebiliyor. Ama markanız Louis Vuitton ise ve pazarın çok elit kısmına yöneliyorsanız, var olan pazarı geliştirmek gibi bir kaygınız olmayabilir. Gireceğiniz pazarı ve kendi ürününüzü çok iyi tanımanız gerekir. Daha sonra sahip olduğunuz ürünü sunmanız gerekir.

Almanya’da üst segmente hitap eden bir otomobil markası burada aynı imajı sergilemeyebilir. Örneğin Ford, gelişmiş ülkelerde yüzde 1 büyüme beklerken gelişmekte olan ülkelerde yüzde 7 büyüme bekliyor. 2002 yılında 2001 yılına göre araç satışları Çin’de yüzde 55 arttı. Çin, Hindistan ve Endonezya’da 2,5 milyar insan yaşıyor. Yani dünya nüfusunun yüzde 40’ından daha fazla. 1990 yılında Coca-Cola bu 3 ülkeye 2 milyar dolar yatırım yaptı.

* Kitabınızda, Gillette’in “triple blade” ürünü için 7 yıl uğraşıp milyarlarca dolar harcadığını İngiliz perakendecinin ise bu ürünü taklit ederek 2 ayda piyasaya sürdüğünü anlattınız. Sizce inovatif markalar taklit edilmemek için ne yapmalı?
En büyük problemlerden biri zaten taklit. Özellikle markaların perakendeciler tarafından taklit edilmesi en çok rastlanan nedenlerden biri. İnovasyon yapan markaların taklide karşılık çok katı kuralları olmalı. Yenilikçi markalar tüketicilere taklit eden markayı değil, inovatif olanı seçtirebilmeli. Ayrıca markalar farklı varyanslarını çıkarabilmeli, ürün devamlı değişim içinde olmalı. Yani ürün kopya edildikten hemen sonra farklı çeşidi çıkarılarak taklitçi markanın önü kesilmeli.

* CEO’ların inovasyonu uygularken önlerindeki en büyük engeller nelerdir? Mesela inovasyonu sadece ürün yaratmak olarak mı görüyorlar ya da ek maliyet olarak mı algılıyorlar?
En çok görülen engellerden biri inovasyonun maliyet olarak algılanması. Diğeri ise birçok organizasyonun yapısında kreatif düşünce barındırmaması. Şirket kültürünün farklı uygulamalara açık olmaması, müşteri ihtiyaçlarını ve isteklerini iyi belirleyememesinden kaynaklanıyor.

Müşteri ihtiyaçları yeteri derecede iyi saptanamıyor, dolayısıyla üretilen ürünler de inovatif olamıyor. CEO’ların önündeki en büyük engeller bence bunlar. CEO’lar bu engelleri kaldırarak şirketin kültürünü inovatif yapabilirler.

* Bazı şirketler radikal inovasyonlar, bazıları da aşamalı inovasyonlar gerçekleştiriyor. Sizce hangisi daha doğru? Hangi şirketlere radikal inovasyonlar yapmalarını önerirsiniz?
Her iki strateji de doğrudur. Bazı şirketlerin yapısı, onlara aşamalı inovasyon yapmaları için olanak sağlar. Aşamalı inovasyon yapanlar müşteri odaklıdır. İhtiyaç ve isteklerini belirler ve ona göre üretim sürecine girerler. Küçük değişiklikler yaparlar.

Ama radikal inovasyon yapanlar, müşterilerin henüz ihtiyaç olarak algılamadığı veya tam olarak istek haline dönüşmemiş ürünler yaratırlar. Bu durumda çok özel müşterilerin ilgilerine bakılır ve ortaya hiç var olmayan, ama istek haline dönüşmesi muhtemel ürünler ortaya çıkarırlar. Ama bence şirketler her iki stratejiyi de uygulamalılar.

Bence şirketlerin sadece yüzde 5’i radikal inovasyon yapabilir, yüzde 90’ı ise aşamalı inovasyon gerçekleştirmelidir. Çünkü, radikal inovasyonlar çok sık yapılamaz. Aslında aşamalı inovasyonlar bazı şirketlerin radikal inovasyon yapmalarının önünü açabilir. Bazı şirketlerin de sadece radikal değil, aşamalı değişiklikler de yapmaları gerekir.

* Siz aynı zamanda “dönüşümcü liderliğin” öneminden de bahsettiniz. IBM’i bu konuya örnek verdiniz. Bu konu hakkında biraz daha detay verir misiniz?
İstediğiniz an şirketinizde değişiklik gerçekleştirebilmek için, iyi bir lidere ihtiyacınız vardır. Bu lider risk alabilir yapıda olmalı. Çünkü şirketler genellikle değişiklik yapmak istemezler ve onları bu yeniliğe iten aslında liderlerdir. İşte IBM’in de böyle bir lideri var. Dönüşümcü liderden kastım, değişimi fark eden, bunun şirketine yarar getireceğini kavrayabilen ve değişimi çalışanları ile paylaşıp şirketi yenilik yapmaya zorlayan kişiler.

Şirketler inovasyon gerçekleştirmeden önce araştırma yaparlar. Ancak bazı markalar araştırma yapmalarına ve sonucu negatif görmelerine rağmen içgüdülerine güvenerek adım atarlar. Buna en güzel örnek Swatch. Geleneksel saat kullanıcıları ile yapılan araştırmada böyle bir marka doğmaması gerekiyordu ama Swatch satış rekorları kırdı.

Pazarlama Taklidi Önler mi?

Zorunlu Fiyat Rekabeti
 Özellikle B2B pazarlarda yer alan şirketler, ürün odaklı üreticilerin olduğu bir sektörde faaliyet gösteriyorlar. Bu pazarda rakipler markanızı kolayca taklit edebilir ve sizin ürün farklılaşması yapmak için harcadığınız milyonlarca doları yok edebilir. İşte bu nedenle şirketler maliyetten tasarruf edebilmek ve müşterilerinin gözünde farklılaşabilmek adına fiyat rekabetine giriyorlar. Bu sektörde yer alan firmalar bu nedenle pazarlamayı daha çok kullanmalılar.

Ürün Satamayan Hizmet Satsın
Üründe farklılaşamayan şirketler hizmet farklılaşması yapmaya başladılar. Bu yöntem daha çok sadık tüketici yaratmalarına neden oldu. Sun Microsystems’ın CEO’su Scott McNealy bir keresinde şöyle konuştu: “Hizmet şirketlerin ürün satamadığı zaman sattıkları şeydir.”

Ibm Kârını Hizmetle Artırdı
IBM yıllarca pazarda liderken 1990’larda tökezlemeye başladı. Rakipleri daha kaliteli ürünler ortaya çıkarmaya başladıkça IBM’in yüksek fiyat stratejisi gerilemeye başladı. 1991 ile 1993 yılları arasında IBM 16 milyar dolar kayba uğradı. Lou Gertsner 1993 yılında IBM’in CEO’su olunca işler değişmeye başladı. Üründe çok fazla değişiklik yapılmadı ama müşterilerin sorunları ve çalışanlar hiçbir bürokratik engele takılmadan dinlendi. 1996 yılında IBM global hizmetleri kurdu. Şirketin kârı 2002 yılından bu yana müşterilerine sunduğu çözümlerle 3,6 milyar dolar arttı.

 “İnovasyon Ve Pazarlama Birlikte Çalışabilmeli”

Pazarlama Gücünü Yitirdi mi?
 Hızlı tüketim ürünlerinde yüzde 80 oranında düşüş yaşanıyor. Super Bowl’da 2 milyon dolara yayınlanan reklamı çok az kişi hatırlıyor. Toplu gönderilen e-mail’lerin sadece yüzde 1-2’sine geri dönüş oluyor. Satış elemanları 10 tüketicinin 8’inin markalarını almayı reddettiklerini belirtiyor. Peki ama pazarlama gücünü ve etkisini nasıl bu kadar yitirdi? Aslında pazarlama etkisini yitirmedi. Hala pazarlamaya çok ihtiyaç var. Ama yeni kuralları kurmanın vakti geldi. En önemlisi inovasyon ve pazarlama birlikte çalışabilmeli.

Şirketlerde İnovasyon Paniği
 CEO’lar artık organizasyonlarına inovasyon yapmaları için adeta yalvarıyor. Çünkü panik içindeler. Şirketlerin yenilik olarak ne yapacaklarını bulması ve bu yeniliğin devam etmesi gerekiyor. Eğer inovasyon gerçekleştiremezlerse istikrarlı büyümeye de kavuşamayacaklar. İnovasyonun illa bir ürün icadı olmasına gerek yok.

Yeni Pazar Yaratanlar
Pazarlama araştırmalarının çok dikkatli yapılması gerekiyor. Hedef kitle ve hedef kitlenin ne istediği iyi saptanmalı. Nestle, P&G ve Unilever bu alandaki en güzel örnekler. Öte yandan Amazon, The Body Shop, CNN, Ikea, Starbucks ve Swatch var olan pazarlarda yer almaktansa yeni pazar yaratan markalar oldular. Bunu da radikal inovasyon ile gerçekleştirdiler.

Pazarlama Yöneticileri Güçlerini Neden Kaybediyor?

* Bugünlerde en çok tartışılan konu pazarlamanın eski kurallarla yönetilmesi. Bu konuya son kitabınız “Marketing as Strategy”de de değindiniz. Var olan pazar ve rekabet ortamı hakkında ne düşünüyorsunuz? Pazarlama yöneticilerinin stratejileri ne olmalı?
Eski pazarlama yöntemleri var olan rekabet ortamında artık bir işe yaramıyor. Değişik pazarlama yöntemleri kullanılıyor. Bunlardan belki en önemlisi internet ve doğrudan pazarlama. Doğrudan pazarlama, gerçekten rekabetin yeni kurallarına uygun bir yöntem. Pazarda ne olduğu ile ilgili size bilgi veriyor.

Diğer taraftan tüketicileri yakalamanın en iyi yolu, onları hareket halindeyken yakalamak. Bu nedenle medya araçlarının birleşimi ve özellikle internet daha da önem kazanmaya başladı. Bu nedenle internete olan yatırım her geçen gün daha da artmaya başladı. Şirketler pazarlamaya gerçekten ne kadar para harcadıklarını ve bunun ne kadarının geri döndüğünü bilmek istiyorlar.

* Pazarlama yöneticilerinin güçlerini kaybettiği konuşuluyor. Sizce gerçekten güçlerini kaybettiler mi?
İngiltere’de 545 şirket üzerinde bir araştırma yapıldı. Bu araştırmada CEO’ların sadece yüzde 18’i pazarlamanın etkisinin şirketlere kârlı döndüğünü açıkladı. Yüzde 36’sı ise pazarlamanın gücünü yitirdiğini kabul ediyor.

Pazarlama yöneticilerinin güçlerini kaybetmesi, biraz da şirketin kültüründen kaynaklanır. Eğer bir şirkette pazarlamanın etkisine inanılıyorsa bu alan sadece pazarlama departmanının değil, her departmanın sorumluluğu altındadır.

Müşteri Edinme Maliyeti Son Yıllarda Daha mı Arttı?

* Son yıllarda sizce yeni müşteri kazanmanın maliyeti arttı mı? Eski yıllara göre bir karşılaştırma yapabilir misiniz? Sizce hangi sektörlerde müşteri kazanmanın maliyeti arttı?
Farklı segmentlerdeki müşterileri kazanmak ve hiç müşterisi olmayan tüketicilere ulaşabilmek her markanın gündeminde. Ama bunun yanı sıra markaların çok net hedef kitleleri de var. Aslında şirketler en büyük maliyeti, markalarını hiç bir zaman tüketmeyecek olan kişilere yönelterek gerçekleştiriyorlar. Bu nedenle hedefi çok iyi belirlemek gerekiyor. Yanlış hedef kitle şirketi zarara uğratır.

* Rekabet ve farklı kanalların ortaya çıkması riskli ve mutsuz müşterileri ortaya çıkarıyor. Sizce mutsuz müşteri şirkete nasıl zarar verir?
Aslında bir müşteriyi mutsuz etmeniz, sadece onu değil başka müşterileri de kaybetmenize neden olur. Markanız hakkında herhangi bir kötü deneyim yaşamış olan bir tüketici bu sorunu başkalarına anlatır. Sizinle yaşamış olduğu negatif düşünceyi bloglarda, kendi web sitesinde yayınlar. Kulaktan kulağa markanızla ilgili kötü sonuçlar yayılır. Bu nedenle sizi zarara uğratabilir. Sizinle yaşanan negatif sonuç, bir kişiyi değil milyonları etkileyebilir.

Hande Yavuz
hyavuz@capital.com.tr


İLGİNİZİ ÇEKEBİLİR

Yorum Yaz