Türbülanslı Piyasalarda Nasıl Büyümeli

Harvard Business Review'dan Seçme Makale Ekonomik darboğaz dönemlerinde fırsatlardan nasıl faydalanılabileceğini öğrenmek isteyenler için klasik bir boks maçı son derece eğiticidir. Çünkü gerçek ş...

17 TEMMUZ, 20150
Paylaş Tweet Paylaş
Türbülanslı Piyasalarda Nasıl Büyümeli

Harvard Business Review'dan Seçme Makale

Ekonomik darboğaz dönemlerinde fırsatlardan nasıl faydalanılabileceğini öğrenmek isteyenler için klasik bir boks maçı son derece eğiticidir. Çünkü gerçek şampiyonlar hem olağanüstü çeviktir hem de direnme yetenekleri son derece gelişmiştir.

Donald Sull

Dünya ağır sıklet boks şampiyonu George Foreman, maç öncesi soyunma odasındaki rahibi başıyla hafifçe selamladı. Sadece birkaç dakika sonra, Zaire, Kinshasa’da gerçekleştirilen ve dünyanın dört bir yanında Rumble in the Jungle (Ormandaki Kapışma) adıyla aynı anda yayınlanacak bir boks maçında unvanını Muhammed Ali’ye karşı koruyacaktı. Her iki boksör adına da yatırılan bahisler görülmemiş derecede yüksekti. Maç sonunda o güne kadar koyulmuş en büyük para ödülü olan 10 milyon doları paylaşacaklar ve kazanan, şampiyonluk kemerinin sahibi olacaktı. Foreman ve köşe adamları, o gün kazanacaklarından son derece emin olduklarından şampiyonluk için dua etme gereği bile hissetmemişlerdi. Onun yerine şampiyonun rakibi karşısında ciddi derecede hasar almaması için dua etmeyi tercih etmişlerdi. Muhammed Ali ise kelebek gibi uçma ve arı gibi sokma yeteneğine müthiş güvenmesine rağmen ringe süklüm püklüm çıkmıştı.

hedTüm boks müsabakalarının en karakteristik özelliği içerdikleri belirsizlikte yatar. Hem dövüşçüler hem de antrenörler rakibin önceki müsabaka videolarını izler ve rakibin boks tarzını en iyi simüle edebilecek boksörlerle antrenman maçları düzenlerler.  Ancak gerçek dövüşün yumruk yumruğa bir kronolojisini önceden tahmin edemeyecekleri gibi kaş patlatabilecek bir kroşenin nereden gelebileceğini ya da rakibin şeytansı taktiklerini harfiyen kestirebilmeleri de imkansızdır.

Günümüzde şirketler arasındaki rekabeti tanımlayan en önemli karakteristik özelliğin temelinde de belirsizlik yatar. Çalkantılı piyasalarda rekabet etmek tıpkı George Foreman’ın şöhretinin zirvesinde olduğu günlerde onun rakibi olarak ringe çıkmaya hatta daha da kötüsü bir gece klubündeki kavganın tam ortasında kalmaya benzer. Her yönden yumruk yağar, etrafınızda set oluşturmuş kavga eden gövdeler yüzünden hareket edemezsiniz ve yumruklar yetmezmiş gibi kafanıza yağmur gibi tabure ve şişe de yağar.

Yöneticilerin çoğu da yaşanan mevcut global kredi sıkışıklığını ve ardından gelen ekonomik erime sürecini değerlendirirken tıpkı bir bar kavgasında olduğu gibi krizin gelişini asla önceden göremediklerini söylerler. Ancak görünen köy kılavuz istemez. Bir muhasebe danışmanlığı firması olan PricewaterhouseCoopers, 2006’da yayınladığı bir raporunda son 10 yıllık dönemi tanımlarken, üst düzey yöneticilerin tüm planlarını altüst eden bir dizi olayı naklederek, “Huzur bozucu eğilimler ve dönüşümlerle karakterize edilen 10 yıllık bir olağanüstü değişim süreci” sözlerini kullanıyordu. Bu olaylar arasında Enron skandalı, dot-com balonunun patlaması, 11 Eylül terörist saldırısı, Körfez Savaşı, hammadde fiyatlarında yaşanan keskin artış, gelişen piyasa ekonomilerinin yükselişi ve küresel ısınmayla ilgili endişeler sayılıyordu.

İş dünyasının liderleri, türbülanslar içinde kendilerine bir yön bulmaya çalışırken Rumble in the Jungle’dan çok şey öğrenebilirler. Zira ringdeki vahşi belirsizliği yönetebilmek için her iki dövüşçü de iki farklı yaklaşım örneği sergilemişlerdi. Ali, tüm dikkatini saman elevi gibi kısa süreli fırsatlara ve onları kaçırmamaya odaklamıştı. Foreman’da ise Ali’nin çevikliği yoktu ancak iri  yarı cüssesi, fiziksel dayanıklılığı ve sağlamlığı sayesinde rakibinin darbelerine kolaylıkla direnebilir ve hasmı yorulduğunda kendine has meşhur ölümcül yumruğuyla rakibini yere serebilmek için bekleyebilirdi.

hedŞirketler de tıpkı tetikte bekleyen Ali gibi piyasadaki değişiklikleri tesbit edip onlardan faydalanmalarını sağlayacak türden bir çeviklik geliştirebilirler. Ya da piyasadaki değişikliklere karşı koyabilmek için darbelere direnme güçlerine güvenebilirler. Ancak bazıları, her iki yaklaşımı birleştirmek suretiyle hem havadaki değişikliklerin yapısal karakteristiklerini gözden kaçırmamalarını hem de fırsatları tanımlamalarını ve onlardan faydalanmalarını sağlayan  bir “çevik direnme” yaklaşımı benimseyebilirler. İstikrarsız dönemlerde, bahsedilen bu iki yeteneğin uygun bir kombinasyonunun yeşertilmesiyle şirketler sadece hayatta kalmayı değil, gerçek birer pazar lideri olarak ortaya çıkmayı da başarabilirler.

Çeviklik: Kelebek Gibi Uç Arı Gibi Sok
Hikayemizde çevikliğin simgesi Muhammed Ali’dir. Saman alevi gibi çok kısa sürede ortaya çıkıp kaybolan fırsatları yakalayabilen ve zamanını geçirmeden yumruğunu tam hedefine patlatabilen ve dolayısıyla da gard düşürüp çene dağıtan bir karakter sergilemektedir. Aslında pek çok yönetici böylesi bir çeviklik için epeyce aktifini feda edebilir. McKinsey & Company’nin geçenlerde yaptığı bir anketin sonuçlarına göre her 10 üst düzey yöneticiden dokuzu, organizasyonel çevikliği, şirketlerinin başarısı açısından önemi her geçen gün artan bir olgu olarak gördüklerini söylemişler. Anketi cevaplayanlar genellikle çevikliği değerlendirirken onu artan gelir hacmi, yükselen müşteri tatmini, daha büyük pazar payı, ve pazara çok daha hızlı müdahale olarak tanımlamışlar.

Aslına bakarsanız, organizasyonel çeviklik, istikrarlı bir şekilde, iş fırsatlarını rakiplerden çok daha hızlı tanımlayıp onlardan mümkün olduğunca fazla faydalanma yeteneğinden başka bir şey değildir. Çalkantılı sularda hayatta kalmanın da ötesinde serpilip gelişebilen düzinelerce şirketi araştırdığım 10 yıllık emeğimin sonucunda çevikliğin üç ayrı biçime bürünebileceğini keşfettim: Operasyonel, portföy ve stratejik. (Her farklı biçimin detayları için “Çevik Olmanın Üç Yolu” tablosuna bakabilirsiniz).

Operasyonel Çeviklik
Çevikliğin ilk türü, odaklanılmış bir iş modeli çerçevesinde şirketin, faaliyetlerin ve süreçlerin geliştirilmesi için yeni fırsatlar bulma ve değerlendirme kapasitesidir. Ancak bu fırsatların yeterince cazip olması şarttır. Toyota, FedEx ve Southwest Airlines örneklerinin de gösterdiği gibi maliyet tasarrufu, kalite iyileştirmeleri veya dağıtım süreçlerinin mükemmelleştirilmesi, en az yeni ürünlerin ve hizmetlerin piyasaya sürülmesi kadar önemli olabilmektedir.

hedBu noktada en kritik faktörler, tıpkı Companhia Cervejaria Brahma vakasında da temel doktrinler olarak kendini gösteren hız ve uygulamadır. Bu şirket, yirmi yıldan kısa bir süre içinde önce iç piyasadaki en büyük rakibi Antarctica Paulista ile sonra Belçikalı Interbrew ile ve nihayetinde de Anheuser-Bush ile birleşerek Brezilya’da ikinci ligde tutunmaya çalışan sıradan bir bira üreticisi şirketten dünyanın en büyük biracısına dönüşmüştü.

Brahma, global liderliğe yükselişini temel olarak Brezilya’nın vahşicesine çalkantılı piyasasında keskinleştirdiği operasyonel çevikliğine borçludur. 1989’da Brahma’ya CEO olarak katılan Marcel Telles, son 20 yılını Brezilya’da anlık verilerin değerini öğrenmesini sağlayan finansal ticaret işine harcamıştı. Göreve başlar başlamaz bu bira şirketinin bilgi sistemlerini baştan aşağı modernize etmiş ve rakipleri her ay sonunda bölgelerden toparlanacak gösterişli satış verilerine bel bağlamışken üst düzey yöneticilerinin tek tek tüm perakende satış noktalarından gelen günlük satış verileriyle silahlanmalarını sağlamıştı. Telles, yönetici takımına piyasanın genel durumu hakkında ortak bir bakış açısı kazandırmak için kelimenin tam anlamıyla duvarları yıkmış ve tıpkı ticaret odası benzeri bir açık ofis ortamı yaratmıştı. Bu yeni çalışma düzeni sayesinde yöneticiler arasındaki işbirliği teşvik edilmiş ve değişen iş koşulları hakkındaki bireysel sezgilerinin paylaşılabileceği ve pazar payları ile verimliliği arttırmanın yeni yollarının nasıl bulunabileceğini tartışabilecekleri şeffaf bir ortam yaratılmıştı.

Brahma’nın yönetici ekibi sezinlemeden eyleme hızlı bir geçiş yapmıştı. Şirketin üst düzey yönetici takımı, her yıl içlerinde 20 hedef tüketici kitlesinin belirlenmesi, satılan malın maliyetinin düşürülmesi ve dağıtım ağının güçlendirilmesinin de olduğu ve her biri pazardaki mevcut gerçekliklere dayanan üç tane fırsatı belirleyerek önceliklendirdi. Brezilyalı biracılar arasında elde ettiği kârın neredeyse tamamını borçlu olduğu odaklanılmış iş stratejisi sayesinde bu şirketteki yöneticiler şirket açısından bütünüyle anlamlı fırsatları seçip değerlendirebilecek bir konuma getirildiler. Bu ekip, kurumsal öncelikleri net birer performans hedefine dönüştürerek şirket genelinde yaygın bir şekilde müzakere edilmelerini sağladı. Sınırlı sayıda tutulan bu hedefler sayesinde şirketin gayretleri kanalize edildi ve hangi yöneticinin hangi işten sorumlu olduğu net bir şekilde duyurularak kaynakların önemsiz faaliyetlerde çarçur edilmesi önlendi.

Telles ve ekibi, üst düzey yöneticilerinin performans açısından ilk yüzde 14’lük dilimine girenlere yılda 18 ay üzerinden maaş ödenmesi ve en altta kalan yüzde 40’lık dilime ise hiç prim ödenmemesi gibi ödüllendirme politikalarını devam ettirerek yöneticiler üzerindeki baskı rejimini sürdürdü. Hatta yöneticilerin hedeflerinin de şirket içinde net bir şekilde beyan edilmesi ve kodlanması da sağlanmıştı: Yeşil noktalar izlenenleri gösterirken, sarı noktalar risk altındaki hedefleri, kırmızı noktalarla işaretlenenler ise izlemeden çıkarılanları gösteriyordu.

Brahma’nın en büyük rakibi Antarctica da aynı fırsatlardan yararlanmayı denemiş ancak hep bir ya da iki yıl geç kaldığından uygulama aşamasına oldukça geç geçebilmiş ve daima Brahma’nın gerisinde kalmıştı. Örneğin, biracılık endüstrisi genelinde fiyatlar üzerinde ağır bir baskı oluştuğunda, Brahma yöneticileri 1991 ile 1994 arasında şirketin iş gücü kapasitesini yarıdan fazla düşürerek sabit maliyetlerinin hızla azaltılmasını sağlamışlardı. Bu arada Antarctica eleman çıkarmaya 1995’de başlamış ve bu süreci tamamlaması tam üç yılını almıştı. Maliyet düşürme sürecini arkalarında bırakan Brahma yöneticileri ise rakipleri hala maliyet düşürme batağında debelenirken genç yetişkinlere yönelik pazar boşluğundan nasıl faydalanabileceklerini düşünmeye başlamışlardı.

Portföy Çevikliği
İkinci türden çeviklik ise içinde nakit paranın, yeteneklerin ve yönetsel dikkatin, büyük bir hızla ve etkinlikle daha az gelecek vaad eden birimlerden çok daha cazip olanlara kaydırılmasının da olduğu kaynak transferidir. McKinsey’in geçenlerde 200’den fazla büyük şirket üzerinde gerçekleştirdiği araştırma, bir şirketin gelir artışının ardındaki en önemli itici gücün şirketin iş portföyü içinde sınırlı kaynaklarını en hızlı büyüme vaad eden alanlara kaydırabilme yeteneği olduğunu gösterdi. Her ne kadar konvansiyonel sağduyu, Daewoo ve Tyco gibi aşırı dallanıp budaklanan devlerin hissedarların çıkarlarına zarar vereceğini öngörse de ekonomistlerin son zamanlarda yaptıkları araştırmalar dallanıp budaklanmanın illa da hissedarların zararına sonuçlanmak zorunda olmadığını tesbit ederek bu genellemenin önemli bir eksiğini gidermişlerdir. Aksine yöneticilerin genellikle çekirdek işlerindeki sorunlardan kaçabilmek için farklı alanlara yöneldikleri bulunmuştur ki gelir rakamlarının asıl düşmesine sebep olan da bu davranış tarzıdır. Johnson & Johnson, Procter & Gamble, ve Samsung Electronics gibi çok farklı alanlara yönelmiş firmalar uzun vadelerde başarılı olmak için kendi portföy çevikliklerinden faydalanırlarken Blackstone, Carlyle, ve TPG gibi özel varlık grupları kendi iş portföylerini aktif bir şekilde yöneterek yatırımcıları adına son derece yüksek gelirler üretmişlerdir.

Ancak bir dizi farklı iş birimine sahip olunmakla portföy çevikliği garanti edilemez. Portföy çevikliği için tek tek birimleri değerlendirirken ve kilit kaynakları yeniden dağıtırken disiplinli süreçlere ihtiyaç vardır. Bu kaynakların içinde yetenekli çalışanlar da olduğundan şirketlerin bir şirketten başka bir şirkete kaydırılabilecek yetenekte genel müdürler yetiştirmeleri de gerekir. Aktif portföy yönetiminin çığır açıcı şirketi General Electric, böylesi yöneticilerden oluşmuş bir çekirdek kurmay heyeti geliştirmek için devasa paralar harcamaktadır. Bu kadroya liderlik eğitiminin yanı sıra onlara daha kariyerlerinin başlarındayken bile P&L (Kar&Zarar Tabloları) sorumlulukları da verir ve ayrıca çeşitli görevler ve iş birimleri arasında rotasyona tabi tutar.

Kurumun ofisinin, merkezi bir kaynaklar havuzunu kontrol ediyor olması da çok önemlidir. Örneğin iş birimlerini son derece gereksiz detaylarla çeşitlendirerek profillendirmesi için bir yönetim danışmanlığı firmasına milyonlarca dolar para ödeyen büyük bir Kuzey Amerikalı bankanın deneyimlerine bir bakalım. Bu araştırmanın sonucunda kaynakların iki oturmuş işten yeni ama gelecek vaad eden işlere kaydırılması önerilmişti. Ancak ne yazık ki bu banka bağımsız birimlerden oluşan gevşek bir federasyon gibi faaliyet gösteriyordu ve kaynakları yeniden dağıtmak için önünde ne bir örnek vardı ne de bir süreçler bütünü. Sonuçta bu şirket sadece parasını sokağa atmakla kalmadı. Aynı zamanda BT bütçesinde onarılmaz gediklerle ve en iyi elemanlarını kaybetmekle de yüzleşti.

Bu örnekte de görüldüğü üzere portföy çevikliği için liderlerin zor ve genellikle popüler olmayan tercihler yapmaları gerekir. GE’de Jack Welch’in selefi Reginald H. Jones’un elinde şirketin stratejik iş birimlerini sınıflandırmak için klasik araçlar vardı ancak o Utah International madencilik şirketi anlaşmasından vazgeçmek gibi bazı zor kararları almaktan imtina etmişti. Welch göreve başlar başlamaz Jones’un hatalarını tersine çevirerek selefini kısa sürede gölgede bıraktı ve GE’nin portföyünü derhal temizledi. Daha da çarpıcı olanı ise Kidder, Peabody & Company’nin satın alınma sürecinde yaşanan ticari skandallar ve bekleneni verememesi nedeniyle 1994 yılında satışına karar vermesi gibi kendi hatalarından da geri dönmesini bilmesiydi. Welch aynı zamanda kaynakları yeniden dağıtırken duygusal değil mantıklı düşünmesiyle de muhteşemdi. Örneğin her ne kadar GE Capital’in liderleriyle her zaman aynı fikirde olmasa da bu şirkete yoğun yatırım yapmaktan da geri kalmıyordu. Ancak çok eski bir dostu olmasına rağmen Kidder’ın başkanını işten çıkarırken hiç tereddüt etmemişti.

Stratejik Çeviklik
İş fırsatları daima aynı dağılımı göstermez. Şirketler genellikle küçük küçük fırsatlardan oluşan istikrarlı bir akışla karşı karşıya kalır. Aralıklarla gelen orta ölçekli fırsatlar ve çabucak önemli değerler yaratabilecek periyodik altın fırsatlar da vardır. Son türden fırsatları görebilip kaçırmamak ise stratejik çevikliğin olmazsa olmazı olan oyun değiştirme yeteneğini gerektirir. Bu tip fırsatlar genellikle yeni bir işin boyutunun artırılması, yeni bir pazara saldırganca girilmesi, yeni bir teknolojiye yoğun yatırımlar yapılması veya dikkate değer boyutlarda kapasite artırımı gerçekleştirilmesi sırasında ortaya çıkar. Elbette büyük bir bahse hızla girme çevikliği, girilen bahsin muhakkak kazanılacağı anlamına gelmez. Ancak hiçbir zaman büyük bahislere girmeyen şirketler de arkalarından gelen rakiplerinin ellerine devasa kozlar bırakabilir.

2000’li yılların başlarında Emirates Airline, global havayolları endüstrisinde kopan müthiş fırtınanın ortasında altın bir fırsatla karşılaşmıştı. 11 Eylül terörist saldırısı yüzünden havayolu taşımacılığına olan talep bıçak gibi kesilmiş ve havayolu şirketleri ham petrol fiyatlarındaki ani yükseliş nedeniyle fena halde hırpalanmışlardı. Kaderin kötü bir cilvesi olarak da Airbus’ın icra kurulu, 11 Eylül saldırısından bir yıldan kısa bir süre önce A380 modelini üretmeye başlayacağını duyurmuş ve geliştirme masraflarını karşılayabilmek için sipariş defterini nasıl dolduracağını kara kara düşünmeye başlamıştı. Her ne kadar bu iki katlı uçak çok daha fazla sayıda yolcu taşıyabiliyor ve hem menzil hem de yakıt verimliliğinde muazzam artışlar sağlıyorduysa da pazara çok talihsiz bir dönemde çıkmıştı ve onu satın almaya yanaşacak sadece birkaç havayolu şirketi vardı.

Ancak Dünya Ticaret Merkezi’ne yapılan saldırının üzerinden henüz bir ay bile geçmemişti ki Emirates, Airbus’a 15 adet uçak siparişi vererek A380’lerin en büyük müşterisi oluverdi. Diğer havayolu şirketleri bu yeni aracın indirimli fiyatından faydalanıp faydalanmamaya karar verememişken Emirates, bir A380 filosu almakta bu kadar çevik davranması sayesinde rakipleri üzerinde müthiş bir avantaj yakalamış oldu.

Dirençlilik: Islansa Bile Çalışan Saat
Çok az ağır sıklet boksörünün vücudunun genç Muhammed Ali’ninki kadar düzgün olabileceği dikkate alınırsa çevikliğin ne kadar iyi bir dış görüntü avantajı sağlayacağı daha kolay anlaşılabilir. Ancak bir müsabakayı kazanmanın en emin ve tek yolu çeviklik değildir. George Foreman gibi boksörler direnme güçlerine yani “eğilip-sallanma” eksikliklerini  telafi etmek için iriliklerine, fiziksel güçlerine ve rakiplerinin darbelerine gösterecekleri sertliklerine güvenirler. Foreman da rakibinin yumruklarını etkisizleştirebilir, raundlar ilerledikçe de kendisine nakavtı getirecek ölümcül yumruğunu indirmek için rakibinin hata yapmasını sabırla bekleyebilirdi.

İş hayatında ise şirketler kendilerini birkaç farklı yoldan dirençli kılabilir. Bariz olan kaldıraçlar arasında irilik, çeşitlilik ve güçlü bir nakit kasası vardır. Diğer faktörler (yüksek müşteri sadakat oranı, düşük sabit maliyetler ve kuvvetli yönetim) ise bir firmayı dolaylı yollardan dış değişikliklere karşı korur. (“Dirençli Olmanın 10 Yolu” şekline bakın).

Örneğin Emirates’de diğer havayollarında bulunmayan yapısal bir güçlülük vardı. Her şeyden önce Al-Maktoum ailesi tarafından yönetilen Dubai hükümetinin mülkiyetindeydi ki bu sayede yatırımlarının geri dönüşünü görmek için çeyrek dönemler itibarıyla değil yıllar sonrasını bekleyebilirdi. Ayrıca bu havayolu bölgeler ve kargo bazında kârlılığını alabildiğince çeşitlendirmiş, sadece seyahat turizminde yaşanacak düşüşlere karşı güvenilirliğini artırmış ve sahip olduğu güçlü savaş kasası ve düşük sabit maliyetler sayesinde de çetin şartlar altında bile sağlam pozisyonunu koruyabilmiştir.

Altın fırsatlar, evrende adil bir şekilde dağıtılmadığından dirençlilik yeteneği, bir şirketin şansı dönünceye kadar oyunun içinde kalmasını sağlayabilir. Örneğin Apple’ı ele alalım. iPod, mükemmel bir çeviklik örneğidir ancak Apple’ı bu fırsatı yakalayıncaya kadar ayakta tutan, bu firmanın ürünlerine adeta kilitlenmişçesine bağlı küçük bir çekirdek müşteri tabanından ibaret olan muazzam direnme gücüdür. 1990lar boyunca Apple, ABD PC pazarında “diğer” kategorisine düşmüş ve pazar payı da yüzde 5’in altına inmişti ve hisse senedinin fiyatı 1980’ler ile 2004 arasında hiç değişmemişti. Değişen şartlar altın bir fırsatı ortaya çıkarıncaya kadar bu şirketi sadece küçük bir fanatik müşteri tabanı ayakta tutmuştu.

Dirençlilik aynı zamanda şirketlerin rakiplerini yıpratma savaşında galip gelmelerini de sağlar. Microsoft’un oyun-kutusu endüstrisine girişini bir hatırlayın. Bu yazılım devi, yıllar boyunca Nintendo ve Sony’e karşı köşe kapmaca oyunu oynamıştı ki bazı tahminlere göre bu sürece milyarlarca dolar yatırmıştı. Ancak Microsoft yıllar içinde oluşturduğu marka etkinliği, standardlarına bağlanan sadık bir müşteri tabanı ve şişkin nakit kasası ile kendini ifade eden devasa direnme mağazaları inşa ederek oyun piyasasındaki rakiplerinin gardını düşürmüş ve ardı ardına gerçekleştirdiği yoğun yatırımlarla onların direncini kırmıştı. Microsoft’un direnme kapasitesi, en iyi ürünü sunmuyor olmasına rağmen oyun-kutusu endüstrisindeki liderlik savaşını kazanacak muzaffer şirket olması ihtimalini fevkalade arttırmıştır.

Sadece savunma amacıyla direnme güçlerine güvenen şirketleri, onu saldırı amacıyla kullanan rakiplerinin gerisinde kalma riski bekler. Banco Santander ile rakibi Banco Popular, bir yüzyıldan uzun bir süredir İspanyol bankalarının oluşturduğu bir oligopolün üyesiydiler. Sonra İspanya bankacılık piyasasını tekrar düzenlemeye karar verdi ve bu iki bankanın yolları ayrıldı. Santander kendi evinde büyümeye devam ederken Latin Amerika’da da fırsatlar aradı ve Avrupa’ya doğru da yayıldı. Banco Popular ise kendine daha tedbirli bir yol seçerek dış piyasalara odaklanmaktansa sadece İspanya pazarı içinde büyümeyi tercih etti. Ancak her ne kadar Popular’ın sadece iç pazara odaklanması hissedarlara iyi birer kazanç sağladıysa da onu Santander’in hem iç hem de dış piyasalardaki fırsatları koklama yeteneğinden ve ABN Amro’nun bir kısmını satın alma şansından mahrum bıraktı.

Oysa çeviklik bir şirketin erken pozisyon almasını sağlayabilirken dirençlilik bu firmanın erken liderliği ele geçirmesini ve pozisyonunu güçlendirmesini sağlar. Örneğin hızlı-hareket eden tüketici malları endüstrisinde hem Groupe Danone hem de Procter & Gambler, Çin, Rusya, Brezilya, ve diğer gelişen piyasalardaki büyüme fırsatlarını çok çabuk tesbit edebilmişlerdi. Çok daha az dirençli bir şirket olan Danone, kısıtlı kaynakları yüzünden ortak girişimlerle büyüme yolunu seçmişti. Ancak bu yaklaşım daha sonraları ortaklıkların tadı kaçmaya başladığında birtakım baş ağrılarına neden oldu. Çok daha dirençli olan P&G ise aksine gelişen piyasalardaki faaliyetlerini yönetmek üzere önce expatları (yabancı yöneticiler) işe aldı sonra da yavaş yavaş yerel yetenekleri işe alarak onları yıllar içinde P&G kültürüne uyarlamayı hedefledi ve kademe kademe expatları bu yerel yeteneklerle değiştirdi.

Çevik Dirençlilik: Doğru Dengeyi Tutturmak
Dirençlilik ve çeviklik tamamen birbirinin alternatifi olarak görülmemelidir, ne ilki oturmuş şirketlerin çimenlik alanlarını korumalarına yarayacak tek bir silahtır ne de ikincisi uyanık yeni şirketlerin yeni büyüme yöntemleri bulmasına yardım edecek sihirli bir karışımdır. Rumble’da galip gelen Muhammed Ali’ydi çünkü o dillere destan çevikliğinden faydalanırken aynı zamanda gösterdiği direnciyle de fark yaratmıştı. Dövüş gününden aylarca önce girdiği eğitim diyetinde, antrenörünün ona dünyanın en sert yumruklu rakiplerini getirtmesini sağlamış ve onlarla dayanıklılık gücünü artırmıştı. Ve Rumble esnasında da o günden sonra bayağı meşhur olan “iplere-yaslanma” stratejisini uygulayarak boks tarihinde konvansiyonel bir bilgeliğe imza atmış ve mimikleriyle çıldırttığı Foreman’ı üzerine çekerek ringin iplerinden aldığı güç ile darbeleri kolaylıkla savuşturabilmiş ve kendi yumruklarının gücünü artırmıştır.

Yöneticilerin de benzer şekilde çevikliği ve dayanıklılığı birbirinin tamamlayıcıları olarak görmeleri ve şartlar değiştikçe yeni dengeler kurmaları gerekir Sadece birine veya diğerine güvenmektense doğru bir dengenin tutturulmasıyla özellikle çalkantılı dönemlerde bu iki yaklaşımın etkinliği fevkalade artırılabilir. (“Şirketiniz Şampiyon mu Yoksa Hımbıl mı?” kutucuğunda organizasyonunuzun çeviklik ve dirençlilik dengesini hızla değerlendirebilmeniz için kullanışlı bir teşhis aracı verilmiştir.)

Doğru bir dengenin tutturulması hiçbir zaman kolay bir iş değildir. İlk bakışta dirençliliğin ortaya çıkmasını sağlayan yapısal faktörlerin çoğunun daha sonra çeviklik için gerekenlerle taban tabana zıt olduğu görülür: Örneğin global boyuta karşılık zayıf faaliyet modelleri ya da devralınan aktiflere karşılık tertemiz bir sicil gibi. Öyleyse liderler, uygulamada kendi şirketlerinin başarılı olmasını ve çevik bir dirençliliği nasıl sağlayabilirler?

Daha Çok İyi Yağ, Daha Az Kötü Yağ
Yöneticilerin ilk adım olarak direnç kaynaklarının onların çeviklik üzerine etkileri bazında değişiklikler gösterebileceğini kavramaları gerekir. Dayanıklılık, tıpkı insan vücudundaki yağlar gibi zor zamanlarda başvurulacak bir enerji deposudur. Ve tıpkı diyet yağlarında olduğu gibi bazı direnç kaynakları diğerlerinden çok daha sağlıklıdır. Örneğin düşük sabit maliyetler, mükemmel bir direnç kaynağıdır. Firmalar bu yetenekleri sayesinde geniş bir yelpazedeki tehditleri önceden algılyabilirken altın fırsatları da kaçırmamış olurlar. Mesela Brezilyalı biracı Brahma’nın düşük sabit maliyetleri, rakibi Antarctica ile girdiği fiyat savaşında talebi ve makroekonomik şokları törpüleyerek daha uzun süre ayakta kalmasını sağlamıştı. Bu biracı, düşük sabit maliyet avantajından faydalanarak ikinci bir bira markasını daha piyasaya sürebilmiş ve nihayetinde Antarctica’yı satın almış ve global liderliğe giden yolda devasa bir adım atmıştı.

Diğer bir uç noktada ise şirketin belirsizlik dönemlerinde havayı koklama yeteneğini destekleyen ancak kaybedilen çevilklik anlamında kabul edilemeyecek derecede yüksek maliyetler getiren direnç kaynakları vardır. Firmalar zaman içinde çoğunlukla “gizli-işsizlik” de denilen ve akademik literatürde “üstünü örtmek” olarak ifadesini bulan bir tür gereğinden fazla eleman çalıştırma hastalığına tutulurlar. Bu bakış açısına göre gereksiz çalışanlar, üst yönetimin zor günlerde nakit açığına çözüm bulmak için kapasite kısıtlamasına gidildiğinde işten çıkarılacak kaynakları oluştururlar. Ancak gereksiz çalışanlar, özellikle de ofis ortamındakiler, kendi varlıklarını kanıtlamak için ekstra iş üretmeye meyillidirler. Her ne kadar iyi niyetli de olsa bu çabaları organizasyonun çevikliği üzerinde derin yaralar açarak bürokrasinin ve karmaşıklığın gereksiz yere artmasına neden olur.

Getiri ve Götürüyü Aktif Bir Şekilde Yönetmek
Şimdi bahsedeceğimiz iki otomobil üreticisinin deneyimlerinin de gösterdiği gibi çeviklik ile dirençlilik arasındaki getiri ve götürü hesabının son derece bilinçli yapılması fevkalade önemlidir. İçinde ürün kalitesinin farklılaştırılmasının ve küçük arabalar ile hibrid araçların piyasaya sürülmesinin de olduğu fırsatlardan sonuna kadar faydalanan Toyota’nın karşısında bu fırsatları sürekli geri tepen General Motors’u ele alalım. GM’in tepetaklak gidişinde pek çok faktör rol oynamıştı ancak bu durumun gözlerden kaçan bir açıklaması da yöneticilerinin talep düşüşüne rağmen işçi çıkarma yoluna başvurmayarak iş gücünün değişken bir maliyet olmaktan çıkarılıp sabit bir maliyet haline dönüşmesine sessiz kalmaları ve dolayısıyla şirketin dirençliliğini azaltmalarıydı. Ancak Toyota, tüm çalışanlarına ömür boyu çalışma garantisi vermesine rağmen 1950’lerde işten adam çıkarmaya yeltenmiş ancak sendikaların ve hükümetin yoğun baskısına maruz kalmıştı. Toyota o dönemde daha yüksek sabit maliyetlerine rağmen eleman çıkarmamayı kabul etmiş ancak esnek iş kuralları ve değişken görev tanımları getirmiş ve şirketin çevikliğini artırmak için çalışanlardan daha fazla gayret göstermelerini istemişti. GM yöneticileri ise aksine kayda değer hiçbir kazançları olmadan dirençlilikten ödün verilmesi yoluna gitmişlerdi.

Yöneticilerin çoğu, çevikliğin baş düşmanının kurumsal laçkalık olduğuna inanır. Ancak çevikliği asıl öldüren artan karmaşıklık seviyesidir. Örneğin Emirates’deki yöneticiler, 1985’de sadece iki uçağı olan bu şirketi 2007 itibarıyla dünyanın en büyük ilk 10 uluslararası taşıyıcısının içine sokan büyüme sürecini desteklemek için,  aralarında bagaj taşımacılığının, otellerin ve turların da olduğu birkaç ek hizmete daha ihtiyaçları olduğunu belirlemişlerdi. Ancak çekirdek işlerini daha da karmaşıklaştırmak yerine, bu ek hizmetleri farklı bir yönetim altında ayrı bir varlık halinde yapılandırmışlardı. Burada odaklanılmış bir iş modelinin daha fazla karmaşa yaratmadan nasıl operasyonel çevikliği artırdığına ve firmayı tüketici beğenilerinde yaşanacak değişikliklere karşı nasıl savunmasız bırakmadığına dikkat edilmesi gerekir. (Benetton ve Laura Ashley ile Wang’ın veya Polaroid’in başına gelenler gibi.)

Ölçek ve çevikliğin birleştirilmesi için alternatif bir yaklaşım çerçevesinde büyük bir şirketin bağımsız, küçük kâr -zarar birimlerine bölünmesi düşünülebilir. Bu birimler kendi başlarına çok daha hızlı hareket edebileceklerinden şeffaflığın artmasını ve dolayısıyla da performanslarının güvenilirliğinin yükselmesini sağlayacaklar ve hem yöneticiler hem de çalışanlar arasında sahiplik duygusunun yeşertilmesine destek olacaklardır. Sürekli farklı pazarlara sondaj yapacaklarından ve doldurulmamış boşluklar arayacaklarından bu birimlerin yeni fırsatları rakiplerden çok daha önce görme ihtimali de son derece yüksektir.  Bu yaklaşımın en muhteşem cazibe noktası ise her üç türdeki çevikliği yüksek dirençlilik seviyesiyle birleştirebilme potansiyeli sunmasında yatar. İçinde GE ve Johnson & Johnson’ın da bulunduğu bu hususta başarılı olan şirketler, kendi endüstrilerinde liderlik rollerini uzun süreli periyodlarda kimseye kaptırmazlar.

Çeviklik Kültürü Yaratmak
Şirketler kuruluş aşamalarında genellikle çok çeviktirler ancak direnme yetenekleri de bir o kadar zayıftır. Boyutlarının küçüklüğü ve herhangi bir kültürü miras almamaları sayesinde bu firmalar müthiş verimli çalışabilirler ancak kendilerini ağır sıklet bir rakip karşısında bir anda dezavantajlı bir konumda bulabilirler. Firmalar kurumsal adölesans çağına girmeleriyle bir miktar daha çeviklik kazanırlar ancak bu süreçte dirençliliklerini daha da artırmaları için yeni ürünler piyasaya sürmeli, yeni coğrafyalara açılmalı, marka değerini güçlendirmeli ve müşteri ilişkilerini sağlamlaştırmalıdırlar. Zaman içinde ise çeviklikleri azaldıkça direnme güçleri gelişecektir.

Daha da kötüsü ise bir şirketin direnme gücünün çeviklik kültürünü her geçen gün kemirmesidir. Ölçek büyüdükçe şirket içindeki bürokrasi de artar. Değişken maliyetler çalışanlarda sahte bir savunulabilirlik duygusunun doğmasına yol açar ki böylesi bir ruh hali müşteriler ve rakiplerle ilgilenirken gereksiz bir kibirliliğe neden olabilir. Güvenilir çekirdek bir pazar da firmaları kendinden hoşnut olma ruh haline iterek uyuşturabilir. General Motors, Coca-Cola, Microsoft , Royal Dutch Shell
ve Sony gibi ağır sıklet oyuncuları bekleyen en büyük direnme tehdidi ise yeni teknolojilerden, rakiplerden ve düzenlemelerden değil capcanlı şirket kültürünün erozyona uğramasından gelir.

Bir şirketin çeviklik kültürünün aşınmaya başlaması son derece doğaldır ama kaçınılmaz da değildir. Breazilyalı biracı Brahma’yı hatırlayın. Yeni CEO ve ortaklar 1989’da çoğunluk hissesini satın alarak dizginleri ellerine aldılar. Sonraki 10 yıllık dönemi bu yüz yaşındaki şirketi uyuklayan bir bürokrasi ortamından saldırgan bir rakibe dönüştürmeye harcadılar. Daha sonraki 10 yılda da kendi kültürlerini en büyük Brezilyalı rakipleri Antarctica’ya naklettikten sonra, Belçikalı Interbrew’i satın aldılar. Belki de gelecekte bu kültürlerini Anheuser-Busch’a da nakledecekler.

Çeviklik kültürünü oluşturmak veya yeniden alevlendirmek isteyen yöneticilerin önce çeviklik açısından en kritik gördükleri değerlere odaklanmaları gerekir. Örneğin Telles ve ekibi, yöneticilere has yemek odaları ve özel otopark yerleri gibi statü sembollerini ortadan kaldırarak performansı kıdemden de kariyerden de çok daha önemli gördüklerine dair net sinyaller göndermişlerdi. Bu ekip, genel toplantıları büyükçe bir masa etrafında ve üst düzey toplantıları da bir trader odasında düzenleyerek hiyerarşinin rolünü minimuma indirmişti. Şeffaflık da başlı başına kritik bir değerdi.  Finansal ve faaliyet verileri herkese açıkken sağlıklı bir rekabet ortamı yaratılması için bireylere ve ekiplere hem görevleri hem de performans değerlendirmeleri herkesin gözü önünde yapılıyor, yetersiz performans gösterenler üzerinde baskı oluşturuluyor ve tüm yöneticilerin şirkette neler olup bittiğiyle ilgili yeterince donanıma ve ortak bir bakış açısına sahip olmaları sağlanıyordu.

Bu ekip ayrıca bu değerleri paylaşan çalışanları cezbetmek ve elde tutmak için de büyük çaba gösteriyordu. Brahma piyasadan yaptığı işe alımlarda insanların genellikle aşırı politik çıkması ve şirketin büyümesini ciddiye almamaları yüzünden oldukça sınırlı bir başarı elde etmişti. Halbuki bu ekip, tüm dikkatini üniversitelerden yeni mezun olanlara dikerek üniversitelerde de yönetici yeteneklerin geliştirilmesini sağlayacak eğitim programları başlattı. Bu programlarda sunulan kariyer fırsatları, zengin teşvikler ve şirketin sağladığı heyecan fırtınası sayesinde şirketteki 25 boş pozisyon için tam 9 bin iş başvurusu geldi ve eğitim programı Brezilya’nın en popüler programları arasına girdi. Bu şirket eğitim uygulamasının ilk 10 yılında üniversitelerden yeni mezun olmuş 400’den fazla elemanı istihdam etti, yüzde 60’ı yönetsel pozisyonlara kayarken geri kalan yüzde 40’ı da üst düzey yönetici pozisyonlarına geldiler. Gelecek vaad eden çalışanların desteklenmesiyle birlikte yürütülen bu işe alım dalgası yeni şirket kültürünün satın alınan diğer şirketlere de aktarılması operasyonunun baş mimarı haline geldi.

Yöneticilerin, organizasyonlarının çevik dirençlilik kapasitesini artırmaya çabalarken bir endüstride işe yarayan bir yöntemin diğer sektörlerde tamamiyle kullanışsız olabileceği gerçeğini asla akıllarından çıkarmamaları gerekir. Örneğin odaklanılmış bir modelin boyutlarının artırılması havayolu şirketlerinde, perakendecilerde, otomobilcilerde ve fast-food mağazalarında işe yarayabilir ancak tüketici malları, lüks ürünler veya yatırım bankacılığı gibi hepsi de aşırı portföy çevikliği gerektiren alanlarda hiçbir işe yaramaz. Ancak durum ne olursa olsun yöneticilerin organizasyonları içindeki çevikliğin ve dirençliliğin kaynaklarının hesabını tutması şarttır. Somut konuşmak gerekirse kendi kendilerine şu tarz sorular sorabilirler: Ne kadar çeviğiz? Ne kadar dirençliyiz? Mevcut direnme gücümüz nereden geliyor? En iyi kaynaklar bunlar mı? Çevikliğimizi iyileştirirken dirençliliğimizi artırabilecek alternatif yollar var mı?

Muhammed Ali’nin yükselişi ve çöküşü evrensel dinamikleri son derece güzel açıklar: Ali, ringdeki iplere yaslanarak ve eğilip sallanarak zafer kazanmış olabilir ancak onu asıl büyük yapan kendi kapasitesini yumruk yememe üzerine kurmuş olmasıdır. Bir şampiyon olarak ise Ali kendisini “tüm zamanların en büyüğü” yapacak şekilde çevikliğini ve dirençliliğini kusursuz bir şekilde birleştirmiştir. Ancak zaman içinde bacaklarının çevikliği yavaş yavaş azaldı ve Ali son maçlarında rakiplerinin kroşelerini savuşturmakta giderek yetersiz kaldı.

Pek çok organizasyon da benzer bir rota izler. İlk yıllardaki çeviklikleri onlara başarı, ölçek, nakit para ve güvenli bir pozisyon sağlar. Ancak bu pek özel direnme kaynakları giderek kültürel çevikliğin temellerini aşındırmaya başlar ve şirket içi bürokrasi, politik kavgalar, kendini beğenmişlikler ve halinden memnun olmalar zararlı birer ot gibi her yanı sarmaya başlar. Ve şartlar değiştiğinde de, ki bu her zaman olur, bu kibirli organizasyon tıpkı ringde yediği sert yumruklardan afallamış bir ağır sıklet boksörü gibi hantal hantal dolaşırken direncini de her geçen gün kaybetmeye başlar. Aldığı bu darbelerin kümülatif etkisi, tıpkı U.S. Steel veya General Motors gibi bir zamanlar asla yenilmez olarak görülen şampiyonların ringe serilmesine neden olabilir.

Ancak bu eğilimin kaçınılmaz bir kader olması da gerekmez. Liderler, çevikliğin ve dirençliliğin kaynakları ile iki yumruğun birleştirilmesiyle elde edilecek gücün net bir şekilde anlaşılmasıyla ve onları zaman içinde aktif bir şekilde dengeleyerek organizayonlarının bu belirsiz dünyada bir adım daha ileri gitme becerilerini artırabilirler.

Donald Sull (dsull@london.edu), İngiltere’deki London Business School’da strateji ve uluslararası yöneticilik profesörlüğü yapmaktadır. Bir sonraki kitabı olan “The Upside of Turbulence” gelecek Eylül ayında HarperBusiness tarafından yayınlanacaktır.

Ana Fikir
» Bu günlerde iş dünyasındaki rekabet daha çok farklı yönlerden yumrukların savrulduğu, ardı ardına stratejik değişikliklerin yapıldığı ve her an sizi devirmek için bir başka meydan okuyucunun ortaya çıkabileceği bir boks maçı arenasına benziyor.

» Yazar bu makalesinde günümüz ortamındaki belirsizlikleri yönetmekte kullanılabilecek iki temel yaklaşımı açıklamak için Muhammed Ali ile George Foreman arasındaki bir boks maçı klasiği olan “Rumble in the Jungle”dan faydalanmıştır.

» Firmaların aslında organizasyonlarının yaşam döngüsünün belirli dönemlerinde çeviklik ve dirençlilik yaklaşımlarının ikisini de kullanmaları gerekir. Bahsettiğimiz gibi çevik bir dirençlilik sergileyebilen şirketler sadece çalkantılı dönemlerde büyümekle kalmazlar aynı zamanda gerçek birer pazar lideri olarak da ortaya çıkabilirler.

Çeviklik
Ali, gardın düşürülmesi veya hafifçe yukarı kalkmış bir çene gibi saman alevine benzer kısacık bir fırsat yakalayabilir ve bu anı kaçırmadan hedefini bulan bir yumruk savurabilirdi.

Uygulamadaki Fikir
Yöneticilerin organizasyonel çevikliği ve dirençliliği birbirlerinin karşıtı olarak değil tamamlayıcıları olarak görmeleri gerekir. Birine veya diğerine aşırı güvenmektense her iki yaklaşımın doğru bir karışımını oluşturarak etkinliklerini artırabilirler. Aşağıda yazarın çevik dirençlilik olarak tanımladığı mükemmel dengeyi tutturmak için gerekli birkaç prensip anlatılıyor.

» Her dirençlilik kaynağı eşit yaratılmamıştır: Düşük sabit maliyetler iyidir; şirketlerin doğan fırsatları yakalamalarını engellemezler. Ancak aşırı şişkin personel kadrosu kötüdür; aşırı yoğun çalıştıkları hissini uyandırmayı amaçlayan yönetim ekipleri kendilerinin vazgeçilmez olduklarını ispatlamak için gereksiz işler uydurur ve bürokratik katmanların artmasına neden olurlar.

Örnek: Brezilyalı biracı Brahma’nın düşük sabit maliyetleri, fiyat kırma savaşı ortamında en büyük rakibi Antarctica’yı yenmesini sağlamış ve talep ile makroekonomik şokları törpülemesine yardımcı olmuştu. Bu biracı maliyet tasarrufu sayesinde elde ettiği nakit para ile piyasaya ikinci bir bira markasını daha sürmüş ve nihayetinde Antarctica’yı satın alarak global liderlik yolunda dev bir adım atmıştı.

» Getirileri ve götürüleri aktif bir şekilde yönetin: Karşılığında sağlayacağınız kazançlardan emin olmadıkça iyi dirençlilik (veya çeviklik) kaynaklarınızı feda etmeyin.

Örnek: GM’in genellikle talebin azaldığı dönemlerde işçi çıkarmaması yüzünden iş gücü maliyetleri değişken bir maliyet olmaktan çıkmış ve sabit birer maliyete dönüşmüş ve bu otomobil üreticisinin direnme gücünü azaltmıştır. Bu arada Toyota ise çalışanlarına ömür boyu iş garantisi vermesine rağmen proaktif bir yöntemle esnek iş kuralları, değişken görev tanımları getirmiş ve şirketin kollektif çevikliğini artırmak için çalışanların da katkısını istemiştir.

» Çeviklik kültürü oluşturun: Firmalar zaman içinde oldukça standard bir rota izler. Kurulma aşamalarında kendilerine yaşam gücü veren çeviklikleri yavaşça artan dirençlilik seviyeleriyle aşınabilir. Bu eğilim son derece yaygın olmasına rağmen kaçınılmaz değildir.

Örnek: Brahma’nın CEO’su ve ekibi çeviklik açısından oldukça kritik gördükleri, performans, şeffaflık, gayriresmilik ve ekip çalışması gibi değerler üzerinde müsamahasız bir şekilde odaklanılmasını sağlamışlardı. Örneğin yöneticilerin yemek odaları ve otopark yerleri gibi statü göstergelerini ortadan kaldırarak performansın kıdem veya kariyerden çok daha önemli görüldüğü yönünde net bir sinyal göndermişlerdi. Sağlıklı bir rekabet ortamı oluşturmak için bireyler veya takımların hedefleri ve performans değerlendirmeleri alenen herkesin gözü önünde belirlenmiş ve yetersiz performans gösterenlerin üzerinde bir baskı kurulması sağlanmıştı. Ayrıca yöneticilerin şirkette neler olduğunu açıkça kavramaları ve birbirlerinden haberleri olması sağlanarak net bir şekilde paylaşılan bir vizyon oluşturulmuştu.

Çevik Olmanın 3 Yolu
Organizasyonlar üç farklı yoldan çevik olmayı başarabilir. Aşağıda her biriyle ilişkili bazı faktörler tanımlanıyor.

hed

Dirençlilik
Foreman, “eğilip sallanma” becerisindeki açığını kapatmak için iriliğine, fiziksel gücüne ve herhangi sert bir yumruğa dayanma direncine güveniyordu.

Dirençli Olmanın 10 Yolu
Yöneticilerin kaçınılmaz zor zamanlarda kendilerine tampon görevi görecek bariyerler kurmaları için aşağıdaki organizasyonel dirençlilik kaynaklarını güçlendirmeye odaklanmaları gerekir. Ancak bazı direnç kaynakları çevikliği öldürme eğiliminde olabilecekleri gibi diğerlerinin de bir firmanın fırsatları görme yeteneğine sekte vurmadan geniş bir yelpazede yer alan tehditlerin kokusunu almasını sağladıkları da unutulmamalıdır. Örneğin düşük sabit maliyetler bir firmanın oyunda yeterince uzun süre kalmasını sağlayabildiği gibi aşırı şişirilmiş kadrolar da kârlılık rakamları üzerinde bir baskı oluşturabilir ve diğerlerinin işlerini yapmalarını engelleyebilir.

1. Düşük Sabit Maliyetler
Örneğin fiyat savaşları, yüksek hammadde fiyatları, azalan talep gibi geniş bir yelpazedeki değişikliklerin kokusunu almak için.

2. Nakit Savaşı Kasası
Beklenmedik fırsatlara ve tehditlere karşı koymak için.

3. Zenginleştirilmiş Nakit Akışı
Belirli birimlerdeki kötü gidişe karşı koymak için; ayrıştırılmış birimler daha sonra satılabilecek birer potansiyel refah deposu hizmeti görebilirler.

4. Büyük Ölçek
Kriz dönemlerinde faaliyetlerin küçültülmesini sağlamak için.

5. Somut Kaynaklar
Gelecekte kâr etmek için; bu kaynaklar arasında hammaddeler, mevduatlar ve gayrimenkuller olabilir.

6. Soyut Kaynaklar
Şirketi kısa ve orta vadeli piyasa değişikliklerinden izole etmek için; bu kaynaklar arasında markalar, uzmanlık alanları ve teknolojiler sayılabilir.

7. Müşteri Sadakati
Rekabet dinamikleri ve pazardaki değişikliklere karşı zaman kazanmak için; örneğin yüksek vazgeçme maliyetleri sayesinde müşterilerin başka bir gemiye atlamaları önlenebilir.

8. Güvenli Çekirdek Pazar
Fırtına dinene kadar dayanabilmeyi sağlayacak güvenli bir nakit akışı için.

9. Güçlü Koruyucular
Değişim zamanlarında piyasadaki değişikliklere karşı tampon görevi görecek ekstra kaynaklar sağlamak için; bu tip koruyucular arasında güçlü hükümetler, düzenleyiciler, yatırımcılar veya bir şirketin başarısı için çalışan müşteriler olabilir.

10. Şişik Kadro
Zor günlerde kapıyı göstermek için.

Şirketiniz Şampiyon mu Yoksa Hımbıl mı?
Sağdaki MATRİSTE tüm zamanların en meşhur 18 ağır sıklet boksörünün çeviklik (yumruk hızı ve ayak dansları da dahil) ve dirençlilik (irilik ve dayanıklılık da dahil) bazında grafikleri gösteriliyor. George Foreman, dirençlilikte aldığı en yüksek puan ve çeviklikte aldığı en düşük puan ile diğer boksörler arasında uç bir noktayı temsil ederken 1892 yılı ağır sıklet şampiyonu James J. diğer lakabıyla “Kibar Jim” ise mükemmel bir çeviklik ve sınırlı bir dirençlilikle ters yönde bir uç noktayı temsil ediyor.

Organizasyonunuzun çeviklik ve dirençlilik bazında hangi bölgeye düştüğünü görmek için lütfen aşağıdaki anketi doldurun. Her bir cümleye katılım derecenizi belirtecek şekilde puan verin. Sonra her bir çeviklik ve dirençlilik ölçümü için verdiğiniz puanların ortalamasını hesaplayın. Şimdi artık kendi organizasyonunuzun bu ağır sıklet matrisinde aldığı yeri çizebilirsiniz.

Eğer organizasyonunuz sağ üst bölgede kalıyorsa muhtemelen iyi idare ediliyor demektir. Eğer sağ alttaki kutuya yakınsa organizasyonunuz hayatta kalmaya devam edecek ancak çıkan fırsatları sürekli rakiplerine kaptırdığı için ufukta bir küçülme dönemi görülebilir. Eğer sol üstteki köşedeyse kendisine bir parça dayanıklılık kazandırması gerekiyor demektir. Ve eğer sol alttaki köşeye yakınsa da çeviklik ve dirençlilikten hiç nasibini alamamış boksörler gibi çok kısa sürede belirsizliklere ve başarısızlıklara mahkum demektir.


İLGİNİZİ ÇEKEBİLİR

Yorum Yaz