Gelişmekte olan ülke şirketlerinin kaderi

Çok değil 20 yıl önce dünyanın önde gelen ekonomi ve iş dergilerinin kapaklarında, “Japonlar Geliyor” başlıkları olurdu. Japon şirketleri, otomobilden elektroniğe, lastikten finansa kadar her alanda hızla büyüdü. Avrupalı ve Amerikalı şirketler, kendi ülkelerinde, Asya’dan gelen rakiplerle başa çıkmakta zorluk çekmişti. Kendi kültür ve yönetim tarzlarıyla Japon şirketleri, bütün dünyada büyük bir rüzgar estiriyordu.

JaponlarIn gücünün fotoğrafı
Bunu, ‘Dünyanın En Büyük 500 Şirketi’ (Global500) araştırmalarında da görmek mümkündü. 15 yıl önce Japon şirketleri, Dünyanın En Büyük 500 şirketi içinde 141 temsilci bulunduruyordu ve gelirlerin yüzde 35,2’sine sahiplerdi. 2000 yılında payları yüzde 20,8’e geriledi. 2009 yılında pay yüzde 11,2’ye düşerken sayıları da sadece 68 idi. Aynı dönemde Amerikan şirketlerinin payı, yüzde 28,4’ten küçük bir artışla geçen yıl yüzde 30’a yükseldi. AB ile İsviçre firmalarının payı yüzde 31’den yüzde 36 düzeyine çıktı.  Japonların kaybettiği payın önemli bölümünü gelişmekte olan ülke şirketleri aldı. 1995’te gelirler içinde yüzde 0,9 olan payları yüzde 10,4’e ulaştı.

Şimdi sıra gelişmekte olanlarda mı?
1980’lerde Japonlar tarafından estirilen rüzgarın benzeri, Türkiye’nin de içinde olduğu gelişmekte olan ülkeler cephesinde esiyor. Insead’dan Stewart Black ve Allen J. Morrison, geçmişte Japon şirketlerinin başına gelen düşüşün benzerini, şimdi yükselişte olan gelişen ülke şirketlerinin yaşayıp yaşamayacağını sorguluyor.
İki yazar, bu konuda şu saptamaları yapıyor:
- Geçen 25 yılda Japon şirketlerinin yükselişine ve düşüşüne tanık olduk. Bu tek değil, birkaç faktörden kaynaklandı.
- Japon şirketleri, kendilerini “zirveye çıkaran” faktörün, onları tepede tutabileceğine inandı. Ancak yanılıyorlardı.
- Bir başka önemli sorun ise onları ihracat liderliğine taşıyan iş yapma kültürünü ve süreçlerini dönüştürmede başarısız olmalarıdır. Aynı hataya düşmek istemeyen gelişen ülke şirketlerinin de iş modellerini gözden geçirmesi gerekecek. Bu şirketlerin iş modelleri, “korunan iç pazar”, “düşük işçi ücretleri” ve yerel liderliğe dayanıyor.
- Japonlar, 1980’lerde ölçek ekonomisi yaratma ve maliyetleri aşağıya çekmede çok başarılı oldu. Bu da onları dünya ihracat şampiyonluğuna taşıdı. Öyle ki 1986 yılında Japon şirketleri tarafından dünyanın herhangi bir yerinde satılan ürünlerin yüzde 95’i Japon yapımıydı.
- Bunu başaran Japon şirketleri etkin üretim sistemleri, güçlü kurumsal politikalar, düşünce yöntemleri ve davranışlar geliştirmişti. Şirket kuralları o kadar katılaşmıştı ki yöneticiler, kendilerini ifade ederken örneğin, “Biz Toyotayız, Toyota Tarzı Yönetiriz” diyorlardı. Bu şirket çalışanları için “Biz mükemmeliz” mesajı anlamına geliyordu.

Japonlar nerede hata yaptı?
İhracatta başarılı olan Japonlar, dış pazarlara girdiklerinde sıkıntı yaşadı. Kendi yöntemlerinin ve yönetim anlayışlarının her ülkede işleyeceğine inanıyorlardı. Üstelik yönetim ekibini de ağırlıklı olarak Japonlardan seçiyor, onlara kendi “yollarını” öğretiyor, “çok fazla Japon” olmalarını istiyorlardı. Bu nedenle 2000’lerin başında Sharp, Panasonic, Fujitsu ve NEC gibi şirketler, Avrupa pazarında, handset telefonda başarısızlığa uğradı. ~
Şimdi çok sayıda gelişen ülke şirketi de “Benim yönetimim/yolum” yaklaşımını benimsemeleri nedeniyle risk altında. Örneğin Çin’deki 10 büyük bankadan 4’ü, kredi verme işlemini, “quanxi” adlı sisteme ya da tamamen sosyal ve kişisel ilişkilere dayandırmış durumda. Sistem, şu anda işliyor olabilir ama sorunlar hukukla çözülmeye başlandığında sıkıntılara da açık.

Gelişmekte olanların durumu
Global500 içinde Rusya’dan 8 şirket var. Bunların tamamı da doğal kaynaklara dayalı büyüyor. Bu şirketler, güçlerini hükümete olan yakınlıklarından ve ülke içinde rakiplerine karşı gördükleri destekten alıyor. Fakat ülke dışına yayıldıklarında aynı katkıyı göremeyeceklerini bilmeliler. Uzun yıllar boyunca Japon şirketleri, Japonya içinde çok ciddi yabancı rekabetiyle karşılaşmadı. Ancak son yıllarda tablo değişiyor. 1970’de yabancı sermayenin GSMH’deki payı yüzde -0,2, 1995’te ise yüzde 0,3 idi. 1976’da 1.101, 1995’te 1.421 şirket vardı. Şimdi farklı bir tabloyla karşı karşıyalar. Tıpkı Rusya’nın büyükleri gibi… Yakın geçmişe kadar Rusya izole bir ülkeydi. Brezilya’da yabancıların GSMH’deki payı 1975-1995 arasında ortalama yüzde 1 idi. 2009’da yüzde 2,2’ye yükseldi. 1990’daki 1.116 olan şirket sayısı 2000’de 1.196’ya çıktı. Japonya işgücü açısından oldukça ilginç bir profile sahip. Etnik grup yok denecek kadar az, yabancı çalışan sayısı sınırlı ve yerel lehçe de yok gibi… Bu çok kültürlü bir iş yaşamının işleyişini de engelliyor.  Japonya’da şirketleri genelde Japonlar, hatta Japonya’da eğitim almışlar yönetiyor. Global500 içinde yer alan 68 Japon şirketinin üst düzey yöneticilerinin yüzde 98’nin Japon olması da bunu gösteriyor. Araştırmalar gösteriyor ki global gelirleri yüzde 50’ye ulaşan şirketlerde, üst düzey yöneticilerin yüzde 25’ten azı yabancılardan oluşuyorsa bu bir uyarı olarak algılanmalıdır.  Bu Japon şirketlerinde olduğu gibi gelişen ülke şirketleri için de bir risk oluşturuyor. Örneğin Çinli Haier, global satışlarını 2015’e kadar yüzde 30’dan y��zde 60’a çıkarmayı hedeflemesine rağmen tamamen Çinlilerden oluşan bir yönetim kurulu ile yoluna devam ediyor. Hindistan’ın 3’üncü büyük şirketi olan petro-kimya üreticisi Reliance Industries, 31,8 milyar dolar ciroya sahip. Bu dev grubun, 13 yönetim kurulu üyesinin tamamı Hint kökenli.  Brezilyalı Vale’nin gelirlerinin yüzde 80’i ülke dışından elde ediliyor. Buna rağmen yönetim kurulu tamamen Brezilyalı ve çalışanlarının yüzde 80’i ülke içinden.