“Sistem Kahraman Olsun İstiyorum”

Anadolu Grubu, 75’inci yaşını kutladığı 2025’te yönetimde önemli bir değişim yaşadı. Grubun ikinci kuşak lideri Tuncay Özilhan 18 yıldır yürüttüğü başkanlığı üçüncü kuşaktan Kamil Süleyman Yazıcı’ya devretti.

Nilüfer Gözütok Ünal / [email protected]
Fotoğraflar: Gökhan Çelebi
Capital Dergisi / Şubat 2026

Anadolu Grubu’nu rahmetli İzzet Özilhan’la birlikte kuran duayen iş insanı Kamil Yazıcı’nın torunu olan Kamil Süleyman Yazıcı, grupta üniversite eğitiminin hemen sonrasında 2000 yılında çalışmaya başladı. 25 yıl boyunca farklı ülkelerde, farklı görev ve sorumluluklar üstlendi. 2017’de yönetim kurulu başkan vekilliğine geldi. Geçtiğimiz yıl da başkanlığı devralır almaz ilk iş olarak Anadolu Grubu’nun yeni yol haritasını belirleyen Vizyon 2035 çalışmalarını başlattı.

Yeni dönemde Yazıcı’nın odağında, 75 yıllık birikimi koruyarak geleceğe taşımak var. “Sistemin kahraman olmasını istiyorum” diyen Yazıcı, liderlik anlayışını güçlü yönetişim, disiplinli büyüme ve sürdürülebilir değer üretimi üzerine kuruyor. Proaktif yönetime, mali disipline ve serbest nakit akım yaratmaya büyük önem veriyor. “İşletme sermayesini ve yatırımları sıkı yönetmeyi, tüm zorluklara rağmen faaliyet kârlılığını korumayı hedefliyoruz. Bilanço dışı riskleri de öngörerek gerekli tedbirleri aldığımızda, riskli dönemlerde dahi gemiyi limana ulaştırmayı başardık” diyen Yazıcı, bundan sonra da aynı yaklaşım ve disiplinle yoluna devam etmeyi planlıyor. Temel işleri içecek, perakende ve otomotivde büyüme fırsatları gören Yazıcı, bu sektörlerde yatırımlara devam ediyor. Ancak yeni fırsatlarla birlikte yeni iş alanlarına da açık. Bu noktada da “Şu anda devam eden bir portföy çalışmamız var. Bu çalışmanın sonucunda yeni odaklar kazanabilir, yeni inorganik fırsatlar da tespit edebiliriz” diye konuşuyor.

Anadolu Grubu Yönetim Kurulu Başkanı Kamil Süleyman Yazıcı ile göreve gelişini, gündemini, liderlik anlayışını ve grubun yeni dönem yolculuğunu konuştuk:

Anadolu Grubu Yönetim Kurulu Başkanlığı görevini 2025’te devraldınız. Bu bir anlamda 75 yıllık mirası devralmak gibi… Bu göreve nasıl hazırlandınız?

Anadolu Grubu’ndaki kariyerim 2000 yılında başladı. Eğitimimi Amerika’da tamamladıktan sonra Türkiye’ye döndüm ve ardından uzun yıllar yurt dışında, özellikle Rusya’da çalıştım. Bugün geriye baktığımda, farklı ülkelerde, farklı departmanlarda ve farklı seviyelerde geçen yaklaşık 25 yıllık bir süreçten söz ediyorum. Son 8–9 yıl boyunca yönetim kurulu başkan yardımcısı olarak görev yaptım. Bu dönemde Tuncay Bey ile birlikte çalışarak grup şirketlerinin tamamına yakından temas etme, farklı sektörleri ve yöneticileri tanıma fırsatı buldum. Uzun bir hazırlık süreciydi diyebilirim, geçen yıl da mevcut görevime başladım.

Yönetim kurulu başkan vekili olduğunuzda bu pozisyona geleceğiniz belli miydi?

Planlı bir adımdı diye düşünüyorum. Bu büyüklükte yapılarda planlamalar genellikle uzun vadeli oluyor. Ancak hiçbir şeyin garanti olmadığını da vurgulamak gerekir. Anadolu Grubu’na başladığımda, büyüklerimizden aldığım ilk mesaj sistemin liyakat üstüne kurulu olduğuydu. Takip eden süreç performansa ve emeğe bağlı olarak ilerledi. Bir noktada büyüklerimiz uygun gördü ve yurt dışında genel müdürlük yaparken Türkiye’ye döndüm. Ağırlıklı olarak Anadolu Efes bünyesinde çalışmıştım. 2017 yılında holding ve grup şirketlerimizde yönetim kurulu başkan vekili oldum. Yoğun bir operasyon tecrübesinden sonra bu göreve zihinsel olarak hazırlanmak içim yaklaşık altı ay Harvard’a gittim, arka arkaya iki kapsamlı program tamamladım.

Bunlar yeni pozisyona hazırlayan liderlik eğitimleriydi değil mi?

Evet. Operasyonun en alt seviyesinden başlayarak uzun yıllar icranın içinde çalışmıştım. Bu geçişi sağlıklı yapabilmek için önce atmosferin dışına çıkmak istedim. Harvard’da tamamladığım iki program da liderlik odaklıydı. 2017’nin sonunda geri döndüm ve yeni görevime devam ettim.

O süreçte holding tek çatı altında mı birleşti?

Evet. Anadolu Grubu’nun hissedarları olan Yazıcılar Holding A.Ş., Özilhan Sınai Yatırım A.Ş. ve Anadolu Endüstri Holding A.Ş. adlı şirketleri, iki kurucu ailenin eşit oranda temsil ve yönetim hakkı temelinde AG Anadolu Grubu Holding A.Ş. çatısı altında birleştirdik ve halka açıldık. Bu kurumsal yönetim ve sürdürülebilirlik adına çok önemli bir adımdı. Yeni bir yönetim kurulu yapısı oluşturuldu. Yönetimde aktif görev alan aile üyeleri olarak icradan çekildik ve yönetim kurulu tarafında konumlandık. 2018 yılında yeni yönetim kuruluyla yola çıktık. Ben 2025 yılına kadar yönetim kurulu başkan vekili olarak görev yaptım. 2025’te de Tuncay Bey’den başkanlık görevini devraldım.

Ne hissettiniz? 75 yıllık bir grup ve zorlu bir dönemde görevi devraldınız…

Çok büyük bir sorumluluk hissettim. Sadece kurucularımıza karşı değil bizden sonraki nesillere karşı bir sorumluluk. Halka açık yapılar olduğumuz için geniş yatırımcı kitlelerine karşı bir sorumluluk. Faaliyet gösterdiğimiz hemen her sektörde ortaklıklarımız olduğu için ortaklarımıza karşı sorumluluk. 100 bin çalışanımız, binlerce bayimiz var. Bu tablo, sorumluluğun ne kadar geniş bir zemine yayıldığını gösteriyor. Tabii bu görev bireysel bir sorumluluk değil büyük bir ekip işi. Yönetim kurulunda görev alan diğer aile üyelerimizle, profesyonel ve bağımsız üyelerimizle, üst yönetim ekibimizle hep birlikte bu sorumluluğu paylaşıyoruz.

Göreve gelir gelmez önceliklerinizi nasıl belirlediniz?

Dünya genelinde küresel düzenin yeniden sorgulandığı, jeopolitik risklerin ve maalesef savaşların arttığı, teknolojik devrimlerin yaşandığı bir dönemde Anadolu Grubu gibi büyük ve çeşitli bir yapının yönetiminde bulunmak öncelikle büyük bir takım işi ve farklı seviyelerde planlama ve risk yönetimi gerektiriyor. İyi bir yönetişim modelinin anahtar olduğuna inanıyorum. Kuvvetler ayrılığı, kontrol ve denetim mekanizmaları olmazsa olmazlardan. Bu açıdan öncelikle yönetim kurullarımızın sağlıklı işlemesini önemsedim. Yönetim kurulu raporlarına, toplantıların içerik ve akışlarına, toplantılar arası takip sistemlerine çok önem verdim. Neticede en önemli konular yönetim kurullarında ele alınacağı için ilgili süreçlerin kalitesini önemsedim. Bu kapsamda ilk ele aldığımız konulardan biri Vizyon 2035 çalışmaları oldu. Bu çalışma tüm organizasyonun katılımıyla yürütüldü, yaklaşık bir yıl sürdü ve 10 yıl sonrasını görmeye çalıştı. Sonunda tepe 500’e yakın yöneticimizi bir araya getirip çıktıları değerlendirdik. Bir diğer önceliğimiz bizi ileriye taşıyacak insan kaynağımız oldu. Üst yönetimle başlayarak organizasyon genelindeki yedekleme süreçlerine, yetkinlik değerlendirme ve geliştirme süreçlerine odaklandık. Özetle ilk önceliğimiz yönetim kurulu süreçleri, uzun vadeli planlamalar ve bizi geleceğe taşıyacak insan kaynağımız oldu diyebilirim. Tabii bunlar yaşayan süreçler ve geliştirmeye devam edeceğimiz işler.

2035 vizyonu tam olarak nedir? Bu kapsamda önümüzdeki 10 yılda büyümenin ana unsurları neler olacak?

Grubun 75 yıllık hikayesine baktığımızda, sıfırdan başlayarak bugün 20 ülkede, 100 üretim tesisiyle, 100 bin çalışanıyla faaliyet gösteren, çeşitlenmiş, halka açık ve kurumsallaşmış bir yapıya dönüştüğünü görüyoruz. Önümüzdeki yıllarda bu serüvenin devam edeceğini ve tüm paydaşları için sürdürülebilir değer üretmeye odaklı bir grup olmaya devam edeceğimizi öngörüyoruz. Temel işlerimiz olan içecek, perakende ve otomotiv tarafında büyüme fırsatları görüyoruz. Bu alanlarda yatırımlarımız devam ediyor. Örneğin Coca-Cola İçecek olarak 2024 yılında Bangladeş’te şişeleme operasyonu devraldık, 2025 yılında Özbekistan’da dördüncü, Irak’ta üçüncü, Azerbaycan’da ikinci fabrikamızı açtık ve toplamda 12 ülkede 40’a yakın fabrikamız oldu. Migros 4 bin mağazaya yaklaştı ve online kanalının da gelişmesiyle sağlıklı bir şekilde büyümeye devam ediyor. Bira tarafında farklı iş modelleriyle eş zamanlı birkaç genişleme projemiz var. Otomotiv tarafında 2025 sonunda ilk yurt dışı yatırımımızı gerçekleştirdik ve Özbekistan’da SamAuto’yu satın aldık. Dolayısıyla temel işlerimizde fırsatlar görüyoruz ve yatırımlarımıza devam ediyoruz. Bunun yanında şu anda devam eden bir portföy çalışmamız var. Bu çalışmanın sonucunda yeni odaklar kazanabilir, yeni inorganik fırsatlar da tespit edebiliriz.

Bugün amiral gemileriniz perakende ve içecek mi? Bu sektörlerin cirodan aldığı pay nedir?

Evet. İkisi konsolide cironun ve faaliyet kârının yaklaşık yüzde 90’ını oluşturuyor. Perakende işi ciro açısından yüksek hacimli bir iş olduğu için ciroda yaklaşık yüzde 50 payı var. Ancak düşük marjlarla çalıştığı için faaliyet kârımızdaki payı doğal olarak biraz daha düşük. Geriye kalan yaklaşık yüzde 10’luk bölümdeyse otomotiv, kırtasiye, tarım ve enerji gibi diğer işlerimiz yer alıyor.

Bu dağılım sizin için ideal mi, yoksa farklı bir yapı mı hedefliyorsunuz?

Temel sektörlerimiz özenle seçilmiş, krizlere dayanıklı ve gelişime açık sektörler. Bu sektörlerde güçlü markalar ve şirketlere sahibiz. Bu yapıların korunacağını ve yatırımlarla gelişmeye devam edeceğini öngörüyorum. Otomotiv ise grubun kuruluşundan bu yana var olan bir iş kolu. Bu alana da temel işlerimizden biri olarak bakıyoruz. Zamanla fırsatlar çıktıkça değerlendirebiliriz ama sektörel ve coğrafi çeşitliliğimizi güçlü bir yanımız olarak görüyorum.

2025 sizin için nasıl bir yıl oldu?

2024 yılını 15 milyar dolar civarında bir konsolide ciroyla kapatmıştık. 2025 yılında reel büyümemizi yüzde 5 civarında sürdürdük. Faaliyetler açısından kolay bir yıl değildi ama sektörel ve coğrafi çeşitliliğimizin de verdiği dayanıklılık ve sürdürdüğümüz mali disiplinle nispeten başarılı bir yıl geçirdik diyebilirim.

Büyüme nereden geldi?

Büyümenin büyük kısmı Coca-Cola İçecek ve Migros’tan geldi.

Toplam cironun ne kadarı yurt dışından geliyor?

Ciroda Migros’un ağırlığı nedeniyle Türkiye öne çıkıyor. Kabaca bakıldığında satış gelirlerinin yaklaşık yüzde 80’i Türkiye’den, yüzde 20’si yurt dışından geliyor. Ancak kârlılık tarafında tablo biraz daha farklı. Kârlılığın yaklaşık yüzde 40’ı yurt dışı operasyonlardan, yüzde 60’ı Türkiye’den geliyor.

2026 sizce nasıl bir yıl olacak? Bu yıla hangi hedeflerle girdiniz?

Küresel olarak belirsizliklerin çok olduğu bir yıla girdik. Buna karşın senaryo çalışmalarını ve çevikliği önemsiyoruz. 2025’te olduğu gibi reel büyümemizi korumaya yönelik planlarımız, stratejilerimiz ve hedeflerimiz bulunuyor. Proaktif yönetime, mali disipline ve serbest nakit akışı yaratmaya büyük önem veriyoruz. İşletme sermayesini ve yatırımları sıkı yönetmeyi, tüm zorluklara rağmen faaliyet kârlılığını korumayı hedefliyoruz. Bilanço dışı riskleri de öngörerek gerekli tedbirleri aldığımızda, riskli dönemlerde dahi gemiyi limana ulaştırmayı başardık. Bundan sonra da aynı yaklaşım ve disiplinle yolumuza devam etmeyi hedefliyoruz.

2026, 2025’ten daha zor bir yıl mı olur?

Ben ihtiyatlı iyimser olmanın, kötümserlikten daha iyi bir seçenek olduğuna inanıyorum. Elbette zorluklar var. Amerika’da da var, Avrupa’da da var. Türkiye’nin sağlam bir insani kalkınma zemini, güçlü bir insan kaynağı ve büyük bir potansiyeli var. Geniş açıdan bakınca ben istikametimizin doğru, alınan mesafenin takdire şayan ve geleceğin çok parlak olduğunu düşünüyorum.

Bu yıl yine yüzde 5 civarında bir reel büyüme mi hedefliyorsunuz?

Bu seviyenin altında kalmak istemeyiz. Çok üzerine çıkmak ise mevcut koşullarda zor olabilir.

Büyüme yine aynı sektörlerden mi gelir?

Temel işlerimizdeki organik büyüme devam edecektir. Isuzu Özbekistan satın alımından ek bir büyüme katkısı gelebilir. Özbekistan yaklaşık 40 milyon nüfuslu ve Orta Asya’nın merkezinde yer alan, büyük fırsatlar sunan bir ülke. Otomotiv tarafında burada bir atak yapılabileceğini düşünüyorum. Henüz çok erken aşamalarında olsa da AIATA markası altında bir de orta boy tekne yatırımımız oldu. Şimdi lansman aşamasında. Zamanla bu alanda da bir büyüme yakalayabiliriz diye düşünüyoruz.

Yurt dışında büyüme yeni coğrafyalarla mı olacak, yoksa mevcut coğrafyalarda mı derinleşeceksiniz?

Zaman zaman coğrafi genişlemelerimiz oluyor. Orta Doğu’da ve Güneydoğu Asya’da da fırsatlar görüyoruz.

İçecek tarafında mı? Hangi sektörlerde fırsat görüyorsunuz?

Öncelikle içecek tarafında. Bununla birlikte farklı sektörler de gündeme gelebilir. Suudi Arabistan çok hızlı bir dönüşüm sürecinde ve birçok sektörde fırsat barındırıyor. Suriye’nin yeniden yapılanması da ileride farklı alanlarda imkanlar yaratabilir. Gelişen pazarlar olduğu için bu coğrafyalarda gözümüz açık.

Meşrubat operasyonunun küresel konumu nedir? Orada hedefiniz nedir?

Nüfus açısından dünyanın üçüncü büyük şişeleyicisiyiz. Satış hacmi açısından beşinci sıradayız. Faaliyet gösterdiğimiz coğrafyalar gelişmekte olan pazarlar olduğu için, zamanla tüketim alışkanlıkları değiştikçe bizi satış hacmi sıralamasında da daha yukarı taşıma potansiyeli bulunuyor. Hedefimiz hem mevcut pazarlarımızda büyümek hem coğrafi genişlemeye devam etmek.

Bira tarafında uluslararası veya bölgesel konumu daha ileri taşıma planınız var mı?

Bira tarafında faaliyet gösterdiğimiz ülkelerin büyük bölümünde pazar lideriyiz. Yeni ülke fırsatları ortaya çıkarsa onları da değerlendiririz. Hatta eş zamanlı yürütmekte olduğumuz birkaç projemiz var.

Migros için yurt dışında büyüme gündemde mi?

Zincir market işi büyük ölçüde yerel dinamiklere dayanıyor. Tarım, tedarik zinciri ve yerel operasyon bilgisi çok önemli. Türkiye’de büyüme fırsatları devam ederken bölgede Migros için de fırsatlar olabilir, radarımızı açık tutmaya çalışıyoruz.

Otomotivde yeni yatırımlar yaptınız, ileriye dönük hedefleriniz neler?

Otomotiv sektöründe mobilite çözümlerine doğru bir dönüşüm var. Zaman içinde farklı ürün ve hizmetler sunabiliriz. Şimdilik odağımız kurucu ortaklarından olduğumuz Togg’un başarısı ve yeni satın aldığımız Özbekistan Isuzu operasyonunun başarılı entegrasyonu.

Enerji ve tarımda planınız nedir?

Enerji ve tarım, portföyümüzde nispeten küçük iki alan. Bu sektörlerde fırsat çıkarsa değerlendiririz. Ancak bu alanlarda çok agresif bir büyüme hedeflediğimizi söyleyemem.

2035’e geldiğinizde grubu görmek istediğiniz yer neresi?

Yönetim kurullarımızın strateji, insan kaynakları, performans ve risk yönetimi gibi alanlarda en iyi uygulamalarla işlediği, operasyonlarımızın yetkin ve etkin profesyonellerimizce daha da iyi yönetildiği ve bu suretle grubumuzun nesiller boyu kalıcılığının, sürdürülebilir refah artışının daha da net göründüğü bir yerde görmek isterdim. 2035’e geldiğimizde de Anadolu Grubu’nun yıldızı parlıyor ve yolumuzu aydınlatıyor olacak. Böylesi bir yönetişim çerçevesi ve yönetim modeli sağlayabilirsek performansımız devam eder, bu da kabaca cirosunu ikiye katlamış bir yapı ortaya çıkarır.

BAŞARININ SIRRI NEREDE?

SÜREÇ KALİTESİ ÖNEMLİ

Şahıslardan daha fazla sistemin önemine inanıyorum. Bu nedenle sistemin kahraman olmasını, bir sonraki kahramanın sistem olmasını istiyorum. Sürdürülebilir başarı için bunun kritik olduğuna inanıyorum. 100’üncü yılımızı iyi bir şekilde kutlayabilmek için bizi oraya götürecek aracın güçlü sistemler ve iyi süreçler olduğunu inanıyorum.

ORTAK AKIL SONUCU

Bu yüzden birbirinden kıymetli yönetim kurulu üyelerimizle ve üst yönetimdeki arkadaşlarımızla süreçlerin ve sistemlerin kalitesine çok önem vermeye devam edeceğiz. Ortak aklımızla, kapsayıcı ve katılımcı bir şekilde bunu en iyi şekilde kurmaya çalışacağız.

TUNCAY VE KAMİL BEY’İN ÖĞRETİSİ

ZAMANSIZ DERSLER

Ne mutlu bana ki Kamil Bey’le hep çok yakın bir ilişkimiz oldu ve onunla isimden çok daha fazlasını paylaşma imkanı buldum. Bu ilişki benim için büyük bir şans, şeref ve mutluluk. Yaşamının büyük bir kısmını yurt dışında farklı kültürler içinde geçirmiş biri olarak bu derslerin evrensel ve zamansız olduğunu düşünüyorum. Dünya değişiyor ama fizik kanunları gibi temel ilkeler değişmiyor. Değişmeyen ilkeler net olunca değişimi yönetmek de daha kolay oluyor. Kamil Bey özlü sözleri çok severdi. “Ne ekersen onu biçersin”, “Sabrın sonu selamettir”, “Kötülüğü iyilikle yen” gibi bazı sözleri tekrar tekrar kullanır, yaşadığımız somut vakalarla bu sözler arasında bağlar kurar, öğretici örnekler verirdi.

BENZER MERCEKLER

Kamil Bey de Tuncay Bey de farklı durumları benzer “merceklerle” değerlendirirdi. Şartlar değişirdi, farklı vakalar ortaya çıkardı ancak olaylara yaklaşımları arasında bir benzerlik olurdu. Olayların niteliğinden ziyade onların yaklaşımlarından ve izledikleri süreçten bahsediyorum. Bahsettiğim mercek üç-beş prensip etrafında yoğunlaşıyor. Ortak akıl bunun temeli ve başlı başına çevreye ve insana saygı duymayı gerektiriyor. Bununla beraber dinlemek. Dinlemek derken sormayı, soruşturmayı, okumayı, araştırmayı kapsayan bir şekilde dinlemek. Kesin bir mantık ve vicdan süzgeci olurdu, bunlardan biri değil ikisi birden ve bu bazen hızlı, bazen yavaş olurdu. Son olarak da müteşebbis bir ruhla beliren fırsat ve riskler karşısında kararlı ve cesur adımlar atabilmek.

“SİHİRLİ FORMÜL YOK”

NAİF SORU

2000 yılında üniversite eğitimimi tamamlayıp Amerika’dan döndüğümde bir gün Kamil Bey’e naif bir şekilde “Akademik eğitiminiz yoktu, sermaye birikiminiz yoktu, Anadolu’nun bağrından kalkıp İstanbul’a gelmişsiniz, nasıl yaptınız, nasıl başardınız?” diye sormuştum. “Sihirli bir formülü yok” dedi. Asıl meziyetin insanın prensip sahibi olmasında ve koşullardan bağımsız bir şekilde prensiplerine sahip çıkmasında olduğunu vurguladı. Bu benim için bir bakıma temel karakter dersi niteliğindeydi ve ömrüm boyunca o karakteri kendisinde gördüm.

“HAYALİMİZ VAR” Bizim bir hayalimiz var: Nesiller boyu sürdürülebilirlik. Sadece 100. yılımızda değil 100 yıl sonra da var olmak istiyoruz. Kurucularımız 75 yıl önce bu yapıyı kurdu, Tuncay Bey onlarla yakın çalıştı, özünü korudu, işleri büyüttü ve bugünlere taşımada kilit rol oynadı. Görünmez birçok kahramanın alın teri var. Biz de aynı tutkuyla, bağlılıkla, ortak aklımız ve takım ruhumuzla, köklerimizden aldığımız güç ve geleceğimizden aldığımız ilhamla hayalimizi gerçekleştirmek için çalışıyoruz.

“CİRONUN YÜZDE 5’İ YATIRIMA GİDİYOR”

10 YILLIK PERFORMANS

Her yıl ciromuzun yüzde 5’i civarında yatırım yapıyoruz. Son 10 yılda yatırım tutarımız 7 milyar doları geçti. Önümüzdeki dönemde de bu tempo muhtemelen korunacak. Tutar olarak yıllık 700-800 milyon dolar mertebesinde bir yatırımdan bahsediyoruz.

ÖNE ÇIKAN KALEMLER

Bu tutar ciromuz büyüdükçe orantılı olarak büyüyecek. Zamanla pazarlarımız doyuma ulaştıkça bir miktar yavaşlama görebiliriz. Ağırlıklı olarak mevcut sektörlerimizdeki büyüme fırsatlarına yatırım yapıyoruz. Yeni ülkeler, yeni fabrikalar, üretim hatları, depolar ve dağıtım merkezleri bu yatırımların ana kalemlerini oluşturuyor.