Çöküşü anlamak mümkün mü?

Colins,şirketlerin kendi içlerinde sürekli sorun araması gerektiğini söylüyor

1 TEMMUZ, 20090
Paylaş Tweet Paylaş
Çöküşü anlamak mümkün mü?

İşte o zaman sorunlar başlıyor. Circuit City de CarMax ve Divx gibi kendi alanının çok dışında kalan sektörlere yatırım yaptı. CarMax’le kullanılmış araba pazarı gibi çok farklı bir alana girdi. Bu durum ise sadece rakip Best Buy’ın işine yaradı. Best Buy’ın ne yaptığına bakarsak kendi işlerine odaklı ilerlemelerini sürdürdüler. Sa­de­ce ma­ğa­za­la­rın­da bü­yük sıç­ra­ma de­ne­cek ye­ni­lik­ler yap­tı­lar. El­le­rin­de olan asıl bü­yük po­tan­si­ye­li an­la­ya­rak bu­na gö­re ya­tırım­la­rını dü­zen­le­di­ler.
FAZLASINI İSTEMENİN SINIRI YOK  
Şirketlerin çoğu, belirli bir büyüklüğe ulaştıktan sonra daha fazlasını istemeye başlıyor. Agresif büyüme planları yapmak ise daha fazlasını istemenin en etkili yolu. Hatta şirketler,  çoğu zaman bu uğurda asıl ilkelerini hiçe sayarak öngörülemeyen maceralar peşinde koşuyor.
Bu aşamaya, 2’nci aşama diyorum. Bu noktada şirketler dışarıdan halen yıldız oyuncu olarak gözüküyor. Bu nedenle çoğu, ekonomik gücünü hiçe sayarak ya da o anda piyasada ne yaparak var olduklarına hiç dikkat etmeyerek, sıçrama yapmaya çalışıyor. İşte bu tür sıçramalar hızla asıl sorunu beraberinde getiriyor.
Örneğin perakende zinciri Ames ve Wal-Mart’ı ele alalım. Ames, başta çok başarılı bir iş modeli yaratarak ortaya çıktı. Hatta Wal-Mart daha sonra tam olarak Ames’in iş modelini hayata geçirdi. Kısa­ca Ames, Wal-Mart ol­ma­lıy­dı. Oysa bu şirket şu anda ortada yok.
Şirket, yükselişe geçtiği yıllarda büyüklüğünü 2 katına çıkarmak için kolları sıvadı. Bu amaçla da Zayre’nin mağazalarını satın aldı ve gerçekten de mağaza sayısı açısından iki kat büyüklüğe ulaştı. 1983-1988 yılları arasında ise satışlarını 5 kat artırmayı başardı. Ama bu noktadan sonra ciddi sorunlar ortaya çıkmaya başladı. Şirket yöneticileri, öngöremedikleri bu büyüklüğü yönetmekte zayıf kaldı. şir­ket, if­la­sın eşi­ği­ne gel­di­ğin­de ise ken­di sa­dık müş­te­ri­le­ri­ni ol­duk­ça şa­şır­tan ba­zı pa­zar­la­ma ça­lışma­la­rına im­za at­tı. 1998 yılında Hills Department Stores’u alarak bir gecede büyüklüklerini katlayarak son bir çırpınışta daha bulundular, ancak bu girişim de onları 4 yıl ayakta tutmaya yetti.
DİSİPLİNSİZ İNOVASYONA DİKKAT
 Yeni dönemin en büyük hatalarından biri de inovasyonun bizi iflastan kurtaracak tek aşı olduğunu düşünmemiz. Oysa inovasyon çalışmalarını disiplinsiz yapmak da sorunlara yol açabiliyor. Rubbermaid, 90’lı yıllarda en gözde şirketler arasında gösteriliyordu. “Her gün yeni bir ürün” sloganına sahiplerdi. Düşünün 365 gün ve her yeni güne bir ürün… Motorola ise düşüşünden önce Ar-Ge verimliliğinde ABD’de 3’üncü sırada yer alıyordu. Merck, ilaç endüstrisinde ürün çeşitliliği ve inovatif çalışmalarıyla ön plandaydı. Ancak bu şirketlerin her biri şu an düşüşe geçmiş durumda. Sürekli inovasyon yapmaya çalışmak da sorun yaratabiliyor ya da sorunları çözmeye yardımcı olmuyor. Tabii burada disiplinsiz yapılan inovasyon çalışmalarından bahsediyorum.
HP’nin yaşadığı süreç de bana göre 2’nci aşamaya en iyi örneklerden biri. Şirket, 1992-1997 yılları arasında satışlarını 16,4 milyar dolardan 42,9 milyar dolara çıkardı. Bu büyümeyle 1966 ve 1991 yılları arasındaki 25 yıllık süreçten daha fazla büyüdü. Şirketin CEO’su Lew Platt, mevcut durumdan memnun olmanın yanlış bir yaklaşım olacağını düşünerek, inovasyona ağırlık vermeye başladı. Şirketlerin, işlerini batıracaklarsa işler yolunda giderken batırması gerektiğini düşünüyordu. Şirket, daha sonra Wall-Street’in beklentisinin altında performans göstermeye başladı. CEO değişimi yaşandı. 2001 yılında Compaq, 24 milyar dolara satın alındı. Bu sırada kazançlar da düzensizleşti. 2005 yılında yeni bir CEO değişimi yaşandı ve şirket eski günlerine dönemedi.

İLGİNİZİ ÇEKEBİLİR

Yorum Yaz




Veri politikasındaki amaçlarla sınırlı ve mevzuata uygun şekilde çerez konumlandırmaktayız. Detaylar için veri politikamızı inceleyebilirsiniz.