Kötü Maliyet Avcıları

Sadece krize özgü değil. Şirketler her dönem maliyetlerini düşürmenin peşinde. Bu sayede rekabet avantajı elde etmeye çalışıyor, kârlılıklarını artırmanın yollarını arıyorlar. Yönetim uzmanlarına göre ise burada önemli olan, “kötü maliyet”leri bulup onlardan kurtulmaya çalışmak. Müşterilere değer katmayan ve şirket içinde fark edilemeyen maliyetler, “kötü maliyet” olarak adlandırılıyor. Bu tür maliyetleri şirket içinde keşfedip onlardan kurtulan şirket sayısı ise oldukça az. Dünyada Nokia, Nucor, Wal-Mart ve Zara bu alanda başarı sağlamış örnekler. Türkiye’den ise Efes Pilsen, Eti, Vestel, Henkel gibi şirketler, yararsız maliyetlerinden kurtulup rekabette bir adım öne geçmeyi başarmış durumda.

Maliyet, son dönemde her şirketin gündeminde ilk sırada yer alıyor. Satışlarda yaşanan düşüş, artan hammadde fiyatları da bu durumu tetikliyor. Çoğu şirket, reklam, eğitim, pazarlama gibi ilk gözden çıkarılabilecek kalemlerde kısıntıya gidiyor. Bu kısıntıların amacı ise kârlılığı korumak.

Aslında şirketler, geçmişten bugüne krize ilk tepkiyi maliyetlerde kısıntıya giderek veriyor. Ancak yönetim uzmanlarına göre artık daha dikkatli olmak zorundalar. Çünkü müşteriye değer sağlayan ve müşterinin ihtiyaçlarını karşılamaya yönelik “iyi maliyet” kalemlerinde yapılan kısıntılar, uzun dönemde şirketlerin zararına sonuçlanabiliyor. Bunun yerine şirket içinde “kötü maliyet” kalemlerini bulup onlardan kurtulmak uzun dönemde daha yararlı görülüyor.

Yönetim danışmanlık şirketi Marakon’un ortaklarından Ken Favaro da aynı görüşte. Dominic Dodd ile birlikte kaleme aldığı The Three Tensions (Üç Gerilim) isimli kitabıyla gündeme gelen Favaro, şirketlerin maliyetlerini sınıflandırmasının önemli olduğunu düşünüyor. Bu sınıflandırmayla şirketlerin kötü maliyetlerini kolaylıkla ayırt edebileceklerini ve bu kalemlerden kurtulabileceklerini söylüyor. Aslında bunu, sadece kriz döneminde değil sürekli yapmaları gerektiğini belirtiyor ve  “Bu sayede kârlılıklarını artırmanın yeni bir yolunu da keşfetmeleri mümkün” diye konuşuyor.

“İyi”den Vazgeçmenin Bedeli
Ken Favaro’nun işaret ettiği bu trende dikkat etmeyen şirketler ise zaman içinde büyük zarar görebiliyor. Örneğin Coca-Cola, “kötü maliyetler” yerine müşteriye değer katan maliyetlerde kısıntıya giderek hata yapmış çarpıcı bir örnek.

Şirket, 90’lı yılların başında Asya ekonomik krizi nedeniyle problemler yaşamaya başladı. Bu soruna çözüm olarak, genel ve idari masraflarda kısıntıya gitti. Bu hamleyle 1997 yılında kârını yüzde 65 artırdı. Ancak çok değil bir yıl sonra genel ve idari masraflarda yapılan kısıntının etkisiyle piyasaya yeni ürün sunamadı. Bunun sonucunda da 90’lı yılların ortalarından itibaren Pepsi, Coca-Cola’ya göre özellikle Amerika dışı pazarlarda pazar payı elde etti. Coca-Cola’nın gelirlerindeki büyüme, yıllık yüzde 7’den yüzde 3 seviyelerine geriledi.

Tüm bu nedenlerle şirketlerin maliyet kısıntısına gitmeden önce iyi bir analiz yapması gerekiyor. Ancak Ken Favaro’ya göre kötü maliyet ve iyi maliyet kavramları da şirketten şirkete değişiyor. “Çok güzel bir lokasyonda oldukça gösterişli bir merkez ofis, pek çok şirket için kötü maliyet olabilir. Oysa bir reklam şirketi için bu iyi maliyet statüsüne girer” diyen Favaro, her dönem için iyi maliyetlerin kötü maliyete dönüşme potansiyeli olduğuna da dikkat çekiyor. Bu nedenle şirketlerin sürekli tetikte olması gerektiğini belirtiyor ve ekliyor: “Şirketler içlerindeki ‘kötü maliyet’leri sürekli takip etmeli. Yine de şunu belirtmekte de yarar var: Aslında şirketlerin kendi içlerinde kötü maliyetlerini ayırt etmeleri de oldukça zor. Çünkü kriterler artık sürekli değişiyor.”

Kötü Maliyet Oranı “0” Olmalı
Peki şirketler zor da olsa kötü maliyetlerini nasıl belirleyebilir? Uzmanlar, bunun için ilk önce şirketlerin kendi içlerindeki kötü maliyetlerin tanımını yapmalarının faydalı olacağını düşünüyor. Ken Favaro, kötü maliyetlerin müşterilerin para ödemeye istekli olduğu ürün ve hizmetlere hiçbir katkısı olmayan maliyetler olduğunu söylüyor. En iyi yönetilen şirketlerde bile sayısız kötü maliyet kalemi olduğuna değiniyor ve ekliyor: “Örneğin son dönemde sorun yaşayan Starbucks’ı ele alalım. Bu şirketin kötü maliyetleri belki de başlangıçta paket servis için gelenlere gereğinden fazla oturacak yer ayırması, belirli yerel pazarlarda çalışma saatlerini gereğinden uzun tutmasıydı. Bunun dışında çok az sayıda müşterinin satın alacağı aksesuarlara mağaza içinde fazla yer ayırması da gereksiz ve yararsız bir maliyet yarattı.”

Algoritma Consulting Kurucusu Ali Özgenç de kötü maliyetleri, müşteri için değer yaratmayan maliyetler olarak tanımlıyor. Bu maliyetlerden kurtulmanın en başta gelen metodolojilerinden birinin ise “değer inovasyonu” oluşturmak olduğunu belirtiyor. “Kötü maliyetler için tölere edilecek bir yüzde olmamalı” diyen Özgenç, bu konuda iş mükemmelliği prensiplerinin benimsenmesinin faydalı olduğunu söylüyor ve ekliyor: “Şirketlerin ‘sıfır kötü maliyet’ hedefini benimseyip ona doğru çalışması daha doğru olur. Aynı ‘sıfır hata’, ‘sıfır kaza’ hedefleri gibi…”

2 Devin Stratejisine Dikkat!
Kötü maliyetlerden kurtulup rekabette avantaj sağlayan şirketler oldukça azınlıkta. Dünya cep telefonu devi Nokia, bu istisnai şirketlerden biri… İlk kurulduğu dönemde şirket, tüm rakipleri gibi kitlesel cep telefonu pazarında yer almak için kolları sıvadı. Nokia, 1992-2000 yılları arasında yüzde 88’lik bir büyümeye imza atarak en yakın rakiplerinden Motorola’nın yüzde 33’lük büyümesinin çok üstüne çıktı. Nokia’nın farklı yaptığı şey ise müşterilerin cep telefonunu bir moda aksesuarı gibi gördüklerini keşfetmesi ve buna yönelik çalışmalar yapması oldu. Kolay kullanılabilen ve şık gözüken telefonlar üretmek için para harcamaya başladı. Tüm telefonlarında standardizasyona giderek de başka şirketlerin kendi içinde dikkat etmediği “kötü maliyetlerinden” kurtuldu. Her telefonun iç yapısını aynı tuttu. Diğer şirketlerin aksine daha az satın alma gerçekleştirdi. Tüm bu maliyet kısıntılarının sonucunda ise müşteriye değer katan Ar-Ge, dizayn ve marka geliştirme çalışmalarına bütçe ayırdı ve müşteri gözünde fark yaratmayı başardı.

Dünyanın önde gelen çelik üreticilerinden Nucor da bu anlamda başarılı örneklerden. Çelik gibi nihai tüketiciye ulaşmayan bir ürün ürettiğinin 60’lı yıllardan bu yana farkında olan Nucor, kendi müşterisi için önemli olanın düşük fiyat olduğunu biliyordu. Bu nedenle uzun yıllar üretimde düşük fiyat elde etmek için Ar-Ge’ye büyük önem verdi. Tüketicileri için daha az önemi olan ürünün kalitesini artırmaya yönelik maliyetleri kıstı. Bunları kötü maliyet kalemleri olarak gördü. 2000 yılına gelindiğinde Nucor, her kaliteden çeliği oldukça düşük fiyata üretmeyi başardı ve rakiplerine bu stratejisiyle fark attı.

Kötü Maliyet Nasıl Saptanır?
Türkiye’de de bazı şirketler, krizden bağımsız olarak maliyet kontrolü sağlamaya başlamış durumda. Bu konuda en çarpıcı örneklerden biri Efes Pilsen.
 
Şirket, bira üretiminde en büyük kalemlerden biri olan malt üretimini kendi bünyesinde yapmaya başlayarak, dünya malt fiyatlarındaki dalgalanmalardan etkilenmemeyi başardı. Anadolu Efes CFO’su Can Çaka, Türkiye’deki operasyonlarının malt üretiminde kendi kendine yeter hale gelmesinin daha yüksek marjlarla çalışmalarına imkan sağladığını söylüyor. Şirketin, 2006 yılı içinde de bira operasyonlarında önemli bir maliyet yönetimi projesi lanse ettiğini belirtiyor ve ekliyor:

“15 bira fabrikamızla bulunduğumuz pazarlarda rakiplerimize ait bira fabrikalarını kapsayacak bir karşılaştırma çalışması yaptık. Proje, önemlilik derecelerine göre maliyet alanlarının belirlenmesi, olası tasarrufların hesaplanması ve toplam maliyet tasarruflarının analiz edilmesini içerdi. Yapılan çalışma çerçevesinde, tasarruf yapılabilecek alanlar olarak iş gücü, bira firesi, hektolitre başına yakıt ve enerji tüketimi, su giderleri ve yardımcı işletme maliyetleri belirlendi.”

Vestel de özellikle enerji maliyetlerinde kısıntıya giderek buradan elde ettiği artı geliri müşteriye sunan bir başka çarpıcı şirket örneği. Vestel Şirketler Grubu İcra Kurulu Başkanı Ömer Yüngül, fabrikalarını en yeni teknolojiyle donattıkları için eski teknolojide üretim yapan fabrikalara göre daha az elektrik ve doğal kaynak kullandıklarını söylüyor. “Bu sayede ürünlerimizi daha ekonomik fiyatlarla müşterilerimize sunuyoruz” diyen Yüngül, Vestel tüketim ürünlerine müşterilerinin tek bir servis kanalıyla ulaşmasını sağlayarak da müşteri memnuniyetini artırdıklarını belirtiyor.

Kurtulmak Katkı Sağlıyor mu?
Eti, kendi içinde kötü maliyetlerini 7 yıldır sürdürdüğü “Toplam Verimlilik Yönetimi” sistemiyle kontrol altında tutuyor. Şirket, uyguladığı bu sistem sayesinde son 7 yılda 37 milyon Euro’ya yakın kazanç sağlamış durumda. Eti Tedarik Zinciri Grup Başkanı Basri Akçasoy, yaptıkları çalışmalar sonucunda üretimde yaklaşık 24 bin adet iyileştirme sağlandığını söylüyor. Verimlilik artışıyla ilgili olarak alınan önerilerin sayısının 18 kat arttığını belirtiyor ve ekliyor:

“Kötü maliyetlerimizden arınmanın getirdiği verimlilikle, tüketici şikayetlerinde yüzde 44, arızalarda ise yüzde 81 oranında azalma oldu. Tüm bunların sonucunda Eti’nin verimlilik oranı yüzde 28 artış kaydetti. Şirket içinde yararsız maliyetleri belirleme ve önlemenin en etkin yolu, yalın yönetim anlayışının sistemdeki tüm operasyonlara yaygınlaştırılmasıdır. Ancak kötü maliyetleri, sistem içindeki algı farkı ve önyargılar nedeniyle önlemenin her zaman kolay olmadığını da düşünüyorum.”

Henkel Kozmetik Genel Müdürü Hasan Alemdar da kimi zaman şirket içinde kötü maliyetlerden kurtulmanın dirençle karşılanabildiğini söylüyor ve ekliyor:

“Biz portföy kalemlerinde ciddi miktarda bir optimizasyona gittik. Yaptığımız analizler sonucu, toplam işe katkısı az olan ve markalarımıza katma değeri düşük olan SKU’ları düzenli olarak azaltıyoruz. Bu işlemin genel olarak organizasyon içinde uygulamada bir direnç görse de cesur bir şekilde uygulanması gerektiğini düşünüyorum. Lojistik maliyetlerimizi azaltma adına da bir plan dahilinde geçtiğimiz 2 yıllık süreçte, tüm bölge depolarımızı kapatıp sevkıyatımızı tümüyle merkezi hale getirdik. Bunun yanında satış dağıtım kanallarında rut planlarının sürekli verimlilik açısından değerlendirilmesi sonucu, bu alanda yararsız maliyetlerden önemli ölçüde kurtulduk.”

Verimlilik Sistemleri İşe Yarıyor
Tekstil, özellikle son dönemde rekabetin iyice kızıştığı alanların başında geliyor. Bu nedenle sektörde faaliyet gösteren şirketler, uzun yıllardır maliyet kontrolü yapıyor. Yeşim Tekstil de bu şirketlerden biri. Özellikle Uzakdoğu’dan gelen ucuz ürün dalgası nedeniyle 2006 yılından bu yana “Yalın Üretim ve Yönetim Sistemi” uyguluyor. Şirket CEO’su Şenol Şankaya, sektörde kâr marjlarının yüzde 4 seviyelerine gerilediğini söylüyor. Bu nedenle şirket içinde her yararsız maliyetin kâr oranını düşürdüğünü belirtiyor ve şöyle devam ediyor: “Müşterilerimize değer katmayan her türlü süreçten kurtulmak, mevcut rekabet ortamında bizim için kaçınılmazdı. Bu amaçla imalat birimlerinde yalın bantlar oluşturduk. Müşteri talebinden hareketle imalat yapan, minimum stokla çalışan, minimum hareketi mümkün kılacak şekilde tasarlanmış imalat üniteleri tasarladık. Yalın bantlarımızda tamir, ikinci kalite, model dönüş süreleri ve beklemelerden doğan kayıpların azalması, tek parça iş akışı olarak üretimin gerçekleşmeye başlamasıyla verimlilikte yüzde 20 oranında artış gözlemledik. Yalın imalat bantlarımız konvansiyonel dikiş bantlarının sağlayamadığı ölçüde esneklik, üretimin ve kalitenin takibinde kolaylık sağladı. Bu esneklik ve takip imkanıyla ikinci kalite oranlarımız yüzde 3’ler seviyesine düştü.”

YKM ise 2007 yılında başlattığı “Müşteri Odaklı Yeniden Yapılanma” programı kapsamında yararsız maliyetlerinden kurtulmayı başardı. YKM Genel Müdürü Jaklin Güner, bu çalışmayla iş süreçlerinin yeniden tasarımına yönelik ciddi iyileştirmeler yaptıklarını söylüyor. Öncelikle mevcut süreçlerini inceleyerek işe başladıklarını belirtiyor ve “Aktivite bazlı maliyetlendirme metodolojisiyle YKM süreç modelini oluşturduk. Bu şekilde hangi süreçlere ne kadar zaman ve kaynak ayırdığımızı belirleyerek bazı süreçlerimizi yeniden tasarladık” diye konuşuyor.

Bekir Kara/ Ernst&Young Türkiye Kıdemli Müdür

“Maliyet Kısma Kısa Süreli Bir Proje Değildir”

Kısa Süreli Bir Proje Değil
Kötü maliyetlerin saptanması, mevcut prosedür ve uygulamaların sürekli sorgulandığı ve düzenli olarak endüstrinin en iyileriyle kıyas yapılan bir çalışma ortamının yaratılmasıyla mümkün. Genellikle yapılan hata, maliyet kısmayı sadece kısa süreli bir proje olarak görmektir. Şirketler, 3-4 aylık bir inceleme ve kötü maliyetlerin tespit edilmesi sonucunda doğru noktaya geldiklerini sanır.

Kurum Kültürüne Yerleşmeli
Oysa bu, ancak sürekli iyileştirme ve kendini yenileme alışkanlığının kurum kültürüne yerleşmesiyle mümkün olabilir. Bunun ise genellikle 3-5 yıl süren yoğun programlar ile sağlanması mümkün.

Global Şirketler Ne Yapıyor?
Önde gelen global şirketlerin birçoğu, uzun yıllara yayılan programlarla kötü maliyetlerinden kurtulmak için ciddi çalışmalar yaptı. Mesela ilaç devleri Pfizer, Merck, Novartis, J&J, BMS ve GSK, özellikle 3 başlıkta önemli iyileştirmeler yapmayı başardı. Bunları eleman sayısında optimizasyon, fabrika iyileştirmeleri ve satın almalarla maliyet avantajı yaratma olarak özetlemek mümkün.

Neden Fark Edemiyorlar?
Şirketlerin kötü maliyetlerinin farkına varmamasının birden fazla nedeni var. Bu nedenlerden en yaygını, yüksek kazanç oranları nedeniyle oluşan rahatlık ve memnuniyete bağlı her şeyin yolunda gittiğini sanma duygusudur. Şansın yardımı ile de olsa bazen erken gelen başarılar nedeniyle mevcut süreçler işi en iyi yapma yöntemi olarak kabul görür. Koşullar ve çevre değişse de değişim ihtiyacı algılanmaz. 

Ali Özgenç/ Algorıtma Consultıng Kurucusu

En Başarılı Örnekler Hangileri?

Dünyada Ön Plana Çıkanlar
Dünyada değer inovasyonu metodolojisini başarıyla uygulayarak maliyetlerini ciddi şekilde azaltmış şirketler var. Örneğin Southwest, bu yolla dünyanın en büyük havayolu oldu. Toyota başka çarpıcı bir örnek. Ciddi bir değer inovasyonu programları var. Bunların dışında Samsung, Philips, IKEA, Wal-Mart ve Accor zincirine bağlı Formule1 otellerini de kötü maliyetlerinden kurtaran başarılı örnekler olarak sıralamak mümkün.

“Bozucu İnovasyon” Yaratanlar
Bunun bir benzerini şimdi bir grup, Türkiye’de Gecele Otelleri adı altında yapmaya başladı. Türkiye’deki güzel örneklerden biri de Pegasus Havayolları. Hem müşterinin fazla önemsemediğini düşündükleri bazı süreçlerinden kurtuldular hem de uçaklarında yeni reklam alanları yarattılar. Simit Sarayı’nı da oldukça başarılı buluyorum. Şirket, ucuza karın doyurma ile sosyal bir ortamı birleştirdi ve “fast food” kategorisine en alttan girerek düzen bozucu bir inovasyon yarattı.

Süreçlerde İyileştirme Yapanlar
Kötü maliyetlerden kurtulmanın bir yolu da satın alma ve tedarik tarafında iş modeli inovasyonları yaratmaktır. Ben Sabancı Holding’i bu konuda başarılı buluyorum. Ortak satın alma programlarıyla değer yaratıyorlar. Yine başka bir yöntem de tedarik zinciri yönetimi. Burada özellikle Japon şirketleri çok başarılı. Ayrıca Li&Fung ve Zara da çok iyi örnekler.

Maliyet Sistemi Kurmak Gerek
Her şeyden önce birçok şirket, iyi ve kötü maliyetler arasındaki ayrımı yapamıyor ve genellikle iyi zamanlarda her iki cinste maliyet miktarı yavaş yavaş tırmanıyor. Zor dönemlerde ise iyi maliyetler de kısılabiliyor. Bu, şirketin geleceğini ipotek altına alacak bir durum. Ekonominin gidişatına göre iki değişik davranış modelini aşmak için şirkette iyi bir maliyet yönetim sistemini kurmak gereklidir.

Ken Favaro/ Marakon Yönetici Ortağı

Kârlı Büyümek Nasıl Mümkün?

Fiyatta Hata Yapmamak Gerek
Bazı şirketler, kötü maliyetlerinden kurtulup daha fazla müşteri değeri sağladıklarında bile kârlılıklarını artıramaz. Bu durumda kendi iç dinamiklerine yeniden bakmalarında fayda vardır. Bu tür şirketler, genellikle fiyatlandırmada hata yapar. Müşterilerine sundukları ürünler, halen müşterinin ödemeye razı olduğu fiyatın üstündedir.

Sunulan Değer Yeterli Olmalı
Bunun ikinci bir nedeni de müşteriye sunulan değerin halen yeterli düzeyde olmamasıdır. O zaman yine kendi içlerine bakıp kötü maliyetlerini kısarak buradan elde ettikleri geliri müşteri değeri yaratmak için harcamaları gerekir. Dünyada şirketlerin sadece üçte biri, hem kârlılık hem de büyümeyi aynı anda başarabiliyor. Bu şirketlerin de genellikle şirket içinde kötü maliyetlerini sıfıra yakın tutan şirketler arasından çıktığını görüyoruz.

En İyi Yönetilenlerde Bile Var
Kötü maliyetler, müşterilerin nihayetinde para ödemeye istekli olduğu hiçbir şeye katkı sağlamaz. En iyi yönetilen şirketlerde bile sayısız kötü maliyet kalemi vardır. Bunlar belki de müşterilerin para ödemeye hazır olduğu nesneleri durmaksızın değiştiren rakiplerin inovasyonları veya sürekli evrimleşen tüketici ihtiyaçlarının birer sonucudur.

Denetim Altında Tutmak Önemli
Teknolojik ilerlemelerle süreç inovasyonları, bir zamanlar gerekli olan maliyetleri bir süre sonra gereksiz hale getirebilir. Bu maliyetler, ölçek ve kapsamdaki büyümeden kaynaklanan operasyonel karmaşıklığın içine rahatlıkla sızabilir. Şirketlerin bu tür maliyetleri sürekli denetim altında tutması çok önemlidir.

Şeyma Öncel Bayıksel
[email protected]