"Doğru İnsanı Al, Yanlışları İndir"

Gary Hamel, “Yeni kanlar bulun” diyor. Ünlü yönetim gurusu Tom Peters, “Gerektiğinde çalışanlarla vedalaşıp, farklı sesleri bünyenize katın” uyarısında bulunuyor. Dünyanın önde gelen şirketlerinin ...

17 TEMMUZ, 20150
Paylaş Tweet Paylaş
Doğru İnsanı Al, Yanlışları İndir

hedGary Hamel, “Yeni kanlar bulun” diyor. Ünlü yönetim gurusu Tom Peters, “Gerektiğinde çalışanlarla vedalaşıp, farklı sesleri bünyenize katın” uyarısında bulunuyor. Dünyanın önde gelen şirketlerinin İK yöneticilerinin yanı sıra Türkiye’den şirketler de benzer stratejiler uyguluyor. Hedef, her yıl belli sayıda “düşük performanslı” çalışanla yolları ayırıp, yeni seslerle yola devam etmek. Ancak, bunu da performans değerlendirme sistemlerine göre gerçekleştirip, şirkette huzursuzluk yaratmadan yapmak gerekiyor.

Dünyanın en önemli yöneticilerinden Jack Welch, General Electric’te (GE) çok başarılı bir organizasyon oluşturmuştu. Bu yapı içinde insan kaynaklarının özel bir yeri vardı. Çalışanlarla ilgilenmeye özel bir zaman ayıran, iş gününün yüzde 50’sini bu alanda kullanan Jack Welch, aynı zamanda çok iyi işleyen bir performans sistemi de kurmuştu. Yaptığı sisteme göre çalışanlar 5 skalada değerlendiriliyor ve en üstteki yüzde 10’luk bölümde “en iyiler” yer alıyordu. İkinci grupta yüzde 15, üçüncü grupta yüzde 50 bulunuyordu. Üçüncü grup “orta kademeyi” ifade ediyordu. Dördüncü grupta yüzde 15 vardı ve bunlar iyileştirilebileceklerden oluşuyordu. Son gruba ise “kurtulmamız gerekenler” adı veriliyordu.

Jack Welch, “Böyle bir sistemde bağlantılarımızı koparacağımız, vedalaşacağımız insanları bulmamız da kolaylaşıyor” diyor ve şöyle devam ediyor:

“Beşinci grupla bağımızı koparmamız gerektiği çok açık. Bence, onlar da zaten ne olacağını biliyorlar. Ve tabii ki herkes de biliyor. Bunun için yapılacak konuşma da zor olmuyor. Onlar başka bir yere, başka bir hayata ve yeni bir başlangıca gidiyorlar.”

Efsanevi CEO, başarıya giden yolda, gerektiğinde şirkete yararlı olmayan çalışanlarla yolların ayrılması gerektiğine dikkat çekiyor. Aslında Welch yalnız değil. Yönetim gurularından dünyanın önde gelen şirketlerinin insan kaynakları direktörlerine, Türk şirketlerinden Türkiye’deki İK danışmanlarına kadar herkesin ortak görüşü, “Gerektiğinde otobüsten indirme” stratejisinin uygulanması yolunda. Bunu savunanlara göre, otobüs hareket halindeyken, “Yanlış insanları” indirip, yerlerine “yenilerini” almak gerekiyor. Ancak, bunun yolu, doğru değerlendirme sistemleri ve isabetli insan kaynakları stratejisinden geçiyor.

Şirketler nasıl değerlendiriyor?

Türkiye’deki şirketler, çalışanlarının performansını çeşitli yöntemler kullanarak ölçme yoluna gidiyorlar. Bu değerlendirme sonucunda düşük performansa ulaşanlardan bazıları eğitim ve danışmanlık yolu ile kazanılmaya çalışılıyor, bazılarıyla da vedalaşma yöntemine gidiliyor.

Bunlar arasında en yaygın olanı ise 5’li skala kullanmak. Akbank da bu şirketlerden biri. İnsan kaynaklardan sorumlu genel müdür yardımcısı Esra Bozkurt, “Çalışanlarımızı yıllık bazda değerlendiriyoruz. Bunu yaparken de A’dan E’ye, 5’li skalada bir ölçek kullanıyoruz” diyor. Bozkurt’a göre, performans sistemi, çalışanların yıllık hedeflerinin ve yetkinliklerinin değerlendirildiği bir süreci kapsıyor.

Marks&Spencer ise çalışanlarını değerlendirirken farklı bir yaklaşım benimsiyor. İnsan kaynakları direktörü….., “Beş ayrı grupta değerlendirme yapıyoruz” diye konuşuyor. M&S’de çalışanlar; “Başarılı değil”, “Gelişmesi gerekli”, “Başarılı-Bekleneni sağlıyor”, “Çok başarılı” ve “Olağanüstü” adı altında sınıflara ayrılıyor.

Turkcell’in de benzer bir stratejisi var. İnsan Kaynakları Direktörü Selen Kocabaş, “Performans sistemimizde 5’li bir skala bulunuyor. Çalışanlarımız gösterdikleri performans doğrultusunda bu skalada yer alan, örneğin  başarılı, gelişmesi gerekli ya da çok başarılı gibi sonuçlara sahip oluyorlar” diye konuşuyor. 

Pepsi Grubu İnsan Kaynakları Direktörü Ege Karapınar, şirket bünyesinde 3’lü skala kullandıklarına dikkat çekiyor ve “Performans yönetim sürecine şirketin en tepesinden en alt seviyeye herkes dahildir” diye konuşuyor. Bu kapsamda Pepsi’de çalışanlar “Hedef üzeri”, “Hedefte” ve “Hedef altında” şeklinde 3 grupta değerlendiriliyor.

Otobüsten indirme stratejisi

Yönetim guruları, “Gerektiğinde otobüsten adam indirip, yerine yenilerini almayı bilin” önerisinde bulunuyorlar. Onlara göre, iyileştirilmeyen çalışan ve yöneticileri çıkarıp, şirkete farklı bakış açısından yeni kanlar katılmasında büyük yarar var.

Türkiye’deki şirketlerden bu yaklaşımı benimseyenlerin sayısı hiç de az değil. M&S’da başarılı olmayan, şirkete yarar sağlamayan çalışanlar için özel bir strateji uygulanıyor. İnsan kaynakları direktörü, “Bu çalışana farklı bir göre önerilir. Uygun gördüğü takdirde izleme sürecine tabi tutulacağı belirtilir. İzleme sürecinde kendilerine yeni yöneticisinin görüşü de olumsuz ise yollarımızı ayırma kararı verilir” diye konuşuyor.

Eğer olumlu görüş alınamazsa, şirketle yolları ayrılıyor. M&S’de bu yöntemle ayrılanların oranı yüzde 0-4 arasında değişiyor. Finansbank Genel Müdür Yardımcısı Murat Bayburtluoğlu, “Bir şirkette başarısız olan bir kişi, başka bir şirkette başarılı olabilir. Çalışanların ‘otobüsten inmeleri’, aslında belki onları hedeflerine daha hızlı götürecek başka bir otobüse binme fırsatı yaratması açısından olumlu bir değişikliktir” diye konuşuyor. Bayburtluoğlu, bankada yılda yaklaşık yüzde 2.5 oranında bu tür yenilemenin olduğunun da altını çiziyor.

Roche bünyesinde “otobüsten indirme” öncesinde bir uyarı, durağa gelindiğine yönelik bir işaret uygulaması var. İnsan kaynakları direktörü Belgin Boydak, “Hemen indirmiyoruz. Son duraktan önce birkaç kez uyarmak ve daha önemlisi geç olmadan yol gösterip kazanmaya çalışmak arzusundayız. Zira her kayıpta emek, işgücü, motivasyon da kayboluyor. İdeal olanı, onları, şirkete bağlı ve performans gösteren çalışanlara dönüştürmektir” diye konuşuyor.

Bir başka ilaç şirketi Pfizer ise “otobüsten indirmeye en son yol” diye bakıyor. İnsan kaynakları direktörü Yeşim Özyurtçu, “Düşük performans nedeniyle işe son verme, en son başvurduğumuz yöntem olmakla birlikte, eğer farklı yöntemler denenmiş ve sonuç alınamamışsa, bu çalışanın da yararına olabilecektir” diye konuşuyor. Özyurtçu’ya göre, böylece çalışan ya da yönetici, başka bir yerde kendine yeni bir iş hayatı da kurma şansını yakalamış olacaktır.

Nokia Türkiye İnsan Kaynakları Müdürü Murat Köse, şirket bünyesinde düşük performanslı çalışanların önce “gelişimi gerekli” kapsamına aldıklarına dikkat çekiyor. “Önce geliştirmeye çalışıyor, olmazsa yenileme yoluna gidiyoruz” diye konuşuyor. Nokia Türkiye’de iki defa bu programa dahil edilip, başarılı sonuç alınmayan çalışanların iş akdine son veriliyor. Murat Köse, “Bu kategoride bulunan çalışanlarımızın oranı yüzde 5 düzeyindedir” diye konuşuyor.

Yeni kanlar katılıyor mu?

Türkiye’deki şirketlerden bir bölümü, sürekli “yeni kan” arayışında. Bunu, Hürriyet İnsan Kaynakları gazetesi ve kariyer sitelerindeki ilanlardan da görmek mümkün. Bazı bankalar ve şirketler, “MT” (Management tranie), bir bölümü de satış ve pazarlama yöneticisi yetiştirmek için sürekli “taze kan” arayışındalar.

Akbank da bunlardan biri… Genel müdür yardımcısı Esra Bozkurt, “Gişe kadrosunu güçlendirmek ve geleceğin yöneticilerini yetiştirmek için yoğun alım yapıyoruz. Önceliğimiz içeriden yönetici çıkarmak olsa bile, farklı bir deneyim ve yetkinlik ihtiyacı nedeniyle dışarıdan alımlara da gidiyoruz. Bu yaklaşımla yılın ilk yarısında 1400 kişiyi bünyeye çektik” diye konuşuyor.

Turkcell, “yeni kanların” pozitif etkisine inanıyor. Bu nedenle, şirket için terfilerin yanında mutlaka dışarıdan farklı yetkinliklerde adaylara da başvuruyor. İnsan kaynakları direktörü Selen Kocabaş, “Yıllık insan kaynağı planlamasında, ‘yeni kan’ yaklaşımıyla da planlama yapıyoruz. Ve son dönemdeki büyüme ile birlikte yaklaşık yüzde 10’larda bir katılım oluyor” diye konuşuyor. Ona göre, bilişim ve Telekom sektörlerini kapsayan Turkcell’de, “Yeni kan” katılımı kapsayan bir stratejiyi benimsemek zorunlu hale gelmiş durumda.

Pepsi Grup’dan Ege Karapınar, “Yeniden yapılanma süreci nedeniyle dışarıdan ‘yeni kan” alımını yoğunlaştırdık” diye konuşuyor. Ona göre, alınan eski organizasyonda değişimi körüklemenin yolu, “yeni kanları” şirket içine dahil etmekten geçiyordu. Karapınar, “Değişimi ve dinamizmi sürekli tutmak adına bu tip alımlarımız gelecekte de devam edecek. Taze kanları aramıza katmak için uyguladığımız özel bir İK programımız bile var” diyor.

İdeal değiştirme oranı var mı?

Ünlü yönetim gurusu Tom Peters, “Yanlış insanları indirmeyi, doğru insanları otobüse almayı bilmelisiniz” sözleriyle şirketlere önerilerde bulunuyor. Dünyanın devleri arasında bu stratejiyi başarıyla uygulayanların sayısı da az değil. Ancak, anahtar soru şu: “Otobüsten ne kadar insan indirmeli?” Gerçekten de işin ucunu kaçırıp, şirketten bir “değer göçü”ne (Value migration) neden olmamak gerekiyor.

İnsan kaynakları danışmanı Saide Kuzeyli, “En genel yaklaşımla yıllık bazda asgari yüzde 5 oranında bir devinimle sağlıklı kan değişimi gerçekleşeceği düşünülür” diye konuşuyor. Ona göre, ilk bakışta bu rakam küçük gibi gelebilir. Ancak, 5 bin kişinin çalıştığı bir şirkette 250 kişi anlamına gelmesi açısından çok önemli.

K Partners’dan Deniz Ergene, “Yapılan araştırmalar, yıllık eleman işten çıkarma oranının yüzde 15 ile yüzde 30 arasında değiştiğini ortaya koyuyor. Aynı araştırmalar, işten ayrılan/çıkartılan profesyonellerin yaklaşık yüzde 12’sinin performans problemleri nedeniyle iş akitlerine son verildiğini, yaklaşık %40’lık bir kesimin daha iyi koşullar nedeniyle ayrıldıklarını gösteriyor” diye konuşuyor.  

Bazı sektörlerde durum farklı

Deniz Ergene, “yeni kan” konusunun şirkete ve sektöre bağlı olduğuna dikkat çekiyor. Ergene, “Genelde yüzde 10-12 civarı bir oran idealdir” diyor.

Ayrılma ve yeni kan alımı konusunda en hareketli sektörler ise giyim, tekstil, perakende olarak öne çıkıyor. Koton Yönetim Kurulu Başkanı Yılmaz Yılmaz, “Hazır giyim sektöründe değişim oranı yüzde 10 düzeyinde. Bu oran mağazacılıkta yüzde 30’lara kadar çıkabiliyor” diye konuşuyor. Yılmaz, kendi şirketlerinde her yıl yüzde 5 oranındaki çalışanı değiştirip, bünyelerine “yeni kan” eklediklerinin altını çiziyor.

Perakende sektörü, çalışan dönüşümünün en yüksek olduğu alanların başında geliyor. Bua alanda faaliyet gösteren Praktiker’in İK Direktörü, “Bizim sektörde eleman değişim hızı yüzde 50’nin de üzerine çıkabiliyor” diye konuşuyor. Bu da doğal olarak sektörü ve Praktiker’i zorluyor. İK Direktörü, “Yaklaşık 50 bin ürünle hizmet veriyoruz ve birçok üründe teknik bilgiye ihtiyaç var. Bu nedenle çalışanlarımızı tutmak için özel çaba gösteriyoruz” diyor.

İK danışmanları ne diyor?

“Yeni kan, farklı yaklaşım ve değişik sesler anlamına gelir”… Yönetim danışmanı Jim Collins, başarıya giden şirketlere, bünyelerine yeni isimler katmaları önerisinde bulunuyor. “Devrimin Başına Geç” kitabının yazarı Gary Hamel ise “Yaratıcı stratejilerle büyük başarıya ulaşmış, öncü şirketlerin sırrı, en iyi insanları bünyelerine çekmiş olmalarıdır. Cisco ve Microsoft gibi şirketlerin başarısı bundan kaynaklanır” diye konuşuyor.

Adecco Türkiye’nin CEO’su Pembe Candaner de “kan değişimini” gerekli kılanlardan. “Otobüs stratejisine inanıyorum” diyen Candaner şu değerlendirmeyi yapıyor:

“Yaratıcılığın ağırlıklı olduğu işlerde mutlaka kan değişimi olmalı. Ama bu birilerinin işten çıkarılarak yenilerinin işe alınması anlamına gelmiyor. Yeni fikirlerin ve insanların zaman zaman yaratıcılık isteyen bölümlerde sisteme sokulmasının büyük faydası var. Satış ya da pazarlama departmanları en fazla turnover’ı olan birimler. Bu birimlere zaman zaman yeni insanların katılması şirkete değişik bir kan getirecektir. Sigorta sektöründe kan değişimi yüksek. IT’de ve bankacılıkta da çok değişim var.”

Dışarıdan örnek uygulamalar

Özellikle hizmet sektöründe “başarısız” ve “şirkete yararsız” çalışanları “otobüsten indirip” yerine yeni kanlar ilave etmek çok yaygın. Son yıllarda sektörel rekabetin yoğun olduğu alanlarda da bu konuda örnekler dikkati çekiyor. MResearch’den Atilla Midillili, bu tür uygulamaların finans sektöründe yoğunlaştığını söylüyor ve şöyle devam ediyor:

“İzeldiğim kadarıyla Citigroup gibi bir finans grubunda ‘replacement’lar sürekli yapılıyor. Özellikle, yatırım bankacılığında bu yöntem çok sık kullanılır ve birçok "head hunter" bu süreçten çok ciddi paralar kazanır. Diğer örnekler olarak JP Morgan Chase, Merrill Lynch, Pepsi ve Motorola öne çıkıyor. Bu şirketlerde de içten çözüm bulmak yerine dışarıdan çözümü bulmayı tercih edilir. Onlar, yeni atamalarda, dışarının yanı sıra, kurum dışından yönetici ve çalışan çekmeye özen gösterirler.”

“Otobüsten indirme, yenisini alma” stratejisinin ilginç örneklerinden birini de Harvard Business School gerçekleştiriyor. Dünyanın en önemli iş okullarından biri olan, çok sayıda insanın rüyasını süsleyen bu okul, not düzeyi olarak en alttaki yüzde 10 öğrenci ile ilişiğini kesme yoluna gidiyor. Bu bilgiyi paylaşan Praktiker İK Direktörü, “Yani en alt %10'un not ortalaması 100 üzerinden 90 olsa bile atıyorlar. Başarısına bakıldığında bu sistemin işe yaradığını söyleyebiliriz” diye devam ediyor.

ÖNE TEDAVİ, SONRA İNDİRME

İDEAL ORAN YÜZDE 8 Yıllık işten çıkarma oranı, şirketlerin işe alım süreçlerini nasıl idare ettiklerine bağlıdır. İdeal senaryo, senelik giren kadar çıkan olmalıdır. Bu rakamın yüzde 8 civarında olması gerektiğini düşünüyorum. Çıkarılanların yüzde 80’i performans yetersizliğinden işten çıkarılıyorlar. 

DÖNÜŞÜMÜN HIZI Genelde şirketlerde tüm kademelerdeki çalışanların, dönüşümü yıllık bazda yüzde 15’in altındaysa, bu iyi bir orandır. Tabi bu oran, sektörden sektöre değişiklik gösteriyor. Örneğin, perakendecilikte yüzde 30’un altı başarılıdır. Bireysel hariç bankacılık sektöründe yüzde 10’un altı iyidir. İlaç sektöründe yüzde 15’in altındaki oranları başarılı kabul etmek gerekiyor.

ÖNCE TEDAVİ UYGULANMALI Bu süreçte öncelikle çalışanların performanslarının objektif kriterlerle ölçülebilmesi gerekiyor. 3, 6 veya 12 ayda bir yapılacak değerlendirmeler, performans yetersizliğinin nesnel sebebini tespit edecektir. Bu saptama doğrultusunda, çalışanında bilgisi ve kabulü dahilinde, bir "reçete" hazırlanmalıdır. Bu "reçete"; eksikleri giderici eğitimleri, yeteneklerini başka bir bölümde değerlendirmeyi ya da farklı bir yöneticiyle beraber çalışmayı da kapsayabilir. Eğer bu "reçete"den de bir sonuç alınamıyorsa, o zaman işten çıkarma gündeme gelmelidir.

İŞTE ÇIKARMA DOĞRU MU?

İşveren açısından bu en son yöntem olmalı, karar alındığında ise süratle uygulanmalıdır. Hiçbir işveren yatırım yapmış olduğu bir çalışanını kaybetmek istemez. Ama özellikle orta ve üst kademelerde verimsiz bir yöneticinin işverene büyük zararları olabilir. Bu gibi durumlarda, doğru ve dürüst kişiler, derhal "zarar" veren kişilerin yerine alınmalıdır. 

VERİM ÇOK ÖNEMLİ Her şirketin kendine özel hedefleri ve tutturması gereken hedef ve amaçları var. Farklı insanlarla her şirketin kendi kültürü ve ona uygun insanları var. Dolayısıyla herkese aynı reçete olması söz konusu değil. Bazı şirketlerde işin doğasından kaynaklanan bir biçimde turnover çok düşük olabilir. Bazılarında ise turnover’ın çok hızlı yaşanması gerekiyor. Ama her şirketin, günümüz şartlarında, rekabetin çok yüksek olduğu ortamlarda insan verimine dikkat etmesi gerekiyor.

NEDENİNE BAKILMALI Önce şirketlerin insanları neden işten çıkardığına bakmak gerekiyor. Birinci neden, kişinin yeterli olmamasıdır. Nitelikler o göreve uymuyor ve şirket bunu görüyorsa, o zaman bu kişi üzerinde mutlaka çalışması gerekir. Bunun neden kaynaklandığına bakmak lazım. Bir insanın işe 30 ile 60 gün arasında bir uyum süresi vardır. Bu uyum sürecini iyi gözlemek gerekiyor. Eğer bu süre içinde uymadığı görülüyorsa, karşılıklı ve samimi bir şekilde konuşulması gerekiyor. Şirket kişiye kendisinden istediği verimi alamadığını belirtmeli ve bunun nedenlerini sorgulamalıdır.

OLMUYORSA VEDALAŞMALI Eğer gerçekten kişi eğitimle daha başarılı olabilecekse ya da bilginin eksik aktarımından kaynaklanan bir sorunsa, bunları çözdükten sonra kişiyi tekrar gözlemek gerekir. Bu da 30 ile 45 günlük bir süre gerektirir. Bunun üzerine hala verimsizlik devam ediyorsa, o zaman kişi ya işi yapamayacaktır ya da yapmak istemiyordur. O zaman da yol yakınken kişiyi işten ayırmak gerekir.

DİĞER NEDENLERE DİKKAT İşten çıkarma nedenlerinin diğerleri; işi yeterince sahiplenmemek, uyulması gereken zaman kısıtlarına uymamak, hedeflere uymamak, çok fazla hata yapmak, organizasyonun kurallarına uymamak olabilir. Verimsizlik sadece az çalışmak ya da niteliklerin uymamasından kaynaklanmaz. İşe devamsızlık da önemli bir verimsizlik ve işten çıkarma sebebi olabilir. Belki işlerini iyi yapıyorlardır ama devamsızlıkları yüksektir. Bunlar da aslında verimsizlikten dolayı işten çıkarılabilecek kişilerdir.

Bir kişiyi işe aldığınızda öncelikle onu şirkete kazandırmayı hedeflemeniz gerekiyor. Bundan sonra eğer hala verimsizlik devam ediyorsa o zaman şirketlerin bu kişilerden kurtulmaları şart oluyor. Çünkü şirket, belirlediği hedefleri yakalamak zorundadır.

DOĞRU İNSANLARI AL, SONRA HAREKET ET

ÖNCE İNSAN, SONRA SÜRÜŞ Bir şirketin karşılaşabileceği en tahrip edici sorun, otobüse doğru insanları alıp, yanlış olanları indirmemektir. Araştırmalarımıza göre, büyük şirketler kuran yöneticiler, önce nereye süreceklerine karar verip, sonra da ona göre insanları oturtmadılar koltuklara. Önce doğru insanları içeri alıp, yanlış seçimleri indirdiler ve ardından istikameti belirlediler. Ve dediler ki, “Bakın, bu otobüsle nereye gideceğimizi gerçekten bilmiyorum. Bildiğim tek şey var. Eğer doğru kişileri bindirip doğru koltuklara oturtursak ve yanlış olanları yola çıkmadan indirirsek, ne kadar muhteşem bir yere doğru süreceğimizden eminim”.

3 ÖNEMLİ SORU VAR Bu liderler son derece basit üç gerçeğin farkına varmış durumdalar. Birincisi, “kim” sorusunu sormadan önce “ne” diye sorarsanız, değişen dünyaya çok daha kolay adapte olabilirsiniz. Eğer insanlar otobüse öncelikle gidilecek yer için biniyorsa, 10 mil gidildikten sonra istikametin değiştirilmesi gerekirse ne olur? İşte burada başınız dertte demektir. Ama eğer insanlar otobüsteki diğer yolcuları da dikkate alarak yola çıkıyorsa, o zaman seyir halindeyken istikamet değiştirmek çok daha kolay olacaktır: “Hey, ben bütün yolcuları bildiğim için bu araçtayım. Daha başarılı olmak için yön değiştirmemiz gerekiyorsa ben varım”.

BÜYÜK ŞİRKET OLMANIN YOLU İkincisi, eğer otobüse aldığınız kişiler doğru seçimlerse, onları motive etmek ve yönetmek zor olmaz. Bu durumda sıkı bir yönetime ihtiyaç duymazsınız. Doğru kişiler, en iyi sonuçları elde etmek ve ortaya çıkacak o muhteşem eserin bir parçası olabilmek için içlerinden gelen enerjiyle kendi kendilerini motive edebileceklerdir.

Üçüncü olarak, eğer yanlış kişilerle beraberseniz gidilmesi gereken doğru yönü keşfetmiş olmanız bile işe yaramaz. Büyük şirket yolunda hala hiç şansınız yok demektir. Büyük adamlar olmadan büyük bir vizyon oluşturabilmek mümkün değildir.

HONDA: Her yıl çalışanların % 2’si ile yollarını ayırıyor. Yüzde 2-2.5 oranında ise yenilemeye gidiyor.

MARKS&SPENCER: Performansı düşük olduğu için işten ayrılan kişilerin oranı yıllara göre farklılık gösterse de ortalamaları %0-4 aralığında değişmektedir.

FİNANSBANK Toplam çalışanın yaklaşık %2.5 oranında yeni eleman ve yönetici alımı gerçekleştiriliyor.

TURKCELL. Yılda ortalama %2 düzeyinde bir değişim gerçekleşiyor. Bunların önemli bölümü “yeni” kan katılımından kaynaklanıyor. Ayrılan oranı ise çok düşük düzeyde.

ROCHE; Şirket, hemen indirmek stratejisi yerine, “son duraktan” birkaç durak önce uyarma stratejisini benimsiyor. Buna rağmen “otobüsten indirme” oranı yüzde 5’i buluyor.

KOTON: Tekstil ürünleri üreten ve perakende olarak pazarlayan Koton’da her yıl çalışanların yüzde 5’i değiştiriliyor.

PRAKTİKER: 25. madde kapsamına giren bir koşu oluşmadığı sürece, performans gerekçesiyle işten çıkarılan eleman oranı %1'in çok altında seyrediyor.

EVYAP: Performans düşüklüğüne bağlı olarak toplam çalışanların %3 oranı civarında eleman yenileme rakamına ulaşılıyor.

NOKIA: Son 7-8 yıl içerisinde, performans ve verimlilik düşüşü sonucu işten eleman çıkartımı neredeyse yoktu. Son 8 yıl için oran %5 civarında gerçekleşti.


İLGİNİZİ ÇEKEBİLİR

Yorum Yaz