"Ünlü Gurular Neye Kafa Yoruyor?"

Philip Kotler, Rosabeth Moss Kanter, James Champy ve diğerleri… Hepsi de dünyanın önde gelen yönetim guruları… Onları bu sayfada buluşturan özellikleri ise “ilginç gündemleri”… Kitapları ve yaklaşı...

17 TEMMUZ, 20150
Paylaş Tweet Paylaş
Ünlü Gurular Neye Kafa Yoruyor?

Philip Kotler, Rosabeth Moss Kanter, James Champy ve diğerleri… Hepsi de dünyanın önde gelen yönetim guruları… Onları bu sayfada buluşturan özellikleri ise “ilginç gündemleri”… Kitapları ve yaklaşımlarıyla iş dünyasına yön veren bu önemli gurular, şimdi farklı alanda, liderlerin hayatını kolaylaştıracak araştırmalara odaklandıklarını söylüyorlar. İnovasyondan yeniden yapılanmaya, market markalarından liderliğe, çeşitli konularda araştırma ve analizlere yönelen guruların amacı, yeni dönemin rekabetine açıklık getirmek, şirketlere yeni ufuklar açmak…hed

 

Champy, “Daha Çok Ekonomisi” İçin Çalışıyor

“Re-engineering” (Yeniden yapılanma) konusunda dünyanın en önemli gurularından olan James Champy, “Müşteriler, üretkenlikteki artış ve iyileşmeden, emeğin düşük maliyetli üretimin gerçekleştiği ülkelere doğru hareketinden yararlanmaktalar” diye konuşuyor. Ona göre, petrol bir yana bırakıldığında, maliyetlerin -ve fiyatların- aşağıya doğru hareket ettiği görünüyor. “Müşteriler de daha az öderken daha çoğunu elde etmeyi umuyor” diye konuşan Champy, saptamalarına ve üzerinde çalıştığı konuya şöyle devam ediyor:

 

-“ Bu duruma “daha az için daha çok ekonomisi” diyorum. Bu, teknolojinin hem faydasına hem de lanetli tarafına işaret ediyor. Lanetli taraf şu ki, şirketler fiyat unsurunun ötesinde rekabet etmeyi öğrenme ihtiyacı duyuyorlar.

 

Bir noktadan sonra şirketler, maliyeti ve fiyatları daha fazla düşüremeyeceklerdir ve rekabet, daha fazla değer oluşturabilme noktasında eşit bir biçimde temellenecektir. Bu da yeni bir ürün ya da hizmet sunmaya dayanan inovasyondan daha fazlasını gerektirir: “İşleri yeni bir biçimde yapabilmeyi gerektirir”.

-Ürünlere giderek daha fazla hizmet eşlik edecektir. Perakendecilik gibi kimi sektörlerde, ürün ve hizmetlerin birleşmesiyle, yeni ve bütünlüklü bir müşteri deneyimi yaşanacaktır. Emek, örgütsel ve coğrafik anlamda yeniden dağılacaktır, şirketin sadece kol gücü değil, beyin gücü de off-shore bölgelere taşınacaktır. Tedarikçilerin seçimi ve şirketin bunlarla nasıl bağlantı kuracağı, işlemlerin kalitesi açısından kritik bir önem arz edecektir.

 

-“Daha fazlasını daha düşük bir şekilde sunmayı öğrenmek”, önümüzdeki 10 yılın temel meselesi olacak ve şu konuları en temelden yeniden düşünmeyi gerektirecek: “Strateji” (Daha az için daha fazlasını ya da daha fazla için daha da fazlasını sunmak), “Yapı” (İçeride ve dışarıda, ilişkilerin doğası) ve “Süreç” (iş kimin tarafından, nerede ve nasıl gerçekleştirilecek). Bütün bu değişimler yeniden yapılanmanın ötesine gidecek.

 

Tulgan’ın Kitabı “Mikro Yönetime” Karşı

Yönetim danışmanı Bruce Tulgan, yeni dönemde “Under-management” kavramı üzerine odaklandığını söylüyor. “Bu, karşıtı olan o korkulu ‘mikro yönetim’ gibi, henüz günlük hayata girmiş bir sözcük değil. Ancak, yakında bu da olabilir. Mikro-yönetime göre çok daha tehlikeli ve çok daha genel bir sözcük” diye konuşuyor. Tulgan, üzerinde çalıştığı bu konuyu ve yapacaklarını şöyle anlatıyor:

 

-Yakında çıkacak olan “Under-Management Salgını” adlı kitabımdaki hedeflerim de bunlar: “Under-management” sözcüğünün, “mikro-yönetim” sözcüğünün yanında lugattaki yerini almasını sağlamak, onu “mikro-yönetim”den daha çok korkulan ve kaçınılan bir konuma getirmek, sarkacı tersine çevirmek. Elbette bu konuların tartışılmasında “liderlik”, daha çekici bir bölüm başlığı haline geldi.

 

Ben liderliğin daha sıradan ama kesinlikle daha can yakıcı yönlerine odaklanmak için “yönetim” terimini kullanıyorum: Bir doğrultu sunmak, rehberlik yapmak, insanları hesaplanabilir kılmak, hatalarla uğraşmak, başarıyı ödüllendirmek. Bunlar yönetimin temel unsurları arasında yer alıyor ve günümüzün liderliğinde giderek kayboluyor.

 

-Yaptığımız araştırmaya göre, liderlerin “under-management” altına girmesi 7 ayrı nedene dayanıyor:

 

1. Mikro ölçekte yönetmek istemiyorlar; bu yüzden de yeteri derecede yönlendirmede ve rehberlikte bulunamıyorlar.

 

2. Performansı yakından takip etmek ve ölçmek istemiyorlar. Bu nedenle de küçük sorunlar büyüyor ve gelişiyor.

 

3. Başkaları adil olmayacağını düşünebilir diye kimi özel işlemlerde insanları tek tek seçmiyorlar, bu yüzden de gerektiği kadar esnek ve cömert olamıyorlar.

 

4. Güçlü bir yönetici olmanız için kaba saba birisi olmanız gerektiğini düşünüyorlar, bu yüzden de “hatalı ama iyi insan” sendromu yaşanıyor.

 

5. Liderlik ettikleri insanlarla karşı karşıya gelmekten, onlarla olan ilişkilerini dönüştürmekten korkuyorlar. Bu da onların işlerin idaresini üzerlerine almalarını engelliyor.

 

6. İspatlanmış teknikler üzerinde çalışmıyor, onların pratiğini yapmıyorlar.

 

7. Kendi kontrolleri dışındaki tüm unsurlar onları afallatıyor, bu yüzden de kontrol edebilecekleri şeylere odaklanamıyorlar.

 

-“Under-management”, iş dünyasının ön cephelerinde 1993’den beri yaptığım araştırmalar sonucunda geldiğim bir nokta. Bu 12 yıllık sürede, binlerce yöneticiden oluşan anket gruplarıyla derinlemesine görüşmeler gerçekleştirdik, ek olarak yöneticilerle her yıl yoğun seminerlerimiz oldu. Toplamda iki bin saati aşan bu seminerlerin ve üç bin yöneticiyle görüşmenin ardından bu kavrama odaklandım. Devam eden bu araştırma, kitabımın ve çalışmamın da temelini oluşturuyor.

 

Fınkelsteın, Başarısızlığa Bağışıklığı Araştırıyor
“Zeki Yöneticiler Neden Başarısız Oluyor” adlı kitabı ile ünlenen Tuck Business School öğretim üyelerinden Prof. Sydney Finkelstein, yeni çalışmasına, bu kitabına gelen tepkilerden sonra karar vermiş. “Kitabımla ilgili sunuşlar yaptıktan sonra, bu yönetici ve şirketlerin başarısızlığı konusunun henüz söz edilmeyen yönlerinin de olduğunu daha açık hale geldi” diye konuşuyor. Onun dikkatini çeken soru da bu noktada şu olmuş: “Herhangi bir şirket ya da liderler ekibi, başarısızlık sendromlarına karşı nasıl bağışıklık kazanabilir?”

 

Sydney Finkelstein, bu konudaki düşüncelerini ve yeni çalışmasının ana hatlarını şöyle paylaşıyor:

 

-“Elbette, tam bir bağışıklık asla mümkün değil, ancak yine de yöneticilerin bu geniş ölçekli hatalardan sakınabilmek için yapmaları gerekenler konusunda yeni fikirler geliştiriyorum. Şu dikkatimi çekti ki, şirketlerin çok küçük bir bölümü erken uyarı sistemi diyebileceğimiz bir yaklaşıma sahipler. Ben de bu yeni çalışmada, kendi strateji risklerini azaltmış şirketleri ve yöneticilerin kendi risklerini azaltmak için yapabileceklerini tanımlamayı düşünüyorum.

 

-Bugüne kadar yaptığım araştırma, bir dizi tanı geliştirmeme yardımcı oldu; bu tanılar, yönetim kurulları ya da yönetici ekiplerin üzerinde çalışabileceği potansiyel zayıflık alanlarında ve bu zaafiyetlere karşı geliştirilecek araçlarda kullanılabilir. Söz konusu teşhisler, liderlik, strateji ve süreçlere dair başlıkları kapsıyor ve açık düşünceli olmak, hatalardan öğrenmek, hesaplanabilirliğe dayanmak, yüksek performans kültürü geliştirmek gibi temel organizasyonel özelliklerin önemine işaret ediyor.

 

-Yine bu teşhisler çoğu şirkette araştırma sürecinin bir parçası olarak test edilmeye devam ediyor; strateji ve liderlik riskini azaltmak için, uygulamaya dayanan, odaklanmış ve hesaplanabilir bir araçlar dizisi öneriyor. Sarbanes-Oxley’den sonra yönetsel risklere eskisinden çok daha fazla önem verilse de, bizim araştırmamıza göre, en ciddi sonuçlar, örgütsel ve yönetsel çöküşlerden kurtulmaktan çok, risklere bağlı olarak yaşanıyor. Bu araştırma da açık bir şekilde, buradaki güçlüğü ortaya koymak için tasarlandı.

 

Kotler Üç Proje Üzerinde Çalışıyor

Pazarlamanın efsane gurusu ve Northwestern Üniversitesi öğretim üyesi Philip Kotler, “Her biri ayrı kitaba dönüşebilecek 3 ayrı araştırma projesi üzerinde” çalıştığını söylüyor. Kotler, bu çalışmalarının ana hatlarını şöyle anlatıyor:

 

1. Kamu sektöründe pazarlama: Nancy Lee ve ben, kamu sektöründeki kurumların, hedeflerine daha verimli bir biçimde ulaşabilmek için modern pazarlama düşüncesine ve planlarına yer vermeye dönük, giderek büyüyen ihtiyaçlarını gözlemleyip, bu araştırma projesini başlattık. Kamu hizmetlerinin sunulmasına dönük, daha yenilikçi ve piyasa-merkezli çözümler geliştiriyoruz.

 

2. Sağlık organizasyonları için stratejik pazarlama: Burada müşteri yanlısı bir sağlık-bakım sisteminin kurulmasını inceliyoruz. Joel Shalowitz, Bob Stevens ve ben, sağlıklı vatandaşlar üretmede sağlık sisteminin nasıl daha iyi tasarlanacağını belirlemek için bu araştırma projesini başlattık. Sağlık sistemi, paydaşlarının çelişkileri dolayısıyla iyice gerilmiş durumda. Sağlık sistemindeki her bir büyük oyuncu için, müşterinin ilgi ve çıkarlarına dönük çalışan, uygun pazarlama setleri oluşturup tanımlamak istiyoruz.

 

3. Dünyadaki yoksulların başarı göstermesine yardımcı olmak: Sosyal pazarlama ve pazar analizi yoluyla yoksulluğa dönük çözümler oluşturmak. Ned Roberto ve ben, yoksulluğu azaltmada, pazarı bölümlendirme düşüncesini uygulayarak bu araştırma projesini başlattık. Yoksulluk pazarı yeterince bölümlendirilmiş durumda değil ve bunun sonucu, standart sosyal hizmet uygulamalarının birbirinden çok farklı durumlarda uygulanabilmesi oluyor. Amacımız, belli bir yoksulluk segmentinin sorunlarıyla ona uygun çözümlerin bir araya getirilmesini daha iyi bir seviyeye çıkarmak.

 

Hamel, İnovasyon Laboratuarı Kuruyor!

Strateji gurusu Gary Hamel, son yıllarda “inovasyon” konusu üzerinde çalışıyor. Ancak, o bu çalışmayı, “Yönetim İnovasyon Laborotuarı” olarak nitelendiriyor. “Benim için, yönetim inovasyonu, yönetim süreçleri ve ilkelerindeki yenilenme anlamına geliyor; bu da nihai olarak ve geniş bir biçimde, yöneticilerin yaptıkları işi ve bunun nasıl yapıldığını değiştiriyor” diye konuşuyor. “Yönetim İnovasyon Laboratuarı temelde bir deneydir. O yüzden önce hipotezlerimizden başlayalım” diyen Hamel, çalışmasını şöyle ortaya koyuyor:

 

1. Yönetim inovasyonu konusunda daha azimli olmamızı sağlayacak bir metodoloji bulabiliriz ve böylelikle yönetimin evrimini de ciddi ölçüde hızlandırabiliriz diye düşündük. Bundan bin yıl ya da iki bin yıl öncesine gittiğimizde de, dünyada bilimsel keşifler yapılıyordu. Ancak bunlar oldukça deorganizeydi, gerçekleşmeleri tesadüfe bağlıydı. Sonra birileri bilimsel yöntemi keşfetti. Bu da bir hipoteziniz olduğunda onu sonradan doğrulanabilecek şekilde test edin, öğrenmeyi başkalarına da anlatabileceğiniz bir yoldan gerçekleştirin, ardından ilerleme gelecektir anlamına geliyor. Ardından da GE gibi bir şirket çıkacak bu bilimsel ilerlemeyi nasıl ticari bir başarıya çevireceğini öğrenecektir.

 

Evet, son yüz yıllık süreçte yönetim alanında birçok inovasyon gerçekleşti, bundan şüphe duymuyoruz, ancak kimse sormadı ki bunu GE’nin yaptığı gibi tutarlı bir zeminde yapabileceğimiz metodoloji nasıl oluşturulabilir ve bu metodoloji, bu yapı, bu kurumsal yapı ve bu saiklerle açığa çıkan bilimsel yenilik, yinelenebilir bir sürece nasıl taşınabilir? İşte, bizim yapmaya çalıştığımız şey bu. Nasıl olduğunu anlamak, daha iyi nasıl olabileceğine dair bir bakış veriyor size, ancak bizim asıl katkımız, insanlara yönetim ve iş süreçlerini nasıl yeniden yapılandıracakları konusunda yaratıcı ve kesin olmalarını sağlayacak bir metodoloji sunmak olacak ve bu konuda kimi organizasyonlar içinde test etme şansımız da olduğu için, şimdiden epey bir yol aldık.

 

2. Şirketlere yeni yönetim süreçleri ve prensiplerini, halihazırdaki başarılarını bozmadan nasıl uygulayabileceklerini öğrenmeleri için yardımcı olabilmek; zira hiçbir şirket bir gün gelip de tüm verili tesisatını havaya uçurmak ya da o güne kadarki kayıtlarını silip atmak istemez. O yüzden şirketlere düşük maliyetli deneyleri nasıl yaşatabiliriz diye bir meselemiz var. Nasıl olup da başka bir şey yapacağımız ya da kaynakları dağıtacağımız konusunda yeni fikirler geliştiriyoruz. Temelde de, eldeki organizasyonu riske atmadan nasıl testler yapabileceğimizi soruyoruz. Burdaki hipotezimiz de, tıpkı yeni bir ürün ya da laboratuarda yeni bir teknoloji denermiş gibi deneyler yapabileceğimiz, yönetimin kendisine benzer bir deneysel düşünce seti sunabileceğimiz. Örneğin yeni bir görüşme sistemi getiriyorsak, nasıl bir simülasyon yapacağımız ya da işin bir köşesinde bunu nasıl test edebileceğimiz üzerine düşünüyoruz.

 

Kısacası iki hipotezimiz bunlar: yönetim alanındaki yenilikleri sistematize etmeye başlayabilirsiniz ve tüm yeni yönetim düşüncelerini mevcut başarınızı riske etmeden deneyebilirsiniz. İşte, test ettiğimiz konu bu.

 

 

Kanter’ın İlgisi “Şirket Vatandaşlığı”Nda

Geçtiğimiz yıl içinde “Güven” adlı bir kitap yayınlayan Rosabeth Moss Kanter, “Bunun kimi sonuçları ve uygulamalarıyla ilgili çalışmalarım devam ediyor” diye konuşuyor ve devam ediyor:

 

“Bir iş kültürünü tanımlayacak, onun uygulanmasındaki kazançlı ve zararlı yolları belirleyecek ya da ölçülebilirlik, inovasyon ve işbirliği alanlarında bir kültürün unsunlarını analiz edebilecek araçlardan söz ediyorum.” Moss Kanter, yeni dönemde odaklandığı konuları şöyle aktarıyor:

 

- İnovasyona alan açan örnek liderlik uygulamalarına dönük ilgim de sürüyor. Güven veren liderlerin, kendi yetkilerini nasıl paylaştıklarını ve kaybedenlerle kazananlar yaratmaktan nasıl kaçındıklarını gösteren başarılı şirket birleşmeleri üzerinde duruyorum.

 

-Ayrıca, ekonomilerin ve insanların karşılaşacağı gelecekteki global güçlükler hakkında çalışıyorum. Demografik devrimin muazzam bir fırsat sunduğunu düşünüyorum. Deneyimli liderlerden oluşan ve hayatının gelecek 20 yılını hizmet etmeye, dünyada bir farklılık yaratmaya adamak isteyen geniş bir nüfus var. İkinci bir unsur olarak da, tüm sektörleri kesen önemli toplumsal meselelerle, örneğin birkaçının adını anmak gerekirse, eğitimle, çevreyle, ekonomik refahla ilgili alanlarda büyük bir liderlik boşluğu var.

 

-Benim için ikinci ve yeni bir ilgi alanı da “şirket vatandaşlığı”. Bu artık önde gelen birçok şirketin, strateji ve marka anlayışının içsel bir parçası haline geliyor. Şirketler şirket vatandaşlığının yol açtığı güçlüklerle etkili bir şekilde nasıl uğraşıyor, müşterilere sırf kendi değerlerini satmakla yetinmeyip nasıl bir fark yaratabiliyor? Hem mali hem de toplumsal değer üreten “yaşam kalitesi” hizmetlerinden oluşan devasa piyasayı ve (uyuşturucu gibi) toplumsal sorunların çözümünde yeni ürünler yaratan iş fırsatlarını tanıyan yeni bir inovasyon dalgasının gelmekte olduğunu görüyorum.

 

-Ayrıca yönetim deneyimleri açısından öncü diyebileceğimiz ülkelerde yer almayan ama işlerini gördükleri yapılanma açısından yenilikçi olmak zorunda olan bazı iyi örneklerle de ilgileniyorum. Örneğin, ülkesinde liderlik konumunda bulunan, çevresel sürdürülebilirlik açısından diğer şirketlere rehberlik yapan ve işlerinin içsel bir parçası olarak topluma karşı sorumluluklarını yerine getiren bir Brezilya bankası üzerinde çalışıyorum.

 

Kumar, Market Markalarının Yarınını Araştırıyor

London Business School’da pazarlama profesörü olan Nirmalya Kumar, “Son çalışmam olan ‘Strateji olarak Pazarlama: Büyüme ve İnovasyonu Yönetmek için CEO’nun Gündemini Anlamak’ kitabını takip ederek iki yeni kitap üzerinde çalışıyorum” diye konuşuyor. Kumar, bu iki projesini ana hatlarıyla şöyle anlatıyor:

 

-Birincisi, “Market Markaları Devrimi” adını taşıyor . Market markalarının ya da dükkan markalarının yükselişi son 20 yılda iyice arttı, zira bunlar giyim, kuşam, mobilya, parfümeri ve çoğu tüketim eşyası alanında her yerde rastlanan bir özellik haline geldi. Perakendeci market markaları, Avrupa’daki süpermarketler ve büyük alışveriş merkezlerinin satışında yüzde 40, ABD’de ise yüzde 20’lik bir alan kaplamaya başladılar.

 

Rakamların ötesinde, market markalarının karakteri değişti. Bir zamanlar onlara markalı ürünlerin ucuz versiyonları olarak bakılırdı, düz ve sıradan ambalajların içinde yer alırlardı. Bugün ise market markaları, arkalarına inovasyonu ve sofistike birtakım pazarlama stratejilerini alan kaliteli ürünlerin gerçek birer markası haline geldiler. Bu ucuz market markalarının yükselişi, markalı üretim yapan çoğu kesim için bir sürpriz oldu.

 

Bu gelişmeler devam edecek ve marka üreticileri için büyüme ve kârlılığa dönük ciddi bir basınç oluşturacaklar. Peki üretici markaları, market markalarının bu hamlesi karşısında ayakta kalabilecek mi? Market markaları ne zaman daha başarılı oluyor? Perakendecilerin market markalarına dönük benimsedikleri stratejileri neler? Ve üreticiler market markalarından gelen bu meydan okumayla mücadele etmek için neler yapabilirler? Bu konular kitapta odaklandığım başlıca sorunlar.

 

-İkinci kitabın adı “Nadir Bir Eşya: İş Piyasalarını Fiyattan Değere Taşımak”. İşletmeden işletmeye çalışan şirketlerin pazarda karşılaştıkları en büyük zorluk, müşterilerin tedarikçilere dayattığı acımasız fiyat baskısını yönetebilmektir. Sonuç olarak bu şirketler müşterilerine değer satmak için mücadele eder ve kurumsal müşterilerini, sağladıkları değer karşılığında kendilerini ödüllendirmeye ikna eder. İş piyasalarına dönük ilerici ve pratik bir yaklaşım geliştiren kitabımız, özünde iki amaç taşıyor: hedeflenen piyasa segmentlerine ve müşteri konumundaki şirketlere daha üstün bir değer sunabilmek, ve sunulan bu değerin karşılığını alabilmek. Müşteri değer yönetimi, müşteri tercih ve taleplerinin anlaşılmasını sağlayan müşteri değerleri değerlendirmesine ve bunların parasal ifadelerle karşılanmasına dayanır. Şirketler müşteri değeriyle ilgili hiçbir resmi değerlendirme yapmadan ilk amaçlarına ulaşabilseler bile, ikinci amaçlarına -verilen değerin karşılığını almak- bu şekilde ulaşmaları mümkün değildir.


İLGİNİZİ ÇEKEBİLİR

Yorum Yaz