Büyük düşünmek: sürdürülebilirlik zorunluluğu
Yöneticilerin çoğu, tutarlı bir plana sahip olmayan atılımlar yamalı bohçasını uygulamaya alarak havanda su döver.
Fortis'in katkılarıyla...
Oysa ellerinde bir yol haritası var. Geçmiş on yıllar boyunca rekabet arenasını şekillendiren kuvvetler hakkındaki araştırmamız bize, “iş dünyas ındaki mega trendlerin” ortak birtakım özellikleri ve yörüngeleri olduğunu söylüyor. Sürdürülebilirlik, artık az çok bilinen bir mega trend ve bu yüzden de akış seyri bir ölçüde önceden tahmin edilebilir. Firmaların, önceki mega trendlerden nasıl başarıyla çıktıklarının iyi anlaşılmasıyla üst düzey yöneticiler, bu seferkinde de ihtiyaç duydukları avantajı yakalamalarını sağlayacak stratejileri ve sistemleri kolaylıkla tasarlayabilir. Elbette ki mega trendler konsepti hiç de yeni bir olgu değil. Aynı zamanda bir işadamı ve yazar olan John Naisbitt, globalizasyon, bilgi toplumunun doğuşu ve hiyerarşik organizasyonlardan ağlara doğru olan gelişme gibi bebeklik aşamasındaki toplumsal ve ekonomik değişikliklerden dem vurarak 1982 yılında aynı isimle en çok satan kitaplar listesinin başındaki eseriyle bu kavramı popülerleştirmişti. Bizim bu makaledeki odağımız, şirketlerin rekabet gücünde etkili olan kökten ve kalıcı değişiklikler olarak tanımlanabilecek iş dünyasındaki mega trendler... Bu gibi değişiklikler teknolojik inovasyonlardan veya yeni para kazanma yöntemlerinin keşfedilmesinden doğabilir ve bu değişim sürecini pek çok faktör başlatabilir veya etkileyebilir. İş dünyasındaki mega trendler, finansal krizler, pazar yerini tanımlayan sosyal gerçekliklerdeki değişiklikler veya kaynaklar üzerindeki anlaşmazlıkları tehdit eden sorunlardan kaynaklanabilir veya onlarla birlikte ivmelenebilir. Örneğin soğuk savaş ortamının jeopolitiği, hem uzay yarışını hem de sonuçta enformasyon teknolojisindeki mega trendi tetikleyen mikro elektronik alanındaki gelişmeleri başlatmıştı. Elektrikleşme, yığınsal üretimin yükselişi ve globalizasyon da birer mega trenddi, tıpkı 1970 ve 1980’lerdeki kaliteye hücum hareketi gibi. Bunların hepsinde de ortak olan ince çizgi, kurumsal liderlerin stratejik öncelikleri arasında kayıtsız kalınamayacak birer iddiaları olmasıydı. Peki biz sürdürülebilirliği niçin yükselen bir mega trend olarak görüyoruz? Çünkü çevreyle ilgili sorunlar, son on yıl boyunca şirketlerin müşterileri, hissedarları ve tüm paydaşları için değer yaratma kapasitesine ısrarla tecavüz ediyor. Küreselleşmiş iş güçleri ve tedarik zincirleri bugün çevresel baskılarla birlikte şirketsel yükümlülükler de getirmiş durumda. Başta Çin ve Hindistan olmak üzere dünya çapında yeni güçlerin ortaya çıkmasıyla özellikle petrol konusunda doğal kaynaklar üzerinde yoğunlaşarak artan bir rekabet söz konusu ve bu durum da sürdürülebilirliğe yepyeni bir jeopolitik boyut kazandırıyor. Karbondioksit salınımları ile su kullanımı gibi “dış- sallıklar” büyük bir hızla hayatın gerçekleri haline gelerek yatırımcıların bir firmanın performansı ve paydaşlarının kendileriyle paylaşılmasını umdukları bilgiler hakkında muazzam etkili oluyor. Bu etkiler, diğer sorunların yanı sıra her geçen gün artan iklim değişikliği hakkındaki kaÜst düzey yöneticilerin çoğu, sürdürülebilirlik meydan okumasına verdikleri tepkinin, kendi organizasyonlarının rekabet gücünü ve belki de hayatta kalma şansını nasıl derinden etkileyeceğini gayet iyi bilir. Ancak çoğu, kendi içinde tutarlı bir vizyona veya plana sahip olmayan bir atılımlar yamalı bohçasını uygulamaya alarak resmen havanda su döver. ~Aslında bunun nedeni, sürdürülebilirliği stratejik bir sorun olarak görmemeleri değildir. Daha çok ellerinde bir yol haritası olmadan, hiç bilmedikleri bir yere gittiklerini zannetmelerindendir. Kamuoyunun ve hükümetlerin bilinçlenmesi, endüstriyel kirlilik, gıda kaynaklarının güvenliği ve doğal kaynakların hızla tüketilmesi gibi diğer meseleler yüzünden gitgide daha fazla önem kazanıyor. Pek çok ülkeden tüketiciler, artık sürdürülebilir ürünlerle hizmetler veya geleneksel anlamda sürdürülebilirlikten güç alan şirketlerin peşine düşmüş durumda. Bugün hükümetler, SEC’in iklim riskinin sera gazlarının bir çevre kirliliği kaynağı olarak yasalarda tanımlanması gerektiği doğrultusundaki yeni EPA düzenlemesinin tartışmasız kabul edilmesi gerektiğini söylüyor. Üstüne üstlük bu mega trendi destekleyecek şekilde binlerce şirket, enerji etkinliği, yenilenebilir enerji, kaynak verimliliği ve çevre kirliliğinin kontrol altına alınmasıyla ilgili inovasyonlara devasa yatırımlar yapıyor. (Bu Mega Trendi Güçlendirenler” kutucuğuna bakınız). Sonuçta ortaya yöneticilerin artık kendi şirketlerinin uzun vadedeki rekabet güçlerini etkileyen merkezi bir faktör olarak sürdürülebilirliği göz ardı edemeyecekleri gerçeği çıkıyor. Geçmişten ders çıkarmak:
Kalite ve BT
Mega trendler şirketlerin evrimleşmesini ve inovasyon yapmasını ya da süpürülüp deliğe atılmalar ını gerektirir. O halde şirketler, geçmişteki mega trendlerden ne gibi dersler çıkarmalı? Kalite akımını bir düşünün. Kalite devrimi, aslında şirketlerin eskiden pazara girişin önündeki engellere karşı uyum sağlama maliyetini azaltmaya yönelik taktiksel bir araç olmaktan çok, stratejilerinin merkezi bir bileşeni olarak yaptıkları her şeyin temeline yerleştirdikleri bir dizi inovasyoncu yöntemler ve araçlardan ibaretti. Enformasyon teknolojisi devrimi ise şirketlerin iş yapma kapasitelerini kökten değiştiren ve nasıl daha fazla iş çıkarabileceklerini yeniden tanımlayan, elle tutulur somut teknolojik buluşlarla ilgiliydi. 1980’lerde ve 1990’larda dijital teknolojiler şirketlerin içine nüfuz etti ve bu trend sayesinde masa üstü bilgisayarlarla internetin gelişimiyle çalışanların ve tüketicilerin günlük hayatlarında BT’nin önemli bir rolü olmasının önü açılmış oldu. Araştırmamıza konu olan diğerlerinde de olduğu gibi gerek BT gerekse de kaliteyle ilgili iş dünyası mega trendlerinde, pazar liderleri değer yaratımının dört temel aşaması doğrultusunda evrimle şti: İlk aşamada maliyetlerin, risklerin ve israfın azaltılmasıyla gerçekten bir değer sunulmasına odaklandılar. İkincisinde, eski işleri yeni yöntemlerle yapmak yerine yeni işleri yeni yöntemlerle yapmak anlamına gelen, kendi performanslarını optimumlaştırmak adına titizlikle seçilmiş ürünleri, süreçleri ve iş fonksiyonlarını yeniden tasarladılar. Üçüncüsünde, kendi çekirdek stratejilerinin içine inovasyoncu yaklaşımları entegre ederek gelir artışı yaratmanın derdine düştüler. Dördüncüsünde de kurumsal kültürü, marka liderliğini ve diğer maddi olmayan aktifleri mükemmelleştirmekte ve kalıcı rekabet avantajı yaratmakta kullandıkları bu inovasyonlardan faydalanan yeni iş modelleri aracılığıyla kendi değer önermelerini farklılaştırmaya çalıştılar. Kalite hikayesi. 1979 petrol şokuyla eşleşen 1970’lerin sonundaki ekonomik kriz dönemi yüzünden tüketicilerin tercihlerinde etkinliğe doğru dramatik bir yönelim yaşanmıştı. ~Pek çok endüstri, kendi kendini dönüştürmüştü. Ancak bu süreç, muhtemelen hiçbirinde otomotivde olduğu kadar dramatik gerçekleşmemişti. Kuşkusuz değişim tohumları çok önceden atılmıştı. II. Dünya Savaşı’nın ardından Japonya, kendi endüstriyel altyapısını sorgulanabilir bir sağlamlığa ve kaliteye sahip malların yığınsal üretildiği yüksek hacimli ama düşük maliyetli fabrikalara da- yanan bir model temelinde yeniden inşa etmişti. “Japon malı” olmak bir marka aktifi olarak değerlendirilmiyordu. Ancak 1970’lerin ortalarşna gelindiğinde Japon hükümeti ve iı dünyasının liderleri, Edward Deming ve diğerlerinin ısrarla vurguladığı kalitenin çekirdek bir değer olarak görülmesi fikrini benimsemişlerdi. Sistematik ilerlemeye yönelik bu kademeli, süreç odaklı yakla şmış, Japon yöneticilerinin global pazarda etkin bir ıekilde rekabet edebilmek için nasıl değişilmeli sorusuna buldukları cevapla birebir örtüıüyordu. Aralarında Honda ile Toyota’nın da bulunduğu lider firmalar, kendi değer önermelerini radikal derecede değiıtiren Toplam Kalite Yönetimi (TQM) yöntemlerini kısa zamanda benimseyiverdi. Kalite yöntemleri sayesinde yöneticilerin on yıllar boyunca üstün kaliteyle uygun fiyatın aynı anda sağlanamayacağına dair varsayımları tedavülden kalkmııtı. Başlangıçta sadece kusurlu ürünlerin sayısının azaltılması olarak benimsenen kaliteye odaklanmak sayesinde kendilerine holistik bir bakış açısı seçen ve iş faaliyetlerinin her alanında değişiklikler yapan ıirketler, muhteıem bir avantaj kazanmış oldu. Meşhur Toyota tarzı ile konseptten müşteriye ve nihayetinde marka, itibar ve kurum kültürü gibi soyut varlıklara kadar değer yaratımının her aıamasına kalite yöntemleri uygulandı. Toyota’nşn yakın geçmiıte yaptığı araba geri çağırmalarıyla yaşadığı itibari hasar, kalitenin halen bir firmanın merkezi değer önermesi olarak önemini ne kadar çok koruduğunu gayet iyi ispatlamaktadır. Toyota’nın bugünlerde yaşadığı sıkıntılar, aynı zamanda firmaların stratejilerinin çekirdek bileıenlerini nasıl aynı hizada tutmaları gerektiğini de çok güzel bir ıekilde göstermektedir. Örneğin bu vakada, onun uzun vadeli kalite stratejisiyle çok daha yeni olan seçkinci büyüme stratejisi arasındaki uyumsuzluk yüzünden Toyota’nın değer yaratma modeli ciddi ıekilde hasar görmüıtü. BÜYÜK DÜŞÜNMEK: SÜRDÜRÜLEBİLİRLİK ZORUNLULUĞU Motorola’nın kaliteden sorumlu eski baıkan yardımcısı Key Moore, bu iletiıim devinde de benzer bir evrim sürecinin yaıandığını anlatıyor. Pek çok firma gibi Motorola da baılangıçta kalite yöntemlerinden hatalı ürün sayısını azaltmak, maliyetleri, israfı ve riskleri düıürmek amacıyla faydalanmıştı. Bu yöntemlerin ne kadar iıe yaradıkları görüldükçe de bu ıirket proaktif bir şekilde sadece hatalı ürün sayısını azaltmak yerine aynı zamanda ürünlerinin bozulma ve işlevsel yetersizlikler risklerini düıürmek amacıyla üretim süreçleri ile ürün geliıtirme fonksiyonlarını yeniden tasarlamaya baılamııtı. Kalitenin şirket üzerinde ne kadar etkili olduğu anlaşıydıkça Motorola, Altı Sigma yöntemlerinin yanı sıra aralarında Pareto grafikleri ile temel neden analizi modellerinin de bulunduğu standartlaştırılmış araçlar geliştirerek kaliteye daha büyük bir ölçek kazandırmış. Ve sonunda kalite, Motorola markasının ve kültürünün tanımlayıcı bir özelliği haline gelerek ona rekabetçi bir avantaj kaynağı yaratmıştı. Bu aynı hikaye, kalite dalgasıyla hızlı büyüme peıinde koıan tüm endüstrilerdeki lider şirketler cephesinde de yaıanarak hissedarlarına net bir kalite primi dağıtılmasını sağlamıştı. BT hikayesi. 1982 resesyonu vurduğunda şirketlerin çoğu, yaşadıkları baskılar yüzünden maliyet tasarrufunun önünü açacak teknolojik inovasyonlardan faydalanarak verimliliklerini artırmaya çalışıyordu. Bu çabaların ilk meyveleri pek de net değildi. Tıpkı kalitede olduğu gibi karamsar şüpheciler, hemen BT’nin çok az getirisi olan ama firmaların yığınla para akıtmalarına sebep olan kara bir delik olduğunu ileri sürmüıtü. Ancak bazı kurumsal liderler, BT’nin stratejik uygulanması sayesinde büyümenin hızlanabileceğini ve bariz bir avantaj yakalanılabileceğini fark etmişti. Bu konuda klasik bir örnek olan American Airlines, inovasyoncu Sabre rezervasyon sistemi sayesinde ABD’deki tüm havayolu işlemlerinin yüzde 40’ından fazlasını ele geçirebilmişti. Daha az bilinen bir örnek ise American Hospital Supply’ın hastanelerin tıbbi gereçlerini elektronik ortamda internet üzerinden gerçekleştirerek hem müşteriler hem şirket açısından maliyetlerden, zamandan kazandıran ve hata oranını düıüren devrimci online satın alma sistemidir. İzleyen on yıllık dönem boyunca bu otomatik satınalma analitik sistemleri sayesinde (ASAP olarak bilinen) AHS’nin müıterilerine sunÇevre duğu değer önermesi baştan aşağı değişmişti. Bu firma onun verimliliği artırma ve envanter risklerini azaltmadaki muhteşem başarısının üzerine bir de herhangi bir ürünün, herhangi bir üreticiden herhangi bir zamanda herhangi bir masa üstü bilgisayardan herhangi bir hastane envanterine gönderilebilmesine olanak sağlayan hizmet inovasyonlarını da geliıtirmiıti. ~AHS, bu süreçte kendisine göre daha hantal olan rakiplerine karış net bir avantaj sağlayan geniı bir ürün ve fiyat veritabanı kurmuıtu. Yani sonuçta AHS, kendi iı modelini evrimleıtirmek için BT’den faydalanmıştı. Zaman içinde hastanelerden ibaret olan müıterilerine tek malzeme tedarikçisi kaynağı haline gelen bu ıirket, sonra onların envanter yönetimi ve satın alma süreçlerinin idaresi iılerini de üstlenmeye başladı. BT destekli bu inovasyon sayesinde AHS markası, kendi alanında önce fiyata sonrasında ise hizmete dayanan tartışılmaz bir liderlikle özdeşleşerek bu şirketin 1974 yılında 42 milyon dolar olan gelirlerinin 1984’te 237 milyon dolara fırlamasına imkan sağladı. BT ve kalite mega trendleri bize sürdürülebilirlikte bir avantaj yakalamaya çalışan şirketlerin, aynı anda iki problemi birden çözmek zorunda olduğunu gösteriyor: Değer yaratmak için bir vizyon formüle etmek ve o doğrultuda hareket etmek. Bir baıka ifadeyle onların evrimleıen bu değer kaynağını ele geçirebilmek için ne yapması gerektiğini yeniden düıünmeleri ve sürdürülebilirliğin gereklerine uygun yeni idari yapıları, yöntemleri, uygulamaya yönelik rolleri ve süreçleri hayata geçirme kapasitelerini artırarak faaliyet gösterme ıekillerini yeniden biçimlendirmesi gerekir.
Doğru bir vizyon sahibi olmak
Tıpkı önceki mega trendlerde rakiplerine nal toplatan ıampiyonlar gibi geliımekte olan sürdürülebilirlik dalgasından lider olarak çıkmak isteyen şirketlerin de kendilerine kademeli olarak evrimleıen bir strateji tasarlaması gerekir. Prahalad ve M.R. Rangaswami tarafından yazılan “Bugün Sürdürülebilirlik Neden İnovasyonun Ard ındaki Kilit Sürücüdür?” başlıklı makale ile ciddi derecede geliıtirildi. BT ve kalite mega trendlerinde olduğu gibi sürdürülebilirlikte çığır açan şirketler de genellikle iıe risklere ve maliyet tasarrufuna odaklanarak başlamış ve sonra zaman içinde aralarında marka ve kültürün de olduğu soyut varlıklara doğru geliıecek ıekilde değer yaratımını iyileştirecek stratejiler geliştirmişlerdir. Şimdi gelin değer yaratma sürecinin dört aşamas ına bir göz atalım.
1. AŞAMA: Eski şeyleri yeni yollardan yapmak. Firmalar, daima yasal düzenlemelere uyum, çevreyle ilişkili maliyet ve risk yönetiminde rakiplerini geride bşrakan başarılı şirketlere odaklanır. Onlar, böyle yaparak eko-etkinlik değeri bakımından kendilerine sağlam örnekler almış olur. 3M’in 30 yıl önceki Kirliliği Önleyici Primleri (KÖP) adı altındaki ilk giriıimi de böyle bir şeydi. 2005 itibarıyla KÖP sayesinde 3M’in ürettiği kirletici maddelerde 2,6 milyar Sterlin’lik (1,5 milyar kilogram) azalma sağlanmış ve şirket, bu işten 1 milyar dolardan fazla tasarruf etmişti. Ayrıca enerji kullanımı, emisyonlar ve atıklardan yüzde 20 tasarruf daha yapılmasını hedefleyen ve bugünlerde tamamlanmak üzere olan 2005-2010 Çevresel Hedefler programının temelini de atmış. ~
2. AŞAMA: Yeni şeyleri yeni yollardan yapmak. Firmalar, genellikle kendi değer zincirlerinin her bir halkasındaki doğal kaynak etkinlikleriyle risk yönetimini optimumlaştıracak ürünlerin, süreçlerin ve tüm sistemlerin yeniden tasarlanmasında yaygın olarak kullanılan yöntemlere bakar. Örneğin DuPont’un “sıfır atık” taahhüdü, bu firmanın kendi faaliyetlerinin her yerinde eko-etkinliği ilk sıraya yerleştirmesini sağlamıştır. Şirketin naylon ve halılar gibi büyük eko-ayakizlerinden sıyrılma yönünde aldığı bu karar, aslında ıirketin ve çevresel risklerin ilerideki gelirlere olan potansiyel katkısının daha ağır basacağını gösteren bir analize dayanıyordu.
3. AŞAMA: Çekirdek işin dönüştürülmesi. Vizyon daha da geniıledikçe sürdürülebilirlik inovasyonları artık yeni birer gelir ve büyüme kaynağı haline gelirler. Dow’un iı kanallarının çoğunda inovasyonu desteklemek için tasarladığı radikal 2015 Sürdürülebilirlik Hedefleri sayesinde solar çatı panellerinden hibrid pillere kadar çok geniı bir alanda yeni ürünler ve teknolojik yenilikler kazandırıldı. Geleneksel olarak kimyasal emtialara dayanan çekirdek iıi bu sayede modern emtialar ile yüksek teknolojili enerji fırsatlarına doğru evrimleşti.
4. AŞAMA: Yeni iş modeli yaratılması ve farklılaşma. Bunun en üst seviyesinde ise firmalar, mega trendlerden iş modellerinde, markalarında, çalışanların katılımında ve diğer soyut varlıklarda bir farklılaşma yaratma kaynağı olarak faydalanarak kendilerini köklü bir ıekilde yeniden konumlandırır ve rekabetçi avantajlar sunacak şekilde stratejilerini yeniden tanımlarlar. GE’nin toplam gelirlerini 2010 yılında 25 milyar dolara çıkarmayı hedefleyen eko-görünüm giriıimi sayesinde CEO Jeff Immelt, sadece ıirketini bir enerji ve çevreci çözümler tedarikçisi olarak yeniden konumlandırmıı olmakla kalmamış ama aynı zamanda GE markasına yeşil bir atmosfer de kazandırmıştı.
Doğru bir şekilde uygulamak
Bir mega trendde avantaj yakalamak için sadece doğru bir vizyona sahip olmak yetmez, ama aynı zamanda 5 kritik alandaki uygulamaların da doğru bir ıekilde yapılması gerekir: Liderlik, yöntemler, strateji, yönetim ve raporlama. Stratejik sürdürülebilirlik girişimleri de benzer C seviyesinde üst düzey bir liderliğe ihtiyaç duyar. Her ne kadar bugün pek çok şirkette sürdürülebilirlikten sorumlu başkan yardımcıları (CSO) olsa da bu rol firmadan firmaya muazzam değiıebilmektedir. Bu yeni uygulayıcı pozisyonun kurumsallaştırılmasında ve gerekli kaynakların tahsis edilmesi ile sorumlulukların belirlenmesi süreçlerine CEO’ların ciddi bir ıekilde kendilerini adaması gerekir. Şirketlerin sürdürülebilirlik aşamalarndan başarıyla geçebilmesi için CSO’ların varlığına ihtiyaç duyulur. Tıpkı CIO gibi sürdürülebilirlikten sorumlu başkan yardımcısının da hedeflerin görselleştirilmesinde ve vizyonun şirket stratejisiyle aynı hizaya getirilmesi sürecinin profesyonelleştirilmesinde CEO’ya ve yönetici takşma fevkalade katkısı olur. Bunun anlamı ise performans beklentilerinin yeniden tanımlanması, sorumlulukların belirlenmesi, sonuçlarşn takip edilmesi ve başarının ödüllendirilmesidir. En mükemmel uygulamalar, tek tek birimlerin içinden çıktığından CSO’nun görevi, bunların şirketin her birimine yayılmasının sağlanması ve uygulama için gerekli becerilerin mevcut kılınmasıdısır. Bugün pek çok firma, kendi vizyonlarını ve hedeflerini formüle ederken kendi ortakları ve tedarikçileriyle çalışmayı prensip haline getirmiş durumda. Ancak şirketler, her geçen gün kendi değer zincirleri ve ürün yaşam döngülerinin tamamından daha fazla sorumlu tutulduklarından CSO’ların bu bağları daha güçlendirmesi ve derinleştirmesi gerekir. ~Sürdürülebilirlik liderliğinin müşteriler, çıkar grupları ve hatta rakiplerle hasımları bile kapsayan geniş bir paydaşlar yelpazesiyle birlikte ortaklaşa hedefler belirlenmesine prim vermesi şarttır. Örneğin Coca-Cola, ambalajının “hafifletilmesi”, sera gazı salınımlarının azaltılması ve on milyonlarca dolarlık tasarruf önlemleri alınmasında kendi şişeleme ortaklarıyla yoğun bir ıekilde birlikte çalşımaktadır. Ayrıca aşırı su çekilmesi nedeniyle kuruyan su havzalarının yeniden kazanılmasını hedefleyen bir giriıim olan “su tarafsızlığı” projesinde, içlerinde pek çok STK’nın yanı sıra World Wildlife Vakfı’nın da bulunduğu kendi ıiıeleme ortaklarıyla birlikte bir taahhüdün altına da imza atmış durumda. Coca-Cola, Greenpeace’in uyarılarına bir tepki olarak 2009’un aralık ayında tüm yeni kola otomat makinelerinin ve soğutucularının 2015 yılında gelindiğinde HFC’siz olacağını ve bu sayede bu cihazların sera gazı salınımlarının yüzde 99 oranında azaltılacağını duyurmuıtu. Değeri değerlendiren yöntemler. Yönetici takımının uygun bir sürdürülebilirlik vizyonuyla birlikte seçeneklerin değerlendirilmesi ve kazançlar ile risklerin kantitatif analizinin yapılmasında özel yetenekleri bir araya getirmesi şarttır. Nasıl ki kalite ve BT mega trendleri beraberlerinde birtakım yeni beceri setleri ile taze perspektifler getirdi, sürdürülebilirlik mega trendinin de çevreci sürdürülebilirliğin gereksinimlerine cevap verecek ıekilde ıirketleri, iı vakası analizleri, trend belirlemeler, senaryo planları, risk modellemesi ve hatta maliyet muhasebesi gibi geleneksel iı araçlarını güncellemeye zorlaması gerekir. Sürdürülebilirliğin etkilerinin izlenmesinde ve projelendirilmesinde ıirketlerin kullandığı yöntemlerin çoğu tutarsız, eksik ve ıaibeli veriler üretmektedir. Ancak onların ölçülememeleri halinde yönetilemeyeceklerinin de fark edilmesiyle şirketler, kurumsal sürdürülebilirlikle iliıkili maliyetleri, kazançları ve performans kıyaslamalarını daha hassas ölçebilecek araçlar geliıtiriyor. Örneğin Fujitsu, firma genelindeki eko-etkinlik girişimlerinin potansiyel maliyetlerini ve çevreye olan etkilerini değerlendirmek için “yeıil maliyet endeksi” adı altında bir performans değerlendirme puan cetveli tutuyor. Diğer şirketler de işlerinin her alanına sürdürülebilirlik odağını yerleştirebilmek için standartlaştırılmış araçları ve yöntemleri yeniden amacına uygun hale getirmeye çalışıyor. Örneğin uzunca bir süredir kalite liderliğini elinde tutan 3M, bugün ilk haliyle enerji kullanımı, atıklar ve sera gazı salınımlarında doğrudan kısıtıya gidilmesini sağlamak için operasyonel etkinliğini ve ürün kalitesini artırmayı hedefleyen yalın Altı Sigma metodolojilerini uyguluyor. Altı Sigma liderlik grubu, 5 yıllık iddialı sürdürülebilirlik hedeflerini tutturabilmek için 55 bin çalşıanını bu yöntemleri nasıl kullanmaları gerektiği konusunda sıkı bir eğitimden geçirmiş durumda. Sürdürülebilirlikle ilişkili araç ve yöntemler olgunlaştıkça biz bu eğitim programları ile sertifikasyonların doğmakta olan kalite çemberinde siyah ve yeşil BT kuşakları gibi değerlendirilme ihtimalinin az olacağına inanıyoruz. Stratejinin geliştirilmesi. Firmalar, bir kez sağlam bir analitik veri tabanş oluıturmayş becerdiklerinde, işte o zaman kendilerine özgün sürdürülebilirlik stratejileri geliştirmek üzere doğru bir şekilde konumlanmış olacak. Strateji geliştirmenin pek çok yönü dahili olarak kalmaya devam edecek. Ancak şirketler, her geçen gün dışarıdan gelen açık kaynaklı yaklaşımlara daha çok sarılacak. Belki de bu yaklaşım diğer tüm şirketlerden çok daha fazla benimseyen tek şirket Wal- Mart’tır. 2006 yılında CEO olan Lee Scott önderliğinde yüzde 100 yenilenebilir enerji satın almış, sıfır atık yaratımı, sera gazı salınımlarının azaltılması ve “kaynaklarımızı ve çevremizi sürdürülebilir kılan ürünler” satılması gibi net hedefler belirleyen Sürdürülebilirlik 360 programını başlatmş. Wal-Mart bu sayede, her biri Wal-Mart takım üyelerinden, STK uzmanlarından, akademisyenlerden, hükümet yetkililerinden ve tedarikçi temsilcilerinden oluşan ve hepsi Wal-Mart şebeke kaptanının direktifleri altında çalışan bir düzine kadar Sürdürülebilir Değer Şebekesi kurmuştu. Her bir takım, tesisler, paketleme ve lojistik gibi şirketin sürdürülebilirlik ajandasında hedeflenen stratejik sorunlara odaklanıyor ve şirketin sürdürülebilirlik hedeflerine ulaşmasını destekleyecek yeni iş yapma yolları bulmaya çalışıyor. Getiriler ise daha şimdiden kendilerini göstermeye başlamştı bile: Filo lojistiğiyle görevlendirilmiş Sürdürülebilir Değer Şebekeleri’nden biri, ortaya verimliliği yüzde 38 artıran ve Wal- Mart’ın yıllık gelirlerini 200 milyon dolardan fazla artırmasının yanı sıra yıllık sera gazı salınımını da 200 bin ton azaltan yeni bir ulaştırma stratejisiyle çıkmış. Yönetimin entegrasyonu. Mega trend destekli bir stratejinin tüm nimetlerinden faydalanılabilmesi için firmaların sürdürülebilirlik hedeflerini günlük bazdaki yönetimleriyle entegre etmesi şarttır. ~Liderliği genel müdürlük yapsa da uygulamanın sorumluluğu sahadadır. Dow gibi şirketler, kendi ödüllendirme modellerinin, gözden geçirmelerin ve diğer yönetim süreçlerinin içine, içinde yeni terfi ettirilen iı birimi yöneticilerinin kendi birimlerinin sürdürülebilirlik planlarını en geç 90 gün içinde üst yönetimle birlikte gözden geçirme zorunluluğunun da olduğu sürdürülebilirlik hedefleriyle birleıtirir. Sürdürülebilirlik stratejisinin yönetilebilmesi için sistemlerin de desteğine ihtiyaç duyulur. Her ne kadar pek çok firma, atıkların ve istenmeyen diğer yan ürünlerin yok edilmesi gibi çevresel vakaları kaydeden ve raporlayan teknolojilere yığınla yatırım yapmış olsa da bazıları bu alanda çok az ilerleme kaydedebilmiş durumda. IBM’de kurumsal çevre sorunları başkanı olan Wayne Balta, kendi şirketinin çevreci yönetim sistemini, bir politika benimsenmesi, uygulamanın yönetimi, hedef belirlenmesi, karar verme ve veri toplama süreçlerinin kurulması olarak tanımlıyor. Bu arada Wall Street de her geçen gün sürdürülebilirlik yatırımlarının ne kadar ekstra gelir yarattığını gösteren kanıtları daha fazla talep edecektir. Sürdürülebilirlik iletişiminin iyileştirilmesinde bilhassa da bu arenada liderlik yapmak konusunda güçlü taahhütler vermiş şirketler arasında halen alınacak çok mesafe var. Bizim firmamızda, düzinelerce şirketi sürdürülebilirlik yönetiminin 35 farklı boyutuyla değerlendiren raporlardan faydalanılıyor. Bu değerlendirmeler, sadece kamuya açık bilgilere ve bir şirketin harici raporlamalarına dayandığında hemen hemen daima konsültasyon sürecinde firmayla baş başa yaptığımız ve içerden gelen bilgilerle hazırladıklarımızdan çok daha düşük bir puan hesaplıyoruz. Standart bir uygulama halini almış, sağlam bir sürdürülebilirlik raporlaması geliştirme yönünde ilerleyen çok az şirket olduğunu görmüş bulunuyoruz. Örneğin Timberland’in sürdürülebilirlik raporlarında, çevre kirliliği ve doğal kaynakların kullanımında nümerik ölçümlere yer veriliyor. Bu şirket, ayrıca gıda ürünlerinin üzerine besin gerçekleri etiketi iliştirerek ve ürün bazında çevresel etkiler bilgilerini sunarak kendine yepyeni ve çok sağlam bir zemin yaratmış durumda.
Sürdürülebilirlik performans sisteminin kuruluşu
Firmalar, sürdürülebilirlik değeri yaratma vizyonlarını (ne yapmalıyız) evrimleşen yönetsel yetenekleriyle (nasıl yapmalıyız) harmanlayarak bizim sürdürülebilirlik performansı sistemi dediğimiz şeyi kurabilir. Her iki alandaki karmaşıklık seviyelerine ve sürdürülebilirliği bir rekabet silahı olarak kullanmaya ne kadar istekli olduklarına bağlı olarak aşağıdaki 4 kategoriden birine girerler: Kaybedenler. Sürdürülebilirlik mega trendi ivmelendikçe devreye sadece mütevazı maliyet, risk ve atşk girişimlerini alan ve vizyonları ile stratejileri hayal meyal güçlükle algılanabilen veya birbiriyle entegre edilmemiş olarak duran firmalar, kendi pozisyonlarını korumakta her geçen gün daha da zorlanacak. Henüz sürdürülebilir stratejiler geliştirmekte ve uygulamakta yaşanan başarısızlıklara bakarak rekabetçi konumunu kaybeden net şirket örnekleri vermek için çok erken olabilir. Ancak kalite ve BT gibi mega trendlerden telef olarak çıkmış örnekler sayılamayacak kadar boldur. Benzer şekilde Kodak’ın fotoğrafçılık alanındaki baskın pozisyonu da onun dijital teknolojilerdeki gelişmelerin filmlerin yerini alacağını gösteren sinyalleri zamanında doğru bir şekilde algılayamamış erozyona uğramıştı. Savunmacılar. Bazı firmalar, kendi endüstrilerinin veya iş süreçlerinin acayiplikleri, çevreci konumları veya diğer rekabetçi endişeler gibi pek çok neden yüzünden “yavaş ilerleyen” bir sürdürülebilirlik stratejisini tercih edebilir. Diğerleri ise maliyet, atık ve risk yönetiminin ilk aşamasındaki hedeflerine yatırımlar yapmaktan hoşlanır. Yavaş giden bir şirketin pazardaki konumu ile başlıca rakiplerininki arasındaki uçurum çok fazla açılmıyorsa ve bu şirketin uygulama kapasitesi, işin karmaşıklığıyla doğru orantılı olarak arttığı müddetçe bu savunmacı duruş işe yarayabilir. Danimarkalı nakliyat şirketi Maersk, sürdürülebilirlik çabalarının tamamını etkinliğe, yakıt maliyetlerini düşürmeye ve hızlı gitmeyen gemilerle diğer girişimler aracılığıyla karbondioksit salınımlarını azaltmaya odaklandırmıştı. Deniz nakliyatı işindeki diğerleri, mesela çok daha etkin bir gemi tasarımına girişmek gibi çok daha sağlam bir sürdürülebilirlik stratejisi benimsemedikleri müddetçe Maersk mevcut pozisyonunu koruyabilir. Aslında pek çok şirket kendilerine en mükemmel seçenek olarak sürdürülebilirlikte savunma ağırlıklı oynamayı ve bu meseleyi pazar yerinde kendilerini farklılaştıracak bir etmen olarak görmemeyi tercih edebilir. Hayalperestler. Vizyon ve tutkular, uygulanacak kapasitenin aışrş derecede önüne geçtiğinde firmalar bir dizi sorunla yüzleşir.
Oysa ellerinde bir yol haritası var. Geçmiş on yıllar boyunca rekabet arenasını şekillendiren kuvvetler hakkındaki araştırmamız bize, “iş dünyas ındaki mega trendlerin” ortak birtakım özellikleri ve yörüngeleri olduğunu söylüyor. Sürdürülebilirlik, artık az çok bilinen bir mega trend ve bu yüzden de akış seyri bir ölçüde önceden tahmin edilebilir. Firmaların, önceki mega trendlerden nasıl başarıyla çıktıklarının iyi anlaşılmasıyla üst düzey yöneticiler, bu seferkinde de ihtiyaç duydukları avantajı yakalamalarını sağlayacak stratejileri ve sistemleri kolaylıkla tasarlayabilir. Elbette ki mega trendler konsepti hiç de yeni bir olgu değil. Aynı zamanda bir işadamı ve yazar olan John Naisbitt, globalizasyon, bilgi toplumunun doğuşu ve hiyerarşik organizasyonlardan ağlara doğru olan gelişme gibi bebeklik aşamasındaki toplumsal ve ekonomik değişikliklerden dem vurarak 1982 yılında aynı isimle en çok satan kitaplar listesinin başındaki eseriyle bu kavramı popülerleştirmişti. Bizim bu makaledeki odağımız, şirketlerin rekabet gücünde etkili olan kökten ve kalıcı değişiklikler olarak tanımlanabilecek iş dünyasındaki mega trendler... Bu gibi değişiklikler teknolojik inovasyonlardan veya yeni para kazanma yöntemlerinin keşfedilmesinden doğabilir ve bu değişim sürecini pek çok faktör başlatabilir veya etkileyebilir. İş dünyasındaki mega trendler, finansal krizler, pazar yerini tanımlayan sosyal gerçekliklerdeki değişiklikler veya kaynaklar üzerindeki anlaşmazlıkları tehdit eden sorunlardan kaynaklanabilir veya onlarla birlikte ivmelenebilir. Örneğin soğuk savaş ortamının jeopolitiği, hem uzay yarışını hem de sonuçta enformasyon teknolojisindeki mega trendi tetikleyen mikro elektronik alanındaki gelişmeleri başlatmıştı. Elektrikleşme, yığınsal üretimin yükselişi ve globalizasyon da birer mega trenddi, tıpkı 1970 ve 1980’lerdeki kaliteye hücum hareketi gibi. Bunların hepsinde de ortak olan ince çizgi, kurumsal liderlerin stratejik öncelikleri arasında kayıtsız kalınamayacak birer iddiaları olmasıydı. Peki biz sürdürülebilirliği niçin yükselen bir mega trend olarak görüyoruz? Çünkü çevreyle ilgili sorunlar, son on yıl boyunca şirketlerin müşterileri, hissedarları ve tüm paydaşları için değer yaratma kapasitesine ısrarla tecavüz ediyor. Küreselleşmiş iş güçleri ve tedarik zincirleri bugün çevresel baskılarla birlikte şirketsel yükümlülükler de getirmiş durumda. Başta Çin ve Hindistan olmak üzere dünya çapında yeni güçlerin ortaya çıkmasıyla özellikle petrol konusunda doğal kaynaklar üzerinde yoğunlaşarak artan bir rekabet söz konusu ve bu durum da sürdürülebilirliğe yepyeni bir jeopolitik boyut kazandırıyor. Karbondioksit salınımları ile su kullanımı gibi “dış- sallıklar” büyük bir hızla hayatın gerçekleri haline gelerek yatırımcıların bir firmanın performansı ve paydaşlarının kendileriyle paylaşılmasını umdukları bilgiler hakkında muazzam etkili oluyor. Bu etkiler, diğer sorunların yanı sıra her geçen gün artan iklim değişikliği hakkındaki kaÜst düzey yöneticilerin çoğu, sürdürülebilirlik meydan okumasına verdikleri tepkinin, kendi organizasyonlarının rekabet gücünü ve belki de hayatta kalma şansını nasıl derinden etkileyeceğini gayet iyi bilir. Ancak çoğu, kendi içinde tutarlı bir vizyona veya plana sahip olmayan bir atılımlar yamalı bohçasını uygulamaya alarak resmen havanda su döver. ~Aslında bunun nedeni, sürdürülebilirliği stratejik bir sorun olarak görmemeleri değildir. Daha çok ellerinde bir yol haritası olmadan, hiç bilmedikleri bir yere gittiklerini zannetmelerindendir. Kamuoyunun ve hükümetlerin bilinçlenmesi, endüstriyel kirlilik, gıda kaynaklarının güvenliği ve doğal kaynakların hızla tüketilmesi gibi diğer meseleler yüzünden gitgide daha fazla önem kazanıyor. Pek çok ülkeden tüketiciler, artık sürdürülebilir ürünlerle hizmetler veya geleneksel anlamda sürdürülebilirlikten güç alan şirketlerin peşine düşmüş durumda. Bugün hükümetler, SEC’in iklim riskinin sera gazlarının bir çevre kirliliği kaynağı olarak yasalarda tanımlanması gerektiği doğrultusundaki yeni EPA düzenlemesinin tartışmasız kabul edilmesi gerektiğini söylüyor. Üstüne üstlük bu mega trendi destekleyecek şekilde binlerce şirket, enerji etkinliği, yenilenebilir enerji, kaynak verimliliği ve çevre kirliliğinin kontrol altına alınmasıyla ilgili inovasyonlara devasa yatırımlar yapıyor. (Bu Mega Trendi Güçlendirenler” kutucuğuna bakınız). Sonuçta ortaya yöneticilerin artık kendi şirketlerinin uzun vadedeki rekabet güçlerini etkileyen merkezi bir faktör olarak sürdürülebilirliği göz ardı edemeyecekleri gerçeği çıkıyor. Geçmişten ders çıkarmak:
Kalite ve BT
Mega trendler şirketlerin evrimleşmesini ve inovasyon yapmasını ya da süpürülüp deliğe atılmalar ını gerektirir. O halde şirketler, geçmişteki mega trendlerden ne gibi dersler çıkarmalı? Kalite akımını bir düşünün. Kalite devrimi, aslında şirketlerin eskiden pazara girişin önündeki engellere karşı uyum sağlama maliyetini azaltmaya yönelik taktiksel bir araç olmaktan çok, stratejilerinin merkezi bir bileşeni olarak yaptıkları her şeyin temeline yerleştirdikleri bir dizi inovasyoncu yöntemler ve araçlardan ibaretti. Enformasyon teknolojisi devrimi ise şirketlerin iş yapma kapasitelerini kökten değiştiren ve nasıl daha fazla iş çıkarabileceklerini yeniden tanımlayan, elle tutulur somut teknolojik buluşlarla ilgiliydi. 1980’lerde ve 1990’larda dijital teknolojiler şirketlerin içine nüfuz etti ve bu trend sayesinde masa üstü bilgisayarlarla internetin gelişimiyle çalışanların ve tüketicilerin günlük hayatlarında BT’nin önemli bir rolü olmasının önü açılmış oldu. Araştırmamıza konu olan diğerlerinde de olduğu gibi gerek BT gerekse de kaliteyle ilgili iş dünyası mega trendlerinde, pazar liderleri değer yaratımının dört temel aşaması doğrultusunda evrimle şti: İlk aşamada maliyetlerin, risklerin ve israfın azaltılmasıyla gerçekten bir değer sunulmasına odaklandılar. İkincisinde, eski işleri yeni yöntemlerle yapmak yerine yeni işleri yeni yöntemlerle yapmak anlamına gelen, kendi performanslarını optimumlaştırmak adına titizlikle seçilmiş ürünleri, süreçleri ve iş fonksiyonlarını yeniden tasarladılar. Üçüncüsünde, kendi çekirdek stratejilerinin içine inovasyoncu yaklaşımları entegre ederek gelir artışı yaratmanın derdine düştüler. Dördüncüsünde de kurumsal kültürü, marka liderliğini ve diğer maddi olmayan aktifleri mükemmelleştirmekte ve kalıcı rekabet avantajı yaratmakta kullandıkları bu inovasyonlardan faydalanan yeni iş modelleri aracılığıyla kendi değer önermelerini farklılaştırmaya çalıştılar. Kalite hikayesi. 1979 petrol şokuyla eşleşen 1970’lerin sonundaki ekonomik kriz dönemi yüzünden tüketicilerin tercihlerinde etkinliğe doğru dramatik bir yönelim yaşanmıştı. ~Pek çok endüstri, kendi kendini dönüştürmüştü. Ancak bu süreç, muhtemelen hiçbirinde otomotivde olduğu kadar dramatik gerçekleşmemişti. Kuşkusuz değişim tohumları çok önceden atılmıştı. II. Dünya Savaşı’nın ardından Japonya, kendi endüstriyel altyapısını sorgulanabilir bir sağlamlığa ve kaliteye sahip malların yığınsal üretildiği yüksek hacimli ama düşük maliyetli fabrikalara da- yanan bir model temelinde yeniden inşa etmişti. “Japon malı” olmak bir marka aktifi olarak değerlendirilmiyordu. Ancak 1970’lerin ortalarşna gelindiğinde Japon hükümeti ve iı dünyasının liderleri, Edward Deming ve diğerlerinin ısrarla vurguladığı kalitenin çekirdek bir değer olarak görülmesi fikrini benimsemişlerdi. Sistematik ilerlemeye yönelik bu kademeli, süreç odaklı yakla şmış, Japon yöneticilerinin global pazarda etkin bir ıekilde rekabet edebilmek için nasıl değişilmeli sorusuna buldukları cevapla birebir örtüıüyordu. Aralarında Honda ile Toyota’nın da bulunduğu lider firmalar, kendi değer önermelerini radikal derecede değiıtiren Toplam Kalite Yönetimi (TQM) yöntemlerini kısa zamanda benimseyiverdi. Kalite yöntemleri sayesinde yöneticilerin on yıllar boyunca üstün kaliteyle uygun fiyatın aynı anda sağlanamayacağına dair varsayımları tedavülden kalkmııtı. Başlangıçta sadece kusurlu ürünlerin sayısının azaltılması olarak benimsenen kaliteye odaklanmak sayesinde kendilerine holistik bir bakış açısı seçen ve iş faaliyetlerinin her alanında değişiklikler yapan ıirketler, muhteıem bir avantaj kazanmış oldu. Meşhur Toyota tarzı ile konseptten müşteriye ve nihayetinde marka, itibar ve kurum kültürü gibi soyut varlıklara kadar değer yaratımının her aıamasına kalite yöntemleri uygulandı. Toyota’nşn yakın geçmiıte yaptığı araba geri çağırmalarıyla yaşadığı itibari hasar, kalitenin halen bir firmanın merkezi değer önermesi olarak önemini ne kadar çok koruduğunu gayet iyi ispatlamaktadır. Toyota’nın bugünlerde yaşadığı sıkıntılar, aynı zamanda firmaların stratejilerinin çekirdek bileıenlerini nasıl aynı hizada tutmaları gerektiğini de çok güzel bir ıekilde göstermektedir. Örneğin bu vakada, onun uzun vadeli kalite stratejisiyle çok daha yeni olan seçkinci büyüme stratejisi arasındaki uyumsuzluk yüzünden Toyota’nın değer yaratma modeli ciddi ıekilde hasar görmüıtü. BÜYÜK DÜŞÜNMEK: SÜRDÜRÜLEBİLİRLİK ZORUNLULUĞU Motorola’nın kaliteden sorumlu eski baıkan yardımcısı Key Moore, bu iletiıim devinde de benzer bir evrim sürecinin yaıandığını anlatıyor. Pek çok firma gibi Motorola da baılangıçta kalite yöntemlerinden hatalı ürün sayısını azaltmak, maliyetleri, israfı ve riskleri düıürmek amacıyla faydalanmıştı. Bu yöntemlerin ne kadar iıe yaradıkları görüldükçe de bu ıirket proaktif bir şekilde sadece hatalı ürün sayısını azaltmak yerine aynı zamanda ürünlerinin bozulma ve işlevsel yetersizlikler risklerini düıürmek amacıyla üretim süreçleri ile ürün geliıtirme fonksiyonlarını yeniden tasarlamaya baılamııtı. Kalitenin şirket üzerinde ne kadar etkili olduğu anlaşıydıkça Motorola, Altı Sigma yöntemlerinin yanı sıra aralarında Pareto grafikleri ile temel neden analizi modellerinin de bulunduğu standartlaştırılmış araçlar geliştirerek kaliteye daha büyük bir ölçek kazandırmış. Ve sonunda kalite, Motorola markasının ve kültürünün tanımlayıcı bir özelliği haline gelerek ona rekabetçi bir avantaj kaynağı yaratmıştı. Bu aynı hikaye, kalite dalgasıyla hızlı büyüme peıinde koıan tüm endüstrilerdeki lider şirketler cephesinde de yaıanarak hissedarlarına net bir kalite primi dağıtılmasını sağlamıştı. BT hikayesi. 1982 resesyonu vurduğunda şirketlerin çoğu, yaşadıkları baskılar yüzünden maliyet tasarrufunun önünü açacak teknolojik inovasyonlardan faydalanarak verimliliklerini artırmaya çalışıyordu. Bu çabaların ilk meyveleri pek de net değildi. Tıpkı kalitede olduğu gibi karamsar şüpheciler, hemen BT’nin çok az getirisi olan ama firmaların yığınla para akıtmalarına sebep olan kara bir delik olduğunu ileri sürmüıtü. Ancak bazı kurumsal liderler, BT’nin stratejik uygulanması sayesinde büyümenin hızlanabileceğini ve bariz bir avantaj yakalanılabileceğini fark etmişti. Bu konuda klasik bir örnek olan American Airlines, inovasyoncu Sabre rezervasyon sistemi sayesinde ABD’deki tüm havayolu işlemlerinin yüzde 40’ından fazlasını ele geçirebilmişti. Daha az bilinen bir örnek ise American Hospital Supply’ın hastanelerin tıbbi gereçlerini elektronik ortamda internet üzerinden gerçekleştirerek hem müşteriler hem şirket açısından maliyetlerden, zamandan kazandıran ve hata oranını düıüren devrimci online satın alma sistemidir. İzleyen on yıllık dönem boyunca bu otomatik satınalma analitik sistemleri sayesinde (ASAP olarak bilinen) AHS’nin müıterilerine sunÇevre duğu değer önermesi baştan aşağı değişmişti. Bu firma onun verimliliği artırma ve envanter risklerini azaltmadaki muhteşem başarısının üzerine bir de herhangi bir ürünün, herhangi bir üreticiden herhangi bir zamanda herhangi bir masa üstü bilgisayardan herhangi bir hastane envanterine gönderilebilmesine olanak sağlayan hizmet inovasyonlarını da geliıtirmiıti. ~AHS, bu süreçte kendisine göre daha hantal olan rakiplerine karış net bir avantaj sağlayan geniı bir ürün ve fiyat veritabanı kurmuıtu. Yani sonuçta AHS, kendi iı modelini evrimleıtirmek için BT’den faydalanmıştı. Zaman içinde hastanelerden ibaret olan müıterilerine tek malzeme tedarikçisi kaynağı haline gelen bu ıirket, sonra onların envanter yönetimi ve satın alma süreçlerinin idaresi iılerini de üstlenmeye başladı. BT destekli bu inovasyon sayesinde AHS markası, kendi alanında önce fiyata sonrasında ise hizmete dayanan tartışılmaz bir liderlikle özdeşleşerek bu şirketin 1974 yılında 42 milyon dolar olan gelirlerinin 1984’te 237 milyon dolara fırlamasına imkan sağladı. BT ve kalite mega trendleri bize sürdürülebilirlikte bir avantaj yakalamaya çalışan şirketlerin, aynı anda iki problemi birden çözmek zorunda olduğunu gösteriyor: Değer yaratmak için bir vizyon formüle etmek ve o doğrultuda hareket etmek. Bir baıka ifadeyle onların evrimleıen bu değer kaynağını ele geçirebilmek için ne yapması gerektiğini yeniden düıünmeleri ve sürdürülebilirliğin gereklerine uygun yeni idari yapıları, yöntemleri, uygulamaya yönelik rolleri ve süreçleri hayata geçirme kapasitelerini artırarak faaliyet gösterme ıekillerini yeniden biçimlendirmesi gerekir.
Doğru bir vizyon sahibi olmak
Tıpkı önceki mega trendlerde rakiplerine nal toplatan ıampiyonlar gibi geliımekte olan sürdürülebilirlik dalgasından lider olarak çıkmak isteyen şirketlerin de kendilerine kademeli olarak evrimleıen bir strateji tasarlaması gerekir. Prahalad ve M.R. Rangaswami tarafından yazılan “Bugün Sürdürülebilirlik Neden İnovasyonun Ard ındaki Kilit Sürücüdür?” başlıklı makale ile ciddi derecede geliıtirildi. BT ve kalite mega trendlerinde olduğu gibi sürdürülebilirlikte çığır açan şirketler de genellikle iıe risklere ve maliyet tasarrufuna odaklanarak başlamış ve sonra zaman içinde aralarında marka ve kültürün de olduğu soyut varlıklara doğru geliıecek ıekilde değer yaratımını iyileştirecek stratejiler geliştirmişlerdir. Şimdi gelin değer yaratma sürecinin dört aşamas ına bir göz atalım.
1. AŞAMA: Eski şeyleri yeni yollardan yapmak. Firmalar, daima yasal düzenlemelere uyum, çevreyle ilişkili maliyet ve risk yönetiminde rakiplerini geride bşrakan başarılı şirketlere odaklanır. Onlar, böyle yaparak eko-etkinlik değeri bakımından kendilerine sağlam örnekler almış olur. 3M’in 30 yıl önceki Kirliliği Önleyici Primleri (KÖP) adı altındaki ilk giriıimi de böyle bir şeydi. 2005 itibarıyla KÖP sayesinde 3M’in ürettiği kirletici maddelerde 2,6 milyar Sterlin’lik (1,5 milyar kilogram) azalma sağlanmış ve şirket, bu işten 1 milyar dolardan fazla tasarruf etmişti. Ayrıca enerji kullanımı, emisyonlar ve atıklardan yüzde 20 tasarruf daha yapılmasını hedefleyen ve bugünlerde tamamlanmak üzere olan 2005-2010 Çevresel Hedefler programının temelini de atmış. ~
2. AŞAMA: Yeni şeyleri yeni yollardan yapmak. Firmalar, genellikle kendi değer zincirlerinin her bir halkasındaki doğal kaynak etkinlikleriyle risk yönetimini optimumlaştıracak ürünlerin, süreçlerin ve tüm sistemlerin yeniden tasarlanmasında yaygın olarak kullanılan yöntemlere bakar. Örneğin DuPont’un “sıfır atık” taahhüdü, bu firmanın kendi faaliyetlerinin her yerinde eko-etkinliği ilk sıraya yerleştirmesini sağlamıştır. Şirketin naylon ve halılar gibi büyük eko-ayakizlerinden sıyrılma yönünde aldığı bu karar, aslında ıirketin ve çevresel risklerin ilerideki gelirlere olan potansiyel katkısının daha ağır basacağını gösteren bir analize dayanıyordu.
3. AŞAMA: Çekirdek işin dönüştürülmesi. Vizyon daha da geniıledikçe sürdürülebilirlik inovasyonları artık yeni birer gelir ve büyüme kaynağı haline gelirler. Dow’un iı kanallarının çoğunda inovasyonu desteklemek için tasarladığı radikal 2015 Sürdürülebilirlik Hedefleri sayesinde solar çatı panellerinden hibrid pillere kadar çok geniı bir alanda yeni ürünler ve teknolojik yenilikler kazandırıldı. Geleneksel olarak kimyasal emtialara dayanan çekirdek iıi bu sayede modern emtialar ile yüksek teknolojili enerji fırsatlarına doğru evrimleşti.
4. AŞAMA: Yeni iş modeli yaratılması ve farklılaşma. Bunun en üst seviyesinde ise firmalar, mega trendlerden iş modellerinde, markalarında, çalışanların katılımında ve diğer soyut varlıklarda bir farklılaşma yaratma kaynağı olarak faydalanarak kendilerini köklü bir ıekilde yeniden konumlandırır ve rekabetçi avantajlar sunacak şekilde stratejilerini yeniden tanımlarlar. GE’nin toplam gelirlerini 2010 yılında 25 milyar dolara çıkarmayı hedefleyen eko-görünüm giriıimi sayesinde CEO Jeff Immelt, sadece ıirketini bir enerji ve çevreci çözümler tedarikçisi olarak yeniden konumlandırmıı olmakla kalmamış ama aynı zamanda GE markasına yeşil bir atmosfer de kazandırmıştı.
Doğru bir şekilde uygulamak
Bir mega trendde avantaj yakalamak için sadece doğru bir vizyona sahip olmak yetmez, ama aynı zamanda 5 kritik alandaki uygulamaların da doğru bir ıekilde yapılması gerekir: Liderlik, yöntemler, strateji, yönetim ve raporlama. Stratejik sürdürülebilirlik girişimleri de benzer C seviyesinde üst düzey bir liderliğe ihtiyaç duyar. Her ne kadar bugün pek çok şirkette sürdürülebilirlikten sorumlu başkan yardımcıları (CSO) olsa da bu rol firmadan firmaya muazzam değiıebilmektedir. Bu yeni uygulayıcı pozisyonun kurumsallaştırılmasında ve gerekli kaynakların tahsis edilmesi ile sorumlulukların belirlenmesi süreçlerine CEO’ların ciddi bir ıekilde kendilerini adaması gerekir. Şirketlerin sürdürülebilirlik aşamalarndan başarıyla geçebilmesi için CSO’ların varlığına ihtiyaç duyulur. Tıpkı CIO gibi sürdürülebilirlikten sorumlu başkan yardımcısının da hedeflerin görselleştirilmesinde ve vizyonun şirket stratejisiyle aynı hizaya getirilmesi sürecinin profesyonelleştirilmesinde CEO’ya ve yönetici takşma fevkalade katkısı olur. Bunun anlamı ise performans beklentilerinin yeniden tanımlanması, sorumlulukların belirlenmesi, sonuçlarşn takip edilmesi ve başarının ödüllendirilmesidir. En mükemmel uygulamalar, tek tek birimlerin içinden çıktığından CSO’nun görevi, bunların şirketin her birimine yayılmasının sağlanması ve uygulama için gerekli becerilerin mevcut kılınmasıdısır. Bugün pek çok firma, kendi vizyonlarını ve hedeflerini formüle ederken kendi ortakları ve tedarikçileriyle çalışmayı prensip haline getirmiş durumda. Ancak şirketler, her geçen gün kendi değer zincirleri ve ürün yaşam döngülerinin tamamından daha fazla sorumlu tutulduklarından CSO’ların bu bağları daha güçlendirmesi ve derinleştirmesi gerekir. ~Sürdürülebilirlik liderliğinin müşteriler, çıkar grupları ve hatta rakiplerle hasımları bile kapsayan geniş bir paydaşlar yelpazesiyle birlikte ortaklaşa hedefler belirlenmesine prim vermesi şarttır. Örneğin Coca-Cola, ambalajının “hafifletilmesi”, sera gazı salınımlarının azaltılması ve on milyonlarca dolarlık tasarruf önlemleri alınmasında kendi şişeleme ortaklarıyla yoğun bir ıekilde birlikte çalşımaktadır. Ayrıca aşırı su çekilmesi nedeniyle kuruyan su havzalarının yeniden kazanılmasını hedefleyen bir giriıim olan “su tarafsızlığı” projesinde, içlerinde pek çok STK’nın yanı sıra World Wildlife Vakfı’nın da bulunduğu kendi ıiıeleme ortaklarıyla birlikte bir taahhüdün altına da imza atmış durumda. Coca-Cola, Greenpeace’in uyarılarına bir tepki olarak 2009’un aralık ayında tüm yeni kola otomat makinelerinin ve soğutucularının 2015 yılında gelindiğinde HFC’siz olacağını ve bu sayede bu cihazların sera gazı salınımlarının yüzde 99 oranında azaltılacağını duyurmuıtu. Değeri değerlendiren yöntemler. Yönetici takımının uygun bir sürdürülebilirlik vizyonuyla birlikte seçeneklerin değerlendirilmesi ve kazançlar ile risklerin kantitatif analizinin yapılmasında özel yetenekleri bir araya getirmesi şarttır. Nasıl ki kalite ve BT mega trendleri beraberlerinde birtakım yeni beceri setleri ile taze perspektifler getirdi, sürdürülebilirlik mega trendinin de çevreci sürdürülebilirliğin gereksinimlerine cevap verecek ıekilde ıirketleri, iı vakası analizleri, trend belirlemeler, senaryo planları, risk modellemesi ve hatta maliyet muhasebesi gibi geleneksel iı araçlarını güncellemeye zorlaması gerekir. Sürdürülebilirliğin etkilerinin izlenmesinde ve projelendirilmesinde ıirketlerin kullandığı yöntemlerin çoğu tutarsız, eksik ve ıaibeli veriler üretmektedir. Ancak onların ölçülememeleri halinde yönetilemeyeceklerinin de fark edilmesiyle şirketler, kurumsal sürdürülebilirlikle iliıkili maliyetleri, kazançları ve performans kıyaslamalarını daha hassas ölçebilecek araçlar geliıtiriyor. Örneğin Fujitsu, firma genelindeki eko-etkinlik girişimlerinin potansiyel maliyetlerini ve çevreye olan etkilerini değerlendirmek için “yeıil maliyet endeksi” adı altında bir performans değerlendirme puan cetveli tutuyor. Diğer şirketler de işlerinin her alanına sürdürülebilirlik odağını yerleştirebilmek için standartlaştırılmış araçları ve yöntemleri yeniden amacına uygun hale getirmeye çalışıyor. Örneğin uzunca bir süredir kalite liderliğini elinde tutan 3M, bugün ilk haliyle enerji kullanımı, atıklar ve sera gazı salınımlarında doğrudan kısıtıya gidilmesini sağlamak için operasyonel etkinliğini ve ürün kalitesini artırmayı hedefleyen yalın Altı Sigma metodolojilerini uyguluyor. Altı Sigma liderlik grubu, 5 yıllık iddialı sürdürülebilirlik hedeflerini tutturabilmek için 55 bin çalşıanını bu yöntemleri nasıl kullanmaları gerektiği konusunda sıkı bir eğitimden geçirmiş durumda. Sürdürülebilirlikle ilişkili araç ve yöntemler olgunlaştıkça biz bu eğitim programları ile sertifikasyonların doğmakta olan kalite çemberinde siyah ve yeşil BT kuşakları gibi değerlendirilme ihtimalinin az olacağına inanıyoruz. Stratejinin geliştirilmesi. Firmalar, bir kez sağlam bir analitik veri tabanş oluıturmayş becerdiklerinde, işte o zaman kendilerine özgün sürdürülebilirlik stratejileri geliştirmek üzere doğru bir şekilde konumlanmış olacak. Strateji geliştirmenin pek çok yönü dahili olarak kalmaya devam edecek. Ancak şirketler, her geçen gün dışarıdan gelen açık kaynaklı yaklaşımlara daha çok sarılacak. Belki de bu yaklaşım diğer tüm şirketlerden çok daha fazla benimseyen tek şirket Wal- Mart’tır. 2006 yılında CEO olan Lee Scott önderliğinde yüzde 100 yenilenebilir enerji satın almış, sıfır atık yaratımı, sera gazı salınımlarının azaltılması ve “kaynaklarımızı ve çevremizi sürdürülebilir kılan ürünler” satılması gibi net hedefler belirleyen Sürdürülebilirlik 360 programını başlatmş. Wal-Mart bu sayede, her biri Wal-Mart takım üyelerinden, STK uzmanlarından, akademisyenlerden, hükümet yetkililerinden ve tedarikçi temsilcilerinden oluşan ve hepsi Wal-Mart şebeke kaptanının direktifleri altında çalışan bir düzine kadar Sürdürülebilir Değer Şebekesi kurmuştu. Her bir takım, tesisler, paketleme ve lojistik gibi şirketin sürdürülebilirlik ajandasında hedeflenen stratejik sorunlara odaklanıyor ve şirketin sürdürülebilirlik hedeflerine ulaşmasını destekleyecek yeni iş yapma yolları bulmaya çalışıyor. Getiriler ise daha şimdiden kendilerini göstermeye başlamştı bile: Filo lojistiğiyle görevlendirilmiş Sürdürülebilir Değer Şebekeleri’nden biri, ortaya verimliliği yüzde 38 artıran ve Wal- Mart’ın yıllık gelirlerini 200 milyon dolardan fazla artırmasının yanı sıra yıllık sera gazı salınımını da 200 bin ton azaltan yeni bir ulaştırma stratejisiyle çıkmış. Yönetimin entegrasyonu. Mega trend destekli bir stratejinin tüm nimetlerinden faydalanılabilmesi için firmaların sürdürülebilirlik hedeflerini günlük bazdaki yönetimleriyle entegre etmesi şarttır. ~Liderliği genel müdürlük yapsa da uygulamanın sorumluluğu sahadadır. Dow gibi şirketler, kendi ödüllendirme modellerinin, gözden geçirmelerin ve diğer yönetim süreçlerinin içine, içinde yeni terfi ettirilen iı birimi yöneticilerinin kendi birimlerinin sürdürülebilirlik planlarını en geç 90 gün içinde üst yönetimle birlikte gözden geçirme zorunluluğunun da olduğu sürdürülebilirlik hedefleriyle birleıtirir. Sürdürülebilirlik stratejisinin yönetilebilmesi için sistemlerin de desteğine ihtiyaç duyulur. Her ne kadar pek çok firma, atıkların ve istenmeyen diğer yan ürünlerin yok edilmesi gibi çevresel vakaları kaydeden ve raporlayan teknolojilere yığınla yatırım yapmış olsa da bazıları bu alanda çok az ilerleme kaydedebilmiş durumda. IBM’de kurumsal çevre sorunları başkanı olan Wayne Balta, kendi şirketinin çevreci yönetim sistemini, bir politika benimsenmesi, uygulamanın yönetimi, hedef belirlenmesi, karar verme ve veri toplama süreçlerinin kurulması olarak tanımlıyor. Bu arada Wall Street de her geçen gün sürdürülebilirlik yatırımlarının ne kadar ekstra gelir yarattığını gösteren kanıtları daha fazla talep edecektir. Sürdürülebilirlik iletişiminin iyileştirilmesinde bilhassa da bu arenada liderlik yapmak konusunda güçlü taahhütler vermiş şirketler arasında halen alınacak çok mesafe var. Bizim firmamızda, düzinelerce şirketi sürdürülebilirlik yönetiminin 35 farklı boyutuyla değerlendiren raporlardan faydalanılıyor. Bu değerlendirmeler, sadece kamuya açık bilgilere ve bir şirketin harici raporlamalarına dayandığında hemen hemen daima konsültasyon sürecinde firmayla baş başa yaptığımız ve içerden gelen bilgilerle hazırladıklarımızdan çok daha düşük bir puan hesaplıyoruz. Standart bir uygulama halini almış, sağlam bir sürdürülebilirlik raporlaması geliştirme yönünde ilerleyen çok az şirket olduğunu görmüş bulunuyoruz. Örneğin Timberland’in sürdürülebilirlik raporlarında, çevre kirliliği ve doğal kaynakların kullanımında nümerik ölçümlere yer veriliyor. Bu şirket, ayrıca gıda ürünlerinin üzerine besin gerçekleri etiketi iliştirerek ve ürün bazında çevresel etkiler bilgilerini sunarak kendine yepyeni ve çok sağlam bir zemin yaratmış durumda.
Sürdürülebilirlik performans sisteminin kuruluşu
Firmalar, sürdürülebilirlik değeri yaratma vizyonlarını (ne yapmalıyız) evrimleşen yönetsel yetenekleriyle (nasıl yapmalıyız) harmanlayarak bizim sürdürülebilirlik performansı sistemi dediğimiz şeyi kurabilir. Her iki alandaki karmaşıklık seviyelerine ve sürdürülebilirliği bir rekabet silahı olarak kullanmaya ne kadar istekli olduklarına bağlı olarak aşağıdaki 4 kategoriden birine girerler: Kaybedenler. Sürdürülebilirlik mega trendi ivmelendikçe devreye sadece mütevazı maliyet, risk ve atşk girişimlerini alan ve vizyonları ile stratejileri hayal meyal güçlükle algılanabilen veya birbiriyle entegre edilmemiş olarak duran firmalar, kendi pozisyonlarını korumakta her geçen gün daha da zorlanacak. Henüz sürdürülebilir stratejiler geliştirmekte ve uygulamakta yaşanan başarısızlıklara bakarak rekabetçi konumunu kaybeden net şirket örnekleri vermek için çok erken olabilir. Ancak kalite ve BT gibi mega trendlerden telef olarak çıkmış örnekler sayılamayacak kadar boldur. Benzer şekilde Kodak’ın fotoğrafçılık alanındaki baskın pozisyonu da onun dijital teknolojilerdeki gelişmelerin filmlerin yerini alacağını gösteren sinyalleri zamanında doğru bir şekilde algılayamamış erozyona uğramıştı. Savunmacılar. Bazı firmalar, kendi endüstrilerinin veya iş süreçlerinin acayiplikleri, çevreci konumları veya diğer rekabetçi endişeler gibi pek çok neden yüzünden “yavaş ilerleyen” bir sürdürülebilirlik stratejisini tercih edebilir. Diğerleri ise maliyet, atık ve risk yönetiminin ilk aşamasındaki hedeflerine yatırımlar yapmaktan hoşlanır. Yavaş giden bir şirketin pazardaki konumu ile başlıca rakiplerininki arasındaki uçurum çok fazla açılmıyorsa ve bu şirketin uygulama kapasitesi, işin karmaşıklığıyla doğru orantılı olarak arttığı müddetçe bu savunmacı duruş işe yarayabilir. Danimarkalı nakliyat şirketi Maersk, sürdürülebilirlik çabalarının tamamını etkinliğe, yakıt maliyetlerini düşürmeye ve hızlı gitmeyen gemilerle diğer girişimler aracılığıyla karbondioksit salınımlarını azaltmaya odaklandırmıştı. Deniz nakliyatı işindeki diğerleri, mesela çok daha etkin bir gemi tasarımına girişmek gibi çok daha sağlam bir sürdürülebilirlik stratejisi benimsemedikleri müddetçe Maersk mevcut pozisyonunu koruyabilir. Aslında pek çok şirket kendilerine en mükemmel seçenek olarak sürdürülebilirlikte savunma ağırlıklı oynamayı ve bu meseleyi pazar yerinde kendilerini farklılaştıracak bir etmen olarak görmemeyi tercih edebilir. Hayalperestler. Vizyon ve tutkular, uygulanacak kapasitenin aışrş derecede önüne geçtiğinde firmalar bir dizi sorunla yüzleşir.
