"Hedef Proaktif Bankacılık"

Zafer Ataman / Toprakbank Genel Müdürü Zafer Ataman, Toprakbank’ın genel müdürü... Bir süredir banka bünyesinde yeniden yapılanma, strateji oluşturma çalışması yürüttüklerini söylüyor. Bu ortama ...

17 TEMMUZ, 20150
Paylaş Tweet Paylaş
Hedef Proaktif Bankacılık

Zafer Ataman / Toprakbank Genel Müdürü

Zafer Ataman, Toprakbank’ın genel müdürü... Bir süredir banka bünyesinde yeniden yapılanma, strateji oluşturma çalışması yürüttüklerini söylüyor. Bu ortama bir yıl öncesinden hazırlandıklarına, krizi güçlü karşıladıklarına dikkat çekiyor. Ona göre eskiden “reaktif” bankacılık yapılıyordu. Kararlar faizlere, devalüasyona göre alınıyordu. Ataman, “Oysa artık buradan çıkıp, proaktif olmak, geleceği görüp, kendi planlarını ona göre yapan bankacılığa gitmek gerekiyor” diyor.

Toprak Holding, işadamı Halis Toprak’ın sahip olduğu ve inşaat, seramik, ilaç, kağıt gibi sektörlerde faaliyet gösteren bir şirketler grubu. Grubun üretim dışında mali kuruluşlarında iki banka, iki sigorta şirketi, bir leasing ve bir factoring şirketi yer alıyor.

Grubun en büyük mali kuruluşu olan Toprakbank, 9 yıldır finans sektöründe ve hızlı büyüme stratejisi doğrultusunda, 165 şubeyle hizmet veriyor. Bankanın büyüme stratejisi, 2000 yılından itibaren fren yaptı. Bankanın yönetimi değişti ve Zafer Ataman, genel müdür olarak atandı. Ataman, 1994’ten bu yana Toprak Grubu’nda… Grubun factoring, leasing, iki sigorta şirketi ve yatırım bankasının kurucusu unvanını da taşıyor.

Ataman, genel müdürlük görevine atandıktan sonra bankada ciddi bir yeniden yapılanma programı başlattı. Krediler küçültüldü, bankanın 165 şubesi yeniden yapılandı, personel sayısı azaltıldı ve likiditesi güçlendirildi. Ataman, “Son bir yıldır interbankta net satıcı pozisyonumuzu koruyoruz” diyor.

Bankanın Toprak Holding ve bünyesindeki şirketlere kullandırdığı krediler konusunda ise konuşmamayı ve fazla ayrıntı vermemeyi tercih ediyor. Ataman, “Denetim raporlarında her şey yazıyor. Biz halka açık bir bankayız” diyerek konuya açıklık getiriyor.

Ataman, Toprakbank’ın yeniden yapılanması, geleceğe yönelik iş planları, stratejileri ve sektörün sorunlarıyla ilgili Capital’in sorularımızı yanıtladı:

Toprakbank’a genel müdür olarak atanmanızdan sonra, bankada nasıl bir değişim yaşandı, nasıl bir strateji izlendi?

Ben, genel müdürlüğe, 20 Aralık 1999’da atandım. Zaten bankanın bilançosu kapanıyordu ve yapabileceğim pek bir şey yoktu. Bankanın rehabilitasyonu, daha doğrusu çağa ayak uydurması için çalışmalar yaptık. Böylece, diğer bankaların bu dönemde yaptığı işlemleri, biz geçtiğimiz yıl yapmış ve bitirmiş olduk.

Bu çalışmalar sonucunda, bütün organizasyon yapısı, başta risk yönetimi olmak kaydıyla, yeniden şekillendirildi. Ardından, kredi risklerinde değişimler olacağı için orada çok yakın bir takip sistemi kurduk. Risk izleme ve risk yönetimi diye ayrı departmanlar oluşturduk.
Tabii, bankanın da, 8 yılda, 165 şubeye çıkmasının verdiği gücü düşünerek, her tarafı şekillendirmeye başladık.

Aşağı yukarı yönetim kurulunun tamamı, icra kurulunun yüzde 80’i değişti. Daha sonra bankanın maliyetlerini ele aldık. Bazı kalemlerde çok ciddi maliyet indirimlerine gittik. Bu kapsamda, gelecekte bankacılık sektöründe kar marjlarının ciddi bir şekilde daralacağını planlayarak, bankada ciddi bir personel indirimine gittik.

Sayı, kaçtan kaça düştü?

Geçtiğimiz yıl başında 3 bin 250 kişiydik, şu anda da 2 bin 500 kişiyiz. Bu indirimi, geçtiğimiz yıl yaptık ve bu yıl kimseyi işten çıkarmadık. O zaman gayet adildi bu iş. Çünkü, bizden ayrılan arkadaşlar, o dönemde iş bulabildiler.

Mayıs ayından itibaren faizlerdeki hızlı düşüşten dolayı, izlenen ekonomik programla ilgili birtakım tereddütlerimiz oluştu. Bankanın pozisyon risklerini ele almaya başladık. Yani çok ciddi fren yaptık. Tüketici kredilerinden çıktığımızda, herkes şaşırdı. Tüketici kredi portföyü en az olan bankalardan biri konuma geldiğimizi tahmin ediyorum.

Ya ticari ve kurumsal kredilerde?

Orada da yüzde 20 gibi bir portföy gerilemesi yaşandı. Biz, bütün kredi portföyünü, aktifi baştan aşağı ele aldık. Neyimiz var, neyimiz yok diye baktık. Eldeki gayri menkullerin satış kararını aldık. Ardından bina kira maliyetlerine baktık ve çok ciddi pazarlıklar yapmaya başladık. Genel müdürlük binasında çözümü, kendi binamızı yapmakta bulduk.

Saydığım bu önlemler bankaya çok ciddi olanaklar tanıdı. Hatta, bir zam dönemini pas geçtik. Bunlar çok sert kararlardı ve bunları uygulamak zorundaydık. Sağ olsun personelimiz çok anlayışla yaklaştı.

Alınan önlemlerin son iki krizde etkisi ne oldu?

Çok büyük artıları oldu. Bir kere kişi başına maliyetleri planladığımız için biz orada çok avantajlı girdik. Bankacılık sektöründeki ücretlerden dolayı çok sert önlemleri alacak noktalardan çıktık. Maliyetlerimiz o kadar artmadı ve bu da bize artı yarattı.

Kredilerde küçülmemiş olmamızla, kredilerden gelecek sorunları minimize edilmiş bir alan yarattık. Bir de tüketici kredilerinde çok büyük rakamlar olmaması da, çok dalgalı seyreden maliyetler, aktif tarafıyla dengeli gitti ve bizi yormadı. Biz bu iki krizi çok iyi dengelediğimizi düşünüyoruz. Zaten sonuçlarımız da krizden etkilenmediğimizi söylüyor.

Bunların hepsini üst üste koyduğumuzda banka, yeni yönetimle birlikte, çok ciddi olarak kendi risklerini ölçen, bunlarla boğuşan bir banka statüsüne geldi.

Maliyetleri nasıl kontrol ettiniz?

Bütün bilançoda, aktif ve pasif tarafından çok ciddi önlemler alındı. Mesela biz geçen yıl Hazine bonolarına çok minimal düzeyde girdik ve likit kalmayı tercih ettik. Toprakbank, yaklaşık Ocak 2000 tarihinden beri bankalar arası piyasada net satıcı konumunda.

Bankanın geleceğe yönelik taahhütlerinde 400 milyon dolar civarında düşüş sağladık. Bu da bizi bu yıl için çok rahatlattı.

Akreditifler, kredi mektupları gibi taahhütler küçültüldü ve bu yıl çok az taahhüt kaldı. Biri 70, diğeri 90 milyon dolar olan iki sendikasyonu hiç zorlanmadan ödedik ve bunları yenilemedik. Kriz ortamlarında ne para çekilmelerde, ne de kredileri geri çağırmada müşterisini üzen banka konumunda olmaktan uzak durduk. Yani, krizde “Ben paramı istiyorum” diyen müşterilerin paralarını takır takır ödedik.

Toprakbank’a, grup kredilerinden dolayı “sorunlu banka” gözüyle bakılıyor. Siz ise bankanın nasıl yeniden yapılandırıldığını anlattınız. Grup kredilerinde nasıl bir gelişme sağlandı?

Grup ile ilgili olarak bir şey söylemek zor. Yayınladığımız denetim raporlarında bunu söyledik. Burada önemli olan hadise, bizim kendi bilançomuz içerisinde yaptığımız düzenlemeler. O düzenlemelerin dışında, oluşan risklerin çözümü için de uğraşılıyor.

İki kriz, reel sektör için çok belirleyici olduğu için, ki Toprak Holding, Türkiye’nin önde gelen yapılarından birisi, o yapının çözülmesi sağlanır diye düşünüyorum. Bu nedenle banka için çok fazla bir sorun olabileceğini sanmıyorum. Bu arada, Halis Toprak, Türkiye’de yaptığı fabrikalarla ciddi bir platform sağlamıştır diye düşünüyorum.

Ne kadarlık küçülme sağlandığı konusunda rakam vermek mümkün mü?

Göreceli olarak kavramlar değişir. Siz bilançoyu, aşağıya çektiğiniz zaman, onun içerisinde rakamları telaffuz etmek çok yanlış olur. Bence önemli olan bankanın geleceğe karşı aldığı önlemler… Örneğin, bankacılık sektörü için konuşulan açık pozisyon riski, bu bankada yok. Bu zarar, çok minimal bir düzeyde.

Bir de geleceğe yönelik pozisyon riskine de bakmak gerekiyor. Bu risklere bakıldığında da, bankanın geleceğe yönelik pozisyon risklerinde çok büyük iyileşme sağlandığı görülüyor.

Geçtiğimiz yıl aldığınız önlemlerle, yapılanma bitti mi? Bitti ise geleceğe yönelik nasıl bir iş planı hazırlandı?

Bir kere bankacılık sektöründe son yaşanan iki krizden dolayı, kimisi pozisyondan, kimisi Hazine bonolarından, kimisi ise tüketici kredilerinden olmak üzere bir sermaye ihtiyacı oluşmuş durumda.

Toprakbank, 165 şubesi, müşterisiyle iç içe ve çok benimsenmiş olması nedeniyle piyasa repütasyonu çok kuvvetli bir banka. Bu repütasyon çerçevesinde iyi bir banka imajını, uluslararası platformda iç içe getirerek koymak gerekiyor.

Bu bankanın gelecekle ilgili stratejisi, hem kurumsal, hem de tüketici kredilerinde büyümek. Bilanço büyümesini de şöyle görmek lazım. Toprakbank’ın 30 binin üzerinde kurumsal müşterisi, 207 binin üzerinde bireysel müşterisi var. Bunların bazıları açılıp bazıları kapanıyor ama aktif müşteri oranı çok yüksek. Bu rakamların üzerine çıktığı zaman büyüme de çok süratli olur.

Ancak, büyüme süreci Türkiye’ye ne zaman gelir? Sorun burada... Bence, rehabilitasyon sürecini bir 6 ay daha uzatacak. Ama bizim karar verdiğimiz bir tek şey var: Toprakbank, Türk bankacılık sektöründe mutlaka ve mutlaka uluslararası platformlarda çalışan bir banka statüsünde olacak.

Ben artık Türkiye’de, “Bu banka büyük, şu banka küçük” değerlendirmelerini kabul etmiyorum. Önemli olan riskini iyi yöneten banka olmak. Bence, aktif büyüklüğünün ne olduğunun çok fazla önemi yok.

Toparlanma dönemi 6 ay daha mı devam edecek?

Toprakbank için değil, bütün bankacılık sektörü için geçerli bir süre. Geçen yıl yaptığımız şu: Bankanın eskiden bölgesel sistemiyle çalışan ve her şubesinde kurumsal artı tüketici kredisi veren bir sistem vardı. Onu değiştirdik. Biz şu anda, “Ana şubeler etrafında uydu şubeler” denilen sisteme döndük. Özellikle İstanbul’da ana şubeler var ve bunlar kurumsal bazda çalışıyor. Bu şubelerin etrafında uydu şubeler var ve bunlar da ticari alanda çalışıyorlar.

Nasıl bir yapılanma olduğunu biraz daha açar mısınız?

Şube sayısını azaltacağız, ancak şubelerin yerlerini henüz belirlemedik. Ticaretin hangi alanlara kayacağına bakarak karar vermemiz gerekiyor. Bunun belirlenmesinde temel amaç, bir kere bankanın iki alanda büyüyeceğini gösteriyor. Bankanın temel kararı bu ve buradan geri adım atmak yok.

Ama bu alanı belirlerken, Türkiye’de geleceğe yönelik risklerini planlayarak proaktif bankacılık yapmak lazım. Eskiden reaktif bir bankacılık yapıyorduk. Devalüasyon olduğunda, faizler yükseldiğinde, reaksiyon gösteren bir bankacılığımız var. Oysa artık buradan çıkıp, proaktif olmak, geleceği görüp, iyi okuyup, kendi planlarını ona göre yapan bankacılığa gitmemiz gerekiyor. Bunun da yolu da uluslararası platformlarla iç içe olmaktan geçiyor.

Mayıs ayında Türkiye’nin geleceğiyle ilgili çok net bir belirleme vardı. Faizlerin çok fazla düşmesi, kar marjlarının süratle daralması, likiditeyi artırdığı için şubat ayındaki kriz –ki bence aralık krizi biraz likidite tuzağı idi- gerçekte programın getirdiği krizdi. Zaten aralık ayında olunca, şubat ayında katmerli bir şekilde gelmek zorunda kaldı. Şubat ayında olmasaydı, mayıs ayında olacaktı. Çok da fazla bir değişiklik olmadı. Toprakbank, bunu ilk gören banka oldu diyebilirim. Tüketici kredilerini azaltıp, sabit faizli bonoları düşürdük. Yani rakamları küçülttük. Bu bir başka bankada yok.

Yeni dönemde, “Büyüklerin payı artacak, yabancılar da daha aktif olacak, orta ölçekli bankalara ihtisas alanları kalacak” deniliyor. Toprakbank’ın odaklanacağı alan hangisi?

Eskiden kurulmuş ve büyümek isteyen bir bankaydık. Bu bankanın, 165 şubesinden vazgeçip, ihtisas bankası olmak gibi bir hedefi yok. Bu bankanın, büyük banka liginde uluslararası platformda işbirlikleriyle beraber bir banka olması gerekiyor. Bunun adını isterseniz stratejik işbirliği, isterseniz ortaklık koyun.

Ben şuna da inanmıyorum; krizlerde küçükler batar, büyükler ayakta kalır. Rusya krizine veya diğer krizlere baktığımızda, ilk önce büyük bankalar göçtü. Yani, şu veya bu banka göçer demiyorum, zaten bugüne kadar bu yanlış Türkiye’de çok yapıldı. İyi yönetilenin bankası batmaz ki...

Eksiklikleri vardır, bunun adını koyarsınız. Kriz ortamına 2 milyar dolarlık açık pozisyonla girerseniz, tabii ki çok büyük zarar edilir. Hiper enflasyonist bir politika izlenmezse, o zararı da bir daha çıkartamazsınız. Nakit akışından değil ama sermaye erimesinden gidersiniz.

Örneğin Rusya’da önce ilk 6 banka batmış ve küçükler ayakta kalmış. Kimin ayakta kalacağı, riskleri iyi yönetmekten geçiyor. Önümüzdeki 3 ay, bu platformların netleşeceği bir dönem olacak.

Bir de şöyle bir şey var: Bankacılık sektörü ilk defa her yönden risk aldı. Sabit faizli uzun vadeli plasmanlardan, tüketici kredilerinden, bir de pasif maliyetlerinden gitti.

Başka ne riskler söz konusu?

Açık pozisyondan geldi. Bundan sonra esas gelecek risk çok önemli. Bugüne kadar gelen riskleri, bankalar bir şekilde absorbe edebilir. Ama esas risk reel sektörden gelecek. Çünkü, son krizden reel sektör çok büyük darbe aldı. Gelecek dönemde, eğer ekonomi yüzde 3 küçülürse, reel sektörün kredileri, daha uzun vadeye yayılacak ve başa bir sorun daha çıkacak.

O  sorun da şu: Çok kısa vadeli pasif yapısı ve uzun vadeli bir aktif yapısı oluşacak. Bu da vade uyumsuzluğu yaratacak. Vade uyumsuzluğu da bankaların nakit akışlarını çok ciddi bir şekilde zedeler. Dolayısıyla, bu düzenlemeyi geçen yıl yapan bankalar, artı değer kazanır.

Geçtiğimiz yıl ekonomi iyiydi, 400 milyon dolarlık, 1 milyar dolarlık akreditif açtın. Araba ithal ettin. Bunların vadeleri, bu yıl geliyor. Bunlar da reel sektör tarafından bankalara ödenmezse, büyük bir nakit çıkışı olacak. Biz geçen yıl bu kararları verdiğimizde, bugün itibariyle baktığımızda, 416 milyon dolar düşmüşüz. Bu çok ciddi bir rakam.

Reel sektörden gelebilecek riskleri minimize etmek için yeni kredi mi açılacak?

Benzer kriz geçiren ülkelerde kısa vadeli krediler, orta döneme kaymaya başlamış. Her kredi batacak diye bir şey yok. Bazıları yaşayacak, ancak batanlar da olacak. Dolayısıyla batık kredi riski artmaya başlayacak. Zaten yüksek, biraz daha yükselecek. İkincisi, mevcut olanların vadesi uzayacak.

Pasife bakıldığında, banka olarak daha uzun vadeli mevduat toplamaya ve uzun vadeli kredi bulmaya çalışacaksın. En önemlisi, sermaye tabanını artırarak, daha uzun vadeli bir kaynağı, banka içerisine koymuş olman gerekiyor. Bu mizanseni hazırlayacak bankaların, gelecekte ciddi tutarlarda bilanço büyüklüğüne ulaşacaklarını tahmin ediyorum.

“YABANCI BANKA SAĞANAĞI 2002’DE”

Yabancılar, 1.5-2 yıldır gündemimizde. Fakat, bugüne kadar sonuç görmedik. Yakın zamanda görecek miyiz, yoksa biraz daha bekleyip, “Kelepir fiyatlara alalım” havasında mı hareket edecekler?

Açıkçası, ben komplo teorilerine pek inanmam. Dünyanın bir yerinde, insanlar bir araya gelsin ve “Biraz daha düşsün de ucuza alalım” demezler. Fakat, ticaretin bir gerçeği vardır: Bir malın ederinin altına düşmesi, genelde bir beklentidir.

Türk finans sektörüne bir ilgi var, zaten krizlerden önce de vardı. Bir Avrupalı veya Amerikalının “Kriz oldu, bir daha bu pazarı düşünmeyelim” diyeceğini zannetmiyorum. Türkiye’de hem finans hem de reel sektöre mutlaka yabancı sermaye gelecek. Önce çiseler, ardından sağanağa dönüşür. Ben bu sağanağın 2002’den itibaren olacağını düşünüyorum.
Dünyada uluslararası fonlar da bir sürü banka satın alır. Allianz-Dresdner Bank gibi. Allianz, Dresdner’e teklif götürdüğü gibi, Türkiye’de de bir bankaya teklif götürebilir.

Önemli olan bankaların değerlerinin ne olacağı? Herkes, bankaların değerlerini eskiden olduğu gibi çok yukarılarda bekliyorsa, çok yanlış olur. Zaten biz bir erozyona uğradık.

Yabancıların almak istediği de bankaların şube ağı. O şube ağı altındaki reel müşteri platformu. Türkiye nüfusunun yüzde 40’nın üzeri genç ise burada ciddi bir potansiyel var demektir. Gelmez diye bir şey yok. Biz yaptığımız görüşmelerde, bunun ciddi sinyallerini alıyoruz. Ama biz ekonomimizi bu kadar belirsiz bir ortamda bıraktığımız sürece, kimse gelip risk almak istemez. Bence bekledikleri, belirsizliğin ortadan kalkması.

TIKANIKLIK NASIL AŞILACAK?

Ödeme sisteminde bir tıkanıklık var. Bankalar birbirleriyle işlem yapmıyor, ödemeler yapılmıyor. Tıkanıklık nasıl açılacak?

Güvenle açılacak. İnsanların yapılan reformlara uyum göstermesiyle olur. Bizim ilişkide olmadığımız alan yok ki. Üretici, tasarruf sahibi, tüccar, sanayici, herkesle ilişkimiz var. Bunların karşılıklı oluşabileceği dengelerin olması gerekiyor.

Güven, 10-15 yasayı çıkarmakla olmaz. Güven, sorunların hangi tarih ve vadelerde çözülmesiyle doğru orantılıdır. Programda ilan ettiklerini, tarihinde yaparsan, zaten sadece burada değil, uluslararası platformda da o güveni oluşturursun. Bu güvenin oluşması için toplum bazı alışkanlıklarından vazgeçmeli. Hükümetin de güven vermesi, insanların da hükümete güvenmesi gerekiyor.

“TOPARLANMA 3-5 YILI BULABİLİR”

1994’te yaşanan krizde, iş dünyası, şirketlerini kaybetmemek için birikimlerinden, şirketlerine kaynak aktardı ve kriz atlatıldı. Bu tekrarlanacak mı?

Etmezse, Türkiye ekonomisinden söz etmek yanlış olur. Bugünkü kriz ile 1994 ve 1998 krizleri arasında, hiçbir bağlantı görmüyorum. 1994’te düz giden bir satıhta, tavana vurduk ve geri düştük. Kısa süreliydi, kısa sürede işin başına döndü ve reel kesim zararlarını çıkardı.

Bu ise bir durgunluğun ardından geldi. Uzakdoğu, Rusya krizlerinin, durgunluğun ardından geldi. Şimdi, insanların kafasında, “Acaba, para yatırırsam, eski karlı döneme dönebilir miyim?” sorusu var.

Her kriz bir ölü bırakıyor. En çok ölü bırakılacak kriz de bu. Çünkü, durgunluğun ardından geldi. Bu darbenin ardından toparlanma ancak 3-5 yılda olabilir.


İLGİNİZİ ÇEKEBİLİR

Yorum Yaz