"Seth Godın’i Dinleyen Grup!"

Far Plas, Türkiye’nin öne çıkmayan, ancak istikrarlı yükselen yan sanayi gruplarından biri. Otomotiv ve beyaz eşya sektörüne yönelik çalışıyor. 1968 yılında yedek parçacı olarak işe başladılar, 197...

17 TEMMUZ, 20150
Paylaş Tweet Paylaş
Seth Godın’i Dinleyen Grup!

hedFar Plas, Türkiye’nin öne çıkmayan, ancak istikrarlı yükselen yan sanayi gruplarından biri. Otomotiv ve beyaz eşya sektörüne yönelik çalışıyor. 1968 yılında yedek parçacı olarak işe başladılar, 1970’de üretime girdiler. Şimdi 5 fabrika, 800 çalışan, 60 milyon dolar ciroya sahip. Grubun CEO’su Ömer Burhanoğlu, 2005 yılında 80 milyon dolarlık ciroya ulaşacaklarını, bu başarının arkasında ise “farklılaşma” yaklaşımı bulunduğunu söylüyor. Burhanoğlu, “Kendimizi, diğer şirketlerde olmayan, müşteriye cazip gelecek, bize değer yaratacak eklemelerle işimizi farklılaştırdık. Kendimize yan sanayi değil, sistem ortağı demeye başladık” diye konuşuyor.

Pazarlama gurusu Seth Godin, günümüz iş dünyasında ayakta kalmak isteyen şirketlere “Farklı olun, işinizi geliştirin” telkininde bulunuyor. Seth Godin’in son yıllarda dile getirdiği bu öneriyi, aslında Farplas Şirketler Grubu 1990’lı yıllarda uygulamaya başladı. Ticari araç üreticilerine yönelik çalışan Farplas, benzerleri gibi parça üretmek yerine yarı mamulü, bitmiş ürün prensibi ile sunmaya başladı ve kendini sistem ortağı olarak tanımladı. Şirket bu modeli beyaz eşya sektörüne de taşıdı. İşte bu süreç Renault ve Arçelik gibi birçok dev üreticiyle çalışmanın yolunu açtı. Yan sanayinde farklılaşarak rakiplerinin baskısından kurtulan şirket, en başaralı yan sanayici ödüllerini de topladı. 

Her iki sektöründe nabzını tutan grubun CEO’su Ömer Burhanoğlu, otomotivde katma değer süreçlerinden Türkiye’nin yeterli payı alamadığını söylüyor. Sadece üretim merkezi olarak konumlanan bir Türkiye’nin daralan kâr marjlarıyla eriyeceğini savunuyor. Ona göre, üretim merkezi olmanın dışında aynı zamanda proje, fikir ve tasarım aşamalarında da etkili olmak gerekiyor. Burhanoğlu, “Kişi başına milli gelirin 4 bin 500 dolar seviyesini aşması durumunda Türkiye’de satışlar da patlayacaktır” diye konuşuyor.

Beyaz eşyada marka imajının azaldığını, Uzakdoğu’dan önemli bir baskı geldiğini söyleyen Burhanoğlu, beyaz eşya üreticilerinin çok büyük bir fiyat sorunu yaşayacağını düşünüyor. Bu fiyat rekabetinin Avrupa’da birleşmelere yol açacağını söylüyor.

Farplas Şirketler Grubu CEO Ömer Burhanoğlu, rakiplerinden nasıl farklılaştıklarını ve bulundukları sektörlere bakışını Capital’e değerlendirdi:

Şirketleriniz birçok kalite ödülü aldı. Bu noktaya ulaşmak için neler yaptınız?

Farplas, 1968’de Yunus Büyükkuşoğlu tarafından otomotiv yedek parça işi yapan ticari bir şirket olarak kuruldu. Daha sonra kardeşi Zeki Büyükkuşoğlu’nun katılımıyla 1970’lerde üretime başlandı.

Ben, 1983’te üniversiteden yeni mezun olmuş bir mühendis olarak şirkete dahil oldum. 4 tane enjeksiyon makinemiz, 20-30 işçimiz ile kendince düzenli sayılabilecek bir ortamda imalat yapıyorduk. O günün şartlarında ustalık seviyesinde yürüyen yan sanayi işini farklı bir anlayış ve bilimsellik içinde ele almak bizi değerlerinden farklı kıldı. Ticari araç sektöründe, özellikle otobüs ve minibüs de her türlü zor projenin altına girdik. Ana sanayiye o güne kadar tanışmadığı hizmeti sunduk.

Ticari araca yönelik OEM müşteri sayımız hızla artmaya başladı. İşlerimiz gelişince 1990’da Avcılar fabrikasını kurduk. Bu çalışmalarımız otomobil ve beyaz eşya üreticilerinin de dikkatini çekti. Renault ve Arçelik gibi sektörün ana firmaları ile birlikte çalışmaya başladık.

Hangi özelliğiniz bu şirketlerin dikkatini çekti?

Plastik enjeksiyon teknolojilerini kullanarak çok estetik, fonksiyonel, birkaç parçanın bir araya geldiği, bizim tabirimizle sistem parçaları üretiyorduk. Biraz da rekabetten sıyrılmak için diğer şirketlerden farklı olarak sadece enjeksiyondan basıp göndermiyorduk. O dönemde enjeksiyonla birlikte elektrik elektronik, metal, boyama, serigrafi gibi diğer finishing unsurlarını da kullanarak komplike ürünler yapmaya çalışıyorduk. Kendimize has bir takım yöntemlerimiz var.

Nasıl yöntemlerdi bunlar?

Farklı bir anlayışla, ürettiğimiz yarı mamulü bitmiş ürün prensibi ile el aldık. Bu nedenle sadece parça değil, sistem önem kazandı ve zamanla sistem üreten bir firma olduk.

Yani, çamaşır makinesinin üst tablasını, ön kapağını, buzdolabının raflarını ürettik. Bunları boyadık, serigraf yaptık. Şimdi film kaplama tekniğini getirdik. Yani diğerlerinde olmayan, müşteriye de cazip gelecek, bize katma değer yaratacak eklemelerle işimizi farklılaştırdık.

Kendimize yan sanayi değil, sistem ortağı demeye başladık. Bugünlerde moda olan “full system supplier” kavramını biz 1990’lı yıllarda uygulamaya başladık.

Böylelikle müşterimizin işini kolaylaştırıp ona esas işine konsantre olma şansı tanıdık. Müşteri odaklı çalışma, ihtiyaçları önceden hissetme, kapasite ihtiyacına önceden yatırım yapma, proje yönetimine, tasarıma, kaliteye, insan kaynaklarına kaynak ayırma ve sürekliliğini sağlama bize müşteriyi getirdi.Teknolojiye, verimliliğe ve sürekli gelişmeye verilen önem müşteriyi bizde tuttu.

Bu süreç bize birçok ödül kazandırdı. Bu yıl OSD tarafından en başarılı yan sanayici, geçen yıl ise Bosch-Siemens tarafından yan sanayicileri içinde en başarılısı seçildik. Toyota’nın Avrupa’da proje dalında 3 yıl üst üste en iyi firma ödülünü aldık.

Ana üreticileri de iyi tanıyorsunuz. Otomotivde gelinen noktayı nasıl buluyorsunuz?

2004, en çok ihracat, en çok ithalat, en çok araç satılan yıl oldu, birçok rekor kırıldı. 10 milyar dolarlık ihracatla otomotiv ikinci en büyük sektör haline geldi. Bunun 3 milyar dolarını yan sanayi gerçekleştirdi. Buna karşılık otomotivde 13 milyar dolarlık ithalat yapıldı. Yani, 3 milyar dolar dış ticaret açığı verdik.

Rekorların kırıldığı bir yılda bu kadar açık olmamalıydı. TL’nin değer kazanması, yurtdışındaki fiyatların cazip olması ithalatı körükledi. Ayrıca, Türkiye’nin gelirindeki artışa paralel olarak ithalat da daha cazip oldu. 13 milyar dolarlık ithalatın 6 milyar dolarını aksamlar oluşturuyor ki bunları da Türkiye’de üretmemiz gerekiyor.

Bunu anlamak için otomotivi 5 ayrı evrede incelemek gerekiyor. İlk evre tasarımdır ki, bu genelde yurtdışında yapılıyor. Burada ürettiğimiz otomobillerin çoğu yurtdışında tasarlanıyor.

İkinci evrede kalıplardır ki yurtdışında üretilmesi tercih ediliyor. Üçüncü ayaktaki prototip, testler, homologasyonların birçoğunun yurtdışında yapılma zorunluluğu var.

Dördüncü evre olan üretimi Türkiye’de yapıyoruz. Ancak, bunu yaparken de lisansörünüz varsa, lisans payı, ortağınız varsa ortaklık payı ödüyorsunuz.

Beşinci evrede ise ürettiğimiz mamulün bir kısmı yurtdışından komponent olarak geliyor, hammadde zaten yurt dışından. Yani, pastanın 5 diliminden sadece 1’ine, onun da sadece bir kısmına sahip olabiliyorsunuz. Böyle bakınca aslında otomotivde büyük bir potansiyel söz konusu.

Bunu engellemenin yolu nedir?

Sadece üretim merkezi olursak giderek daralan kâr marjlarıyla eriyeceğiz ve kendimizi geliştiremeyeceğiz. Sadece üretici değiliz, aynı zamanda proje, fikir, pazar üretiriz, tasarım yaparız dersek başka bir boyuta geçeriz. Bunu yapamadığımız için üretici pozisyonunda kalıp böyle bir çerçeve içersine sıkışıyoruz.

Şirketlerin tasarım ve Ar-Ge faaliyetlerine, laboratuar hizmetlerine pay ayırmaları gerekiyor. Ülkesel bir stratejimizin olması ve desteklenmesi lazım. Daha çok özgün tasarım yapabilme kabiliyeti olan, kendimize proje yaratabilecek, bununla kendine pazar açabilecek, buraya sadece üretimi değil, projenin kendisini getirebilecek otomotiv firmalarına ihtiyacımız var.

Ford, kendi mühendisleri ile kendi tasarımıyla aracını yaptı ve Türkiye’nin en kârlı şirketi oldu. İşte bu katma değeri Türkiye’de tutabilmek için, aynı mantıkla diğer şirketlerin de çalışması gerekiyor.

Ford diğer şirketlere model olup Türkiye’nin şansını artıran bir örnek olur mu?

Olacak tabii ki. Mesela Toyota, daha çok yerli sanayiye önem verdi. Aldığı pazar payı ve yaptığı aracın kalitesiyle farkı gördü. Renault daha çok lisans ve ortak yatırımla yan sanayicilerle çalışmayı hedefledi. Renault da Türkiye’de bu işi nasıl ucuza mal ederim, nasıl işi başından itibaren diye yollar arayacak.

Ticari araç biraz daha farklı. Mercedes yan sanayiciye önem veriyor ve projenin başından itibaren dahil ediyor. Global kamyon projesinde dünya üreticilerinden biriyiz. Bu tür çalışmalar bizi kalkındırabilir.

Otomotiv yan sanayinin geleceğini nasıl görüyorsunuz?

TL’nin yüksek olması, demir çelik ve plastik fiyatlarının abartılmış bir şekilde artması, rekabet ve ana sanayicilerin fiyat baskı nedeniyle yan sanayici sıkışmış durumda. İşçilik ücretleri neredeyse Avrupa ile aynı seviyeye gelmeye başladı. Bunları aşmak için katma değer yaratabilecek konular bulunmalı.

Yurtdışındaki global yan sanayi şirketleri faaliyetlerini dünyaya bölüştürmüş durumdalar. Bir Avrupalı şirketin Ar-Ge faaliyetleri ucuz mühendislik yüzünden Hindistan’da, ucuz emek için kalıp üretimi Çin’de, üretimi ise lojistik, işçilik ve kalite yüzünden Türkiye veya Polonya’da yapabiliyor. Yani, nerede ucuz bir kaynak varsa onu muhakkak kullanmak gerekiyor. İlla Türkiye’de oyuncu olarak kalayım derseniz sıkıntı yaşarsınız. Mutlaka stratejiniz olmalı.

Alt yapınızın, insan kaynaklarınızın, tasarım kabiliyetinizin, yani yaratma kabiliyetinizin üst seviyede olması şart. Bunları yapan firmaların ileride sıkıntı yaşayamaz. Dünya döndükçe bu iş devam edecek. Bugün iyi bir üreticiyiz ama iyi bir pazar değiliz. Eğer kişi başına milli gelirimiz 4 bin 500 dolar seviyesini aşarsa, satışlar patlar ve önemli bir pazar oluruz.

Beyaz eşya yan sanayinde patlama beklenildiğini duyuyoruz. Sizin böyle bir öngörünüz var mı?

Sayısal olarak beyaz eşya yan sanayi büyüyor. Gelir, yurt dışına açılma, gelişme açısından çok büyüyebileceklerini sanmıyorum. Bunun da global oyuncu olma veya önemli markaları satın alma gibi stratejileri gerçekleştirmek için yeterli olması zor.

Beyaz eşya sektörü ise marka imajının azalması, insanların sadece bu ürünleri bir gereç olarak görmesinden dolayı ve Uzakdoğu’nun da baskısıyla bence çok büyük bir fiyat sorunu yaşayacak. Bunun için ya başka çıkış yolları aranacak ya çok büyük rakamlarda üretimlere gidilecek ki marjlarla belli bir diğer yaratılsın. Ya da kendinizi daha farklı bir sistem üretebilecek bir yapıya büründürmeniz gerekecek.

Dünyadaki oyuncular arasında önemli bir çekişme var. Çok yakında Avrupa’da 200 Euro’ya çamaşır makinesi alacaksınız. 100 Euro’ya da inecek ve yol bitecek. Şirketler birleşecekler. Oyuncu sayısı azalacak. Bu senaryo hep otomotiv için konuşuluyor ama göreceksiniz beyaz eşyada daha çabuk olacak.

Beyaz eşyada yeni oyuncular pazara girer mi? Girerse yan sanayiye nasıl yansır?

High tech bir sektör değil. Beyaz eşya, commodity diye adlandırabileceğimiz bir ürün haline geldi. Marka için yabancıların Türkiye’ye geleceğini düşünmüyorum. Yıllardır Elektrolux’ün Türkiye’ye yatırım yapacağı konuşuluyor, ancak bir türlü gerçekleşmiyor. Ama şirket birleşmeleri, platform adına ortak birtakım üretim anlayışları düşünülürse olabilir.

Fakat, Türkiye’ye gideyim de şu markayı da üreteyim anlamında bir gelişme olacağını sanmıyorum. Beyaz eşyada marka o kadar önemli değil artık. Global oyuncuların ise sıfırdan yatırım yaparak Türkiye pazarına gireceklerini tahmin etmiyorum. Ama oyunlar değişebilir. Mesela şu an Rusya pazarı doğru bir yönelim var. Çünkü, iç pazar kapasitesi bizden fazla. Büyüklerde birleşmeler olursa Türkiye’ye yansıyabilir. Yan sanayide ise lokal oyuncular şanslı. Ömer Burhanoğlu, “10 milyar dolarlık ihracatla otomotiv ikinci en büyük sektör haline geldi. Bunun 3 milyar dolarını yan sanayi gerçekleştirdi. Buna karşılık otomotivde 13 milyar dolarlık ithalat yapıldı. Yani, 3 milyar dolar dış ticaret açığı verdik” diyor.

Ömer Burhanoğlu’na göre, kişi başına milli geliri bu düzeyi aşarsa, otomobil sanayi patlar ve Türkiye önemli bir pazar haline gelir.

GLOBAL TEDARİKÇİ OLMAK İSTİYORUZ

HEDEF 80 MİLYON EURO Farplas Şirketler Grubu 5 fabrikası, 800 çalışanı, 80 mühendisi, 30 OEM müşterisi ve 2004 cirosu 60 milyon Euro olan bir topluluk. 19 ülkeye ihracat yapıyoruz. Grubumuzun direkt ihracatı cironun yüzde 12’sidir. Endirekt ihracatımız ise yüzde 75 civarında. Ciromuzun yüzde 60’ı otomotivden, yüzde 30’u beyaz eşyadan geliyor. 2005’te ise 80 milyon Euro ciroya ulaşmayı planlıyoruz. 

YENİ YATIRIMLAR GELİYOR Çerkezköy’deki fabrikamız iş hacminin artması nedeniyle bize yeterli olmadı. Bu nedenle ek fabrika yaptık. Ancak, ileri de daha da büyütmek istiyoruz. Farhaym, Farplas ile bir Alman kuruluşunun ortak şirketidir. Bu şirketin Ankara’da bir üretim merkezi var. Şimdi Adana’da 2 bin metrekarelik üretim merkezi kuracağız. TOSB’da 30 bin metrekarelik yeni bir fabrika kurmak istiyoruz. Bunların dışında 2 yeni joint venture’mız var. İran’daki Far-İran adlı şirketimiz otomotiv için çalışıyor. İleri de beyaz eşyada da aktif olacak. Diğeri Mahle-Farplas ise Türkiye’de filtre üretmek üzere çalışacak.

HİNDİSTAN’DA ARAYIŞ SÜRÜYOR Dünyada yeni yapılanmalar var. Özellikle platform teknolojisi, globalleşme ile başlayan bölgesel stratejiler söz konusu. Bu nedenle yurtdışında birtakım ortaklıklar yapmaya çalışıyoruz. Global bir tedarikçi olmak istiyoruz. Bosch Siemens Rusya’ya yeni bir yatırım yapıyor. Biz de Rusya’da yatırım yapmayı planlıyoruz. Hindistan’la ilgili düşüncelerimiz var. Orada kalite anlayışı bize uygun 1-2 partnerden birini seçerek özellikle otobüs iş tirim parçalarında aktif olarak üretim yapmak istiyoruz.

FARPLAS NASIL FARKLILAŞTI?

*1970’lerde Türkiye’de otomotiv yan sanayi işi atölye düzeyinde gerçekleşiyordu. Farplas ilk defa yan sanayi işini fabrika kurup sanayiye dönüştürerek rakiplerinin önüne geçti.

*Farplas sektörde birçok ilki başlatarak öncü oldu. Grup ilk defa yan sanayinde bayan işçi çalıştırma cesareti gösterdi. Bugün çalışanların yüzde 80’inin bayanlar oluşturuyor.

*1990’lı yıllarda yan sanayinde İSO çalışmaları yapılmıyordu. Ancak, Farplas grubu ilk defa İSO çalışmaları yaparak dikkat çekti.

*Farplas maliyetler konusunda yaptığı çalışmalarla da beğeni topladı. Grup yan sanayinde maliyet analizi yöntemi ile maliyetlerini minimum seviyede tutan ilk şirket oldu.

*Farplas’ın rakiplerinden farklılaşmasının en önemli adımını sistem ortaklığı anlayışı oluşturdu. Yan sanayinde tasarım sürecini müşterinin fikrinden alarak son ürüne kadar götüren ilk şirket oldu.

*Farlılaşma sadece iş süreçlerinde kalmadı. Farklı anlayışlara sahip yöneticilerle de grup dikkat çekiyor. Grubun Gebze’deki fabrikası yağlı boya resimler ve heykellerle bir müzeyi andırıyor.

*Kurucu Yunus Büyükkuşoğlu tam bir koleksiyoner. Heykel ve resimle ilgileniyor. Kendisinin yaklaşık 500 civarında resmi bulunuyor.

*Grup yakın zamanda bir müze oluşturacak. Fabrikalarda sergilenen resimler ve heykeller bu müzede kamuya açılacak.

*Grubun CEO’su Ömer Burhanoğlu ise fotoğrafçılıkla ilgileniyor. Şirketin ajandalarında seçilen temaya göre Burhanoğlu’nun fotoğrafları kullanılıyor.

EBRU FIRAT
efirat@capital.com.tr


İLGİNİZİ ÇEKEBİLİR

Yorum Yaz