Lider eleştirilir mi?

CEO’ların eleştiriye yaklaşımı artık sadece liderlik tarzı değil, şirket performansı için ölçülebilir bir değişken. Öyle ki araştırmalar, güçlü geri bildirim ve eleştiri kültürüne sahip organizasyonların kârlılık, büyüme ve yatırım geri dönüşünde rakiplerine göre iki kata kadar üstünlük sağladığını gösteriyor. Bu yaklaşım, dünya genelin[1]de yönetim pratiklerini yeniden şekillendirirken, Türkiye’de de bazı liderlerin toplantı odalarına doğrudan yansımaya başladı.

Özlem Aydın Ayvacı / [email protected]
Capital Dergisi / Temmuz 2025

GERÇEĞİ BİLME HAKKI

Dünyanın en büyük hedge fonlarından biri olan Bridgewater Associates’in kurucusu Ray Dalio, “radikal şeffaflık” ilkesinin öncüsü. Ray Dalio’nun bu konudaki “Herkesin neyin mantıklı olduğunu anlama hakkına sahip olduğu ve hiç kimsenin eleştirel bir görüşe sahip olmadan konuşma hakkının olmadığı bir ortam yaratın” ilkesi, artık Türkiye’de de toplantı odalarına yansıyor. IC Consulting Kurucusu İzzet Çağlayan, yönetim kurullarıyla yakın çalışan isimlerden biri. Çağlayan, “Toplantı odalarımızda bir şeyi önceledik. O da ister şirket içinde ister paydaş ekosisteminde olsun, herkesin ‘gerçeği’ en şeffaf haliyle bilmekten çekinmemesi gerektiğini hissettirmek! Bunu tüm yönetim kurullarına bir kural seti olarak koymayı arzuluyoruz. Kolay değil ama zamanı geldiğinde tüm şirketler yavaşça bu şeffaflığa erişecek” diyor.

“Şeffaflık yoksa yönettiğinizi sandığınız süreçleri yönetemediğinizi anlamanız bilanço sonuçlarıyla ortaya dökülür. Çoğu zaman da çok geçtir. Türkiye’deki küçük ve orta ölçekli şirketlerde, özellikle denetim fonksiyonunun kurgulanmadığı yapılarda, sır gibi saklanan ve hatta kimi kez CFO’ya bile bildirilmeyen projeksiyonlar, yazık ki uzun erimli planların tutmamasına ve hedeflerin sözde kalmasına neden oluyor. Sistematik bir ölçekte kurgulanamayan satış hedefleri, üretimle hizalanamayan tedarik zinciri ve bütçelenmemiş bir ilerleme planı şeffaflıktan uzak tutulunca şirketleri kaosa sürükleniyor. Yüksek kalitedeki orta ve üst düzey çalışanların verimliliklerinin en çok kullanılacağı bu süreçte kişiler sadece ‘kısıtlı bilgiyle denileni yapmak” ile sınanıyor ve nitelikli insan gücü performans kısıtlarıyla elde tutulamıyor” diyen Çağlayan, şeffaflığa dikkat çekiyor.

“YÖNETİM PİRAMİDİNİ TERSE ÇEVİRDİK”

Uzmanlara göre eleştiriyi kabul eden liderler, ego yerine gerçeği arıyor. Eleştiri sayesinde hızlı öğrenme ve uyum sağlama kapasiteleri gelişiyor. Böyle bir kültür, çevrede sadece “Evet” diyenler değil gerçekten fayda sağlayan kişilerle dolu bir yapı oluşturuyor.

Mediamarkt Türkiye CEO’su Hulusi Acar, çok sesliliği doğal olarak teşvik ettiklerini söylüyor ve “Beni geliştirecek, alanında benden daha iyi olan kişilerle çalışmayı tercih ediyorum. Eğer her şeyi en iyi benim bildiğimi düşünmeye başlarsam, kariyerimde bir şeyleri sonlandırmam gerektiği sinyalini alırım. Bu noktaya gelmemek için bilinçli olarak beni zorla[1]yan, geliştiren insanlarla çalışıyorum” diyor.

Acar, şirketin üst düzey yöneticilerinden CCO Mete Uslukılınç’a işaret ediyor ve şöyle anlatıyor: “Mete Bey daha önce da başka önemli görevlerde bulundu. CFO’muz daha önce Adidas ve Reckitt gibi global markalarda çalıştı. Ben iyilerle çalışmayı severim. Yönetim ekibimiz bu anlayışla şekilleniyor: İşi bilenin daha çok konuştuğu, liderlerin ise bu işlerin altına imza attığı bir sistemimiz var. Geçmişte yönetim kuruluna sunumları genellikle direktörler yapardı. Şimdi ise bu alışkanlığı değiştirdik. Hangi konunun sahibi kimse, isterse 25 yaşında bir uzman olsun, o kişi gelip yönetim kuruluna kendi işini anlatıyor. Böylelikle sadece bilgi akışı değil sorumluluk ve sahiplenme de tabana yayılıyor. Risk alan, fikrini savunan, kendi işinin lideri olan yeni bir yönetici kuşağı yetiştiriyoruz. Yani yönetim piramidini adeta ters çevirdik. Eskiden en yukarıda karar vericiler vardı, şimdi işi yapanlar en yukarıda yer alıyor. Biz de onların uzmanlığına güvenip getirdikleri işlerin altına imza atmayı tercih ediyoruz. Bu, liderin söylediğini uygulayan değil uzmanlığıyla yön veren bir ekip kültürü yaratıyor.” Acar, kendisini en çok Z kuşağı çalışanlarının eleştirdiğini ve sürekli yeniliklere açık kalmaya zorladıklarını belirtiyor.

“ÖNCE KÖTÜ HABERİ SÖYLEYİN”

                                                          Ali Haydar Bozkurt

Yakınında doğruları söyleyen, açık sözlü insanlar[1]la çalışmayı tercih ettiğini belirten Toyota Türkiye Pazarlama ve Satış A.Ş. CEO’su Ali Haydar Bozkurt, radikal şeffaflığı benimsiyor. Bozkurt, “Geri bildirim liderlik tarzımın merkezinde yer alır. Biz, bu yaklaşımı sistematik hale getirmiş bir şirketiz. Sadece çalışanlarımızdan değil bizimle çalışan tüm paydaşlarımızdan düzenli olarak geri bildirim topluyoruz. Her yıl tüm bu grupları kapsayan geniş çaplı anketler düzenliyoruz. Amaç, olumlu şeyleri değil iyileştirmemiz gereken noktaları tespit etmek. Toplantılarda da her zaman şunu söylerim: Güzel haberleri sonra konuşuruz. Önce kötüleri anlatın. Çünkü iyi giden işler zaten yürüyor. Ama kötü olanlar müdahale gerektiriyor. Bu nedenle önceliğimiz her zaman problemleri görmek ve çözmek olmuştur” diyor. Kendisini eleştirmenin serbest olduğunu söyleyen Bozkurt, “Bana şu an doğrudan raporlayan 22 kişi var. Beni eleştiren tek bir isim saymak zor. Bu kapı herkese açık. Yani sadece üst düzey yöneticiler değil herhangi bir ekip üyesi de bana kolaylıkla ulaşabilir ve düşüncesini paylaşabilir. Önemli olan bu erişilebilirliği sağlamak ve insanlara şu güveni vermek: Kötü haberi getirmen seni değil süreci geliştirir. Liderlik sadece yön vermek değil aynı zamanda dinlemektir. Bazen ilerlemenin en büyük adımı, bir çalışanın size getirdiği küçük ama cesur bir eleştiriyle başlar. Bu yüzden en kıymetli geri bildirim, en rahatsız edici olan olabilir” diyor.

“ELEŞTİRİ KÖR NOKTALARI AYDINLATIR”

Big Chefs Kurucusu Gamze Cizreli, kendini en sık CEO’su Altan Kosovalı’nın eleştirdiğini söylüyor. Kosovalı’nın geri bildirimlerine çok değer verdiğini anlatan Cizreli, şöyle devam ediyor:

“Bazen hızımızdan bazen gündem yoğunluğun[1]dan bazı şeyleri göremeyebiliyoruz. Özellikle kurucu ya da girişimci kimliği taşıyan liderlerde, markaya olan yüksek aidiyet duygusu bir tür körleşme yaratabiliyor. Bu da hataların gözden kaçmasına neden olabiliyor. O yüzden gerek danışma kurulumuzda gerek yönetim kurulumuzda gerekse CEO, CIO, CMO gibi tüm üst düzey yöneticilerimizle sürekli iletişim halindeyiz. Mesela CEO’muz Altan Kosova, çok açık konuşur. Yani herkes fikrini net şekilde söyler. Biz buna alan açıyoruz. Çünkü şunu biliyoruz: Eleştiri, liderin kör noktalarını aydınlatır.”

Kimi zaman sosyal medyadan gelen geri bildirimlerin bile çok değerli olabildiğine dikkat çeken Cizreli, şöyle anlatıyor:

“Geçenlerde bir izleyici deneyimini paylaştı: ‘Şöyle yapsanız daha etkili olurdu’ dedi. Açıkçası hak verdik. Yeni nesil özellikle bu konuda çok net. Duyulmak istiyorlar. Biz de bunu ciddiye alıyoruz.” Her paydaştan sık sık geri bildirim aldığını belirten Cizreli, “Eleştiri, ortak akıl ve geri bildirim kültürü bizde çok yaygın. Yapıcı eleştiri çalışma şeklimizin bir parçası haline geldi” diyor.

“ELEŞTİRİNİN OLMADIĞI YERDE DÖNÜŞÜM OLMAZ”

Orka Group Yönetim Kurulu Başkanı Süleyman Orakçıoğlu da eleştirilmeyi çok önemsiyor. “Eleştirinin olmadığı yerde ne değişim olur ne de dönüşüm” diyen Orakçıoğlu, kültürlerinde eleştirinin çok önemli bir yer tuttuğunu söylüyor. Hem bireysel hem organizasyonel gelişim için eleştiri kültürüne ihtiyaç olduğunu ifade ediyor.

Grupta bu kültürü nasıl inşa ettiklerini ise şöyle anlatıyor: “Özellikle icra kurulu toplantılarında başardıklarımıza değil asıl neleri başaramadığımıza odaklanıyoruz. Bu, bizim için çok daha öğretici oluyor. Eksikleri konuşmak, her şeyin yolunda olduğunu varsaymaktan çok daha değerli. Yani eleştiriden kaçmıyoruz, aksine ona alan açıyoruz.”

A takımı diyebileceği çekirdek ekibinin farklı uzmanlık alanlarından gelen yaklaşık 10-12 kişiden oluştuğunu söyleyen Orakçıoğlu, “Ama tabii bizim yapımız çok katmanlı. Sadece markalarımızla tanınıyoruz ama aslında Türkiye’de ve yurt dışında, perakendeden üretime, ihracattan lojistiğe kadar çok geniş bir alanda faaliyet gösteriyoruz. Her bir alanın ihtiyaç duyduğu farklı bakış açılarını yönetim süreçlerine dahil ediyoruz. Farklı coğrafyalarda iş yapıyoruz dolayısıyla iş yapma ikliminin koşullarını hem lokal hem global olarak değerlendirmemiz gerekiyor” diye devam ediyor ve ekliyor: “Eğer üretmeden, öğrenmeden ve eleştiriden beslenmeden ilerlerseniz, global rekabette ayakta kalmanız pek mümkün olmaz. Biz bu bilinçle hareket ediyoruz.”

“DOST ACI SÖYLER”

Doğanlar Mobilya Grubu CEO’su İsmail Doğan, eleştiriye açık olmanın özellikle büyük ölçekli işler[1]de ilerleme kaydetmek açısından önemli olduğu düşüncesinde. Çevresinde kendisine sürekli onay veren kişiler yerine fikirlerini sorgulayan ve eksikliklerini dile getiren insanları tuttuğunu ifade eden Doğan, şöyle açıklıyor:

“Bu sayede hatalarımı erken fark edebiliyorum. Kararlarımı farklı açılardan değerlendirebiliyorum. Bu açıdan şanslıyım, çünkü biz 6 kardeş, iş ve özel hayatımızı keskin bir biçimde ayırırız. Mevzu işimiz olduğunda birbirimizi çok eleştiririz. Gergin toplantılarımız çok olmuştur ama biz bu toplantıların faydasını ve toplantı bittiğinde özel hayatın başladığını, konunun o odada kaldığını biliriz.”

FutureBright Group Kurucu Ortağı Akan Ab[1]dula tam da bu noktaya dikkat çekiyor. Gerçeği acımasızca söyleyebilme ve kabul edebilme gücü[1]ne. “Dost acı söyler, gerçekle yüzleşmek cesaret ister” diyen Abdula, gerçeği açıkça söyleyen kişilere bugün her zamankinden daha fazla ihtiyacımız olduğunu düşünüyor.

“TARTIŞMADAN ORTAK AKIL ÇIKMAZ”

Ağaoğlu Şirketler Grubu CEO’su Burak Kutluğ, yönetim kurulu başkanı Ali Ağaoğlu’nu en çok eleştiren ismin kendisi olduğunu söylüyor. “Yönetim kurulu başkanımızla açık bir iletişimimiz var. Her konuyu çok yönlü tartışabiliyoruz ve bu tartışmalara gerçekten alan tanıyor. Fikir ayrılıkları olabiliyor ama bu farklı bakış açıları bizim için bir zenginlik” diyen Kutluğ, en çok fikir ayrılığı yaşadıkları konuları ise şöyle açıklıyor:

“Ali Bey konvansiyonel sektörlerde ciddi bir başarı geçmişine sahip. Bu da bazen yeni yatırımlar, finansman modelleri veya stratejik alan seçimleri konusunda farklı düşünmemize yol açabiliyor. İşte tam bu noktalarda düşüncelerimi net şekilde dile getiriyorum. Beyin fırtınası bizim için lüks değil bir zorunluluk.”

İŞİN PARÇASI

Puratos Türkiye Genel Müdürü Bora Akın ise finans direktörü Serra Bilze tarafından sıkça eleştirildiğini anlatıyor. “O benim için tam anlamıyla bir vicdan gibi... Şirket içinde üç farklı denetim mekanizmasından da sorumlu. Onun imzası olmadan hiçbir şeye imza atmam” diyor. Akın, Serra Hanım’ın yalnızca rakamları değil stratejileri de sorguladığını anlatıyor ve ardından somut bir örnek paylaşıyor:

“Ekmekçilik ve pastacılık okulumuzun açılış sürecinde vakıf kurulması, resmi izinler, yatırımlar gibi adımlar vardı. Ben tüm bunların 6 ayda bitmesini istiyordum. Serra Hanım çok net bir şekilde bu sürecin 2 yılı bulacağını söyledi. İyi ki de dinlemişim. Onun sayesinde ne finansal ne de yasal açıdan tek bir sorun yaşamadık.”

Sinpaş GYO Genel Müdürü Seba Gacemer, 30 yıldır birlikte çalıştığı patronu Avni Bey ile ilişkisin[1]de eleştirel iletişim kültürünün merkezde olduğunu söylüyor. Gacemer, şöyle anlatıyor:

“2025’te satışa çıkacak bir proje vardı. Avni Bey, bu projede orta gelir grubuna yönelik daha erişile[1]bilir konutlar yapılmasını önerdi. Ben yüksek gelir grubuna hitap eden, yaşam değeri yüksek bir proje olması gerektiğini savundum. Son ana kadar fikir ayrılığı yaşadık. 30 kişilik bir üst düzey grupla bu projeyi tartıştık. En sonunda bana güvendiler. Projenin yarısını lansmanda satarak tüm nakit akışını karşıladık. Yani doğru yolda ilerlemişiz. Avni Bey de sonuçları görünce tüm yönetim kurulunun önünde tebrik etti.”

Türkerler Mülk Yönetimi Genel Müdürü İhsan Salar ise patronu Kazım Türker ile sık sık bir araya geldiğini ve aralarındaki eleştirel yaklaşımı şöyle anlatıyor:

“Eleştiri, kişiye değil fikre odaklandığında, şirketi ileriye taşır. Her zaman bire bir ya da grup toplantılarında herkesin fikrine yer verilir. Farklı düşünceleri duymak sadece saygı değil işimizin bir parçası. Sonuçta hepimizin hedefi şirketin menfaatine en doğru kararı vermek. Fikir ayrılıkları oluyor ama bu doğaldır. Asıl olan, sonunda ortak akılda buluşmak.”

BÜLENT ECZACIBAŞI

ECZACIBAŞI HOLDİNG YÖNETİM KURULU BAŞKANI

“DÜNYANIN HİÇBİR YERİNDE KOLAY DEĞİL”

YÖNETİCİ DAVRANIŞLARI

Eleştirel düşünce ve özgürce fikrini savunma kültürünü yerleştirmenin dünyanın hiçbir yerinde kolay olmadığı görüşündeyim. İnsanlarda iş güvencesi kaygısı vardır, özellikle işsizliğin yüksek olduğu bir ortamda, çalışanlar işlerini kaybetme korkusuyla yönetime veya mevcut iş yapış biçimlerine eleştiri getirmekten kaçınır. İnsan olarak önüne geçemediğimiz bazı temel eğilimlerimiz vardır: Kendi görüşünü önemsemek; farklı görüşleri değil kendi fikirlerimizi destekleyen görüşleri dinlemek; bir konuya gönül verdiğimiz zaman heyecanımızı saklayamamak gibi… Yöneticilerin buna benzer davranışları kendi ekiplerinin farklı görüşler ileri sürmesini engeller.

KATI HİYERARŞİ KÜLTÜRÜ

Kendi kültürümüze bağlı nedenler yok mudur derseniz, bence o da vardır. Osmanlı’dan itibaren bürokratik ve askeri yapıların katı hiyerarşiye dayalı olması, bireysel inisiyatifin ve eleştirel düşüncenin geri planda kalmasına neden olmuştur. Bu kültür özel sektörde de kendini gösterir. Eğitim sistemimiz genellikle ezbere dayalıdır ve öğrencilere eleştirel düşünme yetisi kazandırmak yerine onları bilgiyi sorgulamadan kabul etmeye yönlendirir. Bu durum iş hayatında da devam eder. Çocukluktan itibaren ailede, okulda ve iş yerinde itaat ve uyumu teşvik ederiz, farklı fikirleri ve sorgulayıcı tutumları çoğu zaman sorun çıkaran davranışlar olarak görürüz.

KATILIMCILIĞI TEŞVİK

Unutmayalım ki şirketlerimizin büyük bir kısmı patron şirketi ve karar alma süreçleri genellikle tek bir kişinin etrafında döner. Çalışanlardan sorgulamadan itaat etmelerini ve şirkete tam bağlılık göstermelerini beklemek, fikir ayrılıklarını sadakatsizlik olarak görmek alıştığımız durumlar. Bütün bu etkenler karşısında açık iletişim, çalışan katılımı ve inovasyonu teşvik eden yönetim anlayışlarını yerleştirmek için çalışıyoruz. Ama bu kültürün oluşması lider davranışlarıyla yakından ilgili olduğundan kuruluşumuzda zaman zaman istemediğimiz özellikler taşıyan alt kültürlerin oluşmasını önleyemiyoruz. Üstelik bu alt kültürler bazen tehlikeli biçimde genişleyebiliyor. Biz katılımcı kültürü yerleştirmek için elbette çabalarımızı sürdüreceğiz ama eğitim reformuyla eleştirel düşünmeyi teşvik eden bir eğitim sistemine geçebilirsek bundan sadece şirketlerimiz değil tüm toplumumuz büyük yarar sağlayacak.

TAYFUN BAYAZIT

POLİSAN HOLDİNG YÖNETİM KURULU BAŞKANI

“KARAR KALİTESİNİ ARTIRMAYA ÇALIŞIYORUZ”

AYNI VERİ SETİ SAHİPLİĞİ

Yapay zeka ve teknolojinin hızla gelişmesiyle sadece iş yapış şekilleri değil şirket içi şeffaflık anlayışı da farklı bir boyuta taşındı. Yönetim kurulu başkanının kendi bakış açısından konuları dayattığı yerde ne radikal şeffaflık kalır ne de ortak akıl. Amacımız aynı veri setine sahip üyelerin, açık bir şekilde fikirlerini paylaşarak şirketin menfaatine en uygun kararı vermesini sağlamak.

“HERKES BANA DOĞRUDAN ULAŞABİLİR”

Eleştiri kültürü açısından da ben konuyu kişisel eleştiriden çok, karar kalitesini artırmaya yönelik sistematik geri bildirim olarak görürüm. Çünkü herkesin aynı bilgiye sahip olmadığı yerde yapılan eleştiriler sağlıklı olmaz. Eleştiri değil sağlıklı ve dengeli tartışma ortamı esas olandır. Şu an Polisan’da ve yer aldığım diğer yönetim kurullarında, herkes bana doğrudan ulaşabilir.

ORTAK AKIL ARAYIŞI

Eleştiriden çok ortak akıl arayışı bizim için daha önemli. Radikal şeffaflık, sadece bilgi paylaşımı değil aynı zamanda hesap verebilirliğin, birlikte düşünmenin ve sorumluluk almanın kültürüdür. Kurumsal yönetimin bir varış noktası değil sürekli geliştirilen bir yolculuk olduğunu kabul eden yapılar, sürdürülebilir başarıyı da beraberinde getirir.