"Yükselen Değerler"

Bazı yönetim uzmanları pek sevmez. Çok önem vermeyen, abartılı bulan yöneticiler de vardır. Ancak, kim ne derse desin, her dönemin kendine özgü yükselen yönetim konseptleri, yönetim trendleri var. ...

17 TEMMUZ, 20150
Paylaş Tweet Paylaş
Yükselen Değerler

Bazı yönetim uzmanları pek sevmez. Çok önem vermeyen, abartılı bulan yöneticiler de vardır. Ancak, kim ne derse desin, her dönemin kendine özgü yükselen yönetim konseptleri, yönetim trendleri var. Toplam kalite, re-engineering, benchmarking, CRM, ERM, kalite çemberleri ve diğerleri... Dünyayı etkileyen rüzgarlar, ortaya çıkan değerlerle birlikte bunlardan bazıları gözden düşerken, bazılarının yıldızı parlar... Bir dönem “in” olanlar, birkaç yıl sonra “out” olarak kabul edilebiliyor. Capital, yönetim uzmanları ve bu konudaki araştırmalardan yararlanarak son tabloyu ortaya çıkardı.

IN: BENCHMARKING

Ürün, hizmet ya da organizasyonunu daha iyi hale getirmek hangi yollarla mümkündür? Tabii ki sektördeki en iyi şirketlerin incelenerek onların yöntemlerinin  kullanılmasında.. Örneğin, Xerox, 80'li yıllarda, Japon şirketlerinin en iyi fikirlerini paylaşma alışkanlıklarını örnek göstererek bu yöntemi bütün dünyaya yaydı. Benchmarking bu sayede büyük hızla sükse kazandı.

Bain Company’nin araştırmasına göre,  günümüzde de hala en çok kullanılan yönetim teknikleri arasında yer alıyor. Paris’deki Benchmarking Kulubü’nde 100, Benchmarking Enstitüsü’nde ise 50 şirket deneyimlerini paylaşıyorlar. Türkiye’de ise bu konuda danışmanlık veren firmalar var. Danışman Cem Uşaklı, “Benchmarking’in modası asla geçmez” diyerek bu yöntemin önemine dikkat çekiyor.

OUT: BİLGİ YÖNETİMİ 

Yönetim uzmanlarına göre, bu, çok ileri zamanların konsepti. Dünya daha henüz o düzeye ulaşabilmiş değil. En gelişmiş şirketler bile bunu daha uygulamaya koyamadılar. Bu nedenle de “Knowledge management”(KM) kağıt üzerinde kaldı. Ama ileride bu konsept yine gündeme gelecek. Ayşegül Aydın, “Bundan kaçış yok. Bu tamamen teknoloji odaklı, enformasyonun hızlı toplanması ve hızlı transmit edilmesi ile ilgili bir konsept” diyor.

KM, bir şirketin bilgi birikimini koruma ve aktarabilmeyi amaçlıyor. Bunu başarabilmek oldukça zor. Büyük bilgi yığınlarını kayıt altına almak gerekiyor. 5 yıl önce IBM tarafından ortaya atılan, “Bilgi Yönetimi” kavramı, bugün veri tabanı üzerinde uzmanlaşan bilgisayar firmaları için büyük bir pazar oluşturuyor. CSC firmasından Peat Marwick, “Bilgi Yönetimi”nin şirketler için internetten bile daha öncelikli olacağını öngörüyor. Yönetici kadroları ise bu kadar pek onun kadar hevesli değil. Andersen'in 750 büyük Fransız firmasıyla arasında yaptığı araştırmada, sadece 72 yönetici bu konuyla ilgilendiğini belirtmiş.

IN:  COACHING

Yeni sorumluluklar, anlaşmazlıkların giderilmesi... Yönetici kadrolar için stres kaynaklarını ortadan kaldırmak üzere kullanılan bir kavram “coaching”. Şirketler, yöneticilerine sportif ya da psikolojik anlamda rahatlayacakları seanslar sunuyorlar. Fransa’da coaching anlayışını oturtmaya çalışan Fransız Coaching Enstitüsü’nde (SF Coach) konuyla ilgili daha fazla bilgi bulmak mümkün.

IN:  ÇALIŞAN İLİŞKİLERİ YÖNETİMİ

Artık çalışanları da birer müşteri gibi görüp, memnuniyetlerini sağlamak gerekiyor. Değişen koşullar, çalışanları da artık körü körüne şirketlerine bağlanmaktan alıkoyuyor. Kimse memnun olmadığı bir yerde uzun süre çalışmak istemiyor. İşte “Çalışan İlişkileri Yönetimi” (Employee Relationship Management) de bu anlayıştan doğuyor.

Şirketlere çalışanlarının günlük yaşamlarını daha iyiye götürmelerini öğreten Affinitem şirketinin yöneticisi Dominique Beaulieu şöyle diyor: "İyi bir maaş ve ilgi çekici bir kariyer planı şüphesiz gereklidir fakat huzur bunların hepsinin üstünde gelir."

Şirketler bu alandaki eksikliklerini gidermek için “B2E” (BusinessTo Employee) stratejileri oluşturmaya başladılar bile... İnternet ortamında gerçekleştirilen bu yöntem, bir anlamda çalışanları şirket yönetimine dahil ettiği gibi, iletişimi de artırmayı amaçlıyor.

IN:  E-LEARNING

Bir yıl öncesine kadar danışmanlar ve şirketler, internet üzerinden eğitim konusunda bir patlamaya hazırlanıyorlardı. Hepimize, salonlarda sabit saatlerde verilen ve her zaman da çok ilgi çekici olmayan stajların bittiği söyleniyordu. Bunların yerini, kartlarla satın alınabilen, her zaman ulaşılabileceğimiz, kendi ritmimize göre ayarlanabilecek ve gerekli olduğu takdirde bir eğitmenden yardım da alabileceğimiz kurslar alacaktı. www.enocta.com, www.kocbyrce.com gibi çok sayıda site, Türkiye’de pazarlama ve bilişim konularında dersler sunmaya başladılar. Ayrıca, SBS, KoçSistem, Cisco, E&Y gibi şirketler de bu konuda danışmanlık ve hizmet veriyor.

IN:  EMPOWERMENT

Bu konsept, 80'li yıllarda, ABD'de yükselmeye başladı. Empowerment kavramı, yaratıcılıklarını geliştirmek ve insiyatiflerini artırmak üzere çalışanlara daha fazla sorumluluk vermek ve daha otomatize olmalarını sağlamak anlamını taşıyor.

Bunun için önce hiyerarşiyi ortadan kaldırmak gerekiyor. Ardından da her bir çalışana belirli misyonlar yükleniyor. Örneğin Air Liquide firmasında mühendis ile genel yönetim arasında sadece iki kademe bulunuyor: “Bunlardan biri bölge direktörü diğeri ise genel direktör”.

OUT:  KALİTE ÇEMBERLERİ

Bu yönetim anlayışının doğum yeri aslında Japonya... Bir dönem bütün dünyayı sardı, çok sayıda şirket kullandı. Kalite çemberleri, şirket çalışanlarının, işçisinden yönetim kadrosuna, şirkette karşılaşılan problemler ve bunların çözümleri üzerinde tartıştıkları küçük çalışma gruplarından oluşuyor. Bu katılımcı yönetim, şirket çalışanlarının şirkete tam anlamıyla bağlı olmalarını gerektiriyor.

IN:  MÜŞTERİ İLİŞKİLERİ YÖNETİMİ (CRM)
 
Artık rekabetim kuralı, müşteriler hakkında her şeyi bilmek ve bundan en iyi şekilde faydalanabilmek. Bilişim araçlarındaki gelişmeler sayesinde bunu gerçekleştirmek de çok daha kolay. Müşteri İlişkileri Yönetimi (Customer Relationship Management,CRM) tamamen otomatize edilebiliyor. Siebel ve Générix gibi bu konuda oldukça yüksek performanslı yazılımlar piyasaya süren firmalar var. Cap Gemini ve IDC'nin araştırmalarına göre, bu tarz bir kurulumun maliyeti ortalama 20 milyon frangı(FF) buluyor. Şirketlerin deneyimlerine göre bunun karşılığı ciroda yüzde 10’luk bir artış oluyor, ki bu da yapılan devasa yatırımları haklı çıkarıyor.

OUT:  RE-ENGINEERING

Maliyet ve zamandan kazanmak amacıyla işletmenin süreçlerini tekrar gözden geçirmelerine “re-engineering” adı veriliyor. Amerikalı yönetim guruları James Champy ve Michael Hammer'ın 1993 yılında popülarize ettiği bu kavram, birçok şirketi etkilemiş durumda. Ancak, bazı yönetim uzmanları, bu konseptin eski popüleritesini kaybettiğini düşünüyorlar.

Örneğin, France Télécom'da artık yapılan işe göre değil, iki büyük objektife (teknisyenler - pazarlamacılar) göre bir yerleşim söz konusu... Bir ağın yerleşimi ve kurulması ile ilgilenenler bir tarafta, müşteri yönetimini gerçekleştirenler diğer tarafta.. Ve her zamanki gibi amaç, müşteri memnuniyeti..

OUT:  SIFIR KAĞIT (Kağıtsız ofisler)

Hepimizin bildiği gibi Toplam Kalite, 1980'li yıllarda Japonya’da doğdu. Başta otomobil üreticileri olmak üzere Japonya’nın dev şirketleri tarafından kullanıldı. Amaç, “olimpik 5 sıfır”ı yakalamaktı: “Sıfır hata, sıfır arıza, sıfır süre, sıfır stok ve sıfır kağıt”. Bürolar açısından sıfır kağıt kavramı intranet ve e-mail gibi yeni araçların kullanılmasına ön ayak oldu. Fakat bu yeni araçlar daha az kağıt kullanılmasını sağlayamadı. Yine de yöneticiler, intranet ya da internetten kağıda çıkış alıp, oradan çalışmayı tercih ediyorlar.

OUT: EVDEN ÇALIŞMA

Bir an herkes benzer bir düşünceye kapıldı. 1990'lı yıllarda taşınabilir bilgisayarlar ve mobil telefonlar gibi yeni iletişim araçlarının hayatımıza girmesi "uzaktan çalışma" kavramının hızla yayılabileceği düşüncesini geliştirdi. Bazı araştırmalarda, “evden çalışma” konseptinin hızla yayılacağı, 2000’lerin başında ciddi düzeylere geleceği öne sürüldü.

Fakat sanal büronun gerçek olması daha da gecikeceğe benziyor. Bu konudaki deneyimler, henüz sayıca çok az bir bölüm çalışanan “ev ofisi” tercih ettiğini ortaya koyuyor. Yapılan bir çalışma Batı Avrupa’da bu rakamın yüzde 6 düzeyinde olduğunu gösteriyor.
 
IN:  TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ
 
1980’lardan sonra Türkiye’de de moda olan bir yaklaşım. Derneği de kuruldu. Toplam Kalite Derneği bir süredir “Kalite Ödülleri” de veriyor. Ancak, çok zor olduğu için, ne kadar önemli olursa olsun şirket yöneticileri buna çok sıcak bakmıyorlar. Ayşegül Aydın, “Türkiye’de her şey moda olduğu için bir şeyi yapıyor ama modası geçince rafa kaldırılıyor” diyor.

Türkiye’de bu konsept ilk 70lerde doğdu, 80lerde iyice herkes öğrendi. Toplam kalite ekipleri kuruldu. Bu ekip çalışmasının sonunda verimliliği nasıl artırabiliriz diye baktılar. Ayşegül Aydın, “Bu, şirket içinde verilmesi gereken uzun soluklu bir savaş. Bu nedenle insanlar pek fazla uğraşamadılar. Oysa ki, bu hiçbir zaman modası geçmeyen bir olgudur ve üzerinde çalışmaya devam edilmeli” sözleriyle önemli bir noktaya dikkat çekiyor.

Türkiye’de durum böyleyken, Yurt dışında ise tüm verimlilik çalışmaları bu kalite konsepti çerçevesinde yapılıyor.

IN: CORPORATE GOVERNENCE

Son dönemin gözde yönetim anlayışlarından biri... “Corporate governence” (Kuvvetler dengesi),  Türkiye için oldukça yeni olmasına rağmen, dünyada 15 yıldır etkisini hissettiren bir trend. Ayşegül Aydın bu konuyu şöyle değerlendiriyor:

“Eskiden sadece finans ve muhasebe birimlerine audit yapılır ve yeterli görülürdü. Son dönemde bunun yetersiz olduğu ortaya çıktı. Şirket içi denetimin önemi anlaşıldı. İç mekanizmaları denetleyecek kuvvetler dengesi kurulması gerekiyor. Bunun en basit uygulaması da bir yönetim kurulu ve yönetim kurulunu denetleyen bir outside director ekibinin kurulmasıdır. Kuvvetler dengesi yöntemi, özellikle Enron gibi skandallardan sonra ön plana çıktı. Sabancı ve Koç başta olmak üzere Türkiye’de de bu yöntem tanınmaya başlıyor.”

IN: ETİK ŞİRKET

ABD’de yaşanan skandallarla önce çıktı, ancak bir süredir “etik” ve “sosyal sorumluluk” olgusunun yükselişi vardı. Hatta İngiltere’de hisse senedi piyasasında sadece “etik” şirketlerin işlem gördüğü bir endeks bile var. Şirketler, bu konudaki anayasalarını açıklıyor, bazıları da “etik” olmayan, “sosyal sorumluluk”tan uzak şirketlerle iş yapmaktan kaçınıyor. H&S’dan Ayşegül Aydın şöyle konuşuyor:

“Yaşanan son olaylardan sonra en karlı şirket değil, ‘en etik şirket’ konuşulmaya başladı. Bu Türkiye için de çok önemli. Gencecik yaşta insanlar bile bize gelip genel müdür olmayı hak ettiklerini düşünüyorlar. İnsanlar tecrübeye saygı duymalılar. Türklerin, özellikle yeni jenerasyonun etik değerlere çok ihtiyacı var. Ünvan için işten işe sıçramak bir etik sorumsuzluktur. Tabii bu eğilim ABD’den geliyor... ABD’deki insanlar da çok genç yaşlarda önemli yerlere gelip çok paralar kazandılar...”

TÜRKİYE’DE YÖNETİMDE NELER OLUYOR?

Ayşegül Aydın/Heidrick/Struggles Türkiye

İNSAN FAKTÖRÜ Aslında yönetim felsefesi ya da anlayışı değişmiyor. Değişen yönetim yöntemleri.  Temel anlamda felsefe işine baktığımızda, bir tanesi somut verimlilik odaklı yaklaşım, ikincisi ise insana önem veren yaklaşım. Çağdaş olanı ikincisi... Bir anlayış, 1940’lardan 1980’lere kadar egemendi. İnsan faktörü 2000’li yıllarda ortaya çıktı. 

DURUMSAL YÖNETİCİ Bununla bağlı olarak çok kullandığımız bir kavram daha “durumsal yönetici” (Situational leadership). Günümüz koşullarında yöneticiler stratejik davranmalı. Herkes kendi içinde bulunduğu durumlara göre strateji geliştirmeli. Bugünün koşullarında belirsizlik var. Durağan bir ortam kolay kolay geri gelmeyecek. Günümüzde her şey maliyet odaklı oldu. Bu yaklaşım içinde insan kadar maliyet de çok önemli. Durumsal yaklaşım sonuçta hem ölçülebilir olmayı hem de insana değer verme yaklaşımlarını içinde barındırıyor.

BALANCE SCORE CARD Bunu Türkiye de bazı şirketler küçük küçük uygulamaya başladılar. Şimdiye kadar pek çok şirket sadece finansal göstergelere bakıyordu. Bu yaklaşım 4 temel ölçüm kriterine bakıyor: CRM, ERM, teknolojiye yakınlık ve finansal durum.  Bu çok önemli, ancak zor ve detaylı bir yöntem... Yurtdışında çok yeni değil ama hala yıldızı parlamaya devam eden bir metod.

ÖDÜLLENDİRME Sürekli başarıda  rekabet gücünü ortaya koyan şey, devamlılığı sağlayan yönetim kadrolarını ödüllendirmektir. Örneğin, Lincoln Elektrik 67 yıldır bilançoları ne kadar kötüye de düşse, yönetici kadrolarını ödüllendirmekten vazgeçmemiş. Uzun dönemli bakış hala her şeyden önemli. Tepe yöneticilerin buna odaklanmaları lazım. Geleceği görebilmeliler. Aşırı reaksiyonlar göstermeden belli bir çizgiyi devam ettirmek gerekiyor.

ESNEK İŞ TANIMI (DE-JOBBING): 80’lerin başından bugüne, tüm yöneticiler verimlilik üzerine odaklanmışlardı. Bu nedenle yeni iş tanımları yaratıldı. Bu tanımlar detaylandırıldılar.

Şimdi durum değişti. Şirketler geniş iş tanımlarına geçtiler. Bir yere alınan çalışan, sadece o yer için değil, başka yerlerde de çalışabilmesi için işe alınıyor. Bu insana, günün birinde genel müdür olabilir diye de bakılıyor. Sonrasını ise performans gösteriyor. 

De-jobbing yaklaşımı bu şirketlere büyük esneklik getiriyor. Bu çalışanlar için de çok büyük bir kazanç. Üretim de başlayıp ölene kadar bu işi yapmıyor. Tepeye kadar yükselme şansı kazanıyor.
 
Cem Uşaklı/Primal Capıtl Group Ortağı

“Yönetim konusunda ‘in’ ve ‘out’dan söz etmenin doğru olmadığını düşünüyorum. Örneğin, ‘coaching’, bir yönetim modeli değil, organizasyon içinde yaklaşımdır.

Örneğin, benchmarking geçici bir şey değil. Sürekli kullanılan, şirketin benimsediği bir anlayıştır. Yönetim yaklaşımlarını bir kere yapmaya başlayan bir kurum, ondan kolay kolay vazgeçmez, sürekli bu konuda kendini geliştirir.

Şirketler için önemli olan, hangi modelleri uygulayacakları önemlidir. Neye ihtiyaç varsa, o yapılmalı. En doğru metodu bulmak konusunda bugün problem yaşanıyor. İhtiyacı doğru belirleyememe sorunu var. Uygulamada yeteri kadar sistematik değil, hakkını vererek uygulayamıyorlar.  İş uygulamada bitiyor. Gerçek performansı masaya yatırıp ortaya koymak krize rağmenhalen Türkiye’de çok eksik.”


 


İLGİNİZİ ÇEKEBİLİR

Yorum Yaz