Yeni CEO'nun dönüşüm planı

VakıfBank Genel Müdürü Mehmet Emin Özcan’la bankada gerçekleştirdiği güçlü değişimi ve yeni dönem planlarını konuştuk...

17 NİSAN, 20180
Paylaş Tweet Paylaş
Yeni CEO'nun dönüşüm planı

Elçin Cirik

ecirik@capital.com.tr

Türkiye’nin eylül sonu verilerine göre 247 milyar TL’lik aktif büyüklük ve 175 milyar TL’yi geçen kredi büyüklüğüyle 7’nci bankası olan VakıfBank, son dönemde kabuk değişimi yaşıyor. Haziran ayında bankanın genel müdürlük koltuğuna oturan Mehmet Emin Özcan’ın elinde uzun bir “yapılacaklar listesi” var. “6-7 aydır gece gündüz çalışıyoruz, yoğun mesai harcadık. Büyük reformlar yaptık” diyen yeni genel müdür, bankanın organizasyonunda yaptığı değişimi şöyle özetliyor: “Müşterilerimizi segmentlere ayırdık. Bu segmentlere uygun şube yapısı yarattık ve şubelerle genel müdürlük arasındaki iletişimi en üst düzeye çıkaracak mekanizmayı kurduk. KOBİ bankacılığını ayırdık. Türkiye’de ilk defa pazarlamada yerel yönetimlerle ilgili bir birim kurduk.” VakıfBank Genel Müdürü Mehmet Emin Özcan’la bankada gerçekleştirdiği güçlü değişimi ve yeni dönem planlarını konuştuk. 

  • Bankanın yönetimine haziran ayında geldiniz. Bu geçen sürede banka içinde ne gibi değişikliklere gittiniz?

 Göreve gelir gelmez temel sorunları önem sırasına göre listeledim. Burada bir avantajım vardı: Son 4 yıldır bankanın yönetim kurulu başkan vekili olarak görev yapıyordum. Bankanın ihtiyaçlarını, sorunları yakından biliyordum. 6 ay gece gündüz çalıştık, yoğun mesai harcadık. Önemli reformlara imza attık. Bankanın en acil sorununun bir genel müdürlük binası olduğunu gördüm. Genel müdürlük 2’si Ankara ve 6’sı İstanbul’da olmak üzere 8 ayrı binaya dağılmış durumdaydı. Bu nedenle ocak ayı başında tüm birimlerle yeni binaya taşındık. İnsan kaynaklarında ücretlendirme sistemini tamamen değiştirdik. Kıdem esasına dayalı ücret sistemi vardı. 1 Ocak’ta yeni ücretlendirme modelini uygulamaya koyduk. Artık pozisyonunu korumak isteyen çalışacak. 16 bini aşkın çalışanımız hepsi performans yönetimine bağlı olacak. Bir diğer önemli adım olarak bankanın organizasyon yapısında günün ihtiyaçlarına uygun bir revizyon yaptık. Müşteri memnuniyetini, bankanın kârlılığı ve verimliliğini işin odağına koyduk. 

  • Müşteri ayağında nasıl bir değişimden bahsediyoruz?

 Müşterilerimizi modern bankacılık anlayışıyla segmentlere ayırdık. Bu segmentlere uygun şube yapısı yarattık ve şubelerle genel müdürlük arasındaki iletişimi en üst düzeye çıkaracak mekanizmayı kurduk. Bilhassa pazarlama bölümlerini öne çıkardık. Önceden bütün ticari, kurumsal ve KOBİ pazarlaması bir aradaydı. Biz yeni organizasyonla KOBİ bankacılığını ayırdık. Türkiye’de ilk defa pazarlamada yerel yönetimlerle ilgili bir birim kurduk. Uzun yıllardır yerel yönetimlerin finansmanında ve bankacılık ihtiyaçlarının karşılanmasında etkin hizmet veriyoruz. Burada güçlü bir deneyimimiz var. Yerel yönetimlerin bankası VakıfBank’tır desek yanlış olmaz. Bunu daha görülür hale getirmek istedik. KOBİ ve yerel yönetimlerin pazarlamasıyla bir genel müdür yardımcımız ilgileniyor. Bugün tüm belediye ve belediye iştiraklerinin kredileri ve bankacılık ürünleri tek elden yönetiliyor. Bu bizim için ciddi sinerji doğurdu. 

  •  Bankalar yerli yönetimleri yeni mi keşfediyor? 

 Belediyelere mevduat bankaları içinde ilk kredi veren banka biziz. Bugün için yerel yönetimlere 7-8 milyar TL’lik kredi vermiş durumdayız. En yüksek kredi tutarını veren de biziz. Yerel yönetimlere verilen kredilerin risk ağırlığı farklı oluyor. Şimdi tüm bankalar belediyelere döndü. Eskiden kimse onlara kredi vermezken biz veriyorduk. Büyükşehir Yasası da belediyelere kredi vermeyi cazip hale getirdi. l Bugün kredilerinizin dağılımı nasıl? n VakıfBank, ağırlıklı olarak ticari bankacılıkta etkili. Kredilerin yüzde 70’ini kurumsal ticari ve KOBİ kredileri oluşturuyor. Bireysel kredilerin payı yaklaşık yüzde 30’larda… Yüzde 70’lik payın 3’te 1’i KOBİ bankacılığı kredileri, kalan 3’te 2’si de ticari ve kurumsal bankacılık kredileri oluyor. Aslında biz 2010 öncesi KOBİ’lerde çok aktif değildik. Son 7-8 yılda ciddi bir atak yaptık. Bugün KOBİ kredilerinde lider bankalardan biri olduk. 

  •  Yapılacaklar listenizde başka hangi maddeler bulunuyor? 

 Önemli bir eksiklik olarak ücret ve komisyonlar konusu var. Banka bilançoları incelendiğinde ücret ve komisyon gelirleri en düşük banka VakıfBank. Nedenlerini araştırdık. Bu bankanın kültürü, şubelerimiz kredi vermeye odaklı yönlendirilmiş, ücret ve komisyon gelirlerine bakılmamış. Sonunda bu konuda da ciddi önlemler aldık ve uygulamaya koyduk. Ücret ve komisyonlarda 2017 sonunda yüzde 30 artış yakaladık. Kendimize vizyon olarak “Güçlü Türkiye’nin Lider Bankası” olma vizyonunu belirledik. Strateji olarak da yeni dönemde dijital bankacılığa önem vereceğiz. Dijital bankacılıkta geride kalmamız gerektiğini düşünüyorum. Bu alanda ciddi yatırımlar yaptık. 5-6 yıldır devam eden bir projeyle altyapımızı tamamen değiştirdik. Mobil bankacılıkta kullanıcı sayımız 2,5 milyonu geçti ve her geçen gün büyüyor. Alternatif kanallardan yapılan işlemlerin toplam işlemlerde payı yüzde 92. Sektörün en iyilerinden biriyiz. 

  • Bu tabloda şubelerin durumu ne olacak?

 Şubelerin alternatif dağıtım kanalları karşısında rolü değişiyor. Biz de bunun üzerine çalışıyoruz. Yeni dönemde şubelerimizi bu yeni ihtiyaçlar doğrultusunda dizayn edeceğiz. Şube sayısını azaltmayı çok düşünmüyoruz. Hala taşrada şubelerde insana dokunmak çok önemli… Kitle müşterisi şube dışına çıktı, internet ve mobil bankacılıktan işini yapıyor. Ama esas bankaya mevduat yatıran, kredi kullanan kesim personelle muhatap olmak istiyor. Biz bu anlamda şubeleri operasyonun dışına çıkaracağız. Şubeler doğrudan satış ve pazarlama yapacak. Müşterinin ihtiyaçlarını yerinde görüp bankacılık ürünleri satacaklar. Operasyonları operasyon merkezlerine ileteceğiz. Tabii Türkiye’de nüfus hareketi de fazla, yeni yaşam merkezleri ve sanayi bölgeleri oluşuyor. Bu yeni merkezlere şube açmak gerekiyor. Bizim ciddi bir müşteri potansiyelimiz var. 13 milyonu geçen bireysel müşterimiz bulunuyor. Özellikle 18-25 yaş arası müşterileri artırmak istiyoruz. Onlara dijital bankacılıkla yaklaşacağız. Burada eksik olduğumuz bir alan beyaz yakalılar. Biz maaş ihalelerinde en başarılı bankalardan biriyiz. Fakat kredi verdiğimiz, yakın çalıştığımız şirketlerin üst gelir grubundaki yöneticilerinde bizim ürünlerimiz, kartlarımız bulunmuyor. Yeni dönemde bu segmente giriyoruz. 

  •  Banka bu yıl ne kadar büyüyecek? 

 Sektörün üzerinde büyümek istiyoruz. Aktif büyüklükte bu yıl yüzde 18 büyüme öngörüyoruz. Kredilerde ise yüzde 20’nin üzerine çıkarız. l Lokomotif KOBİ bankacılığı mı olacak? n Büyük altyapı projelerinde zaten ana bankalardan biriyiz. Buradaki ihtiyaç devam ediyor. 3. Havalimanı, Kuzey Marmara Otoyolu ve konuşulan Çanakkale Köprüsü, Kanal İstanbul gibi bu tür büyük projelerde yer alacağız. Ayrıca KOBİ’lerde ve bir ölçek daha büyüğü orta boy işletmelerde büyüyeceğiz. Beyaz yakalılarda büyüme yapacağız. Ulusal cüzdan projesinde yer almak arzusundayız. 

  •  3-4 yıllık perspektifte nasıl hedefleriniz var? 

 24 Aralık 2017’de çıkarılan bir kanun hükmünde kararnameyle Vakıflar Genel Müdürlüğü’nün sahip olduğu bankanın yüzde 58’lik hissesini, Başbakanlık Hazine Müsteşarlığı’na satmasına karar verildi. Bu, uzun süredir gündemdeydi. Karar çok isabetli oldu. Satış sonrası VakıfBank’ın çoğunluk hisseleri kamuda olacak. Emekli Sandığı’nın sahip olduğu hisseler de 120 gün içinde başvurulursa Hazine’ye satılabilecek. Süreç, 2018 içinde tamamlanacak. Biz yeni döneme Türkiye Hazinesi’nin çoğunluk hissesine sahip olduğu bir kamu bankası olarak devam ediyoruz. KGF kredilerinde yine etkin olacağız. Geçtiğimiz yıl en çok KGF kredisi kullandıran bankalardan biriyiz. Yurt dışı borç yönetimini en iyi yapan bankalardan biriyiz. Bu alanda 12 milyar dolar üzerinde mevcut kaynağımız var. Yurt dışı borçlanmada etkin olacağız. Mevduata alternatif olarak kaynak çeşitliliğine gideceğiz.


İLGİNİZİ ÇEKEBİLİR

Yorum Yaz