Efsane Guru’dan Yarının Yönetimi

Peter Drucker / Yönetim Gurusu Peter Drucker’ı, herkes tanır... Yönetim dünyasının “efsane gurusu” olarak anılıyor. Neredeyse bir yüzyıla tanıklık etti, yönetim alanına sayısız kitap kazandırdı. ...

17 TEMMUZ, 20150
Paylaş Tweet Paylaş
Efsane Guru’dan Yarının Yönetimi

Peter Drucker / Yönetim Gurusu

Peter Drucker’ı, herkes tanır... Yönetim dünyasının “efsane gurusu” olarak anılıyor. Neredeyse bir yüzyıla tanıklık etti, yönetim alanına sayısız kitap kazandırdı. Onu farklı kılan, her kitabında, yeni fikirler ve farklı yaklaşımlar ortaya atması... Yeni kitabı “Managing in the Next Society” (Geleceğin Toplumunda Yönetim) adlı kitabı da tam böyle oldu. Henüz yeni yayınlanan bu kitap, yarının dünyasını şekillendirecek ana trendleri analiz ediyor, iş dünyasına yönelik tahminlerde bulunuyor. Capital, bu önemli kitabın öne çıkan mesajlarını, Türkiye’de ilk defa bir araya getirdi.

BİLGİ TOPLUMUNA GİDEN YOL HARİTASI

*Bilgisayar bir araçtır ve CEO’lar bu aracı nasıl kullanacaklarına karar verebilmelidirler. Kendilerine şu soruları sormalılar; “İşimi yapabilmek için hangi bilgilere ihtiyaç duyuyorum?, Bu bilgiyi hangi formda ve kimden alacağım? Ne zaman hangi bilgiye ihtiyacım olacak?” Maalesef çok sayıda CEO ve tepe yönetici bu soruların teknolojiden sorumlu başkan veya diğer teknik yöneticiler tarafından yanıtlanmasını bekliyor. Ancak, bu iş böyle yürümez. Tüm kurumlar bilginin etrafında yeniden organize oluyor. Yeni yüzyılın CEO’su bu soruların yanıtlarını verebilecek kapasitede olmalıdır.

Global ekonomi yönetilemez

*Global ekonomi hakkında konuşup duruyoruz. Hiç kimsenin onun yönetebileceğine inanmadığını umuyorum. Global ekonomi yönetilemez. Çünkü, çok geniş ve yeterli bilgiye ulaşmak mümkün değil. Her şeyi bilemezsiniz. Bilmediğiniz alanda faaliyet gösteremezsiniz. Bu nedenle, geleceğin girişimlerinin odağı çok dar olacak. Çeşitlendirme stratejisi sadece elinizde bilgi varsa çalışır. Rekabetçi bir tehdit Osaka’dan yükseliyorsa ve siz karar almak için raporun gelmesini bekliyorsanız, bilin ki kaybettiniz.

*Bilgisayar endüstrisini yönlendiren yeniliklerin çoğu IBM ve Dell’in laboratuarlarından çıkmadı. IBM şirketi kendi laboratuarlarından çıkan parlak fikirleri de kullanamadı. İlaç endüstrisi içinde aynı durum söz konusu. Ne kadar büyük ve güçlü olsanız da, dışarıda olan bir gelişme sektörünüzü aniden etkileyip, değiştiriyor.

Yetenekliye daha fazla para ödenecek

*Bir CEO yönetim kademelerini azaltmaktan bahsettiğinde, bilgiyi temel element olarak kullanmaya başlamalıdır. Çoğu zaman yönetim kademelerinin çoğunun hiçbir şeyi yönetmediğini görüyoruz. Yalnızca yukarıdan gelen zayıf işaretleri güçlendirerek aşağıya doğru iletiyorlar. Ne insanları ne de kararları yönetiyorlar. Sadece sinyallerin gücünü artıran iletken vazifesi görüyorlar. Organizasyonu inşa ederken bilgiyi yapısal bir element olarak kullanırsanız, bu tip kademelere gereksinim duyulmaz.

*General Motors eski hantal yapısından biraz kurtuldu. Geçmişte GM’de tam 29 kademe vardı. Bir iş öğrenmek için 4-5 yıl gerektiği düşünülürse, kimse 200 yaşından önce tepe yönetici olamazdı. Geçmişte birçok organizasyon benzer sorunlar yaşadı. İnsanlar çok küçük maaş artışları ile terfi ettirildiler. Gelecekte ise yönetim kademeleri, terfi olanakları azalacak ama para çok daha önemli hale gelecek. Deneyimli ve yetenekli insanlara daha fazla ücret ödenecek.

Dışarıdan bilgi toplayın

*Organizasyonların çoğu iki tane bilgi sistemine sahiptir. Bu sistemlerden biri muhasebe sistemi etrafında organize olmuştur. Diğeri ise veri akışını takip eder. Kökleri 500 yıl öncesine dayanan muhasebe sistemi, bana kalırsa felaket bir durumda. Muhasebe sistemi bilgi teknolojileri gibi hızla gelişip, değişemedi. Muhasebe modelinin nasıl manipule edilebildiğini hepimiz gördük. Oysa, CEO’lar halen bu modele dayanarak karar alıyor. Veri akışı ve muhasebe sistemlerinin akıllıca birleştirilmesi gerekiyor. Okullarda da bu iş ayrı ayrı öğretiliyor. Muhasebe ve bilgisayar ayrı ayrı dallar. Bu ikisini buluşturan bir eğitim tasarlanmalı.

*Ayrıca, bir organizasyon sadece kendi içindeki bilgileri dayanılarak yönetilemez. Dışarıdan gelen bilgileri organize etmeyi ve kullanmayı becermek zorunda. Sadece kendi müşterilerinizle ilgili bilgilere bakarak pazarı yönlendiremez, öncülük edemezsiniz.
 
ELEKTRONİK TİCARETTE FARKLILAŞMANIN SIRRI

Elektronik ticaret, farklı bir düşünce biçimi, farklı bir üst yönetim ve farklı performans tanımları gerektiriyor. Geleneksel uluslararası firmalar, zaman içinde e-ticaret tarafından öldürülecek.

Günümüzde çoğu iş kolunda dağıtım rutin bir iş, bir “destek” fonksiyonu olarak görülüyor. Oysa, konu e-ticaret olduğunda, “dağıtım” bir şirketin kendini gerçekten farklılaştırabileceğin bir alanlardan biri olarak düşünülmeli. Dağıtım kritik bir rekabet yeteneği (core competence) olabilir. Köklü markaların bulunduğu bir alanda bile dağıtımın hızı, kalitesi önemli bir rekabet unsuru olarak kullanılabilir.

CarsDirect’in öyküsünden çıkan dersler

Bugün elektronik ortamda yazılım, e-kitap ve benzeri ürünlerin dağıtımı yapılabiliyor. Kolayca bunları bilgisayarınıza yükleyebiliyorsunuz. Elektronik olarak dağıtabilen bu ürünler, 2000 yılında dünya vergi otoritelerinin başını epey ağrıttı. Akıllı olanlar bu ürünlerden alınan vergileri kaldırdı, olmayanlar ise hala anlamsız kurallarla bu olayı kontrol etmeye çalışıyor.

Bir otomobili posta ile veya internet üzerinden müşteriye teslim edemezsiniz! Ancak, her türlü kuruluş dağıtım işi etrafında organize olursa, istediği pazarda, istediği bölgede faaliyet gösterebilir. Orada fiziksel bir varlık göstermesine gerek yok.

Bunun en iyi örneği ABD’deki online otomobil satıcıları. 1999 yılı ocak ayında Los Angeles’daki banliyölerden birinde kurulan CarsDirect.com, ülkenin en büyük 20 otomobil satıcısından biri. 50 eyaletin 40’ında faaliyet gösteriyor. Bir ayda bin tane otomobil satıyor. Başarısını ucuz fiyat veya olağanüstü satış avantajları sunmasından kaynaklanmıyor. Aksine, bu konularda kendinden daha büyük ve önce kurulmuş olan Autobytel.com ve Microsoft’un girişimlerinden olan CarPoint.com’dan daha geride. Ancak, CarsDirect.com’u farklı kılan, eşi benzeri olmayan bir dağıtım ve teslimat sistemini başarıyla organize etmesi. Ülke çapındaki 110 geleneksel otomobil satıcısı ile anlaşması var. Bu sayede alıcıya garanti ettiği tarihte otomobilini teslim edebiliyor, teslimat öncesi aracın kalite kontrol işlemleri yapılabiliyor.

YENİ MİLENYUMDA CEO’LARDAN NELER BEKLENECEK?

Birkaç yıl önce “hiyerarşinin sonu” geldi deniliyordu. Ancak, gemi ilerlerken karar almak için mürettebatın toplantı yapmaya zaman yoktur. Her zaman “Telaşa kapılmayın. İşte her şey kontrol altında ve bitti” diyecek biri olmalıdır. Gelecekte bir CEO’nun karşılacağı 5 önemli husus şunlar olacak:

YÖNETİMDE DÖNÜŞÜM OLACAK Yeni milenyumda üst yönetimden beklenenler daha farklı olacaktır. Önümüzdeki 15 yıl içinde yönetim tarzı ve anlayışı şu an olduğundan çok farklı olacak. Örneğin, ABD’de ve Avrupa’da nüfus yaşlanıyor. Emeklilik fonları önem kazanıyor. Bu da gelecekte şirketlerin sahiplik yapısının günümüzdekinden daha farklı olacağını gösteriyor.

CEO’lar şirketlerinin bu yeni ortaklarını eğitmek zorunda. Finans kökenli insanların bu yeni ortakları anlaması ve onları yönetmesi kolay olmayacak. Kısa değil, uzun vadeli çıkarları gözetmek gerekecek. “Kurumsal yönetim” ilkeleri benimsenecek.

BİLGİDE YENİ YAKLAŞIMLAR “Bilgi devrimini” yaşadığımız doğru. Bu devriminin bugüne kadar pek çok şeyi değiştirdiği apaçık ortada. Mimar olan torunumun tek başına harika bir yazılım kullanarak yaptığı projeyi geçmişte 200 kişi hazırlıyordu. Doktor adayları eskiden ameliyatları sadece deneyimli bir cerrahın arkasından izleyebiliyorlardı. Onun daha çok sırtını görüyorlardı. Şimdi ise sanal gerçeklik sayesinde hastaya zarar vermeden ameliyat deneyimi yaşayabiliyorlar. Ancak, bu devrim belli bölümlerde oldu. Strateji ve yenilikçilik gibi soyut, görülemeyen ama değer yaratmada önemli rol oynayan alanlara fazla etkisi olmadı. Bir CEO’nun aldığı kararlarda yeni bilgi teknolojilerinin etkisi küçük sayılabilecek boyutlarda kaldı.

*Ancak, bu durum gelecekte değişecek. Bugün bir şirkette finans ve bilgi teknolojilerini yöneten iki ayrı yöneticinin yerini gelecekte bir tek adam alacak. Çünkü, ne CFO (finanstan sorumlu başkan) ne de CIO (bilgiden sorumlu başkan) denilen insanlar bilgi adına “hayırlı” tek bir şey dahi bilmiyorlar.

*Önümüzdeki dönemde “Aktivite tabanlı muhasebe” ve “Ekonomik zincir muhasebesi” gibi yeni sistemlerle tanışacağız. Şirket içi veriler ve şirket dışı bilgiler birleştirilerek karar almaya yardımcı, CEO’nun işine yarayacak nitelikte bilgi üretilecek.

Eğer yüzde 30 pazar payı ile en büyük paya sahipseniz, kendinizi sektörün devi olarak görürsünüz. Oysa, pazarın yüzde 70’i sizin müşteriniz değildir ve onlar hakkında neredeyse hiçbir şey bilmiyorsunuzdur. Bu nedenle, dışarıdan bilgi toplamak ve bunu sistemli biçimde yapmak gelecekte önem kazanacak.

ÇALIŞANLARIN YENİ DÜZENİ Yarının CEO’su, birlikte çalıştığı insanlara ne zaman komuta etmesi ne zaman bir ortak gibi davranması gerektiğini anlayabilecek kapasitede olmalı. Çünkü, yakın gelecekte bir organizasyon için çalışan insanların çoğu, o organizasyonun elemanı olmayacak. Sözleşmeli çalışanlar, geçici ve proje bazında çalışanlar artacak. Yaşlanan nüfus nedeniyle yarı-zamanlı çalışanların sayısı da artacak.

BİLGİ İŞLERİ YÜKSELECEK Gelecekte fark yaratabilecek tek şey, “altın yakalılar” denilen bilgi çalışanlarının üretkenliği olacak. Oysa, günümüzde onların üretkenlik seviyesi hayli yetersiz. Çünkü, zamanlarının büyük bölümünü eğitim aldıkları konular için değil, form doldurmak, bilgisayara veri girmek gibi işlere harcıyorlar. Büyük mağazalardaki satış elemanları da vakitlerinin yüzde 70’ini müşteriye değil bilgisayarlara hizmet vererek heba ediyor.

BİRLİK BERABERLİK RUHU  Gelecekte Ceo’ların işi, dünyanın en kompleks işlerinden biri olan opera yöneticiliği gibi olacak. Bir şirkette emir vererek yönetemeyecekleri çok sayıda yıldız bulunacak. Akıllı bir CEO şirketi onların yaratıcılıkları ile onlarla beraber yönetecek. Orkestrasından oyuncusuna farklı grupların yönetilmesi gerektiği gibi şirket içinde de farklı grupların koordine edilmesi gerekecek. CEO, her bir farklı gruba özel net hedefler koymayı becerebilecek niteliklere sahip olmak zorunda.

FİNANS SEKTÖRÜ İÇİN YENİLİK ZAMANI

Ünlü guru Drucker, “Finans sektörünün başı belada. Sebebi de basit. Son 30 yıldır büyük bir yenilik getirmedi” yorumunu yapıyor. Ardından da, “Ya yenilik getirecekler ya da ölecekler” diyor. “Şimdi yenilik zamanı” uyarısını yapan Drucker’ın bu konudaki yorumları şöyle:

*Finans sektöründe 1950 ile 1970 yılları arasında yenilikler birbirini izledi. Eurodollar ve Eurobond, bunun en güzel örneği. Kurumsal yatırımcı fonları kurulması ise bir başka dahiyane fikirdi. 1960’larda kredi kartlarının keşfini gördük. Citibank, global bankacılığın önünü açtı.

*Ancak, 30 yıldır keşfedilen tek yenilik “bilimsel” türev araçlar. Onlar da müşteriye hizmet etmek için tasarlanmış araçlar değil. Alım-satım yapan insanların spekülasyonlarını daha çok kârlı ve aynı zamanda daha az riskli hale getiriyorlar.

*Bugün internet ve e-ticaret, dışarıdan oyuncuların finans sektörüne girmesini kolaylaştırdı.

Yenilikçi olmayan yenilecek.

*Önlerinde duran, en büyük ve kârlı fırsat aslında hiçbir yenilik gerektirmiyor. Sadece sıkı çalışmalarını gerektiriyor. Gelişmekte olan ülkelerdeki artan orta yaşlı ve yaşlı nüfusun ihtiyaçlarına odaklansınlar. Bu insanlar “süper zengin” değil. Onların 30 bin ile 50 bin dolar arasında değişen kişisel birikimlerini bir çatı altında toplarsanız petrol şeyhlerinin, Endonezyalı rajaların ve yazılım milyonerlerinin servetlerin gölgede bırakır.

GELECEĞİN TOPLUMUNUN GÖRÜNÜMÜ NASIL OLACAK?

“Geleceğin toplumu 20’inci yüzyılın sonlarındakinden çok daha farklı olacak. Çoğu insanın beklediğinden daha değişik bir toplum yapısı doğacak” diyen Peter Drucker, yeni toplum yapısının temel özelliklerini şöyle sıralıyor:

YENİ DEMOGRAFİK YAPI Gelişmiş ülkelerde yaşlı nüfus hızla artacak, genç nüfus azalacak. Siyasetçiler, şimdiden mevcut emeklilik sistemini koruyacakları yönünde sözler veriyor. Ancak, hem onlar hem de seçmenleri, önümüzdeki 25 yıl boyunca insanların, sağlıkları elveriyorsa 70’li yaşların ortalarına kadar çalışmak durumunda kalacağını biliyor.

Elbette, 50 yaşın üzerindeki insanlar sabah 9’dan akşam 5’e kadar çalışmaya devam etmeyecek. İş gücüne farklı şekillerde katılacaklar. Geçici olarak, yarı-zamanlı, sözleşmeli veya danışman olarak çalışacaklar.

Gelişmekte olan ülkelerde de nüfus kendini yenileyemiyor. Çin ve Brezilya’da bile artış hızı, minimum yenileme oranı olan 2.2’nin altında. Tüm bu gelişmeler göçün tüm varlıklı ülkelerde önemli bir konu haline geleceğini gösteriyor.

İkinci Dünya Savaşı sonrasında tüm varlıklı ülkelerde pazar yönlendiren genç nüfus idi. Şimdi ise pazar ikiye ayrıldı. Orta yaşlılar tarafından yönlendirilen büyük bir pazar ve gençlerin şekillendirdiği daha küçük bir pazar oluştu.

YENİ İŞGÜCÜNÜN PROFİLİ

İçinde yaşadığımız toplum bir sonraki adımda “bilgi toplumu”na dönüşecek. Bilgi çalışanları işgücü içinde en etkin grup olacak. Bilgiye herkes ulaşabilecek. Eğitim almak kolaylaşacak. Herkes eğitim olanağına kavuşacak. Ancak, bu uygulamada herkesin başarılı olacağı anlamına gelmiyor. Organizasyonlar ve bireyler çok daha rekabetçi olacak. İnternet iletişimi rekabetin yapısını değiştirmeye devam edecek.Okullar, üniversiteler, hastaneler, devlet daireleri bile global ölçekte rekabetçi niteliklere sahip olmak zorunda. Bilgi çalışanları yükseldikçe, çalışma yaşamında üst ve astlar, patronlar ve çalışanlar değil kıdemliler ve yeniler olacak.

KADIN ÇALIŞANIN YARINI Kadınlar aslında hep çalışma yaşamının içindeydi. Ancak, 19’uncu yüzyılda kadınların çalıştığı işler ile erkeklerin çalıştığı işler farklı olurdu. 

Öğretmenlik, hemşirelik kadınların yaptığı işlerdi. 1890’lara kadar Avrupa’da kadın doktor yoktu. Şimdi ise yüksek nitelikli bilgi çalışanı olarak tanımlayabileceğimiz doktorlar, avukatlar, öğretmenler arasında çok sayıda kadın var. Bu eğilim artacak. Bu insanlar kendilerini “çalışan” olarak değil, “profesyonel” olarak tanımlayacak. X-ray teknisyenleri,psikoterapistler, bilgisayar teknisyenlerinden oluşan ve “Bilgi teknisyenleri” diyebileceğimiz bir grup işkolu da yükselmeye devam edecek.

ÜRETİM PARADOKSUNA DİKKAT

20’inci yüzyıl, 19’uncu yüzyıla damgasını vuran tarım sektörünün hızlı düşüşüne sahne oldu. Bugünkü tarımsal üretim, Birinci Dünya Savaşı’nın neredeyse 5 katına ulaştı. Ancak, 1913’te dünya ticaretinin yüzde 17’sini tarım ürünleri oluştururken, bugün bu rakam sadece yüzde 17 düzeyinde.

Sanayi üretimi de tarım ile aynı kaderi paylaştı. Sanayi sektörünün üretim hacmi İkinci Dünya Savaşı’ndan sonra üç katına çıktı. 1960’lı yıllarda ABD ve diğer tüm gelişmiş ülkelerde imalat sanayi ekonominin merkezi idi. İmalat sanayiinin GSMH’ya katkısı 40 yıl içinde  neredeyse yarı yarıya düşerek yüzde 15 düzeyine geriledi. 2000 yılına gelindiğinde imalat sektörünün GSMH’ya katkısı katkısı finans sektörünün altında kaldı.

Mavi yakalı çalışanların alım gücü düştü. 1960’larda imalat sanayiinde üretim maliyetlerinin yüzde 30’unu iş gücü maliyetleri oluştururdu. Bugün bu oran yüzde 12 –15 seviyesinde.

KORUMACI POLİTİKALARDA YENİ DÖNEM İkinci Dünya Savaşı sonrasında enflasyon düzeltmesi yapılmış fiyatlara baktığımızda, sanayi mallarının fiyatlarının sürekli olarak düştüğü görülüyor. Sağlık ve eğitim ürünleri gibi bilgi ürünlerinin fiyatı ise aynı süreçte üç katına çıktı. Sanayi ürünlerinin bilgi ürünlerine göre satın alma gücü geçtiğimiz 50 yıl içinde beşte bire indi.

ABD’de 1950’li yıllarda iş gücünün yüzde 35’i imalat sanayiinde çalışıyordu. Bu oran şimdi yüzde 17 düzeyine yani yarıya düştü. Bu sırada şiddetli sosyal sorunlar da yaşanmadı. Ancak, Japonya ve Almanya gibi iş gücünün yüzde 25 –30’u halen mavi yakalı olan ülkelerin geçiş sürecinin sorunsuz geçeğini düşünmek aşırı iyimserlik olur.

Tarımın servet üreten bir alan olmaktan çıkması ile birlikte İkinci Dünya Savaşı sonrasında korumacılık politikaları akla hayali gelmeyecek boyutlara ulaştı. Sanayi sektörünün bilgi devrimi karşısında gerilemesi de korumacılığı artırdı. Artık sadece gümrük tarifeleri yoluyla değil, sübvansiyonlar, kotalar ve çeşitli düzenlemeler kullanılarak “korumacı” politikalar uygulanıyor. AB, NAFTA ve MERCOSUR gibi bölgesel blokların etkinlikleri yükselecek.

2025 YILININ ÇOK ULUSLU ŞİRKETİ

Günümüzde çok uluslu şirketler global olarak ürün ve hizmetleri etrafında yapılanıyor ve mülkiyet ilişkileri ile kontrol ediliyor. 2025 yılında ise bir strateji çerçevesinde yapılanacak ve kontrol edilecekler. Mülkiyet ilişkileri varolmaya devam edecektir. Ancak, iş birlikleri, joint venture ilişkileri, azınlık hisseleri, know-how anlaşmaları geleceğin çok uluslu şirketinin yapı taşları olacak. Bu tip bir organizasyonda farklı bir tepe yönetime ihtiyaç duyulacak. Üst yönetim kendini operasyonel işlerden tamamen sıyırıp, organizasyonun geleceğine odaklanacak.

YENİ TEPE YÖNETİM Şirketler adeta birer konfederasyona dönüşecek. Müşteriler, ortaklar, kurumsal yatırımcılar, bilgi çalışanları ve toplum için en iyi olan çözümleri arayacak. Bu grupların çıkarları arasındaki çatışmaları çözmekte üst yönetimin görevi olacak. Tepe yönetim güçlü, sorumluluk ve inisiyatif sahibi olacak. Tüm organizasyon için planlama, strateji geliştirme, ortak değerleri ve kuralları belirlemek tepe yönetimin esas işi olacak.

PAZARLAR BÖLÜNÜYOR Her alanda pazar farklı yapılara bölünüyor. Bunun en güzel örneği, ABD’deki finans piyasaları. ABD’de borsada işlem yapan insanların çoğu 45 yaşın altında da olsa kurumsal yatırımcıların, emeklilik fonlarının müşterileri daha çok 55 yaşın üzerinde.

Gelişmiş ülkelerde en hızlı büyüyen sektör ne olacak biliyor musun? Zaten çok iyi eğitim almış yetişkin insanlara eğitim veren “sürekli eğitim sektörü”... Bununla beraber gençlere yönelik pazarlarda müthiş kârlı. Çin’de tek çocuk sahibi olan orta sınıf aileler, geçmişteki orta sınıf ailelerini 4-5 çocuk için yaptığı harcamayı biricik evlatları için yapıyor. Benzer bir eğilim Japonya’da da görülüyor. ABD’de de orta sınıf aileler tek çocuklarına büyük harcama yapıyorlar. Sırf çocukları için iyi okulların olduğu şık banliyölere taşınıyorlar.

 


İLGİNİZİ ÇEKEBİLİR

Yorum Yaz