"Yaşar’ın Kriz Sonrası Yurtdışı Planı"

2001 krizi Yaşar Topluluğu’nu çok sarsmıştı. Bankasını kaybeden topluluk, şirket porföyünü de değiştirmişti. Bu kez ise çok gıda ve boya başta olmak üzere birkaç sektöre odaklı krize çok daha hazır...

17 TEMMUZ, 20150
Paylaş Tweet Paylaş
Yaşar’ın Kriz Sonrası Yurtdışı Planı

2001 krizi Yaşar Topluluğu’nu çok sarsmıştı. Bankasını kaybeden topluluk, şirket porföyünü de değiştirmişti. Bu kez ise çok gıda ve boya başta olmak üzere birkaç sektöre odaklı krize çok daha hazırlıklı bir yapıdalar. Yaşar Holding Yönetim Kurulu Feyhan Yaşar, 2009 yılı için konservatif bir bütçe yaptıklarını topluluk genelinde yüzde 3 ila 5 arasında bir büyüme öngördüklerini söylüyor. “Kriz olmasaydı, yüzde 10 daha fazla büyürdük. Ancak kârlılığımızı koruduk” diyerek krizin kendilerini nasıl etkilediğini ortaya koyuyor. “2009’da da kârlılığımız en fazla 1-2 puan azalır” diyor. Abu Dabi, Dubai ve Mısır’da gerçekleştirmeyi planladıkları stratejik ortaklarla ilgili çalışmaları bir süre beklemeye aldıklarını da sözlerine ekliyor. Resesyon biter bitmez, bu planları tekrar gündemlerine alacaklarını belirtiyor.

 

Gıda, krizden en az etkilenen sektörlerin başında geliyor. Portföyü gıda ağırlıklı olan Yaşar Topluluğu da bu kez krize hazırlıklı. Üstelik 2001 yılında edindikleri deneyimlerden de faydalanarak bu süreci çok daha etkin biçimde yönetiyorlar. Yaşar Holding Yönetim Kurulu Başkanı Feyhan Yaşar, 2009 ve 2010’daki yatırım planlarını şimdilik askıya aldıklarını, bu yıl için konservatif bir bütçe yaptıklarını söylüyor. 2009’da Yaşar Topluluğu’nun toplamda yüzde 3 ila 5 arasında bir büyüme performansı göstereceğini ve 2 milyar 100 milyon TL ciroya ulaşacağını öngörüyor.

hedBu yılın yurtdışındaki büyüme planlarını hayata geçirmek için iyi bir dönem olmadığını düşünüyor, ama Mısır, Abu Dabi ve Dubai’de stratejik ortaklarıyla birlikte hayata geçirecekleri yatırımların ön hazırlıklarını tamamladıklarını, ortam düzelir düzelmez harekete geçeceklerini belirtiyor. DYO için know-how, Ar-Ge ve global satın alma gücüyle öne çıkan güçlü bir stratejik ortak bulmayı istediklerini, ama 2009’da bu konuda ümitli olmadıklarını söylüyor. Yaşar, bu krizin Topluluğa faturasını ise şöyle açıklıyor: “Kriz olmasaydı ciro büyüklüğünde yüzde 10 daha fazlasını hedefleyebilirdik. Ancak kârlılığımızı koruduk.”

Yaşar Holding Yönetim Kurulu Feyhan Yaşar Kalpaklıoğlu ile krizi nasıl yönettiklerini, 2009’a ilişkin hedeflerini ve beklentilerini konuştuk:

*Bu krize hazırlıklı mıydınız?
Evet, biz bu krizi öngörmüştük. En azından 2007’nin ağustos ayında dünyada subprime mortgage piyasasında sıkıntılar baş göstermişti. Ancak, krizin Türkiye’ye gelmesi ve dünyanın bunu kabul etmesi, kurumların, devletlerin bu konuyla ilgili tedbirler alması ve şeffaflaşma zaman aldı.

2008’in başında Davos’da Dünya Ekonomik Forumu’nda bu konular konuşuldu. Dünyanın sıkıntılı bir döneme gireceği gündeme taşındı. Hatta 2008 bütçemizin hazırlıkları biraz gecikmişti ve ben Türkiye’de bütçe çalışmalarıyla uğraşan arkadaşlarıma Davos’dan bir Blackberry ile mesaj gönderdim.

2007’yi çok iyi geçirmiştik ve 2008 için çok fazla büyüme beklentimiz vardı, yüzde 20’ler düzeyinde büyüme rakamlarını nasıl yakalarız diye konuşuyordu arkadaşlar. Yönetim Kurulu ise onlara “Dünyadaki bu gelişmelerin Türkiye’ye, Türkiye’nin ihracatına ve kurlara etkileri olacaktır, bütçemizi hazırlarken bu gelişmeleri de dikkate alın” dedi. Gerçekten de 2008’in haziran ve temmuz aylarından sonra dünyadaki sıkıntılar, Türkiye’de de hissedilmeye başlandı. Boya da daha fazla, gıda da daha az da olsa durgunluğun ayak sesleri gelmeye başladı. Bizim yatırım planlarımız vardı, 2009’da bazı yeni tesisler yapacaktık, bazı modernizasyon yatırımları gündemimizdeydi.

*Geçen yıl yaptığımız görüşmede Yaşar Holding CEO’su Mehmet Aktaş, 60-70 milyon dolarlık bir yatırım planından bahsediyordu… Şimdi bu plan değişti mi?
Dünyada ve Türkiye’de yaşanan kriz nedeniyle biz de planlarımızı revize ettik.

*Ertelenen büyük yatırımların tutarı ne kadar ve bu yıl ne kadar yatırım yapacaksınız?
Normal şartlarda ekonomik daralma olmasaydı, Yaşar Topluluğu olarak 2009 ve 2010 yıllarında 60’ar milyon dolar yatırım yapardık. Örneğin matbaa şirketi yeni bir yere taşınacak ve daha modern bir tesise kavuşacaktı, erteledik. Çiftlik projemizi erteledik. Yeni gıda paketleme hatları gibi yatırım planımızı kısmen kısıtladık.

Yaşar Holding olarak Dubai’de bir stratejik ortakla boya yatırımı yapma planımız vardı, karşı tarafında isteğiyle beklemeye aldık.

Önce içeriye daha fazla odaklanmayı hedefliyoruz. Öncelikle kârlılığımızı, pazarımızı, kalitemizi koruyarak ilerleyeceğiz. Süreçlerimize yatırım yapıyoruz, bilgi sistemlerimizi ve altyapımızı güçlendiriyoruz.

*Küçülme istihdamınıza nasıl yansıdı?
Ülkemizde boya sektöründe bir daralma olduğu için biz de biraz azaltmak zorunda kaldık. Boya işimiz yüzde 35’e yakın küçüldü. Ancak, geçici ve sezonluk çalışmalar oluyor, yaz aylarında istihdamımız artıyor.

Turizm, gıda ve su sektörlerinde yaz aylarında daha fazla büyüme oluyor. Stok maliyetleri de çok yüksek. Çok radikal tedbirler almadık, ama bu yıl için şirketlerimiz sadece büyümeye odaklı bir bütçe yapmadı.

*2009 için büyüme hedefiniz nedir?
Biz yönetim kurulu olarak böyle bir vizyon verdik, zaten profesyonel ekipte bu çerçeveye göre bütçelerini ayarladı. Geçen yıl dünyada nakliye, yem ve hammadde gibi temel girdi giderleri çok arttı. 2008’de dünyadaki resesyon havasına rağmen emtia fiyatlarında büyük artışlar oldu. Petrol fiyatının yükselmesi bizim nakliye giderlerimizi artırdı.

Boyada bizim müşterilerimizin çoğu sanayici. İhracat daralınca bizden alım yapan ihracatçı sanayicilerde daha az alım yapmaya başladı. Belki yeni açıklanan ekonomik önlem paketiyle ihracattaki daralma iç piyasadaki canlılığın artırılmasıyla bir miktar dengelenebilir.

*Bu dönemi nasıl yönetiyorsunuz?
Ben kriz lafını pek sevmiyorum, ekonomik “büyüme” ve “daralma” dönemleri demeyi tercih ediyorum. Büyüme ve daralma iyi yönetilemezse kriz oluyor. Ekonomi bilgisi olan herkesin daralmayı yönetebilmesi ve bu zor dönemlerde işlerin durmasını önleyebilmesi lazım. Tüm üst yöneticilerin, hükümetin bu konuda ortak davranması gerekiyor. İç talebi canlı tutmak, işsizlikle mücadele için büyük bir enerjiyle çalışılmalı.

Dünya Ekonomik Forumu İstanbul’da bu konuyu tartıştık, hatta Merkez Bankası Başkanı Sayın Durmuş Yılmaz’da oradaydı. “Enflasyon mu, resesyon mu? Türkiye için hangisi daha iyidir” konusunun ele alındığı bir panelde ben de konuşmacıydım.

Türkiye, enflasyondan çok korkuyor. Dolayısıyla resesyon hiç yaşadığımız bir şey değil. Oysa resesyonun kalkınmakta olan ülkelerin ekonomisine olumsuz etkileri çok. Altyapı, sağlık yatırımlarının durması uzun vadede genç nesillere çok olumsuz yansıyor. Biz daralma dönemini yönetmek üzere birtakım tedbirler aldık ve almaya devam edeceğiz. Ancak büyüme ve maliyet fırsatlarını da yakalayıp tüketicinin ihtiyaçlarını çok yakın takip etmek durumundayız.

*Sizce bu dönem nasıl büyüme fırsatları ortaya çıkartıyor?
Örnek vermek gerekirse merdiven altı üretim azaldı. Bunların yarattığı boşluk bize bir talep artışı olarak yansıyabiliyor. Boyada ihracat imkanlarını zorlayacağız, çünkü kurdan dolayı cazip hale geldi. Daha önce kur nedeniyle fiyatlarımız yurtdışında rekabetçi olamıyordu.

*DYO’da ortaklık görüşmeleri söz konusu olmuştu. Bu yılın ikinci yarısında tekrar gündeme gelebilir mi?
Şimdilik görüşmeleri karşılıklı olarak durdurduk. Bizden önce yabancı yatırımcılar bir konsolidasyon dönemine girdi. Hiçbir global yatırımcı büyümesini özkaynakla finanse etmiyor. Üstelik şu anda globalleşme sorgulanıyor.

Son 15-20 yıl içinde yaptıklarının envanterini çıkarıyor, nerede ne kazandığını analiz ediyor. Bu analiz, bence Türkiye’nin stratejik önemini bir kez daha ortaya çıkaracak ve ülkemizi daha değerli bir yatırım merkezi haline gelecek. Macaristan ve Romanya’da devalüasyon oldu. Yatırımcının para kaybettiği bu dönemin geçmesi gerekiyor.

*DYO’yu yabancı yatırımcıların gözünde cazip kılan ne gibi özellikleri var sizce?
Boya işi globalleşti. Tek bir noktada üretim yapıp, tüm dünyaya satılabiliyor. Know-how ve Ar-Ge çok önemli. Hammaddede bütünsel alımlarda çok ciddi avantajlar sağlanabiliyor. Bu nedenle orada global bir ortakla çalışmak istiyoruz. Türkiye’de boya kullanımı hala düşük. O yüzden yabancı yatırımcıların gözünde cazip bir büyüme alanı.

Bugün DYO, birçok sektörde bir numara. İnşaat sektöründe köklü ve güçlü bir bayi teşkilatı mevcut.

*Bu kriz rakamlarınızı nasıl değiştirdi? Kriz olmasaydı Yaşar Holding nerede olacaktı?
Onu tespit etmek çok zor. Çünkü, hem kazanımlarımız hem tasarruflarımız oldu. Ciro büyüklüğünde Yaşar Topluluğu olarak yüzde 10 daha fazla hedefleyebilirdik. Ancak kârlılığı koruduk.

*Bu dönemde en önemli şey kârlılık mı? Neyi korumak daha önemli?
Likiditeyi ve katkıları korumak önemli. Piyasada vadeler uzuyor, tahsilatta gecikmeler var. Dolayısıyla, sermayeyi korumak önemli.

Banka borcu veya dış kaynak borcunu sınırladık. Kaynakların iyi kullanıldığı bir sistem hedefliyoruz. Aslında bilinen formüller, Yaşar’a özgü değil.

*Su, sizin iyi olduğunuz bir alan. Bu yıl içinde bazı su şirketlerinin satışa çıkacağı söyleniyor. Bir fırsat doğarsa satın alma yapmayı düşünür müsünüz?
Su işi, hem damacana hem pet alanında hızlı büyüyen bir iş oldu. Pınar’ın 3 tane kaynağı var. Bu kaynakların henüz tam kapasitede kullanılmadığını düşünüyorum ve bu yıl bu bölgede su yatırımı yapmayı düşünmüyorum. Ayrıca su piyasasında çok büyük rekabet var. Nakliye ve dağıtım marjları zorluyor.

*Körfez ülkelerinde düşündüğünüz yatırımı ertelediniz. Orada detaylar netleşmiş miydi?
Bizim Körfez Ülkeleri’nde iki tane projemiz vardı. Bir tanesi Abu Dabi’de yerel bir ortakla yapılan bir boya tesisiyle ilgiliydi. Yaşar Holding’in bir ortaklığı olacaktı. Bununla ilgili her türlü ön çalışma ve fizibilite 2008’in ilk 6 ayında tamamlandı. Görüşmeler haziran ayına ertelendi.

Yaşar Holding olarak Dubai’de ise donuk ürünler ve et yatırımı için bir stratejik ortakla çalışıyoruz. O proje biraz daha yavaş gidiyor. Herhalde bu yatırım 2010’a sarkar.

Bölgeye marka ve know how götürüyoruz. Yaşar Holding olarak gıda işimizde Körfez ülkeleriyle ilişkimiz iyi düzeyde. Yurtdışında yerel bir ortakla çalışmayı hedefliyoruz. Mısır’da da bir yerel ortakla beraberiz. Bizimle aynı felsefeyi paylaşan, gıda işini ve dağıtımını bilen çok ciddi bir firmayla görüşüyoruz.

Suudi Arabistan’da da birtakım alternatifler var, ama bunlar henüz emekleme safhasında. Bölgede ciddi fırsatlar var ama bunlar 2009’da görüşülür, hazırlanır ve daha sonra ekonomik ortam düzeldiğinde hayata geçirilir. Çünkü o bölgede de petrol gelirleri azaldı. Dubai krize aşırı yatırımla yakalandı ve ev satışlarında bir duraklama oldu. Dubai’de petrol de yok. O bölgede bu daralmadan etkilendi. Ancak global daralma dönemi bittiğinde herkes aynı anda harekete geçecek.

*Gıdada bu yıl kârlılığınız ne düzeyde olacak? Geçen yılların oranları korunabilecek mi?
Gıdada kârlılık, ürüne ve vergi oranlarına göre değişiyor. Daralmayla birlikte burada da 1-2 puanlık ufak düşüşler olabilir. Ürün kompozisyonuna da bakıyoruz. Kârsız ürünleri elimine ediyoruz. Hiçbir gıda şirketinin ürün kompozisyonunun tamamını korumak gibi bir stratejisi olamaz. Kârlılığı düşen ürünleri pazarlama yatırımlarıyla destekleyerek yeniden pazar paylarını büyütmeye çalışıyoruz.

* 2009 için şirketlerinizde cirosal anlamda hangi oranda büyüme veya küçülme olacak? 2008’in son çeyreğindeki gelişmeler şirketlerinizin cirolarına nasıl yansıdı?
Yaşar Topluluğu olarak 2008’in son çeyreğinde biraz daraldık. Aralık ayında piyasa biraz durgundu. Ancak 2009’un ocak-şubat ayları daha iyi geçti. Tasarruf tedbirleri aldık. Ancak daralma planlamadık. Yaşar Holding olarak yüzde 3 ila 5 arasında büyüme öngörüyoruz. Bütçelerimizi yaparken konservatif davrandık. Çünkü, kötümser bütçeyi düzeltme şansınız var, ama iyimser bütçeyi düzeltemiyorsunuz.

*2009 nasıl kapanır? Kötümser misiniz?
Kötümser değilim. Biz bütçemizi realize edebilmeye odaklandık. Şirketlerimizin yükümlülüklerini yerine getirmesi, satışlarını yapması, planındaki yatırımları ve reklam-pazarlama yatırımlarını sürdürmesi önemli. Hedefimiz yüzde 3 ila 5 arası bir büyüme yakalamak.

Global daralmayı ve Türkiye’ye yansımalarını kabul ederek bu doğrultuda hareket etmeye çalışıyoruz. Sanayici olarak ekonominin durumuna göre pozisyon almamız gerekiyor.

*2009 yılı için hedefleriniz nedir?
Yaşar Topluluğu 2008 yılını 1 milyar 980 milyon TL ciroyla kapattı. Bazı iş kollarında büyüme, bazı iş kollarında küçülme oldu. Toplamda ise 2008’de yüzde 8 büyüdük. Bu yıl Topluluk olarak, 2 milyar 100 milyon TL ciroya ulaşmayı hedefliyoruz.

*Sizce kriz daha da derinleşir mi?
Ben daha fazla derinleşeceğini düşünmüyorum.

*Uzun vadede yani 5-10 yıl sonra Yaşar Topluluğu için hayaliniz nedir?
Ben aslında gerçekçi planlar yapmayı seviyorum. Bundan 10 yıl sonra Türkiye’nin stratejik öneminin artacağını düşünüyorum. Avrupa Birliği yolunda yapılan çalışmaların çok büyük bir gelişim ve açılım yaratacağına inanıyorum. AB’ye girmesek bile bu konuda pozitif kazanımlarımız olacak.

Büyükşehirlerde gıda hijyeni konusunda artan bilinçle birlikte ambalajlı ürünlere olan talebin yükseleceğini öngörüyorum. Biz de gıda sanayicisi olarak tüm hazırlıklarımızı buna göre yapıyoruz. Gıda işi Türkiye’nin büyümesinin üzerinde bir performans göstereceğini düşünerek ilerliyoruz.

*Yurtdışına açılmak için ne gibi planlarınız var?
Pınar markası olarak yurtdışında hangi ürünlerde ve hangi ülkelerde şansımız olduğunu araştırıyoruz. Ben yurtdışından Türkiye’ye de gıda şirketlerinin yatırıma geleceğini düşünüyorum. Çünkü 72 milyonu aşan nüfusumuzla potansiyelimiz çok yüksek.

Yurtdışında bir şeyler yapabilmek için yerel ortaklarla oralarda yatırım yapmamız gerekiyor. Suudi Arabistan, Hindistan, Çin gibi ülkeleri inceliyoruz. Örneğin süt tüketimi Hindistan’da çok fazla, ama ulaşım ve dağıtım ağı problemli.  Gelecek için yurtdışındaki fırsatları yoğun olarak araştırıyoruz.

Ancak daralma nedeniyle son 6 aydır bu projelerde ilerleme olmadı. Globalleşme henüz bizi yurtdışına açılmaya zorlamadı. İç talep hala canlı. Gıdada güçlü yerel oyuncular var ve rekabet gücü yüksek bir sektör.

*Turizmde planlarınız nedir?
Altın Yunus Çeşme Oteli dışında turizmde büyüme planımız yok. Altın Yunus, yatak kapasitesiyle birkaç otele bedel bir tesis. Fakat kongre, konferans etkinlikleri de bu yıl krizden dolayı az oldu. Onun için çok iddialı büyümeler olmayacak.

*Yani turizm butik bir iş olarak kalacak?
Evet.1989’da Marmaris Altınyunus’u yaptıktan sonra çoğunluk hissesini Koç’a devrettik. Ondan sonra dedik ki biz turizmde yatırım yapmayacağız.

*Peki kağıt işinizle ilgili planlar nedir?
Kağıt sektöründe 3 tür çalışıyoruz. Temizlik kağıdında hem iç pazara satış yapıyoruz hem ihracat yapıyoruz. Dolayısıyla markanın iyi yönetilmesi önemli. Rekabet çok arttı. Geçen yıl selüloz ve nakliye maliyetleri çok yüksekti. Dolayısıyla gerekli kârları yapamayan bir sektör. Ama şirketimizin yönetimi, bu yılki bütçelerinde farklı bir strateji oluşturdu. Sanıyorum daralmaya rağmen daha başarılı bir yıl geçireceğiz. Yönetim kurulu olarak her ay takip ediyoruz. Stratejik bir analiz yaptık, nerede rekabet edebiliriz, nerede edemeyiz diye.

Kitap Yazma Planımı Biraz Erteledim
Kitap yazma planım vardı. Ancak şu an bunu söylediğim zamanlara göre gündemim biraz değişti. Ama tabii ki kitap yazmak içerik olarak odaklanmayı gerektiren bir çalışma. Şu anda işlerden dolayı bu konuya çok odaklanamadım. Başkalarına yazdırıp, ben yazmışım gibi yapmak da istemiyorum. Ben neticede bir tane kitap yazacağım, iyi bir şey ortaya çıksın istiyorum. Kalıcı, yararlı olabilecek, sadece birikimimi değil geleceğe yönelik olarak da birtakım şeyler verebilecek bir çalışma hayal ettim. Git gide oradaki çıtamı yükseltiyorum; çıta yükseldikçe de yazmak zorlaşıyor.

“Kriz Babamı Motive Etti, Daha Çok Çalışıyor”

Babam Hiç Emekli Olmadı
Sayın Selçuk Yaşar nelerle ilginiyor sorunuza şöyle cevap vereyim; çok aktif çalışıyor… Hatta kriz ortamı onu daha çok motive etti. Aslında hiçbir zaman emekli olmadı. Emeklilik kelimesini de hiç kullanmadı. Üniversiteyle ilgili çalıştı. Sivil toplum işleriyle uğraştı. Ayrıcı her zaman yönetim kuruluyla çok yakın diyalogu oldu. Aktif olarak ilgilendi.

Yavaşlamayı Sevmiyor
Elbette bu kriz döneminde Selçuk Yaşar’ın görüşlerine başvurduğumuz zamanlar da oldu. Selçuk Yaşar, Türkiye’nin yavaşlamasından hiç hoşlanmıyor. Büyümenin önemine inanıyor. Dolayısıyla bugünkü ekonomik konjonktürden çok da hoşnut değil. Bir an önce piyasaların açılmasını, büyümenin başlamasını bekliyor.

Bütçeyi Konservatif Buluyor
Topluluğun konservatif bütçe yaptığını düşünüyor mesela. Büyümek ve yatırım yapmak, Türkiye’ye biraz daha istihdam yaratmak arzusunda. Ben de ona katılıyorum. Ama zamanlama, yatırım alanı olarak eskisinden daha dikkatli ve doğru seçimler yapmak zorundayız. Yönetim Kurulu olarak ben olaya bizim kendi realitemizle birlikte bakıyorum. Çünkü neticede 2001’den sonra yapmış olduğumuz plan doğrultusunda, gerçekten çok disiplinli şekilde yönetmemiz gerekiyor.

“Yaşar Üniversitesi Kendi Ayakları Üzerinde Duruyor”

*Yaşar Grubu, üniversiteye her yıl ne kadar destek veriyor?
Yaşar Grubu, oraya maddi, manevi destek veriyor. Üniversite kendi ayakları üzerinde duruyor. Yeni bir kampüse taşındı. Tam 8 yılını doldurdu. Her bölüme yönelik fakülteleri açıldı. Yani üniversite projesinin şu an oturduğunu düşünüyoruz. Eğitim Türkiye için önemli bir konu. Bu konuda desteklerimiz devam edecek. Ege’de de böyle bir boşluğu karınca kararınca doldurduğumuz için mutluyuz. Ayrıca Yaşar Eğitim ve Kültür Vakfı’mızın okul projeleri devam ediyor. Bu yıl Diyarbakır’da bir okul açtık.

*Bir de müze projeniz vardı?
Evet, bir projemiz var. Bu planımız biraz yavaş gidiyor. Çağdaş resim müzesi olmasını planlıyoruz. Bizim zaten Türkiye’nin ilk özel resim müzesi ve sanat galerisi olma özelliğini taşıyan Selçuk Yaşar Resim Müzesi ve Sanat Galerimiz var. Benim hayalim daha büyük bir çağdaş resim müzesi.

Yaşar 2001 Krizinden Neler Öğrendi?

2001 ve 2008 Krizleri Farklı
İki krizi Türkiye açısından da, Yaşar Topluluğu açısından da mukayese etmemiz doğru değil. 2001 krizi “V” biçiminde bir grafik çizdi. 1994’ten bu yana yüksek enflasyonun biriktirmiş olduğu bir sorunlarla bir anda dip görüldü. O dönemde bankacılık sistemindeki enflasyondan kaynaklanan problemler bir anda açığa çıktı. Bunların içinde kurlardan, yüksek faizden kaynaklanan birçok problemli alacak ve kredi vardı.

Dünya Büyüme Döneminde Değil
Türkiye’nin 2001 krizinden hızlı çıkmasını sağlayan en önemli faktör ise dünyanın bir büyüme dönemine girmiş olmasıydı. Türkiye’ye yurtdışından önemli fonlar geldi, sermaye girişi oldu. Şu anda Türkiye’nin ekonomik sorunları var ama asıl sorun dışarıda. O nedenle Türkiye bu krizi yönetebilecek konumda değil, sadece tedbir alabilecek konumda. Oluşan kaybın ne kadar olduğunu şu anda ABD Hükümeti bile tam telaffuz edemiyor.

Rehabilitasyon İhtiyacı
Bu krizin ise L biçiminde olacağından, durgunluğun uzunca sürebileceği ihtimalinden bahsediliyor. Topluluk olarak 2001’de ciddi küçüldük, bira işinden çıktık, gübre işimizi sattık, finans-bankacılık TMSF’ye devredildi. Grup yaklaşık yüzde 50 küçüldü. 2001’den sonra ciddi bir rehabilitasyona girdik. Ana iş kollarını koruduk, yeniden yapılanarak önemli büyümeler gerçekleştirdik.

Kayıpları Telafi Ettik
2001 krizi öncesinde 1,5 milyar dolara yakın cirosu olan bir topluluktuk. Bugün de o büyüklükleri yakaladık. Aslında 2001 krizinden çok önce McKinsey ile yaptığımız çalışmalar sonucunda bazı iş kollarından çıkmaya karar vermiştik. Sigorta ve banka için ortak arıyorduk. Tuborg’un satış sürecini başlatmıştık.

Odaklanmamız Gecikti
Ancak 1997’de Rusya krizi oldu. O dönemde yabancı sermaye Türkiye’ye ilgi göstermiyordu, biz de odaklanma kararımızı bu nedenle uygulamaya geçirememiştik. 2001 krizi ise odaklanmamızı zorunlu kıldı. Gönül isterdi ki biz kendimiz iş kollarından çıkış yapabilseydik.

Sedef Seçkin Büyük
sseckin@capital.com.tr

Ebru Fırat
efirat@capital.com.tr


İLGİNİZİ ÇEKEBİLİR

Yorum Yaz