Yeni Kuşak Etkisi!

Yeni kuşak yöneticiler, artık sadece bir önceki kuşaktan nöbeti teslim almıyor, aile şirketinde köklü değişimin de temsilcisi oluyorlar. İş yapış biçimlerini güncelliyor, kurum kültürünü dönüştürüyor ve şirketlerini farklı alanlara taşıyan adımlar atıyorlar. Yeni kuşak, dijitalleşme, sürdürülebilirlik, veriyle çalışma, toplumsal fayda ve kurum içi girişimcilik gibi konuları önceliklendiriyor. Geleneksel yapıların içinde yeni nesil projeler geliştiriyor, daha esnek ve çağın ihtiyaçlarına uygun modeller kuruyorlar. Bu yaklaşım hem şirketlerin bugüne uyumunu kolaylaştırıyor hem geleceğe hazırlık sürecini hızlandırıyor.

Hande Yavuz Çalık / [email protected]
Capital Dergisi / Eylül 2025

Bu dönüşümün dikkat çeken örneklerinden biri Emre Eczacıbaşı. 2013 yılında Türkiye’ye döndükten sonra Eczacıbaşı Topluluğu Yapı Ürünleri Grubu’nda görev almaya başlayan genç yönetici, 2015’te grubun mutfak iş alanında genel müdürlük görevine geldi. Bu süreçte ürün odaklı yaklaşımı aşarak yaşam tarzını merkeze alan bir çizgi benimsedi. “İntema Yaşam” projesiyle mutfağı bir yaşam alanı olarak yeniden tanımladı. Eczacıbaşı, “Deneyimi odağa alan, yeni nesil tüketici anlayışına hitap eden bir model geliştirdik” sözleriyle yaklaşımını özetliyor. 2019’dan bu yana Eczacıbaşı Holding Yönetim Kurulu Üyesi olarak görev yapan Emre Eczacıbaşı, aynı zamanda inovasyon ve girişimcilik alanlarında çalışmalar yürütüyor. Kurum içi girişimcilik ve sürdürülebilirlik başlıklarında yeni projeleri destekliyor. “Girişimcilik kültürünü kurum içinde de beslemeyi önemsiyoruz” diyor.

Yıldız Holding’de, üçüncü kuşak lider Yahya Ülker de özellikle girişimcilik alanında yaptığı çalışmalarla grubu start-up ekosistemiyle buluşturuyor. 2019 yılında kurduğu Yıldız Ventures ile grubun inovasyon ve yatırım reflekslerine de yön veren Ülker, gıda ve perakende sektörlerindeki hızlı dönüşüme yanıt veren projelere odaklanıyor. Yıldız Ventures bugün, holdingin kurumsal kaslarını güçlendiren bir yapı haline gelirken girişimcilik alanında da Türkiye’nin en büyük yatırımcılarından biri olarak konumlanıyor.

DİJİTALİ KÜLTÜRE ENTEGRE ETTİ

Yaşar Holding’de dijital dönüşüm ihtiyacını ilk fark eden adımlardan biri, Pınar Et bünyesinde görev alan üçüncü kuşak temsilcilerden Bilge Kalpaklıoğlu Eyilik’ten geldi. Uzun yıllar pazarlama, ürün geliştirme ve inovasyon ekiplerinde çalışan Eyilik, 2015 sonrası katıldığı uluslararası fuarlarda ve aldığı profesyonel eğitimlerde dünya genelinde dönüşümün yönünü açıkça gözlemledi. “Dijitalleşmenin artık ertelenemeyeceği çok netti. Tüketici alışkanlıkları hızla değişiyordu. Markaların sadece ürünüyle değil sesiyle de var olması gereken bir döneme girildiğini gördüm” diyen Eyilik, Pınar markası altında veriye dayalı, doğrudan iletişim kuran ve sürdürülebilir ilişki inşa eden bir platform fikrini şekillendirdi. Fikir olgunlaştıkça Eyilik, bu yapının strateji, veri yönetimi ve müşteri deneyimi boyutlarıyla ele alınması gerektiğini belirledi. Altı ay süren hazırlık sürecinde yönetim ve aileyle yapılan düzenli toplantılarla proje yapılandırıldı. Hazırlıkların ardından 2019 yılında PınarOnline projesi hayata geçirildi. Şirketin kendi yazılım ekipleriyle geliştirilen sistem altyapısı üzerinden tüm tüketici verisi tek bir platformda toplandı. Bu merkezileşme sayesinde pazarlama, satış ve inovasyon süreçleri aynı veri kaynağından beslenir hale geldi.

“Kısa sürede markanın geleceğinin veriyle kurgulandığı, inovasyonun tüketiciyle buluşturulduğu ve markanın kendi sesiyle bağ kurduğu bir platform inşa ettik” diyen genç yönetici, PınarOnline’ın hayata geçmesiyle birlikte Yaşar Holding içinde dijitalleşmenin yalnızca bir iş alanı başlığı olmaktan çıktığını söylüyor. “Karar alma süreçlerinde verinin etkisi arttı. Farklı birimlerde dijital yaklaşım kültür haline geldi. Bu proje, dönüşümün yalnızca dış dünyaya değil kurumun kendi içine de yöneldiğini gösterdi. Çalışanlarımızın sahiplenmesiyle birlikte dijitalleşme ortak bir vizyon olarak kabul gördü” diyor.

GELENEKSEL İŞİ YENİDEN YAPILANDIRDI

Yaşar Holding’de bir diğer önemli dönüşüm yine üçüncü kuşaktan bir liderin yönetiminde gerçekleşti. Pınar Su ve İçecek’in genel müdürlüğünü yürüten Koral Kalpaklıoğlu, geleneksel bir işi yeniden ele alarak sağlıklı yaşam vizyonuna katkı sağlayan stratejik bir marka konumuna taşıdı. Kalpaklıoğlu, dönüşüm ihtiyacını Pınar Su’nun taşıdığı tarihsel mirasla birlikte okudu. 1984 yılında Türkiye’yi ilk kez ambalajlı suyla tanıştıran markanın, bugünün koşullarında hem ürün çeşitliliği hem sürdürülebilirlik bakış açısıyla yeni bir büyüme alanına yönelmesi gerektiğine inanması da bu dönüşümün başlangıcı oldu. “Dedem Selçuk Yaşar’ın başlattığı bu yolculuk doğaya, insana ve yerli üretime duyulan saygının bir simgesiydi. Bu anlayışı bugüne taşımak için markayı yaşam değerleriyle ilişkilendiren bir çizgiye yöneldik” diyen Kalpaklıoğlu, bu perspektifle içecek kategorisinde genişlemeye odaklandıklarını söylüyor. “Ürün gamını doğal kaynaklı içeceklerden fonksiyonel formüllere, Vegan V-Label sertifikalı gazlı içeceklerden cool lime çeşitlerine kadar uzanan bir yapıya dönüştürdük” diyor. Alınan sonuçların rakamsal yansımasının yanında yarattığı etki de dikkat çekici.

Kalpaklıoğlu, sonuçları şöyle paylaşıyor:

“Operasyonel verimlilik, maliyet optimizasyonu ve ihracat performansı yeniden ele alındı. 2024 yılında şirket cirosunda yüzde 12 büyüme sağlandı. Aynı yıl 20’den fazla ülkeye yapılan ihracatla 46 bin tonluk hacme ulaşıldı ve 7,2 milyon dolar gelir elde edildi. Bugün Türkiye’den yapılan toplam su ihracatının yüzde 15,1’ini tek başımıza gerçekleştiriyoruz. Ancak daha önemlisi, Pınar markasını yalnızca içecek kategorisinde değil sağlıklı yaşam çözümleri sunan bir yapı olarak yeniden konumlandırdık. Bu dönüşüm hem grup içi çeşitliliği artırdı hem ihracat kapasitemizi güçlendirdi.”

“SÜRDÜRÜLEBİLİR GELİR MODELİ OLUŞTURDUK”

Özaltın Grubu’nun ikinci kuşak temsilcilerinden Yunus Özdemir, Gloria Hotels & Resorts’un CEO’luğunu üstlendikten sonra grubun turizm markasında kapsamlı bir dönüşüm süreci başlattı. Operasyonel yapıdan markalaşma stratejisine kadar genişleyen bu dönüşüm hem misafir deneyiminde hem kurumun stratejik konumlanmasında önemli sonuçlar yarattı.

“Turizm, misafirle duygusal bağ kurma işi. Gloria markasının geçmişten gelen gücünü, bugünün beklentileriyle yeniden kurgulamak gerekiyordu” diyen Özdemir, dijitalleşme, sürdürülebilirlik ve deneyim tasarımı gibi global trendleri merkeze alarak hareket ettiklerini belirtiyor. Bu vizyon doğrultusunda ilk adımı otellerin fiziksel dönüşümüyle attıklarını ifade ediyor. “Misafirlerimizin değişen beklentilerini analiz ederek otellerimizin mimari altyapısından peyzaj tasarımına, oda konseptlerinden sosyal alanlarına kadar pek çok noktayı yeniledik. Yeni A la Carte konseptleri, şef imzalı menüler ve dünya mutfaklarından ilham alan sunumlarla gastronomi deneyimini niş bir seviyeye taşıdık. Bu, Gloria markasının duygusal değerlerini daha derinlemesine yansıtan bir yeniden yapılanmaydı. Enerji verimliliğinden atık yönetimine, doğal kaynakların korunmasından karbon ayak izimizin azaltılmasına kadar birçok somut adım attık” diyor.

Bu dönüşüm sürecinin arkasında, yönetim kurulunun ve aile üyelerinin desteği olduğunu da dile getiren yönetici, “Yönetim kurulumuz, gastronomi ve sağlık turizmi gibi yatırımların aynı zamanda Türkiye turizminin küresel pazardaki rekabet gücüne de katkı sağlayacağına yürekten inanıyor” diye konuşuyor. Tüm bu uygulamalar finansal olarak da karşılığını bulmuş durumda. Özdemir, sonuçları şöyle paylaşıyor: “Konaklama kapasitemizi verimli şekilde değerlendirdik. Misafir başına düşen gelir oranlarını istikrarlı biçimde artırdık. Gloria Sports Arena ve Gloria Golf Club gibi tesislerimiz sayesinde sezon dışı dönemlerde bile istikrarlı doluluk oranları yakaladık. Böylece yılın 12 ayına yayılan sürdürülebilir bir gelir modeli oluşturduk.”

“ŞİRKETİN DAYANIKLILIĞI ARTTI”

BLC Group’un yeni kuşak temsilcilerinden Emre Can Balcıoğlu, üretim süreçlerinde verimliliği artıracak dijital dönüşüm ihtiyacını sahadan gözlemleyerek erken fark etti. Özellikle eski sistemlerin neden olduğu verimsizlikler ve manuel müdahale gerektiren süreçler, onu üretim hatları arasında gerçek zamanlı veri paylaşımını mümkün kılan bir yapay zeka sistemine yöneltti. “Makineler arasında veri paylaşımını sağladığınızda, tahminleriniz daha isabetli, üretim planınız daha sağlam hale geliyor. Bu da doğrudan verimlilik artışı demek” diyen Balcıoğlu, Bütünsel Makine Öğrenmesi Sistemi fikrini bu ihtiyaçtan yola çıkarak geliştirdi.

Proje sürecinin ilk adımı, makineler arası iletişimi mümkün kılacak IoT altyapısının kurulması oldu. Bu dönüşümün yalnızca teknik bir karar olmadığını vurgulayan Balcıoğlu, sistemin tüm fabrika genelinde entegre çalışmasını sağlayacak veri mimarisini, şirketin iç mühendislik birimleriyle birlikte tasarladı. Karar alma süreçlerinde hız ve doğruluğu artıran sistem, bir yandan enerji tüketimini optimize ederken diğer yandan da bakım maliyetlerinde ciddi düşüş sağladı. Balcıoğlu, “Üretim hattındaki duruş süresini azaltırken makine arızalarını öngörebilir hale geldik. Bu sayede kapasite kullanım oranımız önemli ölçüde arttı” diyor ve devam ediyor: “Yönetim kurulu, bu projeyi geleceğe yatırım olarak gördü. Bütünsel Makine Öğrenmesi Sistemi, BLC Group içinde dijital dönüşümün simgesi haline geldi. Sonuç olarak, üretimden veri yönetimine, maliyet kontrolünden esnek planlamaya kadar birçok alanda iyileşme sağlandı. Şirketin bugünkü rekabet gücü ve uzun vadeli stratejik dayanıklılığı arttı.”

İK MALİYETİNİ AZALTTI

Aziz Ebay Holding’in yeni kuşak temsilcilerinden Volkan Akkaş, 2025 yılında gruba yön veren en stratejik adımlardan birini attı. Holdingin sürdürülebilirlik odaklı yatırım şirketi AA Yatırım aracılığıyla USLA Akademi’ye ortak olan Akkaş, Türkiye’de ilk kez gastronomi alanında 360 derece sürdürülebilir bir eğitim sistemi kurmayı hedefledi. Bu adımın, sektördeki nitelikli iş gücü açığına çözüm üretmenin yanında şirketin gelecek vizyonunu da yeniden tanımladığını ifade eden Akkaş, “Sektördeki üç temel eksiklik olan nitelikli insan kaynağı, sürdürülebilirlik bilgisi ve yerel mutfağın global ölçekte yeterince temsil edilme eksikliği projenin çıkış noktası oldu. Yaptığımız çalışmalarla USLA, bilgi üreten, değer inşa eden ve bu bilgiyi ekosistemimize yayan bir stratejik güç haline geldi” diyor.

Akkaş, bunun aşama aşama nasıl yapıldığını da şöyle anlatıyor:

“İlk olarak AA Yatırım’ın stratejik ortaklığıyla birlikte akademi yapısal bir dönüşüm geçirdi. USLA, bilgi transferi sağlayan bir marka olarak konumlandı. Üniversiteler ve kamu kurumlarıyla kurulan iş birlikleri markaya prestij kazandırdı. Aynı dönemde İspanya, Hollanda ve Azerbaycan’da yurt dışı açılım projeleri başlatıldı. Mezunlara grup şirketlerinde istihdam garantisi verilmesi hem akademinin cazibesini artırdı hem holdingin insan kaynağı maliyetini azalttı. Eğitimli iş gücüyle operasyonel hatalarda yüzde 20’ye varan iyileşme sağladık. İnsan kaynağı dış bağımlılığı ise yüzde 60 oranında azaldı.”

“GELECEĞE BAKIŞIMIZ KÖKTEN DEĞİŞTİ”

SENA SUERDEM

KİĞILI CEO’SU

“ÖNCELİĞİM”

Kiğılı’da üçüncü kuşak lider olarak hem geçmişin köklü değerlerini korumak hem markayı geleceğin beklentilerine uygun bir vizyonla yeniden şekillendirmek en büyük önceliğim oldu. Bu vizyonun en somut adımlarından biri, 2023’te başlattığımız “Kiğılı’dasın, Rahatsın” dönüşümü oldu. Pandemi sonrası dönemde erkeklerin giyim tercihlerinde önemli bir değişim yaşandığını, artık şıklıktan ödün vermeden rahatlık aradıklarını araştırmalarımızla net bir şekilde ortaya koyduk. Bu doğrultuda her yaşa ve tarza hitap eden kapsayıcı bir koleksiyon tasarladık.

STRATEJİK ADIM

Tüm bu çalışmalar sadece bir ürün yenilemesi değildi. Markanın DNA’sına “özgüvenli rahatlık” anlayışını işleyen, kurum kültürünü de dönüştüren stratejik bir adımdı. Bu adımın en önemli tamamlayıcısı dijital dönüşüm oldu. Müşteri deneyimini baştan sona yeniden kurguladık. E-ticaret altyapımızı güçlendirerek daha hızlı, kesintisiz ve kişiselleştirilmiş bir alışveriş süreci oluşturduk. Fiziksel mağazalarımızla online kanallarımızı entegre ettik. E-ihracat kanalımızı büyütmeye ve global pazarlarda aktif rol almaya başladık. Sürdürülebilirlik odaklı üretim modellerini devreye aldık.

İYİLEŞME LİSTESİ

Bu dönüşüm ürün gamını, iş yapış biçimimizi, müşteriyle kurduğumuz bağı ve markanın geleceğe bakışını kökten değiştirdi. Finansal tarafta ise e-ticarette çift haneli büyüme elde ettik. Stok devir hızımızı iyileştirerek ürünlerin müşteriye ulaşma süresini kısalttık. Segmentasyon bazlı kampanyalar sayesinde müşteri sadakati belirgin şekilde arttı. Tüm bu gelişmeler hem kârlılığımızı hem marka değerimizi güçlendirerek Kiğılı’nın geleceğe daha sağlam adımlarla ilerlemesini sağladı.

“BÜYÜK KATKI SAĞLADIĞIMIZI DÜŞÜNÜYORUM”

OZAN TURAN

ODE YALITIM YÖNETİM KURULU ÜYESİ

FARKLI COĞRAFYALAR

Şirkette iki başlıkta değişimi yönettim. İlki, 2013-2014 döneminde ODE Rusya’nın kuruluş süreciydi. O dönemde Rusya’da yalnızca tek bir distribütörümüz bulunuyordu. Şirket olarak aldığımız lokalleşme kararı doğrultusunda, Moskova’ya giderek şirketi kurdum. Ardından Güney Rusya’da, Rostov bölgesinde bir depo açtık. Yaklaşık 1,5 yıl süren bu süreçte, şirketin Rusya’daki varlığı ciddi biçimde büyüdü. Tek bir distribütörden 15 farklı distribütöre ulaşarak ülke genelinde etkili bir ağ kurduk. Ruble ve uçak krizi gibi gelişmeler nedeniyle operasyonu sonlandırmak zorunda kalsak da bu dönemde ODE’nin uluslararasılaşma vizyonuna büyük katkı sağladığımızı düşünüyorum. Bu süreç şirketin farklı coğrafyalarda iş yapma kabiliyetini artırdı.

İHRACAT KATLANDI

İkinci olarak yüksek lisansımı tamamladıktan sonra ODE’ye tam zamanlı olarak katıldığım 2017 yılından itibaren yürüttüğüm ihracat odaklı çalışmaları sayabilirim. O dönemde ihracatımız belli bir seviyedeydi. Benim şirkete tam zamanlı katılmamla birlikte yeni coğrafyalara açılma hedefiyle sistematik bir dış ticaret yapılanmasına odaklandık. Hem yeni pazarlara giriş yaptık hem ürün gamımızı genişleterek farklı ihtiyaçlara yanıt verebilir hale geldik. Bu sayede, toplam cirodaki ihracat payı yüzde 20-25 seviyelerinden yüzde 40’a kadar yükseldi. Bu dönem, şirketimizin uluslararası rekabet gücünü artırdığı ve dış ticarette daha güçlü konumlandığı bir kırılma noktasıydı.

DEDEMAN’I TEKNOLOJİYLE ENTEGRE HALE GETİRDİK

MURAT ÖZMESTÇİ

DEDEMAN YÖN.KUR. BAŞKAN VEKİLİ

“PAZARLAMA İLETİŞİMİ”

Dedeman’ın dördüncü kuşak temsilcisi ve Yönetim Kurulu Başkan Vekili olarak en önem verdiğim projelerden biri, markamızın kurumsal iletişim ve pazarlama departmanını yeniden yapılandırmak oldu. Bu çerçevede departmanımızın adını da “Pazarlama İletişimi” olarak güncelledik.

“LOYAL CLUB DİJİTALLEŞTİ”

Otelcilikte genellikle operasyon baskın gelir ve iletişim geri planda kalır. Biz bu ezberi bozarak, neredeyse 60 yıllık köklü mirasımızı genç bir bakış açısıyla geleceğe taşıyan güçlü bir yapılanma kurduk. Bu vizyonun en önemli örneklerinden biri de Dedeman Loyal Club’ın tamamen dijitalleşmesi. Teknolojiyle entegre hale gelen sadakat programımız, misafirlerimize kullanım kolaylığı ve kişiselleştirilmiş deneyimler sunarken; tüm hedef kitlemize de markayla daha güçlü, sürdürülebilir bir bağ kurma imkânı veriyor. Stratejik olarak ise markamızı geleneksel otelcilik algısından çıkararak, teknolojiyle entegre, sürdürülebilir ve global vizyona sahip bir marka olarak yürütüyoruz.