Pazarın Üçte Birini Hedefliyoruz

Avea, GSM sektörünün hızlı şirketlerinden. 1 yıl önce Aycell ve Aria birleşmesiyle doğdu. Şirketin CEO’su Cahit Paksoy, bu zor birleşmeye rağmen, geçen sürede müthiş iş yaptıklarını söylüyor. Sektö...

17 TEMMUZ, 20150
Paylaş Tweet Paylaş
Pazarın Üçte Birini Hedefliyoruz

hedAvea, GSM sektörünün hızlı şirketlerinden. 1 yıl önce Aycell ve Aria birleşmesiyle doğdu. Şirketin CEO’su Cahit Paksoy, bu zor birleşmeye rağmen, geçen sürede müthiş iş yaptıklarını söylüyor. Sektöre rekabet getirdiklerini, yüzde 11 olan Pazar payını yüzde 17’ye çıkardıklarını belirtiyor. Ona göre, GSM sektörü hızlı büyüyecek, 3 yıl içinde penetrasyon yüzde 70’lere yaklaşacak. Bu büyümeden aslan payını ise Avea alacak. Paksoy, “Amacımız, Türkiye’de orta vadede pazarın üçte birini kontrol etmek. Bu, birinci hedefimiz. Ancak, ikinci hedefimiz de Türkiye’nin lideri olmak” diyor.

Türk GSM sektöründe rekabet 3 büyük şirket arasında gerçekleşiyor. Son dönemde Aria ve Aycell’in birleşmesinden doğan Avea, bu rekabete büyük bir hareketlilik getirdi. Hızlı ve atak davranan Avea, rakip şirketlerle yeni hizmet üretme yarışına girdi.

Avea CEO’su Cahit Paksoy, 1960 yılında Kahramanmaraş’ta doğmuş. 7 çocuklu bir ailenin ferdi olan Paksoy, bugünkü vizyonunu kendisine ilkokul 4 ve 5’inci sınıflardaki öğretmeninin kazandırdığını söylüyor. İTÜ’de Elektrik-Elektronik okurken beklenmeyen gelişmelerin Gemi Makine Mühendisliği’ne yönlendirdiği Paksoy, ardından İsveç’te yüksek lisans yaparak yöneticilik hayatına adım atmış.

Telekomünikasyon sektörüne ise Türk Telekom’un özelleştirileceğinin ilk konuşulmaya başladığı dönemde Türkiye’de kurulan Türk-Tel şirketinin başına geçmesiyle girmiş. Ardından Türk Telekom’un yönetim kurulu üyeliği, Aycell’in genel müdürlüğü ve Aycell-Aria birleşmesinin ardından da Avea CEO’luğu gelmiş.

Cahit Paksoy, “İki operatörün birleşmesi çok kolay bir şey değil. İki farklı altyapı var. Farklı teknolojilere sahip vendor’lar var. Bu altyapının birleştirilmesi zaman alacak bir konuydu ve bunu ancak tamamladık” diyor.

Şirkette büyük bir aile olduklarını, takım halinde çalıştıklarını belirtiyor. Paksoy’un önümüzdeki dönemler için büyük hedefleri var. “Bugün pazar payımız yüzde 17. Hızla büyüyerek ilerliyoruz. Amacımız, Türkiye’de orta vadede pazarın üçte birini kontrol etmek. Bu, birinci hedefimiz. Ancak, ikinci hedefimiz de Türkiye’nin lideri olmak” diyerek bu hedefini net bir şekilde belirtiyor.

Avea CEO’su Cahit Paksoy ile 1 yılını tamamlamak üzere olan Avea’nın geldiği noktayı, GSM sektöründe yaşanan rekabeti, gelecek hedeflerini ve sektörün geleceğini konuştuk.

Kendinizi anlatır mısınız? Kamuoyu sizi yakından tanımıyor. Cahit Paksoy, Avea CEO’su olana kadar nerelerden geçti?

1960 Kahramanmaraş doğumluyum. 7 kardeşiz. Babamın görevi nedeniyle biz yakın çevre köy ve kasabalarını dolaştık. İlkokulun ilk 3 yılını ayrı yerlerde okudum. 4’üncü ve 5’inci sınıflarda ise aynı okuldaydım ve hayatıma belki de bu yıllarda şekil verdim.

Bugün bile çok sevdiğim bir öğretmenim vardı. Onun bana dersin ötesinde başka şeyler verdiğini, ufuk ve vizyon belirlediğini düşünüyorum. Ortaokul ve lise hayatım Kahramanmaraş’ta geçti.

Ardından İstanbul’a, İTÜ’ye geldim. Elektrik-Elektronik Bölümü’nde okuyordum. Ama bizim dönemimizde, 1980 öncesinde anarşi vardı. Okulun kapanma durumu gündeme geldi. O zaman bize “Kabataş’ta bir okul var, Gemi Makine Mühendisliği Bölümü’ne öğrenci kabul ediyorlar” dendi. Ben de “O zaman hiç okumamaktansa gidelim, Gemi Makine Mühendisliği okuyalım” dedim. Kahramanmaraş’tan geldim, denizin “d”sini bilmeden 1977 yılında Gemi Makine Mühendisliği’ne girdim.

Benim kafamdan liseden itibaren IT, elektronik, haberleşme konusu vardı. Bu nedenle İTÜ’nin Elektrik-Elektronik Bölümü’nü seçmiştim. Kısmet Gemi Makine Mühendisliği oldu ve okulu 1981’de bitirdim. Okul hayatım çok başarılı geçti. Öğrenci değişim programıyla son sınıfta Almanya’ya staja gittim.

Ardından çalışma hayatınız geldi sanırım. Orada nasıl bir başlangıç oldu?

Okulu bitirdiğimiz gün bizi mecburi hizmet için Deniz Nakliyat’ın gemilerine koydular ve 5 yıla yakın süren deniz hayatım başladı. 5 yıl boyunca dünyanın değişik yerlerini görme, ufkumu genişletme fırsatım oldu. Tüm Avrupa’yı, Amerika kıtasını, Uzakdoğu’yu gördüm. Sonrasında artık denizde çalışmama kararı aldım.

Ben stajımı stok kontrolü konusunda yapmıştım. Türkiye’de de Deniz Nakliyat’ın stok kontrolü üzerine çalışması başlamış ve benim bu konuyla ilgili çalışmam olduğunu görünce bana haber verdiler. Karada, bana deniz parası vermeleri şartıyla çalışacağımı söyledim. Bunu kabul ettiler ve karada çalışmaya başladım. Karada çalışınca imkanlar daha iyi görülüyor. Ben de mevcut eğitimim üzerine nasıl başka eğitim alırım, yurtdışına gitmenin yolları nedir diye düşünüyordum.

Yurtdışı maceranız da bu şekilde başladı anladığım kadarıyla...

Evet, baktım ki Birleşmiş Milletler’in bir bursu var. Bu bursun konusu denizcilikle ilgili görünüyordu ama yönetimsel bir bölümü de vardı. İsveç’e 2.5 yıllık yüksek lisans eğitimi için gittim. Hayatımın değişim noktalarından biri de buydu. Orada yönetim eğitimi alırken bilgisayara da ağırlık vermeye başladım.

1986’da 8 bin 500 dolar vererek ilk bilgisayarımı aldım. Bu bilgisayarın REM’i 2 megabayt idi. İşletim sistemi olarak DOS vardı ve DOS’ta da sadece 640 kilobayt kullanılabiliyordu. 2 megabayt REM’i kullanabilmek için ayrı bir program öğrendim.

Böylece hayatım yöneticilik ve IT’ye kaymaya başladı. Ben eğitimim sırasında BM bursuyla birlikte Türkiye’den maaş almaya da devam ettim. Bu nedenle bir mecburi hizmet durumu doğdu. İsveç’te 2.5 yılımı tamamen yönetim ve ticaret üzerine harcadım. Aynı dönemde Japonya’da, Rusya’da ve pek çok Avrupa ülkesinde eğitimlere gittim.

1989’da Türkiye’ye döndüm. O zaman bana artık iyi bir yönetici olduğumu söylediler ve Deniz Yolları’nın ticari bölümüne bakmamı önerdiler. Burada müdürlüğe başladım. Deniz Nakliyat beni tekrar geri çağırdı ve Malzeme İkmal Daire Başkanlığı’na getirildim.

Burada sorumluluğunuz neydi?

Uluslararası satınalma işlerine, tüm IT operasyonlarına ve stok kontrolüne bakmaya başladım. Ben böylece yöneticilik yaparken bir yandan da IT alanında çalıştım. 1992 yılında bulunduğum bölümü mükemmel bir hale getirdim. Bana Türkiye’yi temsil etmek üzere yurtdışına git dediler.

Şirketin denizcilik konusunda ABD temsilcisi oldum ve oraya gittim. 1995’e kadar orada kaldım. Orada lojistik üzerine çalışan Marmara diye bir şirket daha vardı ve onun da genel müdürlüğünü ve yönetim kurulu başkanlığını yapıyordum. Bu arada ABD’de kaldığım sürede Türkiye’de Türk Telekom’un özelleştirilmesi gibi konular konuşuluyordu. Ben de telekomünikasyon ve IT işiyle daha çok ilgilenmeye başlamıştım.

1995’de oradaki görevimden tamamen ayrıldım, kendimi IT ve telekomünikasyon sektörüne verdim. Türkiye’de kurulan Türk-Tel şirketinin başına geçtim. Amacımız, Türk Telekom özelleştikten sonra birtakım çalışmalar yapmaktı. Bu arada IT ve telekomünikasyon konularında 1996-2002 arasında danışmanlık verdik ve Türkiye’de pek çok projeler yaptık.

Aycell ve ardından da Avea maceranız nasıl başladı?

2002 sonunda bir gün bir telefon geldi ve Türk Telekom’un yönetim kurulu üyesi olmam teklif edildi. 2003’ün başında Türk Telekom yönetim kurulu üyesi oldum. Yanılmıyorsam, 2003’ün şubat ayında bir gün yönetim kurulu toplantısından çıktık ve bana Aycell’in başına geçmem teklif edildi. Aycell, o zaman Ankara’daydı ama ben İstanbul’da yaşıyordum.

Sonunda ben, Aycell’in İstanbul’a gelmesi şartıyla başına geçebileceğimi söyledim. Onlar da genel kurulda karar aldılar ve Aycell İstanbul’a taşındı. Böylece benim Aycell hikayem başladı.

Aycell’i İstanbul’a taşıma planları yaparken Aycell-Aria birleşme görüşmeleri gündeme geldi. Görüşmeler 2004 yılının şubat ayında bitti. O günden itibaren de birleşen ortaklar benim yeni şirketin genel müdürü olmama karar verdiler ve ben Avea’nın başına geçtim.

Aycell ve Aria’nın birleşmesinin üzerinden 1 yıldan fazla zaman geçti. Avea’nın oluşması ise neredeyse 1 yılını doldurdu. O günden bu yana neler değişti?

Bizim boyutumuzdaki şirketler anlamında birleşme dünyanın en zor işlerinden bir tanesi. Birleşme aslında bir evlilik. Bizimki uluslararası bir evlilik oldu. Yeni şirketin ortakları, kamu anlamında Türk Telekom, Türkiye’nin en büyük finans kuruluşu İş Bankası ve dünyanın en büyük operatörlerinden biri olan Telecom Italia idi. Bu şirket Türkiye’de mobil servisi verecek ve bu servisi üretecek bir yapıya sahip.

Birleşme 19 Şubat’ta gerçekleşti ve biz 23 Haziran’da yeni ismimizi oluşturduk. 19 Şubat’tan itibaren şirkete Aycell-Aria deniyordu. Pazara tanıtımı bu şekilde yaptık ama bir yandan da yeni bir şekil, yapı, strateji, logo gibi konular üzerinde çalışıyorduk.

İki operatörün birleşmesi çok kolay bir şey değil. İki farklı altyapı var. Ortakların büyük bir inancı vardı ve birleşmeyle birlikte 600 milyon dolarlık yatırım kararı aldık. Teknik birleşmenin ötesinde iki farklı kültürden tek bir kültüre giden bir şirket yapısı oluşturmaya çalışıyoruz. Çünkü, şirketler birleşiyor ama insanları ve teknik altyapıyı hemen birleştiremiyorsunuz. Tek şirket kültürüne giden yolun yaklaşık yüzde 90’ını başarıyla tamamladık. Bunun sonucunda 23 Haziran’da başlayan yeni marka 1 yılını doldurmadı ama Türkiye’de Avea’yı bilmeyen kalmadı neredeyse.

Siz nasıl bir lidersiniz? Ekibinizle çalışma biçiminiz ne çerçevede gelişiyor?

Burada benim liderliğimde bir takım oyunu var. Ben takım oyununa çok inanırım. Kendi düşüncemi doğrudan empoze eden bir liderlik yapım yok. Şirketimi aile olarak düşünür ve ekibime, çalışanlarıma çok inanırım, fikirlerine değer veririm.

Biz 23 Haziran 2004’ten yıl sonuna geldiğimizde dev bir marka oluşturduk ve pazar da bunu çok iyi kabullendi. Pazarın markayı kabullenmesi sadece reklamla olmaz. Aynı zamanda markanın arkasına konan destek önemlidir. Biz de markanın arkasına ürünlerimizle büyük bir destek koyduk. Ürünler, bugüne kadar yapılmış olanlardan farklıydı. Çok önemli, moda olacak şeylerin altını çizdik, bazı kavramları değiştirdik.

“Artık Türkiye’de iletişim lüks olmayacak. Türkiye’de yaşayanlar en son teknolojiyle çalışacak” dedik. Bunu markamızın arkasına koyduk. Bunlar markayla ilgili sonuçları çok kısa zamanda almanızı sağlıyor.

Daha sonra Türkiye’de yaşayan insanlar için en uygun modelleri yaratacağımız sözünü verdik ve bunun da arkasında durduk.

Bu tavrınızın markaya ve şirkete katkısı ne oldu?

Biz bunların arkasında durunca marka ile ilgili bu yaklaşım fırsat olarak bize geri döndü. Mart-Nisan ayında pazarın yüzde 40’ını kontrol etmişiz ki bu çok önemlidir. Bugün pazar payımız yüzde 17. Hızla büyüyerek ilerliyoruz. Amacımız, Türkiye’de orta vadede pazarın üçte birini kontrol etmek. Bu, birinci hedefimiz. Ancak, ikinci hedefimiz de Türkiye’nin lideri olmak. Bunun için her şeyin uyum içinde olması lazım.

Zaman içinde çalışanlarımız bizim bir aile olduğumuzu, çalışanın ödüllendirildiğini gördüler. Daha sonra bu aile kavramını genişlettik ve ortaklarımızı oluşturduk. Bugüne kadar bayi olarak adlandırılan yerler artık bizim iletişim noktalarımız. Ben iletişim noktalarımızın çok güçlü olacağını söyledim. Hedefimiz iletişim noktalarının sayısını optimum noktada tutmak.

Kısa dönem hedeflerimizin hepsine ulaştık. Bahsettiğim vizyon çerçevesinde geliştirilen ürünler bizi yukarıya taşıyor. Çalışanlarımız, büyük bir aile olmamız bizim en büyük gücümüz. Herkes ailenin en iyi ferdi olmaya çalışıyor. Ben hangi işi yapıyorsam ona aşık olarak yaparım. Çalışanlarımla da aynı heyecanı paylaşırım. Herkesten de bunu bekliyorum.

Başarılı bir yönetim iyi bir motivasyondan geçiyor. İnsanlara sadece para vererek motivasyon sağlayamazsınız. Onları sevmek, onlarla paylaşmak ve adaletli olduğunuzu göstermek  zorundasınız. Bu motivasyonla onlarla birlikte şirketi alıp götürmek durumundasınız.

Avea markasıyla pazara çıktıktan sonra rakamlarda ne gibi değişiklikler oldu?

Türkiye’de bugün nüfusun yüzde 50’si mobil hizmetlerden faydalanıyor. Bu oran 2004’e girerken yüzde 38’lerdeydi. 2004 yılında bu kadar büyüme olacağını kimse beklemiyordu. Tahminlerden yüzde 25-30 daha fazla bir büyüme gerçekleşti. Bunun iki ana nedeni var. Birincisi Avea ve Avea’nın pazara getirdiği yenilik ve değişikliktir. İkincisi ise makroekonomideki denge değişimidir. Pazarın gelişim hızı aynı şekilde devam ediyor. Türkiye pazarının durumu bu.

Biz 2004 yılında pazarın daha fazla büyümesini sağladık ve büyüyen pazardan da payımızı aldık. Bu nedenle birleştiğimiz günden bu güne gelindiğinde pazar payımız yüzde 11-12’lerden yüzde 17’ye yükseldi. Büyüyerek devam ediyoruz ve amacımız orta vadede yüzde 30-35’lere ulaşmak. Bunu yapabilmek için iki şeyin olması gerekiyor. İlk olarak pazara yeni giren müşterilerden daha çok almamız lazım. Bir de mevcut durumundan memnun olmayan müşterilerden pay almamız gerekiyor.

Şu anda GSM sektöründe 3 rakip şirket var. Yeni müşteri kazanmada en atak olanı hangisi oldu?

Biz haziran ayında yeni markamızı tanıtırken telekomünikasyonun lüks değil, ihtiyaç olduğunu, pazara yenilikleri getireceğimizi söylemiştik. Bunları gerçekleştirdik. Ayrıca, pazar payımız yüzde 17 olmasına rağmen, aylık hareketlerde hep yüzde 20’nin üzerinde paylar aldık.

Avea, sektörü rekabetçi bir ortama soktu. İnsanlara seçme şansı verdik. Eskiden insanlar, kendilerine tam olmayan, bol gelen hizmetleri alıyorlardı. Ama biz onlara tam uyan hizmetler çıkardık. Aile, öğrenci ve personel için ayrı hizmetlerimiz var. Tüm çalışanlarımız bilir ki bu şirketi satış-pazarlama, satış-pazarlamayı da müşteriler yönetir. Müşterilerin bir şirketi yönetebilmesi için onların ihtiyaçlarına çözüm bulmanız lazım. Biz Avea olarak müşterilerin ihtiyaçlarına çözüm götürüyoruz. Kapalı odlarda hesap kitap yapıp ürün çıkararak “alın bunu kullanın” demiyoruz. Pazarda sürekli çalışmalar yapıyoruz. İnsanların beklenti ve ihtiyaçlarını çok iyi analiz ediyoruz.

Rakiplerimiz bugüne kadar böyle davranmadı. Biz bu şekilde hareket ettiğimiz için bunun sonucunda pazardan mevcut payımızdan daha fazla pay alıyoruz.

Sektördeki rekabette sizi zorlayan etkenler var mı?

Bir ülkede standartların ve düzenlemelerin çok iyi olması lazım. Rekabet şartları buna bağlı. İşimizi yaparken bizim dışımızdaki gelişmelerin çok iyi düzenlenmesi gerekiyor. Yapılması gereken düzenlemelerin başında da numaraların kişiye ait olması geliyor. Bu endüstride rekabet oluşturuluyor, lisans satılıyor, lisans başına dünyanın paraları alınıyor. Pazara yeni girenlerin düzenlemelerle korunması, onların da pazar içindeki dağılımını sağlamanız lazım. Eğer bunlar gerçekleşmezse pazarda rekabet sağlanamaz.

Bizim rakip mobil operatörlerle ve sabit operatörlerle olan ilişkilerimizin düzenlemeleri rekabet anlamında dikkat edilmesi gereken hususlar. Örneğin rekabeti etkileyen unsurlardan biri olan ara bağlantı ücretlerinin belirli düzeyde olması çok önemli. Aycell ile Aria kurulana kadar diğer iki operatör arasındaki ara bağlantı ücreti 2 cent civarındaydı. Aycell ve Aria kurulduğu gün bu ücreti 20 cent’e çıkardılar.

Türkiye genç bir ülke ve kurumları da genç. Toplumun daha fazla refaha kavuşması için rekabet şartlarının en iyi seviyede oluşması gerekiyor. Eğer piyasada rekabet varsa bundan en fazla faydalan kesim müşteriler olacaktır.

Önümüzdeki 3 yılda pazarda abone sayısı ne kadar artabilir? Yeni aboneler sektöre ne getirir?

Önümüzdeki 3 yıl içinde penetrasyonun yüzde 65-70 civarına geleceğini düşünüyoruz. Hatta makroekonomideki olumlu gelişmeler devam ederse bu yüzde 70’lerin üzerine çıkabilir. Türkiye yabancı yatırımcı anlamında da önemli bir pazar. Bu nedenle Telsim için, Türk Telekom’un satışı için alıcılar olmasının ardındaki neden de bu. Avrupa’da ancak ürün değişimi ve gelişimi yapabilirsiniz artık çünkü pazar doydu. Ama Türkiye’de henüz nüfusun yüzde 50’si bu hizmetten faydalanıyor. Bu oran yüzde 86’lara kadar çıkabilir.

Cep telefonu kullanan insanların yaşı zamanla daha aşağılara inecek. Avrupa’da çift kart taşıyanları da eklediğinizde nüfusun yüzde yüzü servisleri kullanıyor gibi görünebilir. Ama aslında rakam yüzde 85-90’lara denk gelir. Türkiye’de de bu oranlara çıkılacaktır.

Abonelere yeni hizmet sunacak mısınız?

Bizim misyonlarımızdan biri yüksek ve gelişen teknolojiyi Türkiye’ye getirmektir. Biz küçük operatör olmamıza rağmen çeşitli hizmetlere ilk başlayan olduk. Bas-Konuş’u, Ringa’yı ilk biz getirdik. Bizim misyonumuz bu. Ayrıca bizim mevcut ortaklık yapımızın bize sağladığı avantajlar var. Bugün Telekom Italia’nın ortaklarımız arasında bulunmasının bize sağladığı bir sinerji var. Çünkü bir dünya markası ve kendi geliştirdikleri ürünler var. O ürünleri anında alıp Türkiye’ye getiriyoruz. Bas-Konuş’a dünyada 4 operatör aynı anda başladık.

Biz bunları yapınca, daha önce yapmayanlar bizi izlemek zorunda kaldı. Diğer operatörlerin müşterileri de, kendi operatörleri bizi izlediği için, atak halimizden faydalanmaya başladı. En son Blackberry’i getirdik. Getireceğimizi de geçtiğimiz yıl CeBit’de duyurduk. Biz getirdiğimiz için diğer operatörler de bunun arkasına düştü.

Blackberry bir kişisel iletişim aracı. Artık mobil ofise doğru gidiyoruz. İşadamları ve şirketler için mükemmel bir cihaz. Çünkü e-millerinizi kendi server’ınızla eş zamanlı olarak, internete çıkmadan, GPRS üzerinden alıyorsunuz. Aynı anda telefon olarak kullanıyorsunuz.

HEDEFİM PAZAR PAYINI YÜZDE 35’LERE TAŞIMAK

Rakamsal olarak baktığımızda en öncelikli tuttuğunuz hedefleriniz neler?

Pazar payımız yüzde 17 ve bu pazar payını orta vadede yüzde 30-35’lere taşımak benim hedefim. Buna taşıdığım zaman doğal olarak cirom da artacak.

Avea’nın üç sorumluluğu var. Biri şirketin ortaklarına karşı sorumluluğu. Ortaklarımız için değer üretmek ve onların değerlerini artırmak, kârlı bir şirket olmak zorundayız. Diğer bir sorumluluğum ise müşterilerime karşı olanı. Müşterilerimin isteklerini en uygun şekilde karşılayabilmem lazım. Bu ikisi bizim için kilit sorumluluklar. Hem ortaklarımız için kâr yaratıyor ve onların değerlerini yukarı çekiyor, hem de müşterilerimize uygun hizmetleri veriyoruz.

Üçüncü bir sorumluluğumuz ise ülke sorumluluğu. Bunun için de çok sayıda sosyal sorumluluk projelerini destekliyoruz. Türkiye’nin tüm renklerini bir potada birleştirmeye çalışıyoruz. Bu nedenle tüm renklerin bir arada olabildiği alanlar olan sporu, kültürü ve sanatı destekliyoruz. Bunlar çok bilinçli yapılan şeyler. Çünkü spor, sanat ve kültür bu ülkeyi bir arada tutan temel taşlar. Bu anlamda gençleri ve öğrencileri hem tarifelerle hem de sosyal sorumluluk projeleriyle destekliyoruz. Çünkü gelecek gençlerin.

TARKAN ZAMANLA ANLAŞILACAK

Tarkan’la çalıştığınız reklamlar çok eleştirildi. Siz nasıl yorumluyorsunuz, size katkısı oldu mu?

Tarkan bir dünya markası. Türkiye için büyük bir değer. Aynı misyon ve vizyona sahibiz. Bu nedenle Tarkan’ın ismini bizim ismimizle yan yana getirdik. Tarkan ile ilgili çok şey yazıldı ve söylendi. Bir ürüne sahip olduğunuzda üretebildiğiniz şey o ürünün fiyatını belirler.

Tarkan’a sponsor olmuş gibi göründüğümüz söyleniyor ama bunun zamanla değiştiğini göreceksiniz.

Tarkan müzikle iletişim kuran bir sanatçı. Tarkan’dan en iyi şekilde faydalanmak için onun en güçlü yönünü kullanmak gerekir. Bizim birinci prensibimiz bu. Biz iletişimi en optimum şekilde kurmayı düşünüyoruz. Bunun içine aşkı ve duyguyu yüklüyoruz. Çünkü bunların hepsi iletişim ve bunu da bize en iyi veren isim Tarkan. İzleyen zaman içinde inanamayacaksınız. Tarkan’ı anlamak zamanla gerçekleşiyor. Bir süre beklerseniz bunun çok iyi bir seçim olduğunu göreceksiniz. Tarkan bizim için bir single üretti ve tüm Avea’cılar o şarkıyı dinleyecek.

TELSİM’İN SATIŞINI DESTEKLİYORUZ

Sektörde yaşanabilecek en büyük iki gelişme Turkcell’in Sonera’ya satılması ve Telsim satışı olabilir. Bunlar gerçekleşirse sektör nelere gebe olur? Ne gibi değişiklikler ve gelişmeler yaşanır?

Turkcell, Türkiye’nin önemli bir şirketi ve de iyi bir marka. Sahibinin değişmesinin şirket operasyonunu çok değiştireceğini sanmıyorum. Biz şirketleri en iyi şekilde yönetmekle yükümlüyüz. Sahiplerin değişmesi bizim konumuzun ötesinde. Turkcell’de de şirketin sahibinin değişmesi yönetim anlamında çok büyük değişikliklere yol açmaz diye düşünüyorum. Çünkü şu anda mevcut sahiplerin paylarının değişmesinden bahsediyoruz. Bizim açımızdan ya da sektör açısından negatif bir gelişme olacağını sanmıyorum. Eğer birileri payını arttırıyor ve daha fazla yatırım yapıyorsa pazarda daha iyi hareketler olacaktır.

Telsim’in durumu farklı. Devletin kontrolünden çıkması lazım. Satılmasının pazara olumlu bir katkısı olacaktır. Daha rasyonel hareketler görebiliriz o zaman. Rakibimizin gerçek sahibinin belli olması, pazar anlamında net bir ortam oluşması bizler için çok iyi olacaktır. Bu nedenle de Telsim’in satışını destekliyoruz.

KATMA DEĞERLİ HİZMETLERİN PAYI ARTIYOR

Bundan sonra sektörde büyüme abone sayısı artışıyla mı sağlanacak yoksa yeni hizmetler mi etkili olacak?

Elbette penetrasyon yüzde 80’lere çıkarken abone sayısı artacak. Bugün yaklaşık 36 milyon insan bu hizmetlerden faydalanıyor. Ama önümüzdeki yıllarda bu rakam 50-55 milyona ulaşacak.

1994 yılında GSM hizmetleri 2’inci jenerasyon olarak başladı. GSM Avrupa’da geliştirilmiş bir teknolojiydi. 2’nci jenerasyonda sesin ve çok hızlı olmasa da kısmen verini taşınması prensibi vardı. Şimdi bu teknolojiden 2.5 ve hatta 3’üncü jenerasyona doğru ilerleniyor. 3’üncü jenerasyonun 2 ve 2.5’inci jenerasyonlardan temel farkı veri aktarım hızını 2 megabaytlar seviyesine çekmiş olması. Seste ise bir değişiklik yok.

Değişen veri hızıyla birlikte vereceğiniz ürünlerin gelişmesi sağlanıyor şu anda. Çünkü veri hızı adı altında resim ve video görüntüsü gönderilebilir, televizyon izlenebilir. Bizim katma değerli dediğimiz bu gibi hizmetler gelişiyor. Katma değerli hizmetler, operatörlerin ötesine taştı. Çünkü bu servisler aynı zamanda içerik gerektirir. Bunun için sektörün tabanı hızla değişiyor. Sektörle ilgili olanlar daha önce sadece GSM operatörleriyken bugün entertainment (eğlence) ile birleşmeye giden bir yanı var. Katma değerli hizmetler veren, içerik sağlayan yüzlerce iş ortağımız oluyor. Sonunda eğlence sektörü, sanat ve medya tek bir noktada birleşmeye ya da ortak hizmet kullanmaya doğru gidiyor.

GSM hizmetleri ilk başladığında gelirlerimizin yüzde 100’ü sesten gelirken bugün bu rakam yüzde 80 hatta 70’lere düşmüş durumda. Katma değerli hizmetlerden gelen gelirler artıyor, sesten gelen gelirler azalıyor.

N. ASLI TEKİNAY
atekinay@capital.com.tr


İLGİNİZİ ÇEKEBİLİR

Yorum Yaz