Honda doğru stratejiyi nasıl bulmuştu?

Honda yönetimi, 1960’larda geleneksel olarak Harley ve Triumph gibi Avrupalı markaların egemenliğindeki ABD pazarına girmeye karar verdi. Motosikletlerini, bu markalara göre daha ucuza satma yönünde bir stratejileri vardı. O dönemde Japonya’da işgücünün ucuz olması da bu stratejiyi destekliyordu. Hedefinde ise ABD pazarından yüzde 10 pay almak vardı, İlk aylarda Harley’e göre oldukça az araç satabildiler. Daha çok düşük gelirli gruplar tarafından alındığı için “yoksulların motosikleti” olarak tanınmaya başlanmıştı. Daha kötüsü ABD gibi uzun yolların olduğu bir ülke için “benzin sızdırma” sorunuyla da karşı karşıya kalmışlardı. Üstelik ABD’deki servislerde bu sorunu çözecek ekipman da yoktu. Yönetim, tamir için gelen motorları Japonya’ya göndermek zorunda kalıyordu.

Sorun var ama ısrar sürüyor
Bu sorunlara ve Honda’yı rayından çıkarmasına rağmen şirket yönetimi, stratejisinde ısrarlı davranıyordu. Bütün bunlar yaşanırken Honda yönetimi, büyük motorlar konusunda uzman olmasına rağmen az sayıda küçük motoru Los Angeles’a göndermeye karar verdi. Bu nedenle kimsenin satış başarısı konusunda umudu yoktu.
“Super Cub” adlı bu model, Japonya’da özellikle şehirlerdeki dükkanların ürün dağıtımı için kullanılıyordu.

Çalışanlar motorla dolaşsın!
Bu arada Honda yönetimi, kaynaklarındaki daralmaya paralel olarak çalışanlarına “Super Cub” modelinden vermeye başladı. Amaç, kullanıp etrafa tanıtmalarıydı. Bir anlamda bedava reklam amaçlıyorlardı. Ücretsiz motor alan çalışanlardan biri, bir hafta sonu Super Cub’ıyla birlikte Los Angeles’da tepelere bir sürüş deneyimi yaptı. Beklediğinden daha keyifli geçmişti. Sonraki hafta arkadaşlarını da çağırdı: “Siz de bu deneyimi mutlaka yaşamalısınız” dedi. Adeta bir mucize yaşanıyordu. Çünkü gelenler, denedikçe “Bu motoru nereden aldınız” diye soruyordu. Ürün az olduğu için kimsenin bilmemesi normaldi. Bir gün Sears’ın satın alma yöneticisi, “Bu motoru kataloğumuza koyabilir miyiz” önerisiyle geldi.~
Oysa Honda yönetimi, bu küçük motoru desteklemeyi düşünmüyor, hala büyük modelin pazarlanmasını istiyordu. Önce “Hayır” deseler de sonunda az da olsa küçük motoru destekleme kararı aldılar. Fiyatı “Harley’in dörtte biri kadar olan” Super Cub, sadece küçük motor pazarını yaratmakla kalmadı, aynı zamanda yeni bir müşteri tipini de ortaya çıkardı: “Off ride bike.” Honda yönetimi, biraz zoraki olsa da baştan koyduğu stratejiyi “yeniden formüle” etmek zorunda kalmış ve evrilmesini sağlamıştı. “Büyük motor” diye ısrar etse ve yeni fikirleri geri çevirse belki de sonradan sağladığı ABD başarısının da kapılarını kapatmış olacaktı.

Ünlü guru Mintzberg ne diyor?
Honda’nın bu kararını, ünlü strateji gurusu Henry Mintzberg yıllar önce formüle etmişti. Ona göre strateji değişikliği iki nedenle yapılmalıydı:
1- Yeni fırsatların ortaya çıkmaya başlaması ve bunların seçilip ona göre yeni yol izlenmesi.
2- Öngörülemeyen fırsat ve sorunların karışımından kaynaklanan yeni gelişmeler... İşte Honda’nın yakaladığı da buydu.
Prof. Amar Bhide, “Yeni Stratejinin Evrimi ve Kaynakları” (The Origin and Evolution of New Businesses) adlı kitabında, başarılı şirketlerin yüzde 93’ünün orijinal stratejilerini değiştirdiklerinin altını çiziyor. Ona göre her başarılı şirket, daha kurulduğunda ortaya koyduğu stratejiyle başarıya ulaşamayabilir. Eğer başarısızlık işaretleri varsa gözden geçirmek ve evrilmek için mutlaka orijinal stratejinizi gözden geçirin.