Yeniden Keşfetmek Üzerine

Harvard Business Review'dan Seçme Makale

Pazarlama İçin Yeni Bir Tasarım

Şirketler artık müşterilerle doğrudan etkileşime girebiliyorlar. Bu nedenle geliştirici ilişkiler kurma süreçlerini, marka oluşturmanın da ilerisine taşıyacak derecede radikal bir şekilde değiştirerek yeniden organize olmalılar.

Bir an için gözünüzün önüne ofisindeki masasına gömülmüş ve şirketinin yeni spor içeceği için bir pazarlama stratejisi geliştiren bir marka yöneticisini getirin. Hangi yaygın pazar segmentlerini hedefleyeceğini tanımlıyor, fiyatları ve promosyonları belirliyor ve hangi kitlesel medya iletişim kanallarını kullanacağını planlıyor. Bu markanın performansı, toplam satışları ve kârlılığıyla ölçülecek ve onun kazanacağı para ve şirket içindeki itibarı da bu rakamların kaderine bağlı olacak.

Bu resimde yanlış olan ne? Diğer pek çokları gibi bu firma da tıpkı 1960’ların kitlesel pazarları, kitlesel medyası ve kişiye özel olmayan alışveriş çağındaymış gibi yönetiliyor. Halbuki bugün şirketlerin ellerinde, müşterilerle doğrudan etkileşime girmek, onlar hakkında bilgiler toplayıp veri madenciliği yapmak ve sunumlarını müşterilerin istekleri doğrultusunda tasarlamak için daha önce kendilerine hiç nasip olmadığı derecede güçlü teknolojiler var. Ve müşteriler de bugün şirketlerle iletişim kurmak ve kullandıkları ürünlerle hizmetlerin şekillendirilmesinde rol almak için hiç bu kadar istekli olmamışlardı. Bugün şirketlerin çoğunun müşterilerle ilgilenmek için müşteri hizmetleri yönetimi (CRM) veya benzer başka teknolojilerden faydalandıklarına hiç kuşku yok ancak şirketler kendilerini müşterilerle olan ilişkilerini güçlendirmek yerine sadece kendi ürünlerini pazarlamak için konumlandırdıkları müddetçe teknolojiden ne kadar faydalanırsa faydalansınlar mevcut durumlarını değiştiremezler. Şirketler, saldırgan derecede etkileşimin hakim olduğu bu ortamda rekabet edebilmek için, odaklarını satışlarını artırmaktan müşteri yaşam ömrü değerini maksimumlaştırmaya kaydırmalılar. Bunun anlamı ise uzun-vadeli müşteri ilişkileri kurulmasına hizmet edecek ürünler ve markalar yaratmaktır. Ve bu aynı zamanda organizasyon genelinde strateji ve yapı değişikliği anlamına gelir ki sonuçta pazarlama departmanının yeniden keşfedilmesini yani tekrardan icat edilmesini gerektirir.

Müşterileri Yetiştirmek
Çok da uzak olmayan bir geçmişe kadar geniş yığınlara bir mesaj iletmek isteyen şirketlerin önünde tek bir seçenek vardı: genellikle ‘tek yönlü’ işleyen kitlesel iletişim kanallarını kullanarak aynı anda olabildiğince fazla sayıda müşteriye seslerini duyurmak. Müşterilerle ilgili veriler ise ısrarla piyasa araştırması verileriyle özetlenmiş toplam satış istatistiklerini kapsıyordu. Tek tek müşterilerle firma arasında doğrudan iletişim hiç denecek kadar azdı. Bugün ise firmaların ellerinin altında bu tip kitlesel pazarlama yöntemlerini açık ara hurdaya çıkartacak devasa seçenekler mevcut.

“İlişkiler Kurulması” kutucuğunda şirketlerin çoğunun hangi istikamete yönlendiği ve rekabetçi konumlarını sürdürmek istiyorlarsa kaçınılmaz olarak neler yapmaları gerektiği gösteriliyor. ‘Geleneksel’ ve ‘müşteri yetiştiren’ iki şirket arasındaki en göze çarpan kilit farklılık birisinin ürünlerini ve hizmetlerini ön plana çıkartacak şekilde organize olması, diğerinin ise müşterilere ve müşteri segmentlerine hizmet götürecek şekilde tasarlanmış olmasıdır. İkinci tür şirketlerde iletişim ‘iki yönlü’ ve kişiselleştirilmiştir ya da en azından ipincecik bölünmüş müşteri dilimlerine sıkı sıkıya odaklanılmıştır. Bu strateji özellikle ambalajlı mallar üreten şirketlerin çoğunda görüldüğü gibi kendi dağıtım kanallarına sahip olan veya müşteri bilgilerini kontrolleri altında tutabilen şirketler için fevkalade meydan okuyucu olabilir. Ancak artık her geçen gün daha fazla sayıda şirket kendi müşteri-yetiştirme stratejilerinin işe yaraması için gerekli zenginlikte verilere erişebiliyor.

Örneğin B2B şirketleri, özel ürünler satmak yerine müşterilerin evrimleşen ihtiyaçlarına cevap vermeye odaklanmak için kilit müşteri yöneticileri ve global müşteri direktörleri kullanırlar. IBM kendini enerji verimliliği veya sunucu konsolidasyonu gibi müşteri ihtiyaçlarına tatminkar çözümler sunabilecek şekilde organize eder ve tüm pazarlama çabalarını tek tek müşteriler çerçevesinde onların ilgilendikleri ürünler bazında koordine eder. Bu hizmet-odaklı mimariye örnek olarak IBM’in Sigorta Süreci İvmelendirme Çerçeve Çalışması gösterilebilir. IBM’in sigorta uygulamasındaki müşteri ve endüstri uzmanları, şikayetler, yeni iş süreçleri ve taahhütler gibi alanlarda hızlı ve esnek süreçler geliştirmek için büyük müşterilerle birlikte çalışırlar. IBM, kısa vadeli ürün satışlarına odaklanmak yerine uygulamasının performansını uzun vadeli müşteri ölçümlerini baz alarak ölçer.

Büyük B2B firmaları çoğunlukla kendi müşteri konumlanmalarıyla atılım yaparlar ve bazı B2C şirketleri de bu şekilde dikkate değer ilerlemeler sağlayabilmektedir. Onlar artık kendi müşteri ilişkilerini her geçen gün daha fazla evrimleşen birer süreçmiş gibi görüyor ve müşterilere kendi ihtiyaçları değiştikçe farklı markalar satarak onları organizasyonun farklı bölümlerine yönlendirebiliyorlar. Örneğin lider İngiliz perakendecilerinden Tesco, geçtiğimiz günlerde müşteri sadakatini arttıran araştırmalara ciddi tutarlarda yatırım yapmıştı. Tesco, veri toplamak için sadakat kartını (Clubcard) kullanarak müşterilerin hangi mağazalara gittiklerini, neleri satın aldıklarını, ve nasıl ödeme yaptıklarını takip edebiliyor. Bu bilgiler sayesinde Tesco, kendi ticari faaliyetlerini yerel beğenilere göre tasarlayabiliyor ve sunumlarını devasa hipermarketlerden köşe başındaki ufacık dükkanlara kadar farklı mağaza formatlarında ve yerel tercihler bazında özelleştirebiliyor. Wall Street Journal’da çıkan bir habere göre örneğin bir Tesco mağazasından ilk defa bir bebek bezi alan müşterilere posta yoluyla sadece bebek bezi ve oyuncak alışverişlerinde değil ama bira almalarında da kullanabilecekleri indirim kuponları gönderiliyor. Çünkü yapılan veri analizlerinin söylediğine göre yeni baba olan erkekler artık dışarıda içki içmeye çok fazla zaman ayıramadıklarından ev içi alkol tüketimleri artıyormuş.

İnternet hizmetleri tarafında ise American Express, aktif bir şekilde müşterilerin davranışlarını gözlemliyor ve yakaladığı değişikliklere karşı farklı ürünler sunarak tepki veriyor. Bu firma, müşterilerin değişen profillerine göre onlar için “bir sonraki mükemmel ürün”ün ne olacağını tespit etmek ve kart sahipleri arasındaki risklerini yönetebilmek için tüketici verileri analizlerinden ve algoritmalarından faydalanıyor. Örneğin pahalı bir havayolu şirketinden Gold Card ile ilk defa satın alınan bir uçak bileti, bu müşterinin Platinum Card’a yükseltilmesi için bir davetiye gönderilmesini tetikleyebiliyor. Veya değişen şartlar yüzünden bir kart sahibi kendi çocuğuna veya taşeronuna sınırlı harcama limitli ekstra bir kart daha çıkartmak isteyebilir. American Express, bu sayede bir yandan kendi markasını potansiyel yeni müşterilere tanıtmış olurken diğer yandan da mevcut müşterilerinin harcama kapasitesini genişleterek aile üyelerinden ve ortaklardan oluşan güvenilir bir çember yaratmış oluyor.

American Express ayrıca ilişkilerin her iki tarafında da uzun-vadeli değer yaratmak için müşteriler ve satıcılar arasındaki kendi stratejik pozisyonundan bir kaldıraç olarak faydalanmayı da ihmal etmiyor. Mesele bu şirket demografik verileri, müşterinin satın alma alışkanlıklarını ve kredi bilgilerini kullanarak bu kart sahibinin yeni bir eve taşınıp taşınmadığını gözlemleyebilir. AmEx, yaşam boyu nadir rastlanan bu tür alışverişlerden para kazanmak için kendi ev mobilyaları perakendecileri kategorisi ağında yer alan satıcılardan alınan ürünler için özel bir ‘üyelik ödülleri paketi’ sunuyor.

Yakından tanıdığımız bir sigorta ve finansal hizmetler şirketi de müşterilerin yaşamları boyunca çok da sık karşılaşmadıkları olaylar için ustaca hazırlanmış özel ürünler sunuyor. Örneğin hayat arkadaşlarını kaybetmiş müşteriler, onlara özel ürünler sunacak bir takımın masasına gidecek şekilde listeleniyorlar. Bir mevduat hesabı veya kredi kartı müşterisi evlendiğinde ise o artık otomobil veya ev sigortası poliçesi ya da bir mortgage kredisi satılabilecek ideal insan demektir.

Pazarlamanın Yeniden Keşfedilmesi
Bu parlak örnekler bir yana icra kurulları ve C-süitlerinin çoğu halen yoğun bir şekilde ürün ve hizmet satmaya odaklandıklarından müşteri ilişkilerine karşı yapmacık bir ilgi göstermeye devam ediyorlar. Oysa stratejinin alışverişlerden ilişkilere doğru değiştirilmesinde ve bu yeni strateji için gereken kültürün, yapılanmanın ve teşviklerin yaratılmasında direktörlerin ve üst yönetimin öncülük yapmaları şarttır.

Müşteri yetiştiren bir organizasyon neye benzer? Her ne kadar bugüne değin hiç bir şirket kendine baştan aşağı müşteri odaklı bir yapılanma kuramamışsa da bu süreçte henüz geçiş aşamasında olan bir firmanın özelliklerini tanımlayabiliriz. En dramatik değişiklik herhalde pazarlama departmanının bir ‘müşteri departmanı’ olarak yeniden keşfedilmesidir. Bu hedefte yürüyen bir şirketin atacağı ilk adımın, geleneksel CMO’sunu (pazarlamadan sorumlu başkan yardımcısı) yeni türden bir liderlikle yani CCO (müşteriden sorumlu başkan yardımcısı) ile değiştirmek olması gerekir.

CCO. Müşteriden sorumlu başkan yardımcıları dünya genelinde şirketlerde her geçen gün daha da yaygınlaşıyorlar, örneğin 2003’te sayıları sadece 30 iken bugün 300’ü aşmış durumda. Chrysler, Hershey’s, Oracle, Samsung, Sears, United Airlines, Sun Microsystems, ve Wachovia gibi birbirleriyle tamamen farklı kulvarlarda koşan şirketlerde bile bugün birer CCO bulunuyor. Ancak bu CCO’lar genellikle sadece konvansiyonel bir organizasyonu biraz daha fazla müşteri odaklı yapmaya çalışmakla yetiniyorlar. Genel olarak bu durum, CCO’ların kaderini C-süit yöneticileri içinden en kısa görev süreli olanlarınkiyle paylaştıracak şekilde fevkalade yetersiz bir roldür.

Bizim algıladığımız anlamıyla CCO rolünün etkin olabilmesi için onun doğrudan CEO’ya rapor veren güçlü bir operasyonel pozisyon olması gerekir. Bu üst düzey yöneticinin, firmanın müşteri ilişkileri stratejisinin hayat geçirilmesinden ve müşteriyle-yüzleşen tüm fonksiyonların yönetiminden sorumlu olması şarttır.

Başarılı bir CCO, müşteri merkezli bir kültürün gelişmesini destekler ve müşterilerle ilgili bilgilerin organizasyonun her tarafına dağılmasının önündeki engelleri ortadan kaldırır. Ayrıca şirket içindeki liderlerin müşterilerle düzenli olarak bir araya gelmelerini de sağlar. USAA’da üst düzey yöneticiler haftada ortalama iki ya da üç saatlerini çağrı-merkezlerinde müşterilere telefonda cevap vermekle harcarlar. Bu sayede sadece çalışanlara yönetimin müşteri iletişimi hakkında ne kadar ciddi olduğuna dair mesaj verilmiş olmaz ama aynı zamanda yöneticilerin müşterilerin sıkıntılarını ilk elden anlamaları da sağlanmış olur. Benzer şekilde Tesco yöneticileri de her yıl bir haftalarını Tesco mağazalarında çalışarak geçirmek ve Tesco Mağazasında Bir Hafta (TWIST) programı çerçevesinde müşterilerle etkileşime girmek zorundadırlar.

Yöneticiler kendi odaklarını müşterilere doğru kaydırdıkça ve alınan kararların ardında müşteri bilgilerinin ağırlığı her geçen gün arttıkça, bilgi akışını bloke eden organizasyonel yapıların da çözülmesi gerekir. Ancak gerçek hayatta ise müşteri verilerine sahip olmak için yapılan onca yoğun yatırımlara rağmen firmaların çoğu ellerinin altındaki bilgilerden yeterince faydalanmaz. Genellikle karşılıklı güven eksikliği, terfi rekabeti veya bilgiyi tekelinde tutma alışkanlığı gibi nedenlerden dolayı bu bilgiler çekmecelere kilitlenirler. CCO’nun bu gibi verimlilik düşmanı akıl setlerinin bertaraf edilmesi için uygun teşvikler bulması gerekir.

Eninde sonunda bir CCO’nun nihai görevleri arasında, müşteri yaşam ömrü değeri (CLV) gibi ölçümlerle tespit edilebilecek firmanın müşterileriyle ilgili kârlılık rasyosunun yükseltilmesi, ve müşteri özkaynaklarının geliştirilmesi kadar ağızdan-ağıza söylentiler yayılmasını sağlayacak geçici göstergeler yaratılması sayılabilir.

Müşteri Yöneticileri
Bu yeni müşteri departmanında müşteri ve segment yöneticileri müşterilerin ürün gereksinimlerini tanımlarlar. Müşteri yöneticilerine bağlı çalışan marka yöneticileri daha sonra bu gereksinimleri tamı tamına karşılayan ürünleri bulurlar. Bunun için ise prensip olarak insanlardan ve bütçelerden ibaret olan kaynakların ve otoritenin, ürün yöneticilerinden müşteri yöneticilerine doğru kaydırılması gerekir. (“Müşteri Yöneticisi Ne Yapar?” kutucuğuna bakın). Bu tip bir yapılanma B2B dünyasında çok yaygındır. Örneğin Procter&Gamble kendi B2B faaliyetlerinde Wal-Mart gibi büyük perakendeciler için kilit müşteri yöneticileri istihdam eder. Onlar daha fazla miktarda Swiffer satılmasından çok müşteri ilişkileri değerinin uzun-vadede maksimumlaştırılmasıyla ilgilenirler. Bazı B2C şirketleri de bu tip bir yapıyı kullanırlar ve başta gelenleri arasında da yöneticilerini kendi müşterilerini sundukları ürünler bazında değil de zengin müşteriler, kolejli çocuklar, emekliler, vb. şekilde segmentlere ayırmaktan sorumlu tutan perakende finans kurumları vardır.

Müşteri yetiştiren bir şirkette tüketici malları yöneticisi müşterilere düşük kâr marjlı A markasından yüksek kâr marjlı B markasına dönmelerini sağlayacak teşvikler sunabilir. Bu tip bir davranış tarzına marka ve ürün yöneticilerinin duruma müdahale edebildikleri konvansiyonel sistemlerde asla rastlanmaz. A markasının yöneticisi, CLV’nin veya diğer uzun-vadeli müşteri ölçümlerinin iyileştirilmesiyle değil markasının performansıyla ödüllendirileceğinden şirketin çıkarına olsa bile müşterileri bu dönüşe cesaretlendirmeyecektir. Bu hiç de hafife alınacak bir fark değildir: Çünkü bunun anlamı, ürün yöneticilerinin artık kendi ürünlerinin ve markalarının kârlarını maksimize etmeye odaklanmaktan vazgeçmeleri ve müşteri ile segment yöneticilerininkileri maksimize etmelerine yardımcı olmaktan sorumlu tutulmalarıdır.

Müşteriyle-Yüzleşen Fonksiyonlar
Müşteriyle yüzleşilen etkinliklerle olan bağları yüzünden müşteri departmanı, son yıllarda pazarlama departmanlarını terk eden ve geleneksel olarak zaten bir parçası olmayan müşteri odaklı fonksiyonlardan bazılarının sorumluluğunu üstlenir.

CRM
Harte-Hanks’in Kuzey Amerika’da 300 şirketle yaptığı anket çalışmasına göre müşteri ilişkilieri yönetimi (CRM), CRM sistemlerinin kalifiye teknik beceriler gerektirmesi yüzünden sorumlulukları giderek şirketlerin BT gruplarının eline geçiyor: CRM sistemlerinin kimin kontrolü altında olduğu sorusuna cevap veren şirketlerden yüzde 42’si BT grubu, yüzde 31’i satış servisi, ve sadece yüzde 9’u pazarlama departmanı diyor. Ancak CRM nihayetinde müşteri ihtiyaçlarını ve davranışlarını ölçen bir araç olduğundan bahsettiğimiz yeni müşteri departmanının merkezi rolünü oynamaktadır. Bir müşteri yetiştirme stratejisinin uygulanabilmesi için gerekli yığınla verinin müşteri departmanının dışında toplanması ve analiz edilmesi kadar anlamsız bir şey olamaz. Ancak CRM’in müşteri departmanının içine taşınmasıyla BT’nin ve analitik becerilerin de onunla birlikte içeriye taşınacağına hiç kuşku yok.

Piyasa Araştırması
Müşteri-merkezli bir şirkette piyasa araştırmasının ağırlığı değişir. İlk olarak piyasa araştırmasının dahili kullanıcıları pazarlama departmanını aşarak organizasyonda müşteriyle temas halinde olan her alanı kapsayacak şekilde genişler. Buna müşteri ödeme seçenekleri kaynağı olan finansman ile teslimat zamanlaması ve hizmet kaynağı olan dağıtım servisleri de dahildir. İkinci olarak da yapılan analizlerin kapsamının özetleyici bir bakış açısından müşteri etkinliklerinin ve değerinin tek tek ele alındığı bireysel bakış açısına doğru kaymasıdır. Ve son üçüncü farklılık da piyasa araştırmasının ilgi alanının, CLV ve müşteri özkaynakları gibi müşteri odaklı ölçümlerde ilerlemeler sağlayacak müşteri girdilerinin elde edilmesine kaymasındadır.

Araştırma ve Geliştirme
Bir ürün, müşteri ihtiyaçlarından çok pür zeka bir mühendislik ürünüyse o zaman bundan satışlar zarar görür. Örneğin mühendisler tek bir ürünün içine pek çok özellik tıkıştırmaya bayılırlar ancak biz çok iyi biliriz ki müşteriler angarya özelliklerden nefret ederler ve bu durum da gelecekteki satışlara darbe vurur.

Ürün kararlarının gerçek dünya gereksinimlerini yansıtmalarını sağlamak için tasarım sürecinin içine müşterinin de dahil edilmesi gerekir. Bunu başarmanın iyi bir yolu da Ar-Ge ile pazarlamanın entegrasyonundan geçer. Pazar payının yüzde 60’ları geçtiği Asya’da bu alanda Nokia’nın eline kimse su dökemez. Üreticilerin yepyeni ürünlerle piyasaya çıkarak ayakta kalabildiği bir endüstride, bu grubun özellikler ve değer hakkındaki müşteri girdilerini çarpıcı ürünlere tercüme edebilme yeteneği gerçekten efsanevidir. Nokia’nın müşteri odaklı en önemli inovasyon araçlarından biri de belki asla pazara sürülmeyecek derecede uçuk fikirlerle dolu yeni özelliklerin ve ürünlerin prototiplerini çıkarmak üzere kullanıcıları ve geliştirme takımlarını sanal bir ortamda bir araya getiren sanal bir topluluk olan Nokia Beta Labs’dir.

Kullanıcıların ve üreticilerin işbirliğiyle yeni değer yaratan şirket örnekleri kıyamet kadar çoktur: web tarayıcısı kategorisinde Mozilla’nın Firefox’u, ev temizliği kategorisinde P&G’nin Swiffer’ı, parfüm piyasasında Estee Lauder gibi B2B müşterilerle ortaklıklar kuran International Flavors and Fragrances gibi. Yeni ürün geliştirmelerine Ar-Ge’nin önderlik ettiği modellerin yerlerini bu gibi yaratıcı işbirlikçi modellere bıraktığı bir dünyada Ar-Ge’nin doğrudan CCO’ya rapor vermesi de kaçınılmazdır.

Müşteri Hizmetleri
Sadece hizmet kalitesinin yükseltilmesi için değil ama aynı zamanda uzun vadeli ilişkilerin tohumlarının atılmasına yardımcı olmak için de bu fonksiyonun müşteri departmanının kanatları altında şirket içi yapılması gerekir. Örneğin Delta Airlines, geçtiğimiz günlerde çağrı merkezini denizaşırı konumundan tekrar ülke içine geri çekti. Zira kültürel farklılıklar, bu havayolunun Kuzey Amerikalı müşterilerle etkileşim kurma yeteneğine zarar vermişti. Delta, sonunda müşteri ilişkilerinin kalitesinde yaşanan negatif etkinin yapılan maliyet tasarrufuna değmediğine karar vermişti. Bugün müşteri hizmetlerine bir çağrı gelir gelmez otomatikman arayanın hangi segmentten olduğu tesPit ediliyor ve o segment üzerine özel eğitim almış müşteri hizmetleri uzmanına yönlendiriliyor. Yapılan görüşme anında müşteri bilgi sisteminde kaydediliyor ve sonra müşteri departmanı tarafından yeni müşteri ihtiyaçlarının tahmin edilmesi ve çözümler geliştirilmesi amacıyla kullanılıyor.

Eğer müşteri hizmetleri fonksiyonu illa da şirket-dışına kaydırılmak zorundaysa o zaman bu fonksiyonun doğrudan şirket-içi üst düzey bir müşteri yöneticisine rapor vermesi sağlanmalıdır ve bT altyapısı ile müşteri verilerinin de şirketin müşteri veritabanına birebir entegre edilmesi şarttır.

Müşteri Ölçümlerine Yeni Bir Odak
Şirketler ürün pazarlamaktan müşteri yetiştirmeye doğru geçiş yaptıklarında stratejilerinin etkinliğini ölçmek için yeni ölçümlere ihtiyaç duyarlar. Şirketlerin birinci olarak yapmaları gereken iş artık ürün kârlılığına daha az ama müşteri kârlılığına daha çok odaklanmaktır. Kârsız olmalarına rağmen müşteri ilişkilerini güçlendiren ürünler olarak bilinen bu kavramı perakendeciler zaten bir süredir kullanıyorlar.

Şirketlerin ikinci olarak yapmaları gereken iş mevcut satışlara daha az ama CLV’ye daha çok önem vermektir. İnişte olan bir şirketin bugünkü satışları mükemmel olabilir ancak gelecekteki görünümü berbattır. Müşteri yaşam ömrü değeri ölçümü, bir müşteriden gelecekte yaratılacak değeri ölçer ve paranın zaman içindeki değer değişimini yansıtacak şekilde bugünkü değerine çevirir. Yaşam boyu değeri, tüm hissedarların ve yatırımcıların paylaşması gereken bir tutumla şirketi uzun vadeli sağlığa odaklar. Her ne kadar piyasalar çoğunlukla gelecekteki performansın zararına bile olsa kısa vadeli kazançları ödüllendiriyor olsalar da bu talihsiz eğilim geleceğe odaklı müşteri ölçümlerinin finansal raporlamanın rutin bir parçası olacağı gün değişmiş olacak. Şirketlerden finansal tablolarında soyut aktiflerini de göstermelerini zorunlu tutan uluslararası bir akım hızla gelişiyor. Müşteri-merkezli ölçümler gibi birtakım göstergelerin finansal tablolarda hak ettikleri yerleri almasıyla hisse senedi fiyatlarında da bu gelişmenin yansımalarını göreceğiz. Hatta bugün bile bazı bilge analistler, firmaları müşterilerini elde tutma oranlarını tespit etmeye ve müşteri değeri ile marka aktiflerinin değerlerini hesaplamaya zorluyor.

Şirketlerin üçüncü olarak yapmaları gereken iş, kendi odaklarını marka özkaynağından (markanın değerinden) müşteri özkaynağına (müşterilerinin yaşam boyu değerlerinin toplamına) doğru kaydırmaktır. Artan marka özkaynağı en iyi ihtimalle sonun başlangıcı yani müşteri özkaynağı yaratmanın yoludur. Müşteri özkaynağı, bir firmanın değerine en fazla katkıda bulunan faktörlerden biri olduğundan pazarlamayı hissedar değerine mükemmel bağlar.

Şirketlerin dördüncü ve son olarak yapmaları gereken iş de; mevcut pazar paylarına daha az ama müşteri özkaynak paylarına (şirketin müşteri tabanının değerinin pazardaki tüm müşterilerin toplam değerine bölümüyle ortaya çıkan oranına) daha çok önem vermektir. Pazar payı bir şirketin o anki satışlarına şöyle bir göz atma şansı verir halbuki müşteri özkaynak değeri ise bu firmanın kârlılığına göre uzun vadeli rekabet edebilirliğinin bir ölçümüdür.

Müşteri bazındaki bilgilerin artan önemi gün gibi aşikarken şirketlerin de bilgileri, bireysel, segmentsel ve toplam bazda izleyebilecek kadar becerikli olmaları şarttır. Farklı stratejik kararlar farklı bilgi seviyeleri gerektireceğinden şirketlerin kendi ihtiyaçlarını karşılamak için genellikle birden fazla bilgi kaynağına gereksinimleri olur.

Tek tek müşteri bazında kilit ölçüm müşteri yaşam boyu değeridir; en yakından izlenen pazarlama etkinlikleri doğrudan pazarlama etkinlikleridir ve kilit veri kaynakları da firmanın oluşturduğu müşteri veritabanlarıdır. Segment bazında kilit ölçüm segmentin yaşamömrü değeridir (ortalama bir müşterinin yaşam boyu değeri çarpı segmentteki müşteri sayısı); en yakından izlenen pazarlama etkinlikleri bazen niş medyayı da kullanabilen belirli müşteri segmentlerini hedefleyen pazarlama çabalarıdır ve kilit bilgi kaynakları da müşteri panelleri ve anket verileridir. Toplam bazda kilit ölçüm müşteri özkaynağıdır. En yakından izlenen pazarlama etkinlikleri genellikle yığınsal medya aracılığıyla yürütülen kitlesel pazarlama çabalarıdır ve kilit bilgi kaynakları da toplam satışlar ve anket verileridir. Buradan da anlaşılacağı üzere firmaların genellikle bir bilgi kaynakları portföyüne sahip olduğunu görüyoruz.

Şirketlerin müşteri bilgileri toplama ve kullanma süreçlerinde ilerleme kaydedebilmek için ölçümlere ihtiyaçları olduğu su götürmez bir gerçek. Her ne kadar bilginin kalitesi hakkında pek fazla bir şey söylemese de yöneticilerin müşteri bilgileri arşivine hangi sıklıkta eriştikleri ve bir şeyler ekledikleri mükemmel bir ölçümdür. Bazı firmalar bu parametreyi ortaya çıkartmak için çalışanların yapılan katkıların değerini oylayabildiği yeni müşteri bilgileri için pazarlar yaratırlar.

Diğer türden herhangi bir organizasyonel dönüşüm sürecinde olduğu gibi ürün odaklı bir şirketin tamamen müşteri-merkezli bir yapıya dönüştürülmesi de fevkalade zor bir iştir. BT grubu elinden CRM’i kaçırmak istemeyecektir; Ar-Ge göreceli otonomisini korumak için sıkı bir mücadeleye girişecektir ve en önemlisi de geleneksel pazarlama yöneticilerinin kendi işlerini kaybetmemek için verecekleri dişe diş savaştır. Değişim sağlama alınmış çıkarların mağlubiyete uğratılması anlamına geldiğinden bu süreç organik olarak gerçekleşmeyecektir. Ancak ne kadar göz korkutucu olursa olsun değişim kaçınılmazdır. O çok yakında müşterilere hizmet götürmenin biricik rekabetçi yolu olacaktır.

Ar-Ge’nin müşteri departmanına entegre edilmesi, ürün kararlarının gerçek-dünya ihtiyaçlarını yansıtmasını garanti altına almanın iyi bir yoludur.

İlişkiler Kurulması

Ürün-Yöneticisiyle Yönetilen
Şirketlerin çoğu halen bir ürünü olabildiğince çok sayıda müşteriye ulaştırmak için ürün yöneticilerine ve tek-yönlü pazarlamaya bel bağlamış durumdalar.

Müşteri Yöneticisiyle Yönetilen
Asıl ihtiyaç duyulan ise tek tek müşterilerle veya dar segmentlerle iki-yönlü iletişim kurabilen ve herhangi bir anda müşterilerin en fazla değer verdiği ürünlerin promosyonunu yaparak uzun vadeli ilişkiler kurabilen müşteri yöneticileridir.

Ana Fikir

Müşterileri anlamak ve onlarla etkileşime geçebilmek için bugün şirketlerin elinde son derece güçlü teknolojiler olmasına rağmen onların çoğu halen kişisellikten uzak alışverişleri özendiren kitlesel medya pazarlamasına takılıp kalmış durumdalar.

Şirketlerin artık rekabet edebilmek için tek tek ürünleri ön plana çıkartmaktan vazgeçip uzun-vadeli müşteri ilişkileri kurmaya odaklanmaları gerekir.

Pazarlama departmanının artık CMO’nun yerine müşterilerden sorumlu başkan yardımcısını getiren, ürün ve marka yöneticilerini müşteri yöneticilerine bağlayan, ve içinde Ar-Ge, müşteri hizmetleri, piyasa araştırmaları ve CRM gibi müşteri-odaklı fonksiyonların olduğu birimleri yöneten ‘müşteri departmanı’nı yeniden keşfetmesi gerekir.

Bu türden değişiklikler ise firmanın odağını ürün karlılığından, müşterinin yaşam boyu değeri ve müşteri özkaynağı gibi ölçümlerle ölçülen müşteri kârlılığına doğru kaydırır. Bu organizasyonel dönüşüm sağlam mevzilenmiş çıkarların kökten kopartılması anlamına geldiğinden en tepeden yönetilmek zorundadır.

Büyük B2B firmaları genellikle kendi müşteri konumlanmaları sayesinde atılım yaparlar ve bazı B2C şirketleri de bu şekilde dikkate değer yol kat ederler.

Müşteri Yöneticisi Ne Yapar?

Bir anlamda müşteri yöneticisinin rolü, pazarlamanın en uç ifadesiyken (müşterilerin ne istediğini bulmak ve ihtiyaçlarını gidermek), ürün yöneticisi daha çok geleneksel satıcı akıl setine yani ürün yapmaya ve müşteri bulmaya meyillidir.

IBM’in Global University Program’ında direktör olan Jim Spohrer, UC Berkeley profesörlerinden Morten Hansen’in ‘T-şeklinde’ dediği türden ve bazı alanlarda derinlemesine bilgi sahibi insanları işe alıyor. Şirketlerin en çok işine yarayan müşteri yöneticileri de T-şeklinde olan ve belirli müşteriler ya da segmentler hakkındaki derin bilgilerini firma ve ürünleri hakkındaki detaylı bilgileriyle birleştirebilen yöneticilerdir. Bu tip yöneticilerin ayrıca sofistike birer veri yorumlayıcısı olmaları, veri madenciliği bloglarından ve diğer müşteri forumlarından edinilen müşteri tutum ve davranışları hakkındaki bilgilerden öngörüler çıkartabilecek yeteneklere sahip olmaları, internet üzerinden satınalma davranışlarını gözlemleyebilmeleri, perakende satışları takip edebilmeleri, ve diğer türden analitikleri kullanabilmeleri gerekir. Her ne kadar marka yöneticileri, kendi ürünleri, marka kullanım davranışları, ve markalarıyla ilgili chatler hakkındaki medya kullanım istatistiklerini incelemekle yetinebilirlerse de müşteri yöneticileri müşteriler hakkında çok daha kapsamlı ve entegre edici bir bakış açısını benimserler. Örneğin P&G’nin Max Factor ve Cover Girl markalarından sorumlu yöneticileri alt uçtaki bir tüketicinin bütçesiyle bir hafta geçirdikten sonra tıpkı müşteri yöneticileri gibi davranmaya başlamışlardı. Bu yaşam deneyimi onlara sadece ürünlerinin değil ama P&G’nin bu müşterilerin hayatlarını nasıl kolaylaştırabileceği hakkında paha biçilmez öngörüler edinmelerini sağlamıştı.

En etkili müşteri yöneticilerinin, pazarlamayı zaten çok iyi bilmelerinin yanı sıra, psikoloji, antropoloji, sosyoloji ve ekonomi hakkında da derinlemesine eğitimli olmalarını bekleriz. Çünkü onlar müşterilere karşı birer pazarlama uzmanı gibi değil birer davranış bilimcisi gibi yaklaşmalı, onlarla ilgili gözlemler yapmalı ve bilgiler toplamalı, onlarla etkileşime girerek bir şeyler öğrenebilmeli ve öğrendiklerinin hem analizini hem de sentezini yapabilmelidirler. Müşteri yöneticilerini eğiten işletmecilik okullarının popülerliklerini sürdürebilmeleri için müfredatlarında ağırlığı ürünlerin pazarlanmasından müşterilerin yetiştirilmesine doğru kaydırmaları gerekecektir.

Pazarlama Departmanının Yeniden Tasarlanması

Geleneksel pazarlama departmanının müşteri ilişkilerini belirli ürünlerin satışının artırılması çabasının önüne koyacak bir müşteri departmanı şeklinde yeniden tasarlanması gerekir.

Bu şekilde ürün yöneticileri ve müşteri-odaklı departmanlar CMO yerine müşteriden sorumlu bir başkan yardımcısına rapor verirler ve müşteri ya da segment yöneticilerinin stratejilerini desteklerler.

Yeni Bir Model için Yeni Ölçümler

Ürün pazarlamaktan yönetici geliştirmeye doğru olan bir değişim ölçümlerde de değişiklikler yapılmasını gerektirir.
    

Roland T. Rust, Christine Moorman, ve Gaurav Bhalla