Terfide büyük direnç

Kariyerinizde ilerledikçe önünüzde aday olduğunuz pozisyon sayısı doğal olarak azalır. Bu, kuruluş hiyerarşisinin doğal bir sonucudur. Geçmişteki uygulamalara baktığımızda bu sorunun, bazı kuruluşlarda unvan verilerek çözülmeye çalışıldığını görüyoruz.”
Bu sözler, Türkiye’nin önde gelen holdinglerinden Eczacıbaşı Topluluğu’nun İK koordinatörü Ülkü Feyyaz Taktak’a ait. Taktak, aslında üst seviyelere doğru ilerledikçe yöneticilerin karşılaştığı direnç noktalarından sadece birine dikkat çekiyor. Oysa bu seviyelerde terfi edilecek pozisyon sayısının azalması, yöneticilerin karşılaştığı tek direnç noktası değil. Özellikle büyük şirketlerde çalışanların, CEO ve genel müdür pozisyonuna yaklaştıkça terfi etmelerini zorlaştıran çok farklı etkenler ortaya çıkabiliyor.
İK uzmanları da yöneticilerin terfide karşılaştığı direnç noktalarının çeşitli olduğu konusunda hemfikir. İçeriden terfi sisteminin bulunmaması, kurum kültürünün farklılığı, uluslararası deneyim istenmesi, kâr-zarar sorumluluğu taşıyanların ön plana çıkması gibi etkenler terfide en büyük engeller olarak sıralanıyor. Uzmanların tamamı ise en büyük zorluğun genel müdür yardımcılığı pozisyonunda ortaya çıktığını düşünüyor. Bu tür dirençlerle karşılaşan yöneticinin önünde ise birkaç seçenek olduğunu belirtiyorlar. İşten ayrılmak bunların başında geliyor. Bunun dışında yurtdışında ya da yurtiçinde yeni iş arayışına girmek, kendi işini kurmak, şirketten ayrılmayıp direnç göstermek de seçenekler arasında.  
EN TEHLİKELİ POZİSYON!
Aslında kariyer piramidinin en dikleştiği noktalarda terfi edilecek pozisyon sayısının azalması oldukça doğal. Stanton Chase Yönetici Ortağı Çağrı Alkaya, bu nedenle şirketlerde en az kıdemliden, en kıdemliye doğru üst seviyeye çıkma zorluğu yaşandığını söylüyor. “Bir üst seviyeye çıkmada grup başkanı, genel müdür yardımcısı, direktör, departman müdürü ve müdür şeklinde bir zorluk sıralaması yapmak mümkün” diyen Alkaya, üst seviyelere çıktıkça büyük resmi görebilen yöneticilerin de şansının arttığına dikkat çekiyor.
MY Danışmanlık Yönetim Kurulu Başkanı Müge Yalçın da en fazla dirençle karşılaşılan pozisyonun genel müdür yardımcılığı olduğunu düşünenlerden. Şirketin piramit yapısının dezavantajının yanı sıra bazı fonksiyonlardaki genel müdür yardımcılarının, genel müdür rolü için daha az tercih edilmesinin de terfide önemli bir engel oluşturduğunu belirtiyor.
Human Resources Management Yönetici Ortağı Aylin Coşkunoğlu Nazlıaka ise Türkiye’de kariyerinin ortasında olan her çalışanın, bir üst pozisyona terfide zorlandığını söylüyor. “Kişilerin terfi etmeyi istediği pozisyonun gücü arttıkça, beklenen atama da daha zor gerçekleşiyor” diye konuşuyor ve ekliyor: “Dolayısıyla en zor atanılan pozisyonlar C seviyesinde olanlar ve genel müdür kadrosu oluyor.”
ÇOK KRİTİK ENGELLER
Çalışanların bir üst kademeye yükselmede karşılaştıkları engeller ise farklılık içeriyor. JTI Türkiye İK Direktörü Ece Sueren, şirketlerde pozisyon isimlerinde çoğalma ve tanımlarda belirgin fark yaratılmadıkça bir üst pozisyona geçme konusunda net kriterler belirlenemediğini söylüyor. Koltuk sayısının azlığının da yetenek ve teknik becerisi eşit kişiler arasında rekabet yarattığına dikkat çekiyor ve ekliyor: “Bana göre doğru tavır ve davranışa sahip olmayan, o ana kadar bu durumu geliştirmek için geri bildirim almamış bireyler haksızlığa uğradıklarını düşünüyor. Bu konuda da bir bakıma haklılar ve kırılma da bu noktada yaşanıyor.”
Odgers Berndtson Yönetici Ortağı Ayşe Öztuna da kurum kültürünün en büyük dirençlerden biri olduğunu düşünüyor. Genelde içeriden terfinin desteklendiği bir kurumda, yedekleme planlarının önceden yapıldığına dikkat çekiyor. Genel müdür koltuğuna oturabilecek üst düzey yöneticilerin birkaç yıl öncesinden değerlendirilmeye başlandığını da belirten Öztuna, sözlerini şöyle sürdürüyor: ~
“Bunun dışında satış, pazarlama ve finans gibi iş deneyimlerine sahip olmak da birçok organizasyonda genel müdürlük pozisyonu için olmazsa olmazlar arasında yer alıyor. Bazı uluslararası organizasyonlar, uluslararası iş tecrübesine sahip olmayı da şart koşabiliyor. Ayrıca bütçe, kâr ve zarar sorumluluğu taşımış olmak da aranan özellikler arasında yer alıyor.”
HANGİ POZİSYONLAR ŞANSLI?
Terfide şirketlerin sektörü, ölçeği, yaşı, sermaye yapısı, çok uluslu olup olmaması da büyük bir etken olarak görülüyor. Organizasyonun dikey veya yatay bir yapıya sahip olması ise bir başka önemli kriter. Şirket içinde terfi etmede şanslı olan bazı pozisyonların olması ise dikkat çekici.
Manpower Genel Müdürü Ebru Coş, genelde üst seviyelere terfide finansçıların, satış ve pazarlama yöneticilerinin daha avantajlı olduğunu söylüyor. İK ve üretim gibi fonksiyonlardan sorumlu orta kademe yöneticilerin ise daha fazla zorlandığını belirtiyor. Genel müdür yardımcısı pozisyonundan bir üst düzeye geçişin de riskli olduğunu belirten Coş, “Piramidin bu en uç noktasında hele de bir kişi oturabiliyorsa ve CEO, CFO, CIO, COO gibi ayrımlar yok ise beklemekten başka çare olmayabilir” diye konuşuyor.
Genel olarak bakıldığında da ticari fonksiyonlar bir üst kademede terfide operasyonel fonksiyonlara göre daha avantajlı konumda görülüyor.
NASIL TEPKİ VERİYORLAR?
Bir üst seviyeye çıkamayarak uzun yıllar aynı pozisyonda kalan çalışanların tepkisi ise farklılık içeriyor. Oneworld Consulting Yönetici Ortağı Tim Bright, bu kişilerin mevcut kurumunda kendisine bir gelecek görmediğinde ya da üst yönetim tarafından kendisine gerçekçi bir kariyer planı sunulmadığında tepki gösterdiğini söylüyor. “Çoğunlukla bu durumda kişiler, yeni iş arayışına giriyor” diyen Bright, kimilerinin terfi edememe neticesinde motivasyon, performans düşüklüğü, kuruma küskünlük yaşayabildiğini de belirtiyor. Bunun sonucunda ise bu kişilerin yeni bir iş bulmayı beklemeden işten ayrılmayı düşündüklerine dikkat çekiyor.
PWC İK Bölüm Yöneticisi Murat Demiroğlu ise çoğu durumda dirençle karşılaşan kişilerin kendi işini kurmayı tercih edebildiğini söylüyor.
Odgers Berndtson Yönetici Ortağı Ayşe Öztuna ise terfi dirençlerine verilen tepkileri şu başlıklarda topluyor: “Bu kişilerin birinci tepkileri işten ayrılmak oluyor. Kırılma noktasından sonra şirkette daha fazla kalmamaları gerektiğini düşünen yöneticiler genelde bunu yapıyor. Daha çok karşılaşılan durum ise yöneticilerin iş arama sürecine girmeleri ve iş bulduktan sonra şirketten ayrılmaları… Yurtdışında bir göreve gidenler de oluyor. Başka iş aramayan ancak yeni yönetime destek olmamayı tercih eden yöneticiler de olabiliyor.”
BÜYÜKLERDE DİRENÇ DAHA AZ
Pek çok İK uzmanı ise büyük organizasyonlarda terfi direncinin küçüklere göre daha az olduğunu düşünüyor. HP İK Direktörü Adnan Erdoğmuş, büyük ve uluslararası şirketlerde kendi uzmanlık alanında ilerleyen çalışanların, üst pozisyonlara terfilerinin pozisyon sayısının fazlalığı nedeniyle daha kolay olduğunu söylüyor. Bu tür şirketlerde bölgesel uzmanlık ve yönetici pozisyonlarının da varlığı nedeniyle daha olanaklı bir yapı bulunduğunu belirtiyor. “Ülke bazında genel müdür yardımcısı veya genel müdür olmanın yanı sıra farklı iş gruplarında ve bölgelerde genel müdür yardımcısı veya genel müdür olma olanağı da bu şirketlerde sunuluyor” diye konuşuyor.
Stanton Chase Yönetici Ortağı Çağrı Alkaya da çok uluslu şirketlerde farklı kariyer olanaklarının daha fazla ortaya çıkabileceğini düşünenlerden.~
 Bu tür şirketlerde rotasyon ve yatay geçiş imkanının fazla olduğunu da söyleyen Alkaya, “Yalnız bu şirketlerde de bu şansların doğru kullanılması, oluşan fırsatların iyi değerlendirilmesi gerekir. Bir üst pozisyona kilitlenmektense diğer disiplinlerde kazanılacak deneyimler ve olası fırsatlar iyi kullanılmalıdır” diye konuşuyor.
PWC İK Bölüm Yöneticisi Murat Demiroğlu ise yeni neslin tercihlerinin farklılaşmasının verilen tepkileri de etkilediğini düşünüyor. Ona göre 2000 yılında iş hayatına atılan milenyum kuşağının işverenden beklentisi oldukça farklı. Uzun süreli bir iş garantisi arayan bu kuşak, çeşitlilik sağlayacak bir ortam da istiyor. Bu nedenle de genellikle holding türü yapılara geçmeyi tercih ediyorlar. Hatta bu yapılarda daha fazla imkan olduğuna inanıyorlar.