Teknoloji, gelenek & fare

Bob Iger, 2005 yılında Disney'in CEO'su olduğunda kendisinden şüphe duyanları bir hayli utandırdı.

1.09.2011 00:00:000
Paylaş Tweet Paylaş
Teknoloji, gelenek & fare
Hiç kimse onun Michael Eisner'in yerine gelebileceğini zannetmiyordu. Oysa Bob Iger, 2005 yılında Disney'in CEO'su olduğunda kendisinden şüphe duyanları bir hayli utandırdı. O, çok kısa bir süre içinde Disney'de işlerin yürümesini engelleyen şirket içi çatışmaları yatıştırdı. Ardından bu medya devini oldukça kârlı yeni mecralara sürükledi. Iger, HBR'nin baş editörü Adi Ignatius'a verdiği röportajda, liderlik, yaratıcılık ve efsanevi Mickey Mouse markasının yeniden keşfedilmesindeki tartışmalı çabalarını anlatıyor.
Disney'de Iger dönemini görmek için görsele tıklayın

HBR: Siz CEO olduğunuzda, Disney sanki çalışmıyormuş gibi görünüyordu. Bu sorunun üzerine nasıl gittiniz?
Iger: Düşmanca bir şirket ele geçirme girişimi, hissedarlar ayaklanması ve önde gelen iki icra kurulu üyesi arasında geçen savaşla dolu 5 yıllık zorlu dönemden geçmiştik. Tüm bunlar yüzünden dikkatimiz olağanüstü dağılmış ve şirketimiz olumsuz şekilde algılanmaya başlanmıştı. Ben bu şirketin tekrar kendine güvenir hale getirilmesinde ve bunu yaparken de diğerlerinin bize inanmalarını sağlamakta büyük fırsat yattığını fark etmiştim. Disney'in müşterileri, hissedarları ve çalışanları tarafından dünyanın en fazla hayran olunan şirketlerinden biri haline getirilmesini istediğimi net bir şekilde anlatmıştım. Ben insanlarımızın çalıştıkları şirket hakkında yeniden heyecanlanmalarını istemiştim.

Başlangıçta yüzleştiğiniz en çetrefilli meydan okumalar hangileriydi?

- Evet, öncelikle iki icra kurulu üyemiz Roy Dis-ney ve Stanley Gold'u barıştırmak zorunda kalmıştım. Bu iş aslında, kendi hatası olmamasına rağmen aralarındaki ilişkinin yeniden onarılamaz duruma gelmesi yüzünden selefim Michael Eisner tarafından imkansız denilemese bile başarılması oldukça güç bir işti. Ben yeni biriydim. Her ne kadar eski rejimin bir parçası olarak görülsem de kendime potansiyel bir arabulucu rolü biçebilirdim. Zaten tam olarak yaptığım da bundan ibaretti. Bu ikili arasındaki savaşın mazide bırakılmasını sağlamıştım.

Bu, şirket için ne anlama geliyordu?

- Şirketler açısından iç savaş durumu bir hayli yıkıcı ve dikkat dağıtıcı olduğundan bu, çok büyük bir sorundu. Üretken olmak yerine sürekli olarak birbirinizle savaş ederken bir şirketi yönetmek çok zordur. Bu savaşları bitirmek için çok çalıştım. Bunu başardığımızda, şirket geneline büyük bir huzur havası gelmişti.

Düzeltmeniz gerektiğini düşündüğünüz ilk işlerden biri neydi?
- O sıralar teknolojideki değişiklikleri birer fırsattan çok tehditmiş gibi algılıyorduk. Bu şirketin teknolojiyi aslında bir dostuymuş gibi görmesi gerektiğine içten inandığımdan bu durumu tersine çevirdim. Zaten ilk başlarda teknoloji bu şirketin ayrılmaz bir parçasıydı: Walt Disney, teknolojinin en sıkı takipçilerinden biriydi.

Sizin gelenekten, atılması gereken bir "yük" olarak şikayet ettiğinize dair demeçleriniz var. Halen bu konuda ısrarcı mısınız?

- Disney'de muhafazakarlar ile yenilikçiler arasında uzunca bir süredir devam eden bir gerilim vardı. Ben gerçekten geleneklere saygı duyulması gerektiğine inanırım ancak onların evrimleşmesini de sağlamak gerekir. Eğer geleneklere sımsıkı yapışıp kalırsanız, o zaman inovasyoncu olma ihtimaliniz de iyice azalır. Artık Disney'deki en koyu muhafazakarlar bile nadiren yeniliklere karşı çıkıyor.

Peki kıymetli bir markayı korumak ile inovasyoncu olmak arasındaki dengeyi nasıl tutturuyorsunuz?
- Geleneklerin inovasyona ayak bağı olmasına izin veremezsiniz. Geçmişe saygı duyulması gerekir ancak geçmişin putlaştırılması da büyük bir hata. Bu konuya şirkette sık sık parmak basıyorum. Mesela iki boyutlu animasyona karşı bilgisayar destekli görüntüleme olan CGI'ın desteklenmesinde olduğu gibi... İki boyutlu animasyonun büyük ölçüde mazide kaldığını ve bilgisayar destekli animasyonun bugün ve gelecek olduğunu söylemekle kafir mi oluyoruz? Tüm mesele, izleyici için daha iyi bir deneyim yaratmaktan ibaret ve bunun içinde üç boyutlu inovasyon da var.~

Muhafazakarlarla yenilikçiler arasında başka hangi konularda tartışmalar oldu?
- Mickey Mouse hakkında da tartışmalarımız olmuştu. O, nasıl görünmeliydi? Nasıl davranmalıydı? 1920'lerde yaratılmış ve dünyanın bir numarası haline gelmiş lisanslı bir karakteri nasıl ele almalı ve onu nasıl güncel tutmalıydık? Bazıları, "Onu hiç ellemeyelim" diyordu. Peki, Walt ne yapmıştı? Walt sürekli inovasyon yapmıştı. Sizin sadece "Walt tarzı" işler yapmanız gerektiğine inanan insanlar var. Bu, bir tür aptallık. Walt, 1966'da öldü. Eğer tamamıyla onun repliklerine sadık kalmış olsaydık bugün muhtemelen 1960'larda yaşıyormuşuz gibi görünürdük.

Kulağa ABD Anayasası'nın katı bir şekilde yorumlanmasıymış gibi geliyor. Peki Mickey Mouse nasıl değişiyor?
- Mickey Mouse'un üzerine odaklandığımız özellikler, tam da Walt'un ilk zamanlar aklındakilerle aynı... Orijinal Mickey Mouse, muzipti ve saygısızdı. Mickey Mouse popülerleştikçe onun davranış tarzının çocukları etkileyebileceğinden korkulduğundan, Walt ona biraz terbiye vermişti. Onun tarzını biraz yumuşatmış ve yanına Donald Duck amcayı eklemişti. Donald, şeytansı, huysuz ve sorun çıkarıcı bir karakterdi. Zaman içinde Mickey Mouse, bir eğlendiriciden çok kurumsal bir sembol haline gelmiş ve artık ilgi görmemeye başlamıştı. Biz Mickey Mouse'un ilk başta ne ise o haline geri döndürülmesi gerektiğine karar vermiştik.

Siz Michael Eisner'ın yerine geçmeden önce bazı insanlar sizin altınızı oymakla meşguldü ve sizin asla o konuma gelemeyeceğinizi söylüyorlardı. Siz bu algıdan kendinize avantaj yaratacak şekilde faydalandınız mı?
- Ben asla kendimi başkalarının beklentilerine göre yargılamam. Ben kendimi sadece yıllar boyunca bana verilen işler ve o işlerden ne dereceye kadar alnımın akıyla çıktığımla yargılarım. Kızlarımdan biri, bir gün bana şöyle demişti: "Babacığım sen neyin peşindesin? Gücün mü? Paranın mı?" Ben de ona, "Beni sadece büyük zorluklar hareket geçirir" demiştim. Dünyanın en büyük şirketlerinden birini yönetmek için direksiyona geçmek ve böylesine inanılmaz bir değeri yaratan insanların izinden gitmek gibi bir meydan okumaya bayılmıştım.

Şu anda dünyanın en büyük medya şirketinin başkanısınız. Birkaç yıl önce bunun lanetli bir görev olacağı düşünülürdü. Endüstrinizde en büyük olmaktan hoşnut musunuz?
- Aslında Disney'in o kadar da büyük olduğunu zannetmiyorum. Biz sadece muhteşem ürünler, deneyimlerle ve onları içsel olarak ilişkilendirerek değer yaratıyoruz. Bu şirket ölçek olarak yönetilebilir seviyede. Bu ölçeğin şirket değerine zarar verecek bir olumsuzluk olmadığına inanıyoruz.

Disney hakkında yazan yığınla anne blogcumuz var. Artık onlarla da ilgilenmeye başladık. Onları etkinliklerimize davet ediyoruz. Onlardan bir grupla geçenlerde yeni aldığımız cruise gemimizde birlikte vakit geçirdim. Dünya artık çok değişti.

Ölçek gerçekten bir zorluk mudur?
- Şayet doğru yönetilmediği takdirde ölçekten kaynaklanan riskler elbette vardır. Ne kadar büyürseniz, karar verme sürecinin merkezileştirilmesi riski karşısında o kadar daha dikkatli olmanız gerekir. Bir markanın yönetilmesi ve belirli standartların uygulanması söz konusu olduğunda, kararların merkezi alınıyor olması önemlidir. Ancak işleriniz ve faaliyet gösterdiğiniz pazarlar bakımından yeterince büyümüş ve çeşitlenmişseniz, o zaman merkezi karar alma süreci işleri yavaşlattığından gerçek bir ayak bağı olabilir.~

Bugün liderlerde hangi özelliklerin olması gerekir?
- Öncelikle iyimser olmak zorundasınız. Asla kötümser olma lüksünüz olamaz. İşe geldiğinizde, coşkulu ve canlı olmanız gerekir. İnsanların sizi bir başarısızlık deneyimiyle çökmüş halde görmelerine izin veremezsiniz. Böylesi bir lüksünüz olamaz. Ben büyük risklerin yaratıcı bir şekilde alınması gerektiğine inanıyorum. Eğer başarısız olursanız, sakın onu sıradan bir şeymiş gibi göstermeyin, sanki onu gerçekten çok orijinal ve önemli bir riskmiş gibi değerlendirin.

İş hayatında başarısızlık muhteşem bir öğretmen olabilir. Sizin de geçmişinizde eğitici bir başarısızlığınız oldu mu?
- Ben daima başarısızlıkların ardından gözyaşı dökmemenin önemli olduğuna inanmışımdır. Çalışanlarıma, "Başarının tadını çıkarmayı çok uzatmayın. Çünkü her zaman bir başka zorluk daha vardır. Ancak başarısızlıkların sizi çökertmesine de izin vermeyin. Hatalarınızdan dersler çıkarın ve yolunuza devam edin" derim. Şirketimizde alınan kararların o kadar çoğu yaratıcılık tabanlıdır ki makul sayıda başarısızlıkla yüzleşmek kaçınılmaz. ABC kanalında neredeyse 5 yıl boyunca en fazla izlenen programı yaptım ve orada muazzam başarılı olduk. Ayrıca sayısız başarısızlığımız da olduğundan bununla başa çıkabilmeyi çok erken öğrendim. Sabah yataktan kalkıyorsunuz vegünlük izlenme oranları geliyor. Bu rakamlara bakıyor ve "Aman Tanrım" diyorsunuz. Ancak üzerinizdeki bu ağır yük ile yatağa geri dönemezsiniz. İşe gitmek zorundasınız. Bu sizin onu önemsemediğiniz ya da görmezden geldiğiniz anlamına gelmez ki zaten böyle bir lüksünüz olamaz. Ancak bunların perspektif dahilinde dikkatlice tutulmaları gerekir.

"Bugün Facebook'ta Disney'le ilişkili gruplarda 160 milyondan fazla insan var. İnsanlar Disney'in bir parçası olmak istiyor. Bu da bize bu insanlara erişme ve onların hoşuna giden deneyimleri sunma fırsatı veriyor."

Bu işte 6'ncı yılınızı doldurmak üzeresiniz. Sizce sadece CEO'ların yapabilecekleri ve yapmak zorunda oldukları işler nelerdir?
- Stratejiyi belirleyen, onu canı gönülden sadık bir şekilde savunan ve "İşte biz buraya doğru gidiyoruz" diyen CEO'dur. Siz ayrıca insanların nasıl davranacaklarını, birbirlerine karşı nasıl muamele edeceklerini, şirketinizden ve ürünlerinden hangi etik değerlerin bekleneceğini ve onun dünyada nasıl bir davranış tarzı sergileyeceğini belirleyen standartları da saptarsınız. Ve CEO seviyesinde yapılması gereken en önemli iş olarak, müthiş insanları işe almak ve onları motive etmek zorundasınızdır. Ben iyi bir öğrenci olmak gerektiğine inanırım. 12 yaşındaki oğlum, "Baba her akşam ev ödevi yapmaktan sıkıldım" diye ev ödevlerinden şikayet ettiğinde ona hep bunu hatırlatırım.

Peki CEO neleri yapmaktan uzak durmalı?
- Çok sağlam bir bilgi birikiminiz olması gerekir, ancak her şeyi biliyormuş gibi görünmeye çalışamazsınız. Çünkü her şeyi bilmeniz mümkün değildir ve öyleymiş gibi davranamazsınız. Eğer öyle yaparsanız, bu sefer kendinizi başkalarının fikirlerine kapatmış olursunuz ve bu bir CEO için son derece tehlikeli bir durumdur. Daima erişilebilir olmalısınız, ancak vaktinizi çok dikkatli dengelemelisiniz. Bazı durumlarda konsantre olabilmek ve vaktinizi daha iyi yönetebilmek için erişilebilirliğinizi sınırlandırmak ve müzakerelere ara vermek zorunda kalabilirsiniz.~

Eskiden teknolojideki değişiklikleri birer fırsattan çok tehditmiş gibi algılıyorduk. Bu şirketin teknolojiyi aslında bir dostuymuş gibi görmesi gerektiğine içten inandığımdan bu durumu tersine çevirdim."


Kendinizi rakamlardan çok içgüdüleriyle harekete geçen bir lider olarak görüyor musunuz?
- Aldığınız her kararda bir parça içgüdü ve duygular, yani duygusallık olduğunu düşünüyorum.
Biz yaratıcı bir şirketiz. Hangi yaratıcı istikamette ilerlememiz gerektiği konusunda sadece araştırmalara başvurulması gerekir görüşüne pek de katılmıyorum. Birkaç yıl önce Harvard Business School'daydım ve onlar Disney'in Pixar'ı satın alması hakkında bir vaka çalışması yapıyordu. Gerçekten sıkı bir analiz yapmışlardı. Ancak kararların altında yatan duygusallığı kavrayamamışlardı. Bu, aslında bir işletmecilik okulunda ölçemeyeceğiniz ve yapıncaya kadar öğrenemeyeceğiniz bir şeydir. Bununla birlikte biz analitik bir şirketiz. Potansiyel iş kararlarını sürekli analiz eden çok akıllı insanlarımız var. Ve ciddi miktarlarda sermaye yatırımları yapmadan önce kesinlikle birtakım ölçümler yaratırız. Ancak işin sonunda, rakamlara baktığınız zaman bile bu rakamlara inanıp inanmamak ya da dikkate almanız gereken başka faktörler olup olmadığı konusunda içgüdüsel bir karar vermek veya sezgilerinizi dinlemek zorunda kalırsınız.

Kariyeriniz boyunca "potaya girdiğiniz" bir anı hatırlıyor musunuz?
- Bir potaya girme anı 23 yaşımdayken başıma gelmişti. Bana terfi almayı hiç de hak etmediğimi söyleyen bir patronum vardı. Halbuki 23 yaşındaki insanların çoğunda sadece kendileri ve kendi kapasitelerine duydukları güvensizlikle sınırlanan neredeyse sınırsız bir potansiyel vardır. Oysa ben kendime güvenmem gerektiği düşüncesiyle yetiştirilmiştim. Yani o bana terfi ettirilmeye layık olmadığımı söylediğinde, ben de onun yanıldığını düşünmüş ve kendisine bunu ispatlamak istemiştim. Zannedersem o an benim için bir dönüm noktasıydı. Çünkü bu sayede benliğimin bir parçasını tam anlamıyla kavramıştım: Ben kendine güvenen bir insandım. Finansal kriz pek çoğumuzu bu sistemin nasıl onarılabileceği konusunda düşünmeye sevk etti. Odaklanılan konulardan biri de CEO'ların, hissedarlara kazanç sağlama görevleriyle bunun sürdürülebilir bir büyüme yaratılmasının eninde sonunda çelişip çelişmeyeceğiydi... Yani kısa vadeli düşünmeye karşılık uzun vadeli düşünme. Maalesef ki hepimiz büyük bir sıklıkla kısa vadeli neticelerle değerlendiriliriz. Bu, ödüllendirme stratejileride de var. Bugün çok net olarak yöneticilerin kısa vadede aldıkları sonuçlarla aşırı ödüllendirildikleri ve uzun vadeli yatırımlarda hiç ödüllendirilmedikleri söylenebilir. Bu zorluğa ben kendi çalışanlarımda da yaşıyorum. Ben onların uzun vadeli yatırımlar yapmalarını istiyorum. Ancak bugün ona daha fazla kaynak ayırırsak o zaman da mevcut kâr marjlarımız ve gelirlerimiz düşer. Çok şükür ki geleceğimize ciddi yatırımlar yapabilmek için gerekli maddi veya manevi her türlü donanımı yaratmış durumdayız. Ancak bu ülkede çeyrek dönemlik sonuçlara aşırı odaklanıldığını düşünüyorum.

Peki bu duruma nasıl geldik?
- Bu meselenin bir kısmı hisse senedi sahipliğinin doğasıyla ilgili. Bugün bir hissedarın elindeki hisseyi ortalama tutma süresi eskiye kıyasla çok daha kısa. Bu da mevcut sonuçlar üzerinde müthiş bir baskı oluşturuyor. Ayrıca neredeyse tamamı kısa vadeli sonuçları kapsayan şirket raporlamalarında da olağanüstü bir artış yaşanıyor. Hisse senedi performansı hakkında Wall Street analistlerinin beklentileri ile bunun arasında güçlü bir bağ var.~

Siz bir CEO olarak tüm bunlardan sakınıyor musunuz?
Biz gelirlerimize bir öncelik vermiyoruz. Bu göreve geldiğim son 5 yıldır böyle bir şey yapmıyoruz. Ancak sonrasında ne oluyor biliyor musunuz? Çeyrek dönemlik raporunuzu açıklıyorsunuz ve tüm gazete başlıkları sizin Wall Street'in hedefini tutturamadığınızı yazıyor! Peki ya tutturamadığınız nedir? Aslında hiçbir şeydir. Çünkü zaten beklentinizi gerçekleştirmişsinizdir. Bu durum hiç de sağlıklı değil.

Peki CEO'ların kendileri bu soruna bir çözüm bulabilir mi?

- Ben bu sorunu çözemem ve katkıda da bulunamam. Ancak bu şirketin nasıl yönetileceği konusunda çok emek harcadım. Bazen el alemin beklentilerini gerçekleştirmek için kendi disiplinimi sıkılaştırmak zorunda kaldım. Bir şirketin çeyrek dönemlik sonuçlarının ne olacağı hakkındaki sözde analist konsensüsünün baştan aşağıya saçmalık olması gerekir. Ama değildir, çünkü onu görmezden gelemezsiniz. Ancak biz gerçekten şirketimizi kısa vadeli analizler temelinde yönetmemeye çalışıyoruz. Bu arada varsayın ki yıllık şirket toplantınıza bir hissedarınız katılıyor ve size, "Bu yıl boyunca maaş, prim ve hisse senedi şeklinde kazandığınız toplam 28 milyon dolarlık geliri gerçekten hak ettiniz mi" diye soruyor. Ne cevap verirdiniz? Neyse ki bu gibi sorulara cevap verebilecek bir başkanımız ve ödüllendirme komitemiz var. Nasıl ödüllendirildiğim söz konusu olduğunda kamuoyuna herhangi bir açıklamada bulunmam ve şimdi de bulunmamayı tercih ederim.

Tamam, ama bu soruyu sizin ödüllendirme sisteminin aslında işe yaramadığını ve sadece kısa vadeli başarıları ödüllendirdiğini söylemeniz üzerine sormuştum.
- Bakın, bu şirketin uzun vadeli büyümesi için hayli yoğun şekilde teşvik edilmiş durumdayım. Çünkü sadece uzun vadeye yayılan değil ama aynı zamanda uzun vadede sahip olabileceğim hisse senedi opsiyonları ve diğer türden hisse senedi ödülleriyle dolu uzun vadeli bir teşvik planım var. Bu şirketi şimdiki halinden o zamanki boyutuna kadar büyütmek beni yeterince motive ediyor. Ancak şirketlerin çoğunun ödüllendirme planları, halen kısa vadeli sonuçlara prim veriyor. Bizim ciddi boyutlarda olan uzun vadeli teşviklerimiz, doğrudan mevcut sonuçlara bağlı ödüllendirme sistemine hiç uymaz.

Ödüllendirme komitelerinin, hisse senedi fiyatı dışındaki şeylere de bakması gerekir mi?
- Bizde burada dengeli bir durum var. Ben şahsen yatırılan sermayenin getirisi, faaliyet gelirleri, hisse başına kazanç üzerinden prim alırım ve ardından S&P 500'deki performansımızı dikkate alırız. Yani ödüllendirme sistemimizde ve bilhassa benim için çeşitli ölçümlerimiz var. Benimkilerin çoğu performans tabanlıdır. Ancak bu performans, yine uzun vadeden çok bugünkü durumla yakın ilişkilidir. Ama en azından benim nasıl ödüllendirildiğim ile hissedarların yatırımlarının başına gelenler aynı çizgidedir.

Şimdi gelin müşterileriniz hakkında konuşalım. Sosyal medyanın yaygınlaşmasıyla herkes sesini duyurur hale geldi. Siz bunu kendi şirketinizde nasıl uyguluyorsunuz?
- Bugün Facebook'ta Disney'le ilişkili gruplarda 160 milyondan fazla insan var. İnsanlar Disney'in bir parçası olmak istiyor. Bu da bize bu insanlara erişme ve onların hoşlarına giden deneyimleri sunma fırsatı veriyor. Disney hakkında yazılar yazan yığınla anne blogcumuz var. Şimdi onlarla ilgilenmeye başladık. Onları etkinliklerimize davet ediyoruz. Geçenlerde onlardan bir grup ile yeni cruise gemimizde birlikteydim. Beş yıl önce kim derdi ki ben bir cruise gemisinde bir grup anne blogcuyla birlikte oturup sohbet edeceğim diye? İşte böyle dünyamız çok değişti.~

Bir Facebook hesabınız var mı?
- Evet, ancak kendi adıma değil. Onu ailemle ve yakın dostlarımla haberleşmek için kullanıyorum. Bu arada, "Robert Iger" isimli posta kutumdaki e-postalarıma her gün muhakkak bakarım. Ve fırsatını buldukça da müşterilere cevap yazarım.

Onların size içerik yaratımında yardımcı olmalarına ne dersiniz?

- Yaratıcılığa bir komite yaklaşımı getirdiğinizde bunun genellikle işe yaramadığını öğrenmiş bulunuyorum. Bu bir insanın, bir fikir ya da yaratıcı bir yönelimle ilgili derin tutkusunu yok ediyor. Kitlelerin bir kütle yaratmasına izin vererek daha iyi bir yaratıcılık elde edilebileceğini zannetmiyorum. Bir sinema salonunda herkese filmin sonunu seçebilecekleri üç farklı senaryo sunan dijital sinemalar enteresan olabilir. Bu durumda senaristin kendisi senaryo dışı kalmış olur. Bu da cazibe artırıcı bir hileden başka bir şey değildir. Ve bana hiç uymaz.
Geçenlerde Şangay'da bir eğlence parkı için anlaşma imzaladınız. Bugün Çin, pek çok yatırımcının aklını başından alıyor.

Sizin deneyiminiz nasıldı?

Evet, Şangay Disneyland'ın kurulması için yapılan müzakerelerin geçmişi 10 yıldan uzun bir süreye dayanıyor. Burada "sabır" kelimesi pek çok yönüyle yeniden tanımlandı diyebilirim. Ancak bizim bu işin olması için o kadar sabırlı, sebatkar ve kararlı olmamızın nedeni, bunun fantastik bir fırsat, hatta belki de şirketimiz için uzun vadede en büyük imkan olacağına inanmamızdı. Bu fırsata gerçekten inanmamızda, Çin'in devasa nüfusu ile teknolojik gelişmelerden tutun da orta sınıfın kendisinin ve harcanabilir gelirinin artmasına kadar her şeyde gördüğümüz nefes kesici değişiklikler etkili oldu.

Çin damak tadına hitap etmek için ne gibi değişikliklere gideceksiniz?
- Kurabiye kalıbı gibi basmakalıp bir yaklaşım benimsemeyeceğiz. Kaliforniya'da 1955 yılında kurulmuş bir parkı alıp Pudong'un göbeğine oturtabilirsiniz. Kültürün homojenleştiğine inanmak baştan çıkartıcı olabilir, ancak bunun doğru olmadığına inanıyorum. Yerel kültürlerde, bilhassa Çin gibi yerlerde, saygı ve gururdan önemli hiçbir şey olamaz. Bu kısmen dünyanın geri kalanından gelen kültür istilası yüzündendir. Hepimizde kim olduğumuz ve nereden geldiğimizle ilgili kalıtsal bir gurur vardır. Bunun Şangay Disneyland'da vurgulanması ve ona saygı gösterilmesi gerekir. Kültürel emperyalizme karşı hiç de hoş gözle bakılmadığını düşünüyorum ve ben de ondan uzak duracağım.

Sanki işine aşık bir insan hissi veriyorsunuz...
- Bu muhteşem bir iş. Biz eğlendiririz. Disneyland'da büyükbabaları, büyükanneleri, ebeveynleri ve çocukları hep bir arada eğlenirken görmek gibisi yoktur. Ayrıca böylesi bir mirası olan şirketi yönetmek de çok eğlenceli. Dis-ney'in insanların kalbinde aldığı yer bambaşka ve bu benim çok takdir ettiğim bir özellik. Bu muazzam markaya kahyalık yapmak gerçekten çok büyük bir sorumluluk istiyor.


Türkiye ve dünya ekonomisine yön veren gelişmeleri yorulmadan takip edebilmek için her yeni güne haber bültenimiz “Sabah Kahvesi” ile başlamak ister misiniz?


İLGİNİZİ ÇEKEBİLİR

Yorum Yaz