Geleceğin rekabet dünyası

Türkiye’nin önemli şirketlerinden birinin eski CEO’sundan dinlemiştim. Bir aile şirketinde CEO olmak, kurumsallaşma ve hepsinden önemlisi, yönetim kurulunu çalıştırma konusunda çok kritik olduğu için onun görüşlerine yer vermek istiyorum. Çalıştığı aile şirketiydi ve işin başında babanın yanı sıra çocuklar da vardı. Yönetim kurulunda, CEO ve baba ile oğlunun yanı sıra birkaç bağımsız üye de görev alıyordu. Görünüşte, iyi bir yönetim kurulu profili vardı. Toplantı içerik, sıklık ve işleyiş kuralları da hayata geçirilse, rahatlıkla dünya çapında bir performans gösterebilirdi. Ancak öyle olmadı. Yönetim kurulu, kurucu ve çocuklarının talepleri doğrultusunda çalıştı, CEO’yla işbirliği yapmak yerine, aileyi tercih etti. Sonunda CEO da dayanamadı, işi bıraktı. CEO’dan, şu değerlendirmeleri dinlemiştim:
“Yönetim kurulu toplantılarını not ediyor, hatta sesleri kaydediyorduk. Çok önemli olmayan bir konuda, aile ile anlaşmazlık çıktı. Oysa o konuda yönetim kurulunda karar almış ve uygulama konusunda anlaşmıştık. Ben de karar doğrultusunda işleri yürüttüm, piyasaya açıkladım.
Ancak aldığımız karar, basında yer alınca sorun yaşandı. Ben de konuyu yönetim kuruluna getirdim, hatta toplantı kayıtlarını dinlemeyi önerdim. Bağımsız yönetim kurulu üyeleri de ailenin yanında yer aldı, onların talepleri doğrultusunda davrandı. Hatta yönetim kurulu karar defterlerini açmayı önerdim, onu da kabul etmediler. Yönetim kurulu üyeleri, ‘Biz patronun hatırladığı gibi hatırlıyoruz’ deyip onun yanında yer aldılar, beni ortada bıraktılar.”
CEO, yaşadıklarını anlatırken “Tam anlamıyla 1960 model bir yönetim anlayışı vardı” değerlendirmesini yapıyor.
BU ŞİRKET YALNIZ DEĞİL
Evet, bu bir örnek. Ancak Türkiye’de, kurumsallaşma ve yönetim kurulunu çalıştırma konusunda onlarca başarılı örneğe rastlamak zor. Daha doğrusu Türkiye’de, yönetim kurulunu oluşturma ve çalıştırma, yakın zamanda gelişmeye başladı. Daha 10 yıl önce, yönetim kurulu üyeleri aileden, biraz da üniversiteden oluşturulurdu. Buna, bir dönem de generaller ve albaylar eklenmişti.
1980’lerde yönetim kurulu üyeliği yapan bir yöneticiden dinlemiştim: “Patron dışında kimsenin sözü geçmezdi. Çoğu zaman karar defterleri bize gönderilir, imzalardık. Kimsenin olup bitenden haberi yoktu” diye yaşadıklarını aktarmıştı.
Son dönemde bu konuda ciddi çalışmalar yapılıyor. Örneğin Koç, Sabancı ve Doğan Holding, yönetim kurullarına, ailelerin yanı sıra Türkiye’den ve dünyadan bağımsız yönetim kurulu üyeleri dahil ediyorlar. Üstelik aynı sektörden değil, çapraz alanlardan, farklı deneyimlere sahip yöneticilerle çalışmayı tercih ediyorlar.
ÇOK ULUSLU YÖNETİM KURULLARI
Temmuz ayı içinde Yıldız Holding’in başkanı Murat Ülker’den Godiva’yla ilgili stratejilerini dinlerken, özellikle yönetim kurulu konusunda söylediklerine dikkat ettim. Murat Bey, tam da dünyada yükseldiği gibi “çok uluslu-multinational” yönetim kurulu yapısını öne çıkaran bir strateji belirlediklerinin altını çiziyordu. Sanıyorum, en azından büyük şirketler ve holdingler için de bu strateji gerekecek. O nedenle Murat Ülker’in sözlerinin ana hatlarına dikkat etmekte yarar var:

•  Godiva’da, Ülker’den katılanların yanı sıra bağımsız yönetim kurulu üyelerimiz de var. Bağımsız üyelerin olmasını özellikle rica ettim. Çünkü patron olduğunuzda, toplantıda sizin söylediğiniz oluyor. Amerikalılar, ‘Sizin dediğiniz olacaksa toplantının anlamı yok’ diyorlar.  

•  Yönetim kurulu üyesi bulmaya karar verdiğimizde, bir arama sürecine girdik. Önce detaylı bir inceleme yaptık. Tabii üyeler de bizi inceledi. Sonra mülakat yaptık, onlar da bizimle mülakat yaptı. Yönetim kurulu üyeliğini teklif edeceğimiz şahıs, sizi mülakata tabi tutuyor. ~
• Sizin ne yapacağınızı, neyi hedeflediğinizi, ondan ne beklediğinizi öğrenmek istiyor.

•  Örneğin Godiva’nın yönetim kurulu başkanı benim. Ama buna rağmen toplantıları idari edecek, “toplantı lideri-lead director” atadık. Bu yönetim kurulu üyesinin önemli yararları var. En önemlisi, bana da yönetim kurulu üyesi gibi davranıyor, söz veriyor ya da vermiyor. Böyle olunca, herkes görüşünü rahatlık ve açıklıkla paylaşabiliyor.

•  Her yönetim kurulu toplantısı içinde özel tartışma gündemleri ortaya koyuyoruz. İşin durumu, geleceği ya da stratejisiyle ilgili konular oluyor. Bunları da o toplantı lideri belirliyor, organize ediyor.

DIŞARIDAN YETENEK TRANSFERİ

• Şahsen ben, yönetim kurulunun bu yapısı ve çalışmasından çok istifade ediyorum. Mesela Godiva’da, Coca-Cola’dan Cem Kozlu, Frito-Lay kökenli Jim Zaza var. Gelişen ülkelerde çok tecrübesi olan P&G’den emekli Christian Von Stieglitz’de yönetim kurulunda. Rose Marie Bravo ise lüks tüketim markalarında çok deneyimli. Body Shop’ın başkanlığını yapan Peter Saunders, perakendedeki deneyimini bizimle paylaşıyor.

Bizim ortaklarımızın CEO’su Stefan Heidenreich ile Mahmut Kuşculu var. İkisinin ortak özelliği, girişimci olmaları… Mahmut Bey, bunu çok yıllar önce Amerika’da bir perakende zinciri kurarak yapmış. Stefan da Amerika’da, şu anda Amerika’nın teşviklerinden yararlanarak bebek maması fabrikası kuruyor.

• Görüyorsunuz her sektörden farklı deneyimleri olan yöneticiler yönetim kurulumuzda. Bu da tabii çok büyük bir tecrübe birikimi ve öğrenme süreci yaratıyor. Bu, her iki taraf için de faydalı. Aynı şeyleri biz, Türkiye’deki şirketlerimizin kurumsallaşması için de uyguluyoruz ve Türkiye’deki şirketlerde de neredeyse 20’ye yakın bağımsız yönetim kurulu üyemiz var ve bunlarla çalışmalarımıza devam ediyoruz.

Baktığınızda Godiva, bir çikolata üreticisi ve markası. Ancak yönetim kurulu, tam bir zenginlik örneği. Perakende, pazarlama, yönetim, girişim, lüks tüketim ve inovasyon... Her alandan deneyime sahip kişiler, şirket dışından bulunmuş ve yönetim kuruluna davet edilmiş. Bundan daha iyi bir yönetim, bilgi ve yenilikçilik transferi olabilir mi?
Geleceğin dünyasında yer almak, rekabette öne geçmek ve global alanda söz sahibi olmak isteyenlerin, yönetim kurullarını yeniden gözden geçirmesi gerekiyor. Bunun birinci adımı, kurumsal yönetim ilkelerine uygun kurullar oluşturup çalıştırmaktan geçiyor. İkinci adımı ise bağımsız ve etkin yönetim kurulu üyelerini bulmak olacak. Türkiye’de bunun iyi örnekleri veriliyor. Bakın, Koç Holding, bazılarına fantezi gelse bile yönetim kuruluna dünyanın saygın isimlerini aldı. Doğan Yayın Holding’de, Hürriyet’te, Garanti’de, Yapı Kredi’de yabancı üyeler yer alıyor.
Avrupa’da yönetim kurulundaki üyelerin yabancı olma oranı, Güney ülkelerinde düşük, kuzeye gittikçe artıyor. Örneğin İspanya’da, yüzde 8 olan oran, Danimarka’da yüzde 48’i buluyor. Oranın İtalya’da yüzde 12, Yunanistan’da yüzde 18 olduğunu da hatırlatayım. Yüksek oranlar arasında yüzde 40 ile İngiltere öne çıkıyor.