"Zamanın Yüzde 40’ı Patrona!"

Dev şirketlerin CEO’ları sadece işlerini değil patronlarını da yönetmek zorunda. Yetkilerini tam kullanabilmek için patronların güvenini kazanmak ve ikna etmek durumundalar. Hatta bu en üst düzey p...

17 TEMMUZ, 20150
Paylaş Tweet Paylaş
Zamanın Yüzde 40’ı Patrona!

Dev şirketlerin CEO’ları sadece işlerini değil patronlarını da yönetmek zorunda. Yetkilerini tam kullanabilmek için patronların güvenini kazanmak ve ikna etmek durumundalar. Hatta bu en üst düzey profesyoneller arasında, mesai saatlerinin yüzde 40’ını patronu yönetmeye ayıranlar bile var. Onlara göre bu sayede patronun kontrolü kolaylaşmış oluyor. Peki işi mi yoksa patronu mu yönetmek daha zor? Bu konuda eski ve yeni birçok CEO’nun yanıtı patrondan yana. Hatta Doğuş Grubu’nun eski profesyonellerinden Akın Öngör, “Patronu yönetmek işi yönetmekten kat be kat daha zor. Zorluklar açısından kıyaslanamaz bile” diye konuşuyor.

Unilever’de 20 yıl üst düzey yönetici olarak çalışan Hazım Ellialtı, 2006 yılında Eti’ye CEO olarak transfer oldu. Kurumsallaşma çalışmaları kapsamında, kurucu Firuz Kanatlı onursal başkan olmuş, oğlu Firuzhan Kanatlı ise yönetim kurulu başkanlığına gelmişti. Kurucusu tarafından şirket tarihindeki en büyük değişim olarak nitelendirilen ailenin icradan çekilerek yönetimin profesyonellere devredilmesi kararı, şirketin 2007 yılı rakamlarına da yansıdı. Eti, pazar payını yüzde 36’ya çıkarırken, ezeli rakibi Ülker ile arasındaki pazar payı farkını 7-8 puan azaltmayı başardı. Rakamlara göre değişim, Eti’ye yaramıştı. Yeni CEO’yla Eti Grubu, başarıdan başarıya koşacak gibi görünüyordu. Ancak 2 ay önce Eti’den gelen ayrılık haberi herkeste şok etkisi yarattı. Şirket,  yaptığı açıklamada Hazım Ellialtı ile işbirliğini noktalama kararı aldığını duyurdu.

Peki kısa zamanda şirkette devrim niteliğinde yeniliklere imza atan Ellialtı’nın Eti macerası, neden sadece 2 yıl sürdü? 

İddialara göre Ellialtı ile Kanatlı ailesi arasında birtakım sorunlar vardı. Bu sorunların ilki,  bir ürün relansmanıyla patlak vermiş, taraflar karşılıklı restleşmişti. Hatta tam yetkili olan Ellialtı, patron tarafından onaylanmayan birtakım operasyonlar gerçekleştirmişti. Bu çatışmaların son raddesi ise patron ve CEO’yu ayrılık noktasına getirmişti.

Yaşanan ayrılık, iş dünyasında çok konuşuldu. Öyle ki patron ve CEO ilişkisinin yeniden sorgulanmasına, şirketi mi yoksa patronu mu yönetmenin daha zor olduğu sorusunun sorulmasına neden oldu.

Ceo, Patronla İyi Geçinmeli
“Patronu mu, yoksa işi mi yönetmek daha zor?” sorusuna, yönetim ve İK uzmanlarıyla profesyonel yöneticiler farklı yanıtlar veriyor. İlişkiye daha çok patron cephesinden yaklaşan uzmanlar, patronun öneminin altını çiziyor. Ardından patronu yönetme ve onunla iyi geçinme sorumluluğunun CEO’ya ait olduğunu belirtiyorlar.

Korn /Ferry International Yönetici Ortağı Şerif Kaynar, “Patron kendi sermayesini risk etmiş kişidir. Bu nedenle patronla geçinmeyi öğrenmenin sorumluluğu da patronda değil yöneticidedir” diyor. Büyük bir risk almasına karşın patronun Türkiye’de yeterince saygı görmediğini düşünen Kaynar’a, Reform Danışmanlık’tan Hilmi Güvenal da katılıyor. Patronların en büyük şikayetinin CEO’nun kendilerine yeteri kadar zaman ayırmamaları olduğunu ifade eden Güvenal, sözlerine şöyle sürdürüyor:

“Bugün CEO’ların önemli bir kısmı, ABD’de eğitim almış. Kendilerine patronu olmayan Amerikalı şirketlerin CEO’larını, örneğin Jack Welch ve Muhtar Kent’i örnek alıyorlar. Bu da CEO ve patron arasındaki uçurumu derinleştiriyor. Halka açık şirketlerde CEO’lar, kendilerini iş başına getiren yönetim kurulunu ve performanslarını sorgulayan borsa analistlerini idare etmek için zaman harcar. Aile şirketlerinde ise bu 2 kurum yerine, onların yerine geçen patron ve ailesinin idare edilmesi gerekiyor. Ama Türkiye’de patronlar, çoğu zaman eğitimleriyle bulundukları yeri hak eder gözükmedikleri için, profesyoneller tarafından saygı görmüyor.”

Alanyalı&Alanyalı Yönetici Ortağı Mehtap Alanyalı, şirketi yönetmenin yanında, patronun beklentilerini yönetmenin de üst düzey yöneticinin görevleri arasında olduğunu söylüyor.

Cicim Aylarindan Sonrasi!
CEO ve patron arasındaki çatışmada ön plana çıkan nedenlere gelince… Hedef ve yönetim tarzı farklılığı, iki taraf arasındaki anlaşmazlıklarda önemli bir rol oynuyor. Patronun müdahaleci olduğu ve CEO’ya belli bir özgürlük vermediği durumlarda çatışma baş gösteriyor. Ayrıca işin başında beklentilerin çok net ortaya konmaması ve anlaşmaların detaylı yapılmaması sorunlara zemin hazırlıyor. Şerif Kaynar bu durumu şöyle açıklıyor: “Kontratlar tam yapılmıyor. İnsanlar cicim zamanlarında çok nazik oluyorlar ama sonra o nezaket gidiyor. Belli bir süre sonra da başta konuşulanlar yazılı olmadığı için unutuluyor. Benim saptamalarıma göre anlaşmazlıkların yüzde 60’ı bonus sisteminin tanımlanmamasından ileri geliyor. Performans kriterlerinin net olmaması da önemli bir huzursuzluk kaynağı.”

Mehtap Alanyalı da benzer bir noktaya değiniyor: “Her şeyin net olarak belirlendiği ortamlarda ilişki düzgün yürüyor. Ama ilişkilerin oturtulmadığı, patronun çizgiyi sıklıkla aştığı durumlarda CEO’lar görevi bırakıyor” diyor.

Kaynar, çatışmaları sıklaştıran nedenlerden birinin de aile şirketlerinde yeni jenerasyonun iş başına geldiği dönemler olduğuna dikkat çekiyor. Özellikle 2’nci veya 3’üncü kuşağın yönetime gelmesiyle CEO’lar için zorluğun başladığını belirtiyor ve şöyle devam ediyor: “Patronun torunlarıyla profesyoneller rekabet içine girdikleri için ciddi bir zorluk başlıyor. Profesyonelle, patron soyadını taşıyan biri rekabet ettiğinde de rekabet pek adil olmuyor.”

Ceo’lar Farklı Düşünüyor
CEO’lar cephesinden ilişkiye bakıldığında ise farklı bir tablo ortaya çıkıyor. Eski ve yeni birçok profesyonel yönetici, patronu yönetmenin işlerinin çok önemli bir parçası olduğu görüşünde. Hatta bazı CEO’lar zamanlarının yarıya yakınını patronu yönetmeye ayırdıklarını itiraf ediyor. Örneğin Türkiye’nin en tanınmış patronlarından biriyle çalışan bir CEO zamanının yüzde 40’ını patronu yönetmeye harcadığını belirtiyor. Yüzde 40’lık zaman diliminde neler yaptığını ise şöyle aktarıyor: “Her gün işimi 14:30’da bitirirdim. Saat 15:00’de patron gelirdi. O andan itibaren herkese ‘Ben yokum’ derdim. Çünkü, kurgulanan sistemin sağlıklı yürümesi için, patronu kontrol altında tutmam gerekiyordu.”

hed

Adını açıklamayan bu CEO, patronun varlığını olanca gücüyle hissettirdiği bu yapıda ilk dönemler neler yaşadığını da şöyle anlatıyor:

“Gruba yeni katıldım. Tesisleri geziyoruz. Patron sürekli ‘Şuraları yıkın, şunu yapın’ diyor. Ben de, ‘Pardon, bunu niye yıkıyoruz’ diye sordum. ‘Olmamış’ diye yanıt verdi. Bunun üzerine, ‘Ama böyle yapamayız. Bu işin bir planı, bütçesi olur’ dedim ve  ‘Bütçe yok. Bütçe benim’ yanıtını aldım. Kritik bir hamle ile ‘Harcadığınız para sizin, ama bütçe benim sorumluluğumda. Bana sormadan o parayı harcayamazsınız’ dedim. Önce şok geçirdi. ‘Benimle ne biçim konuşuyorsun’ diye söylendi. Yanıtım, ‘Ben bu tarz bir yöneticiyim” olunca çalışmaya devam ettik.”

CEO bu diyalogun ardından eski patronuyla en az 3 ay güç mücadelesi yaşadıklarını da sözlerine ekliyor. Patronla CEO ilişkisini bir dengeye oturtacak kişisel formülünü de şöyle açıklıyor: “Güç mücadelesi yaşadık ama bir kırılma noktası vardı. Patrona patronluğunu hissettireceksiniz. Ona piyonu verecek, kaleyi ve şahı siz alacaksınız. Patronu yönetmenin ince noktası bu.”

Sürekli Onay Beklemek Sorun
Bankacılık sektöründe uzun yıllar üst düzey yöneticilik yapan İbrahim Betil, çok fazla patron müdahalesiyle karşı karşıya kalmamış şanslı isimlerden. Profesyonel yönetici olarak çalıştığı dönemde patronla ya da aile üyeleriyle neredeyse hiç bir araya gelmediğini söylüyor. “Patronun ailesiyle yılda bir ziyaret dışında görüşmemiz olmazdı” diye konuşuyor.

Bugüne kadar çalıştığı üç patrondan ikisinin kendisinin ve yönetimindeki arkadaşlarının kararlarına karışmadığını da sözlerine ekleyen Betil, şöyle devam ediyor: “Bu nedenle patronu yönetmek gibi bir sorun hiçbir zaman söz konusu olmadı. Hem Ayhan Şahenk hem Mehmet Emin Karamehmet’le çalışmak profesyonel bir yönetici olarak benim için önemli bir şans oldu. Her ikisi de yönetici arkadaşlarımla aldığım kararlara hiç müdahale etmezdi. Onların görüşlerini gerektirebilecek kararları almadan önce de bizler zaten patronla görüşür, doğruluğuna inanıyorsak kendisini ikna ederdik. Kurum yararına her girişim bizler ve patron tarafından orta yolun en önemli kriteriydi.”

Betil’e göre kurumsallaşma konusunda kararlı olan şirketlerde profesyonel yöneticiler, aldıkları kararların hesabını üstlendiği ölçüde patrondan bağımsız çalışmak anlamında özgür. Ancak karar almada duraksayan, sorumluluktan kaçan ve atacağı her adımla patrondan onay arayan profesyonel, kuruma, kendisine ve patrona çok şey kaybettirir.

Betil, “Profesyonelin tetiklediği böyle bir alışkanlık da patronda kararlara müdahale etme isteğini besler. Burada önemli olanın patronun tercihlerinden çok, profesyonel yöneticinin tavrı olduğunu vurgulamak istiyorum” diyor.

“Haddini Bilmek” Çok Önemli
Can Kıraç, 41 yıllık profesyonel iş hayatında her zaman patronlarla çalıştı. Duayen yöneticiye göre bir profesyonel için işin sahibi olan patrona yakın olmak, onun desteğini almak ve patronu etkilemek başarının önemli bir kriteri. Kıraç, profesyonel yönetici olarak çalıştığı dönemde patronlarıyla hep yakın ilişkiler kurduğunu söylüyor. “Koç Holding’te otomotiv grubu başkanlığı yaptığım dönemde patronum Bernar Nahum’la ilişkilerim çok yakındı. Kararların oluşmasında ve uygulanmasında bu beraberlik başarıya ulaşmamızı sağladı” diyekonuşuyor. Kıraç, Koç Holding’de CEO olduğu dönemde de sistemin kendisine yardımcı olduğunu söylüyor. Ardından bu sistemi ve patronlarla ilişkilerini anlatıyor:

“Yönetimde Koç ailesini Suna Kıraç temsil ediyordu. Bu sistem sayesinde Koç ailesi bireylerinin konuyla ilgili değişik görüşleri, aile komitesinde tartışılıyor, ailenin kararı Suna Kıraç aracılığıyla Koç Holding idare komitesine getiriliyordu. Böylece, aile bireylerinin, yöneticilere ayrı ayrı müdahale etmeleri önlenmiş oluyordu. Bu dönemde CEO olarak Suna Kıraç’la beraberliğim çok yakın iş arkadaşlığı olarak 5 yıl sürdü. Çalışma odalarımız yan yana olduğu için, temaslarımız daima gereken çabuklukta gerçekleşti.”

Can Kıraç, patrona yakın olmanın ve patronun desteğini hissetmenin hem kendi başarısında hem işin başarısında çok önemli olduğunu yaşayarak görmüş. Bugünün profesyonelleri için de bu görüşün geçerli olduğuna inanıyor. Deneyimlerine dayanarak yöneticilere şu tavsiyede bulunuyor: “Üst düzey yönetici hem iyi bir dinleyici olmalı hem görüşlerini inandırıcı bir sadelikle ifade edebilmeli. Patronla ilişkilerinde de patronun işin sahibi olduğu gerçeğini unutmamalı. Bunun anlamı haddini bilme anlayışıdır.”

Yönetici Ortak Gibi Görülmeli
Hakan Kodal, Yapı Kredi Koray’da genel müdürlük yaptığı dönemde 4 patronla çalıştı. O döneme ilişkin olarak, “Yapı Kredi Bankası’nı temsilen Ali İhsan Karacan ve Selçuk Altun ile yakın çalıştım. Daha çok finansal konular ve yatırımlarla ilgili ihtiyaç olduğunda yanlarına uğrardım. Koray Yapı’yı temsilen ise Süleyman Yerçil ve Selim Koray ile yakın çalıştım. Onlarla daha sık, haftada bir iki kez, gayrimenkul projeleri ve inşaat konuları üzerinde görüşürdük” diyor.

Kodal, her iki tarafın temsilcilerinin operasyonla ilgili detay konulara karışmadıklarını belirtiyor. Daha çok yeni yatırım ve proje kararlarında, bütçe ve strateji dönemlerinde sıklıkla bir araya geldiklerini söylüyor ve devam ediyor, “Onları ikna ederken daha çok hazırlık, fizibilite, pazar etüdü gibi onların karar almalarını sağlayacak işler vakit alırdı.”

Son 10 yılda özellikle finans sektörünün gelişimiyle profesyonel yöneticilerin daha özgür olduklarını ifade eden Kodal, profesyonel ve patron ilişkisinde gördüğü en büyük eksikliği de şöyle açıklıyor: “Bence aradaki ilişkinin ortaklık ilişkisi gibi değil, alt-üst ilişkisi olarak görülmesi büyük sorun. Bu da karar süreçlerini uzatıyor, fırsatların kaçmasına sebep oluyor. Duygular, mantığın önüne geçiyor. Başarı için, yöneticilerin ortak gibi görülmesi, kazanca veya kayba göre, yani başarıya endeksli bir ilişki kurulması gerekli.”

Genel anlamda bir yöneticinin görevinin, alt ve üstünü dengeli şekilde yönetmek olduğunun altını çizen Hakan Kodal, kurumsallaşmış şirketlerde bu konuda durumun iyi olduğunu söylese de özellikle aile şirketlerinde sorunun devam ettiğini dile getiriyor. “Sürekli fikir değiştiren, tamamıyla ilişkiye dayalı çalışan birçok kuruluş var” diye konuşuyor.

 “Profesyoneller Patronun Suyuna Gidiyor”

“Neden Koç Ailesi’ne Uzak Durdum?”
 İş dünyasının önemli profesyonellerinden Jan Nahum, profesyonel olarak çalıştığı dönemde Koç ailesiyle ancak onlar istediğinde veya iş için görüşmesi gerektiği zamanlarda bir araya geldiğini söylüyor. Nahum, “Babam, Vehbi Koç’un büyük ortağı olmasına ve tüm Koç fertlerini yakinen tanımış olmama rağmen organizasyonel konumum nedeniyle onlardan hiçbiriyle bir ilişkim olmamasına özen gösterdim. Bu özen, kimi zaman uzak durmak istediğim şeklinde yorumlandı. Zaman zaman vefasızlıkla suçlandım” diye konuşuyor. Nahum, Koç Grubu ve Fiat Auto’nun çok kurumsal olduğunu, hiçbir zaman patronu yönetmek zorunda kalmadığını da belirtiyor.

“Yönetim Kuruluyla Anlaşamadım”
 Yine de genel olarak patron olsun olmasın yönetim kuruluyla çok fazla anlaşamadığını da itiraf eden Nahum, sözlerini şöyle sürdürüyor: “Birçok kez fikirlerim ve yapmak istediklerim kurulla ters düştü. Dolayısıyla benim sorunum patronla değil, genellikle patronla aramda olan yöneticilerle olmuştur. Ben çok çalışırım. Konumu iyi analiz eder sonra da uygulamak isterim. Önüme çıkan engelleri ikna yoluyla aşmaya bakarım. Önemli engelleri aşamaz, doğru bildiğimi uygulayamazsam ayrılırım. Son üç üst düzey görevimden istifa ederek ayrıldım.”

Patron Hangi Profesyoneli Sevmiyor?
  Jan Nahum iş dünyasında kendisi gibi davranan fazla yönetici tanımadığını söylüyor. Genellikle patronun dediklerinin uygulandığını ve ona hoş görünmeye bakıldığını belirtiyor. Bu durumun nedeni ve yarattığı sonuca ilişkin olarak da, “Çünkü patronlar onlara sevmediklerini söyleyeni, onları yüceltmeyenleri kendi iç takımı olarak görmez. Buna göre de çoğu profesyonel onların suyuna gider” diye konuşuyor.

 “Zamanımın Yüzde 25’ini Ayhan Şahenk’e Ayırırdım”

Patronla Görüşmeye Giden Zaman
Akın Öngör, Garanti Bankası’nın CEO’su olduğu dönemde, patronu rahmetli Ayhan Şahenk idi. Öngör, Garanti’de çalışırken zamanının yüzde 25’lik bölümünü patronla ilişki ve görüşmelere ayırdığını söylüyor. “Tabii bu oran bazı günler daha az, bazı günler ise gün boyu şeklinde oluyordu. Ama ortalamada yüzde 25” diye konuşuyor.

“İlişkimiz Mükemmel Seviyedeydi”
Ayhan Şahenk’in müthiş bir insan olduğunu belirten Öngör, eski patronunu şöyle anlatıyor: “ Daha önce çalıştığım diğer patronlardan çok farklıydı. Patronlar genelde sorun dinlemek istemez. Yöneticiler bunları aktaramayınca çözümsüz kalan sorun büyüyerek ortaya çıkar. Ayhan Bey, müstesna bir patron olarak bu haberlere de açıktı. Sorunları büyütmeden çözebilirdik. Bizim ilişkimiz mükemmel denecek seviyedeydi.”

Çatışmaları Önlemenin Yolu
Ancak bu mükemmel ilişkide de zaman zaman çatışmalar yaşandığını itiraf eden Öngör, böyle anlarda ne tür hamleler yaptığını anlatıyor: “Ben patrona rağmen iş yapılamayacağını çok iyi idrak eden bir profesyonelim. Böyle durumlarda en zorlu görevim, başkaları Ayhan Bey’i yanlış bilgi ve şikayetle doldurmadan önce her şeyi satranç hamleleri gibi planlayıp, onu önceden bilgilendirmek ve gerekli onayı almak oldu.

“Patronu Yönetmek Kat Be Kat Zor”
 Adım adım her önemli konuda kendisini bilgi sahibi yaptım. En son sözün, işin ve riskin sahibinde olduğu bilinciyle hareket ettim.” Patronu yönetmenin inceliklerini, “Direnmek yerine, patronun isteklerini önceden sezerek tahmin etmek ve patronu ikna etmek” olarak özetleyen Öngör’e göre, işi mi yoksa patronu mu yönetmek daha zor sorusunun yanıtı oldukça basit: “Patronu yönetmek işi yönetmekten kat be kat daha zor. Zorluklar açısından kıyaslanamaz bile…”

 “Patronla Çok Vakit Geçiren Ceo Kovulmalı”
Norm Smallwood/ Rbl Group Kurucu Ortağı

Etkin Liderliğin 5 Kuralı
 Etkin bir lider olmak için yöneticilerin uymaları gereken 5 ana kural var. Bunlar; stratejist olarak  şirkete yön vermek, icraatçı olarak stratejiyi hayata geçirmek, insan kaynağı geliştiricisi olarak bir sonraki jenerasyonu yetiştirmek, çalışanların yapılması gerekenleri hızla yaptıklarından emin olmak ve en önemlisi güzel bir karaktere, hızlı öğrenme yeteneğine sahip olmak.

İyi Ceo Patronla Hemfikir Olur
 Bu nedenle yönetim kurulu veya patronla anlaşmazlığa düşen bir CEO, nerede etkin liderlik yapamadığını görmeli ve buna göre önlemini almalı. İyi bir CEO, yılın başında yönetim kurulu veya patronla hedefler konusunda fikir birliğine vararak bu konuları netliğe kavuşturur. Ayrıca fikir birliği sağlanan hedeflere ulaşmak için de yönetim kurulu ve patronla aynı safta çalışır.

İşler Ne Zaman Yanlış Gider?
Çok tanınan bir liderden duyduğum bürokrasi tanımını hiç unutmadım: “Bürokrasi, arkanı müşteriye, yüzünü patrona dönmektir.” Eğer CEO, patronu yönetmek için çok fazla vakit harcıyorsa bir şeylerin yanlış gittiğini söyleyebilirim. Çünkü CEO’lar vakitlerinin çoğunu patronlarıyla geçirdiklerinde, beklentileri karşılayacak değeri yaratamaz. Beklenen değeri yaratamamak, CEO’nun kovulmasına neden olur. Bence patronuyla çok vakit geçiren bir CEO kovulmalı. Patronla sağlıklı ilişki kurmak isteyenlere önerim ise az önce sıraladığım 5 kuralda fikir birliğine varmaları.

Nilüfer Gözütok
ngozutok@capital.com.tr


İLGİNİZİ ÇEKEBİLİR

Yorum Yaz