Kaıkaku Mucizesi!

Kaikaku, Toyota tarafından geliştirilen yalın üretim tekniklerinden biri. Radikal değişim ya da gelişim anlamına geliyor. Batmak üzereyken, Kaikaku yöntemiyle tekrar hayata dönen Porsche, Lantech, ...

1 AĞUSTOS, 20070
Paylaş Tweet Paylaş
Kaıkaku Mucizesi!

Kaikaku, Toyota tarafından geliştirilen yalın üretim tekniklerinden biri. Radikal değişim ya da gelişim anlamına geliyor. Batmak üzereyken, Kaikaku yöntemiyle tekrar hayata dönen Porsche, Lantech, Pratt&Whitney gibi birçok örnek bulunuyor. Başarıyla uygulandığında, verimlilikte, kârlılıkta ve rekabetçilikte önemli avantajlar sağlıyor. Yalın üretim gurusu Norman Bodek, uluslararası platformda rekabet edebilmek için bu yöntemin şart olduğunu söylüyor. Uzmanlar ise birleşmek üzere olan, ağır maliyet baskısı altında ezilen ya da kurumsal dönüşüme ihtiyaç duyan şirketlere Kaikaku’yu tavsiye ediyor.

Ambalajlama makineleri üreten Lantech, kurulduğu 1972 yılında itibaren hızlı bir büyüme sergiledi. Ancak büyüdükçe hantallaşan şirket, 1989 yılında batma noktasına geldi. Yapılan yatırımlar fayda etmiyordu. Ürünleri pahalıydı, ayrıca piyasada taklitleri dolaşıyordu. İşler gerçekten beklenenden kötüye gidiyordu.

Tam bu sırada önemli bir gelişme oldu. 1991 yılında yalın üretim sistemlerini iyi bilen Ron Hicks, Lantech’te yöneticiliğe başladı. Şirketin radikal bir değişime ihtiyacı olduğunu söyleyip en iyi çalışanlardan oluşan bir Kaikaku ekibi kurdu. Üretim süreçleri, görev tanımları, iş yapış şekilleri hızla değiştirildi. Sonuçları görmek için uzun süre beklemelerine gerek kalmadı ve 1992’nin sonunda Lantech en zor ve en pahalı modelini bir haftada üretmeye başladı. En çok üretilen modelin üretim süresi 16 haftadan 14 saate düştü. Sonuçta, 1990 yılında batması beklenen şirket, sadece 4 yıl sonra sektörün finansal olarak en iyi performans gösteren şirketi haline geldi.

Kaikaku yöntemiyle ölümden dönen tek şirket Lantech değil. Bu yöntemden yararlanarak batmaktan kurtulan ABD’li jet motoru üreticisi Pratt & Whitney, Alman otomotiv devi Porsche gibi birçok şirket bulunuyor. Radikal değişim anlamına gelen Kaikaku, Toyota’nın 1950’li yılların başında geliştirdiği yalın üretim sisteminin bir parçası. 1980’li yıllardan beri başta otomotiv endüstri olmak üzere tüm dünyada benimsenen ve küçük iyileştirmeler öngören Kaizen’den farklı olarak Kaikaku’da büyük ve köklü değişimler uygulanıyor. Özellikle üretimde, fabrikada makinelerin yerleşiminde yapılan bu köklü değişimler sonucunda verimlilikte, kârlılıkta, pazar payında muazzam artışlar meydana geliyor.

Önce Karmaşa Sonra Verim
Günümüz iş dünyasında şirketler öne çıkmak için, rakiplerinden farklı olmanın ötesinde, eski iş yapış şekillerini değiştirerek kendilerini yenilemek zorunda. Yalın üretim teknikleriyle otomotiv sektöründe çığır açmış Toyota’nın başkanı Katsuaki Watanabe bile rakip ataklarına karşı radikal değişim planları yapıyor. 2010 yılında otomobil piyasasında lider olmayı hedefleyen Watanabe, kârlılığı artırma ve maliyetlerini düşürmenin peşinde. Bunun için kullandıkları parça sayısını yarı yarıya azaltmaları gerektiğini söyleyen Watanabe, üretim sisteminde köklü değişikliklere gitmeyi hedefliyor.

Bugün uluslararası platformda rekabet edebilmek için inovasyon yapmanın ve radikal değişiklikler yaratmanın gerekliliğini savunan yalın üretim gurusu Norman Bodek de Kaikaku’nun iş dünyası için önemine dikkat çekiyor. Aynı zamanda “Kaikaku: The Power and Magic of Lean” (Kaikaku: Yalının Gücü ve Sihri) kitabının yazarı olan Bodek, Kaikaku uygulamalarının şirket içinde önce bir karmaşa yaratmasına rağmen sadakatle uygulanmasını tavsiye ediyor.

Amerikalı motor freni üreticisi Jake Brake’te de bir gecede 50 makinenin yer değiştirmesinin gerçekten radikal bir değişim yarattığını belirten Bodek, bunun sonucunda kurum içinde büyük bir karmaşa yaşandığını anlatıyor. Ancak aradan birkaç ay geçtikten sonra, yöneticiler değişimle başa çıkmaya başladıklarında şirketin rakipleri arasında çok ilerlemiş olduğunu söyleyen Bodek, Kaikaku’nun getirdiği radikal değişimin şirketlerde önce bir karmaşa yarattığı, sonrasında ise çok büyük yararlar sağladığının ısrarla altını çiziyor. Kasırga, bora, orman yangını gibi tahrip yaratan doğa olaylarının sonrasında her şeyin yavaşça düzeldiği belirten Bodek, Kaikaku’nun da aynı şekilde önce karmaşa sonrasında verimlilik yarattığını ifade ediyor.

Kaıkaku’nun Farkı Ne?
Radikal ilerleme ya da değişim olarak tanımlanan Kaikaku, müşterilerin gereksinimlerinden başlayarak şirket stratejisine kadar tüm konularla direkt olarak bağlantı gösteriyor. Maliyet ve kalitede yapılacak büyük ilerlemeler için gerekli süreyi önemli ölçüde azaltmayı amaçlayan Kaikaku, başarıyla uygulandığında şirkete büyük rekabet avantajı sağlıyor. Daha taktiksel olan Kaizen süreç israflarını ortaya koyarken, Kaikaku sistemik israfları ortaya koyduğu için daha çok planlama gerektiriyor. Kaikaku’nun şirketin sağladığı kazançlara bakıldığında ise harcanan emeğe değdiği görülüyor. İyi şekilde yönetilirse, Kaikaku, bir ürünün fikir aşamasından sunum aşamasına kadar tüm adımlar için gerekli malzeme, iletişim, insan ve faaliyetlerin değer akışında dönüşüm sağlayarak hızı artırıyor.

Kaikaku’da, Kaizen’e göre daha geniş kapsamlı projeler söz konusu olduğu için orta ya da büyük çaplı ekiplere ve kaynaklara ihtiyaç duyuluyor. Şirketlere Kaikaku danışmanlığı veren Mercer tarafından yayınlanan makalede bu yöntemin özellikle birleşmek üzere olan, bütünleşme sorunları yaşayan, ağır maliyet baskısı altında olan, yeni büyüme fırsatları yakalamış ya da kurumsal düzeyde dönüşüm gerektiren diğer durumlarla karşı karşıya kalan şirketler için uygun olduğunu belirtiliyor.

Kaikaku ilk bakışta “iş süreçlerinin yeniden tasarlanması” (BPR) yöntemine benzetilse de aralarında çok büyük farklar bulunuyor. Yalın modelin prensiplerini ve araçlarını kullanarak şirketin müşteri taleplerini ve gereksinimlerini karşılanmasına dayalı bir sistem olan Kaikaku, şirket kültürünün bir parçası haline geliyor. Oysa, BPR sadece operasyonlara ve işin fiziki altyapısına odaklanıyor.

Kaızen’le Çok Daha Etkin
Yalın tekniklerle sorunlarını çözmek isteyen şirketler genellikle Kaizen ile Kaikaku arasında bir tercih yapıyor. Mercer danışmanları ise bazı şirketlerin hem Kaizen’i hem Kaikaku’yu bir arada, başarıyla uyguladıklarına dikkat çekiyorlar.

Bunun en iyi örneği olarak ise Toyota’da yalın modelin öncülüğünü üstlenen Taichii Ohno’nun ABD ile rekabet etmek için kademeli ilerlemeleri yeterli görmeyerek Kaikaku’yu radikal ve stratejik değişiklikler için kullanması ve bu radikal değişimi yine Kaizen’le sürekli kılması gösteriliyor.

Mercer’ın danışmanlık verdiği bir tedarikçi şirket de Kaikaku ile Kaizen’i birlikte başarıyla uygulayabilenler arasında yer alıyor. Havacılık bakım, onarım ve kontrol tedarikçisi bu şirket artan filo kullanımı, fazla çalışma saatleri gibi nedenlerle verimlilikle ilgili ciddi sorunlar yaşıyordu. Bu sorunların küçük ilerlemelerle çözülmeyeceğini düşünen şirket, Kaikaku ile yalın dönüşümü sağlamaya karar verdi. Organizasyondaki kilit kişiler için bir iletişim ve eğitim programı başlatıldı. Uzun teslimat sürelerini kısaltmak için yerleşim şekli değiştirildi. Üretimdeki aksaklıkları engellemek için mesailerde değişiklikler yapıldı. Ardından organizasyon yapısı yeniden tasarlandı. Ürün gruplarını oluşturan ürün müdürleri ve süpervizörler masalarını atölyeye taşıyarak üretimdekilerle doğrudan ilişki kurdular. Sonuçta işgücü verimliliği yüzde 39 arttı, stok oranı yüzde 85 azaldı. Bunun yanı sıra teslimat süresinde yüzde 91 düşüş ve üretilen işte yüzde 74 oranında iyileşme yaşandı.

İletişim Çok Önemli
Diğer tüm işletme modellerinde olduğu gibi Kaikaku’da da iletişim çok büyük önem taşıyor. Yalın Enstitü Derneği Yönetim Kurulu Başkanı Yalçın İpbüken, insanların yaptıkları işten hoşnut olması için fikirlerini söyleyebilmeleri ve akıllarını kullanabilmeleri gerektiğini ifade ediyor. Toyota’da çalışanların fikirlerinin çok değerli olarak görüldüğünü söyleyen İpbüken, “Çünkü çalışanlar işle her an ilgilenir ve en iyisini onlar bilir. Çalışanların fikirlerinden şirket yönetimi fazlasıyla istifade etmelidir” diyor.

Çalışanlarla yönetimin arasındaki iletişimin güçlendirilmesi sonucunda, yapılan çalışmaların sürekliliği sağlanmış oluyor. Elektrik hizmeti veren büyük bir kamu şirketi operasyonel ve bakım maliyetlerini azaltmaya ve teslimat sürelerini düşürmeye ihtiyaç duyuyordu. İşgücü verimliliği yüzde 40’ın altında, teslimat süreleri ise 50 günün üzerindeydi. Kaikaku çalışmalarıyla 18 ay içinde işgücü verimliliğinde yüzde 15 gelişim, teslimat süresinde yüzde 37 azalma sağlandı. Şirket ayrıca, bu çabalarının sürekliliğini sağlamak için puanlama yoluyla yönetimin eleştirildiği bir yapı kurdu. Böylece yönetimi eleştirebilen çalışanlar fikirlerini daha net ortaya koymaya başladılar.

Türkiye’de De Uygulanıyor
Yapılan radikal değişiklikler sonucunda büyük başarılara imza atan birçok Türk şirketi de bulunuyor. Cem Boyner’in liderliğinde yürütülen beyin fırtınasının sonucunda ortaya çıkan T-Box fikri, Boyner Grubu’nda üretim müdürü olarak çalışan mühendis Fazıl Uysal’ın geliştirdiği makine ile hayata geçti. Farklı pazarlama anlayışıyla da tüketiciler tarafından çok çabuk benimsenen T-Box, satış artışı ve kârlılık getiren bir proje oldu.

2003 yılında da Sabancı Grubu’nda İş Geliştirme Direktörü Ali Özgenç, 3005 Projesi’yle iki yıl içinde holdingin maliyetlerini, 2002 yılına göre yüzde 30 oranında azaltacakları açıkladı. Global anlamda rekabetçi avantaj sağlamak için başlatılan bu proje ile maliyet, kalite, verimlilik, iş güvenliği ve markalar ele alındı. Yani 3005 sadece bir maliyet azaltma programı değil, operasyonel mükemmelliği hedefleyen bir program oldu.

Yenilikçi çalışmalarıyla 5 yılda kapasitesini 10 kat artıran Ford Otosan Otomotiv’in pres atölyesinde gerçekleştirdiği radikal değişim de yürütülen projelerden sadece biri. İstanbul Fabrikası’nda bir pres kalıbı ortalama olarak 2 saatte değişiyordu. Kocaeli pres atölyesi aynı sistemle kurulsaydı, bir hatta günde 6 kalıp değişikliği yapıldığından, yılda yaklaşık 3 bin 360 saat kaybedilecekti. Bunun yerine Türkiye’de ilk defa tam otomasyonlu kalıp değiştirilen pres hattı yatırımı yapılarak 2 saatlik kalıp değiştirme süresi 12 dakikaya indirildi. İmalat kaybı yıllık 336 saate düşürüldü. Bu projeyle kayıplar yüzde 90 azaldı, yılda yüzde 50 kapasite kazancı sağlandı.

Yatırım Bir Yılda Geri Döndü

80 Milyon Dolarlık Tesis
Jet motoru üreticisi Pratt&Whitney’nin fabrikası 10 bilgisayarın kontrol ettiği 80 milyon dolarlık bir tesisti. Makineler birer teknik harikaydı. Bir pervaneyi üç dakika içinde zımparalayabiliyordu. Ancak bir makineden diğerine değişim çok uzun sürüyordu. Ayrıca tüm zımparalama işlemi 10 günde tamamlanıyordu.

Basit Makineler Getirildi
1994 yılında, Mercer’ın danışmanlığındaki Kaikaku ekibi, fabrikada tamamen farklı bir yaklaşıma ihtiyaç duyulduğuna karar verdi. Takım, tam otomasyonlu makineleri, sekiz basit makineyle değiştirdi. Bu yeni ve daha basit makinelerin hepsi birer hücrede, bir işçi ve onun part-time çalışan yardımcısı tarafından çalıştırılıyordu.

10 Günden 75 Dakikaya İndi
Sonuçta tüm işlem için gerekli olan 10 günlük süreç 75 dakikaya indi. Makinelerin değişimi için gerekli süre yüzde 99, işin yapılması için gerekli alan yüzde 60 azaldı. Yarı yarıya azalan üretim maliyetleri ve sermaye yatırımları sonucunda her hücre için yapılan 1,7 milyon dolarlık yatırım bir yıldan kısa sürede geri döndü.

Porsche’yi Hayata Döndürdü

Üretimde Düşüş Yaşandı
Porsche 90’lı yılların başında çok ciddi sıkıntılarla karşı karşıya kaldı. 1986’da 50 bin adet olan üretim adedi 1993’te 14 bine düştü. “Machine” kitabından etkilenen Porsche’deki Alman bir yönetici yalın üretim tekniklerinin ellerindeki tek seçenek olduğunu düşünüyordu. Böylece Porsche’ye Japon uzmanlar davet edildi.

Rafları Başkan Kesti
Kıdemli Japon uzman ilk olarak Porsche’nin motor montaj fabrikasına gitmek istedi. İlk adım, dağ gibi olmuş envanterden kurtulmaktı. Bunun için envanterleri tutan ahşap rafların ortadan ikiye kesilmesini istedi. Elektrikli testereyi Porsche’nin başkanının eline vererek, bu rafların hepsini ikiye bölmesini istedi.

Verimlilik 2 Kat Arttı
Sonuçta, envanter sürecinde 28 günden 7 güne bir düşüş yaşandı. İşletme sermayesinde ve kullanılan alanda azalma oldu. 1992 yılında Porsche’nin yalın üretim tekniklerini uygulayarak yaptığı büyük sıçrama, onu ölümden geri döndürdü. Verimlilik iki kat arttı. Bir arabanın üretim süresi 6 haftadan 5 güne indirildi. Eskiden Porsche’de bir ürün geliştirmek 7 yıl sürüyorken, üç yılda iki yeni model geliştirildi.

Norman Bodek’ten Kaıkaku’nun 10 İlkesi

1. Geleneksel Üretime Veda
Rakiplerinizden önce radikal değişiklikler yapın. Hayal ettiğiniz geleceğe uygun şekilde her şeyi yeniden düzenleyin.

2. Nasıl Çalışacağını Düşünün
Yeni bir fikirle ilgili her zaman hata bulabilirsiniz. Önemli olan, onu gerçekleştirmenin yolunu bulmaktır.

3. Mazeret Kabul Etmeyin
Toyota’nın başkanı Hiroshi Okuda, herkesin değişmesini istediğini söylüyordu. Toyota bile hala değişimin peşinde koşuyor.

4. Mükemmeli Aramayın Anında Yapıldığı Sürece Yüzde 50 Uygulama Oranı İyidir.
Hatalardan öğreniriz. Hata yapılmasına izin vererek ölümcül hataları engellemiş olursunuz.

5. Hatayı Anında Düzeltin
Hataları saklamayın, bir öğrenme fırsatı olarak görün. Hatalardan öğreniriz. Büyüyen bir organizasyon da sürekli öğreniyordur.

6. Kaıkaku’ya Para Harcamayın
Öncelikle yaratıcılığınızı ve tüm çalışanlarınızın yeteneklerini kullanın. Onların gelişim için sınırsız fikirleri var.

7. Sorunlara Dikkat
Sorunları çözmesine imkan tanınmayan insanlar işlerinde tatmin olamazlar. Çalışanların fikirlerine değer vermelisiniz.

8. “Neden” Diye 5 Kere Sorun
Örneğin yeni bir ürün geliştirirken mühendislerinize basit sorular sorun. Beş kez “neden” diye sormak sorunları çözmede basit ama etkili bir tekniktir.

9. Çok Kişiye Sorun 10 Kişinin Fikri Bir Kişinin Bilgisinden Daha İyidir
Eskiden karar vermek, yönetmek liderin işiydi. Ancak günümüzün çalışanları takımlar halinde sürekli gelişime odaklanıyor.

10. Kaıkaku Sınır Tanımaz
Çalışanlarınızı bir araya toplayın ve daha güvenli, daha sağlıklı, daha mutlu bir gelecek için onlara sorular sorun, onlarla konuşun, onları dinleyin.

Özgür Gözler
ogozler@capital.com.tr


İLGİNİZİ ÇEKEBİLİR

Yorum Yaz