“İçimize Döndük”

Türkiye’de birçok sanayici maliyet baskısıyla üretimi yurt dışına kaydırmış durumda. Zayıflayan rekabet gücü ve enflasyon baskısı da özellikle tekstil ve hazır giyim sektöründe yeni bir yön arayışını beraberinde getiriyor. Pek çok üretici yatırımlarını Mısır ve benzeri ülkelere yönlendiriyor.

Nilüfer Gözütok Ünal / [email protected]
Fotoğraflar: Gökhan Çelebi
Capital Dergisi / Temmuz 2026

Boyner Grup Yönetim Kurulu Başkanı ve CEO’su Cem Boyner ise bu tabloya farklı bir yerden bakıyor. Mısır’a yönelen üreticilerin daha çok kazanmak için değil tutunabilmek için bu kararı aldığını söyleyen Boyner, çözümü yeni coğrafyalarda değil verimlilikte, katma değerde ve teknoloji yatırımlarında görüyor. Son üç yılda grubun büyüme anlayışını yeniden şekillendirdiklerini belirten Boyner, bugün dışarıdan çok içeriye odaklandıklarını vurguluyor. Daha az stokla aynı satışı yapmak, maliyetleri aşağı çekmek, müşteriyi daha iyi anlamak ve yeni nesil perakende modelleri geliştirmek Boyner için önemli. Boyner’e göre yeni dönemin özeti de net: “İçimize döndük. Esas hedeflerimiz içe dönük. Sıfır hata, sıfır kaçak yaklaşımımız var.”

Boyner Grup Yönetim Kurulu Başkanı ve CEO’su Cem Boyner, sanayinin geleceğinden perakendedeki yeni oyuna, Türkiye’nin rekabet gücünden grubun yeni dönem hedeflerine kadar birçok konuda Capital’in sorularını yanıtladı:

Herkes Mısır’a giderken siz neden burada kaldınız?

Siz de Mısır yolcusu musunuz? Hayır, biz Mısır’a gitmiyoruz. Türkiye, esasen iş yapanı ödüllendiren bir ülke. Muhteşem çalışan kadromuz var. Teknik ekipler müthiş. Finansçılar müthiş. Bazı ülkeler çok iyi yatırım yapmayı bilir ama iş yapmayı bilmez. Kimisi çok iyi çalışır ama sanata eğilimi olmaz veya hesabı çok iyi bilmez. Türkler nereye gitse harikalar yaratıyor. Bugüne kadar da hep böyle yaptık. Ve güzel yerlere geldik. Avrupa’nın üretim disiplini de var bizde, İtalya’ya yaklaşan bir estetik eğilimi de var. Pek çok beceri topladık yolda ve müthiş bir lige emin adımlarla ilerlerken şu anda bir arafa düştük. Ciddi enflasyonla boğuşuyoruz. COVID-19 sonrası etrafımız yanıyor. Eğitilmiş insan göçümüz var. Vasıfsız göç alıyor, vasıflı insanımızı kaçırıyoruz. Sanayiden de kaçmaya başladık. Açıkçası bu planda yoktu. Ülkenin kalkınmasında böyle bir plan da olamaz. Türkiye’nin sanayi politikası yanlış diyemeyeceğim. Çünkü sanayi politikası yok diye düşünüyorum. Mısır’a gidenlerin hemen hepsi Türkiye’nin ihracat şampiyonları, çok büyük üreticiler, çok büyük vergi liderleri. Türkiye’de artık üretmenin matematiği tutmayınca, “ya işten vazgeçeceksin ya üretip satmaya devam edebileceğin bir başka ülkeye gideceksin” diyenler... Mısır tercihi aslında tutunabilme kavgası. Konu daha çok kazanmak değil. Ekonomi politikaları başta işlese de son zamanlarda sürdürülebilir olamadı ve sanayi ciddi bir şekilde rekabet avantajını kaybetti. Böyle olunca da çaresizlik sanayiciyi göç ettiriyor.

Siz neden Mısır’a gitmiyorsunuz?

Biz Mısır’a gitmiyoruz, burada devam ediyoruz. Sinyaller çok önceden beri netti. Türkiye gerçekten katma değeri yüksek ürünlere artık geçmek zorundaydı. Biz de Altınyıldız’da bir kilo ürünümüzü 45 doların biraz üzerine çıkarmayı başardık. Dolayısıyla katma değerimiz oldukça yüksek. Kendi içimizdeki hamleler hep Türkiye içi hamlelerdi; Bahariye’yi aldık, onun müşterilerini aldık. İhracatımız giderek artıyor, 6 milyon metrekareye gidiyoruz ve bunun yüzde 65’i ihracat. Çok güzel yerlere geldik. Ama kaçırdığımız çok müşteri var. Kaçırmamızın tek nedeni girdi maliyeti. Türkiye’de yaptığımız yatırımlarla ciddi maliyet tasarrufu yapabilirsek o zaman niye Mısır’a gidesin? Bugünkü resim bir politikanın sonucu olamaz. Bunun politikasızlığın sonucu olduğunu düşünüyorum.

Ne yapmak lazım?

Bunu tersine çevirmemiz, arzı artırmamız, maliyetleri düşürmemiz lazım. Türkiye’de, enflasyonla mücadele için kullandığımız üç silah var: Para arzı, kur ve faiz. Bunlarla gelebileceğin yer işte yüzde 30’larda ve şimdi orada takıldık. Hep aynı üç silahı kullana kullana eskittik. Bu bir talep enflasyonu değil. Müşterilerin hiçbir yerde kuyruk olduğunu görmüyoruz. Hiçbir yerde büyük bir kapasite artırma ihtiyacı da görmüyoruz. İç talep yok, ihracat da bu maliyetlerle cazip değil. Ciddi bir maliyet enflasyonu var. Şimdi bunu gerçekten kırmak ve tekrar Türkiye’de üretim kapasitesine yatırım yapmak gerekiyor. Bu sektörde milyonlarca insan çalışıyor. Türkiye için her bir kişi önemli. Daha yüksek katma değerli ürünlerin üretimine geçebilmek bir yılda, bir günde olacak bir hadise değil. Bildik bir söz vardır; bebeği leğende yıkadıktan sonra suyu dökerken bebeğin leğenin içinde kalmadığından emin olmak lazım diye. Yani bir sorunu ortadan kaldırmaya çalışırken aslında değerli ve korunması gereken şeyi de kaybetmemek gerekir. Belirsizlik konuşuyorsak Mısır’ın Türkiye’den daha öngörülebilir bir ülke olduğunu da düşünmüyorum. Onlarca yıla dayanyonlarca müşterin var ve o müşterileri kaybedersen bir daha kazanamazsın. Altı ay piyasadan çekildikten sonra tekrar kapıya vurup “ben geldim” diyemezsin. Bu açıdan aslında leğendeki bebek dediğim örnek de Türkiye’deki sanayidir.

Sizin uyguladığınız model tüm sektör için geçerli bir çözüm olabilir mi?

Kimisi kolaylıkla katma değerli ürünlere geçebilir. Kimisi yıkıp baştan yapmak zorunda. O da değer mi diye, imkanı var mı diye düşünür. Mısır’a giden meslektaşlarımız hiç akılsız değil. Onlar olan biteni önceden görüp, kendilerini yedekleyenler. Ama bunun Türkiye için iyi olduğunu düşünmüyorum. Bu çözüm belki o şirketi bir süre daha rahatlatır. Ama Türkiye için doğrusu, bir kişiyi dahi istihdamdan düşürmemek. Bir kişiyi bile geride bırakmamamız lazım.

Sizinle en son üç yıl önce görüştüğümüzde büyük bir dönüşüm noktasında olduğunuzu söylemiştiniz. Birçok projeniz hayata geçmek üzereydi. Bugün geldiğimiz noktada son birkaç yılı nasıl değerlendiriyorsunuz?

Kararlı, işin üzerinde, detaylara hakim ve bildiğimiz işe konsantre olan bir grubuz. Ayağımızı gazdan kaldırmadık. Dijitale farklı bir teknoloji katmamız gerekiyordu. Boyner Now hizmetini sunduk. Ön ödeme almadan 90 dakikada teslimat yapıyoruz. “Boyner Now toplam online ciromuzun yüzde 10’u olursa harika” dedik, yüzde 8’lere geldi. Boyner kendi içinde her yıl yüzde 20 değişiyor. Neredeyse devrimsel değişiklikleri her gün yapıyor. Bir de mevcudu değiştiremeyeceğin, ancak sıfırdan başlarsan yapabileceğin bir alan vardı. O da bizim yeni dünyanın perakendesi diye tanımladığımız Communité işi. Communité’de sıfırdan yola çıktık. Perakendenin bütün yanlışları listelendi. Tecrübe sadece “neyi daha iyi yapmalıyım”ı değil “neyi artık yapmamalıyım”ı da öğretiyor. Biz de ekibimizi topladık. Tüm grubun sinerjisinden, teknolojisinden, altyapısından istifade ettik. Gerçekten eşsiz bir şey çıktı. Türkiye’de olduğu gibi yurt dışında da çok net, hazır bir karşılığı var. Onun için çok da fazla yayılmadan, Londra, Madrid, Milano ve Atina başta olmak üzere yurt dışı arayışlarımıza başladık. O ülkelerde yol boyu yatırımcı alabileceğiz. Her ülkede o ülkenin kuratörlerine en az malın yüzde 25’ine seçtirteceğiz. Milano Communité’ye gittiğiniz zaman Milanese bir marka göreceksiniz.

Şu ana kadar İstanbul’da 2 mağaza açtınız. Bu mağazaların performansını nasıl değerlendiriyorsunuz?

Çok heyecan verici buluyorum. Beklediğimizden daha iyi cevap aldık. Türkiye’de dört mağazayla sınırlayacağız. Bu konseptle Türkiye’nin tekstil ve konfeksiyonunu yurt dışına bu sefer perakende formatıyla birlikte götüreceğiz. Yani pazarın kendisini taşıyacağız. O da bize çok heyecan veriyor.

Son birkaç yıldır Boyner Büyük Mağazacılık’ta nasıl büyüyorsunuz? Orada değişen ne var? Nasıl bir gelecek hedefliyorsunuz?

Ekonomik şartlardan ötürü çok müdebbir bir tüccar olduk. 2025’in yüzde 35 eksik stokuyla adet satışımız hemen hemen birebir aynı. Dolayısıyla çok verimli, çok dikkatli, sıfır su geçiren, çok sağlam bir yapı kurduk. Ki bu yapımız sürekli yeni bir şey deniyor, yeni mağazalar açıyor. Boyner, sadece bu yıl 30 bin metrekare büyüdü. Kendi içinde doğru büyüyen, geçtiğimiz yıllardan çok daha verimli, daha iyi sonuç üreten bir şirket. Müşteriyle ilişkileri çok sağlam. Şirketin yaklaşımı, “müşteri bize sadık kalsın” anlayışından “biz müşterimize sadık olalım” anlayışına evrildi.

Bu ortamda müşteri nasıl hareket ediyor?

Türkiye daha az kazanıyor, daha az harcıyor. Bu ekonominin görünen kısmı. Bir de ortada büyük bir gürültü var. Onun ne kaynağını biliyoruz ne bir veriyle ilişkilendirebiliyoruz. Hopi müşteriyi 360 derece hissediyor. Sonuç olarak müşteriler daha az alışverişe çıkıyor. Daha az mağaza dolaşıyor. Ama güvendiği, bildiği yerden daha çok alışveriş yapıyor. Bu çok sert bir değişim. Geçen yıl AVM’de bir yıl boyunca 40 mağaza dolaşan müşteri, şimdi aynı AVM’de sadece altı mağaza dolaşıyor. Ve bunun sadece üçünden alışveriş yapıyor. “Zamanı, paramı, heyecanımı ciddiyetle ve seçerek, yani cimri bir şekilde kullanmak zorundayım” diyor.

Hopi’nin geldiği noktayı nasıl değerlendiriyorsunuz?

İlk 5-6 yıl yayı gerdik. Kendimize ve müşterilerimize yatırım yaptık. Şimdi artık bu platform üzerinden anket işi yapıyoruz, BNPL işi yapıyoruz, sigorta işi yapıyoruz, reklam işimizi çok geliştiriyoruz. Bu platform üzerinden bir KOBİ işine girdik. Binlerce KOBİ’ye Hopi’nin veri hizmetini vermek istiyoruz. Bunu çok ciddi analiz eden yapay zeka çalışmalarımız, enstrümanlarımız var. Dolayısıyla Hopi’de artık ok yaydan fırladı, çok başka dünyalara doğru gidiyor.

2026 yılına grup olarak hangi hedeflerle girdiniz? Şu ana kadar yıl nasıl geçti?

İçsel çok sert hedefler koyduk. Giderlerimiz çok ciddi kontrol altında. Fiyatlarımız enflasyonun altında. Ama giderlerimizi daha da indirdik. Biraz karikatürize edeceğim… Biz iş insanları çok önemliyiz, büyük kararlar veriyoruz diye havalardayız. Oturuyorsun, faiz! O kararı biz vermiyoruz. Mevduat faizi şu olacak, kredi faizi şu olacak, asgari ücret bu olacak deniliyor. Kira artışı kararı Ankara’dan, enerji de öyle, kur desen o da öyle... Perakendeci olarak bu konularda yetkim sıfır zaten. Dolayısıyla benim olağanüstü bir iş yapıp, olağanüstü ürünleri en düşük fiyata vermekten ve arada da kazanıp yerine yenisini koyabilecek planı yapmaktan başka çarem yok. Bunlar bizim ana konularımız. Geri kalan hepsi, bizim adımıza başkalarının karar verdiği konular. Onun için içimize döndük. Çok kıymetli insanları şirkette tutabilmek için işini büyütmek zorundasın. Çalışan, yöneten kadro daha yükselmek istiyor. Tecrübelendi, onu kullanmak istiyor. Sen ona o oyun alanını vermemişsen başka bir yere gidecek. Her yıl mağaza sayımız yüzde 10 civarında büyüyor. Ama esas hedeflerimiz içe dönük. Sıfır hata, sıfır kaçak yaklaşımımız var. Çok ciddi tedbirlerimiz var. Son üç yılda hepimiz çok bilendik, çok daha akıllı, çok daha tedbirli insanlar olduk.

Geçen yıl da böyle miydi?

Geçen yılı makro olarak daha iyi geçireceğimizi düşünüyorduk. Fakat yılın ilk altı ayında ciddi, beklemediğimiz gider sapmaları yaşadık. İyimser olmak zorundasın ama burada sürpriz hiç eksik olmuyor. Bir anda her şey tersine dönebiliyor. Bu yıl kötümser bir plan yaptık demiyorum. Ama elimizdeki faktörlere güvenerek iş yaptık. Daha az mal alıp daha çok satmayı becerdiğimiz için bize ürün verenler de memnun, sistem gerçekten ciddi bir verimlilik seviyesine geldi. Daha gidecek yolumuz var. O açıdan bakınca 2026 idare eder. Çok kazanacağımız bir yıl demiyorum ama verimli, profesyonel, başarılı bir yıl.

Başka yeni işler olacak mı?

Sanmıyorum, Hopi ile çok iş olacak. Hopi’yi tutamam. Daha dün yeni iki alana girme konusunu konuştuk. Bu alanlarından bir tanesinin varlığından bile haberdar değildim. Boyner, Altınyıldız, Communité, ellerimiz yeterince dolu.

“BU DA GEÇECEK”

Boyner Grubu olarak inatla Türkiye’de kalıyoruz. Mehmet Şimşek’in ekonomi politikaları çok sıkıntılı durumdaki ekonomimizi ayağa kaldırmayı hedefledi ve evet, bir süre başarılı da oldu ama şu an sanayisizleşmiş bir Türkiye ile karşı karşıyayız. Türkiye üç yıllık bir ülke değil… Ben üç yıldır iş hayatında değilim. Geçtiğimiz kırk yılı yokmuş gibi sayıp bunun kalıcı ve kader olduğunu düşünmüyorum. Bu da geçecek. Yeter ki üretim altyapısını, insan kaynağını ve sanayiyi tamamen kaybetmeyelim. Çünkü bir kez kaybettiğiniz müşteriyi, üretim kabiliyetini ve pazarı geri kazanmak çok zor oluyor.

SANAYİCİNİN İHTİYACI

Bugün Mısır’a ya da Vietnam’a giden müşterilerin önemli bir bölümü artık Türkiye’ye dönmüyor. Çünkü şirketler o müşterileri koruyabilmek için ciddi yatırımlar yapıyor. Bir noktadan sonra geri dönüş ekonomik olmaktan çıkıyor. Bu nedenle asıl önemli olan mevcut üretim kapasitesini ve sanayi altyapısını koruyabilmek. Sanayinin ihtiyacı olan şey de özel teşviklerden çok, enflasyonun kalıcı biçimde düşmesi. Bugüne kadar enflasyonla mücadelede para arzı, faiz ve kur gibi araçları kullandık. Bunlar gerekli araçlar ancak bir noktadan sonra tek başlarına yeterli olmuyor. Çünkü maliyet baskısı hayatın her alanına yayıldı.

İLGİNÇ TABLO

Bugün ilginç bir tabloyla karşı karşıyayız. Milli geliri Türkiye’den daha yüksek olan birçok ülkede bazı maliyetler Türkiye’nin altına inmiş durumda. Restorandan hizmet sektörüne kadar birçok alanda bunu görebiliyorsunuz. Daha da önemlisi, fiyatlar yükselmesine rağmen işletmelerin önemli bir kısmı eskisinden daha kârlı hale gelmiş değil. Herkes daha yüksek fiyatlardan söz ediyor ama aynı zamanda birçok işletme para kazanmakta zorlanıyor. Bu nedenle sorunun yalnızca fiyat seviyeleriyle açıklanamayacağını düşünüyorum. Sistemin içinde verimliliği bozan, maliyetleri sürekli yukarı iten bazı yapısal sorunlar var. Bunların çözülmesi gerekiyor.

“YENİ BİR NEFES GELDİ, CANLANDIK”

“’BİZ KAPATIYORUZ’ DENİLDİ DEVREYE GİRDİK”

Bütün işlerimiz Altınyıldız sayesinde oldu. Beymen böyle kuruldu, Çarşı böyle kuruldu. Şimdi aradan 75 yıl geçti. Altınyıldız’ı herkesin en çok çalışmak isteyeceği, en çok yatırım yapmak isteyeceği, en mükemmel şirket olarak büyüteceğiz. Böyle olunca Bahariye Mensucat, “Biz kapatıyoruz” dediğinde çok net bir resim geldi önümüze. 2-2,5 milyon metrelik yurt dışı piyasası, iyi makineleri ve muhteşem itibarlı bir markası vardı. Biz devreye girdik. Bahariye annemin babasının kurduğu bir şirket. Daha sonra babam dedemin talimatıyla hisseleri Topbaş ailesine satıyor. Boyner ailesi ve annemin ailesi Sadıkoğlu ailesi birleşip Altınyıldız’ı kuruyor. Aslında Altınyıldız, Bahariye’nin çekirdeğiyle kuruluyor. Dolayısıyla şirketin bizim için böyle duygusal bir tarafı var.

İHRACAT NASIL ARTTI?

Satın alma sonrasında yurt dışı satışlarımız çok hızlı arttı. Çünkü o müşterilerle Bahariye’nin yardımıyla tanıştık. O teknolojileri, makineleri kullandık. Ve Altınyıldız, olduğu yerden 1 milyon metre fazlasıyla bu kadar zor şartlarda ihracatını artırabildi. Dolayısıyla Bahariye ile yeni bir nefes geldi, canlandık. Bize en az iki üç yıllık bir düşünme zamanı kazandırdı. O zamanı da eğriyi doğruyu yan yana koyup netleşmeye harcadık.

LEĞENDEKİ BEBEK

Şu an üzerinde durduğumuz soru şu: Burada yapılabilecek en iyi, en yeni, en verimli, en az kaynak kullanan modeli kurabilir miyiz? Çin bu açıdan önemli bir ders. Yüksek teknoloji var ama tekstil ve konfeksiyon en büyük ihraç kalemleri arasında. Sanayi politikası meselesini oradan söylüyorum zaten. Şu an en büyük düşmanımız enflasyon, bunda hepimiz hemfikiriz. Ama para arzı, faiz, kur; bu üç araç bir yerden sonra artık çalışmaz hale gelir. Geri kalan her şey leğendeki bebeğe döndü, balkondan attığımız her şey. Bunun böyle süreceğini düşünmüyorum.

“ÖNEMLİ BİR LÜKSÜM VAR”

Benim çok önemli bir lüksüm var. Harika insanlarla çalışıyorum ve birlikte tarihimiz çok uzun. Artık çok da fazla konuşmak gerekmiyor. Yaratıcılık hep holdingden çıkardı, şimdi öyle bir şey kalmadı. Bütün şirketler, bütün birimler sürekli yeni öneriler getiriyor. Aynısını yapmaya devam edersek biteriz kafasındalar. Çok sevdiğim bir genç liderden duymuştum. “Geri dönülmesi imkansız olan kararların dışında hiçbir kararı ben vermiyorum. Ama geri dönülemez bir şeyse, o karar bana sorulabilir” demişti. Yani çok da önemsiz hale geldim. Ekipler çok güçlü. Herkes aynı heyecanı duyuyor. Akıllar birbirine vura vura çok iyi çalışıyor.

“ÇOCUK GİBİ MERAKLIYIM”

Yöneticilerde de çalışanlarda da en kıymet verdiğim özellik iyi insan olmaları. Çünkü iyi insan olmayı öğrenemezsin. Tecrübeyi öğretirsin ama iyi insan olmasan güven olmaz. Güven olmasa zaten işler çalışmaz, beraber çalışamazsın. Çocuk gibi çok meraklıyım. Sürekli okuyorum, alakasız sektörlerle ilgili de okuyorum, kendi işimle ilgili bir kıvılcım çakıyor kafamda. Beni besleyen merak, başka bir şey değil aslında. Birisi bir şey yapılamaz dediği zaman “biz yaparız” hissi hepimize hakim.